ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à la page « Contactez-nous ».

Cette section contient la r�vision du document "Guide pratique pour l'initiative d'am�lioration des services" pour offrir un support quant � l'implantation de l'Initiative d'am�lioration des services.

Ce mat�riel est pris du Guide pratique pour l'initiative d'am�lioration des services
� Sa Majest� la Reine du Chef du Canada,
repr�sent�e par la pr�sidente du Conseil du Tr�sor, 2000.
Tous droits r�serv�s.

Table des mati�res

Avant propos
Avant de commencer
Processus

O� sommes-nous actuellement?

O� nos clients veulent-ils que nous soyons?

Comment y parviendrons-nous?

�tape 6 : Conception du plan d'am�lioration

Comment r�ussirons-nous?

R�sum�
Notes en bas de page

Avant propos

Des R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes – Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada

Le document intitul� Des R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes pr�sente une voie � suivre qui orientera les efforts des gestionnaires de la fonction publique du Canada. L'� accent sur les citoyens � et l'engagement � offrir une prestation de � services centr�s sur les citoyens � sont au centre de cette orientation de gestion. Pour respecter cet engagement, le gouvernement du Canada pr�voit deux grandes initiatives. La premi�re, Service Canada, aide les citoyens � trouver facilement les services gouvernementaux, et ce, dans les deux langues officielles. Elle a pour objet de permettre aux citoyens d'acc�der aux services auxquels ils ont droit d'une mani�re rapide, pratique, homog�ne et branch�e. La seconde, l'Initiative d'am�lioration des services, est centr�e sur la performance des services offerts par le gouvernement du Canada. Elle vise � am�liorer de mani�re appr�ciable et quantifiable la satisfaction de la client�le � l'�gard des services au cours des cinq prochaines ann�es. Une initiative connexe, Gouvernement en direct, est un outil cl� permettant d'am�liorer � la fois l'acc�s aux services et le rendement de ces derniers.

Objet du guide

Ce guide pratique est un outil indispensable � la mise en œuvre de l'Initiative d'am�lioration des services; il sera utile aux gestionnaires de programmes dans les minist�res et organismes f�d�raux qui sont charg�s de la prestation des services ainsi qu'aux personnes qui sont sp�cialement responsables des initiatives li�es � la qualit� des services mises de l'avant dans les minist�res et les organismes.

Vous y trouverez une approche holistique d�taill�e de planification et d'implantation pour l'am�lioration du service. Cette approche a �t� �labor�e � partir des besoins des clients et comprend une description �tape par �tape des activit�s sugg�r�es; les outils correspondant � ces �tapes figurent en annexe.

Il s'agit d'un document �volutif qui sera peaufin� au fur et � mesure qu'il sera utilis� dans les minist�res et organismes directeurs de l'Initiative d'am�lioration des services.

Aper�u de l'Initiative d'am�lioration des services

� l'automne de 1998, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT) a cr�� le Comit� consultatif des sous-ministres adjoints sur le service et l'innovation (CCSI) qu'il a charg� de participer � l'�laboration d'une strat�gie de service ax� sur les citoyens pour le compte du gouvernement du Canada, strat�gie qui r�pondrait aux besoins et aux priorit�s des citoyens en mati�re d'am�lioration des services. Une s�rie de groupes de travail ont �t� constitu�s pour mener � bien ces travaux, dont le Sous-comit� de la planification et de la mise en œuvre de l'am�lioration des services (PMAS). Partant des recherches sur les pratiques exemplaires du secteur public, le sous-comit� a mis au point la m�thode relative � la PMAS visant l'am�lioration continue de la qualit� du service offert par le gouvernement du Canada, m�thode que le pr�sent guide d�crit dans le d�tail.

L'Initiative d'am�lioration des services repose sur le principe selon lequel l'am�lioration continue et mesurable de la satisfaction de la client�le constitue l'indicateur le plus fiable de l'am�lioration de la qualit� du service et de la performance du service. .Il s'agit essentiellement du sens qu'il convient de donner maintenant aux termes � qualit� � et � am�lioration continue � et de la mani�re dont il convient principalement, mais pas exclusivement, de les mesurer. Les organisations de service de pointe du secteur public, � l'instar de celles du secteur priv�, appliquent dor�navant une m�thode ax�e sur les r�sultats en mati�re d'am�lioration continue de la satisfaction de la client�le, qu'elles ont int�gr�e dans leur cycle annuel de planification des activit�s.

Le cadre que le Conseil du Tr�sor a approuv� pour l'Initiative d'am�lioration des services pr�voit que, lorsqu'elle aura �t� instaur�e compl�tement, les minist�res et organismes qui offrent un niveau appr�ciable d'activit�s de prestation en direct de services aux Canadiens, devront :

adopter une approche compl�te en mati�re de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration continue du service et de l'accroissement continu de la satisfaction de la client�le;

�tablir des mesures de r�f�rence en mati�re de satisfaction de la client�le pour ce qui est des principaux services offerts au public, en appliquant les param�tres de l'outil de mesures communes mis au point par le r�seau de service ax� sur le citoyen, qui sest m�rit� un prix pour sa r�alisation;

pr�parer et mettre en œuvre des plans annuels d'am�lioration des services fond�s sur les priorit�s des clients;

fixer un objectif minimal de 10 % au chapitre de l'accroissement du taux de satisfaction de la client�le pendant les cinq ann�es de l'initiative pour chaque service cl� fourni au public;

adopter et publier des normes de service essentielles pour chacun des modes dacc�s aux services;

incorporer pour les gestionnaires la reddition de comptes ax�e sur les r�sultats en mati�re d'am�lioration des services dans le cadre des syst�mes actuels de gestion du rendement, en commen�ant par les sous-ministres;

dans le cadre de l'actuel processus de planification et de pr�sentation de rapports du RPP et du RMR, faire rapport sur :
- des normes de service pour tous les principaux services publics;
- le rendement par rapport aux normes de service
- les taux annuels d'accroissement de la satisfaction de la client�le;
- les progr�s r�alis�s par rapport aux objectifs quinquennaux d'accroissement de la satisfaction.

L'Initiative d'am�lioration des services sera instaur�e graduellement. Un petit nombre de minist�res � essentiels � la mission � – ceux dont le rendement des services exercera la plus grande incidence imm�diate sur les Canadiens – seront identifi�s et serviront de � minist�res directeurs � de l'initiative. Ils adopteront une d�marche acc�l�r�e et pr�pareront le terrain pour les autres. Au cours de la phase I (de 2000 � 2001), tous les minist�res offrant des services cl�s au public dresseront la liste des normes de service relatives � ceux-ci, pr�senteront des rapports � cet �gard et �tabliront les mesures de base de la satisfaction de la client�le. De plus, ils fixeront les objectifs initiaux d'am�lioration des services, �laboreront des plans d'am�lioration des services fond�s sur les priorit�s des clients, prendront des mesures en fonction de ces priorit�s et pr�senteront des rapports sur le rendement comparativement aux normes de service.

Lors de la phase II, tous les minist�res offrant des services cl�s au public amorceront les �tapes prises par les minist�res directeurs au cours de la phase I, tandis que ces derniers commenceront � pr�senter des rapports sur les mesures de la satisfaction de la client�le comparativement aux donn�es de base d�termin�es � la phase I. Pendant la phase III, les minist�res directeurs et les autres minist�res seront rendus au m�me stade et pr�senteront des rapports annuels sur les progr�s r�alis�s en vue de l'atteinte de l'objectif minimal de 10 % d'am�lioration sur cinq ans.

Les citoyens d'abord

En 1998, le R�seau du service ax� sur les citoyens du Centre canadien de gestion, auquel participent 220 hauts fonctionnaires des trois ordres de gouvernement au Canada charg�s de la prestation de services, a produit le sondage national intitul� Les citoyens d'abord qui pr�sentait les attentes des Canadiens, leur degr� de satisfaction ainsi que les secteurs devant �tre am�lior�s en priorit�.

Selon ce sondage national, les citoyens accordent aux services publics du gouvernement f�d�ral une cote de 6,0 sur 10, soit une cote � peu pr�s pareille � celle qu'ils attribuent � une gamme de services du secteur priv�, mais l�g�rement inf�rieure � celle qu'ils donnent � une gamme de services des administrations provinciales (6,2 sur 10) et municipales (6,4 sur 10).

Les Canadiens s'attendent � un rendement sup�rieur de la fonction publique. En effet, selon les r�sultats obtenus dans le cadre du sondage Les citoyens d'abord de 1998, 95 % d'entre eux s'attendent � ce que la qualit� du service de la fonction publique soit �gale, voire sup�rieure, � celle du service offert par le secteur priv�. Il s'agit d'un pourcentage des plus impressionnants. Les gens ont une telle attente m�me s'ils sont bien conscients que la t�che des fonctionnaires est beaucoup plus ardue que celle de leurs homologues du secteur priv�. En effet, ils doivent arriver � concilier l'int�r�t du public et les besoins particuliers des citoyens.

Pour �tre en mesure de mieux servir les Canadiens, les gouvernements doivent d'abord mieux comprendre leurs besoins en mati�re de service. Il s'agit de la raison d�tre principale de l'Initiative d'am�lioration des services : une meilleure compr�hension qui donne lieu � un meilleur service et qui se traduit par une plus grande satisfaction, tout en facilitant l'acc�s aux services et leur utilisation.

Les constatations du sondage Les citoyens d'abord facilitent cette compr�hension :

Cinq facteurs comptent pour plus de 70 % de la satisfaction ou de l'insatisfaction li�e � l'utilisation d'un service offert par le gouvernement : la rapidit�, l'�quit�, la courtoisie, la comp�tence et le r�sultat. Ils peuvent �tre consid�r�s comme les cinq d�terminants de la satisfaction des citoyens � l'�gard de la plupart des services.

Lorsque les fonctionnaires offrent un service qui r�pond bien � ces cinq facteurs, les cotes qui leur sont attribu�es se situent � au moins 80 %. Il suffit qu'un des facteurs soit jug� insatisfaisant pour que la cote baisse de 20 points de pourcentage. Et, si le rendement � deux de ces facteurs ou plus est faible, les cotes p�riclitent.

Le plus important facteur est la rapidit� : dans 60 % des cas, lorsque les citoyens ne sont pas satisfaits, c'est parce que les services prennent trop de temps.

Une fois sur quatre, lorsque les citoyens tentent de trouver un service, ils ont du mal � rep�rer le point d'acc�s exact.

Lorsque les Canadiens acc�dent � la bonne organisation, 60 % d'entre eux sont d��us parce que leur appel est transmis � un syst�me d'audio-messagerie, parce qu'ils doivent passer par plusieurs personnes diff�rentes qui ne connaissent pas la r�ponse (et qui ne promettent pas de la trouver et de rappeler) ou parce qu'ils sont confront�s � d'autres obstacles.

Dans le cas de 16 % des demandes, les citoyens doivent communiquer avec plus d'une organisation pour obtenir r�ponse (par exemple, pour obtenir un passeport f�d�ral, il faut fournir un certificat de naissance provincial).

Parmi les priorit�s que les Canadiens ont indiqu�es en mati�re d'am�lioration des services se trouvent : un meilleur service t�l�phonique, un guichet unique, moins de paperasserie et davantage de services offerts par courrier et par voie �lectronique.

Les services du gouvernement f�d�ral suivants sont ceux qui, de l'avis des Canadiens, exigent le plus d'am�liorations : l'assurance-emploi, les Centres d'emploi du Canada, le syst�me judiciaire, l'Agence des douanes et du revenu du Canada, la Soci�t� canadienne des postes et le R�gime de pensions du Canada et la S�curit� de la vieillesse.

Les cinq d�terminants de la qualit� du service – Sondage Les citoyens d'abord, 1998¹
D�terminant	Mesure dans le sondage
Rapidit�	Avez-vous �t� satisfait du d�lai encouru afin d'obtenir le service voulu?
Connaissance, comp�tence	Le personnel �tait inform� et comp�tent.
Courtoisie, confort	Le personnel �tait courtois et m'a mis � l'aise.
Traitement �quitable	On m'a bien trait�.
R�sultat	En fin de compte, avez-vous obtenu ce qu'il vous fallait?

La d�marche de l'ext�rieur vers l'int�rieur

Ces dix derni�res ann�es, le gouvernement s'est graduellement d�tourn� de l'approche de � l'int�rieur vers l'ext�rieur � — qui consiste � fonder les services sur les �l�ments que l'organisation juge importants — en faveur d'une approche de � l'ext�rieur vers l'int�rieur �. L'Initiative d'am�lioration des services poursuit sur cette lanc�e, voire elle acc�l�re la transition vers cette approche en fondant la prestation des services sur les besoins et les attentes des citoyens.

Citoyens et clients : Remarque terminologique

L'objet premier du pr�sent guide est l'am�lioration de la satisfaction des clients � l'�gard de la prestation des services gouvernementaux. Or, cet objectif s'inscrit dans le cadre plus vaste de l'engagement du gouvernement du Canada � l'�gard de la � prestation de services centr�s sur les citoyens �. Il ne sera pas superflu d'�clairer bri�vement le lien entre ces deux termes, citoyen et client.² On entend par � clients � les utilisateurs ou b�n�ficiaires directs des services gouvernementaux. Mais les � clients � des services gouvernementaux ne sont pas que des clients, comme ce serait le cas dans le secteur priv�. Ils sont aussi habituellement des contribuables et des citoyens, titulaires de droits et de devoirs dans un cadre de collectivit� d�mocratique. Bien que les clients du gouvernement du Canada soient habituellement des citoyens du Canada, ils peuvent aussi �tre des citoyens potentiels du Canada, ou des citoyens d'un autre pays, ayant des int�r�ts commerciaux, professionnels ou personnels au Canada.

Il y a au moins trois raisons pour centrer la prestation des services gouvernementaux sur les citoyens. Premi�rement, il faut concevoir et ex�cuter la prestation de service de l'� ext�rieur vers l'int�rieur � – et non de l'� int�rieur vers l'ext�rieur � – en ayant comme souci premier les besoins, les points de vue et la satisfaction des citoyens. Deuxi�mement, bon nombre des clients du gouvernement en sont des � clients involontaires �, dont la consommation de services gouvernementaux d�coule de leurs obligations de citoyens, ou des droits d'autres citoyens. Troisi�mement, ceux qui fournissent les services du gouvernement devraient toujours se rappeler que la qualit� de la prestation des services gouvernementaux peut et doit contribuer � renforcer la d�mocratie, ainsi que les rapports de confiance entre citoyens et entre les citoyens et leurs gouvernements d�mocratiques.

Ceux qui fournissent les services du gouvernement ont � trouver l'�quilibre entre les int�r�ts et les besoins particuliers de diff�rents groupes ou cat�gories de clients et de citoyens, sans jamais perdre de vue l'int�r�t public. Ils ont aussi � trouver l'�quilibre entre les int�r�ts des clients directs et ceux des citoyens du Canada dans leur ensemble. C'est pour cette raison que dans ce guide, il est question tant�t de � satisfaction des clients � et tant�t de � satisfaction des clients et des citoyens �. Le lecteur comprendra ainsi que la satisfaction des besoins imm�diats des clients doit �tre concili�e avec la confiance de tous les citoyens dans les institutions du gouvernement et que les clients sont aussi des citoyens dont la fiert� et la foi en leur qualit� de citoyen peuvent �tre renforc�es ou affaiblies par l'exp�rience v�cue dans une demande de service. C'est l� que reposent le d�fi et la beaut� de la prestation de service dans le secteur public.

Avant de commencer

En 1992, l'Administration de l'a�roport international de Vancouver (YVR) a �tabli une vision de son avenir, c'est-�-dire ce qu'elle comptait devenir d'ici 2010. Elle a lanc� simultan�ment un programme d'am�lioration des immobilisations et un programme d'am�lioration des services. Un des aspects de cette derni�re initiative est le programme de suivi de la satisfaction des clients qui surveille, mesure et �tablit des analyses comparatives li�es aux r�sultats du service offert. Les passagers – le principal groupe de clients de l'YVR – font l'objet d'un sondage trimestriel qui mesure leur degr� g�n�ral de satisfaction � l'�gard des services et des installations de l'a�roport ainsi que des services particuliers de l'YVR – depuis les douanes et l'immigration jusqu'au stationnement et aux toilettes. De plus, on leur demande d'indiquer quels secteurs, � leur avis, devraient �tre am�lior�s en priorit�. Les am�liorations apport�es au service sont alors fond�es sur les commentaires fournis par les clients. Au fil des ans, gr�ce � l'utilisation d'un outil de sondage uniforme, l'organisation a pu faire une analyse comparative de ses progr�s. Cette approche ax�e sur les clients a permis d'am�liorer le service. De fait, la satisfaction des clients est pass�e de 68 � 84 % entre 1994 et 1997.³

Aper�u de la m�thode de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration du service — Le succ�s en quatre questions et neuf �tapes

L'Initiative d'am�lioration des services s'applique aux minist�res et organismes menant d'importantes activit�s de service direct aupr�s des Canadiens. Le pr�sent guide d�crit une s�rie d'�tapes intereli�es qui constituent la marche � suivre pour augmenter la satisfaction de la client�le (Figure 1). Quatre questions fondamentales regroupant certaines �tapes sont pos�es. Apr�s chacune des questions, arr�tez-vous et r��valuez votre progr�s avant de poursuivre vos efforts.

1. O� sommes-nous actuellement? L'organisation doit d'abord comprendre qui sont ses clients et quel est leur niveau actuel de satisfaction, ce qui comporte deux �l�ments distincts. Premi�rement, l'organisation doit mener une �valuation pour d�finir les principaux services publics qu'elle offre et qui sont les clients r�els (�tape 1). Deuxi�mement, l'organisation �tablira le niveau actuel de satisfaction des clients et leurs attentes, de m�me que leurs priorit�s pour l'am�lioration de chacun de ces services publics cl�s (�tape 2).

2. O� nos clients veulent-ils que nous soyons? � ce stade, l'organisation d�termine o� elle doit se situer � l'avenir, selon les attentes de ses clients. Elle commence par s'assurer que son �nonc� de mission comporte une vision en mati�re de service (�tape 3), puis elle d�cide des am�liorations qu'elle apportera pour accro�tre la satisfaction des Canadiens � l'�gard de la prestation des services publics cl�s. Elle �tablit des priorit�s (�tape 4) ainsi que des normes et des objectifs (�tape 5).

3. Comment y parviendrons-nous? Au cours de la sixi�me �tape, l'organisation d�termine comment elle parviendra � la situation future – bref, elle �tablit la marche � suivre. Pour ce faire, elle dresse un plan d'am�lioration du service.

4. Comment r�ussirons-nous? En tout dernier lieu, l'organisation se penche sur le m�canisme qui lui permettra d'apporter les am�liorations. Le plan doit �tre mis en œuvre (�tape 7) et des suivis doivent �tre exerc�s (�tape 8). L'organisation doit obtenir des commentaires tant des clients que des employ�s, �valuer les constatations et s'en servir pour refondre et am�liorer son plan de mise en œuvre. Enfin, elle doit mettre sur pied un programme de reconnaissance du m�rite des employ�s, programme qui r�compense le travail acharn� li� � l'am�lioration des services (�tape 9).

