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No de projet : 550-0743
Novembre 2001
Appels de l'ADRC
Aide aux clients et établissement des cotisations de l'ADRC
Citoyenneté et Immigration Canada
Service des délégués commerciaux du Canada du MAECI
Services d'assurance‑emploi de DRHC
Bureau de la concurrence d'Industrie Canada (fusionnements)
Bibliothèque nationale du Canada
Secteur des sciences de la Terre de RNCan
Gendarmerie royale du Canada - Service des laboratoires judiciaires
Services conseils de Statistique Canada
Direction générale des services de gestion de la technologie et de l'information (DGSGTI)
Programme des anciens combattants
Secteur privé et autres gouvernements
AMEX Canada Inc
AT&T Canada
La Compagnie d'Assurance du Canada sur la Vie
Ministère des transports de l'Ontario - Bureau de l'amélioration des services
Royal & SunAlliance
Financière Sun Life du Canada
TD Canada Trust
Walt Disney Company (Canada) Ltd. - Division des produits de consommation
Le secteur d'activité des appels de l'Agence des douanes et du revenu Canada (ADRC) est un organe d'examen administratif mis à la disposition de tous les clients de l'Agence et qui leur procure un processus de recours et de règlement des différends équitable et rapide. Ce processus vise les différends en matière de douanes et d'échanges commerciaux, d'établissement de la cotisation des déclarations d'impôt sur le revenu, de taxe d'accise, de taxe sur les produits et services (TPS) et de taxe de vente harmonisée (TVH), de même que les décisions et les cotisations concernant le Régime de pensions du Canada (RPC) et l'assurance‑emploi (AE). L'ADRC s'engage à fournir aux Canadiens un examen impartial et rapide de ses décisions, ce qui contribue à l'équité de l'administration fiscale et douanière au Canada.
L'ADRC a émis un engagement envers l'équité, dans lequel elle déclare que cet engagement s'appuie sur un service qui est efficace, uniforme et impartial et sur la reconnaissance du fait que chaque client a des préoccupations et des besoins précis. L'ADRC s'engage, entre autres choses, à fournir des renseignements exacts et compréhensibles à ses clients, à les informer du temps qu'il lui faudra pour fournir le service demandé et à continuer à améliorer son temps de réponse. Cet engagement envers l'équité est publié sur le site Internet de l'ADRC.
En 1997, l'ADRC a diffusé sa Stratégie en sept points pour l'équité, qui se compose des éléments suivants :
Pour donner suite au point 1, l'ADRC a récemment publié une nouvelle déclaration sur les droits des clients intitulée Vos droits, qui expose ce à quoi les clients peuvent s'attendre dans leurs rapports avec l'Agence. Dans cette nouvelle déclaration, l'ADRC s'engage envers les droits des clients et un traitement équitable. La déclaration est affichée dans tous les points de service à travers le Canada, imprimée sur la couverture arrière du formulaire d'impôt T1 et publiée sur le site Internet de l'ADRC. Les droits des clients sont les suivants :
La Direction générale des appels de l'ADRC évolue dans un environnement non accusatoire, sans dépendre des autres directions générales. Ses employés ont reçu le mandat de régler les différends entre les clients et l'ADRC en menant un examen impartial des décisions antérieures de l'Agence. Environ 70 000 oppositions, appels ou différends sont traités chaque année, le gros de ceux‑ci (50 000) visant l'impôt sur le revenu.
La Direction générale des appels reçoit les appels et les différends principalement par l'entremise d'un seul mode de prestation, à savoir le courrier et, à l'occasion, le télécopieur. Pour sa part, la Direction générale des appels informe les clients des décisions qu'elle a prises principalement par courrier et à l'occasion par télécopieur.
L'ADRC s'active à encourager les directions générales responsables des opérations et les régions à appliquer les normes de service. En 1999, elle a mis sur pied le Comité directeur des normes de service de l'Agence (CDNSA) et l'a chargé de coordonner l'élaboration de normes et d'aider toutes les directions générales responsables des opérations et les régions à concevoir et à mettre en œuvre les normes relatives aux services qu'elles fournissent. Dans le contexte des initiatives stratégiques suivantes de l'ADRC, la Direction générale des appels élabore des normes pour les services qu'elle fournit conformément :
Dans la foulée de l'Initiative de renouvellement des appels (IRA) lancée en 1997, la Direction générale des appels s'est engagée à mener des sondages nationaux périodiques d'un échantillon représentatif de ses clients pour obtenir leurs impressions concernant l'impartialité, l'accessibilité, l'ouverture, la rapidité d'exécution et la qualité générale du processus de recours. La Division de l'évaluation des programmes de la Direction générale des affaires ministérielles de l'ADRC a été priée de mener un tel sondage national en 1998 sur la satisfaction des clients à l'égard du service fourni par quatre de ses cinq programmes d'appels, à savoir : TPS/TVH, RPC/AE, Arbitrage des douanes et Impôt sur le revenu. L'Administration des politiques commerciales n'a pas été visée par le sondage puisqu'elle ne faisait pas partie de la Direction générale à l'amorce du sondage.
Aux fins du sondage, des questionnaires par courrier‑réponse (ou autoadministrés) ont été utilisés, un questionnaire distinct ayant été élaboré pour chacun des quatre programmes des appels afin de tenir compte des différences entre eux. Deux questions principales demandaient aux répondants de coter leurs perceptions sur différents critères de service liés aux communications concernant le processus de recours, l'accessibilité, la rapidité de réponse, l'équité et la transparence du processus de recours, le service obtenu des employés ainsi que les connaissances et les qualités interpersonnelles des employés des Appels. Les résultats du sondage, publiés en mars 1999 :
Plus précisément, le sondage a fait ressortir que les clients de l'ADRC affichaient un niveau important d'insatisfaction concernant le temps qui s'écoule avant que soit établi un premier contact ainsi que concernant le manque de renseignements disponibles sur le différend ou les délais de traitement. Pour donner suite aux commentaires formulés par les clients dans le sondage et conformément au point 2 de la Stratégie en sept points pour l'équité, la Direction générale des appels a décrété qu'« un premier contact utile devait se faire dans les 30 jours », ce qui constitue sa première norme de service et la seule qu'elle a actuellement mise en œuvre. Le premier contact avec les appelants (ou les clients) se fait par l'envoi d'une première lettre utile dans les 30 jours civils de la date de réception d'une opposition, d'un règlement ou d'un appel. La norme de service vise à augmenter la satisfaction de la clientèle à l'égard du processus de recours en améliorant la prestation du service.
La norme de service et la première lettre accélèrent le dialogue avec le client concernant son opposition, son appel ou son différend, fournissent au client des renseignements utiles et pertinents, incitent les deux parties à s'entendre sur les faits et établissent des attentes réalistes sur les services que le secteur d'activité des Appels est en mesure de fournir. Bref, la norme de service prévoyant un premier contact utile dans les 30 jours et la première lettre font en sorte que les clients des Appels sachent à quel genre de service ils peuvent s'attendre, quand ils peuvent s'attendre à le recevoir et de qui ils le recevront.
La norme a fait l'objet d'un projet pilote dans 15 bureaux de services fiscaux, dont les secteurs d'activité des Douanes et du Commerce, à l'échelle du Canada. En décembre 2000, la Direction générale des appels a fait savoir qu'elle mettrait officiellement en œuvre cette norme de service dans toutes les régions du Canada en avril 2001. Cela a exigé le changement de certains processus de travail pour faciliter le respect de cette norme relative à la rapidité d'exécution. La norme de service doit être saisie et examinée par le Système d'information et de rapport des Appels (SIRA). La Direction générale des appels se penche sur l'incidence du classement des affaires selon la complexité et sur la modification de la norme de service en fonction des différentes catégories.
Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le secteur d'activité des Appels de l'ADRC a démontré les pratiques exemplaires suivantes :
Les appelants sont disposés à fournir des commentaires.
Les appelants ont des attentes.
Il faut Consulter les employés.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le secteur d'activité des appels de l'ADRC, veuillez communiquer avec :
Nathalie Dumais
Gestionnaire
Section de la consultation des clients et des services
Direction générale des appels
Agence des douanes et du revenu Canada
Téléphone : 613-952-7400
Télécopieur : 613-952-0197
Courrier électronique : nathalie.dumais@ccra-adrc.gc.ca
Le secteur d'activité Aide aux clients et établissement des cotisations de l'Agence des douanes et du revenu Canada (ADRC) regroupe de nombreux programmes dont l'objet est de faire en sorte que les clients connaissent et comprennent à fond leurs droits et leurs obligations en vertu de la loi. Ce secteur d'activité a pour objectif de promouvoir l'autocotisation et l'observation, et de traiter les déclarations des clients. Il comprend les activités liées aux conseils donnés aux clients sur leurs droits et leurs obligations; à la communication des formulaires et des renseignements dont les clients ont besoin pour produire des déclarations exactes et à temps; à la réponse aux demandes de renseignements des clients avec rapidité et exactitude; à l'établissement des cotisations et au traitement des déclarations en temps opportun; à la notification des résultats des cotisations aux clients; au traitement rapide et exact des paiements; à la création et à la tenue d'un registre des clients; et à l'exécution d'une vérification limitée des divers postes.
L'ADRC a émis un engagement envers l'équité, dans lequel elle déclare que cet engagement s'appuie sur un service qui est efficace, uniforme et impartial et sur la reconnaissance du fait que chaque client a des préoccupations et des besoins précis. L'ADRC s'engage, entre autres choses, à fournir des renseignements exacts et compréhensibles à ses clients, à les informer du temps qu'il lui faudra pour fournir le service demandé et à continuer à améliorer son temps de réponse. Cet engagement envers l'équité est publié sur le site Internet de l'ADRC.
En 1997, l'ADRC a diffusé sa Stratégie en sept points pour l'équité, qui se compose des éléments suivants :
Pour donner suite au point 1, l'ADRC a récemment publié une nouvelle déclaration sur les droits des clients intitulée Vos droits, qui expose ce à quoi les clients peuvent s'attendre dans leurs rapports avec l'Agence. Dans cette nouvelle déclaration, l'ADRC s'engage envers les droits des clients et un traitement équitable. La déclaration est affichée dans tous les points de service à travers le Canada, imprimée sur la couverture arrière du formulaire d'impôt T1 et publiée sur le site Internet de l'ADRC. Les droits des clients sont les suivants :
L'ADRC offre divers modes de prestation de ses services pour permettre à ses clients d'obtenir les renseignements et l'aide dont ils ont besoin pour se prévaloir des avantages auxquels ils ont droit et respecter volontairement leurs obligations. La Direction des services à la clientèle de la Direction générale des cotisations et des recouvrements joue un rôle clé pour ce qui est de fournir aux clients les renseignements et les outils qui leur sont nécessaires. Plus précisément, les clients peuvent obtenir des renseignements sur la production et le traitement des déclarations de revenus et de TPS/TVH ainsi que les versements, les remboursements et les retenues sur la paie auprès des bureaux des services fiscaux (BSF) et des centres de traitement fiscaux situés dans l'ensemble du pays. Les BSF offrent aussi, dans les deux langues officielles, des services de renseignements par téléphone et au comptoir.
Les agents de service à la clientèle des BSF peuvent en outre fournir des explications sur les avis de cotisation, répondre aux demandes de renseignements touchant l'impôt, le crédit pour la TPS/TVH ainsi que la Prestation fiscale canadienne pour enfants et les programmes semblables. Les clients peuvent également se procurer à ces bureaux les formulaires et les publications dont ils ont besoin. Les clients trouveront dans la trousse que l'Agence leur envoie par la poste chaque année les numéros de téléphone de leur bureau de services fiscaux, un numéro pour le Programme de solution de problèmes, ainsi que les numéros de téléphone pour les demandes de renseignements généraux et le Système électronique de renseignements par téléphone (SERT).
L'ADRC fournit en outre des renseignements relatifs aux impôts et taxes au moyen de la correspondance, de l'extension des services dans les collectivités, d'activités d'enseignement, de partenariats et de formulaires et de guides. Bien que le public dispose de différents modes d'accès pour obtenir de l'information, 85 % des clients communiquent avec l'ADRC par téléphone lorsqu'ils ont besoin d'aide ou de renseignements. En fait, l'ADRC a reçu environ 24 millions de demandes de renseignements par téléphone au cours de l'exercice 1999‑2000.
L'ADRC encourage activement l'application de normes de service au sein des directions générales responsables des opérations et dans les régions. En 1999, elle a mis sur pied le Comité directeur des normes de service de l'Agence (CDNSA), chargé de coordonner l'élaboration de normes et d'aider les directions générales responsables des opérations et les régions à élaborer et appliquer des normes pour les services qu'elles offrent. La Direction des services à la clientèle travaille à l'élaboration de normes s'appliquant à ses services dans le cadre des initiatives stratégiques suivantes de l'ADRC :
L'engagement de l'ADRC envers les communications et les services de qualité découle de sa conviction qu'il est plus facile de promouvoir l'observation en entretenant une relation positive avec le client. À cet égard, le secteur Aide aux clients et établissement des cotisations continue de mettre l'accent sur la prestation de services de qualité, la simplification des processus et la réduction du fardeau de l'observation pour les particuliers et les entreprises.
Conformément à l'engagement du gouvernement à améliorer la prestation des services offerts aux Canadiens, la Direction des services à la clientèle a mené quatre sondages afin de déterminer le délai d'attente acceptable pour le service au comptoir, qui constitue l'un des premiers modes de service direct utilisés par les clients. Les réponses de plus de 3 000 clients et les commentaires du personnel de première ligne des services de renseignements ont été analysés afin d'établir une norme nationale acceptable. L'ADRC s'engage à servir les clients dans les 20 minutes qui suivent leur arrivée au comptoir, un engagement en matière de service mis en œuvre en mai 1997 dans tous les BSF pour les services de renseignements aux clients et aux entreprises. Selon un sondage mené récemment, les clients estiment que le délai d'attente de 20 minutes satisfait aux objectifs établis en matière d'accessibilité et de rapidité du service.
