ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

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Comment y parviendrons-nous?

�tape 6
Conception du plan d'am�lioration

Vous savez maintenant o� vous vous situez et o� vos clients veulent que vous vous situiez, mais vous ne savez pas quel cheminement relie ces deux points. Jusqu'� maintenant, vous avez indiqu� la vision et la mission, cr�� une strat�gie de r�troaction des clients et demand� des commentaires. Vous avez d�fini les priorit�s en mati�re d'am�lioration, �tabli les normes de service centr� sur les clients et fix� les objectifs d'am�lioration de la satisfaction des clients. Le temps est maintenant venu de cr�er le plan d'am�lioration – qui vous guidera et guidera le cheminement de votre organisation entre ces deux points – et de d�terminer les mesures qui doivent �tre prises pour atteindre les objectifs.

Le plan d'am�lioration ne se veut pas un plan autonome et isol�. Il s'agit plut�t d'un �l�ment qui s'int�gre au processus global de planification des activit�s de l'organisation et permet d'adopter une d�marche syst�matique et organis�e en vue de la planification et de la mise en œuvre de l'am�lioration du service dans le cadre du cycle annuel ordinaire de planification et de rapport du minist�re ou de l'agence.

La souplesse est une caract�ristique essentielle de la d�marche et de la mise en œuvre du plan d'am�lioration. L'organisation soucieuse de s'am�liorer continuellement doit concr�tiser son plan et son processus d'am�lioration, en faire une partie int�grante d'elle-m�me. � mesure que vous dresserez votre plan et que vous le mettrez en œuvre, vous recevrez des renseignements nouveaux et suppl�mentaires qui modifieront votre plan. Vous devez �tre pr�ts � changer de cap au besoin et fournir une marge de manœuvre suffisante � vos employ�s pour qu'ils puissent innover � l'int�rieur du cadre fondamental et appliquer de mani�re uniforme les objectifs g�n�raux.

Priorit�s et plans du gouvernement

Au tout d�but de l'�laboration de votre plan d'am�lioration, il est essentiel que vous disposiez d'une bonne connaissance non seulement de l'Initiative d'am�lioration des services, mais aussi d'autres initiatives pertinentes, comme le Gouvernement en direct, pour �tre en mesure de les enrichir et de tirer profit des efforts d�ploy�s � leur �gard. Les principaux points qui ont d�j� �t� d�crits et qui devraient se trouver au centre de vos r�flexions sont : ouverture aux besoins et aux objectifs d'am�lioration du service tel qu'identifi� par les citoyens ainsi que la poursuite d'un processus d'am�lioration continue cons�quent aux attentes des clients et des citoyens..

Outre ces �l�ments, le gouvernement estime que les points suivants sont prioritaires :

• le choix des modes de livraison et des points de service;

• l'appui au gouvernement �lectronique;

• Accro�tre la pr�sence et la visibilit� f�d�rale.

Mettre en place le plan

L'essence du plan d'am�lioration du service vise les priorit�s que les citoyens et les clients estiment �tre les plus importantes, telles qu'elles ont �t� �tablies � l'�tape 4. Pour chacune des priorit�s �tablies par les clients, l'organisation devra d�terminer les mesures � prendre pour y donner suite. Chacune des mesures cl�s sera ensuite subdivis�e en mesures secondaires dont le but sera de soutenir l'application de la mesure cl�.

La mise en place d'un plan d'am�lioration vous permettra de faire ressortir la cr�ativit�, l'esprit d'innovation et les techniques de r�solution des probl�mes des membres de votre organisation. Habituellement, il existe plus d'une solution � un probl�me donn� et plus d'un moyen de s'attaquer aux priorit�s. En cr�ant et en s�lectionnant des mesures permettant de r�aliser les priorit�s, l'organisation peut sortir des sentiers battus. Par exemple, lorsque les clients demandent un service t�l�phonique plus rapide, on a souvent tendance � augmenter la capacit� du centre d'appels. Or, il pourrait exister une approche plus novatrice pour r�duire la charge de travail. On pourrait commencer par chercher pourquoi les clients doivent en tout premier lieu s'adresser au centre d'appels, puis on r�glerait les causes fondamentales du probl�me plut�t que les sympt�mes (par exemple, les clients peuvent avoir de la difficult� � comprendre un formulaire). Il est donc essentiel de s'assurer la participation active du personnel � la cr�ation du plan et de pr�ciser pour tous les int�ress�s quels objectifs l'organisation compte atteindre et comment ils seront atteints.