Ensemble, ces neuf �tapes tracent un cheminement qui m�ne � une plus grande satisfaction de la client�le. Dans les neuf prochaines sections, nous les aborderons � tour de r�le en mettant en �vidence les approches que les organisations de service de la Fonction Publique peuvent utiliser pour am�liorer le service aux clients et leur satisfaction � l'�gard de celui-�i.

Exercice de priorisation – D�terminer les programmes et services � inclure dans l'Initiative d'am�lioration des services

Avant de commencer � instaurer l'Initiative d'am�lioration des services, il faudra d�terminer les principaux services qui y seront inclus. Il incombera � chaque minist�re et organisme qui amorce l'am�lioration du service d'�tablir ses priorit�s aux fins de l'application de la m�thode de la planification et de la mise en œuvre des services (PMAS) et de se fonder sur les crit�res suivants pour d�terminer les programmes et services � y inclure :

s'adressent � un grand nombre de Canadiens;

sont li�s aux grandes priorit�s d�termin�es dans le sondage Les citoyens d'abord;

comportent des �changes directs avec des Canadiens en g�n�ral, ainsi qu'avec des gens d'affaires ou des groupes particuliers.

Chaque organisation devrait �laborer son propre plan d'am�lioration du service qui sera conforme � l'initiative � l'�chelle du gouvernement et allant bien au-del� de cette derni�re pour r�pondre aux besoins de l'organisation. De plus, l'Initiative d'am�lioration des services devrait s'int�grer graduellement aux activit�s de planification et de rendre compte de chaque organisation, et �tre refl�t�e dans le Rapport sur les plans et les priorit�s ainsi que dans le Rapport minist�riel du rendement qui sont d�pos�s chaque ann�e au Parlement.

Leadership

Les �crits sur le leadership sont nombreux, mais deux concepts sont essentiels � la r�ussite des efforts en vue du changement. D'abord, les dirigeants ont un r�le central � jouer pour choisir l'orientation que doit adopter l'organisation afin de r�ussir dans ses efforts en vue d'am�liorer les services. Ensuite, ils doivent assurer un leadership soutenu tout au long de l'initiative. Le leadership est la pierre angulaire sur laquelle repose le processus d'am�lioration du service.

Il incombe aux dirigeants d'assurer le suivi de la mise en œuvre de l'initiative et, pour ce faire, ils doivent prendre les mesures pr�cises suivantes, qui ne constituent que quelques-unes des �tapes du processus menant � une plus grande satisfaction des citoyens et des clients :

Adapter au niveau local la prestation des services centr�s sur les citoyens de l'ensemble de la fonction publique. Il ne suffit pas de l'adapter aux besoins pr�cis des unit�s de travail individuelles, mais il convient �galement de rendre homog�ne la mise en œuvre du programme – � de commis � commis �, depuis le greffier du Conseil priv� jusqu'au commis du bureau local.

Former une �quipe d'am�lioration du service charg�e d'amorcer la planification.

Aider � d�finir les principaux groupes de clients et prendre la t�te du processus d'obtention de r�troaction en consultant les clients, les citoyens et les membres du personnel.

�tablir les mesures de base de la satisfaction � l'�gard de la prestation des services.

Superviser l'�tablissement d'un plan d'am�lioration du service, qui comprend des objectifs d'am�lioration et des syst�mes de mesure des r�alisations utilisant l'Outil de mesures communes, de mani�re � augmenter syst�matiquement le niveau de satisfaction.

�tablir des normes de service fond�es sur les priorit�s des clients ainsi que des syst�mes de mesure.

�tablir des syst�mes de reddition de comptes.

Diriger la mise en œuvre du plan d'am�lioration du service, le suivi et la reconnaissance du succ�s.

Tout au long du processus, les communications joueront un r�le primordial. Dans son ouvrage tr�s populaire, Powerful Conversations, paru en 1999, l'auteur Phil Harkins fait remarquer que les dirigeants atteignent leurs objectifs gr�ce � des dialogues quotidiens et non � des notes de service. Ils doivent tenter de susciter, de motiver et de d�velopper l'all�geance des champions enthousiastes de l'organisation – ces personnes que les autres respectent et qui peuvent servir de mod�le et d'agent de changement.

Ils rallient les champions � leur cause par le biais de conversations comportant trois �tapes : le gestionnaire fait savoir qu'il a besoin d'aide et expose son programme en toute honn�tet�, il tente de savoir quels sont les besoins de ses coll�gues et essaie de trouver comment ils pourront �tre combl�s et finalement, il �labore un cheminement commun qu'il fait adopter.

Il ne suffit pas d'avoir mis au point une strat�gie � tout casser. Il faut que les gens soient dispos�s � la respecter. Pour ce faire, vous devez �tablir des � connexions �, tant personnelles qu'intellectuelles, qui alignent les croyances des employ�s avec celles de la d�marche de l'ext�rieur vers l'int�rieur retenue par l'organisation. Les gens doivent sentir qu'ils gagneront � adh�rer � la strat�gie – ils doivent reconna�tre qu'elle leur permet d'atteindre leurs propres objectifs.

Tout cela exige de l'inspiration, de la communication, du leadership.

Grille d'�valuation – Comprendre les activit�s actuelles d'am�lioration du service et dresser un plan de travail d'am�lioration du service

Avant d'amorcer l'application de la m�thode de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration des services (PMAS) �nonc�e dans le pr�sent guide, vous devriez �valuer les m�canismes que vous avez d�j� instaur�s pour am�liorer le service (strat�gie de r�troaction, normes de service, plans d'am�lioration, et autres m�canismes du genre). Cela vous aidera � dresser votre plan de travail aux fins de la mise en œuvre de l'Initiative d'am�lioration des services, car vous �valuerez les activit�s que vous exercez d�j� et que vous pouvez utiliser comme point de d�part. Servez-vous de la grille d'�valuation (annexe A) pour passer en revue les activit�s et m�canismes d'am�lioration du service au niveau de l'organisation et des programmes et en les �valuant par rapport � chacune des �tapes de la m�thode de PMAS.

La grille vous permettra de savoir quels m�canismes ou activit�s existants sont ad�quats et quels autres doivent �tre rajust�s, de sorte que vous pourrez miser sur les initiatives ant�rieures et vous concentrer sur les secteurs o� des progr�s doivent �tre r�alis�s pour que vous r�ussissiez vraiment � centrer sur les citoyens vos activit�s d'am�lioration du service.

La grille d'�valuation peut �tre utilis�e de nombreuses fa�ons, mais, quelle que soit la fa�on retenue, il faut d'abord en examiner les composantes et s'assurer que tous les membres de votre �quipe d'am�lioration du service la comprennent et donnent le m�me sens � chacune des �tapes de la m�thode de PMAS.

Votre �quipe d'am�lioration du service pourrait passer en revue les �l�ments de la grille dans le cadre d'une s�ance de travail � laquelle participeront des repr�sentants de diff�rents secteurs de l'organisation, notamment la Planification strat�gique, l'�quipe d''�valuation et de Mesures, les Ressources humaines, les Services � la client�le et surtout les charg�s de l'ex�cution des programmes. Une autre fa�on de faire serait de mener des entrevues aupr�s de repr�sentants cl�s de l'organisation et tenir une r�union de cl�ture au cours de laquelle les donn�es recueillies pour chacune des �tapes seront group�es et la grille remplie. Cet exercice vous offre l'occasion de d�terminer les pratiques exemplaires et les exp�riences ant�rieures sur lesquelles vous pourrez b�tir. Il permet �galement d'identifier des experts et des ressources internes qui pourront contribuer � la mise en œuvre de la PMAS.

La grille indique, pour chacune des �tapes de la m�thode de PMAS, trois niveaux de rendement, � savoir faible, en transition et �lev�. Les utilisateurs de la grille trouveront ci-apr�s une courte d�finition des �l�ments composant chacun des niveaux de rendement. Ils devraient �galement consulter la section pertinente du pr�sent guide afin d'obtenir plus de d�tails sur les r�sultats escompt�s � chacune des �tapes. Un syst�me de cotation vous permettra en outre d'accorder une cote � l'activit� ou au m�canisme d'am�lioration du service de l'organisation ou du programme et de vous en servir comme point de d�part pour l'�valuation des progr�s r�alis�s dans l'application de la m�thode de PMAS.

La grille d'�valuation de l'am�lioration du service

En passant en revue les activit�s courantes d'am�lioration du service, vous pourriez, par exemple, apprendre que votre strat�gie de r�troaction des clients ne permet pas de cerner les secteurs qui, de l'avis des clients, doivent �tre am�lior�s en priorit� et qu'il suffit, pour corriger la situation, d'une petite r�vision au questionnaire que vous utilisez. Vous pourriez en outre apprendre qu'une r�gion ou unit� de votre minist�re a accompli passablement de travail pour �tablir des normes de service centr� sur les citoyens. Vous pourriez alors vous inspirer de ces travaux pour orienter les activit�s d'autres secteurs de votre organisation.

En r�sum�, la grille d'�valuation est un bon moyen :

de diagnostiquer la situation actuelle,

de d�terminer la quantit� d'efforts � d�ployer pour mettre en œuvre l'Initiative d'am�lioration du service,

d'obtenir des renseignements n�cessaires pour informer votre �quipe de gestion de l'incidence de la mise en œuvre de la m�thode de PMAS,

de dresser un plan de mise en œuvre r�aliste,

de suivre l'�volution de la mise en œuvre.

Liste de contr�le pour d�marrer

Vous trouverez � la fin de chaque chapitre une liste de contr�le des mesures et des responsabilit�s. Apr�s avoir lu la pr�sente section, vous devriez :

Conna�tre le document Des R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

Lire le Cadre strat�gique pour l'am�lioration de la prestation des services au gouvernement du Canada, qui donne le d�tail de l'Initiative d'am�lioration des services et que vous trouverez au site Web de cette derni�re.

Lire le dernier rapport de recherche Les citoyens d'abord, puis d�terminer dans quelle mesure il s'applique � vos travaux. Vous trouverez des liens avec ces rapports sur le site Web du Secteur Service et Innovation du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada.

Donner le coup d'envoi � l'initiative en constituant une �quipe d'am�lioration du service. La composition de cette �quipe variera selon l'organisation, mais vous devriez veiller � inclure les gestionnaires des programmes qui seront couverts par l'Initiative d'am�lioration des services, l'unit� de la qualit� des services du minist�re ou de l'agence (le cas �ch�ant), des membres de vos services corporatifs, y compris des membres de votre unit� d'�valuation (car ils peuvent contribuer de leur exp�rience et de leur connaissance des m�thodes de recherche en sciences sociales) et l'unit� charg�e des rapports au Parlement (car ces documents constitueront le m�canisme principal pour pr�senter les r�sultats de vos travaux).

Discuter des constatations avec vos employ�s et les membres de l'�quipe d'am�lioration du service.

�laborer une strat�gie personnelle de leadership pour faciliter le lancement et le maintien de l'initiative.

Processus

Disponible en:

RTF (773 KB)

O� sommes-nous actuellement?

�tape 1
�valuation interne

Il est �tonnant que nous connaissions si peu nos clients et que nous pr�sumions autant. Il y a 50 ans, la plupart des Canadiens habitaient des collectivit�s si petites que nombre de fonctionnaires connaissaient de nom leurs clients et connaissaient leur famille, leurs habitudes et leurs pr�f�rences. Nous avons perdu cette intimit�.

Mais, la fonction publique n'est pas la seule, comme en t�moigne un ouvrage sur la satisfaction des clients dans le secteur priv�. Cet ouvrage signale le cas d'une banque qui a impos� de s�v�res p�nalit�s � l'�gard d'un compte inactif d'une fillette de 10 ans. Outr�e, la fillette a ferm� son compte, geste que son p�re et sa tante ont imit�. Or, il s'agissait de deux des plus importants clients de la banque. La banque ne savait pas que les jeunes enfants ne veulent pas payer de frais de service � l'�gard de leurs comptes (ou ne s'en souciait pas). Elle ignorait quels �taient les rapports familiaux et ne savait pas qu'en indisposant un client, elle indisposait toute la famille. Elle a t�t fait de s'en rendre compte.

Une mauvaise exp�rience en mati�re de service dans le secteur public peut se traduire par une perte de fiert� d'�tre citoyen du pays donn� ou susciter la perte de confiance d'un citoyen dans les capacit�s de son gouvernement. Pour cette raison, la prestation des services du gouvernement devrait �tre centr�e sur le citoyen. Dans le secteur priv�, les besoins, les priorit�s et les attentes des clients sont d�finis � partir de plusieurs facteurs, depuis les tendances d'achat aux sondages aupr�s des clients, en passant par les r�actions aux nouveaux produits et aux gammes de services. �videmment, le gouvernement peut appliquer certains de ces m�mes outils pour comprendre les besoins et priorit�s des clients et leur perception du service.

Clients et groupes de clients

La premi�re �tape de l'am�lioration de la satisfaction des clients consiste � reconna�tre les clients de l'organisation et les principaux services publics qui devraient �tre vis�s par la m�thode de PMAS.

Pour ce faire, il suffit de r�pondre aux questions suivantes :

Quelles sont nos activit�s?

Quels produits et services offrons-nous?

Qui sont nos clients internes?

Qui sont nos clients externes?

Qui sont nos partenaires?

Les clients n'�tant pas homog�nes, il importe de comprendre les tendances et la diversit� pour que vous puissiez �tre en mesure d'offrir � chaque client le service dont il a besoin. Ceci vous permettra d'�viter d'�tre � captif � des besoins d'un groupe bruyant ou visible et de l'id�e qu'il suffit de r�pondre � ses besoins pour satisfaire tous les clients.

Des gestionnaires et employ�s novateurs du secteur priv� tout autant que du secteur public utilisent une m�thode tr�s r�v�latrice pour conna�tre les clients et les groupes de clients. Ils suivent syst�matiquement le cheminement d'un bon de commande ou d'une demande semblable de services divers. De cette fa�on, ils peuvent voir qui participe au processus li� � chaque produit et service : les clients internes et externes, les partenaires et les divers intervenants.

Conna�tre les clients

Voici quelques suggestions qui vous permettront de savoir qui sont vos clients :

D�terminez les renseignements que votre organisation poss�de d�j� sur vos clients.

Confirmez l'exactitude de cette information � partir de nombreuses sources. Demandez � l'�quipe d'am�lioration du service de passer en revue tous vos processus, produits et services afin de d�terminer qui est touch� par ce que vous faites. Communiquez avec d'autres sections de votre organisation (services des communications, de la planification et le service de consultation aupr�s du public) ou des sections semblables d'autres organisations gouvernementales. Parlez � des intervenants et tentez de trouver d'autres sources d'information.

Remettez la liste au personnel de premi�re ligne et demandez-lui si des �l�ments manquent.

Si vous offrez des services � contacts multiples auxquels participent d'autres minist�res, comme les bureaux de passeports et de citoyennet�, regroupez-vous pour discuter des clients communs.

Dressez une liste des renseignements dont vous avez encore besoin, puis trouvez les sources qui vous les communiqueront.

�tablissez un calendrier de r��valuation p�riodique des renseignements identifiant les clients.

Identifier les produits et les services

Il peut para�tre bizarre, au d�but, de demander � des gestionnaires d'examiner leurs produits et services et d'en dresser la liste. Mais, les services sont souvent moins tangibles que les clients. Une premi�re liste peut renfermer des services qui ne sont pas fournis et, dans certains endroits, des services fournis ne figurent pas sur la liste.

Voici certaines questions que vous pourriez poser :

Quel est le r�le de votre unit� de travail? Au besoin, d�finissez ce que vous faites et ce que vous ne faites pas.

Les produits et les services correspondent-ils � votre mandat?

La gamme actuelle de services r�pond-elle enti�rement � votre mandat?

Identifier les partenaires et les intervenants

Proc�dez de m�me pour les intervenants et les partenaires. Ces deux groupes repr�sentent de bonnes sources d'information sur vos clients et vos services et peuvent contribuer � la qualit� des services offerts. Cela est particuli�rement vrai pour les partenaires qui participent � la prestation r�elle du service.

Analyse

Cette �tape d'�valuation est le fondement de l'initiative d'am�lioration des services centr�s sur les citoyens. Il importe toutefois de ne pas se perdre dans des recherches interminables. Les �tapes qui pr�c�dent devraient permettre � l'�quipe d'am�lioration de trouver les produits et services ainsi que les clients qui les utilisent en se servant d'une grille simple.⁴ Sur le c�t� se trouvent les produits et services offerts par l'organisation. En haut se trouvent les clients, les partenaires et les intervenants, ce qui comprend les clients internes et externes du gouvernement. On indique les clients de chacun des produits ou des services au moyen d'un crochet ou, dans le cas d'une analyse plus approfondie, on inscrit un � P � pour d�signer un client principal (un utilisateur direct du produit ou du service) ou un � S �, pour d�signer un client secondaire (utilisateur final de l'extrant ou m�me un intervenant indirect).

Liste de contr�le de l'�tape 1

Une fois l'�tape termin�e, vous aurez vraisemblablement :

une liste des principaux services publics � inclure dans l'Initiative d'am�lioration des services et auxquels s'appliquera la m�thode de planification de l'am�lioration du service.

une description des principaux clients internes et externes de ces produits et services.

une description de vos partenaires et intervenants ainsi que de leur participation.

l'assurance que ces descriptions correspondent � la loi et au mandat, le cas �ch�ant, ainsi qu'aux objectifs pr�vus pour ce programme ou ce service.

une analyse et de la documentation portant sur les clients et les intervenants comprenant un expos� des contradictions entre les attentes des citoyens et le niveau de service escompt� par le client.

Voir la grille d'�valuation

O� sommes-nous actuellement?

�tape 2
�valuation de la situation actuelle

Comme vous connaissez maintenant mieux vos clients et les services qui seront vis�s par l'Initiative d'am�lioration des services, vous pouvez passer � la prochaine �tape logique qui consiste � commencer � en apprendre davantage sur les clients. De cette fa�on, vous pourrez d�finir le degr� actuel de satisfaction des clients � l'�gard des services offerts par votre organisation. Finalement, vous pourrez �tablir un point de r�f�rence � partir duquel vous mesurerez l'accroissement futur de la satisfaction des citoyens et des clients.

Pour ce faire, l'organisation doit mettre au point et implanter une strat�gie d'�valuation continue qui comprend : des m�canismes de diagnostic des d�terminants de la satisfaction (d�crits � l'avant-propos) pour tous les services principaux, groupes de clients, partenaires et intervenants ainsi que les outils et la m�thodologie de mesure et de surveillance de la satisfaction des clients et du personnel, de leurs attentes et des secteurs qui, selon eux, doivent �tre am�lior�s en priorit�.

�laborer une strat�gie de r�troaction continue

Quel est notre rendement? Quels �l�ments doivent �tre am�lior�s? Voil� autant de questions qui doivent �tre pos�es en permanence. Il convient �galement d'�tre attentif aux r�ponses qui y sont donn�es. La premi�re fois que nous les posons, nous recueillons des donn�es de base et, chaque fois que nous r�p�tons le processus � des intervalles r�guliers, nous obtenons des donn�es qui s'int�grent � la strat�gie de r�troaction de l'organisation et qui se rapportent � son cadre de rendement.