L'engagement à fournir un service courtois est un autre élément essentiel de l'engagement de l'ADRC en matière de service à la clientèle. Le service au comptoir est considéré comme une activité liée à l'observation volontaire à l'appui du Secteur de l'administration des recettes et des prestations. La norme de service relative au délai d'attente de 20 minutes est communiquée au public au moyen d'affiches placées dans les aires d'attente des BSF. Cet engagement permet aux clients de faire une évaluation juste des services de l'ADRC par rapport à l'engagement de cette dernière.
En décembre 1997, la Direction des services à la clientèle a entrepris de mener un projet pilote pour contrôler les résultats de la mise en application de la norme relative au délai d'attente de 20 minutes. Les objectifs de ce projet pilote étaient les suivants :
Des données de référence ont été établies d'après l'exercice 1998-1999 et deux périodes de production de déclarations, soit 1998 et 1999. Les résultats du projet pilote ont été positifs. Pour l'exercice 1998‑1999, 12 des 15 bureaux qui ont participé au projet, soit 80 %, ont respecté la norme relative au délai d'attente ou même fait mieux, et 8 bureaux sur ces 15, soit 53 %, ont servi leurs clients dans un délai de 10 minutes ou moins. Cette rapidité du service s'est traduite par un taux de satisfaction globale des clients de 90 %. Tous les bureaux continuent de surveiller leur délai d'attente dans le but d'en arriver à respecter la norme.
La Direction des services à la clientèle a mis au point en outre une carte d'évaluation des services à la clientèle pour donner aux clients la possibilité d'évaluer différents aspects du service de l'ADRC. Cette carte contient quatre cotes possibles : faible, passable, bon ou excellent. Les cartes sont disponibles dans tous les BSF, les centres fiscaux et certains bureaux de douane. Les plaintes des clients qui satisfont aux critères de renvoi du Programme de solution de problèmes (PSP) sont traitées en priorité par les bureaux des services fiscaux locaux. On communique normalement avec le client dans un délai de un à cinq jours, la plainte devant être réglée dans un délai de 15 jours ouvrables selon la norme établie. Si un cas ne peut être résolu dans ce délai, le représentant du PSP doit informer le client de la date prévue de la résolution.
Le PSP a été lancé en 1986 pour venir en aide aux clients qui n'ont pas pu régler un problème ou une question en empruntant les filières habituelles. Le PSP constitue le principal mécanisme de plainte et de recours en ce qui a trait à l'administration des recettes et des prestations. Il sert à traiter les cas de nature délicate, pouvant intéresser les médias, urgents, prioritaires et représentant un grave manquement aux normes de service entraîné par une erreur importante commise par l'Agence, y compris des questions constitutionnelles, juridiques ou autres préjudices. Les députés ont souvent recours à ce programme pour régler les problèmes fiscaux des habitants de leur circonscription.
La norme de service établissant le délai de traitement à 15 jours dans le cadre du PSP a été publiée dans divers guides ministériels pour la première fois en 1999. Plus précisément, elle a été publiée dans le Guide T2 - Déclaration de revenus des sociétés et les publications Déclaration de renseignements et de revenus des fiducies - T3, Renseignements généraux sur la TPS/TVH pour les inscrits et Les programmes et services de Revenu Canada. Selon la rétroaction des clients et du personnel, obtenue en permanence, 15 jours constituent un délai de traitement raisonnable.
Les Canadiens préfèrent de beaucoup obtenir leurs services par téléphone : 85 % de toutes les demandes de renseignements adressées aux Services à la clientèle se font par téléphone. La Direction estime qu'un service téléphonique de qualité est l'élément clé du maintien de niveaux élevés d'observation volontaire. Puisque ce mode de prestation de services demeure l'un des plus efficaces et efficients, la Direction des services à la clientèle a étudié les normes et le rendement de l'industrie ainsi que les résultats du sondage Les citoyens d'abord afin d'établir un niveau d'accessibilité approprié.
Un objectif de 85 % a été fixé par consensus avec les conseillers des Services à la clientèle des bureaux régionaux et les directeurs adjoints des Services à la clientèle. Le niveau d'accessibilité représente le nombre de personnes distinctes qui téléphonent, déterminé au moyen du numéro de téléphone, et utilisent avec succès le distributeur d'appels automatisé (DAA) dans une semaine donnée. La définition d'accessibilité désigne le nombre de tentatives d'appel et non le nombre de personnes qui tentent de joindre l'ADRC par téléphone. Le niveau d'accessibilité est mesuré hebdomadairement, 24 heures par jour, 7 jours par semaine, et les résultats sont communiqués chaque semaine aux cadres supérieurs des régions et de l'administration centrale. Cet objectif est inscrit dans un guide de référence des Services à la clientèle sur la gestion des services téléphoniques, une publication préparée conjointement par le personnel des bureaux locaux et de l'administration centrale pour aider les gestionnaires locaux à gérer la section des services téléphonique des BSF.
En avril 2000, les Services à la clientèle ont obtenu une rétroaction des clients au sujet de la qualité du service téléphonique au moyen d'un projet pilote de sondage téléphonique automatisé. Les clients étaient invités à appeler un numéro 1 800 pour participer à un sondage volontaire mené au moyen d'un système interactif de réponse vocale. Le système posait une série de questions prédéfinies concernant les expériences des clients en ce qui a trait aux services qu'ils avaient obtenus auprès de l'ADRC. Ce sondage a mené à un remaniement considérable du service de renseignements téléphoniques 1 800. Le nouveau système permet à l'ADRC de réacheminer les appels aux agents disponibles à l'échelle du pays. Les Canadiens peuvent ainsi avoir accès rapidement à l'ADRC par téléphone, peu importe l'endroit où ils habitent. Cette façon de procéder permet en outre d'accroître l'efficacité du personnel. Les clients attendent maintenant en moyenne moins d'une minute pour parler à un agent, une amélioration par rapport à l'engagement qui avait été pris en 1999‑2000 de porter le niveau d'accessibilité à 85 % et de réduire le temps d'attente à un maximum de deux minutes.
Bien que l'Agence prévoie une augmentation générale de la demande de services téléphoniques dans les trois prochaines années, surtout pendant les périodes de pointe, elle entend réduire la pression exercée sur ces services en améliorant l'accès aux systèmes automatisés. Elle s'attend plus particulièrement à ce que le nombre de demandes de renseignements du public traitées par des systèmes automatisés passe de sept à onze millions au cours de la période de planification qui vient, et que celui des demandes traitées par des agents diminue d'environ deux millions. La décision d'accroître l'accès aux services téléphoniques automatisés s'inscrit dans la stratégie globale d'amélioration de la prestation des services de l'Agence, tout comme l'utilisation d'Internet. La Direction des services à la clientèle s'attend à ce que la modernisation de ses systèmes pour répondre à l'augmentation de la demande lui permette d'accroître le niveau de satisfaction de sa clientèle grâce à des améliorations de l'accessibilité, de l'exactitude des renseignements et de la rapidité de réponse.
L'ADRC s'est également engagée à répondre aux demandes de renseignements présentées par écrit (renseignements généraux ou concernant les entreprises) dans un délai de 20 jours ouvrables suivant leur réception, ou de 20 jours ouvrables suivant la réception des documents pertinents lorsque des renseignements supplémentaires sont exigés. La Direction des services à la clientèle est chargée d'établir les normes et d'en contrôler la mise en application, tandis que le personnel des Services à la clientèle des BSF et des centres fiscaux est responsable du service de première ligne. Dans le cadre de son engagement à améliorer les services, la Direction envisage des moyens de faire respecter des objectifs en matière d'exactitude et de qualité en plus du délai de traitement de 20 jours ouvrables.
L'ADRC a également tenté d'accroître la satisfaction de la clientèle au moyen d'activités périodiques d'enseignement, d'extension des services, de communication et de consultation. Elle a un certain nombre de programmes d'extension des services qui vont de la participation à des conférences et à des salons promotionnels à la mise en place de comptoirs d'information fiscale à l'intention des nouveaux immigrants. Les visites de l'ADRC dans les collectivités combinent des services, de l'enseignement et des vérifications de conformité, alors que son programme pour les écoles a permis d'offrir gratuitement des trousses Enseignons l'impôt à des enseignants et à des élèves dans l'ensemble du pays. L'ADRC offre des séances de formation pour bénévoles aux représentants d'organismes communautaires et à d'autres intéressés, y compris les personnes handicapées, les personnes âgées et les citoyens à faible revenu, sur la préparation des déclarations de revenus. De plus, elle publie tous les ans un document intitulé Nos programmes et services, qui contient une brève explication de l'ensemble de ses services.
L'ADRC a en outre récemment lancé un service en direct permettant aux Canadiens de transmettre leur déclaration à l'ADRC par Internet. Un sondage a été mené auprès de plus de 25 000 utilisateurs d'IMPÔTNET; 95 % des répondants ont indiqué que le service était d'utilisation facile et un bon nombre d'entre eux ont dit qu'ils le réutiliseraient.
En plus de consulter les clients, la Direction des services à la clientèle réunit des employés de chaque région du pays pour tenter de trouver des solutions à des problèmes qui se répercutent directement sur la prestation des services aux clients. Ce mécanisme de consultation interne, ou programme d'amélioration du service, permet de régler plus rapidement les problèmes qui semblent s'appliquer à l'ensemble du pays et à tous les modes de prestation.
Afin de s'acquitter de son mandat en matière d'observation tout en offrant d'excellents services à la clientèle, l'ADRC a mis au point un catalogue de profils de compétences pour veiller à ce que ses employés possèdent les compétences et les connaissances dont ils ont besoin pour offrir un meilleur service aux Canadiens.
Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, la Direction des services à la clientèle de l'ADRC a démontré les pratiques exemplaires suivantes :
Les canadiens s'attendent à ce que différents modes de prestation des services leur soient offerts.
Savoir à quoi s'attendre est un facteur de la satisfaction des clients.
La compétence du personnel peut accroître la satisfaction de la clientèle.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par la Direction des services à la clientèle, veuillez communiquer avec :
Sue Wormington
Directrice intérimaire
Division de la planification stratégique et du développement
Direction des services à la clientèle
Direction générale des cotisations et des recouvrements
Agence des douanes et du revenu Canada
(613) 957-2347
Description du secteur d'activité
Citoyenneté et Immigration Canada approuve les demandes d'immigration au Canada, de visite du Canada et de citoyenneté canadienne. La plupart des travaux préliminaires de traitement des demandes de l'étranger s'effectue dans les ambassades du Canada à l'étranger, mais une quantité importante de tâches de traitement des demandes provenant du Canada est exécutée au Canada (Vegreville). Cet établissement traite en outre une partie des demandes provenant de l'étranger.
Citoyenneté et Immigration Canada sert deux groupes de clients : ceux qui demandent d'immigrer au Canada ou de visiter ce pays et ceux qui demandent la citoyenneté canadienne. Toutefois, son premier client est le public canadien, qu'il sert en retenant les candidats de la plus grande qualité possible qui demandent à immigrer au Canada, tout en veillant à ce que les personnes présentant des risques de sécurité ne soient pas admises au pays.
Sur son site Web, Citoyenneté et Immigration Canada fournit des normes portant sur la rapidité de réponse pour une variété de services, dont celles qui suivent :
Ces normes ont été établies par suite de l'examen des ressource disponibles pour fournir les services requis. Citoyenneté et Immigration Canada procède à la mise à jour de ses systèmes de suivi afin d'être en mesure de présenter des rapports sur le niveau de respect de ses normes.
Le ministère met en œuvre un système qui remet à chaque personne demandant d'immigrer au Canada une lettre qui explique les grandes lignes du processus d'approbation. Cette lettre explique principalement le lien entre le moment où le requérant présente les renseignements et celui où commence le processus d'approbation. La lettre a été rédigée en collaboration avec les employés de Citoyenneté et Immigration Canada, des nouveaux immigrants, des organisations représentant des immigrants, des parrains et des avocats spécialisés en immigration.
Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le secteur d'activité de Citoyenneté et Immigration Canada a démontré les pratiques exemplaires suivantes :
Sidney Frank
Gestionnaire du projet pilote
Citoyenneté et Immigration Canada
Projet pilote sur le traitement centralisé
300, rue Slater, 11e étage
Ottawa (Ontario)
K1A 0C8
Téléphone : (613) 957-5951
Le Service des délégués commerciaux du Canada (SDCC) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) travaille de concert avec ses partenaires et clients pour favoriser les intérêts économiques du Canada à l'étranger en aidant les entreprises d'ici à atteindre leurs objectifs d'expansion à l'étranger. Les partenaires du SDCC comprennent des associations de gens d'affaires, d'autres ministères, ainsi que des gouvernements provinciaux et municipaux; ses clients sont des entreprises canadiennes prêtes à exporter qui ont étudié et choisi leurs marchés-cibles.
Le SDCC, dont l'administration centrale se trouve à Ottawa, compte 135 bureaux à l'étranger dans des missions du MAECI. Il collabore avec les entreprises, les gouvernements, les associations industrielles et d'autres organismes pour aider ses clients à réussir sur les marchés internationaux. En 1998, le SDCC a tenu une vaste série de groupes de discussion avec ses clients à l'échelle du pays pour se faire une meilleure idée de leurs besoins et attentes. À l'issue de cette démarche, il a entrepris un important renouvellement organisationnel, initiative intitulée Une nouvelle façon de vous aider à faire des affaires à l'étranger. Dans le cadre de cette initiative, le SDCC offre à ses clients les six services de base suivants :
Le SDCC utilise divers modes pour fournir ses services : courrier électronique, en personne, Internet, téléphone, foires commerciales et, dans une mesure beaucoup moins grande, la poste. Son engagement en matière de service s'applique de façon égale à tous les modes de prestation.
Le SDCC utilise le cadre d'efficacité de l'Institut national de la qualité comme outil pour faciliter la mise en œuvre de la Nouvelle façon et améliorer le service. Il est membre de la catégorie « Or » de l'INQ et la Division des opérations à l'étranger, une unité de l'administration centrale, a réussi le niveau de certification un du Programme d'excellence progressive (PEP) de l'INQ. Cette division a pour mission d'aider le SDCC, au Canada et à l'étranger, à offrir le meilleur service possible à ses clients en favorisant l'amélioration continue, en élaborant des politiques en matière de service et en facilitant la mise en application de ces politiques, ainsi qu'en faisant la promotion du SDCC.
