ARCHIVÉ - Courtes études de cas des pratiques exemplaires

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Service des délégués commerciaux du Canada du MAECI

Le Service des délégués commerciaux du Canada (SDCC) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) travaille de concert avec ses partenaires et clients pour favoriser les intérêts économiques du Canada à l'étranger en aidant les entreprises d'ici à atteindre leurs objectifs d'expansion à l'étranger. Les partenaires du SDCC comprennent des associations de gens d'affaires, d'autres ministères, ainsi que des gouvernements provinciaux et municipaux; ses clients sont des entreprises canadiennes prêtes à exporter qui ont étudié et choisi leurs marchés-cibles.

Le SDCC, dont l'administration centrale se trouve à Ottawa, compte 135 bureaux à l'étranger dans des missions du MAECI. Il collabore avec les entreprises, les gouvernements, les associations industrielles et d'autres organismes pour aider ses clients à réussir sur les marchés internationaux. En 1998, le SDCC a tenu une vaste série de groupes de discussion avec ses clients à l'échelle du pays pour se faire une meilleure idée de leurs besoins et attentes. À l'issue de cette démarche, il a entrepris un important renouvellement organisationnel, initiative intitulée Une nouvelle façon de vous aider à faire des affaires à l'étranger. Dans le cadre de cette initiative, le SDCC offre à ses clients les six services de base suivants :

• des conseils et des renseignements sur le potentiel du marché étranger ainsi que sur les débouchés d'affaires et les principaux obstacles;
• l'identification de contacts à l'étranger ayant les connaissances dont le client a besoin pour raffiner et mettre en œuvre sa stratégie de commercialisation internationale;
• de l'information sur les organismes étrangers ou les entreprises sur le marché-cible du client;
• des conseils sur la façon d'organiser une visite du marché-cible du client et sur le moment approprié pour l'effectuer, dont des renseignements sur l'étiquette, les coutumes et les pratiques commerciales locales;
• des rencontres personnelles avec le client pour en connaître plus sur les objectifs de son organisation, passer en revue les dernières tendances du marché et des politiques, le conseiller et discuter de ses besoins futurs;
• du dépannage, soit aider le client à résoudre des problèmes d'ordre stratégique ou d'accès au marché et à représenter la position du Canada dans certains dossiers.

Le SDCC utilise divers modes pour fournir ses services : courrier électronique, en personne, Internet, téléphone, foires commerciales et, dans une mesure beaucoup moins grande, la poste. Son engagement en matière de service s'applique de façon égale à tous les modes de prestation.

Normes de service utilisées

Le SDCC utilise le cadre d'efficacité de l'Institut national de la qualité comme outil pour faciliter la mise en œuvre de la Nouvelle façon et améliorer le service. Il est membre de la catégorie « Or » de l'INQ et la Division des opérations à l'étranger, une unité de l'administration centrale, a réussi le niveau de certification un du Programme d'excellence progressive (PEP) de l'INQ. Cette division a pour mission d'aider le SDCC, au Canada et à l'étranger, à offrir le meilleur service possible à ses clients en favorisant l'amélioration continue, en élaborant des politiques en matière de service et en facilitant la mise en application de ces politiques, ainsi qu'en faisant la promotion du SDCC.

Le SDCC a commencé à mener des sondages annuels sur la satisfaction des clients afin de déterminer si les clients étaient satisfaits des changements apportés dans le cadre de la Nouvelle façon. Il a effectué de tels sondages en 1999 et 2000 auprès de presque 2 000 clients choisis au hasard d'après les listes de clients fournies par chacun des bureaux du SDCC à l'étranger ayant soumis une liste suffisante. Une société d'experts-conseils indépendante engagée à contrat par le SDCC (et non pas le service d'évaluation du MAECI dans le cadre de l'une de ses évaluations) a effectué des entrevues téléphoniques avec des clients, partenaires et entreprises afin d'évaluer leur niveau de satisfaction à l'égard des six services de base ainsi que d'obtenir leurs suggestions quant aux améliorations qui pourraient être apportées dans chacun des bureaux commerciaux.

Des sondages ont également été menés auprès des employés pour connaître leurs préoccupations par rapport aux services offerts à la clientèle et à la Nouvelle façon.

À l'issue des consultations qui ont précédé l'établissement de la Nouvelle façon, le SDCC a élaboré ses normes de service dans le cadre d'un engagement en matière de service, qui sont publiées dans ses brochures et sur son site Internet, http://www.infoexport.gc.ca/, de manière à ce que tant ses clients que ses employés comprennent clairement le genre de service auquel s'attendent les clients. Selon ses normes de service, le SDCC s'engage à :

• communiquer avec le client dans les cinq jours ouvrables suivant la réception de sa demande;
• respecter la confidentialité de toutes les demandes;
• offrir les services énumérés précédemment dans tous ses bureaux commerciaux à l'étranger.