Vous devrez mettre au point un processus et des �ch�anciers pour les premiers sondages servant � mesurer la satisfaction de la client�le et assurer un suivi pour �valuer les progr�s accomplis. La plupart des minist�res et organismes auront d�j� vraisemblablement adopt� certaines m�thodes visant � obtenir de la r�troaction,parmi lesquels nous pouvons retrouver ::

sondages postaux, t�l�phoniques et �lectroniques;

groupes de discussion;

fiches de commentaires;

proc�dure de gestion des plaintes;

journ�es portes ouvertes et assembl�es publiques locales auxquelles sont invit�s les groupes de clients;

comit�s consultatifs de citoyens;

r�unions p�riodiques au cours desquelles les employ�s sont invit�s � faire conna�tre leurs commentaires;

�valuations, examens, v�rifications et rapports du v�rificateur g�n�ral.

Tout en �tant tr�s utiles, il reste que certaines de ces m�thodes sont sporadiques et peuvent �tre biais�es par le fait que les personnes qui prennent le temps de remplir les fiches de commentaires ou d'assister aux r�unions ne sont pas n�cessairement repr�sentatives de l'ensemble de la client�le. Elles peuvent retenir les impressions des gens qui n'h�sitent pas � se plaindre, mais ne tiennent pas compte de celles des autres qui pourraient �tre tout aussi (sinon plus) insatisfaits, mais qui ne se font pas entendre autant. Par cons�quent, les strat�gies de r�troaction devraient �tre balanc�es par des m�thodes qui refl�tent avec plus de justesse (du point de vue statistique) la satisfaction des clients, tels que les sondages postaux, les sondages t�l�phoniques ou les sondages �lectroniques.

Pour commencer

Les gestionnaires disposent d'une vaste gamme de m�thodes qui leur permettent d'�valuer la qualit� de leur rendement. La meilleure m�thode consiste simplement � poser la question aux clients. Les groupes de discussion repr�sentent un excellent m�canisme pour ce faire. Il s'agit de rassembler un petit nombre de clients inform�s � qui on pose des questions ouvertes sur le service, la qualit�, les attentes et les priorit�s de demain. Les th�mes qui �mergent peuvent ensuite servir � cr�er un sondage visant � obtenir des r�ponses plus d�taill�es d'un plus grand �chantillon.

Les groupes de discussion devraient �tre utilis�s au d�but du processus de consultation, mais ils sont aussi utiles au milieu du processus parce qu'ils permettent de trouver des solutions et � la fin du processus parce qu'ils procurent des commentaires sur la mise en œuvre. Les groupes fournissent des donn�es qualitatives que des donn�es quantitatives viennent am�liorer, en particulier celles obtenues gr�ce � l'Outil de mesures communes (OMC).

Voir La strat�gie de r�troaction des clients

Confront� � une baisse du nombre de campeurs constat�e pendant plusieurs ann�es cons�cutives, le minist�re des Parcs de la Colombie-Britannique a commenc� en 1985 � surveiller les niveaux de satisfaction des visiteurs de parcs provinciaux dans le dessein de mieux les servir et d'accro�tre l'utilisation des parcs. Le premier sondage a �t� men� dans le cadre d'un projet pilote, puis des sondages ont continu� d'�tre men�s afin d'�tablir et de maintenir la philosophie de gestion ax�e sur les clients.

Les sondages sur la satisfaction des visiteurs s'int�grent � une plus vaste strat�gie de cueillette d'information de l'organisation. Parmi les autres �l�ments de cette strat�gie, mentionnons un sondage tous les cinq ans aupr�s des citoyens, des fiches de commentaires et des groupes de discussion. Les efforts d�ploy�s pour combler l'�cart entre les attentes et le rendement du service offert se sont sold�s par l'augmentation du nombre de visiteurs et par l'accroissement de la satisfaction. De m�me, tous les trois ou quatre ans, l'organisation m�ne des sondages aupr�s de ses employ�s pour savoir s'ils sont satisfaits de leur travail, des pratiques op�rationnelles, de la formation et d'autres services internes.

La r�troaction fait � ce point partie de l'organisation qu'elle est devenue proactive. Lorsque le minist�re a d� d�cider s'il convenait ou non d'installer un syst�me central de r�servation t�l�phonique pour les emplacements de camping, il a consult� le public, qui s'est montr� favorable � l'id�e. Apr�s avoir mis le syst�me en place, l'organisation a enregistr� une hausse du niveau de satisfaction (et a vu le nombre de suggestions d'am�liorations augmenter).

Les commentaires des visiteurs permettent �galement de trouver des solutions cr�atives. Ainsi, lorsque la r�duction des cr�dits consentis a entra�n� une compression des services de s�curit� et d'entretien, le niveau de satisfaction a r�gress�. Le minist�re a r�agi en r�tablissant ces services dans certains parcs et en instaurant une nouvelle politique en vertu de laquelle les parcs n'offriraient plus tous le m�me niveau de service.

Le Programme de s�curit� du revenu (PSR) de la DRHC (r�gion de l'Ontario) reconna�t la valeur de la consultation des intervenants. Des gestionnaires du PSR, inquiets par le versement de prestations exc�dentaires apr�s le d�c�s d'un b�n�ficiaire, ont voulu �tre inform�s plus rapidement des d�c�s. Ils ont rencontr� un groupe d'intervenants – des directeurs de services fun�bres – qui ont accept� de les informer des d�c�s, en plus de renseigner les membres de la famille sur la mani�re de pr�senter des demandes de prestations de survivant dans le cadre du R�gime de pensions du Canada. Le chef du projet, Ellen Pasquale, a tenu les propos suivants : � Ce qui, au d�part, devait �tre un exercice de contr�le des co�ts dans le cadre d'une initiative sur l'int�grit� du programme s'est transform� en une occasion pour nous de faire preuve de compassion envers les familles endeuill�es et d'accro�tre l'efficience du versement des prestations aux survivants. � M^me Pasquale, une fonctionnaire de carri�re, a �t� flatt�e d'entendre un directeur de services fun�bres lui dire, � Vous avez sans doute d�j� �t� dans le commerce au d�tail, sinon vous n'auriez jamais eu une telle id�e de service centr� sur les clients. �

Outil de mesures communes (OMC

Alors que de nombreux outils permettent d'obtenir des commentaires, l'Outil de mesures communes (OMC) est l'�l�ment cl� en ce qui a trait � l'Initiative d'am�lioration des services. Les mesures obtenues gr�ce � cet outil constituent la m�thode que le Conseil du Tr�sor a approuv�e pour les besoins des organisations aux fins de l'Initiative d'am�lioration des services. L'OMC a �t� mis au point par le secteur public afin de fournir des renseignements uniformes de qualit� et de permettre de comparer les r�sultats au fil des ans et entre les organisations. Pour les besoins de l'Initiative d'am�lioration des services, les r�actions des clients et les mesures de la satisfaction doivent �tre fond�es sur la m�thodologie de l'OMC dans le but d'assurer l'uniformit� de la mesure et de la comparaison � l'�chelle de la fonction publique.

� partir d'une �chelle � cinq points, l'OMC d�termine les endroits o� le service exc�de les attentes des clients, les satisfait ou n'y r�pond pas compl�tement. Il comporte des questions cibl�es portant sur la prestation des services/produits, sur l'acc�s et les installations, sur les communications et les co�ts, tout en permettant des commentaires g�n�raux sur ces �l�ments. Ces questions aideront l'organisation � traiter de l'exp�rience que les clients ont connue � l'�gard des services, de leurs attentes ainsi que de leurs priorit�s d'am�lioration.

Les organisations peuvent ajouter des questions ou laisser tomber celles qui ne sont pas pertinentes, le cas �ch�ant, dans la mesure o� elles assurent l'uniformit� de formulation et de mesure. Toutefois, chaque utilisateur devrait inclure la s�rie de questions cl�s visant l'ensemble de l'administration publique (voir l'annexe C) afin de permettre les analyses comparatives au fil des ans et entre les organismes. Cette s�rie de questions d�coule des d�terminants de la qualit� du service qui ont �t� d�finis dans le cadre de la recherche Les citoyens d'abord ainsi que sur des questions g�n�rales sur l'accessibilit� et la satisfaction globale.

L'OMC est en fait beaucoup plus qu'un simple questionnaire. Gr�ce � son manuel d'accompagnement, il permet d'orienter les efforts d'�laboration d'un sondage sur la satisfaction des clients qui soit fond� sur une m�thodologie �prouv�e. L'OMC est abord� avec plus de pr�cision � l'annexe C du pr�sent rapport. Le guide sur l'OMC � l'intention des gestionnaires peut �tre consult� sur le site Web �cole de la Fonction publique du Canada.

Remarque sur la m�thodologie

Si vous ne poss�dez pas � l'interne de l'expertise en recherche, il serait utile de faire examiner votre plan par un expert externe. Des questions telles que la validit�, les �chantillons repr�sentatifs, l'uniformit� au fil des ans, la confidentialit� des participants, les biais m�thodologiques et d'autres questions techniques doivent �tre r�solues. Vous pouvez obtenir de l'aide sur la m�thodologie aupr�s du Secteur Service et Innovation du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada.

�tablir les donn�es de base

Vous devez ensuite mettre en œuvre votre strat�gie de r�troaction en utilisant l'OMC et d'autres outils pour recueillir des donn�es de base. Vous pourrez alors avoir une bonne id�e du point de d�part de votre organisation; autrement dit, vous r�pondrez � la question � quel est notre rendement? �

� titre d'exemple, la Direction des ressources humaines d'Environnement Canada pour la r�gion des Prairies et du Nord a constat� que son rendement de base s'�tablissait � 51 % – r�sultat qui, il convient de le signaler, ne l'a pas surprise. Les donn�es de base et les plafonds de ce qui peut vraisemblablement �tre atteint varieront selon les organisations et les genres de services. Les cotes attribu�es aux services d'incendie se trouvent le plus souvent dans les �chelons sup�rieurs, les niveaux de satisfaction avoisinant 80 %. Mais d'autres types de services publics peuvent avoir un bon rendement � des niveaux de satisfaction de beaucoup inf�rieurs. Il est donc important de savoir quelle est la fourchette standard de satisfaction pour votre genre d'organisation ou de service et o� vous vous situez dans cette fourchette.

Nous pouvons bien avoir quelque inqui�tude � chercher � savoir ce que nos clients pensent de nous. Il importe cependant de se rappeler que le but de l'exercice est d'amorcer le processus en se comparant � soi-m�me pour ensuite �tre en mesure d'�tablir les �l�ments devant �tre am�lior�s en priorit� et enfin mettre en place un plan d'am�lioration. Pour ce faire, il faudra alors obtenir des mises � jour p�riodiques sur la satisfaction des clients gr�ce au processus de r�troaction continue que vous avez �tabli. Il convient donc de dresser une liste de questions centrales servant aux comparaisons internes afin que l'organisation puisse surveiller les progr�s r�alis�s en vue de l'atteinte des objectifs de son plan d'am�lioration.

Liste de contr�le de l'�tape 2

Une fois l'�tape termin�e, vous devriez avoir �labor� une strat�gie de r�troaction, que vous aurez int�gr�e dans le processus de planification des activit�s de l'organisation et un cadre de rendement. � tout le moins, la strat�gie doit aborder les points suivants :

comment mener des sondages aupr�s des clients, des employ�s et des citoyens.

les instruments et les proc�dures � utiliser.

les efforts devant �tre d�ploy�s pour cr�er (si elle n'existe pas d�j�) la volont� d'utiliser les commentaires � des fins constructives, voire pour susciter l'empressement � le faire.

les questions cl�s traitant des attentes des clients et des citoyens, de l'exp�rience v�cue � l'�gard du service et des secteurs devant �tre am�lior�s en priorit� de m�me que des d�terminants cl�s de la satisfaction des clients et des citoyens.

une m�thode de partage de la r�troaction.

Voir:

O� nos clients veulent-ils que nous soyons?

�tape 3
Situation future souhait�e

Les �tapes pr�c�dentes ont permis de r�pondre � la question � O� sommes-nous actuellement? � Fort de cette r�ponse, nous pouvons tourner notre attention vers la question � O� nos clients veulent-ils que nous soyons? � Pour ce faire, nous devons nous servir des r�actions obtenues pour �noncer notre mission et notre vision, c'est-�-dire pour d�finir la situation future que nous souhaitons pour notre organisation et pour orienter l'organisation dans la direction qu'elle doit emprunter.

Produire l'�nonc� de mission

Il est primordial que les efforts relatifs � un service ax� sur les clients se fassent dans une perspective de l'ext�rieur vers l'int�rieur. Or, ces efforts commencent par l'�nonc� de mission.

Si votre organisation poss�de d�j� un �nonc� de mission, examinez-le pour savoir s'il refl�te ad�quatement une d�marche de l'ext�rieur vers l'int�rieur. Si ce n'est pas le cas, vous devriez le modifier pour qu'il tienne compte de cette dynamique. De plus, tout �nonc� de mission distinct �tabli pour une initiative ax�e sur les citoyens devrait inclure une composante prioritaire qui rappelle l'approche de l'ext�rieur vers l'int�rieur.

Vous devriez �galement profiter de l'occasion pour examiner les valeurs de votre organisation et d�terminer si elles sont ax�es sur les citoyens. Le service occupe-t-il une place de choix dans l'organisation

Les �tapes suivantes se r�v�leront utiles au moment de la r�daction de l'�nonc� de mission :

Passez en revue les avantages que votre organisation peut fournir � la soci�t� en g�n�ral. Quelles incidences pr�cises avez-vous sur les clients qui vous font part de leurs besoins? Pour ce faire, vous devrez consulter votre mandat et les lois habilitantes de votre organisation.

� partir de vos �valuations et des commentaires recueillis, r�fl�chissez aux besoins des divers intervenants. Qu'est-ce qui constitue un excellent service pour vos clients, le grand public ou votre personnel? Quels sont leurs besoins, attentes et priorit�s sp�cifiques?

Mettez au point une vision de l'incidence qu'une organisation parfaite offrant le genre de service que vous fournissez devrait avoir. Puis, en vous fondant sur cette vision, �tablissez un concept d'excellence centr� sur le client et le citoyen et une vision de ce que ce serait d'atteindre � ce degr� d'excellence.

Ces mesures devraient faire surgir les aspects fondamentaux de votre mission. Ne tentez pas de couvrir tous les buts, attachez-vous seulement aux principes fondamentaux. Assurez-vous de r�diger un �nonc� de mission bref, percutant et inoubliable, qui reste dans la m�moire plut�t que d'�tre accroch� sur le mur.

Le processus d'am�lioration du service repose int�gralement sur la compr�hension de la vision, des attentes et des pr�f�rences des citoyens. L'organisation doit prouver que les commentaires des citoyens sont importants pour elle. De m�me, elle doit faire conna�tre ses normes de service et ses valeurs aux citoyens afin d'en arriver ainsi � cr�er des attentes r�alistes et � fournir des signaux qui inciteront les citoyens � faire conna�tre leurs impressions sur le service qu'ils ont re�u.

Au bout du compte, il revient encore � l'organisation d'analyser et de comprendre l'information que lui ont fournie les citoyens. La d�marche de l'ext�rieur vers l'int�rieur doit demeurer conforme au mandat de l'organisation et aux lois qui la r�gissent.

Liste de contr�le de l'�tape 3

Une fois l'�tape termin�e, vous aurez :

des �nonc�s de la vision et de la mission qui appuient l'am�lioration du service ax� sur les citoyens.

une compr�hension claire et bien articul�e de ce que votre organisation aimerait r�aliser.

une vision � jour de l'am�lioration du service ax� sur les citoyens dans le Rapport annuel sur les plans et priorit�s.

une vision inspirante de l'organisation de demain.

O� nos clients veulent-ils que nous soyons?

�tape 4
�tablissement des priorit�s en mati�re d'am�lioration

Ayant en main la r�troaction des clients en mati�re de satisfaction, vous pouvez maintenant vous pr�parer � prendre action en �tablissant vos priorit�s. Ces priorit�s devraient �tre d�finies en lien avec la r�troaction des clients mais doivent demeurer conformes � la mission et au mandat de l'organisation.

Vous devez �laborer une strat�gie contenant ces priorit�s, l'objet de l'initiative, ses valeurs et ses objectifs ainsi que les �ch�anciers de conception, de mise en œuvre et d'�valuation du programme. La strat�gie d�coulera de l'Initiative d'am�lioration des services d�ploy�e � l'�chelle du gouvernement et des r�sultats particuliers de votre propre examen.

Trouver les d�terminants de la satisfaction des clients � l'�gard de votre service et les secteurs �ventuels d'am�lioration

Le processus choisi variera en fonction de l'organisation et des constatations, mais il est bien de commencer par concentrer les efforts sur les cinq d�terminants de la satisfaction de la client�le qui sont ressortis du sondage Les citoyens d'abord, soit la rapidit�, la connaissance et la comp�tence, la courtoisie et le confort, le traitement �quitable et le r�sultat.⁵ Il importe de mettre en �vidence l'incidence de ces constatations : � Si les gouvernements offrent un niveau de service acceptable pour chacun de ces cinq d�terminants, ils obtiendront de cotes de qualit� du service de 85 sur 100. �⁶

Il s'agit l� des principaux d�terminants de la satisfaction de la client�le, cependant vous devez comprendre les d�terminants qui s'appliquent � votre genre particulier de service. En effet, les d�terminants et leur importance relative varient selon le genre de service. En comprenant bien ces d�terminants, vous r�ussirez � mieux conna�tre les secteurs qui, de l'avis de vos clients, doivent �tre am�lior�s en priorit�.

Chacun des cinq d�terminants de la qualit� du service est abord� ci-apr�s, ce qui devrait vous aider � cerner les principaux d�terminants qui s'appliquent � vos services. Parmi les autres �l�ments de la qualit� du service qui sont abord�s ci-dessous, mentionnons : la visibilit� et l'acc�s, les ressources humaines, le partenariat ainsi que la technologie de l'information.

