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ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

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Avant de commencer

En 1992, l'Administration de l'aroport international de Vancouver (YVR) a tabli une vision de son avenir, c'est--dire ce qu'elle comptait devenir d'ici 2010. Elle a lanc simultanment un programme d'amlioration des immobilisations et un programme d'amlioration des services. Un des aspects de cette dernire initiative est le programme de suivi de la satisfaction des clients qui surveille, mesure et tablit des analyses comparatives lies aux rsultats du service offert. Les passagers – le principal groupe de clients de l'YVR – font l'objet d'un sondage trimestriel qui mesure leur degr gnral de satisfaction l'gard des services et des installations de l'aroport ainsi que des services particuliers de l'YVR – depuis les douanes et l'immigration jusqu'au stationnement et aux toilettes. De plus, on leur demande d'indiquer quels secteurs, leur avis, devraient tre amliors en priorit. Les amliorations apportes au service sont alors fondes sur les commentaires fournis par les clients. Au fil des ans, grce l'utilisation d'un outil de sondage uniforme, l'organisation a pu faire une analyse comparative de ses progrs. Cette approche axe sur les clients a permis d'amliorer le service. De fait, la satisfaction des clients est passe de 68 84 % entre 1994 et 1997.3

Aperu de la mthode de planification et de mise en œuvre de l'amlioration du service — Le succs en quatre questions et neuf tapes

L'Initiative d'amlioration des services s'applique aux ministres et organismes menant d'importantes activits de service direct auprs des Canadiens. Le prsent guide dcrit une srie d'tapes interelies qui constituent la marche suivre pour augmenter la satisfaction de la clientle (Figure 1). Quatre questions fondamentales regroupant certaines tapes sont poses. Aprs chacune des questions, arrtez-vous et rvaluez votre progrs avant de poursuivre vos efforts.

1. O sommes-nous actuellement? L'organisation doit d'abord comprendre qui sont ses clients et quel est leur niveau actuel de satisfaction, ce qui comporte deux lments distincts. Premirement, l'organisation doit mener une valuation pour dfinir les principaux services publics qu'elle offre et qui sont les clients rels (tape 1). Deuximement, l'organisation tablira le niveau actuel de satisfaction des clients et leurs attentes, de mme que leurs priorits pour l'amlioration de chacun de ces services publics cls (tape 2).

2. O nos clients veulent-ils que nous soyons? ce stade, l'organisation dtermine o elle doit se situer l'avenir, selon les attentes de ses clients. Elle commence par s'assurer que son nonc de mission comporte une vision en matire de service (tape 3), puis elle dcide des amliorations qu'elle apportera pour accrotre la satisfaction des Canadiens l'gard de la prestation des services publics cls. Elle tablit des priorits (tape 4) ainsi que des normes et des objectifs (tape 5).

3. Comment y parviendrons-nous? Au cours de la sixime tape, l'organisation dtermine comment elle parviendra la situation future – bref, elle tablit la marche suivre. Pour ce faire, elle dresse un plan d'amlioration du service.

4. Comment russirons-nous? En tout dernier lieu, l'organisation se penche sur le mcanisme qui lui permettra d'apporter les amliorations. Le plan doit tre mis en œuvre (tape 7) et des suivis doivent tre exercs (tape 8). L'organisation doit obtenir des commentaires tant des clients que des employs, valuer les constatations et s'en servir pour refondre et amliorer son plan de mise en œuvre. Enfin, elle doit mettre sur pied un programme de reconnaissance du mrite des employs, programme qui rcompense le travail acharn li l'amlioration des services (tape 9).

Ensemble, ces neuf tapes tracent un cheminement qui mne une plus grande satisfaction de la clientle. Dans les neuf prochaines sections, nous les aborderons tour de rle en mettant en vidence les approches que les organisations de service de la Fonction Publique peuvent utiliser pour amliorer le service aux clients et leur satisfaction l'gard de celui-i.

Exercice de priorisation – Dterminer les programmes et services inclure dans l'Initiative d'amlioration des services

Avant de commencer instaurer l'Initiative d'amlioration des services, il faudra dterminer les principaux services qui y seront inclus. Il incombera chaque ministre et organisme qui amorce l'amlioration du service d'tablir ses priorits aux fins de l'application de la mthode de la planification et de la mise en œuvre des services (PMAS) et de se fonder sur les critres suivants pour dterminer les programmes et services y inclure :

  • s'adressent un grand nombre de Canadiens;
  • sont lis aux grandes priorits dtermines dans le sondage Les citoyens d'abord;
  • comportent des changes directs avec des Canadiens en gnral, ainsi qu'avec des gens d'affaires ou des groupes particuliers.