Exemple d'un mod�le de plan d'am�lioration du service

Pour aider les minist�res et les organismes � lancer le processus, un mod�le de plan d'am�lioration du service leur est expos� dans la pr�sente section. Ce mod�le g�n�rique est d�crit en d�tail � l'annexe G. Un plan d'am�lioration ne peut pas �tre �labor� � l'emporte-pi�ce parce que chaque organisation est unique, les besoins, attentes et priorit�s de ses clients sont particuliers et le milieu dans lequel elle �volue lui est propre. La composition d'un plan d'am�lioration variera d'une organisation � l'autre. Toutefois, bien que les d�tails puissent �tre diff�rents, les plans d'am�lioration comportent certains �l�ments communs : pour chaque priorit� retenue, il faudra d�terminer les mesures � prendre, identifier la ou les personnes responsables et pr�ciser le calendrier d'ex�cution ainsi que les objectifs pr�cis � atteindre. Le plan d'am�lioration traitera �galement du processus de surveillance et de pr�sentation de rapports relatifs aux objectifs de satisfaction des clients et aux normes de service, et indiquera quelles sont les responsabilit�s de la direction.

Orientation

La premi�re partie du plan d'am�lioration du service doit d�finir la direction � suivre :: comment le plan fait le lien et supporte la mission de l'organisation avec sa situation future souhait�e? Formuler la vision ainsi d�s le d�but permet au personnel du minist�re ou de l'agence de mieux comprendre la raison d'�tre du plan d'am�lioration du service. Il importe aussi de d�crire ici comment le plan a �t� �labor�, qui a particip� � son �laboration, comment on a recueilli pour les besoins du plan les points de vue des clients quant aux priorit�s des aspects du service � am�liorer (p. ex. sondages, groupes de discussion ou consultations formelles) et comment ces points de vue ont donn� sa forme au plan. Ce qui compte, c'est que les mesures �nonc�es dans le plan refl�tent les priorit�s des citoyens, de sorte que si elles sont mises en œuvre comme il se doit, elles am�lioreront la satisfaction des clients et le minist�re ou l'agence aura atteint ses objectifs de satisfaction des clients.

Puisque le plan d'am�lioration est un document qui influe sur le travail et la culture de l'organisation, il est important de pr�ciser dans cette section quels membres de l'organisation ont travaill� � la production du plan et comment les employ�s ont pris part � sa cr�ation.

Secteurs devant �tre am�lior�s en priorit�

L'essentiel du plan traitera des secteurs du minist�re ou de l'organisme devant �tre am�lior�s en priorit� : quelles sont les mesures cl�s, qui est responsable, quels sont les calendriers d'ex�cution, quels sont les r�sultats attendus et comment ces r�sultats seront-ils mesur�s. Voici deux mod�les dont vous pourrez vous inspirer pour structurer les secteurs devant �tre am�lior�s en priorit�. Dans le mod�le n^o 1, des mesures distinctes sont �nonc�es pour chaque secteur prioritaire. Dans le mod�le n^o 2, les secteurs prioritaires sont regroup�s sous les cinq d�terminants cl�s de la satisfaction des clients et pour chacun, on tient compte des modes de prestation de service (p. ex. t�l�phone, comptoir, �lectronique, etc.) en cause. L'avantage de ce deuxi�me mod�le est qu'il garantit une attention � chacun des d�terminants et qu'il couvre tous les modes de prestation de service. Il illustre l'�quilibre et l'int�gration des divers modes utilis�s pour fournir les services. Le genre de mod�le que vous utiliserez devra �tre adapt� � la nature de votre activit� et au milieu dans lequel vous travaillez.

Il est important que le plan soit complet tout en demeurant le plus simple possible afin qu'il puisse �tre facilement compris. Par exemple, le simple fait de demander au personnel de dire � Bonne journ�e � aux clients (le d�terminant courtoisie du personnel de la qualit� du service) n'incitera par ces derniers � croire qu'ils ont eu une exp�rience positive sur le plan du service si aucun autre d�terminant cl� de la satisfaction des clients n'est pr�sent.

