Courtes études de cas
des pratiques exemplaires

Préparé pour la
Division de l’innovation et des services de qualité
Secteur Service et Innovation
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Préparé par 
Conseils et Vérification Canada
No de projet : 550-0743

Novembre 2001

Table des matières
Page

GOUVERNEMENT DU Canada

aPPELS DE L’ADRC
aIDE AUX CLIENTS ET ÉTABLISSEMENT DES COTISATIONS DE L’ADRC
CITOYENNETé ET IMMIGRATION Canada
SERVICE DES DéLéGUéS COMMERCIAUX DU Canada DU MAECI
SERVICES D’ASSURANCE-EMPLOI DE DRHC
bUREAU DE LA CONCURRENCE (FUSIONNEMENTS) D’iNDUSTRIE Canada
BIBLIOTHÈQUE NATIONALE DU Canada
SECTEUR DES SCIENCES DE LA TERRE DE rncAN
GENDARMERIE ROYALE DU Canada — SERVICE DES LABORATOIRES JUDICIAIRES
SERVICES CONSEILS DE STATISTIQUE Canada
DIRECTION GéNéRALE DES SERVICES DE GESTION DE LA TECHNOLOGIE
	ET DE L’INFORMATION (DGSGTI) DE TRANSPORTS Canada
PROGRAMME DES ANCIENS COMBATTANTS

SECTEUR PRIVé ET AUTRES GOUVERNEMENTS

AMEX Canada INC.
AT&T Canada
LA COMPAGNIE D’ASSURANCE DU CANADA SUR LA VIE
MINISTÈRE DES TRANSPORTS DE L’ONTARIO — BUREAU DE 
	l’amélioration des services
royal & sunalliance
financière sunlife du Canada
td canada trust
Compagnie walt disney (canada) ltÉE — division des produits
	de consommation

Gouvernement du Canada

Appels de l’ADRC

Le secteur d’activité des appels de l’Agence des douanes et du revenu Canada (ADRC) est un organe d’examen administratif mis à la disposition de tous les clients de l’Agence et qui leur procure un processus de recours et de règlement des différends équitable et rapide. Ce processus vise les différends en matière de douanes et d’échanges commerciaux, d’établissement de la cotisation des déclarations d’impôt sur le revenu, de taxe d’accise, de taxe sur les produits et services (TPS) et de taxe de vente harmonisée (TVH), de même que les décisions et les cotisations concernant le Régime de pensions du Canada (RPC) et l’assurance‑emploi (AE). L’ADRC s’engage à fournir aux Canadiens un examen impartial et rapide de ses décisions, ce qui contribue à l’équité de l’administration fiscale et douanière au Canada.

L’ADRC a émis un engagement envers l’équité, dans lequel elle déclare que cet engagement s’appuie sur un service qui est efficace, uniforme et impartial et sur la reconnaissance du fait que chaque client a des préoccupations et des besoins précis. L’ADRC s’engage, entre autres choses, à fournir des renseignements exacts et compréhensibles à ses clients, à les informer du temps qu’il lui faudra pour fournir le service demandé et à continuer à améliorer son temps de réponse. Cet engagement envers l’équité est publié sur le site Internet de l’ADRC.

En 1997, l’ADRC a diffusé sa Stratégie en sept points pour l’équité, qui se compose des éléments suivants :
•	Nous élaborerons un guide complet sur les droits de nos clients. 
•	Nous publierons des normes pour les services que nous offrons.
•	Nous améliorerons les communications avec nos clients.
•	Nous doterons nos employés de meilleurs outils leur permettant de répondre aux besoins des clients.
•	Nous signalerons aux clients les crédits et les prestations auxquels ils ont droit, ainsi que les montants payés en trop.
•	Nous permettrons aux clients de corriger toute omission commise dans le passé sans leur imposer de pénalités.
•	Nous ferons un meilleur travail dans l’application des dispositions en matière d’équité dans les lois que nous administrons. 

Pour donner suite au point 1, l’ADRC a récemment publié une nouvelle déclaration sur les droits des clients intitulée Vos droits, qui expose ce à quoi les clients peuvent s’attendre dans leurs rapports avec l’Agence. Dans cette nouvelle déclaration, l’ADRC s’engage envers les droits des clients et un traitement équitable. La déclaration est affichée dans tous les points de service à travers le Canada, imprimée sur la couverture arrière du formulaire d’impôt T1 et publiée sur le site Internet de l’ADRC. Les droits des clients sont les suivants :
•	traitement équitable,
•	courtoisie et considération,
•	protection et confidentialité,
•	service bilingue,
•	information, 
•	avantages, 
•	examen officiel.

La Direction générale des appels de l’ADRC évolue dans un environnement non accusatoire, sans dépendre des autres directions générales. Ses employés ont reçu le mandat de régler les différends entre les clients et l’ADRC en menant un examen impartial des décisions antérieures de l’Agence. Environ 70 000 oppositions, appels ou différends sont traités chaque année, le gros de ceux‑ci (50 000) visant l’impôt sur le revenu.

La Direction générale des appels reçoit les appels et les différends principalement par l’entremise d’un seul mode de prestation, à savoir le courrier et, à l’occasion, le télécopieur. Pour sa part, la Direction générale des appels informe les clients des décisions qu’elle a prises principalement par courrier et à l’occasion par télécopieur.

Normes de service utilisées

L’ADRC s’active à encourager les directions générales responsables des opérations et les régions à appliquer les normes de service. En 1999, elle a mis sur pied le Comité directeur des normes de service de l’Agence (CDNSA) et l’a chargé de coordonner l’élaboration de normes et d’aider toutes les directions générales responsables des opérations et les régions à concevoir et à mettre en œuvre les normes relatives aux services qu’elles fournissent. Dans le contexte des initiatives stratégiques suivantes de l’ADRC, la Direction générale des appels élabore des normes pour les services qu’elle fournit conformément :
•	au point 2 de la Stratégie en sept points pour l’équité;
•	au cadre de mesure du rendement de l’ADRC, fondé sur une approche de fiches équilibrées, en recourant à des normes de service des composantes « qualité du service » et « satisfaction des intervenants » pour établir les attentes qui serviront à mesurer le rendement;
•	à l’initiative de modernisation de la fonction de contrôleur de l’ADRC, qui comprend des données axées sur les résultats provenant de la surveillance des normes de service.

Dans la foulée de l’Initiative de renouvellement des appels (IRA) lancée en 1997, la Direction générale des appels s’est engagée à mener des sondages nationaux périodiques d’un échantillon représentatif de ses clients pour obtenir leurs impressions concernant l’impartialité, l’accessibilité, l’ouverture, la rapidité d’exécution et la qualité générale du processus de recours. La Division de l’évaluation des programmes de la Direction générale des affaires ministérielles de l’ADRC a été priée de mener un tel sondage national en 1998 sur la satisfaction des clients à l’égard du service fourni par quatre de ses cinq programmes d’appels, à savoir : TPS/TVH, RPC/AE, Arbitrage des douanes et Impôt sur le revenu. L’Administration des politiques commerciales n’a pas été visée par le sondage puisqu’elle ne faisait pas partie de la Direction générale à l’amorce du sondage.

Aux fins du sondage, des questionnaires par courrier‑réponse (ou autoadministrés) ont été utilisés, un questionnaire distinct ayant été élaboré pour chacun des quatre programmes des appels afin de tenir compte des différences entre eux. Deux questions principales demandaient aux répondants de coter leurs perceptions sur différents critères de service liés aux communications concernant le processus de recours, l’accessibilité, la rapidité de réponse, l’équité et la transparence du processus de recours, le service obtenu des employés ainsi que les connaissances et les qualités interpersonnelles des employés des Appels. Les résultats du sondage, publiés en mars 1999 :
•	ont fourni une mesure de la satisfaction de la clientèle;
•	ont servi de référence aux fins des améliorations futures;
•	ont cerné d’éventuels secteurs à améliorer ou devant faire l’objet d’études plus poussées; 
•	ont fourni de l’information pour aider à l’examen et à l’élaboration de normes de service, surtout celles ayant trait à la rapidité de réponse du processus des Appels.

Plus précisément, le sondage a fait ressortir que les clients de l’ADRC affichaient un niveau important d’insatisfaction concernant le temps qui s’écoule avant que soit établi un premier contact ainsi que concernant le manque de renseignements disponibles sur le différend ou les délais de traitement. Pour donner suite aux commentaires formulés par les clients dans le sondage et conformément au point 2 de la Stratégie en sept points pour l’équité, la Direction générale des appels a décrété qu’« un premier contact utile devait se faire dans les 30 jours », ce qui constitue sa première norme de service et la seule qu’elle a actuellement mise en œuvre. Le premier contact avec les appelants (ou les clients) se fait par l’envoi d’une première lettre utile dans les 30 jours civils de la date de réception d’une opposition, d’un règlement ou d’un appel. La norme de service vise à augmenter la satisfaction de la clientèle à l’égard du processus de recours en améliorant la prestation du service.

La norme de service et la première lettre accélèrent le dialogue avec le client concernant son opposition, son appel ou son différend, fournissent au client des renseignements utiles et pertinents, incitent les deux parties à s’entendre sur les faits et établissent des attentes réalistes sur les services que le secteur d’activité des Appels est en mesure de fournir. Bref, la norme de service prévoyant un premier contact utile dans les 30 jours et la première lettre font en sorte que les clients des Appels sachent à quel genre de service ils peuvent s’attendre, quand ils peuvent s’attendre à le recevoir et de qui ils le recevront.

La norme a fait l’objet d’un projet pilote dans 15 bureaux de services fiscaux, dont les secteurs d’activité des Douanes et du Commerce, à l’échelle du Canada. En décembre 2000, la Direction générale des appels a fait savoir qu’elle mettrait officiellement en œuvre cette norme de service dans toutes les régions du Canada en avril 2001. Cela a exigé le changement de certains processus de travail pour faciliter le respect de cette norme relative à la rapidité d’exécution. La norme de service doit être saisie et examinée par le Système d’information et de rapport des Appels (SIRA). La Direction générale des appels se penche sur l’incidence du classement des affaires selon la complexité et sur la modification de la norme de service en fonction des différentes catégories.

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le secteur d’activité des Appels de l’ADRC a démontré les pratiques exemplaires suivantes :

•	Il a recouru à un engagement envers le service pour annoncer publiquement que la Direction générale des appels de l’ADRC s’engageait à appliquer une norme relative au premier contact utile dans les 30 jours et à faire connaître cette norme aux clients.
•	Il a recouru à une lettre de premier contact personnalisée pour aider à gérer les attentes des clients et à améliorer le service. Avant le projet pilote, la première lettre de contact était une lettre générée par l’ordinateur central portant la signature du directeur du bureau des services fiscaux ou du centre fiscal local qui fournissait moins de renseignements au client. Dans le cadre du projet pilote, on s’est servi d’une nouvelle lettre en MS-Word fournissant plus de renseignements au client et pouvant être adaptée aux circonstances particulières de chaque affaire.

La nouvelle lettre initiale vise à amorcer un dialogue anticipé avec les clients, à leur fournir plus de renseignements sur le processus d’opposition et à établir des attentes réalistes concernant les services que les Appels de l’ADRC peuvent fournir.

La lettre qui est actuellement envoyée aux clients contient certains des renseignements qui suivent :
•	accusé de réception de l’opposition, du différend ou de l’appel,
•	confirmation des points en litige,
•	nom, numéro de téléphone et numéro de télécopieur de l’agent des Appels,
•	offre de renseignements supplémentaires (transparence),
•	date approximative de la prochaine communication,
•	indication des renseignements requis ou en attente et
•	explication de l’intérêt éventuel sur les montants impayés (le cas échéant).

Les bureaux ayant participé au projet pilote ont indiqué que le fait d’informer les clients du moment où ils devraient s’attendre de recevoir une réponse avait réduit le nombre d’appels téléphoniques que les clients faisaient au bureau. Ils attendaient que la date d’échéance indiquée dans la lettre soit passée avant d’appeler alors qu’auparavant ils ne cessaient de téléphoner au bureau.

•	Il a consulté de manière exhaustive les clients et les employés dans le cadre du projet pilote sur la norme de service relative à la rapidité d’exécution et la première lettre de même que partagé des « pratiques exemplaires ». La Direction générale des appels a investi temps et ressources afin de bien mettre à l’essai la norme de service et la première lettre dans le cadre des projets pilotes qui ont eu lieu dans 15 bureaux des services fiscaux partout au Canada. Les employés et les clients ont donc eu passablement d’occasions de fournir des commentaires et de dialoguer sur la présentation et de comprendre le contenu de la norme de service et de la première lettre, de même que de fournir des suggestions pour les améliorer. On s’est rendu dans les bureaux ayant mené les projets pilotes et les autres bureaux des Appels et on a consulté les employés locaux de l’ADRC dans le dessein de s’assurer du caractère réaliste du projet et de la possibilité de mise en œuvre de la norme dans leurs activités.

Bien que les bureaux menant les projets pilotes aient été priés de suivre une démarche donnée, ils ont également été encouragés à adapter la démarche proposée à leurs activités locales et à leur clientèle. Cette latitude a assuré souplesse et innovation dans la manière dont les bureaux menant les projets pilotes appliquaient la norme. Les bureaux ont partagé les « pratiques exemplaires » et amélioré l’approche générale d’application de la norme.

•	Il a élaboré une trousse de mise en œuvre de la norme de la Direction générale des appels et nommé un commissaire adjoint de la Direction générale des appels pour faciliter la mise en œuvre personnalisée de la norme de service et de la première lettre. La trousse de mise en œuvre s’est révélée un outil pratique pour informer les employés des régions concernant les lignes directrices de mise en œuvre et la manière de répondre aux questions souvent posées. De plus, elle a été conçue pour assurer un maximum d’uniformité entre les bureaux et pour tenir compte du fait qu’une certaine souplesse s’imposait afin de personnaliser la lettre de manière à ce qu’elle traite des questions précises susceptibles de se poser dans un bureau donné. Elle renfermait également des exemples de lettre pour chacun des cinq secteurs d’activité des Appels.

•	Il n’a pas hésité à demander conseil à l’extérieur de la Direction générale des appels. La Direction générale des appels a consulté les employés d’autres directions générales de l’ADRC et des intervenants de l’extérieur (par exemple le Comité consultatif des appels) afin de discuter de sa démarche et de mettre à profit l’expérience et l’expertise des autres.

•	Il a établi des mécanismes de redressement à l’intention des clients en cas de non‑respect de la norme de service. Un système de règlement des plaintes a été instauré à titre de mécanisme de recours visant la norme de service relative au premier contact utile dans les 30 jours pour traiter de l’éventuelle insatisfaction des clients. L’utilisation des renseignements obtenus par suite du suivi des plaintes des clients est une composante essentielle de la stratégie de surveillance des normes de service et un précieux indicateur de la satisfaction des clients à l’égard du service.

•	Une unité d’examen quasi judiciaire ou administratif s’est engagée à tenir des sondages périodiques sur la satisfaction des clients. La Direction générale des appels de l’ADRC s’engage à mener des sondages auprès de ses clients, y compris ceux qui n’ont pas reçu de décisions en leur faveur, même si la preuve montre que l’« issue » de la décision peut constituer un facteur de la satisfaction des clients encore plus que le « service » qui a entouré la prise de la décision. Dans un tel contexte, les premiers sondages relatifs aux divers programmes des appels ont été menés en 1998 auprès de clients des quatre programmes des appels et se sont soldés par une série de changements de la prestation des services et la mise en œuvre de la première norme de service à l’égard du secteur d’activité des Appels. Une deuxième série de sondages, prévue en 2002‑2003, devrait permettre de déterminer si le degré de satisfaction a augmenté.

Enseignements tirés

les APPELANTS sont disposés à FOURNIR DES COMMENTAIRES.
1.	Dans un environnement d’appels, les clients (c’est‑à‑dire les appelants) peuvent ne pas recevoir de décisions ou d’issues en leur faveur et peuvent être prédisposés à se montrer insatisfaits du gouvernement. Quoi qu’il en soit, la tenue de sondages auprès de ces appelants continue de fournir des renseignements utiles sur la nature de la communication, l’accessibilité, la rapidité d’exécution, l’équité et la transparence, le service fourni par les employés ainsi que les connaissances et les qualités interpersonnelles des employés des Appels.

les appelants ont des attentes.
2.	Les appelants veulent une décision favorable et s’y attendent. Mais ils s’attendent aussi à une décision bien mûrie et rapide et veulent être informés du moment où sera prise la décision dans leur affaire, quelle qu’en soit l’issue. Les appelants ont le droit de savoir quand ils peuvent s’attendre de recevoir une décision.

il faut Consulter les employés.
3.	Lors de la détermination des normes de service et de la manière de traiter des difficultés de mise en œuvre, la consultation des employés chargés des appels et autres employés de l’administration centrale et surtout des régions, de même que des clients, contribue à améliorer le service.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le secteur d’activité des appels de l’ADRC, veuillez communiquer avec :

Nathalie Dumais
Gestionnaire
Section de la consultation des clients et des services 
Direction générale des appels
Agence des douanes et du revenu Canada
Téléphone : 613-952-7400
Télécopieur : 613-952-0197
Courrier électronique : nathalie.dumais@ccra-adrc.gc.ca

Aide aux clients et établissement des cotisations de l’ADRC

Le secteur d’activité Aide aux clients et établissement des cotisations de l’Agence des douanes et du revenu Canada (ADRC) regroupe de nombreux programmes dont l’objet est de faire en sorte que les clients connaissent et comprennent à fond leurs droits et leurs obligations en vertu de la loi. Ce secteur d’activité a pour objectif de promouvoir l’autocotisation et l’observation, et de traiter les déclarations des clients. Il comprend les activités liées aux conseils donnés aux clients sur leurs droits et leurs obligations; à la communication des formulaires et des renseignements dont les clients ont besoin pour produire des déclarations exactes et à temps; à la réponse aux demandes de renseignements des clients avec rapidité et exactitude; à l’établissement des cotisations et au traitement des déclarations en temps opportun; à la notification des résultats des cotisations aux clients; au traitement rapide et exact des paiements; à la création et à la tenue d’un registre des clients; et à l’exécution d’une vérification limitée des divers postes.

L’ADRC a émis un engagement envers l’équité, dans lequel elle déclare que cet engagement s’appuie sur un service qui est efficace, uniforme et impartial et sur la reconnaissance du fait que chaque client a des préoccupations et des besoins précis. L’ADRC s’engage, entre autres choses, à fournir des renseignements exacts et compréhensibles à ses clients, à les informer du temps qu’il lui faudra pour fournir le service demandé et à continuer à améliorer son temps de réponse. Cet engagement envers l’équité est publié sur le site Internet de l’ADRC.

En 1997, l’ADRC a diffusé sa Stratégie en sept points pour l’équité, qui se compose des éléments suivants :
•	Nous élaborerons un guide complet sur les droits de nos clients. 
•	Nous publierons des normes pour les services que nous offrons.
•	Nous améliorerons les communications avec nos clients.
•	Nous doterons nos employés de meilleurs outils leur permettant de répondre aux besoins des clients.
•	Nous signalerons aux clients les crédits et les prestations auxquels ils ont droit, ainsi que les montants payés en trop.
•	Nous permettrons aux clients de corriger toute omission commise dans le passé sans leur imposer de pénalités.
•	Nous ferons un meilleur travail dans l’application des dispositions en matière d’équité dans les lois que nous administrons. 

Pour donner suite au point 1, l’ADRC a récemment publié une nouvelle déclaration sur les droits des clients intitulée Vos droits, qui expose ce à quoi les clients peuvent s’attendre dans leurs rapports avec l’Agence. Dans cette nouvelle déclaration, l’ADRC s’engage envers les droits des clients et un traitement équitable. La déclaration est affichée dans tous les points de service à travers le Canada, imprimée sur la couverture arrière du formulaire d’impôt T1 et publiée sur le site Internet de l’ADRC. Les droits des clients sont les suivants : 
•	traitement équitable;
•	courtoisie et considération;
•	protection et confidentialité;
•	service bilingue;
•	information;
•	avantages;
•	examen officiel.

L’ADRC offre divers modes de prestation de ses services pour permettre à ses clients d’obtenir les renseignements et l’aide dont ils ont besoin pour se prévaloir des avantages auxquels ils ont droit et respecter volontairement leurs obligations. La Direction des services à la clientèle de la Direction générale des cotisations et des recouvrements joue un rôle clé pour ce qui est de fournir aux clients les renseignements et les outils qui leur sont nécessaires. Plus précisément, les clients peuvent obtenir des renseignements sur la production et le traitement des déclarations de revenus et de TPS/TVH ainsi que les versements, les remboursements et les retenues sur la paie auprès des bureaux des services fiscaux (BSF) et des centres de traitement fiscaux situés dans l’ensemble du pays. Les BSF offrent aussi, dans les deux langues officielles, des services de renseignements par téléphone et au comptoir.

Les agents de service à la clientèle des BSF peuvent en outre fournir des explications sur les avis de cotisation, répondre aux demandes de renseignements touchant l’impôt, le crédit pour la TPS/TVH ainsi que la Prestation fiscale canadienne pour enfants et les programmes semblables. Les clients peuvent également se procurer à ces bureaux les formulaires et les publications dont ils ont besoin. Les clients trouveront dans la trousse que l’Agence leur envoie par la poste chaque année les numéros de téléphone de leur bureau de services fiscaux, un numéro pour le Programme de solution de problèmes, ainsi que les numéros de téléphone pour les demandes de renseignements généraux et le Système électronique de renseignements par téléphone (SERT).

L’ADRC fournit en outre des renseignements relatifs aux impôts et taxes au moyen de la correspondance, de l’extension des services dans les collectivités, d’activités d’enseignement, de partenariats et de formulaires et de guides. Bien que le public dispose de différents modes d’accès pour obtenir de l’information, 85 % des clients communiquent avec l’ADRC par téléphone lorsqu’ils ont besoin d’aide ou de renseignements. En fait, l’ADRC a reçu environ 24 millions de demandes de renseignements par téléphone au cours de l’exercice 1999‑2000.

Normes de service utilisées

L’ADRC encourage activement l’application de normes de service au sein des directions générales responsables des opérations et dans les régions. En 1999, elle a mis sur pied le Comité directeur des normes de service de l’Agence (CDNSA), chargé de coordonner l’élaboration de normes et d’aider les directions générales responsables des opérations et les régions à élaborer et appliquer des normes pour les services qu’elles offrent. La Direction des services à la clientèle travaille à l’élaboration de normes s’appliquant à ses services dans le cadre des initiatives stratégiques suivantes de l’ADRC : 
•	service au comptoir,
•	Programme de solution de problèmes,
•	niveau d’accessibilité (en cours d’élaboration),
•	réponse à la correspondance concernant les demandes de renseignements généraux ou concernant les entreprises (en cours d’élaboration).

L’engagement de l’ADRC envers les communications et les services de qualité découle de sa conviction qu’il est plus facile de promouvoir l’observation en entretenant une relation positive avec le client. À cet égard, le secteur Aide aux clients et établissement des cotisations continue de mettre l’accent sur la prestation de services de qualité, la simplification des processus et la réduction du fardeau de l’observation pour les particuliers et les entreprises.

Conformément à l’engagement du gouvernement à améliorer la prestation des services offerts aux Canadiens, la Direction des services à la clientèle a mené quatre sondages afin de déterminer le délai d’attente acceptable pour le service au comptoir, qui constitue l’un des premiers modes de service direct utilisés par les clients. Les réponses de plus de 3 000 clients et les commentaires du personnel de première ligne des services de renseignements ont été analysés afin d’établir une norme nationale acceptable. L’ADRC s’engage à servir les clients dans les 20 minutes qui suivent leur arrivée au comptoir, un engagement en matière de service mis en œuvre en mai 1997 dans tous les BSF pour les services de renseignements aux clients et aux entreprises. Selon un sondage mené récemment, les clients estiment que le délai d’attente de 20 minutes satisfait aux objectifs établis en matière d’accessibilité et de rapidité du service.

L’engagement à fournir un service courtois est un autre élément essentiel de l’engagement de l’ADRC en matière de service à la clientèle. Le service au comptoir est considéré comme une activité liée à l’observation volontaire à l’appui du Secteur de l’administration des recettes et des prestations. La norme de service relative au délai d’attente de 20 minutes est communiquée au public au moyen d’affiches placées dans les aires d’attente des BSF. Cet engagement permet aux clients de faire une évaluation juste des services de l’ADRC par rapport à l’engagement de cette dernière.

En décembre 1997, la Direction des services à la clientèle a entrepris de mener un projet pilote pour contrôler les résultats de la mise en application de la norme relative au délai d’attente de 20 minutes. Les objectifs de ce projet pilote étaient les suivants :
•	relever les tendances et les écarts en matière de service au comptoir;
•	communiquer les résultats atteints par rapport à la norme établie;
•	cerner les possibilités d’amélioration et créer un cycle d’amélioration continue.