Le SDCC a commencé à mener des sondages annuels sur la satisfaction des clients afin de déterminer si les clients étaient satisfaits des changements apportés dans le cadre de la Nouvelle façon. Il a effectué de tels sondages en 1999 et 2000 auprès de presque 2 000 clients choisis au hasard d'après les listes de clients fournies par chacun des bureaux du SDCC à l'étranger ayant soumis une liste suffisante. Une société d'experts-conseils indépendante engagée à contrat par le SDCC (et non pas le service d'évaluation du MAECI dans le cadre de l'une de ses évaluations) a effectué des entrevues téléphoniques avec des clients, partenaires et entreprises afin d'évaluer leur niveau de satisfaction à l'égard des six services de base ainsi que d'obtenir leurs suggestions quant aux améliorations qui pourraient être apportées dans chacun des bureaux commerciaux.
Des sondages ont également été menés auprès des employés pour connaître leurs préoccupations par rapport aux services offerts à la clientèle et à la Nouvelle façon.
À l'issue des consultations qui ont précédé l'établissement de la Nouvelle façon, le SDCC a élaboré ses normes de service dans le cadre d'un engagement en matière de service, qui sont publiées dans ses brochures et sur son site Internet, http://www.infoexport.gc.ca/, de manière à ce que tant ses clients que ses employés comprennent clairement le genre de service auquel s'attendent les clients. Selon ses normes de service, le SDCC s'engage à :
Bien que le SDCC ait établi une norme en matière de rapidité du service, il n'a pas encore mis en place de mécanisme dans ses missions à l'étranger pour pouvoir mesurer le rendement à cet égard. Pour le moment, il compte sur les sondages menés auprès de ses clients pour voir si le délai de cinq jours semble respecté.
En vue de la mise en œuvre de la Nouvelle façon axée sur le client, le SDCC amorce un changement de sa culture organisationnelle, qui comprend a) un énoncé plus clair des services offerts aux clients; b) des normes de service plus précises; c) des sondages auprès des clients et des employés pour obtenir leurs avis sur les améliorations à apporter au service; d) des mesures du rendement détaillées. Ce changement de culture a nécessité un leadership ferme de la part du SMA et du sous-ministre du Commerce international, de même que le travail d'une équipe de soutien chevronnée et crédible à l'administration centrale dont l'objet est de faciliter la transition en cours. Cette équipe, l'Unité d'appui aux postes, qui fait partie de la Division des opérations à l'étranger, considère les agents locaux du SDCC à l'étranger comme ses clients et s'efforce d'aider clients et personnel du SDCC à faire la transition en diffusant aux employés à travers le monde des politiques, des lignes directrices et des pratiques exemplaires en matière de service sur un site Intranet.
Pour faciliter la mise en œuvre de la Nouvelle façon, le SDCC a engagé des experts‑conseils pour élaborer un plan décrivant comment il doit procéder pour maintenir et poursuivre les améliorations prévues. Ce plan, intitulé Nouvelle façon@travail, agit comme complément à l'IAS, mettant l'accent sur les gens, les services électroniques et les outils d'information, y compris la mise au point d'un système électronique de gestion des relations avec la clientèle. On recommande dans ce plan de déterminer quels sont les compétences et les outils nécessaires puis de les acquérir afin que les gestionnaires et le personnel du SDCC puissent recevoir la formation voulue et être mieux en mesure de mettre en œuvre la Nouvelle façon, et ce, de manière durable.
Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le SDCC a démontré les pratiques exemplaires suivantes :
Un plan doit être élaboré.
Il faut acquérir de la crédibilité auprès des clients.
Il faut obtenir l'engagement et assurer la crédibilité des employés.
Une utilisation judicieuse de la technologie peut faciliter la tâche.
Il faut tirer parti de l'expérience des autres.
Il faut se concentrer sur les facteurs de la satisfaction des clients.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le SDCC, veuillez communiquer avec :
Peter MacArthur
Directeur, Division des opérations à l'étranger
Programmes et services à l'étranger du Service des délégués commerciaux
Commerce international et délégué commercial en chef
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
613-996-2964
Claire Newell
Déléguée commerciale
Division des opérations à l'étranger
Programmes et services à l'étranger du Service des délégués commerciaux
Commerce international et délégué commercial en chef
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
613-944-0493
Par l'entremise du programme de Prestations de revenu d'assurance‑emploi (PRAE), Développement des ressources humaines Canada (DRHC) accorde un soutien de revenu temporaire aux Canadiens à la recherche d'un emploi, en congé parental ou incapables de travailler pour des raisons de santé.
Le PRAE, un des programmes les plus visibles du gouvernement fédéral, fait partie de l'un des plus grands réseaux de prestation de services au public. Environ 8 000 employés, principalement au niveau local dans 320 Centres des ressources humaines du Canada (CRHC), aident à exécuter le PRAE. Parmi les activités menées, mentionnons près de 40 millions de demandes de renseignements au sujet des prestations et des activités, 2,5 millions de demandes de prestations et 20 millions de prestations d'assurance‑emploi, dont près du tiers sont effectuées grâce au virement direct.
Les clients reçoivent de l'information concernant le programme en se rendant en personne aux CRHC, par téléphone (11 centres d'appels), par courrier (10 centres de traitement du courrier), par courrier électronique (projet pilote dans la région de Montréal), par Internet et en se servant de kiosques (5 000 kiosques partout au Canada). Environ 60 % des demandes de renseignements et de prestation sont effectuées par l'entremise de kiosques, les autres demandes de soutien du revenu étant remises en personne par le demandeur à un bureau local ou envoyées par la poste. Dans certains centres locaux, les demandes de prestations sont reçues par téléphone.
En ce qui concerne l'amélioration des services aux Canadiens, le PRAE s'efforce d'exercer ses « responsabilités fonctionnelles en vertu de la Loi sur l'assurance‑emploi et d'autres lois et programmes en assurant un service de qualité et en utilisant efficacement les ressources, pour répondre à la charge de travail variable relative au programme d'assurance‑emploi ».
Dans le dessein d'améliorer constamment la qualité du service et de son fonctionnement, la Direction de l'assurance‑emploi, chargée d'administrer le programme, a produit en avril 2001 la Politique sur la gestion de la qualité à l'assurance. Cette politique décrit les objectifs précis, définit la qualité et les responsabilités à l'échelle nationale, régionale et locale ainsi que diverses pratiques de mise en œuvre comme la rétroaction aux employés, la formation, la reconnaissance, les plans de gestion, la surveillance et les rapports. Conformément à la politique, le terme qualité désigne la rapidité d'exécution, l'exactitude, la clarté des communications, l'équité et la satisfaction des clients. Elle précise que, pour atteindre le niveau le plus élevé de satisfaction de la clientèle, il faut fournir les services d'une manière qui assure le respect de tous les aspects des normes de service.
DRHC a en outre mis au point un modèle national d'engagement qui sera affiché et adapté au niveau local. Le modèle, intitulé « Nos normes de service », contient les normes suivantes en matière de courtoisie, d'exactitude des renseignements, de temps d'attente et de réception des paiements dans un délai de 28 jours en ce qui concerne le PRAE :
Le modèle de Normes de service permet aux CRHC de préciser d'autres normes adaptées aux besoins et aux priorités de leurs clients.
En avril 2001, la Direction de l'assurance‑emploi a mené auprès des clients un sondage indépendant sur la qualité du service et prévoit effectuer d'autres sondages téléphoniques semestriels sur la satisfaction des clients. Le sondage, une adaptation du modèle de l'Outil de mesures communes, comporte une série de questions, notamment le degré de satisfaction des clients concernant la qualité du service reçu, et propose des améliorations. Les questions fondamentales mettent l'accent sur les deux principaux modes de prestation des services (en personne et par téléphone) ainsi que sur les engagements en matière de service comme la rapidité du service, la compétence, la courtoisie, l'équité et la facilité d'accès. Plus de 3 000 clients ont répondu au sondage. Les résultats de ce dernier devraient servir de référence pour l'amélioration du service aux Canadiens et représenteront le principal mécanisme de consultation servant à réviser la Politique sur la gestion de la qualité à l'assurance ainsi que le modèle Nos normes de service.
La Direction de l'assurance‑emploi réalise en outre des progrès concernant le degré de respect des engagements, comme la rapidité du service et les taux d'erreur dans les paiements. La Direction publie chaque année dans son Rapport ministériel sur le rendement les résultats de l'échantillonnage national qu'elle effectue pour déterminer l'exactitude des paiements de prestations. Elle surveille la mise en œuvre de la Politique de gestion de la qualité et produit trimestriellement à l'intention de la haute direction un rapport national sur les activités connexes (par exemple, les plans régionaux d'action en matière de gestion, la formation). Elle affiche le rapport national sur le site Intranet de DRHC. Elle commence également à produire un rapport trimestriel portant sur les résultats et les tendances liées aux paiements inexacts, qui sont extraits de son système complet de suivi. Les erreurs peuvent être attribuées à DRHC, au demandeur ou à l'employeur.
La Direction de l'assurance‑emploi recourt à la qualité du service aux Canadiens à titre d'issue permettant de faire montre du progrès réalisé en vue de l'atteinte des résultats clés du programme, notamment la prestation aux Canadiens du service de la plus haute qualité possible. Par ailleurs, elle appuie le cadre de l'Institut national de la qualité (INQ) dans le contexte d'une initiative pilote. La Direction a fait passer l'Exercice d'évaluation de la qualité de l'INQ à trois régions. En outre, quatre CRHC locaux ont reçu la certification ISO 9001, tandis qu'un autre bureau prévoit obtenir la certification relative à la qualité du service.
En application de son cadre de responsabilisation, la Direction de l'assurance‑emploi a adopté une approche de la carte de pointage équilibré (c'est‑à‑dire, le tableau de bord) pour arriver à équilibrer la capacité et les attentes en matière de mesure du rendement et de présentation de rapports à cet égard.
Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le secteur d'activité du PRAE a démontré les pratiques exemplaires suivantes :
En sondant les clients, on veille à la gestion de leurs attentes et à la satisfaction de celles‑ci.
Un cadre reconnu peut améliorer la gestion.
L'apprentissage et le partage sont Importants.
La restructuration de l'organisation peut aider cette dernière à se concentrer davantage sur les clients.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le programme de Prestations de revenu d'assurance‑emploi, veuillez communiquer avec :
Georges Perron
Directeur
Service de la qualité d'assurance
Direction de l'assurance‑emploi
Développement des ressources humaines Canada
140, promenade du Portage
Phase IV, 9e étage
Hull (Québec), K1A 0J9
(819) 994-3184
georges.perron@DRHC-drhc.gc.ca
L'objectif premier du Bureau de la concurrence consiste à servir les Canadiens en veillant à maintenir une saine concurrence dans les divers secteurs de l'économie canadienne. Dans le cadre de son mandat, le Bureau délivre des certificats de décision préalable aux entreprises sur le caractère acceptable de fusionnements proposés. Il approuve en outre les fusionnements après réception d'une notification de fusionnement de l'entreprise. Des frais de 25 000 $ sont exigés pour ces services.
Outre le public canadien en général, les entreprises canadiennes qui souhaitent faire approuver une proposition de fusionnement constituent sa principale clientèle. Au cours de l'exercice 2000‑2001, le Bureau de la concurrence a traité 349 transactions (demandes de certificat de décision préalable et approbations de fusionnement). Sur ce nombre, 282 (81 %) étaient considérées non complexes, 53 (15 %) complexes et 14 (4 %) très complexes.
Les clients du Bureau peuvent obtenir des services en personne, par téléphone, par télécopieur, par la poste et par courrier électronique.
En novembre 1997, lorsque le ministre de l'Industrie a approuvé les frais liés aux processus réglementaires du Bureau de la concurrence, la tarification était accompagnée de normes de service. Ces normes étaient fondées sur un examen des données rétrospectives sur les délais de traitement et ont été révisées après consultation de divers intervenants de l'extérieur. Dans le cas de l'examen des transactions de fusionnement (certificats de décision préalable et approbations de fusionnement), les normes établies étaient les suivantes :
Complexité |
Délai de traitement maximum |
Non complexes |
14 jours |
Complexes |
10 semaines |
Très complexes |
5 mois |
Ces normes sont largement diffusées. Elles sont publiées sur le site Web du ministère ainsi que sur le site Web consacré à la tarification et aux normes de service.
Le Bureau de la concurrence a mis en place un système de compte rendu du temps et de suivi qu'il utilise pour établir des statistiques sur les délais de traitement, qui sont ensuite publiées dans les rapports annuels sur le rendement de l'examen des fusionnements.
En plus d'établir des données statistiques directes, le Bureau de la concurrence distribue des feuillets de rétroaction aux clients qui ont fait appel à ses services, leur demandant d'indiquer si les délais prévus ont été respectés ainsi que d'évaluer la qualité du service (excellent, bon, passable ou médiocre).
Tous les deux ans (1999 et 2001), le Bureau rencontre des représentants de ses clients, présente un compte rendu de son rendement par rapport aux normes de service établies et obtient une rétroaction de ses clients.
Le Bureau se sert de cette rétroaction comme point de départ pour réexaminer son service et ses normes de service. À l'heure actuelle, par exemple, il s'affaire à revoir le processus utilisé pour déterminer initialement si un examen est non complexe, complexe ou très complexe.
Le Bureau de la concurrence a mené de vastes consultations auprès de sa clientèle pour l'établissement de ses normes. Il a fourni à ses clients des données statistiques rétrospectives et apporté des changements aux normes en fonction des suggestions des clients.
Le Bureau ne publie pas seulement le pourcentage des examens effectués selon la norme. Il fournit des données (sous forme de graphiques) sur la répartition des délais de traitement réels. Cette information est très utile parce qu'elle permet de relever les cas où le Bureau surpasse de beaucoup la norme et assure le service dans un délai très court.
