ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

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Avant de commencer

En 1992, l'Administration de l'a�roport international de Vancouver (YVR) a �tabli une vision de son avenir, c'est-�-dire ce qu'elle comptait devenir d'ici 2010. Elle a lanc� simultan�ment un programme d'am�lioration des immobilisations et un programme d'am�lioration des services. Un des aspects de cette derni�re initiative est le programme de suivi de la satisfaction des clients qui surveille, mesure et �tablit des analyses comparatives li�es aux r�sultats du service offert. Les passagers – le principal groupe de clients de l'YVR – font l'objet d'un sondage trimestriel qui mesure leur degr� g�n�ral de satisfaction � l'�gard des services et des installations de l'a�roport ainsi que des services particuliers de l'YVR – depuis les douanes et l'immigration jusqu'au stationnement et aux toilettes. De plus, on leur demande d'indiquer quels secteurs, � leur avis, devraient �tre am�lior�s en priorit�. Les am�liorations apport�es au service sont alors fond�es sur les commentaires fournis par les clients. Au fil des ans, gr�ce � l'utilisation d'un outil de sondage uniforme, l'organisation a pu faire une analyse comparative de ses progr�s. Cette approche ax�e sur les clients a permis d'am�liorer le service. De fait, la satisfaction des clients est pass�e de 68 � 84 % entre 1994 et 1997.³

Aper�u de la m�thode de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration du service — Le succ�s en quatre questions et neuf �tapes

L'Initiative d'am�lioration des services s'applique aux minist�res et organismes menant d'importantes activit�s de service direct aupr�s des Canadiens. Le pr�sent guide d�crit une s�rie d'�tapes intereli�es qui constituent la marche � suivre pour augmenter la satisfaction de la client�le (Figure 1). Quatre questions fondamentales regroupant certaines �tapes sont pos�es. Apr�s chacune des questions, arr�tez-vous et r��valuez votre progr�s avant de poursuivre vos efforts.

1. O� sommes-nous actuellement? L'organisation doit d'abord comprendre qui sont ses clients et quel est leur niveau actuel de satisfaction, ce qui comporte deux �l�ments distincts. Premi�rement, l'organisation doit mener une �valuation pour d�finir les principaux services publics qu'elle offre et qui sont les clients r�els (�tape 1). Deuxi�mement, l'organisation �tablira le niveau actuel de satisfaction des clients et leurs attentes, de m�me que leurs priorit�s pour l'am�lioration de chacun de ces services publics cl�s (�tape 2).

2. O� nos clients veulent-ils que nous soyons? � ce stade, l'organisation d�termine o� elle doit se situer � l'avenir, selon les attentes de ses clients. Elle commence par s'assurer que son �nonc� de mission comporte une vision en mati�re de service (�tape 3), puis elle d�cide des am�liorations qu'elle apportera pour accro�tre la satisfaction des Canadiens � l'�gard de la prestation des services publics cl�s. Elle �tablit des priorit�s (�tape 4) ainsi que des normes et des objectifs (�tape 5).

3. Comment y parviendrons-nous? Au cours de la sixi�me �tape, l'organisation d�termine comment elle parviendra � la situation future – bref, elle �tablit la marche � suivre. Pour ce faire, elle dresse un plan d'am�lioration du service.

4. Comment r�ussirons-nous? En tout dernier lieu, l'organisation se penche sur le m�canisme qui lui permettra d'apporter les am�liorations. Le plan doit �tre mis en œuvre (�tape 7) et des suivis doivent �tre exerc�s (�tape 8). L'organisation doit obtenir des commentaires tant des clients que des employ�s, �valuer les constatations et s'en servir pour refondre et am�liorer son plan de mise en œuvre. Enfin, elle doit mettre sur pied un programme de reconnaissance du m�rite des employ�s, programme qui r�compense le travail acharn� li� � l'am�lioration des services (�tape 9).