Il incombe au Minist�re des Anciens Combattants de prendre soin des personnes qui ont servi le pays en temps de guerre et dans les missions de paix ainsi que des membres de leur famille. Toujours � l'aff�t des besoins de ses clients,le Minist�re voulait acc�l�rer les d�lais de traitement des pensions pour invalidit�, c'est-�-dire des prestations offertes aux clients ayant une invalidit� permanente attribuable � une maladie ou � une incapacit� d�coulant de leur service militaire. Cette initiative s'int�grait � un plan complet et n'�tait qu'une mesure parmi de nombreuses mesures centr�es sur les clients. Toutefois, la r�glementation limitait les am�liorations souhaitables. Au lieu d'accepter cet obstacle et de maintenir l'�cart au chapitre du service, les responsables du minist�re ont commenc� par modifier la l�gislation et par adopter de nouveaux r�glements, puis par s'attaquer � la r�vision des proc�dures, apr�s quoi ils ont r�organis� de fond en comble le portefeuille du Minist�re.. Du c�t� op�rationnel, les employ�s ont d�velopp� des proc�dures et repens� le cheminementt du travail afin d'accro�tre la souplesse dans la livraison du programme, des consultations, de la formation du personnel et du travail d'�quipe dans le cadre des projets. On a par la suite apport� des changements � la technologie de l'information. Tout cela repr�sente beaucoup de planification et de travail pour une si petite am�lioration, mais les changements ont comport� de nombreuses autres am�liorations et ont pr�par� le terrain pour l'avenir. Le Minist�re apprend ainsi � mieux conna�tre les besoins changeants de ses clients. Chaque unit� avait la responsabilit� de savoir quels �taient ses buts et objectifs et quelles mesures elle devait prendre pour les atteindre. En raison du niveau �lev� de soutien et de la connaissance approfondie de l'orientation et des buts, il n'a pas �t� n�cessaire de faire intervenir des consultants externe ni de constituer une �quipe sp�ciale de gestion du changement. Parmi les enseignements tir�s par le Minist�re des Anciens combattants Canada, mentionnons : Le changement n'exige pas toujours une structure distincte. La fonction de planification existante �tait ad�quate; il n'a donc pas fallu ajouter un cadre de gestion de la qualit�. Il faut que l'on veuille changer les choses, il faut obtenir l'engagement de tous les niveaux de l'organisation; il faut pouvoir compter sur le soutien et la souplesse du personnel et des partenaires ext�rieurs; il faut utiliser des outils de communication puissants et communiquer avec les clients.

Suivi et rendre compte

La derni�re partie d'un plan cr�dible doit faire �tat du suivi et du rendre compte. Voici un exemple de ce que pourrait contenir cette section de votre plan. Prendre soin de d�crire comment le plan sera control�, � quelle fr�quence les r�sultats seront communiqu�s et � qui le seront-ils,est un moyen efficace de s'assurer que des acteurs cl�s sont identifi�s, qu'un r�gime de rendre compte est en place et que tous les aspects pertinents du plan sont communiqu�s comme il se doit. En outre,ne d�tailler dans le plan les aspects de suivi et de rendre compte nesert pas qu'au moment de la mise en œuvre; cet effort prend d�j� toute sa valeur d�s les �tapes qui m�nent � la mise en œuvre et qui doivent aussi �tre surveill�es et �valu�es.

R�sum�

Le plan minist�riel d'am�lioration du service �tablit deux types de liens aux fins de la planification dans l'organisation. Il �tablit d'abord un lien avec la planification ascendante au niveau strat�gique par le biais du Rapport sur les plans et les priorit�s et de l'examen qui en sera fait ult�rieurement dans le Rapport minist�riel sur le rendement. Il �tablit ensuite un lien avec la planification descendante par le truchement de son effet sur les plans de travail d�taill�s des unit�s organisationnelles et de chacun des membres du personnel. � bien des �gards, le plan d'am�lioration est un r�sum� qui int�gre des renseignements provenant de sources diverses, qui renferme les constatations et les r�sultats des travaux men�s aux �tapes ant�rieures. Il indique pour chaque priorit� les mesures qui devront �tre prises pour atteindre les objectifs et les buts connexes, d�termine le calendrier d'ex�cution, pr�cise les ressources n�cessaires et indique qui est responsable des mesures et devra rendre des comptes � leur �gard. Il doit �galement tenir compte d'autres questions int�ressant l'organisation comme le plan des Ressources humaines, les besoins de formation du personnel, les liens avec des services connexes (int�gration du service), le Gouvernement en direct ainsi que les plans de gestion de l'information et des technologies de l'information.

Liste de contr�le de l'�tape 6

Lorsque vous aurez termin� cette �tape, vous aurez un plan d'am�lioration qui :

• regroupe les constatations des �tapes ant�rieures (vision, mission, leadership, commentaires du personnel et des clients, priorit�s d�finies, objectifs et normes de service).

• s'int�gre � l'Initiative d'am�lioration des services et � d'autres initiatives � l'�chelle du gouvernement tout en mettant l'accent sur les besoins pr�cis des clients.

• est le fruit de la participation active du personnel.

• est simple, clair et convaincant.

• d�crit les mesures qui permettront de tenir compte des priorit�s en mati�re d'am�lioration du service qui ont �t� rep�r�es � l'�tape 4 pour augmenter le niveau de satisfaction des clients.

• pr�cise les objectifs � atteindre en mati�re de satisfaction des clients et identifie les d�lais d'ex�cution.

• indique qui est responsable des mesures relatives aux priorit�s en mati�re d'am�lioration du service et qui devra en rendre compte.

• est uniforme et tient compte d'autres plans de l'organisation comme le plan des Ressources humaines, la formation du personnel, la strat�gie de GI/TI et la strat�gie de gestion du changement.