Chaque organisation devrait laborer son propre plan d'amlioration du service qui sera conforme l'initiative l'chelle du gouvernement et allant bien au-del de cette dernire pour rpondre aux besoins de l'organisation. De plus, l'Initiative d'amlioration des services devrait s'intgrer graduellement aux activits de planification et de rendre compte de chaque organisation, et tre reflte dans le Rapport sur les plans et les priorits ainsi que dans le Rapport ministriel du rendement qui sont dposs chaque anne au Parlement.

Leadership

Les crits sur le leadership sont nombreux, mais deux concepts sont essentiels la russite des efforts en vue du changement. D'abord, les dirigeants ont un rle central jouer pour choisir l'orientation que doit adopter l'organisation afin de russir dans ses efforts en vue d'amliorer les services. Ensuite, ils doivent assurer un leadership soutenu tout au long de l'initiative. Le leadership est la pierre angulaire sur laquelle repose le processus d'amlioration du service.

Il incombe aux dirigeants d'assurer le suivi de la mise en œuvre de l'initiative et, pour ce faire, ils doivent prendre les mesures prcises suivantes, qui ne constituent que quelques-unes des tapes du processus menant une plus grande satisfaction des citoyens et des clients :

  • Adapter au niveau local la prestation des services centrs sur les citoyens de l'ensemble de la fonction publique. Il ne suffit pas de l'adapter aux besoins prcis des units de travail individuelles, mais il convient galement de rendre homogne la mise en œuvre du programme –  de commis commis , depuis le greffier du Conseil priv jusqu'au commis du bureau local.
  • Former une quipe d'amlioration du service charge d'amorcer la planification.
  • Aider dfinir les principaux groupes de clients et prendre la tte du processus d'obtention de rtroaction en consultant les clients, les citoyens et les membres du personnel.
  • tablir les mesures de base de la satisfaction l'gard de la prestation des services.
  • Superviser l'tablissement d'un plan d'amlioration du service, qui comprend des objectifs d'amlioration et des systmes de mesure des ralisations utilisant l'Outil de mesures communes, de manire augmenter systmatiquement le niveau de satisfaction.
  • tablir des normes de service fondes sur les priorits des clients ainsi que des systmes de mesure.
  • tablir des systmes de reddition de comptes.
  • Diriger la mise en œuvre du plan d'amlioration du service, le suivi et la reconnaissance du succs.

Tout au long du processus, les communications joueront un rle primordial. Dans son ouvrage trs populaire, Powerful Conversations, paru en 1999, l'auteur Phil Harkins fait remarquer que les dirigeants atteignent leurs objectifs grce des dialogues quotidiens et non des notes de service. Ils doivent tenter de susciter, de motiver et de dvelopper l'allgeance des champions enthousiastes de l'organisation – ces personnes que les autres respectent et qui peuvent servir de modle et d'agent de changement.

Ils rallient les champions leur cause par le biais de conversations comportant trois tapes : le gestionnaire fait savoir qu'il a besoin d'aide et expose son programme en toute honntet, il tente de savoir quels sont les besoins de ses collgues et essaie de trouver comment ils pourront tre combls et finalement, il labore un cheminement commun qu'il fait adopter.

Il ne suffit pas d'avoir mis au point une stratgie tout casser. Il faut que les gens soient disposs la respecter. Pour ce faire, vous devez tablir des  connexions , tant personnelles qu'intellectuelles, qui alignent les croyances des employs avec celles de la dmarche de l'extrieur vers l'intrieur retenue par l'organisation. Les gens doivent sentir qu'ils gagneront adhrer la stratgie – ils doivent reconnatre qu'elle leur permet d'atteindre leurs propres objectifs.

Tout cela exige de l'inspiration, de la communication, du leadership.

Grille d'valuation – Comprendre les activits actuelles d'amlioration du service et dresser un plan de travail d'amlioration du service

Avant d'amorcer l'application de la mthode de planification et de mise en œuvre de l'amlioration des services (PMAS) nonce dans le prsent guide, vous devriez valuer les mcanismes que vous avez dj instaurs pour amliorer le service (stratgie de rtroaction, normes de service, plans d'amlioration, et autres mcanismes du genre). Cela vous aidera dresser votre plan de travail aux fins de la mise en œuvre de l'Initiative d'amlioration des services, car vous valuerez les activits que vous exercez dj et que vous pouvez utiliser comme point de dpart. Servez-vous de la grille d'valuation (annexe A) pour passer en revue les activits et mcanismes d'amlioration du service au niveau de l'organisation et des programmes et en les valuant par rapport chacune des tapes de la mthode de PMAS.