Le Bureau recueille des données concrètes sur le service fourni et aussi des renseignements sur le point de vue du client par rapport au service. Il évite ainsi une situation où l'organisation estime le service acceptable parce qu'elle respecte les normes établies alors que les clients sont en réalité mécontents du service parce que ce dernier ne répond pas à leurs besoins et attentes.
Les réunions périodiques avec les représentants des clients permettent une rétroaction adéquate.
Les clients semblent assez satisfaits à l'égard des normes de service actuelles et du respect de ces normes. On a toutefois découvert que le processus de classification initiale des examens selon leur degré de complexité manquait parfois d'exactitude. Il arrive donc qu'un examen doive être reclassifié en cours de route pour lui attribuer un niveau de complexité supérieur. Cet état de choses a entraîné des problèmes avec les clients, pas tellement parce qu'ils considéraient le nouveau délai inacceptable, mais plutôt parce qu'ils avaient déjà formulé leurs plans en fonction du premier délai établi plus court et se voyaient obligés de changer ces plans. Le Bureau est en train de modifier son processus de classification. Il a constaté qu'en consacrant plus de temps et d'attention aux procédures de classification pour veiller à ce que les reclassifications soient moins fréquentes, il pouvait accroître la satisfaction de la clientèle.
Lise Davey
Gestionnaire, Service à la clientèle
Industrie Canada
Service à la clientèle du Bureau de la concurrence
50, rue Victoria
Hull (Québec)
K1A OC9
Téléphone : (819) 953-9069
Depuis son instauration en 1953, la Bibliothèque nationale a monté une collection de plus de 18 millions de documents. La collection est constituée principalement de publications canadiennes dans tous les formats d'édition, notamment des documents écrits, audiovisuels et électroniques. La Bibliothèque nationale a été créée pour acquérir, préserver et promouvoir le patrimoine de l'édition du Canada, mais surtout pour le rendre accessible à tous les Canadiens. Elle détient donc maintenant la plus grande collection au monde de Canadiana et possède plusieurs collections uniques de livres rares, d'archives littéraires et musicales, de littérature de jeunesse, d'enregistrements audios ainsi que d'excellentes collections de publications du gouvernement du Canada et de journaux et une grande collection de référence axée sur les études canadiennes.
Le programme de la Bibliothèque nationale de Canada cherche à permettre aux Canadiens de se connaître et de connaître leur pays par l'entremise du patrimoine de l'édition et de leur fournir un accès efficace aux sources nationales et internationales d'information. Les principales responsabilités du programme sont les suivantes :
La Bibliothèque nationale fournit de nombreux services qui, grosso modo, font partie de secteurs d'activité, notamment :
Au cours des dernières années, les clients ont augmenté considérablement l'utilisation qu'ils font des services en direct de la Bibliothèque nationale.
La Bibliothèque nationale du Canada est déterminée à créer une ressource nationale de calibre mondial qui permet d'étudier et de comprendre le patrimoine culturel du Canada et d'en assurer la vitalité ainsi que de faciliter l'accès par les Canadiens à des réseaux nationaux et mondiaux de ressources d'information. Elle a également publié un Engagement face aux services sur son site Web dans lequel elle s'engage à répondre aux besoins des clients en matière d'information d'une façon claire, rigoureuse et professionnelle de même qu'à traiter tous les usagers de manière équitable et courtoise, tout en assurant le respect des renseignements personnels, de la sécurité ainsi que des droits de la personne. Enfin, elle s'engage à offrir les services dans la langue officielle choisie par le client.
Lorsqu'elle a mis au point ses normes de service, la Bibliothèque nationale a consulté les clients par le truchement de sondages et de groupes de discussion ainsi que par une consultation listserv. En 2000‑2001, le secteur d'activité du Soutien à la recherche a mené un sondage sur la satisfaction de la clientèle en se fondant sur l'Outil de mesures communes; la réaction des clients a été assez positive. En outre, les usagers sur place et en direct de la Bibliothèque nationale sont invités à remplir des fiches de commentaires; en général, très peu d'usagers par année fournissent des commentaires négatifs.
Dans le cadre de groupes de discussion, on a consulté les employés de la Bibliothèque afin d'élaborer et d'examiner l'ébauche des normes de service et de veiller à ce qu'ils comprennent le niveau de service que la Bibliothèque s'est engagée à fournir et auquel s'attendent les clients. À la suite de consultations récentes auprès des clients, la Bibliothèque a rajusté quelque peu ses normes de service. Les sondages auprès des clients ont également permis de régler la question de la satisfaction de la clientèle.
La Bibliothèque nationale affiche ses normes de service sur son site Web et inclut les résultats de celles‑ci dans son Rapport ministériel sur le rendement.
Elle a inclus dans son Rapport ministériel sur le rendement de 2000‑2001 les normes de service qui suivent et les résultats à cet égard :
Service |
Norme de service |
Cible |
Résultats en 2000-2001 |
Canadiana, bibliographie nationale |
Dans les 10 jours suivant leur réception à la Bibliothèque nationale, on ajoutera à la base de données les notices des publications traitées dans le cadre du Programme de catalogage avant publication (CIP) ainsi que des publications du gouvernement fédéral mises à la disposition des bibliothèques participant au Programme des services de dépôt (PSD) du gouvernement fédéral. |
100 % |
90 % |
Dans les trois mois suivant leur réception, on ajoutera à la base de données, les notices d'au moins la moitié de toutes les autres publications courantes répertoriées dans Canadiana. |
50 % |
77 % |
|
Soutien à la recherche |
On répondra aux demandes de renseignements simples et précises dans les deux jours ouvrables. |
100 % |
99 % |
On répondra aux demandes de renseignements qui exigent des analyses et des recherches approfondies dans les 5 à 10 jours ouvrables. |
100 % |
97 % |
|
|
100 % |
100 % |
|
Services de base de données |
Le service de base de données bibliographiques de la Bibliothèque nationale, AMICUS, sera disponible 98 % du temps pendant les heures de service déterminées. |
98 % |
98,8 %
|
Le temps d'arrêt du système ne dépassera pas 3 600 minutes pour une période d'un an. |
3 600 |
6 167 |
|
Aucune période d'arrêt continu du système ne durera plus de 24 heures.(= 1 440 minutes). |
1 440 |
1 ,559
|
|
Partage des ressources |
On répondra aux demandes de localisation de documents simple dans les 2 à 4 jours ouvrables de la réception de la demande. |
100 % |
75 % |
On répondra aux demandes de localisation qui exigent une recherche approfondie des sources d'information dans les 10 jours ouvrables de la réception de la demande. |
100 % |
92 % |
Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, la Bibliothèque nationale a démontré les pratiques exemplaires suivantes :
Il faut obtenir l'engagement et assurer la crédibilité des employés
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par la Bibliothèque nationale, veuillez communiquer avec :
Paul McCormick
Directeur général
Planification stratégique et politique
Téléphone : 613-996-2892
paul.mccormick@nlc-bnc.ca
Le Secteur des sciences de la Terre (SST) a été créé à la suite d'une réorganisation en 1995 à Ressources naturelles Canada. Il regroupe les anciens secteurs de Géomatique Canada, de la Commission géologique du Canada ainsi que de l'Étude du plateau continental polaire dans une seule unité administrative. Le SST coordonne à l'échelle nationale l'acquisition, l'interprétation, la gestion et la distribution des cartes, des données, des technologies, des normes et de l'expertise en sciences de la Terre, en géodésie, en cartographie, en levés et en télédétection qui concernent le territoire continental et marin du Canada.
La mission of SST est de fournir à point nommé des renseignements, conseils, produits et services novateurs et fiables en matière de géomatique et de sciences de la Terre qui répondent aux besoins des clients. À cette fin, le SST fournit une base de connaissances complète en matière de géomatique et de sciences de la Terre à l'appui des activités du secteur public au Canada ainsi qu'aux décisions et aux activités d'investissement du secteur privé au Canada et à l'étranger. Il accorde un soutien logistique aux sciences de l'arctique par l'entremise de l'Étude du plateau continental polaire. Les extrants de Géomatique Canada comprennent de l'information géographique, des cartes topographiques et des cartes aéronautiques, des levés officiels des terres publiques, des données concernant les limites internationales entre le Canada et les États‑Unis, la France (St‑Pierre et Miquelon) et le Danemark (Groenland), la géodésie pour le positionnement de précision ainsi que des applications de données d'observation de la Terre par télédétection. La Commission géologique du Canada fournit le cadre des sciences de la Terre pour l'exploration minérale et pétrolière sur la masse continentale et les zones extracôtières, des données aux fins de l'évaluation environnementale et de l'aménagement du territoire et aide les Canadiens à atténuer les effets de dangers, comme les tremblements de terre et les déversements de substances toxiques dans l'environnement, et à s'adapter aux effets du changement climatique.
Voici plus précisément les principales activités exécutées par le SST :
Le SST fournit plusieurs mode de prestation des services aux clients : courrier électronique, en personne, Internet, téléphone, salons commerciaux et courrier. L'engagement en matière de service s'applique à tous les modes de prestation.
Le SST est résolu à fournir des services rapides, fiables, rentables et de qualité. Ces services seront examinés et améliorés de façon régulière, en tenant compte des commentaires formulés par les clients. Bien que la nature et la complexité des services offerts par les différentes directions et divisions du SST puissent varier, tous nos clients seront assurés de recevoir des services répondant aux mêmes normes de base.
Le SST s'assurera de la qualité de ses services en suivant, dans la mesure du possible, des processus fondés sur des normes reconnues au niveau national et international, par exemple, de 4 à 5 unités sont déjà inscrites à la certification ISO 9000, tandis que la plupart des autres unités le seront d'ici quelques années. Il s'engage aussi à gérer les principales activités liées aux services d'une manière qui assure la reddition de comptes et l'évaluation par la surveillance et l'examen périodique des objectifs clés en matière de service et du rendement connexe. En outre, le SST évalue souvent les besoins des clients et, si possible, adapte ses normes de service et de responsabilité en conséquence.
Tous les services principaux offerts aux clients externes par le SST sont assortis de normes de service particulières qui ont été élaborées pour la première fois en 1996‑1997. En outre, pour ce qui est des demandes de renseignements généraux, les employés du SST s'engagent à respecter le code de conduite ci-dessous dans le cadre de leurs rapports avec leurs clients :
Le SST s'attache à fournir des services de qualité qui satisfont aux besoins de ses clients ou les dépassent. Dans le cadre de ses efforts d'amélioration continue, il accorde une grande valeur à la rétroaction des clients sur la qualité des services. C'est pourquoi le SST met sur pied à leur intention un mécanisme de rétroaction pour tous les services qu'il fournit (que ce soit une personne-ressource, une carte de commentaires ou un autre mécanisme du genre), de sorte qu'ils puissent lui transmettre leurs commentaires.
Les clients qui désirent déposer une plainte relativement à un service que leur a fourni le SST doivent s'adresser d'abord au gestionnaire de projet responsable. S'ils ne sont pas satisfaits de la réponse obtenue, ils sont priés de communiquer avec le directeur général ou le directeur de la direction ou de la division appropriée ou le directeur de l'Expansion des affaires. Le SST met tout en œuvre pour répondre aux clients dans les deux semaines suivant la réception de leur plainte.
Le SST a publié près de 30 normes de service sur son site Web, dont la plupart se rapportent à l'accès à un service, au délai d'exécution ou au délai de fourniture du service.
À l'automne 1998, à la demande du SMA du SST, la Direction générale de la vérification et de l'évaluation de RNCan a vérifié environ 20 normes de service précises du SST. Cette vérification visait principalement à examiner les normes de service établies du SST et à déterminer si le secteur s'y conforme et s'il utilise les données sur le rendement pour améliorer ses services. En outre, lorsque le rendement était mesuré, l'équipe de vérification :
Il est ressorti de la vérification que même si la mesure systématique des normes de service de certains secteurs devait être améliorée, l'engagement des particuliers chargés d'appliquer les normes de service ne faisait aucun doute. Les fournisseurs de service étaient conscients de la nécessité de fournir des services rapides, efficaces et de qualité à tous les clients et s'engageaient à le faire. Dans certains cas, les stratégies de mesure pourraient être améliorées par la mise en œuvre d'équipement plus perfectionné de suivi électronique, de ressources de gestion des bases de données ou de systèmes de gestion des projets. Le SST a répondu de manière favorable aux constatations et a donné suite à la plupart des recommandations.
À peu près au même moment où a été menée la vérification, le SST mettait à jour son activité de mesure de la satisfaction de la clientèle (MSC) afin que tous les employés du secteur en comprennent le sens et de manière à assurer une orientation plus stratégique à cet égard. Les activités de MSC, ce qui comprend les sondages et les groupes de discussion, visent non seulement à mesurer le degré de satisfaction des clients à l'égard d'un produit ou d'un service donné et à présenter des rapports sur le sujet, mais aussi à cerner les écarts entre les niveaux de satisfaction, d'une part, et les attentes et priorités des clients, d'autre part. De plus, comme les intérêts des clients sont appelés à changer avec le temps, une surveillance permanente s'impose pour assurer le maintien des niveaux de satisfaction et d'approbation. On a l'intention de recourir aux activités de MSC pour évaluer la pertinence des normes de service.
Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le SST a démontré les pratiques exemplaires suivantes :
Il faut obtenir la crédibilité auprès des Clients.
Il faut obtenir l'engagement et assurer la crédibilité des employés.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le SST, veuillez communiquer avec :
Patrick Lloyd
Analyste, Politique des affaires
Bureau d'expansion des affaires
Secteur des sciences de la Terre
Ressources naturelles Canada
Téléphone : 613-996-9559
Télécopieur : 613-995-8737
Internet : pat.lloyd@geocan.nrcan.gc.ca
Le Service des laboratoires judiciaires relève du secteur d'activité des Services nationaux de police et Infrastructure technique (SNPIT) de la Gendarmerie royale du Canada. Il incombe à ce secteur d'assurer des services de soutien efficaces, efficients et responsables aux services du maintien de l'ordre. Le SNPIT compte six gammes de service, à savoir le Service des laboratoires judiciaires, les Services d'information et d'identité judiciaires, le Collège de police canadien, le Service canadien de renseignements criminels, le Bureau du dirigeant principal de l'information et les Opérations techniques.