Ensemble, ces neuf �tapes tracent un cheminement qui m�ne � une plus grande satisfaction de la client�le. Dans les neuf prochaines sections, nous les aborderons � tour de r�le en mettant en �vidence les approches que les organisations de service de la Fonction Publique peuvent utiliser pour am�liorer le service aux clients et leur satisfaction � l'�gard de celui-�i.

Exercice de priorisation – D�terminer les programmes et services � inclure dans l'Initiative d'am�lioration des services

Avant de commencer � instaurer l'Initiative d'am�lioration des services, il faudra d�terminer les principaux services qui y seront inclus. Il incombera � chaque minist�re et organisme qui amorce l'am�lioration du service d'�tablir ses priorit�s aux fins de l'application de la m�thode de la planification et de la mise en œuvre des services (PMAS) et de se fonder sur les crit�res suivants pour d�terminer les programmes et services � y inclure :

• s'adressent � un grand nombre de Canadiens;

• sont li�s aux grandes priorit�s d�termin�es dans le sondage Les citoyens d'abord;

• comportent des �changes directs avec des Canadiens en g�n�ral, ainsi qu'avec des gens d'affaires ou des groupes particuliers.

Chaque organisation devrait �laborer son propre plan d'am�lioration du service qui sera conforme � l'initiative � l'�chelle du gouvernement et allant bien au-del� de cette derni�re pour r�pondre aux besoins de l'organisation. De plus, l'Initiative d'am�lioration des services devrait s'int�grer graduellement aux activit�s de planification et de rendre compte de chaque organisation, et �tre refl�t�e dans le Rapport sur les plans et les priorit�s ainsi que dans le Rapport minist�riel du rendement qui sont d�pos�s chaque ann�e au Parlement.

Leadership

Les �crits sur le leadership sont nombreux, mais deux concepts sont essentiels � la r�ussite des efforts en vue du changement. D'abord, les dirigeants ont un r�le central � jouer pour choisir l'orientation que doit adopter l'organisation afin de r�ussir dans ses efforts en vue d'am�liorer les services. Ensuite, ils doivent assurer un leadership soutenu tout au long de l'initiative. Le leadership est la pierre angulaire sur laquelle repose le processus d'am�lioration du service.

Il incombe aux dirigeants d'assurer le suivi de la mise en œuvre de l'initiative et, pour ce faire, ils doivent prendre les mesures pr�cises suivantes, qui ne constituent que quelques-unes des �tapes du processus menant � une plus grande satisfaction des citoyens et des clients :

• Adapter au niveau local la prestation des services centr�s sur les citoyens de l'ensemble de la fonction publique. Il ne suffit pas de l'adapter aux besoins pr�cis des unit�s de travail individuelles, mais il convient �galement de rendre homog�ne la mise en œuvre du programme – � de commis � commis �, depuis le greffier du Conseil priv� jusqu'au commis du bureau local.

• Former une �quipe d'am�lioration du service charg�e d'amorcer la planification.

• Aider � d�finir les principaux groupes de clients et prendre la t�te du processus d'obtention de r�troaction en consultant les clients, les citoyens et les membres du personnel.

• �tablir les mesures de base de la satisfaction � l'�gard de la prestation des services.

• Superviser l'�tablissement d'un plan d'am�lioration du service, qui comprend des objectifs d'am�lioration et des syst�mes de mesure des r�alisations utilisant l'Outil de mesures communes, de mani�re � augmenter syst�matiquement le niveau de satisfaction.

• �tablir des normes de service fond�es sur les priorit�s des clients ainsi que des syst�mes de mesure.

• �tablir des syst�mes de reddition de comptes.

• Diriger la mise en œuvre du plan d'am�lioration du service, le suivi et la reconnaissance du succ�s.