Cinq d�terminants de la satisfaction � l'�gard du service

Rapidit� : Ce d�terminant d�signe la satisfaction � l'�gard du temps qu'il faut pour obtenir un service par opposition au d�lai en soi. Il ressort du rapport de recherche Les citoyens d'abord que la rapidit� est de loin le d�terminant le plus important. Toutefois, selon la nature du service, il conviendrait de prendre conscience des limites de l'acc�l�ration des processus gouvernementaux qui influent sur les niveaux de satisfaction. Par exemple, certaines questions d'�quit� et de responsabilit� li�es aux services restreignent la vitesse � laquelle un service peut �tre offert. Heureusement, si le service doit �tre retard� au-del� de ce que les citoyens jugent normal, le fait de fournir des motifs du d�lai exig� pourrait fort bien assurer le maintien de cotes acceptables � l'�gard de la rapidit�.
Connaissance et comp�tence : Le d�terminant figurant au deuxi�me rang au chapitre de l'importance est celui de la connaissance et de la comp�tence de la personne qui d�livre le service. Il ressort de la recherche que le rendement relatif � ce d�terminant se trouve optimis� par le bon fonctionnement du syst�me, ce qui suppose un personnel suffisant, des moyens de formation appropri�s et de bons services internes, comprenant, entre autres, tout ce qu'il faut en soutien de la gestion, installations techniques, services des ressources humaines, pour ne nommer que ces �l�ments.
Courtoisie et confort : Vient ensuite le d�terminant de la courtoisie et du confort, c'est-�-dire, la r�ponse � la question de savoir si les employ�s ont �t� courtois et s'ils ont mis le client � son aise. Malgr� tous les efforts d�ploy�s par le personnel, les citoyens se sentent parfois mal � l'aise quand ils transigent avec le gouvernement. Ils se retrouvent alors dans une situation si inconfortable que le personnel est incapable d'y rem�dier. Un exemple parfait de cette situation est le cas d'une v�rification fiscale.
Traitement �quitable : Ce d�terminant se d�finit par le fait que les clients estiment ou non avoir �t� trait�s avec �quit�. Les gouvernements prennent grand soin d'�tre �quitables dans leurs prestations de services, mais des probl�mes se posent d�s que l'on est d'un avis diff�rent sur ce qui est � �quitable �. Du point de vue des employ�s de services gouvernementaux, est �quitable ce qui est prescrit par la l�gislation et la r�glementation. Les citoyens qui sont d'un avis contraire risquent de juger le traitement in�quitable. C'est dans le secteur social que l'on trouve les exemples les plus �vidents de ce qui pr�c�de. Dans de tels cas, le fait de fournir aux clients suffisamment de renseignements pourrait, dans une tr�s grande mesure, avoir une influence sur les niveaux de satisfaction.
R�sultat : Au dernier rang des d�terminants les plus importants de la satisfaction de la client�le se trouve le r�sultat, qui se d�finit par la r�ponse � la question de savoir si oui ou non le client a obtenu ce dont il avait besoin. Le droit de comp�titionner pour l'obtention de ressources signifie que le gouvernement ne peut donner satisfaction � tous. Par exemple, les demandes d'aide financi�re pourraient ne pas r�pondre � certaines exigences ou les pr�l�vements d'imp�t pourraient �tre sup�rieurs � ceux pr�vus. L'incapacit� pour le gouvernement de fournir les r�sultats escompt�s pourrait imposer un plafond aux cotes attribu�es � la qualit� du service par ceux qui n'ont pu obtenir le r�sultat auquel ils s'attendaient. Dans certains services plus souvent que dans d'autres, le r�sultat escompt� ne sera pas obtenu, ce qui explique que les cotes sur la qualit� du service varieront selon les services.

Il est essentiel, au moment d'�laborer le plan d'am�lioration du service, de comprendre les d�terminants de chacun des services. Bien qu'il soit ressorti de la recherche Les citoyens d'abord que les cinq d�terminants qui pr�c�dent soient les plus importants, il n'existe aucune s�rie unique de r�ponses normalis�es pour un service donn�, chacun des services aura sa propre s�rie de d�terminants et ses propres clients qui �tabliront l'ordre de priorit� des am�liorations � apporter. Quels d�terminants s'appliquent � votre cas? Quel d�terminant a obtenu le meilleur rendement? Quel d�terminant a obtenu le moins bon rendement? Quel secteur prioritaire d'am�lioration importe le plus selon vos clients? Voil� autant de questions que vous devez poser. Vous devriez en outre �tablir s'il est pratique de vous attaquer � plusieurs d�terminants en m�me temps ou s'il est pr�f�rable de les prendre un � la fois, tout en �tant conscient que certains efforts exigeront plus de temps de planification et de formation. Les premiers efforts peuvent servir � r�aliser les plus grands gains possibles en mati�re de satisfaction des clients et contribuer aux premiers succ�s de l'organisation. Au moment d'�tablir les priorit�s, vous devez accorder une attention particuli�re aux d�terminants de la satisfaction. Ce sont ces �l�ments que les clients et citoyens estiment importants. Les priorit�s qu'ils fixent permettront de combler l'�cart de service car l'organisation tentera de satisfaire � leurs attentes.

Autres �l�ments de la qualit� du service � prendre en compte

Visibilit� et acc�s

Visibilit� : Dans 25 % des cas, lorsque les Canadiens veulent entrer en contact avec un service public, ils ne savent pas o� s'adresser. Dans quelle mesure vos activit�s sont-elles visibles pour les citoyens? Cette visibilit� peut-elle �tre am�lior�e?

Acc�s : Quel est le niveau de satisfaction des gens qui savent comment vous contacter,quant � votre processus d'acc�s? S'inqui�te-t-on de la dur�e du temps d'attente? Apr�s combien de tentatives ont-ils pu y acc�der? Comment pr�f�reraient-ils entrer en contact avec vous?

Il convient de signaler que 60 % des probl�mes concernant l'acc�s portent sur la lenteur des r�ponses t�l�phoniques, de sorte que ce secteur pourrait bien exiger des mesures prioritaires. En ce qui a trait au service t�l�phonique, les citoyens ont les attentes suivantes :

attendre au plus deux minutes;

parler � la bonne personne � la premi�re ou � la deuxi�me tentative;

recevoir dans les quatre heures une r�ponse � un message laiss� sur une bo�te vocale.

Lorsque vous examinerez ces priorit�s, n'oubliez pas qu'il importe de bien enseigner aux clients la mani�re d'utiliser le service. Il arrive souvent que l'exp�rience n'ait pas �t� satisfaisante non pas parce que le produit ou le service n'�tait pas � la hauteur, mais parce que le client ne savait pas comment l'utiliser. Les fonctionnaires ont un r�le � jouer pour �duquer le public, ce qui s'av�re particuli�rement vrai dans le cas des services que les citoyens n'utiliseront qu'une ou deux fois pendant leur vie. Tout comme la publicit� qui aide les clients � trouver un service et � y avoir acc�s, des moyens peuvent �tre pris pour appuyer les clients qui utilisent un service.

Le volet humain du service

Les employ�s seront la cl� du succ�s. Il est difficile de concevoir qu'une organisation qui traite mal ses employ�s puisse exiger d'eux qu'ils traitent bien les clients. Si vous prenez soin de vos employ�s, ils prendront soin des clients. Vous ne pouvez pas forcer vos employ�s � sourire. Recrutez des gens ax�s sur le service, offrez-leur une bonne formation, donnez-leur de bonnes conditions de travail et offrez-leur la chance de faire du bon travail. Le service courtois d�coule du fait que les employ�s ayant des responsabilit�s ont tendance � appr�cier davantage leur travail.

Les employ�s poss�dent-ils les comp�tences dont ils ont besoin pour s'acquitter de leur travail dans le cadre d'une d�marche centr�e sur les citoyens? Dans la n�gative, il faut concevoir un plan de formation. En outre, les employ�s font-ils preuve d'initiative? Les r�gles ne peuvent pas pr�voir toutes les �ventualit�s. Comment pouvez-vous donner � vos employ�s la formation, les outils et la marge de manœuvre dont ils ont besoin pour faire preuve d'initiative? � ce chapitre, l'organisation doit accorder une attention particuli�re aux contraintes qui emp�chent les employ�s comp�tents de se servir de leur jugement dans l'acquittement de la mission. R�servez un bon accueil aux nouvelles id�es et � l'initiative et f�licitez les employ�s responsables.

Partenariats : int�gration du service

Environ une fois sur six, le service dont a besoin un client exige l'interaction de plus d'un organisme – par exemple, un certificat de naissance provincial doit accompagner toute demande de passeport; un changement d'adresse exige des rapports ind�pendants avec un certain nombre d'organismes gouvernementaux. La prestation de service centr� sur les citoyens n�cessite la conclusion de nouveaux partenariats � l'int�rieur et entre les services d'une administration gouvernementale – de m�me qu'avec le secteur priv� et le secteur des organismes sans but lucratif – afin d'offrir un service int�gr� qui a plus de sens pour le client. Pour commencer, l'organisation devrait demander � ses partenaires comment elle pourrait unir ses efforts aux leurs pour am�liorer le service et d�terminer l'endroit o� doivent logiquement commencer les travaux.

Gouvernement en direct

La technologie peut �tre d'une aide incommensurable lorsqu'il s'agit de fournir aux Canadiens les services de la mani�re dont ils les veulent et quand ils les veulent, l� o� ils vivent. Elle permet aussi aux gouvernements d'offrir une prestation de service homog�ne et int�gr�e. Dans le discours du Tr�ne de 1999, le gouvernement du Canada prenait l'engagement de devenir le gouvernement le plus branch� �lectroniquement � ses citoyens d'ici 2004 et de fournir aux Canadiens l'acc�s �lectronique aux renseignements et aux services de l'administration f�d�rale. Cette initiative, appel�e Gouvernement en direct (GED), est la premi�re d'une s�rie visant � offrir aux citoyens et aux entreprises un acc�s �lectronique plus rapide, plus pratique et plus uni aux services et aux programmes. Gr�ce au GED, les citoyens et les entreprises auront plus de facilit� � trouver ce dont ils ont besoin dans un point d'acc�s universel o� les services et les renseignements seront regroup�s par th�me – comme l'environnement – ou par genre d'activit� – comme les services aux a�n�s – plut�t que par minist�re. Le GED soutient aussi l'am�lioration de la satisfaction des clients dans la mesure o� il peut accro�tre le rendement � l'�gard de certains d�terminants de la satisfaction de la client�le, par exemple la rapidit�.

De nombreuses innovations ont permis des progr�s remarquables dans la prestation en direct de services et de renseignements du gouvernement f�d�ral ces derni�res ann�es. Ce dernier ne fait que commencer � saisir tout ce que lui permettra l'acc�s en direct. La nouvelle technologie �tant toujours plus prometteuse et la demande de services �lectroniques �tant en croissance, on con�oit d'embl�e le besoin de coordination et de vision d'avenir. L'initiative du Gouvernement en direct mise sur ce qui a d�j� �t� accompli, pour permettre au gouvernement de travailler en continuit� et en collaboration, avec d'autres partenaires, � mettre sur pied un syst�me de prestation de service en direct de renomm�e mondiale. Comment pouvez-vous utiliser la prestation de services �lectronique centr�e sur le client pour am�liorer le service de votre organisation?

Vous trouverez de plus amples renseignements sur l'initiative du Gouvernement en direct sur le site Web du GED.

�tablir les priorit�s

Jusqu'� maintenant, vous avez recueilli une quantit� appr�ciable de donn�es des clients sur leurs besoins, leurs attentes et leurs priorit�s en mati�re d'am�lioration. Les �l�ments qui pr�c�dent sont un point de d�part, mais vous devriez vous demander comment l'information recueillie pourrait �tre utilis�e pour prendre des d�cisions. L'�quipe d'am�lioration du service devrait travailler de concert avec l'�quipe de gestion pour discuter d'un mod�le de d�cisions, s'entendre sur le choix du mod�le, puis l'appliquer � la situation.

Un des mod�les pouvant �tre retenu est celui de la matrice importance-satisfaction(annexe E)⁷ qui permet d'indiquer les am�liorations du service auxquelles il faut s'attacher en premier. Bri�vement, il s'agit uniquement de l'�tablissement d'une matrice d'am�lioration du service compos�e d'une grille � deux axes comportant les cotes de satisfaction et les cotes d'importance. Les d�cideurs peuvent s'en servir lorsqu'ils d�terminent quelles am�liorations deviennent les plus prioritaires (faible cote de satisfaction, cote �lev�e d'importance). Si les deux dimensions ne sont pas mesur�es et �valu�es, les efforts d'am�lioration seront mal orient�s. Si l'organisation mesure uniquement la satisfaction et fixe les priorit�s en fonction des cotes les moins �lev�es � cet �gard, les efforts d'am�lioration pourraient ne pas avoir une grande incidence sur l'am�lioration des niveaux de satisfaction si ces �l�ments ont peu d'importance pour les clients. Les �l�ments ayant obtenu des cotes de satisfaction faibles et des cotes d'importance �lev�es sont les secteurs sur lesquels les efforts d'am�lioration doivent porter.

Liste de contr�le de l'�tape 4

Une fois l'�tape termin�e, vous aurez vraisemblablement :

dress� une liste des priorit�s en mati�re d'am�lioration des services.

�tabli des priorit�s pour am�liorer la visibilit�.

�tabli des priorit�s pour am�liorer l'acc�s.

�tabli des priorit�s pour am�liorer chacun des cinq d�terminants de la satisfaction.

�tabli des priorit�s pour renforcer le volet humain de la prestation des services.

�tabli des priorit�s d'int�gration de la prestation des services.

�tabli des priorit�s pour am�liorer le recours � la technologie de l'information.

Voir l'annexe E : �tablissement des priorit�s.

O� nos clients veulent-ils que nous soyons?

�tape 5
�tablissement des normes et des objectifs

Apr�s avoir d�termin� les priorit�s, il est essentiel d'�tablir les normes et les objectifs qui vous permettront de juger du rendement. Le succ�s exige des pr�cisions. Les normes et les objectifs servent � orienter l'organisation pour faire en sorte qu'elle r�alise le plus grand nombre possible de ses objectifs � court et � long terme.

Dans le pr�sent guide, les normes d�signent les niveaux de performance du service, tandis que les objectifs renvoient aux niveaux de satisfaction escompt�s. Les normes sont les �l�ments envers lesquels nous nous sommes engag�s maintenant, soit la qualit� � laquelle une personne peut s'attendre. Les cibles sont les objectifs de satisfaction vers lesquels nous tendons.

Les normes de service d�signent l'engagement que prend une organisation de fournir un certain niveau de service � ses clients. Elles englobent habituellement des secteurs tels que les communications, l'acc�s, la rapidit�, les interactions entre les employ�s et les clients et les co�ts. Par exemple, une norme pourrait pr�voir qu'un employ� doit r�pondre � un appel t�l�phonique avant la sixi�me sonnerie dans neuf cas sur dix. En mati�re de normes de service, la constance est tr�s pris�e, car les clients ne veulent pas un excellent rendement un jour, puis un service de pi�tre qualit� le lendemain. Le client auquel on a r�pondu � la premi�re sonnerie, mais qui perd dix minutes dans les � d�dales du syst�me de messagerie vocale � ne dira pas que, g�n�ralement, il a re�u un bon service.

Les normes de service doivent �tre assorties d'objectifs de rendement. La norme pr�voyant l'envoi d'une r�ponse dans un d�lai de deux semaines � une lettre envoy�e par courrier peut ne pas �tre respect�e dans toutes les occasions, mais elle peut l'�tre dans la plupart des cas. Quel est le niveau satisfaisant de respect de la norme? Il pourrait �tre fix� � 80 %, � 90 % ou m�me plus haut, ce qui rend possible l'�tablissement de normes ax�es sur les citoyens et les clients tout en permettant � l'organisation de r�pondre � leurs attentes en mati�re de prestation de services. Pour s'assurer d'�tre en mesure de r�pondre � toutes les lettres dans le d�lai imparti, l'organisation pourrait �tablir la norme � 12 semaines, mais il est improbable que les citoyens et les clients jugent ce d�lai acceptable. Le recours aux objectifs donne �galement � l'organisation la possibilit� d'apporter des am�liorations sans nuire � la norme. Elle pourrait par exemple se fixer comme but de faire passer l'objectif de respect de la norme de 80 % � 85 % du temps.

Les normes de service repr�sentent un important outil de gestion des attentes des clients et devraient tenir compte des ressources disponibles. Elles disent � vos clients ce que vous pouvez leur offrir et ce qu'ils peuvent s'attendre de recevoir. Les normes de service doivent �tre publi�es, de sorte qu'elles seront connues de tous ceux qui seront touch�s, qu'il s'agisse des employ�s, des partenaires ou des clients. Le fait de publier les normes et objectifs motive les employ�s, influe sur les attentes des clients, permet des commentaires �clair�s sur le rendement et veille � l'ouverture et � l'honn�tet� de la reddition de comptes et de la mesure.

En plus des normes de service, des objectifs devraient �tre fix�s en fonction du degr� de satisfaction des citoyens et des clients que l'organisation veut atteindre dans un d�lai donn�. Les normes de service constituent l'outil privil�gi� pour g�rer les attentes des clients en fonction des ressources disponibles, mais les objectifs de satisfaction sont l'outil cl� pour am�liorer le rendement et la qualit� du service comme tels.

Les objectifs de satisfaction devraient �tre raisonnables. En ce qui concerne l'Initiative d'am�lioration des services, le Conseil du Tr�sor a fix� pour l'ensemble du gouvernement un objectif d'au moins 10 % d'am�lioration du niveau de satisfaction de la client�le � l'�gard de tous les services publics cl�s. Commencez par fixer des objectifs dans quelques-uns des secteurs qui sont importants pour le client et faisables par votre personnel au cours des cinq prochaines ann�es. Les objectifs doivent �tre r�alistes, examin�s p�riodiquement et rajust�s annuellement au besoin afin que puisse �tre atteint l'objectif minimal de 10 % sur cinq ans.

Comment fixer des normes de service

Vos sondages vous auront indiqu� les niveaux de service que vos clients veulent. Les normes de service devraient �tre ax�es sur les besoins des clients et tenir compte de leurs d�sirs, mais aussi de ce que l'organisation peut normalement offrir. Les normes constituent un moyen de g�rer les attentes. Elles informent vos clients de ce que vous pouvez leur fournir et de ce qu'ils peuvent attendre. La satisfaction relative au service est li�e aux attentes. La bonne gestion des attentes est un �l�ment important de l'am�lioration du service : Vous devez tenir compte des normes �tablies pour d'autres op�rations semblables qui atteignent des niveaux �lev�s de satisfaction des clients. Quelle est la � norme �tablie dans l'industrie �? Parlez-en avec votre personnel pour savoir ce qu'il faudrait faire pour satisfaire aux normes. Passez en revue le niveau de service que vous offrez actuellement. D�terminez les normes que vous pouvez atteindre maintenant et celles que vous tenterez d'atteindre � plus long terme. Pour en savoir davantage sur l'�tablissement des normes de service, veuillez consulter l'annexe F.

Objectifs en mati�re d'am�lioration de la satisfaction

Les objectifs en mati�re de satisfaction des clients sont plus compliqu�s parce qu'ils sont moins directs. Les normes de service contribuent � la gestion des attentes des clients et peuvent aider � faire augmenter la satisfaction de ces derniers, mais elles ne garantiront pas la satisfaction. Les objectifs en mati�re de satisfaction doivent �tre fix�s et mesur�s de mani�re ind�pendante. Quels degr�s de satisfaction voulez-vous atteindre?

Il importe non seulement de fixer des objectifs � l'�gard de l'am�lioration de la satisfaction, mais aussi de mesurer leur atteinte. Apr�s tout, l'augmentation de la satisfaction des clients est le but ultime de l'Initiative d'am�lioration des services. Elle vous permettra en outre de d�terminer si vous avez �tabli les bonnes priorit�s en mati�re d'am�lioration du service et si vous r�alisez annuellement des progr�s en vue de l'atteinte de l'objectif minimal de 10 % d'am�lioration de la satisfaction sur cinq ans.