La présente étude de cas porte principalement sur le Service des laboratoires judiciaires (SLJ), qui accorde une aide scientifique et technique au système de justice pénale en examinant et en analysant les éléments de preuve criminelle fournis par les services policiers canadiens ainsi que par divers organismes fédéraux et provinciaux. Le SLJ fournit également des experts qui témoigneront lors de poursuites au criminel. Il se spécialise en services liés à la biologie, à la chimie, aux documents, aux contrefaçons, aux armes à feu et à la toxicologie (toxicologie et alcools). Il exploite six bureaux au Canada, soit à Halifax, Ottawa, Winnipeg, Regina, Edmonton et Vancouver. Il lui incombe en outre d'administrer la Banque nationale de données génétiques, qui est devenue opérationnelle en juin 2000.
Dans son rapport sur le rendement de 2000‑2001, le SLJ fait état de plus de 15 000 demandes d'examen s'étant soldées en 10 231 affaires judiciaires. Le SLJ a effectué 2581 analyses biologiques (ADN). De plus, on lui a servi 3 200 citations à comparaître qui ont donné lieu à plus de 1 000 comparutions devant les tribunaux.
Le SLJ utilise de nombreux modes de communication, le plus important étant les services postaux. Il en est ainsi parce que le SLJ exige des signatures originales pour la plupart des documents, vu leur nature délicate. Il recourt au téléphone pour recevoir et mettre à jour de l'information visant des enquêtes en cours. Les comparutions en personne sont moins fréquentes et, lorsqu'elles surviennent, c'est en général par suite d'une citation à comparaître signifiée à un expert. Le courrier électronique est utilisé à l'occasion dans le cas des rapports provisoires et de simples échanges d'information. Dernièrement, un système vidéophonique a été instauré pour remplacer les témoignages d'experts, mais cette façon de faire a suscité nombre de préoccupations et n'a pas encore gagné la faveur populaire.
Le SLJ constitue un environnement relativement unique dans la fonction publique. Il sert de système de soutien des organismes de maintien de l'ordre des ministères fédéraux et provinciaux. Il a opté pour une série de normes de service fondées sur la priorité plutôt que sur des services précis, de sorte que les normes de service s'appliquant à un même service varieront en fonction de la priorité de la demande. Ce système, qui s'inspire d'une évaluation des besoins et non des capacités du SLJ, comporte quatre niveaux de priorité (Priorité 1 à 4). Les cas obtenant la priorité 1 comprennent les situations constituant un danger de mort et celles à l'égard desquelles il faut établir si un acte criminel a été commis, tandis la priorité 4 est réservée aux cas à l'égard desquels des poursuites judiciaires ne sont pas prévues. Le temps de réponse varie de 1 à 15 jours dans le cas de la priorité 1 et de 1 à 90 jours dans le cas de la priorité 4.
Toutefois, le SLJ procède au remaniement de ses normes de service dans le dessein de mieux les adapter aux besoins de la clientèle. Il vient de terminer une série de consultations auprès de divers agents de toutes les régions du pays qui lui ont permis d'établir qu'un système à deux priorités serait tout aussi efficace mais plus efficient. Le système retiendrait deux catégories, soit la catégorie Urgent et la catégorie Ordinaire, et préciserait que les affaires faisant partie de la première catégorie devraient être réglées dans un délai de 5 jours, tandis que celles faisant partie de la seconde devraient l'être dans un délai de 30 jours (un groupe représentant un grand nombre de policiers estime qu'un délai de 5 jours est également acceptable dans le cas des demandes de la catégorie Ordinaire). L'équipe consultée a en outre recommandé d'ajouter au formulaire visant les demandes ordinaires un énoncé selon lequel le client et le représentant du SLJ établiraient ensemble un délai convenant aux deux parties.
Tableau 1. Normes de service : ancien système contre système proposé.
Ancien système |
||
Priorité |
Description |
Délai |
1 |
|
1 à 15 jours |
2 |
|
1 à 30 jours |
3 |
|
1 à 60 jours |
4 |
|
1 à 90 jours |
Nouveau système* |
||
Priorité |
Description |
Délai |
Urgent |
Établi en collaboration avec le représentant du SLJ et l'enquêteur** |
En deçà de 5 jours |
Ordinaire |
Établi en collaboration avec le représentant du SLJ et l'enquêteur. |
En deçà de 30 jours |
* Ces normes ont été établies à la suite de consultations et font actuellement l'objet d'un examen.
** Les cas visant l'intégrité de la preuve, la menace immédiate à la sécurité nationale, la menace immédiate ou permanente à la sécurité de la collectivité et les ordonnances d'un tribunal, dans cet ordre, sont au nombre des éléments éventuels à inclure dans la catégorie Urgent.
La dernière recommandation de l'équipe consultée porte sur l'établissement de la priorité des différentes composantes d'une même affaire. Elle se fonde sur la reconnaissance par le client de l'importance d'établir des normes de service réalisables et fait ressortir la préséance en ce qui concerne une même affaire, certains éléments pouvant être plus urgents que d'autres. Il est recommandé de confier à l'équipe de la technologie de l'information la tâche de concevoir un système capable de tenir compte de priorités multiples pour un même numéro de dossier.
Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, le Service des laboratoires judiciaires a démontré les pratiques exemplaires suivantes :
L'engagement axé sur les clients du Service des laboratoires judiciaires lui a permis de trouver quelques idées principales pouvant être partagées avec les autres ministères lorsqu'ils mettront en œuvre leur propre démarche axée sur les clients :
Il faut consulter les clients.
Il est avantageux d'obtenir l'adhésion des employés.
Il faut tirer profit de l'expérience des autres administrations.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le SLJ, veuillez communiquer avec :
Tom Lukaszewski, M.SC, M.B.A.
Planification et Évaluation des politiques
Service des laboratoires judiciaires
Gendarmerie royale du Canada
Téléphone : 613-998-6349
Télécopieur : 613-952-0156
Guy Brunet
Directeur
Planification et Priorités
Orientation stratégique
Gendarmerie royale du Canada
Téléphone : 613-993-1242
Télécopieur : 613-993-4453
Internet : guy.brunet@rcmp-grc.gc.ca
La Division des services conseils de Statistique Canada fournit au public canadien de l'information statistique et un certain nombre d'autres services liés à la statistique. La plupart des employés travaillent dans les huit bureaux régionaux situés partout au Canada. La Division exécute trois fonctions principales : répondre aux demandes statistiques, se charger des communications avec les médias à l'extérieur de la région de la capitale nationale et servir de point central vers lequel sont acheminées les demandes de services à recouvrement des coûts.
Le public canadien est le principal client des Services conseils, mais cette division fournit de l'information à quiconque en fait la demande : les entreprises, les établissements d'enseignement, les gouvernements et les particuliers.
Le site Web de Statistique Canada contient une série détaillée de normes relatives aux services que l'agence offre au public. Ces normes ont trait à la qualité, à l'accessibilité, à la promptitude, au coût, à la fiabilité et aux mécanismes de redressement. L'engagement complet en matière de service est reproduit à l'annexe de la présente étude de cas. Ces normes de service ont été essentiellement élaborées à l'interne, bien que Statistique Canada recourt également aux consultations permanentes des divers comités consultatifs représentant les utilisateurs.
La Division des services conseils s'inquiète particulièrement des normes relatives aux temps de réponse qui sont énoncées dans l'engagement complet en matière de service. Outre ces normes ministérielles, la Division applique ses propres processus internes et normes.
Les superviseurs évaluent la qualité de l'information fournie au téléphone au moyen d'un système de surveillance des appels. La politique de la Division des services conseils est de surveiller 4 % des appels des nouveaux employés et des employés ayant connu des problèmes et 2 % des appels des autres employés. Les résultats de la surveillance téléphonique servent au processus de formation initiale et aident les employés à continuer d'améliorer la qualité de leur travail.
La Division des services conseils surveille différents volets du niveau de service aux clients par l'entremise de vérifications dites du client mystère dans le cadre desquelles une organisation de vérification externe fait des appels à la Division. Le gestionnaire du bureau et les employés ne sont pas informés de la tenue de la vérification.
Statistique Canada ne sonde pas la satisfaction des utilisateurs du système téléphonique général parce que la politique de l'agence est de ne pas demander aux personnes qui appellent de s'identifier à moins que cela ne soit nécessaire pour leur fournir les services souhaités. L'agence mène cependant un sondage de la satisfaction des personnes qui achètent des services dont la valeur dépasse 250 $. Le taux de satisfaction est très élevé (supérieur à 90 %).
La surveillance de la longueur des files d'attente téléphoniques et du nombre d'appels abandonnés est un moyen efficace de surveiller l'efficacité du répondeur.
La Division des services conseils se sert du système de surveillance téléphonique pour compléter son système de formation. Chaque nouvel employé suit une formation d'environ six semaines sur les sources d'information et sur la manière d'utiliser les bases de données informatiques. Au cours des six semaines qui suivent, le stagiaire répond au téléphone sous la surveillance d'un membre chevronné de l'effectif, qui lui vient en aide au besoin et lui fournit un supplément de formation et de conseils. Après cette période, le particulier répond au téléphone par lui‑même la plupart du temps, 1 appel sur 20 étant surveillé.
Les vérifications dites du client mystère constituent une évaluation externe indépendante du système téléphonique dans son ensemble.
Le sondage sur la satisfaction des acheteurs de services constitue une autre source de commentaires sur la satisfaction à l'égard du service.
On juge très utile de recourir à la mise à l'essai externe du système. Une des vérifications dites du client mystère a permis de déceler un problème technique du système téléphonique qui renvoyait un petit nombre de personnes à une ligne téléphonique morte, à laquelle on ne répondait jamais. Il aurait été virtuellement impossible de déceler ce problème à l'interne.
Iain McKellar
Directeur
Statistique Canada
Gestion de la division
Immeuble RH Coats, avenue Holland et rue Scott
Parc Tunney
Ottawa (Ontario)
K1A 0T6
Téléphone : (613) 951-9285
Annexe
Statistique Canada
Statistique Canada s'engage à fournir à ses clients des services rapides, fiables et courtois. À cet égard, notre organisme s'est doté de normes de service à la clientèle qui doivent être observées par les employés lorsqu'ils offrent des services à la clientèle. Conformément à ces normes, le personnel de Statistique Canada prend les engagements suivants.
Qualité
Accessibilité
Promptitude
Coût
Fiabilité
Mécanisme de redressement
La Direction générale des services de gestion de la technologie et de l'information (DGSGTI) assure un soutien technique à l'administration centrale et aux bureaux régionaux de Transports Canada et appuie certains ministères provinciaux. La DGSGTI offre des services de soutien internes et est financée par le centre. Elle affecte des employés au service de dépannage technique, gère la mise en œuvre de nouveaux logiciels et matériels, fournit aux nouveaux utilisateurs le matériel des réseaux locaux et étendus de Transports Canada et les y branche et règle les difficultés techniques. Les employés de la DGSGTI rencontrent périodiquement leurs groupes de clients et, de concert avec eux, élaborent des plans d'action visant les changements requis. Ces consultations des clients fournissent également l'occasion d'examiner périodiquement les questions ou les préoccupations des clients, de souligner les éventuelles améliorations dont pourraient avoir besoin les clients et de proposer des calendriers pour les séances de formation que les clients pourraient devoir suivre.
La DGSGTI accorde son soutien au téléphone, par courrier électronique, en personne et sur Internet. Elle accroît actuellement l'utilisation qui est faite d'Internet pour faciliter les installations à grande échelle de logiciels, augmenter l'accès des utilisateurs aux ressources et fournir aux clients un mécanisme permanent de rétroaction. À l'avenir, elle compte mettre en œuvre une solution fondée sur Internet permettant de tenir un registre des problèmes des systèmes.
La DGSGTI concerte ses efforts à ceux de trois secteurs d'activité à l'administration centrale et, pour l'instant, compte 25 groupes de clients. Elle entretient des rapports avec les régions pour assurer la continuité des services à l'échelle du pays ainsi qu'avec les Services gouvernementaux de télécommunications et d'informatique (SGTI), qui gère le réseau étendu de Transports Canada, pour assurer le maintien des niveaux élevés de service et traiter des éventuelles questions touchant la clientèle.
La DGSGTI constitue un exemple par excellence de l'importance accordée à l'infrastructure. L'utilisateur ultime (le client) ne perçoit qu'un petit pourcentage seulement du travail qu'elle effectue, la plupart de ses activités étant exercées en coulisse. Elle a mis au point des normes de service fondées sur les besoins du client ultime, mais pour assurer le respect de celles‑ci, l'infrastructure de soutien dans son ensemble doit être bien maintenue. Elle maintient des serveurs Web, des serveurs de courrier électronique, des systèmes d'entreposage et d'archivage des fichiers et une base de données et assure l'intégrité globale du système. La DGSGTI doit se tenir au courant des questions liées à la sécurité, des nouveautés dans le domaine des logiciels et du matériel ainsi que de l'évolution de l'environnement de réseaux. Elle entretient des rapports étroits avec les SGTI pour veiller à ce que les clients reçoivent la meilleure infrastructure de réseau possible.
La présente section traite des normes de service précisées aux clients dans l'entente sur le niveau de service (ENS) de la DGSGTI. Ces normes tiennent compte des besoins des clients, mais dans le contexte des capacités techniques de la DGSGTI. Elles sont le fruit de consultations auprès de la clientèle, mais elles prennent en considération les limites de l'environnement de travail technologique. Depuis qu'elle a mis au point ces normes de service, la DGSGTI est mieux en mesure de connaître la répartition des ressources qui se traduira par un milieu de travail le plus conforme aux besoins des clients. C'est pourquoi la DGSGTI a intégré l'infrastructure requise pour obtenir des interactions homogènes de la technologie de l'information et de la gestion de l'information et de la satisfaction des clients.