La grille vous permettra de savoir quels mcanismes ou activits existants sont adquats et quels autres doivent tre rajusts, de sorte que vous pourrez miser sur les initiatives antrieures et vous concentrer sur les secteurs o des progrs doivent tre raliss pour que vous russissiez vraiment centrer sur les citoyens vos activits d'amlioration du service.

La grille d'valuation peut tre utilise de nombreuses faons, mais, quelle que soit la faon retenue, il faut d'abord en examiner les composantes et s'assurer que tous les membres de votre quipe d'amlioration du service la comprennent et donnent le mme sens chacune des tapes de la mthode de PMAS.

Votre quipe d'amlioration du service pourrait passer en revue les lments de la grille dans le cadre d'une sance de travail laquelle participeront des reprsentants de diffrents secteurs de l'organisation, notamment la Planification stratgique, l'quipe d''valuation et de Mesures, les Ressources humaines, les Services la clientle et surtout les chargs de l'excution des programmes. Une autre faon de faire serait de mener des entrevues auprs de reprsentants cls de l'organisation et tenir une runion de clture au cours de laquelle les donnes recueillies pour chacune des tapes seront groupes et la grille remplie. Cet exercice vous offre l'occasion de dterminer les pratiques exemplaires et les expriences antrieures sur lesquelles vous pourrez btir. Il permet galement d'identifier des experts et des ressources internes qui pourront contribuer la mise en œuvre de la PMAS.

La grille indique, pour chacune des tapes de la mthode de PMAS, trois niveaux de rendement, savoir faible, en transition et lev. Les utilisateurs de la grille trouveront ci-aprs une courte dfinition des lments composant chacun des niveaux de rendement. Ils devraient galement consulter la section pertinente du prsent guide afin d'obtenir plus de dtails sur les rsultats escompts chacune des tapes. Un systme de cotation vous permettra en outre d'accorder une cote l'activit ou au mcanisme d'amlioration du service de l'organisation ou du programme et de vous en servir comme point de dpart pour l'valuation des progrs raliss dans l'application de la mthode de PMAS.

La grille d'valuation de l'amlioration du service

En passant en revue les activits courantes d'amlioration du service, vous pourriez, par exemple, apprendre que votre stratgie de rtroaction des clients ne permet pas de cerner les secteurs qui, de l'avis des clients, doivent tre amliors en priorit et qu'il suffit, pour corriger la situation, d'une petite rvision au questionnaire que vous utilisez. Vous pourriez en outre apprendre qu'une rgion ou unit de votre ministre a accompli passablement de travail pour tablir des normes de service centr sur les citoyens. Vous pourriez alors vous inspirer de ces travaux pour orienter les activits d'autres secteurs de votre organisation.

En rsum, la grille d'valuation est un bon moyen :

  • de diagnostiquer la situation actuelle,
  • de dterminer la quantit d'efforts dployer pour mettre en œuvre l'Initiative d'amlioration du service,
  • d'obtenir des renseignements ncessaires pour informer votre quipe de gestion de l'incidence de la mise en œuvre de la mthode de PMAS,
  • de dresser un plan de mise en œuvre raliste,
  • de suivre l'volution de la mise en œuvre.

Liste de contrle pour dmarrer

Vous trouverez la fin de chaque chapitre une liste de contrle des mesures et des responsabilits. Aprs avoir lu la prsente section, vous devriez :

  • Lire le Cadre stratgique pour l'amlioration de la prestation des services au gouvernement du Canada, qui donne le dtail de l'Initiative d'amlioration des services et que vous trouverez au site Web de cette dernire.
  • Lire le dernier rapport de recherche Les citoyens d'abord, puis dterminer dans quelle mesure il s'applique vos travaux. Vous trouverez des liens avec ces rapports sur le site Web du Secteur Service et Innovation du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada.
  • Donner le coup d'envoi l'initiative en constituant une quipe d'amlioration du service. La composition de cette quipe variera selon l'organisation, mais vous devriez veiller inclure les gestionnaires des programmes qui seront couverts par l'Initiative d'amlioration des services, l'unit de la qualit des services du ministre ou de l'agence (le cas chant), des membres de vos services corporatifs, y compris des membres de votre unit d'valuation (car ils peuvent contribuer de leur exprience et de leur connaissance des mthodes de recherche en sciences sociales) et l'unit charge des rapports au Parlement (car ces documents constitueront le mcanisme principal pour prsenter les rsultats de vos travaux).
  • Discuter des constatations avec vos employs et les membres de l'quipe d'amlioration du service.
  • laborer une stratgie personnelle de leadership pour faciliter le lancement et le maintien de l'initiative.