Marche � suivre

Les �tapes que vous entreprendrez varieront selon la structure et de la culture de votre organisation. Il existe toutefois onze �tapes qui peuvent orienter vos efforts. Tout au long des travaux, veillez � ce que les employ�s s'impliquent dans le processus et appuient les objectifs qui ont �t� fix�s.

Examinez les donn�es que vous avez recueillies sur les priorit�s des clients.

R�partissez les priorit�s en deux secteurs : l'acc�s (y compris la capacit� de trouver le service) et la performance du service (y compris les d�terminants cl�s de la satisfaction).

Confiez � l'�quipe d'am�lioration du service ou aux sous-groupes les travaux dans ces secteurs. D�terminez la norme de service qui convient � chacun.

Remettez au comit� de gestion de l'organisation une liste compl�te des normes de service et des objectifs en mati�re de satisfaction.

Obtenez une entente � l'�chelle de l'organisation sur les normes de service, choisissez quelques-unes des plus importantes et concentrez vos efforts sur celles-ci, tout en gardant en t�te les diff�rents modes de prestation des services.

Veillez � ce que l'objectif minimal de 10 % d'am�lioration de la satisfaction des clients et des citoyens sur cinq ans � l'�chelle de la fonction publique soit transpos� en objectifs annuels pr�cis pour chaque service ou programme et veillez � ce que ces objectifs soient compris dans les accords de reddition de compte.

Veillez � ce qu'une forte culture de service soit �labor�e pour compl�ter l'�tablissement des objectifs de satisfaction des clients. Les objectifs sont plus faciles � atteindre si la culture de l'organisation appuie et favorise la prestation d'un bon service.

Continuez de mesurer p�riodiquement les attentes, les priorit�s et la satisfaction des clients et int�grez ces donn�es dans votre processus de planification.

Assurez-vous d'instaurer un m�canisme de r�glement des plaintes des clients.

Pour chaque objectif de satisfaction et chaque norme de service, veillez � ce que les r�sultats puissent �tre mesur�s, compar�s, surveill�s, rapport�s et utilis�s pour orienter les d�cisions de la direction (et assurez-vous qu'ils le sont vraiment).

Veillez � ce que le processus de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration du service ax�e sur les r�sultats soit int�gr� au processus annuel de planification des activit�s aux fins de la surveillance et de la mise � jour continues des objectifs. Les normes et les objectifs sont dynamiques, et non pas statiques. Le suivi et la mise � jour permettant des am�liorations constantes forment un processus sans fin.

L'�tablissement des objectifs peut �tre source d'angoisse. C'est particuli�rement vrai dans le cas d'un lieu de travail traditionnel appliquant une d�marche de l'int�rieur vers l'ext�rieur qui soudainement se fait juger en fonction de normes �tablies par ses clients. Mais, au bout du compte, les objectifs servent �galement � unifier. Le comportement de la plupart des gens est ax� sur les objectifs. Ils aiment atteindre et d�passer des objectifs en mati�re de rendement. Si les objectifs sont raisonnables et que le but vis� est clair, vous pouvez obtenir l'adh�sion des gens et obtenir d'eux qu'ils d�ploient un surcro�t d'�nergie parce qu'ils veulent montrer de quelle �toffe ils sont faits.

En d�terminant des priorit�s d''am�lioration et en �tablissant des normes et des objectifs, vous pr�cisez davantage vers o� l'organisation veut aller . Ces �l�ments devraient �tre int�gr�s au processus de planification de l'organisation (et ajout�s dans le Rapport sur les plans et les priorit�s). Ils pourraient m�me justifier l'�tablissement d'un plan d'am�lioration particulier � la pr�sente initiative.

Liste de contr�le de l'�tape 5

Lorsque vous aurez termin� cette �tape, vous aurez :

des normes de service publi�es qui peuvent �tre facilement consult�es.

des normes de service fond�es sur les priorit�s et les attentes des clients qui tiennent �galement compte des ressources disponibles.

des objectifs d'am�lioration de la satisfaction qui pr�sentent un d�fi assez grand de sorte que, s'ils sont atteints, ils permettront de r�duire consid�rablement l'�cart de satisfaction, tout en demeurant assez r�alistes pour que l'on puisse s'attendre � ce qu'ils soient atteints.

des rapports sur les mesures et le rendement par rapport aux normes de service et aux objectifs d'am�lioration de la satisfaction.

Voir l'annex F : �tablissement des normes de service et des objectifs

Comment y parviendrons-nous?

�tape 6
Conception du plan d'am�lioration

Vous savez maintenant o� vous vous situez et o� vos clients veulent que vous vous situiez, mais vous ne savez pas quel cheminement relie ces deux points. Jusqu'� maintenant, vous avez indiqu� la vision et la mission, cr�� une strat�gie de r�troaction des clients et demand� des commentaires. Vous avez d�fini les priorit�s en mati�re d'am�lioration, �tabli les normes de service centr� sur les clients et fix� les objectifs d'am�lioration de la satisfaction des clients. Le temps est maintenant venu de cr�er le plan d'am�lioration – qui vous guidera et guidera le cheminement de votre organisation entre ces deux points – et de d�terminer les mesures qui doivent �tre prises pour atteindre les objectifs.

Le plan d'am�lioration ne se veut pas un plan autonome et isol�. Il s'agit plut�t d'un �l�ment qui s'int�gre au processus global de planification des activit�s de l'organisation et permet d'adopter une d�marche syst�matique et organis�e en vue de la planification et de la mise en œuvre de l'am�lioration du service dans le cadre du cycle annuel ordinaire de planification et de rapport du minist�re ou de l'agence.

La souplesse est une caract�ristique essentielle de la d�marche et de la mise en œuvre du plan d'am�lioration. L'organisation soucieuse de s'am�liorer continuellement doit concr�tiser son plan et son processus d'am�lioration, en faire une partie int�grante d'elle-m�me. � mesure que vous dresserez votre plan et que vous le mettrez en œuvre, vous recevrez des renseignements nouveaux et suppl�mentaires qui modifieront votre plan. Vous devez �tre pr�ts � changer de cap au besoin et fournir une marge de manœuvre suffisante � vos employ�s pour qu'ils puissent innover � l'int�rieur du cadre fondamental et appliquer de mani�re uniforme les objectifs g�n�raux.

Priorit�s et plans du gouvernement

Au tout d�but de l'�laboration de votre plan d'am�lioration, il est essentiel que vous disposiez d'une bonne connaissance non seulement de l'Initiative d'am�lioration des services, mais aussi d'autres initiatives pertinentes, comme le Gouvernement en direct, pour �tre en mesure de les enrichir et de tirer profit des efforts d�ploy�s � leur �gard. Les principaux points qui ont d�j� �t� d�crits et qui devraient se trouver au centre de vos r�flexions sont : ouverture aux besoins et aux objectifs d'am�lioration du service tel qu'identifi� par les citoyens ainsi que la poursuite d'un processus d'am�lioration continue cons�quent aux attentes des clients et des citoyens..

Outre ces �l�ments, le gouvernement estime que les points suivants sont prioritaires :

le choix des modes de livraison et des points de service;

l'appui au gouvernement �lectronique;

Accro�tre la pr�sence et la visibilit� f�d�rale.

Mettre en place le plan

L'essence du plan d'am�lioration du service vise les priorit�s que les citoyens et les clients estiment �tre les plus importantes, telles qu'elles ont �t� �tablies � l'�tape 4. Pour chacune des priorit�s �tablies par les clients, l'organisation devra d�terminer les mesures � prendre pour y donner suite. Chacune des mesures cl�s sera ensuite subdivis�e en mesures secondaires dont le but sera de soutenir l'application de la mesure cl�.

La mise en place d'un plan d'am�lioration vous permettra de faire ressortir la cr�ativit�, l'esprit d'innovation et les techniques de r�solution des probl�mes des membres de votre organisation. Habituellement, il existe plus d'une solution � un probl�me donn� et plus d'un moyen de s'attaquer aux priorit�s. En cr�ant et en s�lectionnant des mesures permettant de r�aliser les priorit�s, l'organisation peut sortir des sentiers battus. Par exemple, lorsque les clients demandent un service t�l�phonique plus rapide, on a souvent tendance � augmenter la capacit� du centre d'appels. Or, il pourrait exister une approche plus novatrice pour r�duire la charge de travail. On pourrait commencer par chercher pourquoi les clients doivent en tout premier lieu s'adresser au centre d'appels, puis on r�glerait les causes fondamentales du probl�me plut�t que les sympt�mes (par exemple, les clients peuvent avoir de la difficult� � comprendre un formulaire). Il est donc essentiel de s'assurer la participation active du personnel � la cr�ation du plan et de pr�ciser pour tous les int�ress�s quels objectifs l'organisation compte atteindre et comment ils seront atteints.

Exemple d'un mod�le de plan d'am�lioration du service

Pour aider les minist�res et les organismes � lancer le processus, un mod�le de plan d'am�lioration du service leur est expos� dans la pr�sente section. Ce mod�le g�n�rique est d�crit en d�tail � l'annexe G. Un plan d'am�lioration ne peut pas �tre �labor� � l'emporte-pi�ce parce que chaque organisation est unique, les besoins, attentes et priorit�s de ses clients sont particuliers et le milieu dans lequel elle �volue lui est propre. La composition d'un plan d'am�lioration variera d'une organisation � l'autre. Toutefois, bien que les d�tails puissent �tre diff�rents, les plans d'am�lioration comportent certains �l�ments communs : pour chaque priorit� retenue, il faudra d�terminer les mesures � prendre, identifier la ou les personnes responsables et pr�ciser le calendrier d'ex�cution ainsi que les objectifs pr�cis � atteindre. Le plan d'am�lioration traitera �galement du processus de surveillance et de pr�sentation de rapports relatifs aux objectifs de satisfaction des clients et aux normes de service, et indiquera quelles sont les responsabilit�s de la direction.

Orientation

La premi�re partie du plan d'am�lioration du service doit d�finir la direction � suivre :: comment le plan fait le lien et supporte la mission de l'organisation avec sa situation future souhait�e? Formuler la vision ainsi d�s le d�but permet au personnel du minist�re ou de l'agence de mieux comprendre la raison d'�tre du plan d'am�lioration du service. Il importe aussi de d�crire ici comment le plan a �t� �labor�, qui a particip� � son �laboration, comment on a recueilli pour les besoins du plan les points de vue des clients quant aux priorit�s des aspects du service � am�liorer (p. ex. sondages, groupes de discussion ou consultations formelles) et comment ces points de vue ont donn� sa forme au plan. Ce qui compte, c'est que les mesures �nonc�es dans le plan refl�tent les priorit�s des citoyens, de sorte que si elles sont mises en œuvre comme il se doit, elles am�lioreront la satisfaction des clients et le minist�re ou l'agence aura atteint ses objectifs de satisfaction des clients.

Puisque le plan d'am�lioration est un document qui influe sur le travail et la culture de l'organisation, il est important de pr�ciser dans cette section quels membres de l'organisation ont travaill� � la production du plan et comment les employ�s ont pris part � sa cr�ation.

Secteurs devant �tre am�lior�s en priorit�

L'essentiel du plan traitera des secteurs du minist�re ou de l'organisme devant �tre am�lior�s en priorit� : quelles sont les mesures cl�s, qui est responsable, quels sont les calendriers d'ex�cution, quels sont les r�sultats attendus et comment ces r�sultats seront-ils mesur�s. Voici deux mod�les dont vous pourrez vous inspirer pour structurer les secteurs devant �tre am�lior�s en priorit�. Dans le mod�le n^o 1, des mesures distinctes sont �nonc�es pour chaque secteur prioritaire. Dans le mod�le n^o 2, les secteurs prioritaires sont regroup�s sous les cinq d�terminants cl�s de la satisfaction des clients et pour chacun, on tient compte des modes de prestation de service (p. ex. t�l�phone, comptoir, �lectronique, etc.) en cause. L'avantage de ce deuxi�me mod�le est qu'il garantit une attention � chacun des d�terminants et qu'il couvre tous les modes de prestation de service. Il illustre l'�quilibre et l'int�gration des divers modes utilis�s pour fournir les services. Le genre de mod�le que vous utiliserez devra �tre adapt� � la nature de votre activit� et au milieu dans lequel vous travaillez.

Il est important que le plan soit complet tout en demeurant le plus simple possible afin qu'il puisse �tre facilement compris. Par exemple, le simple fait de demander au personnel de dire � Bonne journ�e � aux clients (le d�terminant courtoisie du personnel de la qualit� du service) n'incitera par ces derniers � croire qu'ils ont eu une exp�rience positive sur le plan du service si aucun autre d�terminant cl� de la satisfaction des clients n'est pr�sent.

Il incombe au Minist�re des Anciens Combattants de prendre soin des personnes qui ont servi le pays en temps de guerre et dans les missions de paix ainsi que des membres de leur famille. Toujours � l'aff�t des besoins de ses clients,le Minist�re voulait acc�l�rer les d�lais de traitement des pensions pour invalidit�, c'est-�-dire des prestations offertes aux clients ayant une invalidit� permanente attribuable � une maladie ou � une incapacit� d�coulant de leur service militaire. Cette initiative s'int�grait � un plan complet et n'�tait qu'une mesure parmi de nombreuses mesures centr�es sur les clients.

Toutefois, la r�glementation limitait les am�liorations souhaitables. Au lieu d'accepter cet obstacle et de maintenir l'�cart au chapitre du service, les responsables du minist�re ont commenc� par modifier la l�gislation et par adopter de nouveaux r�glements, puis par s'attaquer � la r�vision des proc�dures, apr�s quoi ils ont r�organis� de fond en comble le portefeuille du Minist�re..

Du c�t� op�rationnel, les employ�s ont d�velopp� des proc�dures et repens� le cheminementt du travail afin d'accro�tre la souplesse dans la livraison du programme, des consultations, de la formation du personnel et du travail d'�quipe dans le cadre des projets. On a par la suite apport� des changements � la technologie de l'information. Tout cela repr�sente beaucoup de planification et de travail pour une si petite am�lioration, mais les changements ont comport� de nombreuses autres am�liorations et ont pr�par� le terrain pour l'avenir. Le Minist�re apprend ainsi � mieux conna�tre les besoins changeants de ses clients.

Chaque unit� avait la responsabilit� de savoir quels �taient ses buts et objectifs et quelles mesures elle devait prendre pour les atteindre. En raison du niveau �lev� de soutien et de la connaissance approfondie de l'orientation et des buts, il n'a pas �t� n�cessaire de faire intervenir des consultants externe ni de constituer une �quipe sp�ciale de gestion du changement.

Parmi les enseignements tir�s par le Minist�re des Anciens combattants Canada, mentionnons :

Le changement n'exige pas toujours une structure distincte. La fonction de planification existante �tait ad�quate; il n'a donc pas fallu ajouter un cadre de gestion de la qualit�.

Il faut que l'on veuille changer les choses, il faut obtenir l'engagement de tous les niveaux de l'organisation; il faut pouvoir compter sur le soutien et la souplesse du personnel et des partenaires ext�rieurs; il faut utiliser des outils de communication puissants et communiquer avec les clients.

Suivi et rendre compte

La derni�re partie d'un plan cr�dible doit faire �tat du suivi et du rendre compte. Voici un exemple de ce que pourrait contenir cette section de votre plan. Prendre soin de d�crire comment le plan sera control�, � quelle fr�quence les r�sultats seront communiqu�s et � qui le seront-ils,est un moyen efficace de s'assurer que des acteurs cl�s sont identifi�s, qu'un r�gime de rendre compte est en place et que tous les aspects pertinents du plan sont communiqu�s comme il se doit. En outre,ne d�tailler dans le plan les aspects de suivi et de rendre compte nesert pas qu'au moment de la mise en œuvre; cet effort prend d�j� toute sa valeur d�s les �tapes qui m�nent � la mise en œuvre et qui doivent aussi �tre surveill�es et �valu�es.

R�sum�

Le plan minist�riel d'am�lioration du service �tablit deux types de liens aux fins de la planification dans l'organisation. Il �tablit d'abord un lien avec la planification ascendante au niveau strat�gique par le biais du Rapport sur les plans et les priorit�s et de l'examen qui en sera fait ult�rieurement dans le Rapport minist�riel sur le rendement. Il �tablit ensuite un lien avec la planification descendante par le truchement de son effet sur les plans de travail d�taill�s des unit�s organisationnelles et de chacun des membres du personnel. � bien des �gards, le plan d'am�lioration est un r�sum� qui int�gre des renseignements provenant de sources diverses, qui renferme les constatations et les r�sultats des travaux men�s aux �tapes ant�rieures. Il indique pour chaque priorit� les mesures qui devront �tre prises pour atteindre les objectifs et les buts connexes, d�termine le calendrier d'ex�cution, pr�cise les ressources n�cessaires et indique qui est responsable des mesures et devra rendre des comptes � leur �gard. Il doit �galement tenir compte d'autres questions int�ressant l'organisation comme le plan des Ressources humaines, les besoins de formation du personnel, les liens avec des services connexes (int�gration du service), le Gouvernement en direct ainsi que les plans de gestion de l'information et des technologies de l'information.

Liste de contr�le de l'�tape 6

Lorsque vous aurez termin� cette �tape, vous aurez un plan d'am�lioration qui :

regroupe les constatations des �tapes ant�rieures (vision, mission, leadership, commentaires du personnel et des clients, priorit�s d�finies, objectifs et normes de service).

s'int�gre � l'Initiative d'am�lioration des services et � d'autres initiatives � l'�chelle du gouvernement tout en mettant l'accent sur les besoins pr�cis des clients.

est le fruit de la participation active du personnel.

est simple, clair et convaincant.

d�crit les mesures qui permettront de tenir compte des priorit�s en mati�re d'am�lioration du service qui ont �t� rep�r�es � l'�tape 4 pour augmenter le niveau de satisfaction des clients.

pr�cise les objectifs � atteindre en mati�re de satisfaction des clients et identifie les d�lais d'ex�cution.

indique qui est responsable des mesures relatives aux priorit�s en mati�re d'am�lioration du service et qui devra en rendre compte.

est uniforme et tient compte d'autres plans de l'organisation comme le plan des Ressources humaines, la formation du personnel, la strat�gie de GI/TI et la strat�gie de gestion du changement.

Voir l'annexe G : Mod�les de plan d'am�lioration du service.

Comment r�ussirons-nous?

�tape 7
Mise en œuvre

Cette section pr�sente les activit�s qui soutiennent la mise en œuvre du plan d'am�lioration du service. Puisque le leadership est essentiel � la r�ussite de la mise en œuvre, une liste de points de v�rification en relation avec le leadership est offerte. En outre, cette section expose les pratiques exemplaires et les le�ons apprises de recherches ant�rieures en mati�re de mise en œuvre. Enfin, elle met en lumi�re d'�ventuels outils d'am�lioration du service et des ressources offertes aux gestionnaires pour les aider � mettre en œuvre un programme d'am�lioration du service.