La DGSGTI a rédigé un document, intitulé Entente sur le niveau de service, qui constitue un contrat standard décrivant les responsabilités et les attentes tant des clients que de la DGSGTI. Ce formulaire standard est modifié, par suite de consultations avec les clients, afin de tenir compte des circonstances atténuantes ou des besoins spéciaux. L'ENS contient une liste détaillée des services fournis par la DGSGTI ainsi que les délais d'exécution de chacun d'entre eux. Le document contient des services tels que la création et l'attribution d'identification des utilisateurs, la détection de virus, le chargement de fichiers de données, l'installation de logiciels ainsi que les connexions au réseau local. Elle précise les normes de service relatives au temps pour chacun de ces services. À titre d'exemple, un délai d'un jour ouvrable est fixé pour la création et l'attribution d'identification d'utilisateurs.
La liste des normes de service de la DGSGTI contient également le temps de rappel lorsqu'un problème est signalé. Au plus 25 minutes peuvent s'écouler entre le moment où l'employé est informé de l'appel et celui où il communique avec le client. De plus, une norme de règlement des problèmes signalés dans un délai de 3 heures a été fixée, qui doit être atteinte dans 80 % du temps.
La DGSGTI et sa clientèle ont travaillé en étroite collaboration pour créer un environnement capable de plaire aux clients directs et aux utilisateurs ultimes tout autant qu'à la DGSGTI et à ses employés. Le lien se fonde sur le respect mutuel et l'ouverture. Les pratiques quotidiennes de la DGSGTI reposent sur la consultation des clients, les sondages ainsi que sur les pratiques exemplaires d'autres services de GI/TI des secteurs public et privé. Les pratiques exemplaires suivantes ont découlé de l'approche de partenariat entre la DGSGTI et le client en matière de service aux clients et de satisfaction de la clientèle:
Lorsqu'elle a adopté une approche davantage axée sur les clients pour ses activités quotidiennes, la DGSGTI a constaté qu'il fallait tenir compte de quelques thèmes généraux pour créer un environnement technologique pratique. Ces thèmes découlent des tendances en matière de satisfaction des clients, des intrants fournis par les employés, des résultats des sondages auprès des clients ainsi que des consultations des clients.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par la DGSGTI, veuillez communiquer avec :
Richard Ruta
Directeur adjoint, Mise en place de l'infrastructure
Direction générale des services de gestion de la technologie et de
l'information
Transports Canada
613 993-7066
Le Programme des anciens combattants, dirigé par Anciens combattants Canada (ACC), contribue au bien‑être financier, physique et social des anciens combattants et d'autres personnes admissibles, en reconnaissance des sacrifices qu'ils ont consentis au service de leur pays et garde le souvenir de ces sacrifices à la mémoire de tous les Canadiens.
Au Secteur d'activités des prestations et services, plus de 3 000 employés fournissent des services aux clients dans quatre domaines : pensions et allocations, soins de santé, services juridiques des pensions et commémoration. Plus précisément, ACC offre à ses clients une compensation pour les souffrances associées à l'invalidité et à la perte de possibilités d'enrichissement; exécute des programmes de soins de santé et sociaux; offre l'aide de conseillers juridiques professionnels; et administre des programmes visant à reconnaître davantage les exploits et les sacrifices consentis par ses clients. La clientèle d'ACC compte plus de 200 000 anciens combattants, des membres anciens et actuels des Forces canadiennes ainsi que des civils admissibles et leurs personnes à charge.
Les clients peuvent obtenir des renseignements au sujet des programmes et services par différents moyens, notamment par téléphone, par télécopieur, par la poste, en personne, par courrier électronique et par Internet. ACC assure ses services par l'entremise d'un réseau de prestation décentralisé comprenant une administration centrale à Charlottetown, un bureau de la capitale nationale à Ottawa et un certain nombre de bureaux régionaux et de district à travers le Canada. Le ministère administre aussi un hôpital à Sainte‑Anne‑de‑Bellevue et entretient des monuments commémoratifs de champs de bataille en Europe.
ACC s'est engagé à offrir des services et des avantages de haute qualité aux anciens combattants du Canada. Son engagement à l'égard de l'amélioration du service est mis en évidence dans son Plan stratégique quinquennal (2001‑2006) annoncé récemment. L'amélioration du service ne constitue pas seulement l'un des objectifs stratégiques essentiels énumérés dans le plan, elle est aussi solidement ancrée dans les valeurs et l'éthique adoptées par le ministère.
ACC travaille actuellement à l'adoption d'une approche de la planification et de la mise en œuvre de l'amélioration continue du service comprenant les éléments suivants : l'établissement de données de référence pour mesurer la satisfaction des clients; la mise en œuvre de plans d'amélioration du service; la révision des normes de service; l'intégration de la responsabilisation axée sur les résultats pour les gestionnaires; la présentation d'information sur le rendement par rapport aux normes établies.
Le ministère a d'abord établi des normes en 1995; il les a ensuite modifiées en 1997 après une série de consultations auprès de groupes d'anciens combattants et un sondage auprès de la clientèle. Les 21 normes de service d'ACC, publiées dans sa brochure intitulée À votre service, établissaient des engagements en matière d'accessibilité des services, de méthodes de communication, de délais d'attente pour les réponses et les décisions, de lignes directrices pour la réception de paiements et de courtoisie.
Le ministère a effectué un sondage national sur la satisfaction de la clientèle en juin 2001. Il visait principalement à établir des données de référence concernant le degré de satisfaction des clients à l'égard de l'exécution des programmes et de la prestation des services d'ACC. Le sondage était fondé sur l'Outil de mesures communes et s'articulait autour de cinq grands facteurs de la satisfaction des clients, soit la rapidité du service, les connaissances et la compétence du personnel, la courtoisie du personnel, l'équité au niveau du traitement et les résultats.
Le Réseau de prestation des services aux clients (RPSC) est utilisé pour surveiller l'application des normes et préparer des rapports sur le sujet. Les résultats sont présentés chaque année dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR). Il nous faut plus de renseignements sur le RPSC et le prix de la FP pour l'amélioration du service.
Dans sa façon de procéder pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et mettre en application ses normes de service, ACC a démontré les pratiques exemplaires suivantes :
Les normes de service représentent un outil pour assurer la satisfaction des attentes des clients.
Les sondages auprès des clients constituent un outil d'amélioration de la satisfaction de la clientèle.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par AAC, veuillez communiquer avec :
Marlene Zalewski
Agente de projet principale
Division de la planification ministérielle
Anciens combattants Canada
Téléphone : 902-566-8797
mazalews@vac-acc.gc.ca
Au Canada, la société American Express exerce ses activités sous les raisons sociales AMEX Canada Inc. et Banque AMEX du Canada. AMEX Canada Inc. est un chef de file des fournisseurs de services liés aux voyages au Canada et aide les entreprises à gérer et à contrôler leurs dépenses d'entreprise et de voyage. La Banque AMEX du Canada émet les cartes American Express au Canada. Ces deux sociétés sont des filiales en propriété exclusive d'American Express Travel Related Services Company Inc., dont le siège social est à New York. Il s'agit là de la plus importante division d'exploitation d'American Express Company, qui propose une vaste gamme de services voyages et financiers aux entreprises et aux particuliers.
AMEX Canada Inc. exploite :
La Banque AMEX du Canada exploite :
Principaux groupes de clients
Chacune des activités principales d'AMEX Canada Inc. a ses propres groupes de
clients fondés sur les produits et services fournis. Ces derniers sont réévalués
chaque année dans le cadre du processus de planification de l'entreprise et
tout au long de l'année, à mesure que sont lancés de nouveaux produits et
services. Les principaux groupes d'activités sont :
Les systèmes d'assurance de la qualité d'AMEX Canada Inc. sont évolués. L'organisation a fait preuve de son leadership dans l'établissement et le maintien d'une orientation stratégique axée sur les clients. Un processus complet de planification permet d'aligner les objectifs de l'organisation. Les plans de qualité stratégique sont surveillés périodiquement et diffusés à large échelle auprès de tous les employés. L'efficacité du leadership se manifeste par le solide rendement financier de l'organisation ainsi que par les améliorations importantes qui ont été apportées en regard des résultats liés aux principaux clients, aux processus et aux actionnaires.
L'organisation reconnaît manifestement l'importance du client. À titre d'exemple, des buts en matière de satisfaction de la clientèle sont établis pour tous les employés. De plus, un certain nombre de mécanismes sont mis à la portée des clients qui visent les plaintes, les demandes d'aide et de renseignements ou l'identification des besoins. Les employés habilités répondent rapidement à toutes les demandes des clients - des ententes sur le niveau de service existent aux principaux points de contact avec les clients. Les données sur les clients font l'objet de vastes activités de collecte, de mesure et de suivi. Les tendances positives relatives aux clients sont manifestes. On recourt à une vaste gamme de méthodes pour mesurer la satisfaction de la clientèle et pour analyser les données en vue d'apporter des améliorations.
AMEX recourt au cadre d'excellence en affaires de l'INQ et à des outils d'évaluation de la qualité qui lui sont liés. De plus, elle effectue des analyses comparatives avec d'autres organisations, mène des sondages sur la satisfaction de la clientèle, dirige des groupes de discussion, exécute des études des marchés multi‑intérêts sur les tendances relatives aux clients et aux marchés. Le secteur d'activité ayant répondu au présent sondage s'occupe des acquisitions et services aux nouveaux clients (c'est‑à‑dire du service à la clientèle, des offres de commercialisation, de la gestion des relations et de la gestion du risque). Ces services sont fournis par différents modes de prestation, à savoir :
En personne |
5 % |
Au téléphone |
80 % |
Par télécopieur |
1,67 % |
Par courrier |
1 67 % |
Par courrier électronique |
1,67 % |
Par Internet |
10 % |
À des kiosques |
0 % |
Des ententes sur le niveau de service existent aux principaux points de contact avec les clients et sont liés à la rémunération.
Chaque unité d'exploitation d'AMEX applique une norme de service qui convient à ses activités, ce qui comprend : deux catégories supérieures, satisfaction de la clientèle, AHT, TAT, ASA (délai de réponse), connaissances des représentants, courtoisie, exactitude, niveau de service dans l'industrie, conformité; etc.
Sondages sur la satisfaction de la clientèle
On mène des sondages externes de la satisfaction de la clientèle quatre fois
par année et des groupes de discussion deux fois par année. On consulte en
permanence les clients interentreprises. Des améliorations marquées ont été
constatées au chapitre de la satisfaction des clients des deux catégories
supérieures qui sont attribuables aux mesures prises pour donner suite aux résultats
de sondages. Si les résultats visant un secteur d'activité ne changent pas
d'un sondage à l'autre, des plans d'action sont mis au point, de nouvelles
normes sont établies, les études comparatives et les processus du meilleur
de la catégorie sont analysés et l'appartenance exécutive est conférée,
le tout dans le dessein de corriger la situation.
On a dû relever des défis liés à la surveillance et à la mesure de la satisfaction de la clientèle découlant de la difficulté d'assurer l'équilibre entre le suivi permanent et le perfectionnement des outils d'écoute des clients (par exemple, changer les questions pour qu'elles tiennent compte des nouveaux processus et des nouvelles attentes des clients). De plus, il a été difficile de voir de manière holistique les données internes sur le document pour les données externes du système SAT. Tout au long de l'année, des mécanismes de règlement des plaintes ou de redressement sont constamment utilisés.
L'amélioration de la satisfaction de la clientèle est surveillée en fonction du progrès réalisé en regard des facteurs de la satisfaction à l'égard d'un processus donné ainsi que de l'amélioration générale de la satisfaction constatée par suite des sondages auprès des clients. À l'interne, les employés examinent les cotes obtenues au chapitre de la surveillance des appels et de la conformité afin de quantifier les améliorations (la liste des attributs est longue).
Parmi les éléments internes qui contribuent le plus à la satisfaction de la clientèle mentionnons l'engagement envers la communication à tous les niveaux de l'organisation (depuis les employés de première ligne jusqu'à l'équipe de direction), l'établissement d'un plan d'amélioration doté d'objectifs de rendement et le suivi permanent.
Mise en œuvre des normes de service
En sa qualité d'entreprise de service axée sur la qualité et les
clients, AMEX n'a éprouvé aucune difficulté à mettre en œuvre des plans
de mesure et d'amélioration des relations avec les clients. Sa vision et ses
valeurs sont centrées sur les clients, les évaluations du rendement et les
objectifs à ce chapitre comportent des volets relatifs aux clients, aux
actionnaires et aux employés, des programmes de reconnaissance et de prime
sont en vigueur pour récompenser le service exceptionnel fourni aux clients.
Les normes de service ont été établies à partir des résultats des commentaires fournis par le service à la clientèle. Les données sur les tendances, les repères dans l'industrie et la consultation des spécialistes en recherche ont contribué à l'élaboration de normes précises, tout comme l'ont fait la consultation des clients et intervenants internes et les groupes de discussion auxquels ont participé les employés de première ligne.
Les normes de service varient suivant le mode de prestation et la segmentation des valeurs et comportements des clients. Dans le cadre de la stratégie de gestion des relations avec les clients, ces derniers s'attendent à différents niveaux et types de service de la part d'AMEX, et chaque mode de prestation conçoit ses propres processus de prestation qui tiennent compte de ces attentes.
AMEX partage les pratiques exemplaires et les améliorations avec les divisions d'autres secteurs géographiques ainsi qu'avec des entreprises d'industries connexes.
Il faut trouver un équilibre entre le suivi permanent et le perfectionnement de l'outil d'écoute pour s'assurer que ce dernier pose les bonnes questions.
Il faut adopter une approche holistique en matière de comparaison des données internes sur le rendement aux données externes sur la satisfaction des clients.
Karen Peart, conseillère
AMEX
Téléphone : 905-474-8398
Télécopieur : 905-474-8363
Description du secteur d'activité
AT&T Canada offre des services de voix, de données, d'Internet et de
commerce électronique aux particuliers et aux entreprises auxquels viennent
s'ajouter les ventes, la détermination des matériels, la maintenance et
l'infrastructure de même que le service après vente.