Des données de référence ont été établies d’après l’exercice 1998-1999 et deux périodes de production de déclarations, soit 1998 et 1999. Les résultats du projet pilote ont été positifs. Pour l’exercice 1998‑1999, 12 des 15 bureaux qui ont participé au projet, soit 80 %, ont respecté la norme relative au délai d’attente ou même fait mieux, et 8 bureaux sur ces 15, soit 53 %, ont servi leurs clients dans un délai de 10 minutes ou moins. Cette rapidité du service s’est traduite par un taux de satisfaction globale des clients de 90 %. Tous les bureaux continuent de surveiller leur délai d’attente dans le but d’en arriver à respecter la norme.

La Direction des services à la clientèle a mis au point en outre une carte d’évaluation des services à la clientèle pour donner aux clients la possibilité d’évaluer différents aspects du service de l’ADRC. Cette carte contient quatre cotes possibles : faible, passable, bon ou excellent. Les cartes sont disponibles dans tous les BSF, les centres fiscaux et certains bureaux de douane. Les plaintes des clients qui satisfont aux critères de renvoi du Programme de solution de problèmes (PSP) sont traitées en priorité par les bureaux des services fiscaux locaux. On communique normalement avec le client dans un délai de un à cinq jours, la plainte devant être réglée dans un délai de 15 jours ouvrables selon la norme établie. Si un cas ne peut être résolu dans ce délai, le représentant du PSP doit informer le client de la date prévue de la résolution.

Le PSP a été lancé en 1986 pour venir en aide aux clients qui n’ont pas pu régler un problème ou une question en empruntant les filières habituelles. Le PSP constitue le principal mécanisme de plainte et de recours en ce qui a trait à l’administration des recettes et des prestations. Il sert à traiter les cas de nature délicate, pouvant intéresser les médias, urgents, prioritaires et représentant un grave manquement aux normes de service entraîné par une erreur importante commise par l’Agence, y compris des questions constitutionnelles, juridiques ou autres préjudices. Les députés ont souvent recours à ce programme pour régler les problèmes fiscaux des habitants de leur circonscription.

La norme de service établissant le délai de traitement à 15 jours dans le cadre du PSP a été publiée dans divers guides ministériels pour la première fois en 1999. Plus précisément, elle a été publiée dans le Guide T2 – Déclaration de revenus des sociétés et les publications Déclaration de renseignements et de revenus des fiducies – T3, Renseignements généraux sur la TPS/TVH pour les inscrits et Les programmes et services de Revenu Canada. Selon la rétroaction des clients et du personnel, obtenue en permanence, 15 jours constituent un délai de traitement raisonnable.

Les Canadiens préfèrent de beaucoup obtenir leurs services par téléphone : 85 % de toutes les demandes de renseignements adressées aux Services à la clientèle se font par téléphone. La Direction estime qu’un service téléphonique de qualité est l’élément clé du maintien de niveaux élevés d’observation volontaire. Puisque ce mode de prestation de services demeure l’un des plus efficaces et efficients, la Direction des services à la clientèle a étudié les normes et le rendement de l’industrie ainsi que les résultats du sondage Les citoyens d’abord afin d’établir un niveau d’accessibilité approprié.

Un objectif de 85 % a été fixé par consensus avec les conseillers des Services à la clientèle des bureaux régionaux et les directeurs adjoints des Services à la clientèle. Le niveau d’accessibilité représente le nombre de personnes distinctes qui téléphonent, déterminé au moyen du numéro de téléphone, et utilisent avec succès le distributeur d’appels automatisé (DAA) dans une semaine donnée. La définition d’accessibilité désigne le nombre de tentatives d’appel et non le nombre de personnes qui tentent de joindre l’ADRC par téléphone. Le niveau d’accessibilité est mesuré hebdomadairement, 24 heures par jour, 7 jours par semaine, et les résultats sont communiqués chaque semaine aux cadres supérieurs des régions et de l’administration centrale. Cet objectif est inscrit dans un guide de référence des Services à la clientèle sur la gestion des services téléphoniques, une publication préparée conjointement par le personnel des bureaux locaux et de l’administration centrale pour aider les gestionnaires locaux à gérer la section des services téléphonique des BSF. 

En avril 2000, les Services à la clientèle ont obtenu une rétroaction des clients au sujet de la qualité du service téléphonique au moyen d’un projet pilote de sondage téléphonique automatisé. Les clients étaient invités à appeler un numéro 1 800 pour participer à un sondage volontaire mené au moyen d’un système interactif de réponse vocale. Le système posait une série de questions prédéfinies concernant les expériences des clients en ce qui a trait aux services qu’ils avaient obtenus auprès de l’ADRC. Ce sondage a mené à un remaniement considérable du service de renseignements téléphoniques 1 800. Le nouveau système permet à l’ADRC de réacheminer les appels aux agents disponibles à l’échelle du pays. Les Canadiens peuvent ainsi avoir accès rapidement à l’ADRC par téléphone, peu importe l’endroit où ils habitent. Cette façon de procéder permet en outre d’accroître l’efficacité du personnel. Les clients attendent maintenant en moyenne moins d’une minute pour parler à un agent, une amélioration par rapport à l’engagement qui avait été pris en 1999‑2000 de porter le niveau d’accessibilité à 85 % et de réduire le temps d’attente à un maximum de deux minutes.

Bien que l’Agence prévoie une augmentation générale de la demande de services téléphoniques dans les trois prochaines années, surtout pendant les périodes de pointe, elle entend réduire la pression exercée sur ces services en améliorant l’accès aux systèmes automatisés. Elle s’attend plus particulièrement à ce que le nombre de demandes de renseignements du public traitées par des systèmes automatisés passe de sept à onze millions au cours de la période de planification qui vient, et que celui des demandes traitées par des agents diminue d’environ deux millions. La décision d’accroître l’accès aux services téléphoniques automatisés s’inscrit dans la stratégie globale d’amélioration de la prestation des services de l’Agence, tout comme l’utilisation d’Internet. La Direction des services à la clientèle s’attend à ce que la modernisation de ses systèmes pour répondre à l’augmentation de la demande lui permette d’accroître le niveau de satisfaction de sa clientèle grâce à des améliorations de l’accessibilité, de l’exactitude des renseignements et de la rapidité de réponse.

L’ADRC s’est également engagée à répondre aux demandes de renseignements présentées par écrit (renseignements généraux ou concernant les entreprises) dans un délai de 20 jours ouvrables suivant leur réception, ou de 20 jours ouvrables suivant la réception des documents pertinents lorsque des renseignements supplémentaires sont exigés. La Direction des services à la clientèle est chargée d’établir les normes et d’en contrôler la mise en application, tandis que le personnel des Services à la clientèle des BSF et des centres fiscaux est responsable du service de première ligne. Dans le cadre de son engagement à améliorer les services, la Direction envisage des moyens de faire respecter des objectifs en matière d’exactitude et de qualité en plus du délai de traitement de 20 jours ouvrables. 

L’ADRC a également tenté d’accroître la satisfaction de la clientèle au moyen d’activités périodiques d’enseignement, d’extension des services, de communication et de consultation. Elle a un certain nombre de programmes d’extension des services qui vont de la participation à des conférences et à des salons promotionnels à la mise en place de comptoirs d’information fiscale à l’intention des nouveaux immigrants. Les visites de l’ADRC dans les collectivités combinent des services, de l’enseignement et des vérifications de conformité, alors que son programme pour les écoles a permis d’offrir gratuitement des trousses Enseignons l’impôt à des enseignants et à des élèves dans l’ensemble du pays. L’ADRC offre des séances de formation pour bénévoles aux représentants d’organismes communautaires et à d’autres intéressés, y compris les personnes handicapées, les personnes âgées et les citoyens à faible revenu, sur la préparation des déclarations de revenus. De plus, elle publie tous les ans un document intitulé Nos programmes et services, qui contient une brève explication de l’ensemble de ses services.

L’ADRC a en outre récemment lancé un service en direct permettant aux Canadiens de transmettre leur déclaration à l’ADRC par Internet. Un sondage a été mené auprès de plus de 25 000 utilisateurs d’IMPÔTNET; 95 % des répondants ont indiqué que le service était d’utilisation facile et un bon nombre d’entre eux ont dit qu’ils le réutiliseraient.

En plus de consulter les clients, la Direction des services à la clientèle réunit des employés de chaque région du pays pour tenter de trouver des solutions à des problèmes qui se répercutent directement sur la prestation des services aux clients. Ce mécanisme de consultation interne, ou programme d’amélioration du service, permet de régler plus rapidement les problèmes qui semblent s’appliquer à l’ensemble du pays et à tous les modes de prestation.

Afin de s’acquitter de son mandat en matière d’observation tout en offrant d’excellents services à la clientèle, l’ADRC a mis au point un catalogue de profils de compétences pour veiller à ce que ses employés possèdent les compétences et les connaissances dont ils ont besoin pour offrir un meilleur service aux Canadiens.

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, la Direction des services à la clientèle de l’ADRC a démontré les pratiques exemplaires suivantes :

•	Elle s’est engagée à consulter périodiquement les clients et le personnel au sujet des normes de service et du degré de satisfaction et des attentes des clients. La Direction des services à la clientèle mène de vastes consultations auprès de ses clients et de son personnel de première ligne pendant l’élaboration de normes de service. Elle consulte en outre régulièrement son personnel de première ligne pour obtenir de l’information directe sur le niveau de service auquel s’attendent les clients. La rétroaction obtenue lui permet de déterminer le degré de satisfaction de la clientèle, d’améliorer ses services en vue d’aider les Canadiens à comprendre et à respecter leurs obligations en vertu de la loi et, au besoin, de voir à la modification des normes de service.

La Direction des services à la clientèle obtient en outre couramment de la rétroaction de la part et au sujet de ses clients par divers moyens, notamment le Programme de solution de problèmes, la correspondance ministérielle, Votre opinion compte!, une invitation aux commentaires transmise dans ses publications, les cartes d’évaluation des services à la clientèle, les comités consultatifs internes et la rétroaction du personnel. On considère ces mécanismes très utiles pour cerner les possibilités d’améliorer les services et adapter les services de l’ADRC et leur prestation aux besoins et aux attentes des clients.

•	Elle s’est servie d’un engagement en matière de service pour communiquer les normes aux clients. La Direction des services à la clientèle estime que les clients ont besoin de savoir à quoi ils peuvent s’attendre dans leurs rapports avec l’ADRC, comment elle procède pour combler ces attentes et ce qu’elle fera lorsque des améliorations s’imposeront. Elle a publié deux normes de service et est en train d’en élaborer deux autres afin d’améliorer la qualité du service offert aux Canadiens par l’ADRC.

•	Elle s’est engagée à améliorer de façon continue la qualité et la gamme des services qu’elle offre aux Canadiens par voie électronique. Le remaniement du système de renseignements téléphoniques 1 800 et le lancement d’IMPÔTNET sont deux exemples des efforts déployés par l’ADRC afin d’améliorer l’accès à ses services pour les entreprises, les particuliers et les bénéficiaires de crédits.

•	Elle a adopté un catalogue de compétences qui l’aide à repérer, à recruter et à conserver des employés capables de répondre aux besoins, aux préoccupations et aux attentes des clients. Ce catalogue contribue à assurer que les employés ont les connaissances, les compétences et le soutien nécessaires pour travailler efficacement dans un environnement où le rendement exemplaire est encouragé et reconnu. 

Enseignements tirés

LES CANADIENS S’ATTENDENT À CE QUE DIFFéRENTS MODES DE PRESTATION DES SERVICES LEUR SOIENT OFFERTS.
1.	Les Canadiens veulent avoir le choix du mode de prestation de tous les services de l’ADRC et, en général, souhaitent avoir accès à ces services, s’y attendent en fait, au moyen de systèmes de prestation en direct (Internet) ou automatisés (téléphone).

SAVOIR À QUOI S’ATTENDRE EST UN FACTEUR DE LA SATISFACTION DES CLIENTS.
2.	Les clients aiment savoir à quoi s’attendre dans leurs rapports avec l’ADRC, ce que fait cette dernière pour répondre à ces attentes et, encore plus important peut-être, ce qu’elle entend faire pour s’assurer que les améliorations voulues des services sont apportées au besoin.

LA COMPéTENCE DU PERSONNEL PEUT ACCROÎTRE LA SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE.
3.	Un catalogue de compétences aide l’ADRC à veiller à ce que les emplois soient confiés aux personnes qui possèdent les compétences et les aptitudes voulues. Un personnel compétent, juste et courtois contribue grandement à faciliter la tâche des clients en ce qui concerne leurs obligations.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par la Direction des services à la clientèle, veuillez communiquer avec :

Sue Wormington
Directrice intérimaire
Division de la planification stratégique et du développement
Direction des services à la clientèle
Direction générale des cotisations et des recouvrements
Agence des douanes et du revenu Canada
(613) 957-2347

Citoyenneté et Immigration Canada

Description du secteur d’activité
Citoyenneté et Immigration Canada approuve les demandes d’immigration au Canada, de visite du Canada et de citoyenneté canadienne. La plupart des travaux préliminaires de traitement des demandes de l’étranger s’effectue dans les ambassades du Canada à l’étranger, mais une quantité importante de tâches de traitement des demandes provenant du Canada est exécutée au Canada (Vegreville). Cet établissement traite en outre une partie des demandes provenant de l’étranger.

Citoyenneté et Immigration Canada sert deux groupes de clients : ceux qui demandent d’immigrer au Canada ou de visiter ce pays et ceux qui demandent la citoyenneté canadienne. Toutefois, son premier client est le public canadien, qu’il sert en retenant les candidats de la plus grande qualité possible qui demandent à immigrer au Canada, tout en veillant à ce que les personnes présentant des risques de sécurité ne soient pas admises au pays.

Normes de service utilisées

Sur son site Web, Citoyenneté et Immigration Canada fournit des normes portant sur la rapidité de réponse pour une variété de services, dont celles qui suivent :
•	80 % des demandes des étudiants sont traitées dans un délai de 4 semaines.
•	Les demandes ordinaires de la catégorie de la famille sont traitées dans un délai de 6 mois.
•	L’approbation de principe est donnée dans un délai de 90 jours aux demandes d’établissement au Canada envoyées à Vegreville.
•	Le droit d’établissement par Vegreville est octroyé dans un délai de 12 à 18 mois.
•	Les demandes de prorogation des droits de visite sont traitées dans un délai de 25 jours.
•	Les demandes de citoyenneté sont traitées dans un délai de 8 à 12 mois.

Ces normes ont été établies par suite de l’examen des ressource disponibles pour fournir les services requis. Citoyenneté et Immigration Canada procède à la mise à jour de ses systèmes de suivi afin d’être en mesure de présenter des rapports sur le niveau de respect de ses normes.

Le ministère met en œuvre un système qui remet à chaque personne demandant d’immigrer au Canada une lettre qui explique les grandes lignes du processus d’approbation. Cette lettre explique principalement le lien entre le moment où le requérant présente les renseignements et celui où commence le processus d’approbation. La lettre a été rédigée en collaboration avec les employés de Citoyenneté et Immigration Canada, des nouveaux immigrants, des organisations représentant des immigrants, des parrains et des avocats spécialisés en immigration.

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le secteur d’activité de Citoyenneté et Immigration Canada a démontré les pratiques exemplaires suivantes : 

•	L’envoi d’une lettre expliquant aux requérants le processus d’immigration et leur donnant une idée de la durée du temps d’attente permet aux éventuels immigrants de mieux planifier. Cette lettre les informe de l’importance des étapes qu’ils doivent franchir et leur laisse savoir quand ils peuvent s’attendre à obtenir une réponse. Ces connaissances font que les immigrants jugent le temps d’attente plus acceptable.

Enseignements tirés

1.	Dans le cadre du réexamen des normes de service, surtout celles relatives aux services exécutés par des ambassades à l’étranger, on a constaté que le volume de demandes d’immigration au Canada provenant d’un pays donné varie souvent d’une année à l’autre. De même, les employés dans les ambassades sont très peu en mesure d’augmenter les ressources disponibles pour traiter les demandes. En de pareilles circonstances, il n’est pas souhaitable d’établir des normes de service particulières à une ambassade étant donné qu’une telle mesure fixe des objectifs qui pourraient ne pas être réalisables dans la pratique.

Personne-ressource

Sidney Frank
Gestionnaire du projet pilote
Citoyenneté et Immigration Canada
Projet pilote sur le traitement centralisé
300, rue Slater, 11e étage
Ottawa (Ontario)
K1A 0C8
Téléphone : (613) 957-5951

Service des délégués commerciaux du Canada du MAECI

Le Service des délégués commerciaux du Canada (SDCC) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) travaille de concert avec ses partenaires et clients pour favoriser les intérêts économiques du Canada à l’étranger en aidant les entreprises d’ici à atteindre leurs objectifs d’expansion à l’étranger. Les partenaires du SDCC comprennent des associations de gens d’affaires, d’autres ministères, ainsi que des gouvernements provinciaux et municipaux; ses clients sont des entreprises canadiennes prêtes à exporter qui ont étudié et choisi leurs marchés-cibles.

Le SDCC, dont l’administration centrale se trouve à Ottawa, compte 135 bureaux à l’étranger dans des missions du MAECI. Il collabore avec les entreprises, les gouvernements, les associations industrielles et d’autres organismes pour aider ses clients à réussir sur les marchés internationaux. En 1998, le SDCC a tenu une vaste série de groupes de discussion avec ses clients à l’échelle du pays pour se faire une meilleure idée de leurs besoins et attentes. À l’issue de cette démarche, il a entrepris un important renouvellement organisationnel, initiative intitulée Une nouvelle façon de vous aider à faire des affaires à l’étranger. Dans le cadre de cette initiative, le SDCC offre à ses clients les six services de base suivants :
•	des conseils et des renseignements sur le potentiel du marché étranger ainsi que sur les débouchés d’affaires et les principaux obstacles;
•	l’identification de contacts à l’étranger ayant les connaissances dont le client a besoin pour raffiner et mettre en œuvre sa stratégie de commercialisation internationale;
•	de l’information sur les organismes étrangers ou les entreprises sur le marché-cible du client;
•	des conseils sur la façon d’organiser une visite du marché-cible du client et sur le moment approprié pour l’effectuer, dont des renseignements sur l’étiquette, les coutumes et les pratiques commerciales locales;
•	des rencontres personnelles avec le client pour en connaître plus sur les objectifs de son organisation, passer en revue les dernières tendances du marché et des politiques, le conseiller et discuter de ses besoins futurs;
•	du dépannage, soit aider le client à résoudre des problèmes d’ordre stratégique ou d’accès au marché et à représenter la position du Canada dans certains dossiers.

Le SDCC utilise divers modes pour fournir ses services : courrier électronique, en personne, Internet, téléphone, foires commerciales et, dans une mesure beaucoup moins grande, la poste. Son engagement en matière de service s’applique de façon égale à tous les modes de prestation.

Normes de service utilisées

Le SDCC utilise le cadre d’efficacité de l’Institut national de la qualité comme outil pour faciliter la mise en œuvre de la Nouvelle façon et améliorer le service. Il est membre de la catégorie « Or » de l’INQ et la Division des opérations à l’étranger, une unité de l’administration centrale, a réussi le niveau de certification un du Programme d’excellence progressive (PEP) de l’INQ. Cette division a pour mission d’aider le SDCC, au Canada et à l’étranger, à offrir le meilleur service possible à ses clients en favorisant l’amélioration continue, en élaborant des politiques en matière de service et en facilitant la mise en application de ces politiques, ainsi qu’en faisant la promotion du SDCC.

Le SDCC a commencé à mener des sondages annuels sur la satisfaction des clients afin de déterminer si les clients étaient satisfaits des changements apportés dans le cadre de la Nouvelle façon. Il a effectué de tels sondages en 1999 et 2000 auprès de presque 2 000 clients choisis au hasard d’après les listes de clients fournies par chacun des bureaux du SDCC à l’étranger ayant soumis une liste suffisante. Une société d’experts-conseils indépendante engagée à contrat par le SDCC (et non pas le service d’évaluation du MAECI dans le cadre de l’une de ses évaluations) a effectué des entrevues téléphoniques avec des clients, partenaires et entreprises afin d’évaluer leur niveau de satisfaction à l’égard des six services de base ainsi que d’obtenir leurs suggestions quant aux améliorations qui pourraient être apportées dans chacun des bureaux commerciaux.

Des sondages ont également été menés auprès des employés pour connaître leurs préoccupations par rapport aux services offerts à la clientèle et à la Nouvelle façon.

À l’issue des consultations qui ont précédé l’établissement de la Nouvelle façon, le SDCC a élaboré ses normes de service dans le cadre d’un engagement en matière de service, qui sont publiées dans ses brochures et sur son site Internet, http://www.infoexport.gc.ca/, de manière à ce que tant ses clients que ses employés comprennent clairement le genre de service auquel s’attendent les clients. Selon ses normes de service, le SDCC s’engage à :
•	communiquer avec le client dans les cinq jours ouvrables suivant la réception de sa demande; 
•	respecter la confidentialité de toutes les demandes;
•	offrir les services énumérés précédemment dans tous ses bureaux commerciaux à l’étranger.

Bien que le SDCC ait établi une norme en matière de rapidité du service, il n’a pas encore mis en place de mécanisme dans ses missions à l’étranger pour pouvoir mesurer le rendement à cet égard. Pour le moment, il compte sur les sondages menés auprès de ses clients pour voir si le délai de cinq jours semble respecté.

En vue de la mise en œuvre de la Nouvelle façon axée sur le client, le SDCC amorce un changement de sa culture organisationnelle, qui comprend a) un énoncé plus clair des services offerts aux clients; b) des normes de service plus précises; c) des sondages auprès des clients et des employés pour obtenir leurs avis sur les améliorations à apporter au service; d) des mesures du rendement détaillées. Ce changement de culture a nécessité un leadership ferme de la part du SMA et du sous-ministre du Commerce international, de même que le travail d’une équipe de soutien chevronnée et crédible à l’administration centrale dont l’objet est de faciliter la transition en cours. Cette équipe, l’Unité d’appui aux postes, qui fait partie de la Division des opérations à l’étranger, considère les agents locaux du SDCC à l’étranger comme ses clients et s’efforce d’aider clients et personnel du SDCC à faire la transition en diffusant aux employés à travers le monde des politiques, des lignes directrices et des pratiques exemplaires en matière de service sur un site Intranet.

Pour faciliter la mise en œuvre de la Nouvelle façon, le SDCC a engagé des experts‑conseils pour élaborer un plan décrivant comment il doit procéder pour maintenir et poursuivre les améliorations prévues. Ce plan, intitulé Nouvelle façon@travail, agit comme complément à l’IAS, mettant l’accent sur les gens, les services électroniques et les outils d’information, y compris la mise au point d’un système électronique de gestion des relations avec la clientèle. On recommande dans ce plan de déterminer quels sont les compétences et les outils nécessaires puis de les acquérir afin que les gestionnaires et le personnel du SDCC puissent recevoir la formation voulue et être mieux en mesure de mettre en œuvre la Nouvelle façon, et ce, de manière durable.

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le SDCC a démontré les pratiques exemplaires suivantes :

•	Il s’est engagé à mener un sondage annuel auprès de ses clients et à en communiquer les résultats aux répondants. Des résumés des résultats des sondages effectués en 1999 et en 2000 ont été envoyés à chacun des clients interrogés et publiés sur le site Internet. On a demandé aux répondants s’ils souhaitaient discuter d’un sujet quelconque avec le gestionnaire approprié au SDCC, auquel cas le gestionnaire rappelait le client pour discuter de la question.

Le sondage auprès des clients prévu pour 2001 comprendra des questions se rapportant plus précisément à l’IAS et pourrait être fondé sur l’Outil de mesures communes (OMC).

•	Il a répondu aux besoins et attentes des clients en adaptant les améliorations du service à leurs priorités en la matière. Les clients ont réagi de façon très positive au sondage et aux mesures prises par le SDCC.

•	Il a mis en place en 1999 une ligne d’appel sans frais pour la rétroaction des clients (numéro 1 888), mentionnée dans ses brochures et sur son site Web, qui permet aux clients de lui faire part de leurs plaintes, compliments ou suggestions. Le SDCC tient compte de l’opinion de ses clients.

•	Il encourage le personnel des missions à transmettre les lettres et les communications reçues des clients à la Division des opérations à l’étranger afin que cette dernière puisse avoir une meilleure idée de la nature des plaintes des clients et être mieux en mesure de cerner les possibilités d’amélioration. 

•	La haute direction du SDCC et le sous-ministre ont fourni aux gestionnaires des missions du SDCC et aux chefs de mission une rétroaction particulière sur les sondages auprès des clients. Les 97 missions qui comptaient suffisamment de clients ayant participé au sondage ont reçu un rapport de rétroaction personnalisé sur le sondage auprès de la clientèle de 2000 à deux occasions distinctes entre janvier et mars 2001. En janvier 2001, le délégué commercial en chef a envoyé par courrier électronique un message personnel à chacun des gestionnaires du programme commercial en y joignant le rapport concernant la mission; une copie de ce message a été envoyée au directeur général de la Direction géographique et au directeur de la Division des opérations à l’étranger. Les missions qui n’ont pas participé au sondage de 2000 ont reçu un message leur indiquant que l’on s’attendait à ce qu’elles prennent part au prochain sondage.