Mise en œuvre du plan d'am�lioration du service

Au moment de mettre en œuvre le plan d'am�lioration du service, vous aurez avantage � envisager plusieurs activit�s g�n�rales de soutien.

Communiquez le plan
Les notes de service ne changent pas les organisations. Ne pr�sumez pas que tous les employ�s sont au courant du plan de mise en œuvre, qu'ils s'en souviendront et qu'ils le mettront en pratique simplement parce qu'une note de service le d�crivant leur a �t� remise. Continuez de faire conna�tre le plan, parce qu'une surabondance de renseignements vaut mieux qu'une p�nurie. N'oubliez pas que la communication est un processus bilat�ral : la direction doit �couter les employ�s tout autant que les employ�s doivent �couter la direction.
V�rifiez les responsabilit�s
Confirmez que les responsabilit�s attribu�es � l'�tape de la planification sont bien les bonnes et rajustez-les au besoin. Int�grez des r�sultats pr�cis aux objectifs qui ont �t� fix�s pour les �quipes et les unit�s de travail de m�me qu'aux ententes en mati�re de rendement de chaque employ�. Assurez-vous que les syst�mes de donn�es fournissent les renseignements n�cessaires au niveau des individus que du groupe de travail de sorte que vous puissiez comparer les r�sultats aux objectifs.
Veillez � ce que les changements � l'appui soient apport�s
Les employ�s doivent pouvoir compter sur du soutien pour pouvoir adopter un comportement nouveau, davantage centr� sur les clients, soutien qui prend diverses formes depuis les lois et r�glements jusqu'aux proc�dures op�rationnelles de l'unit� organisationnelle. Le soutien exige �galement l'abolition des obstacles qui nuisent � la capacit� d'un employ� de bien s'acquitter de ses fonctions. Il convient de passer en revue les processus, les formulaires et les politiques pour d�terminer s'ils facilitent la prestation d'un service centr� sur les clients et les citoyens au lieu d'y nuire. Pour ce faire, il pourrait �tre n�cessaire de simplifier les formulaires, d'utiliser des termes plus clairs dans les formulaires et les documents, de modifier les heures d'ouverture, d'assurer la formation du personnel et de revoir p�riodiquement les proc�dures. Les employ�s habilit�s contribueront prioritairement � l'abolition des obstacles et l'abolition des obstacles contribue prioritairement � l'habilitation du personnel.
Appuyez la dimension humaine
Le changement d�clenche une r�action chez tout �tre humain. Il est probable que les employ�s accueillent le changement avec r�sistance, peur et angoisse. Il n'y a rien de mal dans de telles r�actions qui ne sont pas impr�visibles, mais il faut en tenir compte, ainsi qu'aider et soutenir les employ�s au cours de la p�riode de transition. La mise en œuvre influe sur le caract�re de l'organisation car elle comporte du changement et constitue un autre secteur o� le leadership est essentiel.

D'autre part, bon nombre d'initiatives risquent de n�cessiter la mise � niveau des comp�tences des employ�s. Par cons�quent, il importe de veiller � ce que les employ�s aient acc�s � la formation et aux outils qui leur sont n�cessaires pour entreprendre leur travail. Apr�s tout, dans bien des cas, l'exp�rience du service pour le client ou le citoyen comporte une interaction directe avec un fonctionnaire. La formation est cruciale si l'organisation veut r�ussir � am�liorer la satisfaction de ses clients. Par exemple, une recherche men�e dans des centres d'appels a r�v�l� des niveaux de satisfaction sup�rieurs dans les centres d'appels o� les employ�s ont re�u beaucoup de formation que dans ceux o� les employ�s ont re�u peu de formation. La formation aide souvent � soutenir les cinq d�terminants cl�s de la satisfaction des clients (rapidit�, connaissance et comp�tence, courtoisie et confort, traitement �quitable et r�sultat) et consiste souvent en une formation ax�e sur l'emploi et sur le service au client.
Cr�ativit� et innovation
La promotion d'un milieu propice � la prise de risques et � l'innovation doit aller de pair avec la mise en œuvre du plan d'am�lioration du service. Il convient de promouvoir la recherche d'id�es novatrices. On peut glaner des id�es novatrices de l'ext�rieur en se constituant un r�seau avec des organisations semblables, en suivant l'�volution de son domaine d'activit� par la lecture de revues sp�cialis�es, et par d'autres activit�s connexes, comme assister � des conf�rences. Il peut aussi �tre utile, � cette fin, de tenir des exercices de r�solution de probl�mes ou d'engager des ressources externes.
Amusez-vous
Le d�fi de combler les besoins des clients doit �tre plaisant. Si le climat de travail n'est pas agr�able, il est possible que la mise en œuvre ne se d�roule pas ad�quatement. Il pourrait alors �tre n�cessaire de revoir les premi�res �tapes pour tenter de trouver le probl�me ou d'examiner le plan d'am�lioration pour savoir comment motiver le personnel. L'am�lioration du service centr� sur les clients n'est pas un simple processus mais bien un �l�ment du caract�re de l'organisation qui se manifeste quotidiennement.
Ajustez le plan d'am�lioration du service
Le changement ne se fait pas toujours sans bavure; des erreurs sont commises. La planification n'est pas parfaite et ne prend pas fin lorsque commence la mise en œuvre : ces deux �tapes se soutiennent l'une l'autre. Refaites votre planification. Redonnez de la formation. Rajustez le tir.

Liste de v�rification en rapport avec le leadership

Lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre le plan qui vient d'�tre �labor�, le leadership prend de nouveau la vedette. Il arrive parfois que les gestionnaires soient tellement pris par leurs obligations quotidiennes qu'ils oublient � quel point les employ�s les surveillent pour d�celer des indices sur les �l�ments qui priment au travail. Le temps serait mal choisi de serrer la main � tous et de passer � autre chose.

Liste de v�rification en rapport avec le leadership pour la mise en oeuvre du plan d'am�lioration du service

Continuez de fournir du soutien et faites preuve de constance. Faites valoir le profil d'am�lioration du service en y accordant quotidiennement de l'attention.Parlez-en,placez-le dans les principaux ordres du jour et discutez-en avec les employ�s.

Donnez le ton. Traitez les employ�s avec le m�me degr� de rapidit�, de courtoisie, de comp�tence et d'�quit� que vous exigez qu'ils utilisent avec les clients. Assurez-vous que les r�sultats qu'ils souhaitent sont atteints.

Communiquez. Obtenez l'adh�sion du personnel et assurez-vous qu'ils font continuellement part des probl�mes qu'ils ont connus en mati�re de mise en œuvre ainsi que de leurs suggestions pour am�liorer l'initiative. Sachez profiter pleinement des commentaires et des id�es. Communiquez les nouvelles initiatives aux clients.

Continuez d'apprendre. Gagnez la confiance. Permettez les erreurs.

�coutez.

Posez les bons gestes. Donnez l'exemple en faisant ce qui peut faire la diff�rence plut�t que ce qui est facile.

Reconduisez le mandat de l'�quipe d'am�lioration du service en modifiant son r�le (qui passe de la planification � la mise en œuvre, � la surveillance et � l'adaptation). Recourez continuellement aux consultations.

Habilitez les employ�s et appuyez leurs d�cisions.

Acceptez que vous ne connaissez pas toujours la r�ponse. Suscitez de l'enthousiasme, incitez les employ�s � faire avancer la cause de l'am�lioration du service au lieu de laisser la direction prendre les commandes.

Reconnaissez le m�rite et r�compensez les r�alisations.

Le�ons apprises – Rep�res de succ�s

Pour �laborer des solutions adapt�es en vue d'am�liorer le service conform�ment aux priorit�s des citoyens, il est bon de commencer par explorer les pratiques exemplaires d'organisations ou de secteurs d'activit�s semblables. Les am�liorations de service r�ussies reposent souvent sur une bonne recherche. L'organisation est bien avis�e de s'informer sur des initiatives semblables et de rencontrer des praticiens et des experts du domaine. Les ressources qui peuvent l'aider en ce sens sont nombreuses. Le R�seau du service ax� sur les citoyens du Centre canadien de gestion a entrepris un programme de recherche sur le service centr� sur les citoyens. Deux produits, Pratiques exemplaires d'un service ax� sur les citoyens et Les guichets uniques : innovation et bonnes pratiques, offrent une description minutieuse de pratiques exemplaires ainsi qu'un condens� des le�ons apprises. Certaines des le�ons tir�es de ces deux �tudes sont pr�sent�es ci-dessous :

Garder le leadership en place � long terme : Obtenir un leadership durable des cadres sup�rieurs est essentiel au succ�s � long terme d'une initiative d'am�lioration du service. Obtenir et conserver le soutien politique dans les am�liorations du service est aussi un important facteur de r�ussite, selon la recherche.

Favoriser des valeurs et une culture centr�es sur les citoyens : L'engagement commun d'am�liorer la prestation de service, soutenu par des valeurs centr�es sur les citoyens, est au cœur de la r�ussite de l'am�lioration du service. Il convient d'entreprendre le processus de changement en commen�ant par instaurer une culture de service.

Miser sur l'am�lioration continue : Les organisations doivent miser sur l'am�lioration continue de la prestation de service, en fonction des informations et des �l�ments de mesures fournis par les clients et les employ�s.

Ench�sser les am�liorations dans une strat�gie fond�e sur des r�sultats : une strat�gie fond�e sur des r�sultats est efficace, surtout lorsque les mesures ciblent les priorit�s des clients en fait d'am�lioration du service et que les progr�s sont mesur�s et communiqu�s continuellement.

Miser sur l'am�lioration du milieu de travail : La strat�gie fond�e sur des r�sultats doit s'accompagner d'une strat�gie d'am�lioration continue visant � accro�tre la satisfaction des employ�s. Cette double strat�gie aide � �tablir une culture soutenante. Il peut �tre n�cessaire, pour ce faire, de recourir au travail d'�quipe, d'�duquer et de former le personnel pour qu'il ait toute l'information n�cessaire,d' habiliter le personnel � apporter des am�liorations au service et de reconna�tre et de r�compenser le service de qualit�.

�tablir des partenariats : Le partenariat a fait l'objet de beaucoup de recherches et ses avantages sont bien connus. Un partenariat sain comporte la prise de d�cision en commun et des responsabilit�s bien d�finies.

Consulter les clients et les principaux intervenants : Tout au long du processus de mise en œuvre, la consultation aide � confirmer que les changements sont d�ment cibl�s. Bien que la consultation peut prendre du temps, elle aide � maintenir et � am�liorer la gamme et la qualit� des services offerts. Par exemple, si l'am�lioration du service n�cessite une nouvelle conception d'une formule, celle-ci devrait �tre mise � l'essai, pour v�rifier si les am�liorations apport�es ont effectivement corrig� le probl�me d'origine. Sans ce genre de consultation, les efforts d'am�lioration du service pourraient susciter un niveau de satisfaction inf�rieur chez les clients.

Mettre � l'essai : Proc�der � l'am�lioration du service par des projets pilotes qui peuvent �tre une bonne fa�on d'obtenir l'adh�sion du personnel, de concr�tiser le succ�s et de trouver ce qui fonctionne le mieux. C'est aussi une bonne fa�on de g�rer le risque, en permettant de rep�rer les lacunes et de les corriger avant la mise en œuvre � grande �chelle.

Outils d'am�lioration du service � envisager

Nouvelles formes organisationnelles

Technologie

Normes de service

Am�lioration des processus

R�ing�nierie

Gestion de la qualit�

Analyses comparatives

Partenariats publics-priv�s

Recouvrement des co�ts

Ententes de service

Bo�te � outils de l'am�lioration du service

Le R�seau du service ax� sur les citoyens du Centre canadien de gestion propose, dans ses ouvrages Pratiques exemplaires d'un service ax� sur les citoyens et Les guichets uniques : innovation et bonnes pratiques, plusieurs outils susceptibles d'aider les gestionnaires dans leurs efforts d'am�lioration du service. Certains de ces outils sont � mettre en œuvre une seule fois, d'autres n�cessitent une application r�p�titive. Sans entrer dans le d�tail, voici tout de m�me une br�ve description dont vous pourrez vous inspirer :

Le regroupement des services, les guichets uniques et les nouvelles formes organisationnelles comme les organismes de service sp�cial peuvent �tre des moyens efficaces pour clarifier les r�les et les responsabilit�s, am�liorer le service, r�duire les co�ts de livraison, r�duire les chevauchements et les d�doublements, et accro�tre la responsabilisation. Cela peut n�cessiter la diversification des modes d'ex�cution (DME), si la prestation du service peut �tre assur�e autrement. Vous pouvez aussi envisager la prestation de service � un guichet unique ou par regroupement des services.

La technologie, abord�e ailleurs dans le pr�sent guide, constitue un autre outil susceptible d'am�liorer le service. La technologie a �t� un moteur puissant de l'am�lioration du service ces derni�res ann�es. Les points de service �lectroniques de D�veloppement des ressources humaines Canada et de Service Ontario par exemple offrent une gamme croissante de services aux citoyens et aux clients. Les am�liorations de technologie interne en gestion de l'information permettent aux organisations d'offrir des services aux citoyens o� qu'ils soient. Toutefois, la recherche a d�montr� que la technologie pouvait �tre une arme � double tranchant en prestation de service – pour qu'elle soit efficace, la prestation de services au moyen de la technologie doit �tre con�ue en consultation �troite avec les clients.

Les techniques d'am�lioration des processus comme la sch�matisation des processus et la r�ing�nierie peuvent avoir un effet fort et positif sur le rendement du service et sur la satisfaction des clients, si elles sont bien mises en œuvre, en consultation avec les employ�s et les clients. Les services et programmes du secteur public sont souvent assujettis � des exigences r�glementaires et techniques, qui ont une incidence sur l'exp�rience du service. Si de telles exigences sont souvent n�cessaires, le syst�me con�u pour les appliquer peut ne pas �tre aussi simple et efficace qu'il le pourrait. Examinez vos syst�mes et processus du point de vue du client ou du citoyen. Voyez si vous ne pouvez pas r�duire les tracasseries administratives, �liminer des r�gles inutiles, modifier le cheminement du travail et les processus internes et r�pandre l'utilisation d'un langage simple.

Les cadres de gestion de la qualit�f offrent aux gestionnaires une autre m�thode pour am�liorer la prestation du service. Il existe divers syst�mes de gestion de la qualit� parmi lesquels on peut choisir celui qui r�pond aux besoins de l'organisation. Il faut soigneusement comparer les besoins de l'organisation aux possibilit�s du cadre. Certains syst�mes,genre ISO, requi�rent l'observation de normes �lev�es et une authentification permanente, alors que d'autres, comme l'exercice d'�valuation de la qualit� de l'Institut national de la qualit�, offrent plus de souplesse dans leur application.

Les analyses comparatives alsont non seulement un important outil de mesure du rendement, mais aussi un indicateur utile des secteurs o� l'on r�ussit bien et de ceux o� une am�lioration s'impose. Recherchez la � meilleure � organisation dans votre secteur d'activit�. O� votre organisation se situe-t-elle par rapport � elle? Comment cette organisation qui est consid�r�e la � meilleure � a-t-elle atteint de tels r�sultats? Voyez ce que vous pouvez apprendre de ses exp�riences et que vous pouvez adapter et mettre en œuvre dans votre propre organisation pour am�liorer la prestation de service aux citoyens et aux clients.

Les ententes de service et les garanties de service seraient aussi, d'apr�s la recherche, d'importants outils de responsabilisation, surtout pour les fournisseurs de service intragouvernementaux et leurs clients.

Autres ressources

Voici quelques ressources suppl�mentaires o� les minist�res et organismes pourront obtenir de l'aide pour la mise en œuvre de l'am�lioration du service :

Site Web de l'Initiative d'am�lioration du service : Ce site offre une vue compl�te de l'Initiative d'am�lioration du service, des recherches connexes et des informations � jour sur des �v�nements en cours dans la r�gion de la capitale nationale et dans les autres r�gions.

�tudes de cas des recherches sur les pratiques exemplaires du Centre canadien de gestion : On peut consulter les recherches du Centre canadien de gestion utilis�es pour la pr�sente partie (Pratiques exemplaires d'un service ax� sur les citoyens et Les guichets uniques : innovations et bonnes pratiques), ainsi que d'autres renseignements utiles dans le site Web du CCG.

�quipe de l'am�lioration du service, Secteur Service et Innovation, SCT : L'�quipe de l'am�lioration du service au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada est en mesure de conseiller les minist�res et organismes sur la conception et la mise en œuvre de leurs plans d'am�lioration du service; la surveillance et la production de rapports sur la satisfaction des clients; la conception et la mise en œuvre de normes de services centr�s sur les clients; et l'entreprise d'am�lioration de la prestation de service.The type of action in the action (the redesign of forms) will also require more specific work, such focus testing to identify the specific problem areas. This will be followed-up with testing of the redesigned form for clarity and understanding of users. This is to ensure that the form is clear to clients and citizens and not an assumption by the public sector organization that it is understandable.

Liste de contr�le de l'�tape 7

Apr�s la premi�re s�rie de mesures de mise en œuvre, vous devriez avoir :

contribu� au processus gr�ce � votre leadership, concentr� vos efforts sur l'�coute, la compr�hension, l'�tablissement d'un climat de confiance, l'apprentissage continu, l'�tablissement du ton.

communiqu� efficacement le plan de mise en œuvre � tous et vous continuerez de le faire conna�tre.

confirm� les responsabilit�s et vous �tre assur� que des donn�es sont recueillies.

continu� de rajuster le plan pour qu'il tienne d�ment compte de l'�volution de la situation.

veill� � ce que des changements � l'appui aient �t� apport�s aux processus et aux ressources humaines.

aboli les obstacles � l'habilitation du personnel et � l'am�lioration du service.

demand� � chaque membre de l'effectif quelles sont ses principales responsabilit�s et quels sont les principaux �l�ments � l'�gard desquels il doit rendre des comptes et il aura pu vous r�pondre sans fouiller dans son contrat de rendement.

Comment r�ussirons-nous?

�tape 8
Suivi

La mise en œuvre �tant en cours, vous devez maintenant concentrer votre attention sur le suivi du rendement et l'imputabilit� sur les r�sultats. La pr�sente partie offre un exemple de suivi de la satisfaction des clients, examine les besoins de lier les renseignements aux divers publics cibles et traite des rapports � pr�senter au Parlement. Par ailleurs, des sujets connexes, comme l'harmonisation des rapports sur l'am�lioration du service avec les efforts de rendement organisationnel des minist�res et organismes, et les analyses comparatives des activit�s sont aussi trait�s. Il est aussi question de rendre compte et de communication en rapport avec l'Initiative d'am�lioration du service.

Satisfaction des clients – surveillance et rapports continus

L'indicateur le plus fiable de l'am�lioration de la qualit� du service et des r�sultats du service est l'am�lioration continue et mesurable de la satisfaction des clients. Les activit�s de surveillance devraient permettre � l'organisation de d�montrer clairement ses progr�s vers l'atteinte des objectifs de satisfaction des clients � intervalles r�guliers. Un bon exemple de tels rapports est offert par les r�sultats de la strat�gie de r�troaction des clients de l'Agence de d�veloppement �conomique du Canada qui illustre les progr�s annuels de l'Agence dans les niveaux de satisfaction des clients pour son principal programme, ID�E-PME.