Bien que le SDCC ait établi une norme en matière de rapidité du service, il n'a pas encore mis en place de mécanisme dans ses missions à l'étranger pour pouvoir mesurer le rendement à cet égard. Pour le moment, il compte sur les sondages menés auprès de ses clients pour voir si le délai de cinq jours semble respecté.

En vue de la mise en œuvre de la Nouvelle façon axée sur le client, le SDCC amorce un changement de sa culture organisationnelle, qui comprend a) un énoncé plus clair des services offerts aux clients; b) des normes de service plus précises; c) des sondages auprès des clients et des employés pour obtenir leurs avis sur les améliorations à apporter au service; d) des mesures du rendement détaillées. Ce changement de culture a nécessité un leadership ferme de la part du SMA et du sous-ministre du Commerce international, de même que le travail d'une équipe de soutien chevronnée et crédible à l'administration centrale dont l'objet est de faciliter la transition en cours. Cette équipe, l'Unité d'appui aux postes, qui fait partie de la Division des opérations à l'étranger, considère les agents locaux du SDCC à l'étranger comme ses clients et s'efforce d'aider clients et personnel du SDCC à faire la transition en diffusant aux employés à travers le monde des politiques, des lignes directrices et des pratiques exemplaires en matière de service sur un site Intranet.

Pour faciliter la mise en œuvre de la Nouvelle façon, le SDCC a engagé des experts‑conseils pour élaborer un plan décrivant comment il doit procéder pour maintenir et poursuivre les améliorations prévues. Ce plan, intitulé Nouvelle façon@travail, agit comme complément à l'IAS, mettant l'accent sur les gens, les services électroniques et les outils d'information, y compris la mise au point d'un système électronique de gestion des relations avec la clientèle. On recommande dans ce plan de déterminer quels sont les compétences et les outils nécessaires puis de les acquérir afin que les gestionnaires et le personnel du SDCC puissent recevoir la formation voulue et être mieux en mesure de mettre en œuvre la Nouvelle façon, et ce, de manière durable.

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le SDCC a démontré les pratiques exemplaires suivantes :

• Il s'est engagé à mener un sondage annuel auprès de ses clients et à en communiquer les résultats aux répondants. Des résumés des résultats des sondages effectués en 1999 et en 2000 ont été envoyés à chacun des clients interrogés et publiés sur le site Internet. On a demandé aux répondants s'ils souhaitaient discuter d'un sujet quelconque avec le gestionnaire approprié au SDCC, auquel cas le gestionnaire rappelait le client pour discuter de la question.
  
  Le sondage auprès des clients prévu pour 2001 comprendra des questions se rapportant plus précisément à l'IAS et pourrait être fondé sur l'Outil de mesures communes (OMC).
  
  
• Il a répondu aux besoins et attentes des clients en adaptant les améliorations du service à leurs priorités en la matière. Les clients ont réagi de façon très positive au sondage et aux mesures prises par le SDCC.
  
  
• Il a mis en place en 1999 une ligne d'appel sans frais pour la rétroaction des clients (numéro 1 888), mentionnée dans ses brochures et sur son site Web, qui permet aux clients de lui faire part de leurs plaintes, compliments ou suggestions. Le SDCC tient compte de l'opinion de ses clients.
  
  
• Il encourage le personnel des missions à transmettre les lettres et les communications reçues des clients à la Division des opérations à l'étranger afin que cette dernière puisse avoir une meilleure idée de la nature des plaintes des clients et être mieux en mesure de cerner les possibilités d'amélioration.
  
  
• La haute direction du SDCC et le sous-ministre ont fourni aux gestionnaires des missions du SDCC et aux chefs de mission une rétroaction particulière sur les sondages auprès des clients. Les 97 missions qui comptaient suffisamment de clients ayant participé au sondage ont reçu un rapport de rétroaction personnalisé sur le sondage auprès de la clientèle de 2000 à deux occasions distinctes entre janvier et mars 2001. En janvier 2001, le délégué commercial en chef a envoyé par courrier électronique un message personnel à chacun des gestionnaires du programme commercial en y joignant le rapport concernant la mission; une copie de ce message a été envoyée au directeur général de la Direction géographique et au directeur de la Division des opérations à l'étranger. Les missions qui n'ont pas participé au sondage de 2000 ont reçu un message leur indiquant que l'on s'attendait à ce qu'elles prennent part au prochain sondage.
  