Le sous-ministre du Commerce international a ensuite envoyé une lettre personnalisée signée de sa main à chacun des chefs de mission au sujet du rendement de la mission relativement au sondage mené auprès des clients. Cette lettre était accompagnée de la section pertinente du programme de mesure du rendement des EX (indiquant ainsi clairement aux intéressés que l’évaluation de leur rendement serait en partie fondée sur la participation de la mission aux sondages menés périodiquement auprès des clients et des employés et les résultats de ces sondages), ainsi que d’une copie du rapport s’appliquant à la mission et du rapport global.

•	Il a mené des sondages annuels auprès de ses employés (1998 et 2000) à l’échelle mondiale pour connaître leurs préoccupations relativement aux services offerts aux clients, p. ex., concernant la charge de travail, les communications, la formation et les outils, leur degré de satisfaction, leurs suggestions en matière d’amélioration des services et leurs opinions sur les besoins et les attentes des clients.

•	Il s’efforce d’accroître parallèlement la satisfaction des clients et celle des employés. La direction du SDCC est consciente du fait que la satisfaction des clients passe par celle des employés tout en reconnaissant qu’elle ne repose pas uniquement sur cet élément.

•	La haute direction du SDCC s’est engagée à prendre des mesures en réponse aux résultats des sondages menés auprès des employés. La haute direction du SDCC a élaboré un plan d’action comportant 37 engagements en réponse au sondage de 1998 auprès des employés. En 2000, elle a fait le bilan avec les employés, signalant que le MAECI avait pris des mesures positives par rapport aux deux tiers des engagements établis. Parmi les améliorations apportées, mentionnons une formation mieux ciblée, un accroissement du personnel et la rémunération des heures supplémentaires.

•	Le sous-ministre du Commerce international a apporté un appui ferme aux efforts du SDCC. Le sous-ministre a écrit au greffier du Conseil privé en février 2001 pour lui faire part de l’avancement et du succès de l’initiative novatrice du SDCC en matière de prestation de services axée sur le citoyen, c’est‑à‑dire la nouvelle façon d’améliorer l’aide aux exportateurs canadiens. Dans sa lettre, le sous-ministre a mentionné le travail effectué par le SDCC à l’égard des normes de service précises, des sondages auprès des clients et de la mesure du rendement. Il a mentionné qu’un leadership ferme, une équipe de soutien chevronnée et crédible, de même que de vastes consultations et activités de communication étaient des éléments essentiels à la transformation de la culture organisationnelle pour assurer la transition vers la Nouvelle façon et obtenir l’adhésion de toutes les personnes concernées. Cette lettre a suscité une réponse positive de la part du greffier.

Comme il en est fait mention précédemment, le sous-ministre a fait parvenir une lettre personnalisée à chacun des chefs de mission au sujet des résultats obtenus au sondage de 2000 auprès des clients au sujet du rendement de la mission.

•	Il a mis sur pied une Unité d’appui aux postes dotée des ressources voulues pour aider le personnel et les clients à faire la transition et passer à la nouvelle approche du service au moyen de politiques, de lignes directrices et de pratiques exemplaires qui sont mises à la disposition du personnel partout au monde sur un site Intranet.

•	Afin d’offrir un meilleur service aux clients et de surveiller le rendement par rapport aux normes de service, le SDCC entend améliorer sa prestation électronique de services en mettant au point un système électronique de gestion des relations avec la clientèle qui sera mis en place dans toutes ses missions commerciales à travers le monde en 2003‑2004. Ce système, tel qu’il est décrit dans le plan intitulé Nouvelle façon@travail, facilitera la gestion des contacts avec les clients et permettra le suivi et la coordination des activités et des interactions avec les clients, de même que le suivi du temps qui leur est consacré, pendant tout le cycle de gestion des relations avec les clients et le processus de prestation des services. Il facilitera le contrôle du rendement par rapport aux normes de service, surtout l’aspect rapidité. Il permettra en outre de mener en direct des sondages auprès des clients. 

•	Il tire parti de l’expérience des « meilleurs ». Le SDCC s’est rendu dans un certain nombre d’entreprises, plus particulièrement chez American Express, pour tirer profit de l’expérience d’autres organisations considérées comme faisant partie des « meilleures ».

•	Il met à l’essai à l’heure actuelle le cadre d’efficacité de l’INQ, de renommée internationale, comme moyen de faciliter la transition. Le SDCC a adopté le cadre de l’INQ en remplacement de son initiative interne de gestion du rendement.

Enseignements tirés

UN PLAN DOIT ÊTRE ÉLABORÉ.
1.	L’élaboration d’un plan stratégique ou plan directeur sur cinq ans pour guider la mise en œuvre des améliorations du service, comme le plan Nouvelle façon@travail, permet aux clients et au personnel de tous les niveaux de faire le lien entre les divers éléments et d’adhérer à une vision commune et une approche exhaustive et coordonnée. Cette façon de procéder crée des attentes, mais permet aussi de solidifier l’engagement.

IL FAUT ACQUÉRIR DE LA CRÉDIBILITÉ AUPRÈS DES CLIENTS.
2.	En encourageant ses clients à lui faire part de leurs commentaires, plus particulièrement de leurs attentes et de leurs priorités, au moyen de sondages et de la ligne d’appel sans frais, et en les informant ensuite de l’incidence de leurs opinions sur les décisions et les mesures qu’il prend, le SDCC accroît sa crédibilité auprès de ses clients.

IL FAUT OBTENIR L’ENGAGEMENT ET assurer LA CRÉDIBILITÉ DEs employés.
3.	En adressant une rétroaction personnalisée à des groupes précis de membres du personnel, plus particulièrement de la part du sous-ministre et d’autres cadres supérieurs engagés à l’égard de l’initiative, on rehausse la responsabilité et l’engagement du personnel envers l’amélioration du service.

4.	En reconnaissant le lien entre la satisfaction des employés et la satisfaction des clients et en prenant des mesures pour augmenter la satisfaction des employés, on accroît la crédibilité de l’initiative et l’engagement du personnel envers l’amélioration du service. Le SDCC est bien conscient du fait que les services sont assurés par des gens. Puisque ses services demandent une combinaison de connaissances, d’engagement et de techniques de solution de problèmes, il lui faut pour offrir des services de haute qualité un personnel bien formé et très motivé. Le SDCC a pris des mesures en conséquence en mettant en place diverses activités destinées à rehausser le moral des employés et à favoriser une utilisation optimale du capital humain disponible.

5.	Une manifestation concrète de l’engagement de la haute direction du SDCC, et plus particulièrement du sous-ministre, à l’égard de la collecte et de l’utilisation des commentaires des clients et des employés accroît la crédibilité de l’initiative d’amélioration du service dans son ensemble. Qui plus est, le fait d’avoir une unité à l’administration centrale, gérée par un directeur, chargée de planifier, de promouvoir et de coordonner l’amélioration du service pour les organisations et le personnel de première ligne ainsi que d’appuyer le personnel des missions commerciales a facilité l’adhésion et la mise en œuvre.

UNE UTILISATION JUDICIEUSE DE LA TECHNOLOGIE PEUT FACILITER LA TÂCHE.
6.	On peut mettre à profit la technologie pour contrôler le rendement par rapport aux normes de service et fournir une meilleure information sur le rendement et les améliorations du service. C’est ce que l’on fera avec la mise en place du système électronique de gestion des relations avec la clientèle en 2003‑2004.

IL FAUT TIRER PARTI DE L’EXPÉRIENCE DES AUTRES.
7.	Il est bon de tirer parti de l’expérience des « meilleurs » dans le secteur privé et ailleurs (dans ce cas‑ci, celle d’American Express); cela a aidé le SDCC à décider ce qu’il désirait accomplir et comment procéder pour y arriver.

8.	L’utilisation d’un cadre de gestion reconnu et crédible (dans ce cas‑ci le cadre de l’INQ) et le travail accompli pour obtenir la certification et la reconnaissance d’un organisme indépendant ajoute à la crédibilité de l’initiative générale d’amélioration du service auprès des clients et du personnel. Un cadre de gestion de ce genre offre en outre un guide reconnu et précis pour réaliser les améliorations souhaitées; il est relativement facile à adapter et permet à l’organisation de consacrer ses ressources à l’amélioration du service plutôt qu’à l’élaboration d’un guide.

IL FAUT SE CONCENTRER SUR LES FACTEURS DE LA SATISFACTION DES CLIENTS.
9.	Conscient du fait que la satisfaction des clients ne repose pas uniquement sur la rapidité du service, le SDCC aborde également dans ses sondages les questions des connaissances, de la compétence et de la capacité des agents commerciaux à en faire « un peu plus ». Le fait que ces facteurs ne soient pas faciles à mesurer n’a pas amoindri l’engagement du SDCC à leur égard.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le SDCC, veuillez communiquer avec :

Peter MacArthur
Directeur, Division des opérations à l’étranger
Programmes et services à l’étranger du Service des délégués commerciaux
Commerce international et délégué commercial en chef
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
613-996-2964

Claire Newell 
Déléguée commerciale
Division des opérations à l’étranger
Programmes et services à l’étranger du Service des délégués commerciaux
Commerce international et délégué commercial en chef
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
613-944-0493

Services d’assurance‑emploi de DRHC

Par l’entremise du programme de Prestations de revenu d’assurance‑emploi (PRAE), Développement des ressources humaines Canada (DRHC) accorde un soutien de revenu temporaire aux Canadiens à la recherche d’un emploi, en congé parental ou incapables de travailler pour des raisons de santé.

Le PRAE, un des programmes les plus visibles du gouvernement fédéral, fait partie de l’un des plus grands réseaux de prestation de services au public. Environ 8 000 employés, principalement au niveau local dans 320 Centres des ressources humaines du Canada (CRHC), aident à exécuter le PRAE. Parmi les activités menées, mentionnons près de 40 millions de demandes de renseignements au sujet des prestations et des activités, 2,5 millions de demandes de prestations et 20 millions de prestations d’assurance‑emploi, dont près du tiers sont effectuées grâce au virement direct.

Les clients reçoivent de l’information concernant le programme en se rendant en personne aux CRHC, par téléphone (11 centres d’appels), par courrier (10 centres de traitement du courrier), par courrier électronique (projet pilote dans la région de Montréal), par Internet et en se servant de kiosques (5 000 kiosques partout au Canada). Environ 60 % des demandes de renseignements et de prestation sont effectuées par l’entremise de kiosques, les autres demandes de soutien du revenu étant remises en personne par le demandeur à un bureau local ou envoyées par la poste. Dans certains centres locaux, les demandes de prestations sont reçues par téléphone.

En ce qui concerne l’amélioration des services aux Canadiens, le PRAE s’efforce d’exercer ses « responsabilités fonctionnelles en vertu de la Loi sur l’assurance‑emploi et d’autres lois et programmes en assurant un service de qualité et en utilisant efficacement les ressources, pour répondre à la charge de travail variable relative au programme d’assurance‑emploi ».

Normes de service utilisées

Dans le dessein d’améliorer constamment la qualité du service et de son fonctionnement, la Direction de l’assurance‑emploi, chargée d’administrer le programme, a produit en avril 2001 la Politique sur la gestion de la qualité à l’assurance. Cette politique décrit les objectifs précis, définit la qualité et les responsabilités à l’échelle nationale, régionale et locale ainsi que diverses pratiques de mise en œuvre comme la rétroaction aux employés, la formation, la reconnaissance, les plans de gestion, la surveillance et les rapports. Conformément à la politique, le terme qualité désigne la rapidité d’exécution, l’exactitude, la clarté des communications, l’équité et la satisfaction des clients. Elle précise que, pour atteindre le niveau le plus élevé de satisfaction de la clientèle, il faut fournir les services d’une manière qui assure le respect de tous les aspects des normes de service.

DRHC a en outre mis au point un modèle national d’engagement qui sera affiché et adapté au niveau local. Le modèle, intitulé « Nos normes de service », contient les normes suivantes en matière de courtoisie, d’exactitude des renseignements, de temps d’attente et de réception des paiements dans un délai de 28 jours en ce qui concerne le PRAE :
•	Vous avez droit à un service courtois et attentionné et à une information complète et exacte sur vos droits et vos obligations
•	Nous avons pour objectif de réduire au minimum le temps d’attente nécessaire pour rencontrer un préposé à la clientèle. Les temps d’attente seront affichés dans nos bureaux.
•	Vous devriez normalement, si vous y êtes admissible, recevoir votre premier paiement en deçà de :
-	28 jours dans le cas des prestations d’emploi et des mesures de soutien;
-	28 jours dans le cas des prestations d’assurance‑emploi.

Le modèle de Normes de service permet aux CRHC de préciser d’autres normes adaptées aux besoins et aux priorités de leurs clients.

En avril 2001, la Direction de l’assurance‑emploi a mené auprès des clients un sondage indépendant sur la qualité du service et prévoit effectuer d’autres sondages téléphoniques semestriels sur la satisfaction des clients. Le sondage, une adaptation du modèle de l’Outil de mesures communes, comporte une série de questions, notamment le degré de satisfaction des clients concernant la qualité du service reçu, et propose des améliorations. Les questions fondamentales mettent l’accent sur les deux principaux modes de prestation des services (en personne et par téléphone) ainsi que sur les engagements en matière de service comme la rapidité du service, la compétence, la courtoisie, l’équité et la facilité d’accès. Plus de 3 000 clients ont répondu au sondage. Les résultats de ce dernier devraient servir de référence pour l’amélioration du service aux Canadiens et représenteront le principal mécanisme de consultation servant à réviser la Politique sur la gestion de la qualité à l’assurance ainsi que le modèle Nos normes de service.

La Direction de l’assurance‑emploi réalise en outre des progrès concernant le degré de respect des engagements, comme la rapidité du service et les taux d’erreur dans les paiements. La Direction publie chaque année dans son Rapport ministériel sur le rendement les résultats de l’échantillonnage national qu’elle effectue pour déterminer l’exactitude des paiements de prestations. Elle surveille la mise en œuvre de la Politique de gestion de la qualité et produit trimestriellement à l’intention de la haute direction un rapport national sur les activités connexes (par exemple, les plans régionaux d’action en matière de gestion, la formation). Elle affiche le rapport national sur le site Intranet de DRHC. Elle commence également à produire un rapport trimestriel portant sur les résultats et les tendances liées aux paiements inexacts, qui sont extraits de son système complet de suivi. Les erreurs peuvent être attribuées à DRHC, au demandeur ou à l’employeur.

La Direction de l’assurance‑emploi recourt à la qualité du service aux Canadiens à titre d’issue permettant de faire montre du progrès réalisé en vue de l’atteinte des résultats clés du programme, notamment la prestation aux Canadiens du service de la plus haute qualité possible. Par ailleurs, elle appuie le cadre de l’Institut national de la qualité (INQ) dans le contexte d’une initiative pilote. La Direction a fait passer l’Exercice d’évaluation de la qualité de l’INQ à trois régions. En outre, quatre CRHC locaux ont reçu la certification ISO 9001, tandis qu’un autre bureau prévoit obtenir la certification relative à la qualité du service.

En application de son cadre de responsabilisation, la Direction de l’assurance‑emploi a adopté une approche de la carte de pointage équilibré (c’est‑à‑dire, le tableau de bord) pour arriver à équilibrer la capacité et les attentes en matière de mesure du rendement et de présentation de rapports à cet égard.

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le secteur d’activité du PRAE a démontré les pratiques exemplaires suivantes :

•	Il a mené un premier sondage qui servira de référence en matière de satisfaction de la clientèle et qui permettra de connaître les besoins des clients. Au printemps 2001, la Direction de l’assurance‑emploi a demandé à une entreprise nationale de recherche sur l’opinion publique de mener un sondage en collaboration avec le Programme de sécurité du revenu de DRHC. Ce sondage visait à examiner les questions liées à la qualité du service et à obtenir des résultats valables sur le plan statistique concernant la satisfaction de la clientèle, ce qui lui permettrait d’obtenir un étalon de comparaison pour les prochaines années. 

•	Il a adopté une Politique de gestion de la qualité fondée sur une démarche d’amélioration perpétuelle. La Politique de gestion de la qualité à l’assurance fournit l’orientation stratégique nationale et assure une marge de manœuvre au niveau local et régional. Elle contient des dispositions prévoyant la modification annuelle de la politique. À titre de cadre de gestion, la politique indique clairement et complètement les responsabilités précises à l’échelle nationale, locale et régionale en vue de l’atteinte des objectifs.

•	Il affiche les Normes de service bien à la vue des clients. La Direction de l’assurance‑emploi a mis bien en évidence son engagement en matière de service dans son énoncé de mission, qui est affiché dans tous les secteurs de DRHC. En outre, DRHC veille à ce que les Normes de service nationales, y compris celles relatives à la rapidité du service, soient affichées dans tous les CRHC pertinents et sur le site Web du ministère. Cela permet aux clients de comprendre le niveau de service auquel ils peuvent s’attendre, mais aussi, cela rappelle aux employés les exigences en matière de service aux clients et les aide à gérer les attentes de ces derniers.

•	Il met à profit l’expérience d’autrui. Les gestionnaires de la Direction de l’assurance‑emploi échangent périodiquement des techniques, des méthodes et des outils avec d’autres administrations publiques, surtout les ministères de l’assurance‑emploi aux États‑Unis. Un groupe comptant environ 40 employés a participé directement aux activités liées à l’INQ. La Direction de l’assurance‑emploi vient de confier à une personne la tâche de coordonner les activités liées à l’INQ. 

•	Il fournit le plus possible d’aide et d’information aux clients à leur premier point de contact. De plus en plus, les CRHC assument un rôle de premier plan en matière de prestation de services de qualité aux clients. Une des principales initiatives à cet égard est le Réseau de prestation de services, qui a été conçu peu de temps après l’adoption de la Loi sur l’assurance‑emploi en 1996. Le Réseau a regroupé les services de l’ensemble des CRHC, aboli des strates de gestion, créé des partenariats à l’extérieur de DRHC et utilisé davantage la nouvelle technologie, comme les services téléphoniques améliorés et les kiosques.

•	Il demande encore plus de comptes à la haute direction. Une cible précise de réduction des paiements erronés aux clients ou des taux d’erreur a été directement liée à la rémunération au rendement des cadres supérieurs. Une telle cible d’amélioration constitue un encouragement à atteindre les résultats opérationnels souhaités et à s’acquitter des engagements envers les clients. De plus, elle contribue à la satisfaction des clients.

•	Il assure une gestion intermodes des attentes. Le PRAE veille à ce que ses services (c’est‑à‑dire, le traitement des demandes de renseignements, la réception des demandes de prestations et l’émission des paiements) soient accessibles grâce à une gamme de modes. Toutefois, les employés sont formés pour informer les clients que, dans certains cas, des modes, par exemple les virements électroniques directs au lieu de l’envoi par la poste ou le service de renseignement par téléphone plutôt qu’en personne, conviennent mieux à leurs besoins immédiats.

•	La large diffusion auprès des clients d’un énoncé clair concernant la vision du PRAE en matière de qualité des services et des Normes de service permet aux employés de comprendre les exigences en matière de rendement et de gérer les attentes des clients. De plus, grâce à la communication des responsabilités du ministère et des clients ainsi que du rendement par rapport aux normes, comme les taux d’erreur, les employés peuvent gérer les attentes des clients.

Enseignements tirés

En sondant les clients, on veille à la gestion de leurs attentes et à la satisfaction de celles‑ci.
1.	En sondant périodiquement les clients, le fournisseur de services peut répondre à leurs attentes et priorités en matière d’amélioration ainsi qu’évaluer l’utilité des normes de service. Les résultats des sondages, après avoir été analysés, serviront à corriger les problèmes relatifs à la mise en œuvre. À l’avenir, le PRAE se servira de l’instrument de sondage à titre de mécanisme principal de consultation des clients et d’identification des besoins et des priorités en matière de qualité des services.

Un cadre reconnu peut améliorer la gestion.
2.	Il est possible d’arriver à un juste équilibre entre la qualité et la productivité en instaurant un cadre réaliste et pratique de gestion efficace de la prestation de services de grande qualité. Un tel cadre permet d’obtenir l’engagement envers la fourniture de ressources suffisantes pour la mise en œuvre d’un service de qualité, l’atteinte de résultats ainsi que la mesure du rendement en regard des normes de service et la présentation de rapports à ce sujet.

L’apprentissage et le partage sont Importants.
3.	L’expérience et les connaissances que possèdent les autres organisations fournissant des services semblables et les institutions de qualité reconnues permettent de trouver des solutions aux défis en matière de gestion et contribuent à améliorer le service. 

La restructuration de l’organisation peut aider cette dernière à se concentrer davantage sur les clients.
4.	En réorganisant la structure de prestation de manière à accorder une plus grande autonomie et plus de pouvoirs aux employés de première ligne des CRHC qui traitent des besoins des clients, on transforme la culture de l’organisation, qui devient plus axée sur les clients. Le fait d’offrir aux clients le choix du mode de prestation des services lorsqu’ils demandent les prestations auxquelles ils ont droit est propre aux organisations davantage axées sur les clients.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le programme de Prestations de revenu d’assurance‑emploi, veuillez communiquer avec :

Georges Perron
Directeur
Service de la qualité d’assurance
Direction de l’assurance‑emploi
Développement des ressources humaines Canada
140, promenade du Portage
Phase IV, 9e étage
Hull (Québec), K1A 0J9
(819) 994-3184
georges.perron@DRHC-drhc.gc.ca

Bureau de la concurrence d’Industrie Canada (fusionnements)

L’objectif premier du Bureau de la concurrence consiste à servir les Canadiens en veillant à maintenir une saine concurrence dans les divers secteurs de l’économie canadienne. Dans le cadre de son mandat, le Bureau délivre des certificats de décision préalable aux entreprises sur le caractère acceptable de fusionnements proposés. Il approuve en outre les fusionnements après réception d’une notification de fusionnement de l’entreprise. Des frais de 25 000 $ sont exigés pour ces services.

Outre le public canadien en général, les entreprises canadiennes qui souhaitent faire approuver une proposition de fusionnement constituent sa principale clientèle. Au cours de l’exercice 2000‑2001, le Bureau de la concurrence a traité 349 transactions (demandes de certificat de décision préalable et approbations de fusionnement). Sur ce nombre, 282 (81 %) étaient considérées non complexes, 53 (15 %) complexes et 14 (4 %) très complexes.

Les clients du Bureau peuvent obtenir des services en personne, par téléphone, par télécopieur, par la poste et par courrier électronique.

Normes de service utilisées

En novembre 1997, lorsque le ministre de l’Industrie a approuvé les frais liés aux processus réglementaires du Bureau de la concurrence, la tarification était accompagnée de normes de service. Ces normes étaient fondées sur un examen des données rétrospectives sur les délais de traitement et ont été révisées après consultation de divers intervenants de l’extérieur. Dans le cas de l’examen des transactions de fusionnement (certificats de décision préalable et approbations de fusionnement), les normes établies étaient les suivantes :

Complexité			Délai de traitement maximum

	Non complexes		14 jours

	Complexes			10 semaines

	Très complexes		5 mois

Ces normes sont largement diffusées. Elles sont publiées sur le site Web du ministère ainsi que sur le site Web consacré à la tarification et aux normes de service.

Le Bureau de la concurrence a mis en place un système de compte rendu du temps et de suivi qu’il utilise pour établir des statistiques sur les délais de traitement, qui sont ensuite publiées dans les rapports annuels sur le rendement de l’examen des fusionnements.

En plus d’établir des données statistiques directes, le Bureau de la concurrence distribue des feuillets de rétroaction aux clients qui ont fait appel à ses services, leur demandant d’indiquer si les délais prévus ont été respectés ainsi que d’évaluer la qualité du service (excellent, bon, passable ou médiocre).

Tous les deux ans (1999 et 2001), le Bureau rencontre des représentants de ses clients, présente un compte rendu de son rendement par rapport aux normes de service établies et obtient une rétroaction de ses clients.

Le Bureau se sert de cette rétroaction comme point de départ pour réexaminer son service et ses normes de service. À l’heure actuelle, par exemple, il s’affaire à revoir le processus utilisé pour déterminer initialement si un examen est non complexe, complexe ou très complexe.

Pratiques exemplaires

Le Bureau de la concurrence a mené de vastes consultations auprès de sa clientèle pour l’établissement de ses normes. Il a fourni à ses clients des données statistiques rétrospectives et apporté des changements aux normes en fonction des suggestions des clients.

Le Bureau ne publie pas seulement le pourcentage des examens effectués selon la norme. Il fournit des données (sous forme de graphiques) sur la répartition des délais de traitement réels. Cette information est très utile parce qu’elle permet de relever les cas où le Bureau surpasse de beaucoup la norme et assure le service dans un délai très court.

Le Bureau recueille des données concrètes sur le service fourni et aussi des renseignements sur le point de vue du client par rapport au service. Il évite ainsi une situation où l’organisation estime le service acceptable parce qu’elle respecte les normes établies alors que les clients sont en réalité mécontents du service parce que ce dernier ne répond pas à leurs besoins et attentes.