Comme l'illustre cet exemple, �valuer les niveaux de satisfaction des clients et progresser vers les objectifs fix�s de satisfaction des clients n�cessite des mesures r�guli�res dans le temps et des ajustements continuels aux activit�s, afin de concr�tiser l'am�lioration de la satisfaction des clients.

Lier les besoins d'information aux publics cibles

Le plan d'am�lioration du service que vous avez con�u comporte des objectifs principaux � mesurer pour v�rifier si l'Initiative d'am�lioration du service est sur la bonne voie, et si elle a une incidence positive sur la satisfaction des clients. Il est essentiel de veiller � ce que les besoins d'information des publics cibles soient satisfaits pour que l'Initiative connaisse du succ�s. La pr�sente partie examine les besoins d'information des publics internes, comme l'�quipe d'am�lioration du service, les gestionnaires de programmes qui participent � la mise en œuvre de l'am�lioration du service et les cadres sup�rieurs du minist�re. Elle explorera aussi les besoins d'information des publics externes, comme le Bureau du V�rificateur g�n�ral, le Parlement, et surtout les clients et les citoyens.

Dans le processus de suivi de la mise en oeuvre,,de l'�valuation des progr�s et de la confirmation de l'imputabilit� par rapport aux r�sultats,concentrez-vous sur trois aspects : a) processus de mise en œuvre, b) extrants et c) r�sultats. Pour surveiller, il faut avoir un syst�me, mesurer, communiquer et rendre des comptes. Surveiller signifie suivre, documenter et rendre compte de renseignements aux bonnes personnes, afin de soutenir les m�canismes de prise de d�cision et de responsabilisation. Il est question ci-dessous des divers genres de besoins d'information et de publics cibles; ces donn�es sont r�sum�es dans le tableau suivant.

Lier les besoins d'information aux publics cibles
	Documenter et rendre compte de :
Publics	processus de mise en œuvre	Extrants	R�sultats
	Programmes et services vis�s par l'IAS Priorit�s � am�liorer Responsa- bilit�s Progr�s dans le calendrier vis� Strat�gie de r�troaction des clients	Plan d'am�lioration du service Mesures pour am�liorer le service Normes de service	Rendement au regard des normes de service Mesures de base de la satisfaction des clients et objectifs de satisfaction des clients Progr�s vers les objectifs de satisfaction des clients
�quipe d'am�lioration du service du minist�re		(1 � 3)	(1 � 3)
Gestionnaires des programmes minist�riels		(1 � 3)	(1 � 3)
Cadres sup�rieurs du minist�re		(1 � 3)	(1 � 3)
Parlemen- taires		(3)	(1 � 3)
V�rificateur g�n�ral		(1 � 3)	(1 � 3)
Clients et citoyens		(3)	(1 � 3)

En mettant en place les bons m�canismes pour mesurer, analyser et diffuser l'information aux bonnes personnes, vous contribuerez � instituer une information fond�e sur l'am�lioration continue, ce qui permettra aux gestionnaires d'utiliser l'information non seulement pour g�rer la mise en œuvre de leur initiative d'am�lioration du service, mais aussi aux fins de production de rapports. Plus l'information sera pertinente pour satisfaire aux besoins de gestion, plus vos rapports sur vos initiatives d'am�lioration seront efficaces et efficients. Mais surtout, les gestionnaires et les employ�s pourront jauger l'incidence de leurs efforts sur le but ultime du Plan d'am�lioration du service : l'am�lioration de la satisfaction des clients.

Surveiller le processus de mise en oeuvre

R�guli�rement, l'�quipe d'am�lioration du service du minist�re devra mettre � jour des �l�ments d'information concernant le processus de mise en œuvre de l'initiative d'am�lioration du service, d'abord pour planifier son propre travail, puis pour rendre compte des progr�s aux gestionnaires et pour tenir l'organisation au courant des priorit�s. Ces �l�ments d'information sont les suivants :

Les programmes et activit�s vis�es par l'Initiative d'am�lioration du service dans votre minist�re ou organisme;

Les secteurs � am�liorer en priorit� identifi�s par les clients et retenus par l'organisation;

Les responsabilit�s � l'�gard de la mise en œuvre de l'Initiative d'am�lioration du service et de chaque mesure pr�vue dans le plan d'am�lioration du service;

Les progr�s au regard du calendrier du plan d'am�lioration du service;

Les principales mesures prises pour mettre en œuvre la strat�gie de r�troaction des clients.

Surveiller les extrants

Les principaux extrants de l'Initiative d'am�lioration du service comprennent : le plan d'am�lioration du service, les mesures concr�tes destin�es � am�liorer le service et l'�tablissement de normes de service centr� sur les citoyens. L'�quipe d'am�lioration du service du minist�re doit suivre les progr�s de la mise en œuvre des mesures adopt�es dans le plan d'am�lioration du service. Elle voudra v�rifier si le travail a bien �t� fait, si les probl�mes de mise en œuvre ont �t� r�gl�s et si des ajustements n�cessaires seront recommand�s.

L'�quipe d'am�lioration du service du minist�re voudra aussi s'assurer de l'utilisation d'un syst�me pour surveiller la mise en œuvre des normes de service. Pour chaque service cl� fourni au public, les normes de service devront �tre communiqu�es au personnel et aux clients. Les objectifs de rendement illustr�s dans ces normes de service devront �tre valid�s aussi par les cadres sup�rieurs et communiqu�s aux employ�s.

Surveiller les r�sultats

Les principaux r�sultats de l'Initiative d'am�lioration du service sont : a) le rendement au regard de normes de service; b) la mesure de base de la satisfaction des clients et les objectifs d'accroissement de la satisfaction des clients; c) le progr�s vers les objectifs de satisfaction des clients.

Une fois les normes de service �tablies, des m�canismes de v�rification doivent �tre appliqu�s � chaque norme de service, et une fr�quence de production de rapports, choisie. Un gestionnaire doit �tre d�sign� comme personne responsable de la v�rification et de la diffusion d'information sur le rendement � l'�gard de chaque norme de service. L'�quipe d'am�lioration du service du minist�re devra veiller � ce que chaque norme de service soit surveill�e et que des rapports soient produits.

L'�quipe d'am�lioration du service du minist�re est responsable aussi de documenter et de compiler les mesures de base de la satisfaction des clients et de fixer des objectifs de satisfaction des clients en consultation avec les cadres sup�rieurs du minist�re. � partir des mesures de base, chaque minist�re devra se fixer des objectifs annuels d'am�lioration de la satisfaction des clients, en gardant en t�te l'engagement pris par le gouvernement d'obtenir un accroissement d'au moins 10 % de la satisfaction des clients � l'�gard des services gouvernementaux d'ici l'exercice 2004-2005. Ainsi, l'�quipe d'am�lioration du service du minist�re devra rendre compte r�guli�rement � la direction de l'am�lioration de la satisfaction des clients et des progr�s vers l'objectif annuel et l'objectif global d'accroissement de la satisfaction des clients. � l'aide des questions centrales de l'OMC et des autres �l�ments cl�s sur lesquels l'organisation a choisi de se concentrer, l'�quipe d'am�lioration du service du minist�re produira un rapport qui fera �tat des r�alisations dans l'am�lioration des niveaux de satisfaction des clients par service, par mode de prestation ou par r�gion. En y proc�dant r�guli�rement au fil du temps, l'organisation pourra montrer l'�volution dans le temps de ses progr�s, comme l'illustre l'exemple reproduit au d�but de cette section.

Rapports au Parlement

Le travail fait par l'�quipe d'am�lioration du service du minist�re pour mettre en place des m�canismes de surveillance et pour consolider l'information afin de r�pondre aux besoins de la direction sera extr�mement utile pour produire le rapport annuel au Parlement et pour satisfaire aux besoins d'information d'autres organismes, comme le Bureau du V�rificateur g�n�ral aussi bien que les besoins d'information des clients et des citoyens en g�n�ral.

Le cadre strat�gique pour l'am�lioration de la prestation des services approuv� par le Conseil du Tr�sor en mars 2000 oblige les minist�res � rendre compte des �l�ments suivants dans leur Rapport minist�riel sur le rendement � l'intention du Parlement :

normes de service relativement � tous les services publics cl�s;
r�sultats atteints en regard des normes de services.;
am�lioration annuel de la satisfaction des clients;
progr�s r�alis� dans l'atteinte des cibles de satisfaction des clients.

Dans ce m�me rapport, les minist�res et organismes peuvent aussi rendre compte de leur �volution en am�lioration du service, notamment : les programmes et secteurs d'activit� vis�s par un plan d'am�lioration du service et leurs principales r�alisations dans l'am�lioration du service centr� sur les clients.

Les Lignes directrices pour la pr�paration des rapports minist�riels sur le rendement, qu'on trouve sur le site Web du SCT, d�crivent les exigences actuelles en mati�re de rapport applicables � l'Initiative d'am�lioration du service. Une description plus d�taill�e et des suggestions quant � la pr�sentation des donn�es sont offertes � l'annexe A du pr�sent guide pratique. Les mod�les pr�sent�s en annexes peuvent aussi vous aider � structurer vos besoins d'information internes.

Reddition de compte

La satisfaction accrue des clients � l'�gard de la qualit� du service offert par les minist�res et organismes gouvernementaux ne rel�ve pas d'une seule personne mais elle constitue plut�t une responsabilit� collective. C'est ce qui survient dans l'ensemble de l'appareil gouvernemental, o� la responsabilit� passe du Greffier du Conseil priv� au commis du bureau local du gouvernement. Progressivement, les organisations vont devoir int�grer dans leur cadre de reddition de compte la responsabilit� de fournir des services de bonne qualit� et d'am�liorer la satisfaction des clients.

Surveiller le rendement global de l'organisation

L'�valuation de la performance du service ne constitue que l'enveloppe de l'efficacit� d'une organisation. Par cons�quent, il peut �tre utile de lier cette �valuation de la performance � un suivi plus vaste de l'efficacit� organisationnelle globale. Des syst�mes – comme ISO, les crit�res d'excellence du Baldrige Award, les crit�res du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada et de l'Institut national de la qualit� ou des normes professionnelles – servent � appuyer le contr�le.S'il n'est pas obligatoire d'utiliser un de ces syst�mes, il convient de se rappeler qu'ils accordent une certaine structure autour de laquelle vous pourrez b�tir votre programme de surveillance. Examinez ces m�canismes et songez � en utiliser un qui pourrait s'adapter � votre situation.

Analyses comparatives

Les analyses comparatives requi�rent un processus syst�matique et continu de mesure et d'�valuation des produits, services et pratiques des leaders du domaine afin de d�terminer dans quelle mesure on pourrait les adapter � l'organisation pour atteindre un rendement sup�rieur. Aussi, il importe de vous doter d'un syst�me qui surveille les progr�s que des gens � l'ext�rieur de votre organisation auront r�alis�s. Vous devrez alors vous tenir au courant des ouvrages publi�s sur le sujet et vous devrez savoir comment des organismes ou des unit�s de travail semblables r�ussissent pendant la p�riode de transition. Quelles mesures prennent-ils maintenant? Mettent-ils au point de nouveaux outils? L'excellence, comme un record olympique, est un objectif constamment repouss�.

Communiquez les r�sultats

Le progr�s doit �tre communiqu�, tout comme doit l'�tre l'information sur les secteurs � am�liorer. Assurez-vous de communiquer p�riodiquement :

vers le haut de l'�chelle, pour que les gestionnaires et les organismes centraux soient inform�s des progr�s de l'organisation;

avec d'autres organismes, aux fins d'� analyses comparatives �;

au personnel;

aux clients;

au Parlement, dans le cadre du Rapport minist�riel annuel sur le rendement.

Liste de contr�le de l'�tape 8

Apr�s avoir termin� cette �tape, vous devriez avoir r�parti les suivis en �l�ments r�alisables qui s'int�grent les uns aux autres. Vous devriez :

passer en revue chacune des �tapes, r��valuer votre situation actuelle, examiner les priorit�s en mati�re d'am�lioration, examiner les mesures d'am�lioration adopt�es, mettre � jour les normes et les objectifs et refaire votre plan.

continuer les analyses comparatives et l'apprentissage.

surveiller la mesure des r�sultats au chapitre de l'am�lioration du service et de la satisfaction des clients, en vous servant de mesures � la fois qualitatives et quantitatives.

communiquer les r�sultats au personnel, aux gestionnaires, aux parlementaires et aux clients.

veiller � ce que les mesures soient li�es aux objectifs et aux objectifs de rendement.

veiller au caract�re actuel des mesures.

�tre responsable et tenir les employ�s responsables des bons r�sultats comme des moins bons r�sultats.

Comment r�ussirons-nous?

�tape 9
Reconnaissance du m�rite : r�compenser le succ�s

Les gens doivent recevoir une marque de reconnaissance lorsqu'ils ont fait du bon travail. Une telle reconnaissance est non seulement juste, mais elle est aussi extr�mement utile car la reconnaissance et les encouragements am�liorent le rendement.

Nombre d'organisations publiques ont mis sur pied des programmes de reconnaissance. Il faut examiner les programmes en place pour d�terminer si des mesures de l'am�lioration du service et de la satisfaction des clients sont utilis�es et si le bon service aux clients est r�compens�. Si votre organisation n'a pas encore instaur� un tel programme, elle devrait le faire dans le cadre de son initiative d'am�lioration des services.

Voici certains des �l�ments cl�s de l'�tablissement d'un programme ou de l'examen d'un programme existant.

G�n�ralis�e
Il importe que la reconnaissance soit juste et offerte � tous ceux qui ont contribu� � l'am�lioration du service. Elle doit �tre fond�e sur une vaste gamme de sources, sur des renseignements sur les employ�s qui donnent un bon rendement compte tenu de l'atteinte des objectifs de satisfaction des clients, ou sur les employ�s qui sont les plus appr�ci�s des clients et les raisons de leur succ�s. Il convient de recueillir des donn�es qui d�montrent la contribution � la mission de l'organisation et au rendement de chaque programme par unit� de travail et, dans la mesure du possible, par employ�.
Quels r�sultats r�compenser
D�terminez les r�sultats qui seront r�compens�s en tenant compte du fait qu'il est pr�f�rable d'�tablir une �chelle assez vaste qui couvre les r�alisations tant extraordinaires qu'ordinaires. La reconnaissance doit �tre adapt�e � la r�alisation.

Les employ�s repr�sentent les clients du programme de reconnaissance et, � ce titre, vous devriez solliciter leur avis sur ce qu'il convient de r�compenser et sur les gens qui, � leur avis, m�ritent de l'�tre.
M�thodes utilis�es pour reconna�tre le m�rite, r�compenser et c�l�brer
Les m�thodes utilis�es pour reconna�tre le m�rite du personnel sont sans limite, mais elles tendent � former cinq grandes cat�gories. Les syst�mes de reconnaissance du m�rite les plus fructueux sont ceux qui appliquent une combinaison de ces cinq cat�gories tout en demeurant simples � comprendre et � administrer, transparents et justes.

Les cat�gories sont :
- Reconnaissance interpersonnelle
Une mani�re simple, efficace et appr�ci�e de reconna�tre le m�rite des employ�s est de les �couter – par l'entremise de sondages, lors de r�unions et dans des conversations face � face. Lorsque vous prenez des mesures en fonction de ce qu'ils vous ont dit, vous augmentez cette reconnaissance. Une visite impromptue pour f�liciter ou un courriel ou encore une note de f�licitations peuvent faire des miracles.
- Reconnaissance symbolique
Il existe nombre de mani�res symboliques, efficaces et � faible co�t de montrer sa reconnaissance comme des certificats d'appr�ciation, des certificats-cadeaux pour le cin�ma ou un restaurant ou des jours de reconnaissance des employ�s. Laissez aller votre imagination lorsque vous concevrez des m�thodes. Demandez �galement aux employ�s de vous faire part de suggestions.
- R�compenses financi�res
Le plus souvent, les d�cisions concernant la politique relative aux grandes r�compenses financi�res sont prises parles organismes centraux, mais il est parfois possible de remettre des r�compenses plus modestes.
- Reconnaissance offerte � l'ext�rieur
Nombre de personnes ext�rieures � votre organisation peuvent l'aider � atteindre ses buts, et cette contribution devrait �tre reconnue. Cr�ez des occasions de montrer votre appr�ciation, par exemple,organisez des soir�es de reconnaissance des b�n�voles ou remettez des plaques � d'autres organismes.
- Reconnaissance demand�e de l'ext�rieur
De nombreux prix comp�titifs sont d�cern�s pour r�compenser les bonnes pratiques de gestion publique. Apprenez � les conna�tre.
Mettre en œuvre le programme en accordant une attention particuli�re aux bonnes pratiques de gestion
Il arrive souvent que les programmes de reconnaissance du m�rite se d�gradent apr�s avoir �t� cr��s parce qu'ils ont �t� mal mis en œuvre. Le leadership est essentiel, et les gestionnaires doivent faire la preuve de leur engagement au programme. Assurez-vous de confier la responsabilit� du programme � une personne qui sait comment faire r�aliser les choses. Assurez-vous que le programme est visible, que des fonds suffisants y ont �t� consacr�s, qu'il peut �tre appliqu� et qu'il couvre tous les secteurs d'activit� de l'organisation. De plus, �tablissez un �quilibre entre les grands et les petits succ�s, car le cynisme a t�t fait de s'installer si la direction ne reconna�t que les grands succ�s.
Publier les r�sultats
Les r�sultats doivent �tre partag�s avec les employ�s et le public. Le public en a marre des doreurs d'image et des arguments fallacieux, mais il ne semble jamais se lasser des bonnes histoires. La reconnaissance du public est un autre moyen important de r�compenser vos employ�s.
Boucler la boucle
Apr�s avoir lanc� le programme, vous devez l'examiner pour d�terminer s'il produit l'effet escompt�. Les c�l�brations ne constituent pas la fin du processus. Les pr�pos�s au nettoyage n'ont pas encore termin� de remiser les derni�res d�corations du banquet de reconnaissance du m�rite que d�j� l'organisation doit reprendre le processus de sondage des clients, de r�vision du plan et d'atteinte de niveaux encore plus �lev�s de service.

En 1998, la Commonwealth Association for Public Administration and Management a d�cern� une m�daille de bronze pour l'innovation en mati�re de service � l'�quipe d'Industrie Canada qui a mis sur pied le Rescol, un projet de branchement � Internet de toutes les biblioth�ques et �coles du Canada. L'�quipe a c�l�br� ce succ�s puis s'est empress�e de se fixer l'objectif encore plus noble de fournir 250 000 ordinateurs branch�s, soit l'�quivalent d'un par salle de classe. L'ann�e suivante, l'�quipe a remport� la m�daille d'or dans le cadre de l'Exposition sur la technologie dans l'administration gouvernementale. Prendre son travail � cœur, d�passer les attentes, c�l�brer les succ�s tout en poursuivant les efforts d'am�lioration du service, voil� ce que fait l'�quipe Rescol pour aider les enfants � acqu�rir les comp�tences qu'ils appliqueront dans l'�conomie du savoir.