  Le sous-ministre du Commerce international a ensuite envoyé une lettre personnalisée signée de sa main à chacun des chefs de mission au sujet du rendement de la mission relativement au sondage mené auprès des clients. Cette lettre était accompagnée de la section pertinente du programme de mesure du rendement des EX (indiquant ainsi clairement aux intéressés que l'évaluation de leur rendement serait en partie fondée sur la participation de la mission aux sondages menés périodiquement auprès des clients et des employés et les résultats de ces sondages), ainsi que d'une copie du rapport s'appliquant à la mission et du rapport global.
  
  
• Il a mené des sondages annuels auprès de ses employés (1998 et 2000) à l'échelle mondiale pour connaître leurs préoccupations relativement aux services offerts aux clients, p. ex., concernant la charge de travail, les communications, la formation et les outils, leur degré de satisfaction, leurs suggestions en matière d'amélioration des services et leurs opinions sur les besoins et les attentes des clients.
  
  
• Il s'efforce d'accroître parallèlement la satisfaction des clients et celle des employés. La direction du SDCC est consciente du fait que la satisfaction des clients passe par celle des employés tout en reconnaissant qu'elle ne repose pas uniquement sur cet élément.
  
  
• La haute direction du SDCC s'est engagée à prendre des mesures en réponse aux résultats des sondages menés auprès des employés. La haute direction du SDCC a élaboré un plan d'action comportant 37 engagements en réponse au sondage de 1998 auprès des employés. En 2000, elle a fait le bilan avec les employés, signalant que le MAECI avait pris des mesures positives par rapport aux deux tiers des engagements établis. Parmi les améliorations apportées, mentionnons une formation mieux ciblée, un accroissement du personnel et la rémunération des heures supplémentaires.
  
  
• Le sous-ministre du Commerce international a apporté un appui ferme aux efforts du SDCC. Le sous-ministre a écrit au greffier du Conseil privé en février 2001 pour lui faire part de l'avancement et du succès de l'initiative novatrice du SDCC en matière de prestation de services axée sur le citoyen, c'est‑à‑dire la nouvelle façon d'améliorer l'aide aux exportateurs canadiens. Dans sa lettre, le sous-ministre a mentionné le travail effectué par le SDCC à l'égard des normes de service précises, des sondages auprès des clients et de la mesure du rendement. Il a mentionné qu'un leadership ferme, une équipe de soutien chevronnée et crédible, de même que de vastes consultations et activités de communication étaient des éléments essentiels à la transformation de la culture organisationnelle pour assurer la transition vers la Nouvelle façon et obtenir l'adhésion de toutes les personnes concernées. Cette lettre a suscité une réponse positive de la part du greffier.
  
  Comme il en est fait mention précédemment, le sous-ministre a fait parvenir une lettre personnalisée à chacun des chefs de mission au sujet des résultats obtenus au sondage de 2000 auprès des clients au sujet du rendement de la mission.
  
  
• Il a mis sur pied une Unité d'appui aux postes dotée des ressources voulues pour aider le personnel et les clients à faire la transition et passer à la nouvelle approche du service au moyen de politiques, de lignes directrices et de pratiques exemplaires qui sont mises à la disposition du personnel partout au monde sur un site Intranet.
  
  
• Afin d'offrir un meilleur service aux clients et de surveiller le rendement par rapport aux normes de service, le SDCC entend améliorer sa prestation électronique de services en mettant au point un système électronique de gestion des relations avec la clientèle qui sera mis en place dans toutes ses missions commerciales à travers le monde en 2003‑2004. Ce système, tel qu'il est décrit dans le plan intitulé Nouvelle façon@travail, facilitera la gestion des contacts avec les clients et permettra le suivi et la coordination des activités et des interactions avec les clients, de même que le suivi du temps qui leur est consacré, pendant tout le cycle de gestion des relations avec les clients et le processus de prestation des services. Il facilitera le contrôle du rendement par rapport aux normes de service, surtout l'aspect rapidité. Il permettra en outre de mener en direct des sondages auprès des clients.
  
  
• Il tire parti de l'expérience des « meilleurs ». Le SDCC s'est rendu dans un certain nombre d'entreprises, plus particulièrement chez American Express, pour tirer profit de l'expérience d'autres organisations considérées comme faisant partie des « meilleures ».
  
  
• Il met à l'essai à l'heure actuelle le cadre d'efficacité de l'INQ, de renommée internationale, comme moyen de faciliter la transition. Le SDCC a adopté le cadre de l'INQ en remplacement de son initiative interne de gestion du rendement.