Les réunions périodiques avec les représentants des clients permettent une rétroaction adéquate.

Enseignements tirés

Les clients semblent assez satisfaits à l’égard des normes de service actuelles et du respect de ces normes. On a toutefois découvert que le processus de classification initiale des examens selon leur degré de complexité manquait parfois d’exactitude. Il arrive donc qu’un examen doive être reclassifié en cours de route pour lui attribuer un niveau de complexité supérieur. Cet état de choses a entraîné des problèmes avec les clients, pas tellement parce qu’ils considéraient le nouveau délai inacceptable, mais plutôt parce qu’ils avaient déjà formulé leurs plans en fonction du premier délai établi plus court et se voyaient obligés de changer ces plans. Le Bureau est en train de modifier son processus de classification. Il a constaté qu’en consacrant plus de temps et d’attention aux procédures de classification pour veiller à ce que les reclassifications soient moins fréquentes, il pouvait accroître la satisfaction de la clientèle.

Personne-ressource

Lise Davey
Gestionnaire, Service à la clientèle
Industrie Canada
Service à la clientèle du Bureau de la concurrence
50, rue Victoria
Hull (Québec)
K1A OC9
Téléphone : (819) 953-9069

Bibliothèque nationale du Canada

Depuis son instauration en 1953, la Bibliothèque nationale a monté une collection de plus de 18 millions de documents. La collection est constituée principalement de publications canadiennes dans tous les formats d’édition, notamment des documents écrits, audiovisuels et électroniques. La Bibliothèque nationale a été créée pour acquérir, préserver et promouvoir le patrimoine de l’édition du Canada, mais surtout pour le rendre accessible à tous les Canadiens. Elle détient donc maintenant la plus grande collection au monde de Canadiana et possède plusieurs collections uniques de livres rares, d’archives littéraires et musicales, de littérature de jeunesse, d’enregistrements audios ainsi que d’excellentes collections de publications du gouvernement du Canada et de journaux et une grande collection de référence axée sur les études canadiennes.

Le programme de la Bibliothèque nationale de Canada cherche à permettre aux Canadiens de se connaître et de connaître leur pays par l’entremise du patrimoine de l’édition et de leur fournir un accès efficace aux sources nationales et internationales d’information. Les principales responsabilités du programme sont les suivantes :
•	recueillir et sauvegarder le patrimoine de l’édition du Canada et y fournir un accès équitable;
•	appuyer le développement de l’infrastructure du savoir du Canada;
•	coordonner la gestion des ressources d’information publiée au gouvernement fédéral.

La Bibliothèque nationale fournit de nombreux services qui, grosso modo, font partie de secteurs d’activité, notamment :
•	l’accès à une base de données en direct (AMICUS) contenant plus de 21 millions de notices bibliographiques représentant des éléments de la collection de la Bibliothèque nationale, la bibliographie nationale (Canadiana) et les ressources documentaires de plus de 500 autres bibliothèques au Canada, ainsi que de documents de la Library of Congress et de CONSER;
•	des services approfondis de référence, de recherche et de renvoi centrés sur les collections Canadiana de la Bibliothèque. Ces services visent à fournir aux usagers des réponses claires et exactes aux demandes de renseignements qui sont adressées en personne, par téléphone, par télécopieur, par courrier ou par Internet;
•	mettre à la disposition des usagers enregistrés le matériel disponible des collections de la Bibliothèque aux fins de la consultation sur place, ce qui comprend leur fournir des services de reprographie (à titre onéreux); 
•	des services de prêts entre bibliothèques et des services de localisation aux bibliothèques de toutes les régions du Canada et du monde entier. Pour répondre aux demandes de documents que ne détient pas la Bibliothèque nationale dans ses collections, les employés fournissent le nom d’autres bibliothèques où ils se trouvent.

Au cours des dernières années, les clients ont augmenté considérablement l’utilisation qu’ils font des services en direct de la Bibliothèque nationale.

Normes de service utilisées

La Bibliothèque nationale du Canada est déterminée à créer une ressource nationale de calibre mondial qui permet d’étudier et de comprendre le patrimoine culturel du Canada et d’en assurer la vitalité ainsi que de faciliter l’accès par les Canadiens à des réseaux nationaux et mondiaux de ressources d’information. Elle a également publié un Engagement face aux services sur son site Web dans lequel elle s’engage à répondre aux besoins des clients en matière d’information d’une façon claire, rigoureuse et professionnelle de même qu’à traiter tous les usagers de manière équitable et courtoise, tout en assurant le respect des renseignements personnels, de la sécurité ainsi que des droits de la personne. Enfin, elle s’engage à offrir les services dans la langue officielle choisie par le client.

Lorsqu’elle a mis au point ses normes de service, la Bibliothèque nationale a consulté les clients par le truchement de sondages et de groupes de discussion ainsi que par une consultation listserv. En 2000‑2001, le secteur d’activité du Soutien à la recherche a mené un sondage sur la satisfaction de la clientèle en se fondant sur l’Outil de mesures communes; la réaction des clients a été assez positive. En outre, les usagers sur place et en direct de la Bibliothèque nationale sont invités à remplir des fiches de commentaires; en général, très peu d’usagers par année fournissent des commentaires négatifs.

Dans le cadre de groupes de discussion, on a consulté les employés de la Bibliothèque afin d’élaborer et d’examiner l’ébauche des normes de service et de veiller à ce qu’ils comprennent le niveau de service que la Bibliothèque s’est engagée à fournir et auquel s’attendent les clients.  À la suite de consultations récentes auprès des clients, la Bibliothèque a rajusté quelque peu ses normes de service. Les sondages auprès des clients ont également permis de régler la question de la satisfaction de la clientèle.

La Bibliothèque nationale affiche ses normes de service sur son site Web et inclut les résultats de celles‑ci dans son Rapport ministériel sur le rendement.

Elle a inclus dans son Rapport ministériel sur le rendement de 2000‑2001 les normes de service qui suivent et les résultats à cet égard :

Service	Norme de service	Cible	Résultats en 2000-2001 	
Canadiana, bibliographie nationale	Dans les 10 jours suivant leur réception à la Bibliothèque nationale, on ajoutera à la base de données les notices des publications traitées dans le cadre du Programme de catalogage avant publication (CIP) ainsi que des publications du gouvernement fédéral mises à la disposition des bibliothèques participant au Programme des services de dépôt (PSD) du gouvernement fédéral.
	100 %	90 %	
	Dans les trois mois suivant leur réception, on ajoutera à la base de données, les notices d'au moins la moitié de toutes les autres publications courantes répertoriées dans Canadiana.
	50 %	77 %	
Soutien à la recherche	On répondra aux demandes de renseignements simples et précises dans les deux jours ouvrables.
	100 %	99 %	
	On répondra aux demandes de renseignements qui exigent des analyses et des recherches approfondies dans les 5 à 10 jours ouvrables.
	100 %	97 %	
	•	Les documents conservés à l'édifice principal de la Bibliothèque seront remis aux usagers dans l'heure suivant la réception de la demande de l'usager.
•	La plupart des documents conservés dans d'autres édifices seront remis aux usagers dans les 24 heures suivant la réception de la demande de l'usager.
•	Sur place, les demandes de reproduction de documents des collections de la Bibliothèque seront traitées suivant le principe du premier arrivé premier servi et remises habituellement le même jour.
	100 %	100 %	
Services de base de données	Le service de base de données bibliographiques de la Bibliothèque nationale, AMICUS, sera disponible 98 % du temps pendant les heures de service déterminées.
	98 %	98,8 %
	
	Le temps d'arrêt du système ne dépassera pas 3 600 minutes pour une période d'un an.
	3 600	6 167	
	Aucune période d'arrêt continu du système ne durera plus de 24 heures.(= 1 440 minutes).
	1 440	1 ,559
	
Partage des ressources	On répondra aux demandes de localisation de documents simple dans les 2 à 4 jours ouvrables de la réception de la demande.
	100 %	75 %	
	On répondra aux demandes de localisation qui exigent une recherche approfondie des sources d'information dans les 10 jours ouvrables de la réception de la demande.
	100 %	92 %	

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, la Bibliothèque nationale a démontré les pratiques exemplaires suivantes :

•	Elle s’est engagée à consulter les clients pour connaître leur degré de satisfaction, leurs attentes et leurs priorités en matière d’amélioration. La haute direction de la Bibliothèque nationale s’est activement engagée à consulter les clients et à veiller à ce que l’on tienne compte de leurs attentes. Cet engagement s’est en partie manifesté par le fait d’encourager les clients à fournir de la rétroaction au moyen des fiches de commentaires mises à la disposition de tous les usagers sur place et en direct.

•	Elle a consulté les employés sur les normes de service. Les employés de la Bibliothèque nationale sont consultés avant que des changements des normes de service ne soient instaurés. De cette façon, on s’assure qu’ils comprennent les motifs du changement du niveau de service aux clients et on les rend mieux en mesure de gérer les attentes des clients.

Enseignements tirés

il faut obtenir l’engagement et assurer la CRéDIBILITé DES EMPLOYéS
1.	En consultant les employés avant de changer les normes de service ou de les rajuster, on s’assure qu’ils comprennent mieux les changements proposés et on les prépare à les mettre en œuvre.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par la Bibliothèque nationale, veuillez communiquer avec :

Paul McCormick
Directeur général
Planification stratégique et politique
613-996-2892
paul.mccormick@nlc-bnc.ca

Secteur des sciences de la Terre de RNCan

Le Secteur des sciences de la Terre (SST) a été créé à la suite d'une réorganisation en 1995 à Ressources naturelles Canada. Il regroupe les anciens secteurs de Géomatique Canada, de la Commission géologique du Canada ainsi que de l'Étude du plateau continental polaire dans une seule unité administrative. Le SST coordonne à l'échelle nationale l'acquisition, l'interprétation, la gestion et la distribution des cartes, des données, des technologies, des normes et de l'expertise en sciences de la Terre, en géodésie, en cartographie, en levés et en télédétection qui concernent le territoire continental et marin du Canada.

La mission of SST est de fournir à point nommé des renseignements, conseils, produits et services novateurs et fiables en matière de géomatique et de sciences de la Terre qui répondent aux besoins des clients. À cette fin, le SST fournit une base de connaissances complète en matière de géomatique et de sciences de la Terre à l’appui des activités du secteur public au Canada ainsi qu’aux décisions et aux activités d’investissement du secteur privé au Canada et à l’étranger. Il accorde un soutien logistique aux sciences de l’arctique par l’entremise de l’Étude du plateau continental polaire. Les extrants de Géomatique Canada comprennent de l’information géographique, des cartes topographiques et des cartes aéronautiques, des levés officiels des terres publiques, des données concernant les limites internationales entre le Canada et les États‑Unis, la France (St‑Pierre et Miquelon) et le Danemark (Groenland), la géodésie pour le positionnement de précision ainsi que des applications de données d’observation de la Terre par télédétection. La Commission géologique du Canada fournit le cadre des sciences de la Terre pour l’exploration minérale et pétrolière sur la masse continentale et les zones extracôtières, des données aux fins de l’évaluation environnementale et de l’aménagement du territoire et aide les Canadiens à atténuer les effets de dangers, comme les tremblements de terre et les déversements de substances toxiques dans l’environnement, et à s’adapter aux effets du changement climatique.

Voici plus précisément les principales activités exécutées par le SST :
•	élaborer et maintenir des bases nationales de données des sciences de la Terre et géomatiques associées à des disciplines comme l'arpentage, la cartographie, la télédétection, la géologie, la géodésie, la géophysique et la géochimie;
•	réaliser des recherches et mettre au point des technologies dans des domaines comme la gestion à long terme et le développement durable des ressources énergétiques et minérales, les concepts de l'exploration minérale, la minéralogie, la gravité, la chimie analytique, l'acquisition de données, la cartographie numérique, la télédétection et les systèmes d'information géographique; 
•	élaborer et distribuer des produits sur support numérique et sur papier, par exemple des cartes topographiques, thématiques, géologiques, géophysiques et aéronautiques, des cartes et des plans cadastraux, des données géodésiques, des cartes aéronautiques, des photographies aériennes et des images satellite, ainsi que d'autres publications liées à la géomatique et aux sciences de la Terre; 
•	effectuer des levés géodésiques, officiels, géologiques et géophysiques au niveau régional, national et international; 
•	offrir le soutien logistique nécessaire à la recherche scientifique dans l'Extrême-Arctique; 
•	réaliser des recherches et fournir de l'information sur l'origine des ressources minérales et des hydrocarbures du Canada, ainsi que sur leur potentiel; 
•	réglementer et entretenir la frontière internationale entre le Canada et les États-Unis d'Amérique; 
•	procurer des renseignements sur les séismes, les glissements de terrain et autres risques géologiques naturels au Canada; 
•	appuyer les entreprises canadiennes dans les domaines de la géomatique et des sciences de la Terre, tant au Canada qu'à l'étranger; 
•	participer à des initiatives nationales et internationales dans des domaines connexes comme les normes; 
•	fournir des services d'arpentage aux Premières nations; 
•	fournir des services d'information sur la géomatique et les sciences de la Terre par l'intermédiaire de bibliothèques. 

Le SST fournit plusieurs mode de prestation des services aux clients : courrier électronique, en personne, Internet, téléphone, salons commerciaux et courrier. L’engagement en matière de service s’applique à tous les modes de prestation.

Normes de service utilisées

Le SST est résolu à fournir des services rapides, fiables, rentables et de qualité. Ces services seront examinés et améliorés de façon régulière, en tenant compte des commentaires formulés par les clients. Bien que la nature et la complexité des services offerts par les différentes directions et divisions du SST puissent varier, tous nos clients seront assurés de recevoir des services répondant aux mêmes normes de base.

Le SST s'assurera de la qualité de ses services en suivant, dans la mesure du possible, des processus fondés sur des normes reconnues au niveau national et international, par exemple, de 4 à 5 unités sont déjà inscrites à la certification ISO 9000, tandis que la plupart des autres unités le seront d’ici quelques années. Il s’engage aussi à gérer les principales activités liées aux services d’une manière qui assure la reddition de comptes et l’évaluation par la surveillance et l’examen périodique des objectifs clés en matière de service et du rendement connexe. En outre, le SST évalue souvent les besoins des clients et, si possible, adapte ses normes de service et de responsabilité en conséquence.

Tous les services principaux offerts aux clients externes par le SST sont assortis de normes de service particulières qui ont été élaborées pour la première fois en 1996‑1997. En outre, pour ce qui est des demandes de renseignements généraux, les employés du SST s'engagent à respecter le code de conduite ci-dessous dans le cadre de leurs rapports avec leurs clients :
•	répondre rapidement aux demandes de renseignements;
•	s’identifier lors de toute communication — de vive voix, par écrit ou par voie électronique;
•	servir les clients avec amabilité, courtoisie et professionnalisme, dans la langue officielle de leur choix.

Le SST s'attache à fournir des services de qualité qui satisfont aux besoins de ses clients ou les dépassent. Dans le cadre de ses efforts d'amélioration continue, il accorde une grande valeur à la rétroaction des clients sur la qualité des services. C’est pourquoi le SST met sur pied à leur intention un mécanisme de rétroaction pour tous les services qu'il fournit (que ce soit une personne-ressource, une carte de commentaires ou un autre mécanisme du genre), de sorte qu’ils puissent lui transmettre leurs commentaires.

Les clients qui désirent déposer une plainte relativement à un service que leur a fourni le SST doivent s’adresser d'abord au gestionnaire de projet responsable. S’ils ne sont pas satisfaits de la réponse obtenue, ils sont priés de communiquer avec le directeur général ou le directeur de la direction ou de la division appropriée ou le directeur de l'Expansion des affaires. Le SST met tout en œuvre pour répondre aux clients dans les deux semaines suivant la réception de leur plainte.

Le SST a publié près de 30 normes de service sur son site Web, dont la plupart se rapportent à l’accès à un service, au délai d’exécution ou au délai de fourniture du service.

À l’automne 1998, à la demande du SMA du SST, la Direction générale de la vérification et de l’évaluation de RNCan a vérifié environ 20 normes de service précises du SST. Cette vérification visait principalement à examiner les normes de service établies du SST et à déterminer si le secteur s’y conforme et s’il utilise les données sur le rendement pour améliorer ses services. En outre, lorsque le rendement était mesuré, l’équipe de vérification :
•	a examiné l’utilisation faite des données sur les mesures;
•	a déterminé si l’organisation respecte la norme de service;
•	a examiné comment l’organisation présente des rapports sur son rendement.

Il est ressorti de la vérification que même si la mesure systématique des normes de service de certains secteurs devait être améliorée, l’engagement des particuliers chargés d’appliquer les normes de service ne faisait aucun doute. Les fournisseurs de service étaient conscients de la nécessité de fournir des services rapides, efficaces et de qualité à tous les clients et s’engageaient à le faire. Dans certains cas, les stratégies de mesure pourraient être améliorées par la mise en œuvre d’équipement plus perfectionné de suivi électronique, de ressources de gestion des bases de données ou de systèmes de gestion des projets. Le SST a répondu de manière favorable aux constatations et a donné suite à la plupart des recommandations.

À peu près au même moment où a été menée la vérification, le SST mettait à jour son activité de mesure de la satisfaction de la clientèle (MSC) afin que tous les employés du secteur en comprennent le sens et de manière à assurer une orientation plus stratégique à cet égard. Les activités de MSC, ce qui comprend les sondages et les groupes de discussion, visent non seulement à mesurer le degré de satisfaction des clients à l’égard d’un produit ou d’un service donné et à présenter des rapports sur le sujet, mais aussi à cerner les écarts entre les niveaux de satisfaction, d’une part, et les attentes et priorités des clients, d’autre part. De plus, comme les intérêts des clients sont appelés à changer avec le temps, une surveillance permanente s’impose pour assurer le maintien des niveaux de satisfaction et d’approbation. On a l’intention de recourir aux activités de MSC pour évaluer la pertinence des normes de service.

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le SST a démontré les pratiques exemplaires suivantes :

•	La haute direction du SST s’est engagée à élaborer et à utiliser des normes de service. Le SMA du SST s’est révélé un ardent défenseur des normes de service et de l’intégration de celles‑ci à la gestion du Secteur. C’est lui qui a demandé la vérification des normes de service.

•	L’élaboration et l’utilisation des normes de service sont bien coordonnées dans le Secteur. Une des responsabilités du Bureau de l’expansion des affaires est d’assurer l’uniformité des normes de service dans l’ensemble des divisions opérationnelles et des modes de prestation, surtout en ce qui concerne les temps d’attente. Nombre de divisions du SST ayant les mêmes clients, on a l’intention de faire en sorte que les différentes divisions leur fournissent un traitement semblable.

•	Les clients ont été consultés afin de cerner des occasions d’amélioration. Des consultations périodiques des clients concernant leur satisfaction par le truchement de sondages, de groupes de discussion et de formulaires de plainte ont permis aux employés du SST de mieux comprendre les besoins et les attentes des clients et d’apporter les changements qui s’imposent au programme. On a l’intention de recourir à ces occasions de consultation pour évaluer la pertinence des normes de service et pour les lier aux attentes des clients.

•	De vastes consultations ont été menées auprès des employés par l’entremise de sondages sur Internet et de groupes de discussion, ce qui a permis à la direction de savoir ce qui tenait à cœur aux employés ainsi que de connaître leurs préoccupations concernant la satisfaction des besoins et des attentes des clients. Comme les employés ont des interactions périodiques avec les clients, certains éléments de l’information qu’ils fournissent traduisent les propos que tiennent les clients et qu’ils leur communiquent par écrit. La direction du SST est consciente que l’augmentation de la satisfaction des employés va uniquement de pair avec l’augmentation de la satisfaction des clients.

•	L’exécution de la vérification des normes de service en 1998 a permis à un tiers indépendant d’examiner et d’évaluer dans quelle mesure le SST respecte les normes de service établies et se sert des données sur le rendement pour améliorer ses services.

Enseignements tirés

il faut obtenir la crédibilité auprès des Clients.
1.	En encourageant la rétroaction et surtout la transmission de données sur les attentes et les priorités des clients par l’entremise de sondages, de consultations et de fiches de commentaires, puis en informant les clients de l’influence que leurs commentaires ont eue sur les décisions et les mesures qu’il a prises, le SST accroît sa crédibilité auprès des clients.

IL FAUT OBTENIR L’ENGAGEMENT ET assurer LA CRéDIBILITé DES EMPLOYéS.
2.	Le fait de reconnaître le lien unissant la satisfaction des employés et celle des clients et de prendre des mesures pour augmenter la satisfaction des employés ajoute à la crédibilité de ces derniers et à leur engagement envers l’amélioration des services. Le SST reconnaît précisément que les gens fournissent des services et qu’un service de grande qualité ne peut être offert que si les employés sont bien formés et très motivés.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le SST, veuillez communiquer avec :

Patrick Lloyd
Analyste, Politique des affaires
Bureau d’expansion des affaires
Secteur des sciences de la Terre
Ressources naturelles Canada 

Téléphone : 613-996-9559
Télécopieur : 613-995-8737
Internet  pat.lloyd@geocan.nrcan.gc.ca

Gendarmerie royale du Canada – Service des laboratoires judiciaires

Le Service des laboratoires judiciaires relève du secteur d’activité des Services nationaux de police et Infrastructure technique (SNPIT) de la Gendarmerie royale du Canada. Il incombe à ce secteur d’assurer des services de soutien efficaces, efficients et responsables aux services du maintien de l’ordre. Le SNPIT compte six gammes de service, à savoir le Service des laboratoires judiciaires, les Services d’information et d’identité judiciaires, le Collège de police canadien, le Service canadien de renseignements criminels, le Bureau du dirigeant principal de l’information et les Opérations techniques.

La présente étude de cas porte principalement sur le Service des laboratoires judiciaires (SLJ), qui accorde une aide scientifique et technique au système de justice pénale en examinant et en analysant les éléments de preuve criminelle fournis par les services policiers canadiens ainsi que par divers organismes fédéraux et provinciaux. Le SLJ fournit également des experts qui témoigneront lors de poursuites au criminel. Il se spécialise en services liés à la biologie, à la chimie, aux documents, aux contrefaçons, aux armes à feu et à la toxicologie (toxicologie et alcools). Il exploite six bureaux au Canada, soit à Halifax, Ottawa, Winnipeg, Regina, Edmonton et Vancouver. Il lui incombe en outre d’administrer la Banque nationale de données génétiques, qui est devenue opérationnelle en juin 2000.

Dans son rapport sur le rendement de 2000‑2001, le SLJ fait état de plus de 15 000 demandes d’examen s’étant soldées en 10 231 affaires judiciaires. Le SLJ a effectué 2581 analyses biologiques (ADN). De plus, on lui a servi 3 200 citations à comparaître qui ont donné lieu à plus de 1 000 comparutions devant les tribunaux.

Le SLJ utilise de nombreux modes de communication, le plus important étant les services postaux. Il en est ainsi parce que le SLJ exige des signatures originales pour la plupart des documents, vu leur nature délicate. Il recourt au téléphone pour recevoir et mettre à jour de l’information visant des enquêtes en cours. Les comparutions en personne sont moins fréquentes et, lorsqu’elles surviennent, c’est en général par suite d’une citation à comparaître signifiée à un expert. Le courrier électronique est utilisé à l’occasion dans le cas des rapports provisoires et de simples échanges d’information. Dernièrement, un système vidéophonique a été instauré pour remplacer les témoignages d’experts, mais cette façon de faire a suscité nombre de préoccupations et n’a pas encore gagné la faveur populaire.

Normes de service utilisées

Le SLJ constitue un environnement relativement unique dans la fonction publique. Il sert de système de soutien des organismes de maintien de l’ordre des ministères fédéraux et provinciaux. Il a opté pour une série de normes de service fondées sur la priorité plutôt que sur des services précis, de sorte que les normes de service s’appliquant à un même service varieront en fonction de la priorité de la demande. Ce système, qui s’inspire d’une évaluation des besoins et non des capacités du SLJ, comporte quatre niveaux de priorité (Priorité 1 à 4). Les cas obtenant la priorité 1 comprennent les situations constituant un danger de mort et celles à l’égard desquelles il faut établir si un acte criminel a été commis, tandis la priorité 4 est réservée aux cas à l’égard desquels des poursuites judiciaires ne sont pas prévues. Le temps de réponse varie de 1 à 15 jours dans le cas de la priorité 1 et de 1 à 90 jours dans le cas de la priorité 4.

Toutefois, le SLJ procède au remaniement de ses normes de service dans le dessein de mieux les adapter aux besoins de la clientèle. Il vient de terminer une série de consultations auprès de divers agents de toutes les régions du pays qui lui ont permis d’établir qu’un système à deux priorités serait tout aussi efficace mais plus efficient. Le système retiendrait deux catégories, soit la catégorie Urgent et la catégorie Ordinaire, et préciserait que les affaires faisant partie de la première catégorie devraient être réglées dans un délai de 5 jours, tandis que celles faisant partie de la seconde devraient l’être dans un délai de 30 jours (un groupe représentant un grand nombre de policiers estime qu’un délai de 5 jours est également acceptable dans le cas des demandes de la catégorie Ordinaire). L’équipe consultée a en outre recommandé d’ajouter au formulaire visant les demandes ordinaires un énoncé selon lequel le client et le représentant du SLJ établiraient ensemble un délai convenant aux deux parties.