Liste de contr�le de l'�tape 9

Lorsque vous reconnaissez les r�alisations de votre organisation, vous appliquez une m�thode vous permettant de reconna�tre le m�rite et de c�l�brer les succ�s qui, � tout le moins, est dot�e des caract�ristiques suivantes :

elle est fond�e sur des donn�es solides tant quantitatives que qualitatives.

elle est centr�e sur les clients, qui sont vos employ�s.

elle reconna�t l'am�lioration du rendement, la satisfaction des clients, l'atteinte des objectifs ainsi que les crit�res traditionnels.

elle unit les r�compenses financi�res ainsi que la reconnaissance interpersonnelle, symbolique et ext�rieure.

elle ne n�glige pas les petits succ�s.

elle partage les r�sultats et les diffuse dans le public.

elle rejoint les �tapes 1 � 8 pour assurer l'am�lioration continue.

R�sum�

L'exemple de la page suivante offre un r�sum� de la m�thode de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration du service (PMAS) dans sa mise en application. Chacune des �tapes susmentionn�es est importante et contribue au succ�s g�n�ral. Il est impossible d'en sauter une ou de faire abstraction d'une autre. Bien qu'elles aient �t� pr�sent�es comme des �l�ments distincts, les �tapes sont �videmment li�es les unes aux autres.

Pour assurer le succ�s de l'initiative, il faut obtenir du leadership de tous les employ�s, car il sert d'assise � une initiative solide d'am�lioration du rendement. Le premier pas dans cette direction est la cr�ation d'une �quipe d'am�lioration du service charg�e d'aider � la mise en place du processus. L'�quipe s'efforce d'adopter une d�marche de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration du service ax�e sur les r�sultats, d�marche qui r�pond aux quatre questions pos�es pour les neuf �tapes de la m�thodologie.

La r�ponse � la premi�re question, � o� sommes-nous actuellement? �, est obtenue par suite d'une �valuation interne qui d�termine les clients, les produits, les services, les partenaires et les intervenants de l'organisation. Une strat�gie de r�troaction des clients et l'identification des niveaux actuels de satisfaction, des attentes et des priorit�s des clients ainsi que du personnel permettent ensuite d'�valuer la situation actuelle.

Pour r�pondre � la prochaine question, � o� nos clients veulent-ils que nous soyons? �, il faut d�finir la situation future souhait�e de l'organisation en veillant � ce que l'�nonc� de mission renferme une vision du service. Les secteurs qui, de l'avis des clients, doivent �tre am�lior�s en priorit� sont cern�s � partir des commentaires fournis par les clients et les employ�s, puis des objectifs en mati�re de satisfaction des clients sont fix�s tout comme des normes de service ax� sur les clients.

Vient ensuite la question, � comment y parviendrons-nous? �. Pour y r�pondre, il faut concevoir un plan d'am�lioration du service qui contient des plans d'action permettant d'atteindre les objectifs, qui pr�voit un calendrier pr�cis et qui r�partit les ressources et les responsabilit�s.

La r�ponse � la derni�re question, � comment r�ussirons-nous? �, exige la mise en œuvre du plan d'am�lioration du service ainsi que la surveillance et la mesure des progr�s r�alis�s tout en veillant � ce que des comptes soient rendus sur les r�sultats. L'�tape se termine par un programme de reconnaissance du m�rite des employ�s qui r�compense les succ�s.

Il faut se pencher de nouveau sur chacune de ces �tapes dans le cadre d'une d�marche d'am�lioration continue, certaines d'entre elles exigeant des interventions plus fr�quentes que d'autres. Par exemple, le plan d'am�lioration du service sera examin� plus souvent que ne le sera l'�nonc� de la mission et de la vision.

Il ne s'agit pas d'une mince t�che, mais elle peut �tre ex�cut�e avec plaisir. Les r�alisations procurent de la joie. Il est �galement agr�able de voir que les degr�s de satisfaction des clients augmentent. Tout cela confirme la valeur de notre travail et rend plus agr�able notre milieu de travail, ce qui est pr�texte � c�l�bration.

Exemple de l'application de la m�thode de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration du service (PMAS)

L'exemple qui suit est fictif; il est pr�sent� uniquement � des fins de d�monstration. Le minist�re de l'Agriculture est dot� d'un programme d'information et de formation visant � aider les agriculteurs � g�rer les terres �cosensibles le long de ruisseaux. Le minist�re n'est pas certain du rendement de ce programme � l'�gard des clients, mais certains faits qui lui ont �t� rapport�s l'incitent � croire qu'il aurait avantage � recourir � un processus structur� de planification de l'am�lioration du service. Le minist�re a d�cid� qu'il aimerait am�liorer de 10 % sur une p�riode de trois ans le rendement de ses services.

Pour commencer, le minist�re met sur pied une petite �quipe qui collaborera � l'�laboration d'un plan d'am�lioration du service. Comme ce plan ne porte que sur un programme de taille modeste, le travail sera confi� � une �quipe sp�ciale et non � une �quipe permanente, form�e exclusivement � cette fin.

�valuation. Tout d'abord, l'�quipe dresse la liste de l'ensemble des clients, partenaires et intervenants qui participent au programme. Elle a t�t fait de constater que l'incidence du programme est beaucoup plus importante qu'elle ne l'avait cru au d�part. Bien que les principaux clients soient des agriculteurs, plusieurs autres clients ont �t� identifi�s dont un qui n'a pas �t� compt� auparavant : les propri�taires ruraux qui ne sont pas des agriculteurs, mais qui afferment leurs terres pour des cultures intensives. Parmi les clients internes du programme se trouve la Section des communications qui diffuse de l'information et des brochures � partir de kiosques � l'occasion de foires automnales. D'autres minist�res ont �t� cern�s � titre de partenaires : le minist�re de l'Environnement (protection des eaux, contr�le de la pollution), minist�re des Ressources naturelles (protection des p�ches) et autorit�s locales d'am�nagement des bassins hydrographiques. De plus, des organismes non gouvernementaux ont �t� compt�s parmi les partenaires, notamment des associations agricoles et des groupes de conservation fournissant de l'information et de la formation � leurs membres. Au nombre des intervenants on retrouve les p�cheurs � la ligne et la collectivit� locale, cette derni�re b�n�ficiant des avantages d�coulant des mesures de lutte contre les inondations pr�vues par le programme.

Situation actuelle. L'�quipe �labore une strat�gie de r�troaction des clients qui pr�voit des fiches de commentaires que peuvent remplir les clients qui viennent au bureau chercher de l'information et des sondages sur la satisfaction men�s aupr�s des clients qui assistent � des s�ances de formation. Au besoin, elle formera des groupes de discussion qui seront charg�s de recueillir des donn�es plus d�taill�es des clients. L'initiative d'am�lioration portera essentiellement sur l'accroissement de la satisfaction des clients directs du programme, � savoir les agriculteurs. Pour commencer, ces clients sont invit�s � faire partie de quelques groupes de discussion qui serviront � recueillir des donn�es initiales sur la question. Puis, l'�quipe pr�pare un sondage fond� sur l'OMC qu'elle m�nera aupr�s des clients. Outre les questions centrales, l'�quipe y ajoute quelques �l�ments normalis�s (provenant surtout de la Section des communications) ainsi qu'une section portant pr�cis�ment sur le programme (contenant des questions pr�cises sur la formation) et appliquant les mesures normalis�es de l'OMC. Le sondage sert � fournir des donn�es rep�res aux fins de la mesure des progr�s. Les r�pondants au sondage ont fait �tat d'un niveau de satisfaction de 70 %, de sorte qu'un objectif de 77 % doive �tre atteint pour que le programme r�ussisse � augmenter de 10 % le taux de satisfaction des clients.

Mission et vision. L'�quipe se rend compte, apr�s avoir pass� en revue l'�nonc� de mission de la Direction offrant le programme, que ce dernier peut �tre am�lior�. � l'heure actuelle, la Direction a pour mission de : � Fournir de l'information et de la formation de grande qualit� sur les pratiques agricoles durables � la collectivit� agricole. � L'�nonc� est bon, mais les membres de l'�quipe et la haute direction estiment qu'il est pr�f�rable de le reformuler comme suit : � Fournir de l'information et de la formation de grande qualit� sur les pratiques agricoles durables qui r�pondent aux besoins de la collectivit� agricole. � Ce changement mineur veille � ce que l'accent soit plac� sur les besoins des clients et fait �tat d'un changement de culture en faveur d'une organisation centr�e sur le citoyen.

Secteurs prioritaires � am�liorer. Par leurs r�ponses au sondage, les clients ont clairement d�montr� que trois secteurs devaient �tre am�lior�s en priorit�, c'est-�-dire la clart� des communications, le temps d'attente avant de recevoir la formation et l'acc�s par t�l�phone � la Direction pour obtenir des renseignements sur le programme.

Normes et objectifs. Les membres de l'�quipe ont examin� les donn�es et �tabli que, pour am�liorer de 10 % le rendement du service, ils fixeront un objectif annuel de 2,3 % (72,3 % la premi�re ann�e, 74,6 % la deuxi�me et 77,0 % la troisi�me). Au chapitre des normes de service, les membres de l'�quipe s'inspirent des r�sultats du sondage et de ceux du sondage Les citoyens d'abord. En ce qui concerne le service en personne, les clients ne veulent pas attendre plus de cinq minutes, ne veulent pas traiter avec plus de deux personnes et veulent que les employ�s r�pondent au t�l�phone apr�s moins de trois coups. L'objectif est de satisfaire � ces normes dans 80 % du temps.

Le plan d'am�lioration du service. Les membres de l'�quipe dressent ensuite le plan d'am�lioration du service, un document int�gr� dont le contenu reprend essentiellement les �l�ments connus. Il comprend des �nonc�s sur les d�lais et la port�e de l'initiative, pr�cise les efforts qui ont �t� d�ploy�s pour son �laboration et pr�sente l'�nonc� de mission du programme et la vision d'un service centr� sur les citoyens du minist�re. � partir des trois priorit�s retenues, les membres de l'�quipe dressent un plan d'action qui �tablit les mesures d'am�lioration � prendre et pr�cise les responsabilit�s, les d�lais, les r�sultats et la mani�re dont les r�sultats seront mesur�s. Ils confient des responsabilit�s � plusieurs employ�s qui participent au programme. Le document indique en outre que les r�sultats de la mise en œuvre du plan d'am�lioration seront signal�s dans le cadre du processus ordinaire de rapport du programme et que des rapports suppl�mentaires seront remis trimestriellement aux employ�s et aux partenaires. La responsabilit� de la gestion du plan d'am�lioration est confi�e au directeur de la Direction, qui doit donner l'approbation d�finitive du plan et l'int�grer � son accord de reddition de compte avec le SMA.

Mise en œuvre. L'�quipe est consciente que la mise en œuvre du plan d'am�lioration est �troitement li�e � la prochaine �tape de la surveillance. Le plan doit �tre communiqu�, non seulement aux employ�s mais aussi aux partenaires et aux intervenants. Les responsabilit�s indiqu�es dans le plan sont v�rifi�es afin que tous sachent clairement quelles sont les attentes, connaissent bien les motifs des changements ainsi que le r�sultat escompt� : des clients plus satisfaits. Toutes ces mesures appuient le changement de la culture en faveur d'un accent sur les citoyens et les clients. La direction veille �galement � ce que les changements soient apport�s pour faciliter la mise en œuvre du plan, comme collaborer avec les Syst�mes pour am�liorer le service t�l�phonique et traiter de la clart� des renseignements contenus dans les documents. Le cas �ch�ant, les besoins en formation des employ�s sont cern�s et les s�ances sont offertes. Dans sa version courante, le plan n'est probablement pas parfait et devra faire l'objet de correctifs. M�me si le document doit �tre publi� annuellement, il faut le r�viser p�riodiquement, surtout lors des premi�res �tapes de la mise en œuvre. Cet exercice n'est pas ponctuel; il s'inscrit dans un processus continu d'am�lioration.

Surveillance. Apr�s avoir amorc� la mise en œuvre, il faut surveiller le plan d'am�lioration dans le cadre d'un processus continu d'am�lioration. Un syst�me de surveillance repr�sente un des �l�ments de la strat�gie de r�troaction des clients permettant d'obtenir rapidement des commentaires. De plus, des examens p�riodiques sont men�s par le truchement de r�seaux informels d'employ�s et la consultation des p�riodiques dans le domaine pour conna�tre le rendement que d'autres administrations obtiennent � l'�gard de programmes semblables, le tout s'inscrivant dans un exercice d'�valuation comparative. Les r�sultats sont mesur�s et communiqu�s p�riodiquement aux employ�s, aux clients, � l'assembl�e l�gislative et au grand public. Des d�cisions d'imputabilit� sont ensuite prises d'apr�s les r�sultats de la surveillance. En raison du court d�lai (trois ans), les membres de l'�quipe d�cident que la surveillance et la r�vision porteront uniquement sur le plan d'am�lioration du service. S'il avait �t� plus long, il aurait �t� possible de revenir en arri�re et de revoir � nouveau la liste des clients et l'�nonc� de mission du programme afin de s'assurer qu'ils continuent d'�tre valides.

R�compenses et reconnaissances. Apr�s avoir consult� les employ�s et la direction, les membres de l'�quipe d�cident de recommander � la direction qu'elle reconnaisse les r�alisations de l'ensemble des employ�s ayant particip� � l'initiative plut�t que celles d'employ�s particuliers. Ils estiment en outre que toutes les r�alisations doivent �tre soulign�es, qu'elles soient ordinaires ou extraordinaires, qu'elles portent sur la simple ex�cution d'une mesure ou sur l'atteinte des objectifs en mati�re de satisfaction des clients. La reconnaissance doit �galement refl�ter l'importance relative des r�alisations. Ils recommandent aussi � la direction de donner un d�ner annuel de reconnaissance des partenaires externes qui ont particip� � l'ex�cution du programme.

Notes en bas de page

¹ Tableau extrait du rapport Les citoyens d'abord, 1998, pr�par� par Eric Research Inc. et publi� par le Centre canadien de gestion, p. 32. [retour]

² Cette importante question est explor�e plus en profondeur dans le document De solides assises : Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique dans la fonction publique, 1996, diffus� par le Centre canadien de gestion. [retour]

³ Adapt� de D.M. Blythe et D.B. Marson, 1999, � Contr�le de la satisfaction des clients par l'Administration de l'a�roport international de Vancouver �, dans Pratiques exemplaires d'un service ax� sur les citoyens, Ottawa, Centre canadien de gestion, p. 19-24. [retour]

⁴ Cet exemple est tir� de Listening to Customers: an Introduction, de S.A. Woodhouse, G.J. Connor et D.B. Marson, 1993, une publication du Service Quality B.C. Secretariat, Colombie-Britannique. [retour]

⁵ Pour un assortiment de services gouvernementaux, la recherche Les citoyens d'abord a montr� que ces cinq d�terminants expliquent 72 % de l'�cart dans les cotes de qualit� du service. [retour]

⁶ Rapport Les citoyens d'abord, 1998, pr�par� par Erin Research Inc. et publi� par le Centre canadien de gestion, p. 33. [retour]

⁷ Woodhouse, S.A. et al., 1993. Listening to Customers: An Introduction, Victoria (Colombie-Britannique), Service Quality B.C. Secretariat, gouvernement de la Colombie-Britannique. [retour]

ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

Information archivée dans le Web

Table des mati�res

O� sommes-nous actuellement?

O� nos clients veulent-ils que nous soyons?

Comment y parviendrons-nous?

Comment r�ussirons-nous?

Avant propos

Des R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes – Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada

Objet du guide

Aper�u de l'Initiative d'am�lioration des services

Les citoyens d'abord

La d�marche de l'ext�rieur vers l'int�rieur

Citoyens et clients : Remarque terminologique

Avant de commencer

Aper�u de la m�thode de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration du service — Le succ�s en quatre questions et neuf �tapes

Exercice de priorisation – D�terminer les programmes et services � inclure dans l'Initiative d'am�lioration des services

Leadership

Grille d'�valuation – Comprendre les activit�s actuelles d'am�lioration du service et dresser un plan de travail d'am�lioration du service

La grille d'�valuation de l'am�lioration du service

Liste de contr�le pour d�marrer

Processus

O� sommes-nous actuellement?

�tape 1 �valuation interne

Clients et groupes de clients

Conna�tre les clients

Identifier les produits et les services

Identifier les partenaires et les intervenants

Analyse

Liste de contr�le de l'�tape 1

O� sommes-nous actuellement?

�tape 2 �valuation de la situation actuelle

�laborer une strat�gie de r�troaction continue

Pour commencer

Outil de mesures communes (OMC

Remarque sur la m�thodologie

�tablir les donn�es de base

Liste de contr�le de l'�tape 2

O� nos clients veulent-ils que nous soyons?

�tape 3 Situation future souhait�e

Produire l'�nonc� de mission

Liste de contr�le de l'�tape 3

O� nos clients veulent-ils que nous soyons?

�tape 4 �tablissement des priorit�s en mati�re d'am�lioration

Trouver les d�terminants de la satisfaction des clients � l'�gard de votre service et les secteurs �ventuels d'am�lioration

Cinq d�terminants de la satisfaction � l'�gard du service

Autres �l�ments de la qualit� du service � prendre en compte

Visibilit� et acc�s

Le volet humain du service

Partenariats : int�gration du service

Gouvernement en direct

�tablir les priorit�s

Liste de contr�le de l'�tape 4

O� nos clients veulent-ils que nous soyons?

�tape 5 �tablissement des normes et des objectifs

Comment fixer des normes de service

Objectifs en mati�re d'am�lioration de la satisfaction

Marche � suivre

Liste de contr�le de l'�tape 5

Comment y parviendrons-nous?

�tape 6 Conception du plan d'am�lioration

Priorit�s et plans du gouvernement

Mettre en place le plan

Exemple d'un mod�le de plan d'am�lioration du service

Orientation

Secteurs devant �tre am�lior�s en priorit�

Suivi et rendre compte

R�sum�

Liste de contr�le de l'�tape 6

Comment r�ussirons-nous?

�tape 7 Mise en œuvre

Mise en œuvre du plan d'am�lioration du service

Liste de v�rification en rapport avec le leadership

Liste de v�rification en rapport avec le leadership pour la mise en oeuvre du plan d'am�lioration du service

Le�ons apprises – Rep�res de succ�s

Outils d'am�lioration du service � envisager

Bo�te � outils de l'am�lioration du service

Autres ressources

Liste de contr�le de l'�tape 7

Comment r�ussirons-nous?

�tape 1
�valuation interne

�tape 2
�valuation de la situation actuelle

�tape 3
Situation future souhait�e

�tape 4
�tablissement des priorit�s en mati�re d'am�lioration

�tape 5
�tablissement des normes et des objectifs

�tape 6
Conception du plan d'am�lioration

�tape 7
Mise en œuvre

�tape 8
Suivi

�tape 9
Reconnaissance du m�rite : r�compenser le succ�s