Enseignements tirés

Un plan doit être élaboré.

1. L'élaboration d'un plan stratégique ou plan directeur sur cinq ans pour guider la mise en œuvre des améliorations du service, comme le plan Nouvelle façon@travail, permet aux clients et au personnel de tous les niveaux de faire le lien entre les divers éléments et d'adhérer à une vision commune et une approche exhaustive et coordonnée. Cette façon de procéder crée des attentes, mais permet aussi de solidifier l'engagement.

   Il faut acquérir de la crédibilité auprès des clients.

2. En encourageant ses clients à lui faire part de leurs commentaires, plus particulièrement de leurs attentes et de leurs priorités, au moyen de sondages et de la ligne d'appel sans frais, et en les informant ensuite de l'incidence de leurs opinions sur les décisions et les mesures qu'il prend, le SDCC accroît sa crédibilité auprès de ses clients.

   Il faut obtenir l'engagement et assurer la crédibilité des employés.

3. En adressant une rétroaction personnalisée à des groupes précis de membres du personnel, plus particulièrement de la part du sous-ministre et d'autres cadres supérieurs engagés à l'égard de l'initiative, on rehausse la responsabilité et l'engagement du personnel envers l'amélioration du service.
   
   
4. En reconnaissant le lien entre la satisfaction des employés et la satisfaction des clients et en prenant des mesures pour augmenter la satisfaction des employés, on accroît la crédibilité de l'initiative et l'engagement du personnel envers l'amélioration du service. Le SDCC est bien conscient du fait que les services sont assurés par des gens. Puisque ses services demandent une combinaison de connaissances, d'engagement et de techniques de solution de problèmes, il lui faut pour offrir des services de haute qualité un personnel bien formé et très motivé. Le SDCC a pris des mesures en conséquence en mettant en place diverses activités destinées à rehausser le moral des employés et à favoriser une utilisation optimale du capital humain disponible.
   
   
5. Une manifestation concrète de l'engagement de la haute direction du SDCC, et plus particulièrement du sous-ministre, à l'égard de la collecte et de l'utilisation des commentaires des clients et des employés accroît la crédibilité de l'initiative d'amélioration du service dans son ensemble. Qui plus est, le fait d'avoir une unité à l'administration centrale, gérée par un directeur, chargée de planifier, de promouvoir et de coordonner l'amélioration du service pour les organisations et le personnel de première ligne ainsi que d'appuyer le personnel des missions commerciales a facilité l'adhésion et la mise en œuvre.

   Une utilisation judicieuse de la technologie peut faciliter la tâche.

6. On peut mettre à profit la technologie pour contrôler le rendement par rapport aux normes de service et fournir une meilleure information sur le rendement et les améliorations du service. C'est ce que l'on fera avec la mise en place du système électronique de gestion des relations avec la clientèle en 2003‑2004.

   Il faut tirer parti de l'expérience des autres.

7. Il est bon de tirer parti de l'expérience des « meilleurs » dans le secteur privé et ailleurs (dans ce cas‑ci, celle d'American Express); cela a aidé le SDCC à décider ce qu'il désirait accomplir et comment procéder pour y arriver.
8. L'utilisation d'un cadre de gestion reconnu et crédible (dans ce cas‑ci le cadre de l'INQ) et le travail accompli pour obtenir la certification et la reconnaissance d'un organisme indépendant ajoute à la crédibilité de l'initiative générale d'amélioration du service auprès des clients et du personnel. Un cadre de gestion de ce genre offre en outre un guide reconnu et précis pour réaliser les améliorations souhaitées; il est relativement facile à adapter et permet à l'organisation de consacrer ses ressources à l'amélioration du service plutôt qu'à l'élaboration d'un guide.

   Il faut se concentrer sur les facteurs de la satisfaction des clients.

9. Conscient du fait que la satisfaction des clients ne repose pas uniquement sur la rapidité du service, le SDCC aborde également dans ses sondages les questions des connaissances, de la compétence et de la capacité des agents commerciaux à en faire « un peu plus ». Le fait que ces facteurs ne soient pas faciles à mesurer n'a pas amoindri l'engagement du SDCC à leur égard.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le SDCC, veuillez communiquer avec :

Peter MacArthur
Directeur, Division des opérations à l'étranger
Programmes et services à l'étranger du Service des délégués commerciaux
Commerce international et délégué commercial en chef
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
613-996-2964

Claire Newell
Déléguée commerciale
Division des opérations à l'étranger
Programmes et services à l'étranger du Service des délégués commerciaux
Commerce international et délégué commercial en chef
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
613-944-0493