La société a mis en place un programme intégré d'assurance de la qualité fondé sur le processus du prix Malcolm Balderige et sur les outils et la formation de la American Society for Quality. En segmentant sa clientèle, AT&T Canada a reconnu cinq facteurs clés de la satisfaction des clients :
L'importance accordée aux facteurs de la satisfaction varie selon les clients et, pour répondre aux besoins différents et changeants de ceux‑ci, AT&T Canada ne cesse de définir des mesures nouvelles et plus précises de la satisfaction de la clientèle qui permettent à chaque unité d'exploitation d'adapter ses services de manière à assurer la satisfaction des clients.
Précisions sur la satisfaction des clients
AT&T Canada sonde tant les clients que les autres personnes et compare les
résultats obtenus aux données de référence dans l'industrie. Des
fournisseurs externes mènent des sondages exhaustifs qui renseignent sur le
degré de satisfaction des clients à l'égard des cinq facteurs précisés.
Des groupes de discussion pour les clients, des commentaires fournis
directement par les clients aux employés des ventes et les résultats des études
du marché transmis par AT&T Corp. (US) permettent à AT&T Canada de répondre
aux demandes des clients.
Aucune donnée repère de base sur la satisfaction des clients ni aucune norme de service liée aux attentes des clients n'ont été identifiées.
Le répondant a mentionné que la diversité de la clientèle, les écarts au chapitre des niveaux d'utilisation ainsi que le nombre et le genre de produits utilisés par les clients constituaient les principaux défis posés par la mesure de la satisfaction des clients.
De modestes augmentations de la satisfaction des clients ont été réalisées. L'amélioration continue est le thème central de toutes les unités d'exploitation. Aucun lien entre la satisfaction des clients et les normes de service n'a été mesuré.
Mise en œuvre
Une équipe de mise en œuvre des processus a été formée afin d'améliorer
la satisfaction des clients. Elle se sert des données comparatives (aucune
source n'a été précisée), surveille les résultats des sondages et
recueille des données sur les processus internes et les normes.
Le répondant convient que les normes de service varient selon les modes de prestation en fonction du produit ou du service fourni.
Les normes relatives à la satisfaction des clients et les renseignements obtenus grâce à la surveillance et à la mesure de cette dernière ne sont pas disponibles. Le répondant a précisé que les attentes des clients sont déterminées au point de vente et que les résultats des sondages sont confidentiels.
Améliorer la satisfaction des clients grâce aux normes de service
Partager les pratiques exemplaires
Le répondant a fait savoir que la société ne connaissait aucune autre
organisation semblable susceptible de mettre à profit les succès ou les
enseignements tirés de AT&T Canada.
Cal Maj
Vice‑président, Qualité
Téléphone : 403-705-6987
Description du secteur d'activité
La Compagnie d'Assurance du Canada sur la Vie est une société internationale
diversifiée d'assurance‑vie fournissant une gamme de produits de
protection et de gestion du patrimoine à environ 10 millions de clients
(particuliers et groupes) au Canada, aux Etats-Unis, au Royaume‑Uni, en
Irlande et dans plusieurs autres pays étrangers.
Canada‑Vie compte parmi les cinq plus grandes sociétés d'assurances du Canada et émet des polices collectives et personnelles d'assurance‑vie, d'assurance‑maladie, d'assurance‑invalidité et d'assurance multirisques. Elle fournit en outre des rentes, des régimes de retraite, des fiducies d'investissement à participation unitaire et d'autres produits d'investissement de même que des produits financiers et de gestion des placements. La société exerce ses activités au Canada, en Irlande, au Royaume-Uni et aux États-Unis et étend ses activités à des pays tels le Brésil et l'Allemagne.
Elle sert deux groupes principaux de clients : les particuliers (distributeurs financiers indépendants, comme les courtiers, et clients ultimes) et les groupes (courtiers, promoteurs de régime, comme les entreprises qui souscrivent à des régimes collectifs, et participants de régime).
Canada‑Vie s'engage à recourir aux normes de service pour assurer la satisfaction des clients. À l'heure actuelle, elle fonde ses normes de service sur un mélange d'attentes des clients et de normes de l'industrie. L'Unité centrale de la Division canadienne (qui a répondu au sondage) applique le Cadre canadien pour l'excellence en affaires à titre de cadre de gestion.
Le respect des normes de service est mesuré par des sondages internes et externes. Trois secteurs d'activité de la Division canadienne ont réalisé des améliorations marquées au chapitre de la satisfaction des clients : Assurance‑santé et Assurance‑maladie pour les groupes, Placements et Pensions ainsi que Versement des rentes. Chaque secteur d'activité de la division, qu'il ait ou non enregistré des améliorations, collabore avec les clients afin d'améliorer constamment le service qui leur est fourni. De plus, chaque secteur d'activité sonde les clients et détermine les trois premiers problèmes qu'il tentera de régler pour réaliser des améliorations mesurables au chapitre de la satisfaction des clients.
La Division canadienne exécute environ 50 % de ses activités par téléphone et 50 % par Internet.
Précisions sur la satisfaction des clients
L'Unité centrale de la Division canadienne se sert de divers outils pour
mesurer la satisfaction des clients. Une équipe d'information sur les clients
et les marchés a été créée pour régler deux obstacles du processus.
Premièrement, il fallait surmonter un défi très important qui tient au fait
que les clients recourent à plus d'une unité d'exploitation mais que les
employés veulent communiquer une seule fois avec chaque client. On a mis au
point un système qui empêche les appels répétitifs aux clients et partage
l'information avec les autres unités d'exploitation qui en ont besoin. Deuxièmement,
en raison des fusions et des acquisitions réalisées par Canada‑Vie, il
fallait établir des liens entre les systèmes de données pour éliminer la
redondance et uniformiser l'information.
La satisfaction de la clientèle s'est grandement améliorée dans les domaines suivants : connaissances des employés et interfonctionnalité (pour les renseignements sur les clients), délai d'exécution (surtout ceux relatifs aux demandes de remboursement des frais dentaires) et accessibilité (par suite de l'augmentation des heures d'ouverture du centre d'appels).
Mise en œuvre
Chacune des équipes d'information sur les marchés et les clients est composée
de représentants de tous les secteurs de l'organisation et offre des séances
de mise en œuvre à l'intention des cadres intermédiaires et supérieurs,
qui transmettent par la suite l'information aux employés relevant d'eux.
Les sondages sur la satisfaction des employés existent depuis plus de quatre ans, et les renseignements ainsi obtenus servent à modifier les normes des ressources humaines. Les prochaines étapes à prendre sont toujours communiquées aux employés, ce qui favorise leur exécution.
Améliorer la satisfaction des clients grâce aux normes de service
L'équipe d'information sur les marchés et les clients de chaque unité
d'exploitation procède systématiquement à la collecte d'information par
l'entremise de la nouvelle unité de rétroaction des clients. Les unités
d'exploitation analysent les renseignements obtenus, qu'elles lient au plan de
l'année suivante et dont elles se servent pour améliorer les normes de
service.
Pour l'instant, aucune donnée précise ne montre de corrélation entre l'amélioration des normes de service et la satisfaction des clients, les données recueillies pendant le court laps de temps qui s'est écoulé depuis la mise en œuvre n'étant pas suffisantes pour ce faire. Comme plusieurs normes de service ont été changées en même temps, il est n'est pas encore possible de tirer de conclusion sur les normes de service ayant eu la plus grande incidence sur l'amélioration de la satisfaction des clients. L'équipe d'information sur les marchés et les clients est arrivée à la conclusion générale que les nombreux processus améliorés et les nombreuses normes instaurées ont fait augmenter la satisfaction des clients.
Partager les pratiques exemplaires
Canada‑Vie entretient des rapports professionnels avec d'autres sociétés
ne faisant pas partie de l'industrie des services financiers et de l'assurance
comme AMEX, AT&T et Xerox. Les pratiques exemplaires ont été partagées
réciproquement, ce qui s'est révélé des plus utiles.
La Compagnie d'Assurance du Canada sur la Vie
Helga Orviss
Conseillère principale de la qualité du service
Téléphone : 416-597-1440 x 6270
Télécopieur : 416-204-2454
Il incombe au Réseau de l'immatriculation et des permis de conduire privés du ministère des Transports d'appliquer la politique sur la sécurité routière et, à ce titre, ses sphères de compétence comprennent la délivrance des permis de conduire, la sécurité des camions, le renouvellement des plaques d'immatriculation, l'immatriculation des véhicules et le système d'obtention des permis de conduire par étapes progressives. Le Programme de gestion du rendement (PGR) définit les exigences et les normes de rendement des bureaux privés de délivrance. C'est le Bureau de l'amélioration des services qui s'acquitte de ce mandat.
On compte actuellement 280 bureaux privés de délivrance et 57 centres d'examen du permis de conduire en Ontario que chapeaute le Bureau de l'amélioration des services. Les premiers appartiennent à des particuliers et sont gérés par eux dans le cadre de marchés conclus avec le ministère des Transports. La privatisation des bureaux de délivrance s'est amorcée avant que ne soit lancée l'initiative d'amélioration des services de sorte que des normes de service n'ont pas été incluses dans les marchés conclus avec le ministère des Transports. Ce dernier se fonde sur cette initiative pour établir des liens étroits avec les bureaux privés de délivrance. Le PGR a été instauré à titre de programme à participation volontaire, du moins en ce qui concerne les bureaux qui étaient déjà en place. Depuis son entrée en vigueur, 175 des 280 bureaux (60 %) ont intégré le PGR à leurs activités quotidiennes. Le programme est obligatoire pour les nouveaux bureaux.
Le Réseau de l'immatriculation et des permis de conduire privés a établi un certain nombre de modes de prestation, soit le service en personne, par téléphone, par kiosque et par Internet.
Les plans d'activités soumis par le ministre provincial des Transports confirment l'engagement du ministère envers la satisfaction des clients, ce qui coïncide avec l'engagement du gouvernement provincial envers la satisfaction des clients pris conformément au programme des Normes de service communes (NSC) de la fonction publique ontarienne (FPO). Le programme des NSC a été lancé en juin 1998 lorsque le secrétaire du Conseil des ministres a diffusé le « Cadre d'action 1998 : Un fournisseur de services axé sur la qualité », une initiative ayant pour objectif d'accroître la satisfaction du public à l'égard de la FPO, de comparer la FPO aux secteurs public et privé et d'établir des repères communs dans les ministères fournissant des services semblables dans la FPO.
En 1998, le programme des NSC était un projet pilote à participation volontaire auquel ont participé cinq ministères : Consommation et Commerce, Éducation et Formation, Finances, Travail et Ressources naturelles. Les normes de service téléphonique et par correspondance de chacun de ces ministères ont été examinées par des organismes conseils indépendants de l'extérieur (Carr-Gordon Limited et Erin Research Inc.). Ces premières évaluations ont servi de points de référence pour l'évaluation qui a été menée ultérieurement en 1999. La deuxième évaluation a été assez positive, les cinq ministères ayant accru considérablement leurs niveaux de conformité aux normes de service communes par rapport à l'évaluation de référence. Venait ensuite l'étape qui consistait à intégrer le programme des NSC au reste de la FPO.
Le programme des NSC diffère quelque peu de l'Initiative d'amélioration des services (IAS)de la fonction publique fédérale, cette dernière comptant sur chacun des ministères pour préciser les normes de service s'appliquant à ses circonstances particulières, tandis que le premier précise les normes de service que devront utiliser tous les ministères. Voici certains des objectifs et normes de service du programme des NSC : le taux de satisfaction des clients s'établit à 80 %, on répond aux appels téléphoniques avant la troisième sonnerie, on ne réachemine pas les appels plus d'une fois et on répond à la correspondance dans les 15 jours de la réception.
Pour ses activités de délivrance des permis, d'examen et d'immatriculation, le ministère des Transports a adopté l'objectif d'atteindre un taux de satisfaction des clients de 80 % à l'égard du service. Le ministre a déposé la Loi de 2001 sur l'amélioration des services destinés aux usagers de la route, qui présente les initiatives que chacun des secteurs d'activité du ministère devra adopter, ce qui comprend le Réseau de l'immatriculation et des permis de conduire privés. Le Programme de gestion du rendement du Bureau de l'amélioration des services fait état de cet engagement.
Le PGR est le cadre dont s'est servi la Bureau de l'amélioration des services pour faire adopter les normes de service par les bureaux de délivrance dans toutes les régions de l'Ontario. Voici certains des secteurs sur lesquels portera leur attention :
Ces normes traduisent l'engagement du ministre envers la qualité, l'efficience et la satisfaction des clients. À l'heure actuelle, le Bureau de l'amélioration des services mesure les niveaux de satisfaction des clients par l'entremise de sondages postaux et de fiches de commentaires des clients. Les tendances constatées à partir de ces réponses permettent de déceler les secteurs devant être améliorés.
Le PGR a démontré des pratiques exemplaires dans quatre grands secteurs :
Il faut intégrer la technologie.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par le PGR du MTO, veuillez communiquer avec :
Tara McCord
Programme de gestion du rendement
Réseau de l'immatriculation et des permis de conduire privés
Ministère des Transports de l'Ontario
Téléphone : 416 235-5320
Objectif et portée du secteur d'activité
La Royal & SunAlliance (RSA) est une société d'assurances multirisques
dont la mission est de diriger l'industrie de l'assurance au Canada par son
expertise, son innovation et son service hors pair aux clients et aux
partenaires en affaires.
Genre de service fourni
La RSA compte près de 1 million de titulaires de police au Canada
dont les primes génèrent des revenus avoisinant 1,2 milliard de dollars
par année. Les polices privées couvrent les voitures et(ou) les résidences
(propriétaires, locataires, copropriétés). La RSA émet également des
polices commerciales qui couvrent des installations de détail et des pertes
financières.
La RSA traite environ 200 000 demandes par année et verse des indemnités avoisinant 14 millions de dollars par semaine.
Processus de prestation
Les polices de la RSA sont émises par l'entremise d'un réseau d'environ 1 500 courtiers
d'assurance indépendants au Canada. Les services fournis par la RSA portent
principalement sur la réception et le traitement des demandes de règlement.
Des quelques 3 500 employés de la RSA, 700 sont affectés exclusivement au traitement des demandes de règlement. Il s'agit notamment de représentants du service téléphonique, d'experts en sinistres et d'évaluateurs de véhicules automobiles.