Tableau 1. Normes de service : ancien système contre système proposé.

Ancien système	Nouveau système 	
Priorité	Description	Délai	Priorité	Description	Délai	
1	•	Danger de mort
•	Enquête menant à un suspect ou à un véhicule suspect
•	Déterminer si un acte criminel a été commis	1 à 15 jours	Urgent	Établi en collaboration avec le représentant du SLJ et l’enquêteur.	En deçà de 5 jours	
2	•	Éliminer ou identifier un suspect ou un véhicule
•	Enquêtes au criminel en cours
•	Valeur de la preuve qui diminue avec le temps
•	Date de comparution devant les tribunaux fixée	1 à 30 jours	Ordinaire	Établi en collaboration avec le représentant du SLJ et l’enquêteur.	En deçà de 30 jours	
3	•	Poursuites prévues	1 à 60 jours				
4	•	Aucune poursuite prévue	1 à 90 jours				

* Ces normes ont été établies à la suite de consultations et font actuellement l’objet d’un examen.
 Les cas visant l’intégrité de la preuve, la menace immédiate à la sécurité nationale, la menace immédiate ou permanente à la sécurité de la collectivité et les ordonnances d’un tribunal, dans cet ordre, sont au nombre des éléments éventuels à inclure dans la catégorie Urgent.

La dernière recommandation de l’équipe consultée porte sur l’établissement de la priorité des différentes composantes d’une même affaire. Elle se fonde sur la reconnaissance par le client de l’importance d’établir des normes de service réalisables et fait ressortir la préséance en ce qui concerne une même affaire, certains éléments pouvant être plus urgents que d’autres. Il est recommandé de confier à l’équipe de la technologie de l’information la tâche de concevoir un système capable de tenir compte de priorités multiples pour un même numéro de dossier.

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le Service des laboratoires judiciaires a démontré les pratiques exemplaires suivantes :

•	Il s’est servi des consultations pour restructurer les normes de service. La première série de normes de service était le fruit de l’expérience acquise par le SLJ. Elle fait actuellement l’objet d’un examen visant la mise en œuvre d’un système correspondant davantage aux besoins de la clientèle. À cette fin, une série de consultations ont eu lieu dans toutes les régions du pays pour trouver un système mieux adapté aux besoins des clients.

•	Il s’est servi d’un questionnaire sur la qualité des services pour obtenir la rétroaction de clients ayant fait des affaires avec lui. Le questionnaire demande d’abord aux répondants de donner de l’information sur le service fourni et de préciser dans quelle mesure il a été efficient et utile. Il leur demande ensuite de se prononcer sur la rapidité, l’accessibilité, le fait que des mises à jour étaient ou non imminentes et la courtoisie et de préciser si le service leur a été fourni dans la langue de leur choix. Il comporte également une section où les répondants peuvent fournir des commentaires supplémentaires sur les améliorations possibles à apporter aux services.

•	Il a compilé des données à partir du questionnaire sur la qualité des services. Bien que le questionnaire existe depuis 7 à 8 ans, les données ont été plus souvent utilisées au cas par cas. Au cours des deux dernières années, elles ont été versées à une base de données et ont fait l’objet d’une analyse statistique pour établir les niveaux de référence et les tendances en matière de satisfaction des clients.

•	Il a utilisé la certification  ISO 17025. Depuis 1999, le SLJ a pris les mesures nécessaires pour que chacun de ses six emplacements utilisant le système ISO 17025 reçoivent la certification. À ce jour, un des emplacements a reçu cette certification et les autres ont subi le système de vérification et attendent les résultats.  

•	Il a mis l’accent sur les tribunes internationales pour partager l’information et forger des liens de coopération. En raison de l’évolution de l’environnement criminel, il est devenu nécessaire de regrouper les ressources à l’intérieur du pays et à l’échelle mondiale. Le SLJ entretient des rapports avec nombre d’organismes internationaux pour maintenir un niveau acceptable de techniques et de technologie. Il a des liens étroits avec les secteurs de la surveillance du Royaume-Uni et des États‑Unis.

Principaux enseignements tirés

L’engagement axé sur les clients du Service des laboratoires judiciaires lui a permis de trouver quelques idées principales pouvant être partagées avec les autres ministères lorsqu’ils mettront en œuvre leur propre démarche axée sur les clients : 

Il faut consulter les clients.
1.	La consultation des clients aide à rendre le système efficient. Elle a donné lieu à de nombreuses restructurations efficaces au sein du système du SLJ. Les clients ayant fait savoir qu’ils avaient grandement besoin d’information génétique, on a réaffecté des ressources aux fins des analyse génétiques et de la base de données génétiques. La consultation des clients a également entraîné la restructuration proposée du système de priorité, qui est passé d’un système à quatre priorités à un système à deux priorités, ainsi qu’au concept d’établissement de priorités différentes au sein d’un même dossier.

Il est avantageux d’obtenir l’adhésion des employés.
2.	La participation des employés aux efforts de certification permet d’accroître leur satisfaction et l’efficience du milieu de travail. Le SLJ a constaté que les employés qui se préparaient à recevoir la certification au moyen des normes ISO étaient tenus d’examiner les processus en vigueur. Les employés qui ont la chance de se prononcer sur des processus meilleurs et plus efficients s’identifient davantage aux méthodes, ce qui accroît leur satisfaction tout en augmentant l’efficience des processus.

Il faut tirer profit de l’expérience des autres administrations.
3.	L’examen des autres administrations peut aider à mesurer et à augmenter la satisfaction des clients. Depuis de nombreuses années, le SLJ utilise un outil d’évaluation de ses comparutions devant les tribunaux. Toutefois, la plupart des fonctionnaires de la cour et des membres du conseil ne remplissent pas les formulaires. Dernièrement, dans l’affaire Jean Guy Morin, on a constaté qu’une lettre est envoyée aux personnes visées par des affaires provinciales. Le SLJ adopte une démarche semblable à celle des provinces pour être mieux en mesure d’évaluer les comparutions de ses experts devant les tribunaux. 

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le SLJ, veuillez communiquer avec :

Tom Lukaszewski, M.SC, M.B.A.
Planification et Évaluation des politiques
Service des laboratoires judiciaires
Gendarmerie royale du Canada
Téléphone : 613-998-6349
Télécopieur : 613-952-0156

Guy Brunet
Directeur
Planification et Priorités
Orientation stratégique
Gendarmerie royale du Canada
Téléphone : 613-993-1242
Télécopieur : 613-993-4453
Internet : guy.brunet@rcmp-grc.gc.ca

Services conseils de Statistique Canada

La Division des services conseils de Statistique Canada fournit au public canadien de l’information statistique et un certain nombre d’autres services liés à la statistique. La plupart des employés travaillent dans les huit bureaux régionaux situés partout au Canada. La Division exécute trois fonctions principales : répondre aux demandes statistiques, se charger des communications avec les médias à l’extérieur de la région de la capitale nationale et servir de point central vers lequel sont acheminées les demandes de services à recouvrement des coûts.

Le public canadien est le principal client des Services conseils, mais cette division fournit de l’information à quiconque en fait la demande : les entreprises, les établissements d’enseignement, les gouvernements et les particuliers.

Normes de service utilisées

Le site Web de Statistique Canada contient une série détaillée de normes relatives aux services que l’agence offre au public. Ces normes ont trait à la qualité, à l’accessibilité, à la promptitude, au coût, à la fiabilité et aux mécanismes de redressement. L’engagement complet en matière de service est reproduit à l’annexe de la présente étude de cas. Ces normes de service ont été essentiellement élaborées à l’interne, bien que Statistique Canada recourt également aux consultations permanentes des divers comités consultatifs représentant les utilisateurs.

La Division des services conseils s’inquiète particulièrement des normes relatives aux temps de réponse qui sont énoncées dans l’engagement complet en matière de service. Outre ces normes ministérielles, la Division applique ses propres processus internes et normes.
•	Elle est dotée d’un système informatisé qui accuse automatiquement réception des courriels, un employé est chargé de les lire et d’en accuser lui aussi réception dans un délai de 24 heures et une réponse doit être fournie dans les 5 jours ouvrables.
•	En raison du répondeur, il n’est pas nécessaire d’adopter une norme concernant le nombre de coups de sonnerie avant que l’on réponde (à toutes fins utiles, on y répond sur‑le‑champ). Le système téléphonique de la Division tient compte du nombre de personnes dans la file d’attente. Les gestionnaires des bureaux régionaux surveillent la longueur de la file d’attente et interviennent si elle est trop longue. L’administration centrale tient compte du nombre d’appels abandonnés et intervient s’il est trop élevé.

Les superviseurs évaluent la qualité de l’information fournie au téléphone au moyen d’un système de surveillance des appels. La politique de la Division des services conseils est de surveiller 4 % des appels des nouveaux employés et des employés ayant connu des problèmes et 2 % des appels des autres employés. Les résultats de la surveillance téléphonique servent au processus de formation initiale et aident les employés à continuer d’améliorer la qualité de leur travail.

La Division des services conseils surveille différents volets du niveau de service aux clients par l’entremise de vérifications dites du client mystère dans le cadre desquelles une organisation de vérification externe fait des appels à la Division. Le gestionnaire du bureau et les employés ne sont pas informés de la tenue de la vérification.

Statistique Canada ne sonde pas la satisfaction des utilisateurs du système téléphonique général parce que la politique de l’agence est de ne pas demander aux personnes qui appellent de s’identifier à moins que cela ne soit nécessaire pour leur fournir les services souhaités. L’agence mène cependant un sondage de la satisfaction des personnes qui achètent des services dont la valeur dépasse 250 $. Le taux de satisfaction est très élevé (supérieur à 90 %).

Pratiques exemplaires

La surveillance de la longueur des files d’attente téléphoniques et du nombre d’appels abandonnés est un moyen efficace de surveiller l’efficacité du répondeur.

La Division des services conseils se sert du système de surveillance téléphonique pour compléter son système de formation. Chaque nouvel employé suit une formation d’environ six semaines sur les sources d’information et sur la manière d’utiliser les bases de données informatiques. Au cours des six semaines qui suivent, le stagiaire répond au téléphone sous la surveillance d’un membre chevronné de l’effectif, qui lui vient en aide au besoin et lui fournit un supplément de formation et de conseils. Après cette période, le particulier répond au téléphone par lui‑même la plupart du temps, 1 appel sur 20 étant surveillé.

Les vérifications dites du client mystère constituent une évaluation externe indépendante du système téléphonique dans son ensemble.

Le sondage sur la satisfaction des acheteurs de services constitue une autre source de commentaires sur la satisfaction à l’égard du service.

Enseignements tirés

On juge très utile de recourir à la mise à l’essai externe du système. Une des vérifications dites du client mystère a permis de déceler un problème technique du système téléphonique qui renvoyait un petit nombre de personnes à une ligne téléphonique morte, à laquelle on ne répondait jamais. Il aurait été virtuellement impossible de déceler ce problème à l’interne.

Personne-ressource

Iain McKellar
Directeur
Statistique Canada
Gestion de la division
Immeuble RH Coats, avenue Holland et rue Scott  
Parc Tunney
Ottawa (Ontario)
K1A 0T6
Téléphone : (613) 951-9285

ANNEXE

STATISTIQUE CANADA

Normes de service à la clientèle
Statistique Canada s'engage à fournir à ses clients des services rapides, fiables et courtois. À cet égard, notre organisme s'est doté de normes de service à la clientèle qui doivent être observées par les employés lorsqu'ils offrent des services à la clientèle. Conformément à ces normes, le personnel de Statistique Canada prend les engagements suivants. 
Qualité 
•	Faire preuve en tout temps d'ouverture, de courtoisie et d'équité envers les clients. 
Accessibilité 
•	Servir les clients dans la langue officielle de leur choix. 
•	Assurer le service à la clientèle durant les heures d'ouverture habituelles, soit de 8 h 30 à 16 h 30. 
•	Faire en sorte que les personnes-ressources nommées dans Le Quotidien, le bulletin de diffusion officielle de Statistique Canada, soient disponibles la journée de la parution des résultats d'enquête. 
•	Fournir un service d'information aux clients résidant dans des zones où il n'y a pas de bureau de Statistique Canada, par l'entremise d'un service d’appels sans frais 1 800. 
•	Coordonner ou voir à ce que soit coordonnée pour le client la fourniture des services, si les besoins de ce dernier requièrent des démarches auprès d'autres divisions de l'organisme. 
Promptitude 
•	Préciser préalablement au client les délais de fourniture du service et s'assurer, s'il y a lieu, de son accord. 
•	Aviser le client, s'il y a lieu, de tout délai supplémentaire nécessaire et en expliquer la raison. 
•	Remettre une estimation des coûts dans un délai de deux (2) jours ouvrables ou préciser quand l'estimation sera prête. 
•	Dans des circonstances normales, répondre à une demande spéciale simple dans un délai de dix (10) jours ouvrables. 
•	Remplir une commande de produit immédiatement disponible dans un délai de deux (2) jours ouvrables. 
•	Répondre à une lettre ou en accuser réception, qu'elle ait été reçue par la poste, par télécopieur ou électroniquement, dans un délai de cinq (5) jours ouvrables. 
•	Donner suite à un appel téléphonique dans un délai d'un jour ouvrable. 
Coût 
•	Informer les clients des coûts des services demandés, s'il y a lieu. 
•	Le cas échéant, informer immédiatement le client de tout changement de coût imprévu et en expliquer la raison. 
Fiabilité 
•	Aviser immédiatement le client de toute variation entre le produit ou service fourni ou à fournir et la demande initiale, et en donner la raison. 
•	Offrir au client une solution de rechange gratuite si le produit ou service fourni n'est pas conforme à la demande initiale parce que celle-ci a été mal interprétée de notre part. 
Mécanisme de redressement 
•	Si, à titre de client, vous croyez que ces normes n'ont pas été respectées au cours de vos transactions avec Statistique Canada, veuillez communiquer avec : …

Direction générale des services de gestion de la technologie et de l’information (DGSGTI)

La Direction générale des services de gestion de la technologie et de l’information (DGSGTI) assure un soutien technique à l’administration centrale et aux bureaux régionaux de Transports Canada et appuie certains ministères provinciaux. La DGSGTI offre des services de soutien internes et est financée par le centre. Elle affecte des employés au service de dépannage technique, gère la mise en œuvre de nouveaux logiciels et matériels, fournit aux nouveaux utilisateurs le matériel des réseaux locaux et étendus de Transports Canada et les y branche et règle les difficultés techniques. Les employés de la DGSGTI rencontrent périodiquement leurs groupes de clients et, de concert avec eux, élaborent des plans d’action visant les changements requis. Ces consultations des clients fournissent également l’occasion d’examiner périodiquement les questions ou les préoccupations des clients, de souligner les éventuelles améliorations dont pourraient avoir besoin les clients et de proposer des calendriers pour les séances de formation que les clients pourraient devoir suivre.

La DGSGTI accorde son soutien au téléphone, par courrier électronique, en personne et sur Internet. Elle accroît actuellement l’utilisation qui est faite d’Internet pour faciliter les installations à grande échelle de logiciels, augmenter l’accès des utilisateurs aux ressources et fournir aux clients un mécanisme permanent de rétroaction. À l’avenir, elle compte mettre en œuvre une solution fondée sur Internet permettant de tenir un registre des problèmes des systèmes.

La DGSGTI concerte ses efforts à ceux de trois secteurs d’activité à l’administration centrale et, pour l’instant, compte 25 groupes de clients. Elle entretient des rapports avec les régions pour assurer la continuité des services à l’échelle du pays ainsi qu’avec les Services gouvernementaux de télécommunications et d’informatique (SGTI), qui gère le réseau étendu de Transports Canada, pour assurer le maintien des niveaux élevés de service et traiter des éventuelles questions touchant la clientèle.

Normes de service utilisées

La DGSGTI constitue un exemple par excellence de l’importance accordée à l’infrastructure. L’utilisateur ultime (le client) ne perçoit qu’un petit pourcentage seulement du travail qu’elle effectue, la plupart de ses activités étant exercées en coulisse. Elle a mis au point des normes de service fondées sur les besoins du client ultime, mais pour assurer le respect de celles‑ci, l’infrastructure de soutien dans son ensemble doit être bien maintenue. Elle maintient des serveurs Web, des serveurs de courrier électronique, des systèmes d’entreposage et d’archivage des fichiers et une base de données et assure l’intégrité globale du système. La DGSGTI doit se tenir au courant des questions liées à la sécurité, des nouveautés dans le domaine des logiciels et du matériel ainsi que de l’évolution de l’environnement de réseaux. Elle entretient des rapports étroits avec les SGTI pour veiller à ce que les clients reçoivent la meilleure infrastructure de réseau possible.

La présente section traite des normes de service précisées aux clients dans l’entente sur le niveau de service (ENS) de la DGSGTI. Ces normes tiennent compte des besoins des clients, mais dans le contexte des capacités techniques de la DGSGTI. Elles sont le fruit de consultations auprès de la clientèle, mais elles prennent en considération les limites de l’environnement de travail technologique. Depuis qu’elle a mis au point ces normes de service, la DGSGTI est mieux en mesure de connaître la répartition des ressources qui se traduira par un milieu de travail le plus conforme aux besoins des clients. C’est pourquoi la DGSGTI a intégré l’infrastructure requise pour obtenir des interactions homogènes de la technologie de l’information et de la gestion de l’information et de la satisfaction des clients.

La DGSGTI a rédigé un document, intitulé Entente sur le niveau de service, qui constitue un contrat standard décrivant les responsabilités et les attentes tant des clients que de la DGSGTI. Ce formulaire standard est modifié, par suite de consultations avec les clients, afin de tenir compte des circonstances atténuantes ou des besoins spéciaux. L’ENS contient une liste détaillée des services fournis par la DGSGTI ainsi que les délais d’exécution de chacun d’entre eux. Le document contient des services tels que la création et l’attribution d’identification des utilisateurs, la détection de virus, le chargement de fichiers de données, l’installation de logiciels ainsi que les connexions au réseau local. Elle précise les normes de service relatives au temps pour chacun de ces services. À titre d’exemple, un délai d’un jour ouvrable est fixé pour la création et l’attribution d’identification d’utilisateurs.

La liste des normes de service de la DGSGTI contient également le temps de rappel lorsqu’un problème est signalé. Au plus 25 minutes peuvent s’écouler entre le moment où l’employé est informé de l’appel et celui où il communique avec le client. De plus, une norme de règlement des problèmes signalés dans un délai de 3 heures a été fixée, qui doit être atteinte dans 80 % du temps.

Pratiques exemplaires

La DGSGTI et sa clientèle ont travaillé en étroite collaboration pour créer un environnement capable de plaire aux clients directs et aux utilisateurs ultimes tout autant qu’à la DGSGTI et à ses employés. Le lien se fonde sur le respect mutuel et l’ouverture. Les pratiques quotidiennes de la DGSGTI reposent sur la consultation des clients, les sondages ainsi que sur les pratiques exemplaires d’autres services de GI/TI des secteurs public et privé. Les pratiques exemplaires suivantes ont découlé de l’approche de partenariat entre la DGSGTI et le client en matière de service aux clients et de satisfaction de la clientèle:

•	Des sondages électroniques sont en place pour le cas où un employé d’un client aurait de la difficulté à l’égard des normes de service. Les sondages sont examinés et changés au besoin pour veiller à ce qu’ils représentent dûment la clientèle. À partir de l’information qui lui est envoyée, la DGSGTI rappelle le client pour savoir si son employé est satisfait de la manière dont le problème a été réglé. Ces sondages sont également inclus dans un document d’évaluation mensuelle qui décrit les éventuels problèmes et la manière dont ils ont été réglés ou sont en voie de l’être.

•	L’Entente sur le niveau de service ne cherche pas à limiter les services que fournit la DGSGTI, mais constitue un cadre permettant l’évolution des interactions avec les clients. Bien que l’ENS décrive les normes de service auxquelles peuvent s’attendre les clients, elle ne se veut nullement un document restrictif. Les demandes de soutien débordant les fonctions normales de la DGSGTI que formulent les clients sont examinées au cas par cas. L’ENS constitue l’engagement de la DGSGTI de fournir des services de grande qualité et témoigne de l’ouverture de la DGSGTI et de la confiance qu’elle a en ses procédures. La DGSGTI a également conclu une entente tacite avec les groupes de clients en vertu de laquelle elle évaluera les situations, non visées par l’ENS, qui se produisent et proposera des solutions. La DGSGTI ne recouvre pas les coûts des services ordinaires fournis, mais elle le fera si les clients demandent de l’aide qui ne fait pas partie des services définis.

•	La DGSGTI reçoit constamment de la rétroaction des clients et présente des rapports à cet égard. Cette information est recueillie par le truchement de sondages individuels que remplissent les utilisateurs ultimes dont les problèmes n’ont pu être réglés conformément aux normes de service prévues à l’ENS de même que par le biais de sondages plus vastes et plus détaillés qui sont menés tous les deux ou trois ans. Les petits sondages font l’objet de rapports mensuels, tandis que les résultats des plus grands sont signalés dans le rapport annuel correspondant. Ces rapports portent sur les problèmes et les délais de résolution de ceux‑ci.  Les systèmes de réseaux étant fournis par les SGTI, des rapports de ces derniers sur le rendement du réseau étendu viennent compléter ces rapports. Il existe souvent une corrélation entre les plaintes des clients et les pannes des systèmes de SGTI.

•	L’information extraite des rapports, sondages et consultations sert de fondement aux éventuels changements des services jugés essentiels par les clients ou la DGSGTI. Tous les mois, les employés de la DGSGTI tiennent une rencontre ouverte et transparente avec des personnes clés de chacun des 25 groupes de clients (à moins d’indication contraire du client) afin d’examiner les situations susceptibles de mériter leur attention et d’évaluer la perception qu’ont les clients des services.

•	La DGSGTI, par ses efforts en matière de consultation, montre qu’elle est sensible aux différents environnements opérationnels dans différentes régions. Bien que la plupart des activités dans les régions soient normalisées, les employés de la DGSGTI ne perdent pas de vue les différences entre les groupes et les régions. Ils adaptent les systèmes aux besoins des clients particuliers. Lors de rencontres mensuelles avec les clients, les deux parties ont l’occasion de se prononcer sur les éventuelles adaptations requises ou sur des questions qui n’ont pas été abordées ailleurs. Grâce à ces contacts permanents, les deux parties sont au courant de l’information nouvelle, des progrès technologiques ou des changements apportés aux environnements. La DGSGTI se sert de ce libre échange de renseignements et de préoccupations pour s’assurer qu’elle pourra continuer à évoluer et à s’adapter aux besoins de ses clients. Ces rencontres veillent à ce que les questions qui surgissent soient réglées à mesure qu’elles se présentent. Pour la DGSGTI, ces contacts personnels ont toujours fait partie intégrante de la promotion et de l’amélioration de la satisfaction des clients.

•	La DGSGTI a mis au point un système qui documente les interactions avec les clients et précise la marche que doivent suivre les employés de la DGSGTI dans le milieu de travail du client. La DGSGTI a rédigé un document interne, intitulé « Procédure de gestion des problèmes et des changements », qui présente une marche à suivre convaincante expliquant les nombreux volets des procédures à l’intention des employés de la DGSGTI. Ce document décrit comment s’occuper des changements, comment régler des problèmes, quelles mesures prendre si le problème doit être soumis à un niveau supérieur ainsi que la manière de documenter les travaux achevés. Il évolue en fonction des changements des environnements de travail et de l’expérience acquise. En évaluant l’information obtenue grâce à ce document, la DGSGTI peut conserver une approche souple en matière de satisfaction des clients et rajuster ses efforts et ses ressources selon les besoins des clients. D’autres ministères se sont servis de ce document pour élaborer leurs propres procédures en matière de documentation. Le document permet aussi d’assurer l’uniformité au sein du groupe (du point de vue local et national), tout en accroissant l’efficacité générale et en assurant la continuité du service.

•	La DGSGTI met au point une infrastructure administrative nationale pour assurer l’efficience et la continuité du service dans toutes les régions. Soucieuse d’assurer la continuité du service à l’échelle nationale, la DGSGTI a organisé une série de consultations, officielles et officieuses, auprès de divers intervenants dans les régions. Bien que la qualité du service dans les régions soit comparable à celle dans la région de la capitale nationale, il demeure possible d’améliorer la continuité nationale dans certains secteurs. Les régions ont tendance à adopter une démarche spéciale qui, à l’occasion, n’est pas efficiente, ce qui a donné lieu à un changement de l’approche en matière d’infrastructure administrative. Une strate de gestion a été ajoutée pour assurer une meilleure liaison entre les régions et la RCN, de manière à augmenter la continuité et l’efficience du groupe de la DGSGTI à l’échelle nationale et à fournir un vaste réseau permettant de déterminer les besoins des clients. Des gestionnaires seront nommés dans chacun des trois secteurs d’activité à l’administration centrale, ainsi que dans chaque région. Les gestionnaires régionaux seront constamment en rapport avec l’administration centrale. Cette nouvelle infrastructure devrait augmenter l’efficience et la continuité du groupe à l’échelle nationale et, partant, la satisfaction des clients.

•	La DGSGTI collabore avec d’autres groupes à l’extérieur du ministère ou de la clientèle pour se tenir au courant des pratiques exemplaires. Le groupe a retenu comme approche de chercher à en apprendre le plus possible des autres. Il consulte, officiellement et officieusement, les autres ministères et appartient à de nombreux comités et groupes. Il est sans cesse à la recherche d’approches pouvant être intégrées afin d’améliorer le service aux clients. Le directeur de la DGSGTI siège à de nombreux conseils et fait partie d’un groupe auquel participent de nombreuses entités gouvernementales et publiques (dont Oracle Canada). Les communications de la DGSGTI avec ces groupes, l’Initiative d’amélioration des services du SCT et les discussions avec d’autres ministères ont présenté une foule d’occasions d’apprentissage, de partage et de discussion concernant des approches nouvelles en matière de satisfaction des clients. La DGSGTI estime que ce contact s’inscrit dans son initiative axée sur les clients.

•	Parallèlement à l’initiative du Gouvernement en direct, la DGSGTI accroît l’utilisation qu’elle fait d’Internet pour tenir ses clients informés et à jour. On espère qu’à l’avenir, la plupart des ressources pour les changements seront disponibles sur le réseau. En accordant de l’attention aux capacités du réseau, il a été possible d’augmenter l’accès aux ressources et d’accroître l’efficience du personnel de soutien.

•	La DGSGTI partage les enseignements tirés avec les autres ministères et organismes. Le groupe a présenté de nombreux exposés à la demande de divers ministères dans le cadre desquels il a décrit les initiatives lancées par les employés de la DGSGTI pour améliorer l’efficience et accroître la satisfaction des clients.

•	La DGSGTI fournit le nom des personnes‑ressources (du niveau de directeur général et inférieur) avec lesquelles communiquer si les normes de service ne sont pas respectées. L’ENS précise le nom des personnes compétentes de la DGSGTI avec lesquelles communiquer si le règlement d’une situation doit être soumis à un niveau supérieur. La liste des personnes‑ressources contient quatre niveaux, le niveau 1 représentant le service de dépannage pour le contrôle des problèmes, le niveau 2 le gestionnaire du centre de données, le niveau 3 le directeur des Services informatiques et exploitation des réseaux et le niveau 4 le directeur général de la DGSGTI. De cette façon, on espère mettre en valeur l’engagement et l’importance de l’approche axée sur les clients.

•	La DGSGTI publie un calendrier de résolution des problèmes de la première priorité qui contient un calendrier de mise à jour qui tient les clients au courant de l’évolution du dossier. L’ENS décrit, dans le cadre des normes de service, le processus d’intervention par un niveau supérieur de la hiérarchie dont se sert la DGSGTI à l’égard des problèmes prioritaires relatifs au réseau. Cette liste décrit le processus interne depuis la réception de l’appel jusqu’à l’intervention de la haute direction. Le temps écoulé commence à être calculé depuis la minute zéro (le service de dépannage est informé) jusqu’à la 120e minute, au besoin, lorsque la haute direction communique avec les SGTI. Elle fournit en outre un calendrier prévoyant la communication continue avec le client pour l’informer des progrès réalisés.

Enseignements tirés

Lorsqu’elle a adopté une approche davantage axée sur les clients pour ses activités quotidiennes, la DGSGTI a constaté qu’il fallait tenir compte de quelques thèmes généraux pour créer un environnement technologique pratique. Ces thèmes découlent des tendances en matière de satisfaction des clients, des intrants fournis par les employés, des résultats des sondages auprès des clients ainsi que des consultations des clients.

1.	La cohésion du groupe fait augmenter l’efficience et, partant, la satisfaction des clients. Avant le premier sondage mené il y a deux ans et demi, des changements s’imposaient dans de nombreux secteurs. Nombre de clients assuraient en large part leur propre soutien. Il a fallu du temps pour convaincre les clients des avantages d’assurer la continuité des différents systèmes de soutien. Malgré le taux élevé de satisfaction des clients, des améliorations étaient possibles. Le sondage a donné lieu à plusieurs des initiatives mentionnées dans les pratiques exemplaires. Des sondages et des consultations ont été amorcés à titre de partie intégrante des secteurs d’activité. Des ENS ont été conclues, la rétroaction permanente a été encouragée et la priorité a été accordée aux contacts personnels avec les clients. Chacune de ces pratiques devait accroître la cohésion et, partant, l’efficience du groupe, de même que sa capacité de répondre aux besoins changeants des clients. Tous les paliers du groupe, depuis le service de dépannage jusqu’au directeur général, ont adopté ce changement de politique axé sur les clients.

2.	Il importe, au moment d’instaurer des normes de service et une infrastructure à l’appui, d’adopter le point de vue des clients. Avant l’intégration du soutien des systèmes, les clients n’avaient pas confiance en les capacités de la DGSGTI. Une de ses premières tâches, après avoir élaboré son système de service intégré, a été de convaincre les clients des avantages qu’ils pouvaient tirer en se fiant au système. La DGSGTI a été contrainte d’adopter le point de vue des clients pour arriver à les convaincre non seulement des avantages du maintien d’un système central, mais aussi de la capacité de la DGSGTI de s’acquitter de cette tâche. Le processus a commencé dans la RCN, mais un récent sondage a fait ressortir que les régions éprouvaient certains des mêmes problèmes que la RCN avait connus des années passées (c’est‑à‑dire, manque de confiance et règlement personnel de leurs propres problèmes techniques). Cette constatation s’est soldée par la restructuration de l’infrastructure du groupe à l’échelle nationale. Grâce aux communications plus étroites entre l’administration centrale et les régions, la DGSGTI devrait inspirer le même degré de confiance à l’échelle nationale qu’elle inspire actuellement dans la RCN. Cette nouvelle initiative permettra également de partager nationalement les problèmes et les solutions. Les liaisons permettront à l’ensemble du groupe de mieux répondre aux besoins des clients locaux, régionaux et nationaux.

3.	Les sondages constituent une source inestimable permettant de déterminer la répartition des ressources. Les sondages ont mis en évidence des secteurs où les clients estimaient ne pas recevoir suffisamment de soutien ainsi que d’autres où la DGSGTI avait fait porter trop d’efforts. Grâce à cette rétroaction, le groupe a pu réattribuer les ressources aux sections convenables. En ajoutant un secteur de rétroaction des clients au site Web, le groupe espère que les renseignements ainsi obtenus lui permettront de définir mieux encore les besoins de la clientèle. Des sondages mensuels ont été envoyés aléatoirement à un petit groupe de clients, mais à mesure que l’expansion du site Web se poursuivra, tous les utilisateurs pourront éventuellement avoir accès au site pour y signaler leurs commentaires. Le groupe sera ainsi en mesure de redéfinir ses structures en fonction du changement de l’environnement des clients tenant compte de la nouvelle technologie.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par la DGSGTI, veuillez communiquer avec :

Richard Ruta
Directeur adjoint, Mise en place de l’infrastructure
Direction générale des services de gestion de la technologie et de l’information 
Transports Canada
613 993-7066

Programme des anciens combattants 

Le Programme des anciens combattants, dirigé par Anciens combattants Canada (ACC), contribue au bien‑être financier, physique et social des anciens combattants et d’autres personnes admissibles, en reconnaissance des sacrifices qu’ils ont consentis au service de leur pays et garde le souvenir de ces sacrifices à la mémoire de tous les Canadiens.

Au Secteur d’activités des prestations et services, plus de 3 000 employés fournissent des services aux clients dans quatre domaines : pensions et allocations, soins de santé, services juridiques des pensions et commémoration. Plus précisément, ACC offre à ses clients une compensation pour les souffrances associées à l’invalidité et à la perte de possibilités d’enrichissement; exécute des programmes de soins de santé et sociaux; offre l’aide de conseillers juridiques professionnels; et administre des programmes visant à reconnaître davantage les exploits et les sacrifices consentis par ses clients. La clientèle d’ACC compte plus de 200 000 anciens combattants, des membres anciens et actuels des Forces canadiennes ainsi que des civils admissibles et leurs personnes à charge.

Les clients peuvent obtenir des renseignements au sujet des programmes et services par différents moyens, notamment par téléphone, par télécopieur, par la poste, en personne, par courrier électronique et par Internet. ACC assure ses services par l’entremise d’un réseau de prestation décentralisé comprenant une administration centrale à Charlottetown, un bureau de la capitale nationale à Ottawa et un certain nombre de bureaux régionaux et de district à travers le Canada. Le ministère administre aussi un hôpital à Sainte‑Anne‑de‑Bellevue et entretient des monuments commémoratifs de champs de bataille en Europe.

Normes de service utilisées

ACC s’est engagé à offrir des services et des avantages de haute qualité aux anciens combattants du Canada. Son engagement à l’égard de l’amélioration du service est mis en évidence dans son Plan stratégique quinquennal (2001‑2006) annoncé récemment. L’amélioration du service ne constitue pas seulement l’un des objectifs stratégiques essentiels énumérés dans le plan, elle est aussi solidement ancrée dans les valeurs et l’éthique adoptées par le ministère.

ACC travaille actuellement à l’adoption d’une approche de la planification et de la mise en œuvre de l’amélioration continue du service comprenant les éléments suivants : l’établissement de données de référence pour mesurer la satisfaction des clients; la mise en œuvre de plans d’amélioration du service; la révision des normes de service; l’intégration de la responsabilisation axée sur les résultats pour les gestionnaires; la présentation d’information sur le rendement par rapport aux normes établies.

Le ministère a d’abord établi des normes en 1995; il les a ensuite modifiées en 1997 après une série de consultations auprès de groupes d’anciens combattants et un sondage auprès de la clientèle. Les 21 normes de service d’ACC, publiées dans sa brochure intitulée À votre service, établissaient des engagements en matière d’accessibilité des services, de méthodes de communication, de délais d’attente pour les réponses et les décisions, de lignes directrices pour la réception de paiements et de courtoisie.

Le ministère a effectué un sondage national sur la satisfaction de la clientèle en juin 2001. Il visait principalement à établir des données de référence concernant le degré de satisfaction des clients à l’égard de l’exécution des programmes et de la prestation des services d’ACC. Le sondage était fondé sur l’Outil de mesures communes et s’articulait autour de cinq grands facteurs de la satisfaction des clients, soit la rapidité du service, les connaissances et la compétence du personnel, la courtoisie du personnel, l’équité au niveau du traitement et les résultats.

Le Réseau de prestation des services aux clients (RPSC) est utilisé pour surveiller l’application des normes et préparer des rapports sur le sujet. Les résultats sont présentés chaque année dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR). Il nous faut plus de renseignements sur le RPSC et le prix de la FP pour l’amélioration du service.

Pratiques exemplaires

Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, ACC a démontré les pratiques exemplaires suivantes :

•	Il a établi ses normes de service en tenant compte de l’opinion des intéressés. Le ministère a modifié ses normes en 1997 en se fondant sur ses consultations auprès des intéressés, sur les résultats de sondages et sur d’autres rétroactions. Il les révisera à nouveau en 2001 selon la rétroaction des clients et les résultats du sondage mené en juin 2001.

•	Il a établi des données de référence sur la satisfaction de la clientèle à la suite du premier sondage auprès des clients. Un sondage téléphonique a été mené auprès de 1 200 clients en juin 2001. L’échantillon comprenait des clients qui reçoivent des prestations ou des services, de même que des personnes qui se sont vu refuser ces avantages. Ce sondage permettra de recueillir des renseignements utiles sur le degré de satisfaction de la clientèle et aidera le ministère à revoir ses normes de service.

•	Il offre des mécanismes de rétroaction aux clients. Le ministère obtient une rétroaction sur la prestation des services au moyen de lignes d’appel 1 800 et de cartes‑commentaires. Cette rétroaction lui permet de se faire une meilleure idée du degré de satisfaction de la clientèle et contribuera à la révision des normes de service.

•	Le ministère surveille l’application des normes et présente les résultats obtenus à cet égard. Grâce à son Réseau de prestation des services aux clients, ACC surveille en permanence le rendement par rapport aux normes de service. Ce rendement est présenté chaque année dans le Rapport ministériel sur le rendement.

•	Il a adapté son réseau de prestation de services aux besoins de ses clients. La mobilité de sa clientèle étant dans certains cas limitée, ACC propose à ses clients la possibilité de visites à domicile. Les services assurés par les agents qui se rendent à domicile sont les mêmes que pour tous les autres modes de prestation. En offrant à ses clients diverses options de prestation de services mieux adaptées à leurs besoins personnels, le ministère s’assure que les clients ont le meilleur accès possible aux programmes et services, améliorant du même coup le degré de satisfaction de la clientèle.

•	La qualité du service fait partie des plans stratégiques. ACC a fait de la qualité du service un élément clé de son plan stratégique (2001‑2006). Son premier objectif stratégique est le suivant : « Intégrité de nos programmes et amélioration des services », et comporte, par exemple, un engagement à améliorer continuellement la prestation des services à l’aide de processus éprouvés. La prestation des services est également mise en relief dans les nouvelles valeurs et éthique du ministère : « Nous sommes fiers du rôle que nous jouons à titre de fonctionnaires, et l’excellence du service nous tient à cœur. Nous nous engageons à fournir, en temps voulu, un service attentif, courtois et équitable ». En incluant les questions liées aux normes de service et à la qualité du service dans son plan stratégique, le ministère démontre son engagement envers la prestation des services au personnel et aux intéressés et s’assure que ces questions deviennent partie intégrante des activités courantes.

•	ACC offre à son personnel une formation appropriée et souligne son travail, ce qui accroît l’efficacité de la prestation des services et, par le fait même, la satisfaction des clients.

Enseignements tirés

LES NORMES DE SERVICE REPRéSENTENT UN OUTIL POUR ASSURER LA SATISFACTION DES ATTENTES DES CLIENTS.
1.	L’élaboration de normes liées aux attentes des clients en consultation avec les intéressés permet d’améliorer la gestion de la prestation des services. ACC entend continuer à utiliser la rétroaction des clients au sujet de la prestation des services et de l’exécution des programmes pour continuer d’améliorer ses normes de service.

2.	On peut faciliter la gestion des attentes des clients en communiquant les responsabilités du ministère et celles des clients et en présentant de l’information sur le rendement obtenu par rapport aux normes de service.

Les sondages auprès des clients constituent un outil d’amélioration de la satisfaction de la clientèle.
3.	Les sondages auprès des clients aident le ministère à établir des données de référence sur la satisfaction de la clientèle et lui permettent de mieux s’adapter à leurs priorités. Les résultats des sondages peuvent être utilisés pour redresser certains éléments de la mise en œuvre. ACC prévoit continuer de mener des sondages annuels sur la satisfaction des clients pendant trois autres années.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par AAC, veuillez communiquer avec :

Marlene Zalewski
Agente de projet principale
Division de la planification ministérielle
Anciens combattants Canada
Téléphone : 902-566-8797
mazalews@vac-acc.gc.ca

Secteur privé et autres gouvernements

AMEX Canada Inc.

Au Canada, la société American Express exerce ses activités sous les raisons sociales AMEX Canada Inc. et Banque AMEX du Canada. AMEX Canada Inc. est un chef de file des fournisseurs de services liés aux voyages au Canada et aide les entreprises à gérer et à contrôler leurs dépenses d’entreprise et de voyage. La Banque AMEX du Canada émet les cartes American Express au Canada. Ces deux sociétés sont des filiales en propriété exclusive d’American Express Travel Related Services Company Inc., dont le siège social est à New York. Il s'agit là de la plus importante division d'exploitation d'American Express Company, qui propose une vaste gamme de services voyages et financiers aux entreprises et aux particuliers.

AMEX Canada Inc. exploite :
•	le Groupe services voyages, ce qui comprend les divisions Cartes affaires, Voyages d’affaires et Voyages grand public;
•	le Groupe chèques de voyage.

La Banque AMEX du Canada exploite :
•	le Groupe services grand public, ce qui comprend toutes les cartes des particuliers et les services connexes ainsi que les produits de services financiers;
•	le Groupe services aux établissements;
•	le Groupe services bancaires et financiers.

Principaux groupes de clients
Chacune des activités principales d’AMEX Canada Inc. a ses propres groupes de clients fondés sur les produits et services fournis. Ces derniers sont réévalués chaque année dans le cadre du processus de planification de l’entreprise et tout au long de l’année, à mesure que sont lancés de nouveaux produits et services. Les principaux groupes d’activités sont :
•	les détenteurs actuels et éventuels de cartes de crédit (gérés par le Groupe services grand public);
•	les clients actuels et éventuels qui investissent dans des fonds de placements garantis et des fonds communs de placement (gérés par le Groupe services grand public);
•	les membres de sociétés ou de gouvernements qui recourent à AMEX pour réserver leurs voyages d’affaires ou d’agrément (gérés par le Groupe services voyages);
•	les membres de sociétés ou de gouvernements qui utilisent la carte affaires AMEX pour les dépenses d’entreprise (gérés par le Groupe services voyages);
•	les membres de sociétés ou de gouvernements qui recourent à AMEX pour gérer et concilier leurs dépenses de voyages et de représentation (gérés par le Groupe services voyages);
•	les établissements de marchands qui acceptent les cartes AMEX pour le règlement des achats – bien qu’ils ne soient pas à proprement parler des clients, ils occupent une place de premier rang dans la chaîne de prestation des services aux détenteurs de carte et sont considérés comme un groupe de clients (géré par le Groupe services aux établissements).

Les systèmes d’assurance de la qualité d’AMEX Canada Inc. sont évolués. L’organisation a fait preuve de son leadership dans l’établissement et le maintien d’une orientation stratégique axée sur les clients. Un processus complet de planification permet d’aligner les objectifs de l’organisation. Les plans de qualité stratégique sont surveillés périodiquement et diffusés à large échelle auprès de tous les employés. L’efficacité du leadership se manifeste par le solide rendement financier de l’organisation ainsi que par les améliorations importantes qui ont été apportées en regard des résultats liés aux principaux clients, aux processus et aux actionnaires.

L’organisation reconnaît manifestement l’importance du client. À titre d’exemple, des buts en matière de satisfaction de la clientèle sont établis pour tous les employés. De plus, un certain nombre de mécanismes sont mis à la portée des clients qui visent les plaintes, les demandes d’aide et de renseignements ou l’identification des besoins. Les employés habilités répondent rapidement à toutes les demandes des clients – des ententes sur le niveau de service existent aux principaux points de contact avec les clients. Les données sur les clients font l’objet de vastes activités de collecte, de mesure et de suivi. Les tendances positives relatives aux clients sont manifestes. On recourt à une vaste gamme de méthodes pour mesurer la satisfaction de la clientèle et pour analyser les données en vue d’apporter des améliorations.

Normes de service utilisées

AMEX recourt au cadre d’excellence en affaires de l’INQ et à des outils d’évaluation de la qualité qui lui sont liés. De plus, elle effectue des analyses comparatives avec d’autres organisations, mène des sondages sur la satisfaction de la clientèle, dirige des groupes de discussion, exécute des études des marchés multi‑intérêts sur les tendances relatives aux clients et aux marchés. Le secteur d’activité ayant répondu au présent sondage s’occupe des acquisitions et services aux nouveaux clients (c’est‑à‑dire du service à la clientèle, des offres de commercialisation, de la gestion des relations et de la gestion du risque). Ces services sont fournis par différents modes de prestation, à savoir :

En personne	5 %	
Au téléphone	80 %	
Par télécopieur	1,67 %	
Par courrier	1 67 %	
Par courrier électronique	1,67 %	
Par Internet	10 %	
À des kiosques	0 %	

Des ententes sur le niveau de service existent aux principaux points de contact avec les clients et sont liés à la rémunération. 

Chaque unité d’exploitation d’AMEX applique une norme de service qui convient à ses activités, ce qui comprend : deux catégories supérieures, satisfaction de la clientèle, AHT, TAT, ASA (délai de réponse), connaissances des représentants, courtoisie, exactitude, niveau de service dans l’industrie, conformité; etc.

Sondages sur la satisfaction de la clientèle
On mène des sondages externes de la satisfaction de la clientèle quatre fois par année et des groupes de discussion deux fois par année. On consulte en permanence les clients interentreprises. Des améliorations marquées ont été constatées au chapitre de la satisfaction des clients des deux catégories supérieures qui sont attribuables aux mesures prises pour donner suite aux résultats de sondages. Si les résultats visant un secteur d’activité ne changent pas d’un sondage à l’autre, des plans d’action sont mis au point, de nouvelles normes sont établies, les études comparatives et les processus du meilleur de la catégorie sont analysés et l’appartenance exécutive est conférée, le tout dans le dessein de corriger la situation.

On a dû relever des défis liés à la surveillance et à la mesure de la satisfaction de la clientèle découlant de la difficulté d’assurer l’équilibre entre le suivi permanent et le perfectionnement des outils d’écoute des clients (par exemple, changer les questions pour qu’elles tiennent compte des nouveaux processus et des nouvelles attentes des clients). De plus, il a été difficile de voir de manière holistique les données internes sur le document pour les données externes du système SAT. Tout au long de l’année, des mécanismes de règlement des plaintes ou de redressement sont constamment utilisés.

L’amélioration de la satisfaction de la clientèle est surveillée en fonction du progrès réalisé en regard des facteurs de la satisfaction à l’égard d’un processus donné ainsi que de l’amélioration générale de la satisfaction constatée par suite des sondages auprès des clients. À l’interne, les employés examinent les cotes obtenues au chapitre de la surveillance des appels et de la conformité afin de quantifier les améliorations (la liste des attributs est longue).

Parmi les éléments internes qui contribuent le plus à la satisfaction de la clientèle mentionnons l’engagement envers la communication à tous les niveaux de l’organisation (depuis les employés de première ligne jusqu’à l’équipe de direction), l’établissement d’un plan d’amélioration doté d’objectifs de rendement et le suivi permanent.

Mise en œuvre des normes de service
En sa qualité d’entreprise de service axée sur la qualité et les clients, AMEX n’a éprouvé aucune difficulté à mettre en œuvre des plans de mesure et d’amélioration des relations avec les clients. Sa vision et ses valeurs sont centrées sur les clients, les évaluations du rendement et les objectifs à ce chapitre comportent des volets relatifs aux clients, aux actionnaires et aux employés, des programmes de reconnaissance et de prime sont en vigueur pour récompenser le service exceptionnel fourni aux clients.

Les normes de service ont été établies à partir des résultats des commentaires fournis par le service à la clientèle. Les données sur les tendances, les repères dans l’industrie et la consultation des spécialistes en recherche ont contribué à l’élaboration de normes précises, tout comme l’ont fait la consultation des clients et intervenants internes et les groupes de discussion auxquels ont participé les employés de première ligne.

Les normes de service varient suivant le mode de prestation et la segmentation des valeurs et comportements des clients. Dans le cadre de la stratégie de gestion des relations avec les clients, ces derniers s’attendent à différents niveaux et types de service de la part d’AMEX, et chaque mode de prestation conçoit ses propres processus de prestation qui tiennent compte de ces attentes.

AMEX partage les pratiques exemplaires et les améliorations avec les divisions d’autres secteurs géographiques ainsi qu’avec des entreprises d’industries connexes.

Pratiques exemplaires

•	L’appartenance exécutive est conférée à chaque projet d’amélioration du service.

•	Le rendement est lié aux objectifs en matière d’amélioration.

•	Le programme de prix et de reconnaissance remet des primes aux employés reconnus pour le service exceptionnel qu’ils ont fourni.

•	La communication se fait dans tous les rangs, depuis les bureaux de la direction jusqu’aux travailleurs de première ligne.

•	Des plans d’amélioration comportant des objectifs de rendement sont établis.

•	Les clients sont répartis en groupes autrement que par secteur d’activité, ce tient compte des valeurs et des comportements des clients.

Enseignements tirés

Il faut trouver un équilibre entre le suivi permanent et le perfectionnement de l’outil d’écoute pour s’assurer que ce dernier pose les bonnes questions. 

Il faut adopter une approche holistique en matière de comparaison des données internes sur le rendement aux données externes sur la satisfaction des clients.

Personne-ressource

Karen Peart, conseillère
AMEX
Téléphone : 905-474-8398
Télécopieur : 905-474-8363

AT&T Canada

Description du secteur d’activité
AT&T Canada offre des services de voix, de données, d’Internet et de commerce électronique aux particuliers et aux entreprises auxquels viennent s’ajouter les ventes, la détermination des matériels, la maintenance et l’infrastructure de même que le service après vente.