Les employés du traitement des demandes de règlement de la RSA fournissent un service 24 heures par jour, 365 jours par année par l'entremise d'une ligne téléphoniques nationale sans frais d'interurbain.
Engagement envers le service
Les promesses suivantes figurent bien à la vue dans tout le matériel
promotionnel de la RAS, sur son site Web et sur tous les documents envoyés
aux clients :
Promesse en matière de règlementSatisfaire aux attentes des clients, voire les dépasser, en traitant toutes les demandes de règlement de manière équitable, efficiente et délicate. Pour tenir notre promesse
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Normes de service
La RSA a élaboré une série de normes de service visant à l'aider à
respecter son engagement en matière de service. Pour ce faire, elle n'a pas
retenu les services de conseillers de l'extérieur, préférant confier la tâche
à un groupe de travail d'employés provenant de divers secteurs de la société
qui s'est servi d'intrants d'un éventail de sources, dont :
Ces normes, publiées à l'interne, ne sont pas communiquées aux clients ni au grand public. Elles visent à respecter l'engagement pris envers les clients et servent à surveiller, à modifier et à évaluer le rendement des employés et de la société. Elles sont reproduites ci‑après.
Normes de service du traitement des demandes de règlement de la RSA
Surveillance des normes de service
Un éventail de mesures sont utilisées pour surveiller les normes de service.
Chaque mois, cinq dossiers des chargés des sinistres et des évaluateurs sont choisis au hasard et examinés afin de déterminer s'ils respectent les 10 normes de service (le cas échéant). Dans la négative, les dossiers de l'employé subissent un examen plus approfondi.
Le personnel de supervision écoute au hasard les appels pris par les employés du centre d'appels. S'il constate des lacunes en regard du respect des normes chez un employé donné, les appels pris par ce dernier sont enregistrés, puis le superviseur et l'employé écoutent l'enregistrement ensemble pour cerner les secteurs à améliorer.
Tous les chargés des sinistres surveillés reçoivent une bulletin d'une page montrant leurs forces et les secteurs à améliorer. Ces bulletins sont également utilisés dans le cadre de l'évaluation annuelle du rendement des employés.
Un formulaire de demande de renseignements après les travaux de réparation est envoyé au détenteur de police après le règlement d'un sinistre automobile. Les renseignements ainsi obtenus servent à surveiller le service fourni tant par le service des règlements que par le réparateur et permettent à la RSA de surveiller ses propres niveaux de service et ceux des fournisseurs externes qu'elle a choisis.
La RSA prend part chaque année au sondage sur la satisfaction des clients auprès des demandeurs de règlement de sinistres automobiles que commande la Commission des services financiers de l'Ontario (CSFO) et qui pose trois questions visant à mesurer le degré général de satisfaction des clients. La RSA a porté à 15 le nombre de questions qu'elle pose pour mesurer les différents volets de la satisfaction des clients et cerner les éventuels secteurs à améliorer.
La RSA ne limite pas ses efforts de sondage aux seuls demandeurs de règlement de sinistres automobiles de l'Ontario. Elle a étendu le champ d'application de ses sondages pour qu'il englobe les demandeurs de règlement de sinistres automobiles et de règlement de dommages matériels de toutes les régions du Canada. Elle compare les résultats ainsi obtenus à ceux des autres sociétés d'assurances et aux résultats des années antérieures. Comme nous l'avons déjà précisé, il est tenu compte des constatations des sondages dans l'élaboration des normes de service.
Communications téléphoniques
Service d'évaluation
Experts en sinistres mandatés
Modifier les normes en cas de circonstances inhabituelles
Tenir les clients au courant
Karen Lock
Gestionnaire, Service des sinistres
416-366-7511
Karen_Lock@royalsunalliance.ca
Description du secteur d'activité
La Financière Sun Life est une organisation internationale de premier plan du
secteur des services financiers qui fournit des services financiers aux
particuliers et aux entreprises tout au long de leur existence. Par
l'entremise des sociétés membres et de ses partenaires, elle offre une gamme
diversifiée de produits et de services depuis les polices
d'assurance‑vie jusqu'aux pensions et aux placements. Il s'agit
notamment d'assurance‑vie, d'assurance‑maladie et
d'assurance‑invalidité, de fonds communs de placement, de rentes et d'épargne,
de pensions, de gestion des placements, de services de fiduciaires et de
services bancaires.
La Division ayant répondu au sondage s'occupe des processus d'indemnisation et de service à la clientèle. Elle collabore principalement avec les promoteurs de régime (employeurs) et les participants (employés). Si la plupart de ses activités sont exécutées au téléphone et par courrier, elle a parfois des rapports en personne et par courrier électronique.
La Financière Sun Life affiche ses normes de service à l'interne et à l'externe. Des sondages sur la satisfaction des clients sont menés deux fois par année, et les données opérationnelles sont mesurées périodiquement.
Précisions sur la satisfaction des clients
L'an dernier, le niveau de satisfaction des clients a enregistré une hausse
appréciable. La Financière Sun Life ne cesse de modifier ses normes de
service, d'instaurer des changements visant à augmenter la satisfaction des
employés et de s'efforcer d'améliorer les facteurs qui influent sur les
cotes attribuées lors des sondages.
Mise en œuvre
Le sondage est mené par la poste et par l'entremise de groupes de discussion.
Le défi que doit relever la société à l'égard des sondages postaux
consiste à trouver l'adresse postale exacte des participants. Le sondage
permet de mesurer 30 attributs. Le processus intégral de mise en œuvre
est soigneusement planifié pour assurer un contact homogène avec le client.
Améliorer la satisfaction des clients grâce aux normes de service
La Financière Sun Life accorde une grande importance à la satisfaction des
employés car celle‑ci se répercute directement sur la satisfaction des
clients. C'est pourquoi des sondages sur la satisfaction des employés ont
lieu tous les ans et que les besoins des clients sont sérieusement pris en
compte.
Les résultats obtenus lors des sondages sur la satisfaction des clients donnent lieu à plusieurs projets visant à corriger les problèmes soulevés. La réduction du temps d'exécution constitue souvent l'élément numéro un soulevé dans ces sondages.
Partager les pratiques exemplaires
Thomas Holman
Agent de la qualité
Financière Sun Life du Canada
Téléphone : 416-408-7591
Télécopieur : 416-595-1436
Courrier électronique : tholle@sunlife.ca
La présente étude de cas porte sur les normes de service aux clients établies pour les Services bancaires personnels de la TD Canada Trust. À l'heure actuelle, la TD Canada Trust traite avec plus de 9 millions de clients provenant du grand public. Les services qu'elle fournit comprennent des services bancaires personnels tels que les dépôts, les chèques, la gestion des comptes, les prêts, les prêts hypothécaires, pour ne mentionner que ceux‑là. L'accès aux services se fait principalement (entre 70 et 80 % du temps) par des guichets automatiques, mais il est également possible d'y avoir accès auprès des caissiers (en personne), par téléphone (services bancaires automatiques et contact avec des agents), par télécopieur, par courrier, par courrier électronique et par le site Web (demandes de renseignements et services bancaires en direct).
TD Canada Trust a créé une division distincte au Service de commercialisation, la Division de la stratégie et de l'information, qui est chargée de surveiller la satisfaction des clients et les normes connexes et d'en faire rapport.
Les normes de service de la TD Canada Trust sont internes. La plupart des renseignements étant exclusifs, ils ne sont donc pas abordés dans le présent rapport. Par l'entremise de sondages, de consultations et de groupes de discussion, la TD a dressé une liste de 15 normes de service (non disponible) comprenant des éléments tels :
Les normes de service qualitatives tout autant que quantitatives varient selon les points d'accès. Bien que le temps d'attente fasse partie intégrante de l'accès au Web et au service en succursale, on s'attend à ce que le premier soit de loin moins long. Lors de notre examen du service téléphonique, nous avons constaté que l'on s'attendait des employés qu'ils aient le même comportement plaisant que s'ils offraient le service en succursale même si, bien entendu, il n'étaient pas tenus de sourire.
On choisit au hasard des clients se rendant dans les succursales pour obtenir des services bancaires à qui l'on demande de remplir des sondages, qui sont recueillis tous les jours, six jours par semaine. On attend au moins six mois avant de demander à un client qui a déjà participé à un sondage de remplir à nouveau un questionnaire. La TD traite environ 400 000 sondages par année. Des sondages distincts sont menés pour les transactions au téléphone et celles aux guichets automatiques.
Un système tout à fait distinct a été instauré pour traiter précisément des plaintes. On communique avec un certain nombre de personnes ayant déposé des plaintes pour leur demander de remplir un sondage.
La société a pour philosophie d'examiner les facteurs qui influent sur la satisfaction des clients, sur les mesures que la succursale peut prendre pour améliorer ces facteurs et pour intégrer les idées fournies aux opérations quotidiennes.
La TD Canada Trust a démontré de nombreuses pratiques exemplaires en matière de normes de service. Ces pratiques découlent de nombre de consultations et sondages internes tout autant qu'externes. Elle a attribué d'importantes ressources au perfectionnement de ces pratiques et a constaté qu'il existait un lien étroit entre la satisfaction des clients, la satisfaction des employés et la rentabilité. Elle a mis au point d'autres normes, mais ces dernières constituant des renseignements exclusifs, elles n'ont pas été abordées dans la présente étude.
Voici les principaux enseignements que la TD Canada Trust a tirés lors de la mise en œuvre de l'approche axée sur les clients en matière de service à la clientèle:
Il existe une corrélation étroite entre la satisfaction des employés et celle des clients.
Pour mener à terme l'initiative, Il est essentiel de Documenter les normes de service et la marche à suivre en vue de leur élaboration et intégration.
Pour de plus amples renseignements sur les services fournis par la TD, veuillez communiquer avec :
Janet Hawking
Vice‑présidente directrice, Stratégie et Information
Service de commercialisation
TD Canada Trust
Téléphone : 416 308-5394
Objectif et portée du secteur d'activité
La Disney Canada Products (DCP) est une division de la Walt Disney Company qui
est chargée d'émettre les permis s'appliquant à tous les produits Disney au
Canada et d'en faire la commercialisation, la promotion et le marchandisage.
L'objectif de la DCP est d'être le fournisseur préféré dans toutes les catégories
où elle livre de la concurrence.
Genre de service fourni
La DCP émet des permis visant des milliers de produits différents et fait la
promotion de ces derniers, qui sont répartis en trois groupes : vêtements
et accessoires, jouets et articles de sport et tous les autres (aliments,
produits domestiques, cadeaux, papeterie, etc.).
La DCP émet des permis de fabrication de produits à un vaste éventail de sociétés comme Hasbro, Mattell, etc., puis gère la commercialisation et le marchandisage de ces produits par l'entremise de comptes de fournisseurs principaux et de sa propre chaîne de magasins.
Outre l'émission de permis et la promotion de produits Disney, la DCP promeut les films de Disney au Canada, activité qui cherche principalement à accroître la valeur de la publicité croisée des films et des produits qui y sont associés.
L'an dernier, les ventes de produits Disney au Canada ont atteint un peu d'un de 1 milliard de dollars. Disney tire ses revenus des droits de permis et des redevances générés par ces ventes.
Modes de prestation
Au Canada, la majorité des produits Disney sont vendus dans 16 magasins
Disney et par six fournisseurs principaux, à savoir WalMart, Zellers, La
Baie, Sears, Toys R Us et Loblaws/Costco, qui, de l'avis de la DCP,
constituent ses plus importants clients.
L'effectif de la DCP se chiffre à environ 68 employés s'occupant de l'octroi des permis, de la commercialisation, du marchandisage et de l'administration. De plus, 100 autres employés (à temps plein et à temps partiel) travaillent dans les 16 magasins Disney.
Engagement envers le service
La DCP offre à ses fournisseurs la possibilité d'optimiser la valeur en
mettant à profit la force de sa marque, de ses personnages et de ses
franchises de divertissements grâce à un engagement envers l'excellence créative
et le service à la clientèle auxquels s'ajoute une discipline financière
rigoureuse.
La DCP est en mesure de respecter cet engagement en fournissant ce qui suit à chacun des fournisseurs clés :
Les employés qui travaillent dans les magasins Disney sont appelés des « membres de la distribution », tandis que les clients sont considérés comme des « invités » et appelés comme tel. Cette nomenclature est au cœur de la philosophie de service aux clients de Disney. On enseigne aux membres de la distribution que le succès repose sur la satisfaction des besoins des clients. La DCP est d'avis que la clé de la réussite en matière de formation des employés est la motivation et l'habilitation. Les membres de la distribution sont motivés à fournir aux invités une expérience Disney positive et ils sont habilités, ce qui les rend capables d'atteindre cet objectif.
Normes de service
Comme le gros des ventes de la DCP est le fait des fournisseurs clés, la
stratégie de service est en large part fondée sur la satisfaction de leurs
besoins. Au lieu d'imposer ses normes à chaque fournisseur, la DCP présume
que ces grandes entreprises florissantes de ventes au détail ont déjà adopté
des normes fondamentales de service aux clients. Par conséquent, elle offre
un service personnalisé à chacun des fournisseurs en adaptant les propres
normes de service des fournisseurs.
À titre d'exemple, l'un des principes fondamentaux de WalMart est celui dit du coucher du soleil en vertu duquel il faut traiter de toutes les demandes de renseignements et de toutes les plaintes avant que le soleil ne se couche. Cela ne suppose pas nécessairement qu'une réponse sera donnée à toutes les demandes ou que toutes les plaintes seront réglées, mais bien qu'on communiquera avec le client et accusera réception de la demande ou de la plainte. On lui indiquera également un délai estimatif de résolution du problème.
Surveillance des normes de service
Formation de la direction
Mettre à profit l'expertise des clients
Employés habilités
Traiter des demandes qui ne peuvent être comblées
Bruce Morrison
Directeur général, Octroi de permis, ventes au détail et commercialisation
La Compagnie Walt Disney (Canada) Ltée
Place Simcoe, 200, rue Front Ouest
29e étage
Toronto (Ontario)
M5V 3L4
Téléphone : 416-596-3339
bruce.morrison@disney.com