La société a mis en place un programme intégré d’assurance de la qualité fondé sur le processus du prix Malcolm Balderige et sur les outils et la formation de la American Society for Quality. En segmentant sa clientèle, AT&T Canada a reconnu cinq facteurs clés de la satisfaction des clients :
•	fiabilité du réseau,
•	service à la clientèle,
•	facturation,
•	réputation et
•	prix.

L’importance accordée aux facteurs de la satisfaction varie selon les clients et, pour répondre aux besoins différents et changeants de ceux‑ci, AT&T Canada ne cesse de définir des mesures nouvelles et plus précises de la satisfaction de la clientèle qui permettent à chaque unité d’exploitation d’adapter ses services de manière à assurer la satisfaction des clients.

Normes de service utilisées

Précisions sur la satisfaction des clients
AT&T Canada sonde tant les clients que les autres personnes et compare les résultats obtenus aux données de référence dans l’industrie. Des fournisseurs externes mènent des sondages exhaustifs qui renseignent sur le degré de satisfaction des clients à l’égard des cinq facteurs précisés. Des groupes de discussion pour les clients, des commentaires fournis directement par les clients aux employés des ventes et les résultats des études du marché transmis par AT&T Corp. (US) permettent à AT&T Canada de répondre aux demandes des clients.

Aucune donnée repère de base sur la satisfaction des clients ni aucune norme de service liée aux attentes des clients n’ont été identifiées.

Le répondant a mentionné que la diversité de la clientèle, les écarts au chapitre des niveaux d’utilisation ainsi que le nombre et le genre de produits utilisés par les clients constituaient les principaux défis posés par la mesure de la satisfaction des clients.

De modestes augmentations de la satisfaction des clients ont été réalisées. L’amélioration continue est le thème central de toutes les unités d’exploitation. Aucun lien entre la satisfaction des clients et les normes de service n’a été mesuré.

Mise en œuvre 
Une équipe de mise en œuvre des processus a été formée afin d’améliorer la satisfaction des clients. Elle se sert des données comparatives (aucune source n’a été précisée), surveille les résultats des sondages et recueille des données sur les processus internes et les normes.

Le répondant convient que les normes de service varient selon les modes de prestation en fonction du produit ou du service fourni.

Les normes relatives à la satisfaction des clients et les renseignements obtenus grâce à la surveillance et à la mesure de cette dernière ne sont pas disponibles. Le répondant a précisé que les attentes des clients sont déterminées au point de vente et que les résultats des sondages sont confidentiels.

Améliorer la satisfaction des clients grâce aux normes de service

Partager les pratiques exemplaires

Le répondant a fait savoir que la société ne connaissait aucune autre organisation semblable susceptible de mettre à profit les succès ou les enseignements tirés de AT&T Canada.

Pratiques exemplaires

Enseignements tirés

Personne-ressource

Cal Maj
Vice‑président, Qualité
Téléphone : 403-705-6987

La Compagnie d’Assurance du Canada sur la Vie

Description du secteur d’activité
La Compagnie d’Assurance du Canada sur la Vie est une société internationale diversifiée d’assurance‑vie fournissant une gamme de produits de protection et de gestion du patrimoine à environ 10 millions de clients (particuliers et groupes) au Canada, aux Etats-Unis, au Royaume‑Uni, en Irlande et dans plusieurs autres pays étrangers.

Canada‑Vie compte parmi les cinq plus grandes sociétés d’assurances du Canada et émet des polices collectives et personnelles d’assurance‑vie, d’assurance‑maladie, d’assurance‑invalidité et d’assurance multirisques. Elle fournit en outre des rentes, des régimes de retraite, des fiducies d’investissement à participation unitaire et d’autres produits d’investissement de même que des produits financiers et de gestion des placements. La société exerce ses activités au Canada, en Irlande, au Royaume-Uni et aux États-Unis et étend ses activités à des pays tels le Brésil et l’Allemagne.

Elle sert deux groupes principaux de clients : les particuliers (distributeurs financiers indépendants, comme les courtiers, et clients ultimes) et les groupes (courtiers, promoteurs de régime, comme les entreprises qui souscrivent à des régimes collectifs, et participants de régime). 

Normes de service utilisées

Canada‑Vie s’engage à recourir aux normes de service pour assurer la satisfaction des clients. À l’heure actuelle, elle fonde ses normes de service sur un mélange d’attentes des clients et de normes de l’industrie. L’Unité centrale de la Division canadienne (qui a répondu au sondage) applique le Cadre canadien pour l’excellence en affaires à titre de cadre de gestion.

Le respect des normes de service est mesuré par des sondages internes et externes. Trois secteurs d’activité de la Division canadienne ont réalisé des améliorations marquées au chapitre de la satisfaction des clients : Assurance‑santé et Assurance‑maladie pour les groupes, Placements et Pensions ainsi que Versement des rentes. Chaque secteur d’activité de la division, qu’il ait ou non enregistré des améliorations, collabore avec les clients afin d’améliorer constamment le service qui leur est fourni. De plus, chaque secteur d’activité sonde les clients et détermine les trois premiers problèmes qu’il tentera de régler pour réaliser des améliorations mesurables au chapitre de la satisfaction des clients.

La Division canadienne exécute environ 50 % de ses activités par téléphone et 50 % par Internet.

Précisions sur la satisfaction des clients
L’Unité centrale de la Division canadienne se sert de divers outils pour mesurer la satisfaction des clients. Une équipe d’information sur les clients et les marchés a été créée pour régler deux obstacles du processus. Premièrement, il fallait surmonter un défi très important qui tient au fait que les clients recourent à plus d’une unité d’exploitation mais que les employés veulent communiquer une seule fois avec chaque client. On a mis au point un système qui empêche les appels répétitifs aux clients et partage l’information avec les autres unités d’exploitation qui en ont besoin. Deuxièmement, en raison des fusions et des acquisitions réalisées par Canada‑Vie, il fallait établir des liens entre les systèmes de données pour éliminer la redondance et uniformiser l’information.

La satisfaction de la clientèle s’est grandement améliorée dans les domaines suivants : connaissances des employés et interfonctionnalité (pour les renseignements sur les clients), délai d’exécution (surtout ceux relatifs aux demandes de remboursement des frais dentaires) et accessibilité (par suite de l’augmentation des heures d’ouverture du centre d’appels).

Mise en œuvre 
Chacune des équipes d’information sur les marchés et les clients est composée de représentants de tous les secteurs de l’organisation et offre des séances de mise en œuvre à l’intention des cadres intermédiaires et supérieurs, qui transmettent par la suite l’information aux employés relevant d’eux.

Les sondages sur la satisfaction des employés existent depuis plus de quatre ans, et les renseignements ainsi obtenus servent à modifier les normes des ressources humaines. Les prochaines étapes à prendre sont toujours communiquées aux employés, ce qui favorise leur exécution.

Améliorer la satisfaction des clients grâce aux normes de service
L’équipe d’information sur les marchés et les clients de chaque unité d’exploitation procède systématiquement à la collecte d’information par l’entremise de la nouvelle unité de rétroaction des clients. Les unités d’exploitation analysent les renseignements obtenus, qu’elles lient au plan de l’année suivante et dont elles se servent pour améliorer les normes de service.

Pour l’instant, aucune donnée précise ne montre de corrélation entre l’amélioration des normes de service et la satisfaction des clients, les données recueillies pendant le court laps de temps qui s’est écoulé depuis la mise en œuvre n’étant pas suffisantes pour ce faire. Comme plusieurs normes de service ont été changées en même temps, il est n’est pas encore possible de tirer de conclusion sur les normes de service ayant eu la plus grande incidence sur l’amélioration de la satisfaction des clients. L’équipe d’information sur les marchés et les clients est arrivée à la conclusion générale que les nombreux processus améliorés et les nombreuses normes instaurées ont fait augmenter la satisfaction des clients.

Partager les pratiques exemplaires
Canada‑Vie entretient des rapports professionnels avec d’autres sociétés ne faisant pas partie de l’industrie des services financiers et de l’assurance comme AMEX, AT&T et Xerox. Les pratiques exemplaires ont été partagées réciproquement, ce qui s’est révélé des plus utiles.

Pratiques exemplaires

•	L’équipe d’information sur les marchés et les clients. Elle fournit de l’information cohérente à toutes les unités d’exploitation. Les sondages, les rapports et les équipes interfonctionnelles sont normalisés, et des communications approfondies à leur égard sont transmises permettant ainsi aux employés d’être tenus pleinement au courant.

•	Une équipe des plaintes des clients a été créée et se compose de représentants de toutes les unités au Canada. Elle a mis au point un processus de règlement des plaintes, qu’elle est en voie d’instaurer à l’échelle de la Division canadienne.

•	Des fiches de commentaires internes sont utilisées, surtout à l’égard des services fournis par le Service de la technologie de l’information.

Enseignements tirés

1.	L’équipe d’information sur les marchés et les clients est arrivée à la conclusion que les normes de service liées à la satisfaction des clients devaient être examinées en permanence. On vient tout juste de modifier la pratique actuelle qui consiste à élaborer les normes de service en se fondant sur les attentes des clients et les normes de l’industrie. Dorénavant, ces normes sont établies entièrement en fonction des attentes des clients.

2.	Il convient d’adopter des présentations normalisées de rapport aux fins de la mesure et de l’intégrité des données dans toutes les unités et dans les sociétés nouvelles acquises ou venant de faire l’objet d’une fusion.

3.	Les communications fréquentes et approfondies dans toutes les unités d’exploitation (dans le cadre de réunions de la direction) et bien à l’intérieur de chaque unité d’exploitation (dans le cadre de réunions des employés ou grâce à l’intranet) sont d’une très grande valeur.

4.	Il est utile d’échanger réciproquement des pratiques exemplaires avec d’autres sociétés, qui ne font pas nécessairement partie de la même industrie. Cet échange crée des gains d’efficience.

5.	Il est essentiel d’établir des liens entre la rétroaction et la planification.

Personne-ressource

La Compagnie d’Assurance du Canada sur la Vie
Helga Orviss
Conseillère principale de la qualité du service
Téléphone : 416-597-1440 x 6270
Télécopieur : 416-204-2454

Ministère des transports de l’Ontario — Bureau de l’amélioration des services

Il incombe au Réseau de l’immatriculation et des permis de conduire privés du ministère des Transports d’appliquer la politique sur la sécurité routière et, à ce titre, ses sphères de compétence comprennent la délivrance des permis de conduire, la sécurité des camions, le renouvellement des plaques d’immatriculation, l’immatriculation des véhicules et le système d’obtention des permis de conduire par étapes progressives. Le Programme de gestion du rendement (PGR) définit les exigences et les normes de rendement des bureaux privés de délivrance. C’est le Bureau de l’amélioration des services qui s’acquitte de ce mandat.

On compte actuellement 280 bureaux privés de délivrance et 57 centres d’examen du permis de conduire en Ontario que chapeaute le Bureau de l’amélioration des services. Les premiers appartiennent à des particuliers et sont gérés par eux dans le cadre de marchés conclus avec le ministère des Transports. La privatisation des bureaux de délivrance s’est amorcée avant que ne soit lancée l’initiative d’amélioration des services de sorte que des normes de service n’ont pas été incluses dans les marchés conclus avec le ministère des Transports. Ce dernier se fonde sur cette initiative pour établir des liens étroits avec les bureaux privés de délivrance. Le PGR a été instauré à titre de programme à participation volontaire, du moins en ce qui concerne les bureaux qui étaient déjà en place. Depuis son entrée en vigueur, 175 des 280 bureaux (60 %) ont intégré le PGR à leurs activités quotidiennes. Le programme est obligatoire pour les nouveaux bureaux.

Le Réseau de l’immatriculation et des permis de conduire privés a établi un certain nombre de modes de prestation, soit le service en personne, par téléphone, par kiosque et par Internet.

Normes de service utilisées

Les plans d’activités soumis par le ministre provincial des Transports confirment l’engagement du ministère envers la satisfaction des clients, ce qui coïncide avec l’engagement du gouvernement provincial envers la satisfaction des clients pris conformément au programme des Normes de service communes (NSC) de la fonction publique ontarienne (FPO). Le programme des NSC a été lancé en juin 1998 lorsque le secrétaire du Conseil des ministres a diffusé le « Cadre d’action 1998 : Un fournisseur de services axé sur la qualité », une initiative ayant pour objectif d’accroître la satisfaction du public à l’égard de la FPO, de comparer la FPO aux secteurs public et privé et d’établir des repères communs dans les ministères fournissant des services semblables dans la FPO.

En 1998, le programme des NSC était un projet pilote à participation volontaire auquel ont participé cinq ministères : Consommation et Commerce, Éducation et Formation, Finances, Travail et Ressources naturelles. Les normes de service téléphonique et par correspondance de chacun de ces ministères ont été examinées par des organismes conseils indépendants de l’extérieur (Carr-Gordon Limited et Erin Research Inc.). Ces premières évaluations ont servi de points de référence pour l’évaluation qui a été menée ultérieurement en 1999. La deuxième évaluation a été assez positive, les cinq ministères ayant accru considérablement leurs niveaux de conformité aux normes de service communes par rapport à l’évaluation de référence. Venait ensuite l’étape qui consistait à intégrer le programme des NSC au reste de la FPO.

Le programme des NSC diffère quelque peu de l’Initiative d’amélioration des services (IAS)de la fonction publique fédérale, cette dernière comptant sur chacun des ministères pour préciser les normes de service s’appliquant à ses circonstances particulières, tandis que le premier précise les normes de service que devront utiliser tous les ministères. Voici certains des objectifs et normes de service du programme des NSC : le taux de satisfaction des clients s’établit à 80 %, on répond aux appels téléphoniques avant la troisième sonnerie, on ne réachemine pas les appels plus d’une fois et on répond à la correspondance dans les 15 jours de la réception.

Pour ses activités de délivrance des permis, d’examen et d’immatriculation, le ministère des Transports a adopté l’objectif d’atteindre un taux de satisfaction des clients de 80 % à l’égard du service. Le ministre a déposé la Loi de 2001 sur l’amélioration des services destinés aux usagers de la route, qui présente les initiatives que chacun des secteurs d’activité du ministère devra adopter, ce qui comprend le Réseau de l’immatriculation et des permis de conduire privés. Le Programme de gestion du rendement du Bureau de l’amélioration des services fait état de cet engagement.

Le PGR est le cadre dont s’est servi la Bureau de l’amélioration des services pour faire adopter les normes de service par les bureaux de délivrance dans toutes les régions de l’Ontario. Voici certains des secteurs sur lesquels portera leur attention :
•	Afficher les temps d’attente prévus.
•	Servir les clients dans l’ordre de leur arrivée.
•	Régler les plaintes dans les deux jours de l’envoi de l’accusé de réception.
•	Indiquer le meilleur moment pour venir au bureau.
•	Répondre à toutes les plaintes dans un délai de 15 jours.
•	Atteindre un taux de satisfaction des clients de 80 %.

Ces normes traduisent l’engagement du ministre envers la qualité, l’efficience et la satisfaction des clients. À l’heure actuelle, le Bureau de l’amélioration des services mesure les niveaux de satisfaction des clients par l’entremise de sondages postaux et de fiches de commentaires des clients. Les tendances constatées à partir de ces réponses permettent de déceler les secteurs devant être améliorés.

Pratiques exemplaires 

Le PGR a démontré des pratiques exemplaires dans quatre grands secteurs :  

•	Premièrement, le plan de gestion, qui prévoit la conclusion d’une entente entre le ministère et le bureau de délivrance qui définit les étapes requises pour atteindre, voire dépasser, les normes de rendement pour une période donnée. Cette première étape assure l’adoption d’un approche de partenariat en matière de satisfaction des clients.

•	Deuxièmement, le processus de mesure, qui comprend des vérifications « au bureau » et « sur place » par le ministère. Ce dernier examine aussi le plan de gestion et d’action avec le bureau de délivrance. Les vérifications se penchent sur les niveaux de satisfaction des clients, la gestion financière et l’intégrité des bases de données. Chacune de ces composantes est inscrite sur la fiche du bureau de délivrance. Cette fonction intègre un processus de mesure normalisé aux repères et compare les progrès réalisés par l’initiative.

•	Troisièmement, le tableau de bord de performance, qui comporte quatre rubriques : Sécurité et Intégrité de la base de données, Satisfaction des clients à l’égard du service, Gestion financière et des actions et Amélioration continue, à l’égard desquelles des facteurs de pondération de 30, 25, 30 et 15 % respectivement sont appliqués. Cette étape instaure une méthode de rapport normalisée qui facilite l’établissement de repères et la comparaison entre les fournisseurs de services et chez ces derniers.

•	Quatrièmement, le conseiller commercial indépendant, qui examine toutes les données et tous les documents à l’appui et, au besoin, passe en revue l’information obtenue avec le ministère et(ou) le bureau de délivrance. Si ce dernier a besoin d’un supplément d’aide, le conseiller est à sa disposition sans frais supplémentaires. Cette étape permet d’appliquer un système impartial de mesure et de correction qui assure la satisfaction des clients et tient compte des besoins des clients, du ministère et du bureau de délivrance.

Enseignements tirés

Il faut intégrer la technologie.
1.	L’intégration de mesures électroniques permettant d’épargner du temps améliore la satisfaction des clients. Dans le cadre de son engagement, le ministère a commencé à combiner des fournisseurs de services automatisés pour accroître l’efficience des services. En ajoutant des kiosques au système d’immatriculation des véhicules, le ministère a pu créer un certain nombre de points de contact et accélérer le service d’immatriculation. Les clients peuvent maintenant avoir accès à l’immatriculation des véhicules dans les grands bureaux et les points de contacts plus petits (comme les kiosques électroniques dans les magasins de la chaîne Canadian Tire). Le taux global de satisfaction des clients à l’égard du ministère s’établit à 80 % et à plus de 95 % en ce qui concerne les kiosques.

2.	Il faut intégrer la rétroaction des clients au processus de prestation de services. Le Bureau de l’amélioration des services a constaté que la plupart des gens ne prenaient pas le temps de commenter les services reçus. Pour surmonter cet obstacle, il a intégré un formulaire de rétroaction clients aux kiosques d’immatriculation des véhicules que les clients doivent remplir avant que leur transaction ne puisse être achevée. Même si cette étape a été ajoutée au processus, le taux de satisfaction des clients dépasse 95 %.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le PGR du MTO, veuillez communiquer avec :

Tara McCord
Programme de gestion du rendement
Réseau de l’immatriculation et des permis de conduire privés
Ministère des Transports de l’Ontario
416 235-5320

Royal & SunAlliance

Objectif et portée du secteur d’activité
La Royal & SunAlliance (RSA) est une société d’assurances multirisques dont la mission est de diriger l’industrie de l’assurance au Canada par son expertise, son innovation et son service hors pair aux clients et aux partenaires en affaires.

Genre de service fourni
La RSA compte près de 1 million de titulaires de police au Canada dont les primes génèrent des revenus avoisinant 1,2 milliard de dollars par année. Les polices privées couvrent les voitures et(ou) les résidences (propriétaires, locataires, copropriétés). La RSA émet également des polices commerciales qui couvrent des installations de détail et des pertes financières.

La RSA traite environ 200 000 demandes par année et verse des indemnités avoisinant 14 millions de dollars par semaine.

Processus de prestation
Les polices de la RSA sont émises par l’entremise d’un réseau d’environ 1 500 courtiers d’assurance indépendants au Canada. Les services fournis par la RSA portent principalement sur la réception et le traitement des demandes de règlement.

Des quelques 3 500 employés de la RSA, 700 sont affectés exclusivement au traitement des demandes de règlement. Il s’agit notamment de représentants du service téléphonique, d’experts en sinistres et d’évaluateurs de véhicules automobiles.

Les employés du traitement des demandes de règlement de la RSA fournissent un service 24 heures par jour, 365 jours par année par l’entremise d’une ligne téléphoniques nationale sans frais d’interurbain.

Normes de service utilisées

Engagement envers le service
Les promesses suivantes figurent bien à la vue dans tout le matériel promotionnel de la RAS, sur son site Web et sur tous les documents envoyés aux clients :

Promesse en matière de règlement
Satisfaire aux attentes des clients, voire les dépasser, en traitant toutes les demandes de règlement de manière équitable, efficiente et délicate.

Pour tenir notre promesse
•	Nous communiquerons rapidement et de manière courtoise avec les clients.
•	Nous traiterons les clients avec sympathie.
•	Nous mènerons des enquêtes efficaces sur les demandes de règlement.
•	Nous ferons en sorte que les évaluations et les réparations soient effectuées rapidement.
•	Nous règlerons les demandes de manière raisonnable, responsable et rapide.
•	Nous examinerons consciencieusement toutes les possibilités de recouvrement.
•	Nous refuserons les demandes frauduleuses et exagérées.

Normes de service 
La RSA a élaboré une série de normes de service visant à l’aider à respecter son engagement en matière de service. Pour ce faire, elle n’a pas retenu les services de conseillers de l’extérieur, préférant confier la tâche à un groupe de travail d’employés provenant de divers secteurs de la société qui s’est servi d’intrants d’un éventail de sources, dont :
•	des chargés des sinistres;
•	des courtiers d’assurance;
•	des employés du centre d’appels;
•	des constatations de sondages sur la satisfaction de la clientèle.

Ces normes, publiées à l’interne, ne sont pas communiquées aux clients ni au grand public. Elles visent à respecter l’engagement pris envers les clients et servent à surveiller, à modifier et à évaluer le rendement des employés et de la société. Elles sont reproduites ci‑après.

Normes de service du traitement des demandes de règlement de la RSA

1.	Le premier contact avec l’assuré se fait dans les 2 heures de la réception de l’appel téléphonique informant du sinistre et dans les 4 heures de la réception d’un avis de sinistre transmis par télécopieur par le courtier.

2.	Le premier contact avec le demandeur se fait dans les 24 heures de la réception du rapport sur le sinistre.

3.	Nos évaluons les dommages causés aux véhicules dans un délai de 1 jour ouvrable de l’avis de sinistre dans les centres urbains et dans un délai de 3 jours ouvrables de l’avis de sinistre dans les régions rurales.

4.	Une perte totale par suite d’un accident de voiture est négociée et payée dans les 10 jours ouvrables de l’accident. Une perte totale par suite d’un vol est négociée et payée dans les 21 à 30 jours du vol.

5.	Nous évaluons les dommages matériels dans un délai de 2 jours ouvrables de l’avis de sinistre.

6.	Nous émettons un chèque dans les 2 jours ouvrables du règlement.

7.	Les factures sont traitées dans les 5 jours ouvrables de leur réception pour toutes les demandes de règlement autres que celles visant les indemnités d’accidents de l’Ontario. Nous respectons la loi ontarienne sur l’assurance‑automobile et payons les frais médiaux dans un délai de 30 jours et versons toutes les autres indemnités d’accidents approuvées dans les 14 jours de la réception de la facture.

8.	Dans le mesure du possible, nous répondons immédiatement à tous les appels téléphoniques et rappelons; à tout le moins, nous le faisons dans les 24 heures.

9.	Nous répondons à la correspondance ou en accusons réception dans les 5 jours ouvrables de la réception sauf dans le cas de demandes d’indemnités d’accidents de l’Ontario. Nous respectons la loi ontarienne sur l’assurance‑automobile et répondons à la correspondance relative aux indemnités d’accidents dans les 14 jours de la réception.

10.	Nous utilisons un système de journal proactif dès les premières étapes du règlement de la demande, de sorte qu’un chargé des sinistres examine toutes les demandes aux 30 jours.

Surveillance des normes de service

Un éventail de mesures sont utilisées pour surveiller les normes de service.

Chaque mois, cinq dossiers des chargés des sinistres et des évaluateurs sont choisis au hasard et examinés afin de déterminer s’ils respectent les 10 normes de service (le cas échéant). Dans la négative, les dossiers de l’employé subissent un examen plus approfondi.

Le personnel de supervision écoute au hasard les appels pris par les employés du centre d’appels. S’il constate des lacunes en regard du respect des normes chez un employé donné, les appels pris par ce dernier sont enregistrés, puis le superviseur et l’employé écoutent l’enregistrement ensemble pour cerner les secteurs à améliorer.

Tous les chargés des sinistres surveillés reçoivent une bulletin d’une page montrant leurs forces et les secteurs à améliorer. Ces bulletins sont également utilisés dans le cadre de l’évaluation annuelle du rendement des employés.

Un formulaire de demande de renseignements après les travaux de réparation est envoyé au détenteur de police après le règlement d’un sinistre automobile. Les renseignements ainsi obtenus servent à surveiller le service fourni tant par le service des règlements que par le réparateur et permettent à la RSA de surveiller ses propres niveaux de service et ceux des fournisseurs externes qu’elle a choisis.

La RSA prend part chaque année au sondage sur la satisfaction des clients auprès des demandeurs de règlement de sinistres automobiles que commande la Commission des services financiers de l’Ontario (CSFO) et qui pose trois questions visant à mesurer le degré général de satisfaction des clients. La RSA a porté à 15 le nombre de questions qu’elle pose pour mesurer les différents volets de la satisfaction des clients et cerner les éventuels secteurs à améliorer.

La RSA ne limite pas ses efforts de sondage aux seuls demandeurs de règlement de sinistres automobiles de l’Ontario. Elle a étendu le champ d’application de ses sondages pour qu’il englobe les demandeurs de règlement de sinistres automobiles et de règlement de dommages matériels de toutes les régions du Canada. Elle compare les résultats ainsi obtenus à ceux des autres sociétés d’assurances et aux résultats des années antérieures. Comme nous l’avons déjà précisé, il est tenu compte des constatations des sondages dans l’élaboration des normes de service.

Pratiques exemplaires

Communications téléphoniques
•	Tous les chargés des sinistres suivent une formation en matière de communication téléphonique. En comptant la formation permanente en cours d’emploi, il faut 12 mois pour veiller à ce que toutes les normes soient respectées.

•	Tous les employés qui sont dans l’impossibilité de répondre à leur téléphone laissent un message indiquant à la personne qui appelle quand elle devrait s’attendre à se faire rappeler. S’ils s’absentent pendant une longue période, ils précisent dans leur message où l’appel devrait être réacheminé.

•	Des communications téléphoniques avec des employés sont possibles 24 heures par jour, 7 jours par semaine, ce qui permet aux assurés ayant subi un sinistre de confirmer immédiatement s’ils sont protégés.

Service d’évaluation
•	On remet aux évaluateurs de la RSA une technologie de pointe sous forme d’équipement vidéo, ce qui leur permet d’évaluer plus rapidement et avec plus d’exactitude les dommages et accélère le processus de réparation. De plus, ils soumettent au moins 10 % des véhicules réparés à une nouvelle inspection pour s’assurer que les travaux et les pièces respectent les normes établies.

Experts en sinistres mandatés
•	Les experts en sinistres ont en leur possession des chéquiers qui leur permettent de régler immédiatement les sinistres des détenteurs de police. Ce service ne vise pas à régler la totalité du sinistre mais bien à fournir au détenteur une somme qui lui permettra d’attendre jusqu’au règlement intégral de la demande. Des experts en sinistres sont toujours disponibles 24 heures par jour.

Enseignements tirés

Modifier les normes en cas de circonstances inhabituelles
1.	Lors d’une catastrophe naturelle de grande envergure (par exemple, la tempête de verglas), un nombre de demandes de règlement exceptionnellement élevé est présenté simultanément. Au lieu de reconnaître le caractère inhabituel de la situation, on a tenté de maintenir les normes de service malgré le volume écrasant d’appels, ce qui a frustré les clients et démotivé les employés croulant sous la charge de travail.

2.	Dans l’analyse qui a suivi la catastrophe, on a constaté que les clients comprenaient le sérieux de la situation et, en général, ne s’attendaient pas à se faire rappeler dans les deux heures. On a mieux compris ce genre de situation et on s’est montré disposé à comprendre que les normes de service en vigueur s’appliquent principalement aux activités usuelles.

3.	Au lieu de respecter les normes susmentionnées, il est possible de dire : « En raison de l’urgence courante, nous tenterons de vous rappeler dans les 72 heures plutôt que dans les 24 heures ». Cette manière de gérer les attentes des clients diminue la frustration de ces derniers tout en améliorant le moral des employés.

Tenir les clients au courant
4.	Il est ressorti des sondages sur la satisfaction des clients que l’élément causant le plus de frustration chez les clients n’avait pas trait à l’équité ou à la rapidité du traitement de leurs demandes de règlement mais bien au fait qu’ils n’étaient pas informés de l’évolution du dossier et de la protection à laquelle leur donnaient droit leurs polices. 

5.	Maintenant, le processus de traitement des demandes de règlement prévoit essentiellement que les clients sont informés du délai prévu pour l’expertise et l’évaluation, les franchises et la protection assurée, le temps de règlement, les plafonds temporaires relatifs à la location d’un véhicule ou d’un logement, etc.

6.	On a constaté que la plupart des facteurs causant l’insatisfaction des clients ne se rapportaient pas au processus de traitement des demandes de règlement, mais bien au processus de communication. C’est pourquoi les normes de service sont en grande partie liées à l’établissement et au maintien d’un processus de communications.

Personne-ressource

Karen Lock
Gestionnaire, Service des sinistres
416-366-7511
Karen_Lock@royalsunalliance.ca

Financière Sun Life du Canada

Description du secteur d’activité
La Financière Sun Life est une organisation internationale de premier plan du secteur des services financiers qui fournit des services financiers aux particuliers et aux entreprises tout au long de leur existence. Par l'entremise des sociétés membres et de ses partenaires, elle offre une gamme diversifiée de produits et de services depuis les polices d’assurance‑vie jusqu’aux pensions et aux placements. Il s’agit notamment d’assurance‑vie, d’assurance‑maladie et d’assurance‑invalidité, de fonds communs de placement, de rentes et d’épargne, de pensions, de gestion des placements, de services de fiduciaires et de services bancaires.

La Division ayant répondu au sondage s’occupe des processus d’indemnisation et de service à la clientèle. Elle collabore principalement avec les promoteurs de régime (employeurs) et les participants (employés). Si la plupart de ses activités sont exécutées au téléphone et par courrier, elle a parfois des rapports en personne et par courrier électronique.

Normes de service utilisées

La Financière Sun Life affiche ses normes de service à l’interne et à l’externe. Des sondages sur la satisfaction des clients sont menés deux fois par année, et les données opérationnelles sont mesurées périodiquement.

Précisions sur la satisfaction des clients
L’an dernier, le niveau de satisfaction des clients a enregistré une hausse appréciable. La Financière Sun Life ne cesse de modifier ses normes de service, d’instaurer des changements visant à augmenter la satisfaction des employés et de s’efforcer d’améliorer les facteurs qui influent sur les cotes attribuées lors des sondages.

Mise en œuvre 
Le sondage est mené par la poste et par l’entremise de groupes de discussion. Le défi que doit relever la société à l’égard des sondages postaux consiste à trouver l’adresse postale exacte des participants. Le sondage permet de mesurer 30 attributs. Le processus intégral de mise en œuvre est soigneusement planifié pour assurer un contact homogène avec le client.

Améliorer la satisfaction des clients grâce aux normes de service
La Financière Sun Life accorde une grande importance à la satisfaction des employés car celle‑ci se répercute directement sur la satisfaction des clients. C’est pourquoi des sondages sur la satisfaction des employés ont lieu tous les ans et que les besoins des clients sont sérieusement pris en compte.

Les résultats obtenus lors des sondages sur la satisfaction des clients donnent lieu à plusieurs projets visant à corriger les problèmes soulevés. La réduction du temps d’exécution constitue souvent l’élément numéro un soulevé dans ces sondages.

Partager les pratiques exemplaires

Pratiques exemplaires

Enseignements tirés

Personne-ressource

Thomas Holman
Agent de la qualité
Financière Sun Life du Canada
Téléphone : 416-408-7591
Télécopieur : 416-595-1436
Courrier électronique : tholle@sunlife.ca

TD Canada Trust

La présente étude de cas porte sur les normes de service aux clients établies pour les Services bancaires personnels de la TD Canada Trust. À l’heure actuelle, la TD Canada Trust traite avec plus de 9 millions de clients provenant du grand public. Les services qu’elle fournit comprennent des services bancaires personnels tels que les dépôts, les chèques, la gestion des comptes, les prêts, les prêts hypothécaires, pour ne mentionner que ceux‑là. L’accès aux services se fait principalement (entre 70 et 80 % du temps) par des guichets automatiques, mais il est également possible d’y avoir accès auprès des caissiers (en personne), par téléphone (services bancaires automatiques et contact avec des agents), par télécopieur, par courrier, par courrier électronique et par le site Web (demandes de renseignements et services bancaires en direct).

TD Canada Trust a créé une division distincte au Service de commercialisation, la Division de la stratégie et de l’information, qui est chargée de surveiller la satisfaction des clients et les normes connexes et d’en faire rapport.

Normes de service utilisées

Les normes de service de la TD Canada Trust sont internes. La plupart des renseignements étant exclusifs, ils ne sont donc pas abordés dans le présent rapport. Par l’entremise de sondages, de consultations et de groupes de discussion, la TD a dressé une liste de 15 normes de service (non disponible) comprenant des éléments tels :
•	Utiliser le nom du client tout au long du contact.
•	Sourire.
•	Garder le contact visuel (des études internes ont montré qu’il existait une très étroite corrélation entre le contact visuel et la satisfaction des clients).
•	Accorder une attention indivise au client.
•	Toujours demander la permission au client avant de le mettre en attente.
•	Répondre aux demandes des clients au premier contact.
•	Si l’agent doit référer le client à un autre agent, il communique d’abord avec ce dernier et fait les présentations, puis il raccroche.

Les normes de service qualitatives tout autant que quantitatives varient selon les points d’accès. Bien que le temps d’attente fasse partie intégrante de l’accès au Web et au service en succursale, on s’attend à ce que le premier soit de loin moins long. Lors de notre examen du service téléphonique, nous avons constaté que l’on s’attendait des employés qu’ils aient le même comportement plaisant que s’ils offraient le service en succursale même si, bien entendu, il n’étaient pas tenus de sourire.

On choisit au hasard des clients se rendant dans les succursales pour obtenir des services bancaires à qui l’on demande de remplir des sondages, qui sont recueillis tous les jours, six jours par semaine. On attend au moins six mois avant de demander à un client qui a déjà participé à un sondage de remplir à nouveau un questionnaire. La TD traite environ 400 000 sondages par année. Des sondages distincts sont menés pour les transactions au téléphone et celles aux guichets automatiques.

Un système tout à fait distinct a été instauré pour traiter précisément des plaintes. On communique avec un certain nombre de personnes ayant déposé des plaintes pour leur demander de remplir un sondage.

La société a pour philosophie d’examiner les facteurs qui influent sur la satisfaction des clients, sur les mesures que la succursale peut prendre pour améliorer ces facteurs et pour intégrer les idées fournies aux opérations quotidiennes.

Pratiques exemplaires

La TD Canada Trust a démontré de nombreuses pratiques exemplaires en matière de normes de service. Ces pratiques découlent de nombre de consultations et sondages internes tout autant qu’externes. Elle a attribué d’importantes ressources au perfectionnement de ces pratiques et a constaté qu’il existait un lien étroit entre la satisfaction des clients, la satisfaction des employés et la rentabilité. Elle a mis au point d’autres normes, mais ces dernières constituant des renseignements exclusifs, elles n’ont pas été abordées dans la présente étude.

•	Le PDG a envoyé un message à tous les employés dans lequel il soulignait l’engagement de la direction envers l’initiative axée sur les clients. L’adhésion des employés a représenté l’un des obstacles à la mise en œuvre des normes de service. Certains d’entre eux doutaient de la volonté de l’entreprise de mener à terme une initiative que quelques‑uns ont au départ qualifiée « d’initiative au goût du jour ». Les employés de la Division de la stratégie et de l’information ont tenu de nombreuses consultations auprès des employés et les ont sondés pour trouver le moyen de surmonter cet obstacle. Les efforts en vue d’obtenir l’adhésion des employés ont en partie pris la forme d’un message que le PDG a envoyé à tous les employés dans lequel il expliquait l’importance des normes de service axées sur les clients et l’engagement de la société envers la création d’un environnement axé sur les clients.
•	La formation des employés est perçue comme faisant partie intégrante de l’élaboration et du maintien de l’approche axée sur les clients. Les employés suivent des ateliers de formation sur les normes de service et la manière de les respecter. Si les rapports font état de rendements en deçà des normes dans une succursale donnée, un atelier d’appoint est donné pour ramener les employés sur la bonne voie.
•	La rémunération au rendement est en partie liée au respect des normes de service. À titre de mesure d’encouragement, on lie les normes de service à la rémunération au rendement non seulement des directeurs mais aussi des employés de première ligne. Les évaluations du rendement des employés comportent une section (dont la valeur s’établit à 35 %) fondée uniquement sur le respect des normes de service.
•	Des consultations et des sondages sont menés en permanence. Des entreprises conseils de l’extérieur mènent périodiquement des consultations auprès des employés et des clients et leur font remplir des sondages, le tout dans le dessein d’évaluer leur degré de satisfaction en regard des normes de service et leurs attentes à ce sujet. On conclut également avec des entreprises conseils de l’extérieur des marchés pour des examens des normes de service. Ces derniers ont mis au jour une corrélation entre la satisfaction des employés, la satisfaction des clients et la rentabilité. L’importance accordée à la satisfaction des clients et des employés a donné lieu à la croissance moyenne de la satisfaction des clients.
•	L’importance d’un point d’accès donné, en regard des normes de service, est mesurée en fonction de la quantité et du genre d’interactions avec les clients. Lors de l’examen de la satisfaction des clients aux fins de la détermination de la rémunération au rendement, un facteur de pondération est appliqué à chaque point d’accès en fonction de la quantité de contacts personnels avec les clients. Les guichets automatiques comptent pour 70 à 80 % de l’accès par les clients, mais comme les interactions se font par l’entremise d’une machine, un facteur de pondération de 5 % seulement leur est attribué. Toutefois, les opérations menées avec un caissier (en personne), qui comptent pour 10 à 20 % de l’accès par les clients, se voient accorder un facteur de pondération de 65 %. Cette manière de procéder revêt une importance particulière au moment de l’examen du rendement des directeurs. Si le caissier est évalué en fonction de la satisfaction des clients à l’égard du service au comptoir, le directeur est évalué en fonction de l’ensemble de la succursale, ce qui comprend les caissiers, les contacts téléphoniques, les guichets automatiques, les envois postaux, Internet et le courrier électronique, un facteur de pondération fondé sur le nombre et le genre de contacts étant attribué à chacun de ces éléments.
•	Les rapports de chaque succursale sont regroupés et présentés trimestriellement à la haute direction. Pour veiller au maintien des efforts relatifs à la satisfaction des clients et pour déceler rapidement les tendances positives et négatives, chaque direction prépare un rapport trimestriel sur la satisfaction des clients. Les rapports des différentes succursales sont regroupés et acheminés au conseil d’administration qui les examine et détermine les éventuelles mesures à prendre.

Enseignements tirés

Voici les principaux enseignements que la TD Canada Trust a tirés lors de la mise en œuvre de l’approche axée sur les clients en matière de service à la clientèle:

Il existe une corrélation étroite entre la satisfaction des employés et celle des clients.  
1.	En comparant les résultats obtenus lors de ses nombreux sondages auprès des clients et des employés, la TD Canada Trust a conclu qu’il existait une corrélation étroite entre la satisfaction des clients et celle des employés. Cela a fait ressortir l’importance de ces programmes, la rémunération au rendement étant fondée en partie sur les résultats au chapitre de la satisfaction des clients et de la mise en œuvre d’un programme de reconnaissance des employés.

pour mener à terme l’initiative, Il est essentiel de Documenter les normes de service et la marche à suivre en vue de leur élaboration et intégration.  
2.	Le récent remaniement de l’infrastructure de TD et de Canada Trust qui a suivi la fusion des deux banques a mis en évidence le caractère essentiel de la documentation pour toutes les initiatives de satisfaction des clients. La plupart des progrès réalisés par chaque banque en matière de normes de service ont été perdus lors du remaniement. La documentation permet également d’assurer la continuité du programme à l’échelle locale, régionale, nationale et mondiale. Au moment de redéfinir les rôles et les responsabilités des employés, les documents sur les initiatives particulières se révèlent une source d’information d’une valeur inestimable assurant la poursuite harmonieuse du programme dans la nouvelle entité, la TD Canada Trust. La nécessité de documenter s’applique également aux remaniements de moins grande importance qui font partie intégrante des activités quotidiennes de toute organisation.

Personne‑ressource

Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par la TD, veuillez communiquer avec :

Janet Hawking
Vice‑présidente directrice, Stratégie et Information
Service de commercialisation
TD Canada Trust
Téléphone : 416 308-5394

Walt Disney Company (Canada) Ltd. — Division des produits de consommation

Objectif et portée du secteur d’activité
La Disney Canada Products (DCP) est une division de la Walt Disney Company qui est chargée d’émettre les permis s’appliquant à tous les produits Disney au Canada et d’en faire la commercialisation, la promotion et le marchandisage. L’objectif de la DCP est d’être le fournisseur préféré dans toutes les catégories où elle livre de la concurrence.

Genre de service fourni

La DCP émet des permis visant des milliers de produits différents et fait la promotion de ces derniers, qui sont répartis en trois groupes : vêtements et accessoires, jouets et articles de sport et tous les autres (aliments, produits domestiques, cadeaux, papeterie, etc.).

La DCP émet des permis de fabrication de produits à un vaste éventail de sociétés comme Hasbro, Mattell, etc., puis gère la commercialisation et le marchandisage de ces produits par l’entremise de comptes de fournisseurs principaux et de sa propre chaîne de magasins.

Outre l’émission de permis et la promotion de produits Disney, la DCP promeut les films de Disney au Canada, activité qui cherche principalement à accroître la valeur de la publicité croisée des films et des produits qui y sont associés.

L’an dernier, les ventes de produits Disney au Canada ont atteint un peu d’un de 1 milliard de dollars. Disney tire ses revenus des droits de permis et des redevances générés par ces ventes.  

Modes de prestation
Au Canada, la majorité des produits Disney sont vendus dans 16 magasins Disney et par six fournisseurs principaux, à savoir WalMart, Zellers, La Baie, Sears, Toys R Us et Loblaws/Costco, qui, de l’avis de la DCP, constituent ses plus importants clients.

L’effectif de la DCP se chiffre à environ 68 employés s’occupant de l’octroi des permis, de la commercialisation, du marchandisage et de l’administration. De plus, 100 autres employés (à temps plein et à temps partiel) travaillent dans les 16 magasins Disney.

Normes de service utilisées

Engagement envers le service
La DCP offre à ses fournisseurs la possibilité d’optimiser la valeur en mettant à profit la force de sa marque, de ses personnages et de ses franchises de divertissements grâce à un engagement envers l’excellence créative et le service à la clientèle auxquels s’ajoute une discipline financière rigoureuse.

La DCP est en mesure de respecter cet engagement en fournissant ce qui suit à chacun des fournisseurs clés :
•	sa propre équipe de compte principal;
•	l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’activités annuel;
•	l’établissement de repères et d’outils de mesure du rendement;
•	l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de communication pour le compte;
•	la création de liens de commercialisation marqués au coin du partenariat.

Les employés qui travaillent dans les magasins Disney sont appelés des « membres de la distribution », tandis que les clients sont considérés comme des « invités » et appelés comme tel. Cette nomenclature est au cœur de la philosophie de service aux clients de Disney. On enseigne aux membres de la distribution que le succès repose sur la satisfaction des besoins des clients. La DCP est d’avis que la clé de la réussite en matière de formation des employés est la motivation et l’habilitation. Les membres de la distribution sont motivés à fournir aux invités une expérience Disney positive et ils sont habilités, ce qui les rend capables d’atteindre cet objectif.

Normes de service
Comme le gros des ventes de la DCP est le fait des fournisseurs clés, la stratégie de service est en large part fondée sur la satisfaction de leurs besoins. Au lieu d’imposer ses normes à chaque fournisseur, la DCP présume que ces grandes entreprises florissantes de ventes au détail ont déjà adopté des normes fondamentales de service aux clients. Par conséquent, elle offre un service personnalisé à chacun des fournisseurs en adaptant les propres normes de service des fournisseurs.

À titre d’exemple, l’un des principes fondamentaux de WalMart est celui dit du coucher du soleil en vertu duquel il faut traiter de toutes les demandes de renseignements et de toutes les plaintes avant que le soleil ne se couche. Cela ne suppose pas nécessairement qu’une réponse sera donnée à toutes les demandes ou que toutes les plaintes seront réglées, mais bien qu’on communiquera avec le client et accusera réception de la demande ou de la plainte. On lui indiquera également un délai estimatif de résolution du problème.

Surveillance des normes de service

•	La DCP estime que les ventes représentent la principale mesure de surveillance du succès du service. La croissance et la vigueur des ventes constituent à son avis l’indicateur clé d’un bon service. Bien qu’elle surveille d’autres variables du service, la préséance est donnée aux dollars.
•	Il incombe aux équipes de comptes principaux d’élaborer des plans à court terme (annuels) et à long terme (triennaux) à l’intention de leurs fournisseurs. Les équipes de direction de la DCP et des fournisseurs examinent et surveillent ces plans. Le processus d’examen du compte prévoit des mises à jour hebdomadaires mettant l’accent sur les repères établis et appliquant une variété de critères de rendement mesurables.
•	Le règlement des plaintes est jugé primordial. S’il est impossible de prendre l’appel, on rappelle dans les plus brefs délais. Les personnes qui s’absentent se font remplacer. Cette variable est au centre des plans de communications des comptes particuliers de la DCP. Le dialogue permanent avec les clients veille au fonctionnement efficace de ce processus.

Pratiques exemplaires

Formation de la direction
•	Tous les membres de la direction de la DCP suivent une formation intensive et permanente qui comporte notamment un programme de formation interne à l’université Disney. La formation prévoit également un volet de gestion du rendement dont l’objectif est d’enseigner aux gérants comment former leurs employés pour qu’ils satisfassent aux besoins des clients.

•	Les gérants de Disney suivent une formation permanente et on s’attend à ce qu’ils assistent à deux ateliers de perfectionnement par année.

•	En plus des programmes offerts par l’institut Disney, la DCP recourt aux services d’organisations de formation de l’extérieur, dont Management Ventures Inc.

Mettre à profit l’expertise des clients
•	La DCP estime que ses principaux fournisseurs sont des chefs de file de l’industrie en ce qui concerne la vente au détail et, à ce titre, applique les propres normes des fournisseurs lorsqu’elle dresse les plans des comptes particuliers.

•	Elle n’a pas la prétention de croire qu’elle est la meilleure et qu’elle en connaît davantage. De cette façon, elle se met immédiatement au diapason de ses clients et n’a pas à modifier sa propre structure de planification pour qu’elle se conforme à celle de ses clients.

•	Lorsqu’elle lance un programme de marchandisage ou de promotion dans le magasin d’un fournisseur, elle s’assure que les activités ou le matériel de la campagne répondent aux normes du fournisseur.

Employés habilités
•	Les employés des services aux comptes sont habilités à régler eux‑mêmes les litiges. Si un fournisseur a un problème quelconque (par exemple, retour de marchandises, matériel de promotion, modalités d’établissement des dates), les employés des services aux comptes peuvent le régler sur place, sans avoir à consulter le siège social.

•	Pour ce faire, les employés des services aux comptes suivent une formation et reçoivent des lignes directrices. Lorsque nous avons communiqué avec la direction de la DCP, elle n’a pas été en mesure de fournir un exemple récent d’un représentant de compte qui n’a pas été en mesure de régler lui‑même un problème.  

Enseignements tirés

Traiter des demandes qui ne peuvent être comblées
1.	Lors d’un programme de promotion dans les magasins d’un nouveau logiciel didactique, la DCP a formé une équipe de Winnie l’Ourson qui devait se rendre dans tous les magasins au Canada qui distribueraient les nouveaux produits. La présence des personnages de l’équipe a fait l’objet d’un battage publicitaire partout au pays, et il a fallu adopter un calendrier très serré pour respecter les engagements.

2.	À un des magasins, la demande pour les personnages Disney a été si forte que l’équipe a dû demeurer au magasin au‑delà du temps prévu (soit trois heures de plus).

3.	L’équipe de personnages a dû partir pour prendre son avion et arriver au prochain rendez‑vous. La direction du magasin a reçu des critiques très acerbes d’un de ses clients, qu’elle a transmises à Disney. Le client était fâché parce qu’on avait promis à son enfant qu’il rencontrerait Winnie l’Ourson mais qu’il n’avait pu le faire.

4.	Disney a immédiatement rappelé pour connaître le nom de l’enfant, puis lui a envoyé par messager une série de photos de Winnie l’Ourson autographiées à son nom pour qu’il les reçoive le jour même. Au bout du compte, en raison de cette attitude de service exceptionnel, les attentes du client ayant déposé la plainte ont été dépassées et un enfant a été très heureux.

5.	Cette expérience a montré à la DCP qu’il fallait établir des horaires plus souples (autrement dit, prévoir un temps assez long entre les apparitions), prévoir des visites de plus longue durée et détacher plus d’une équipe de personnages pour faire la tournée des magasins du pays.

6.	Cette planification de l’avenir découle d’un rapport d’incident donnant suite à la plainte initiale que le client a formulée à la direction du magasin.

7.	La DCP est consciente que son plus grand atout, c’est la reconnaissance de sa marque. Les clients voit d’un très bon œil la marque Disney et les personnages Disney, qui sont faciles à reconnaître, bien connus et bien aimés. Le maintien de la satisfaction des clients passe par le maintien de la cote d’estime qui est associée à la marque.

Personne-ressource

Bruce Morrison
Directeur général, Octroi de permis, ventes au détail et commercialisation
La Compagnie Walt Disney (Canada) Ltée
Place Simcoe, 200, rue Front Ouest
29e étage
Toronto (Ontario)
M5V 3L4
Téléphone :  416-596-3339
bruce.morrison@disney.com