Tout au long du processus, les communications joueront un r�le primordial. Dans son ouvrage tr�s populaire, Powerful Conversations, paru en 1999, l'auteur Phil Harkins fait remarquer que les dirigeants atteignent leurs objectifs gr�ce � des dialogues quotidiens et non � des notes de service. Ils doivent tenter de susciter, de motiver et de d�velopper l'all�geance des champions enthousiastes de l'organisation – ces personnes que les autres respectent et qui peuvent servir de mod�le et d'agent de changement.

Ils rallient les champions � leur cause par le biais de conversations comportant trois �tapes : le gestionnaire fait savoir qu'il a besoin d'aide et expose son programme en toute honn�tet�, il tente de savoir quels sont les besoins de ses coll�gues et essaie de trouver comment ils pourront �tre combl�s et finalement, il �labore un cheminement commun qu'il fait adopter.

Il ne suffit pas d'avoir mis au point une strat�gie � tout casser. Il faut que les gens soient dispos�s � la respecter. Pour ce faire, vous devez �tablir des � connexions �, tant personnelles qu'intellectuelles, qui alignent les croyances des employ�s avec celles de la d�marche de l'ext�rieur vers l'int�rieur retenue par l'organisation. Les gens doivent sentir qu'ils gagneront � adh�rer � la strat�gie – ils doivent reconna�tre qu'elle leur permet d'atteindre leurs propres objectifs.

Tout cela exige de l'inspiration, de la communication, du leadership.

Grille d'�valuation – Comprendre les activit�s actuelles d'am�lioration du service et dresser un plan de travail d'am�lioration du service

Avant d'amorcer l'application de la m�thode de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration des services (PMAS) �nonc�e dans le pr�sent guide, vous devriez �valuer les m�canismes que vous avez d�j� instaur�s pour am�liorer le service (strat�gie de r�troaction, normes de service, plans d'am�lioration, et autres m�canismes du genre). Cela vous aidera � dresser votre plan de travail aux fins de la mise en œuvre de l'Initiative d'am�lioration des services, car vous �valuerez les activit�s que vous exercez d�j� et que vous pouvez utiliser comme point de d�part. Servez-vous de la grille d'�valuation (annexe A) pour passer en revue les activit�s et m�canismes d'am�lioration du service au niveau de l'organisation et des programmes et en les �valuant par rapport � chacune des �tapes de la m�thode de PMAS.

La grille vous permettra de savoir quels m�canismes ou activit�s existants sont ad�quats et quels autres doivent �tre rajust�s, de sorte que vous pourrez miser sur les initiatives ant�rieures et vous concentrer sur les secteurs o� des progr�s doivent �tre r�alis�s pour que vous r�ussissiez vraiment � centrer sur les citoyens vos activit�s d'am�lioration du service.

La grille d'�valuation peut �tre utilis�e de nombreuses fa�ons, mais, quelle que soit la fa�on retenue, il faut d'abord en examiner les composantes et s'assurer que tous les membres de votre �quipe d'am�lioration du service la comprennent et donnent le m�me sens � chacune des �tapes de la m�thode de PMAS.

Votre �quipe d'am�lioration du service pourrait passer en revue les �l�ments de la grille dans le cadre d'une s�ance de travail � laquelle participeront des repr�sentants de diff�rents secteurs de l'organisation, notamment la Planification strat�gique, l'�quipe d''�valuation et de Mesures, les Ressources humaines, les Services � la client�le et surtout les charg�s de l'ex�cution des programmes. Une autre fa�on de faire serait de mener des entrevues aupr�s de repr�sentants cl�s de l'organisation et tenir une r�union de cl�ture au cours de laquelle les donn�es recueillies pour chacune des �tapes seront group�es et la grille remplie. Cet exercice vous offre l'occasion de d�terminer les pratiques exemplaires et les exp�riences ant�rieures sur lesquelles vous pourrez b�tir. Il permet �galement d'identifier des experts et des ressources internes qui pourront contribuer � la mise en œuvre de la PMAS.

La grille indique, pour chacune des �tapes de la m�thode de PMAS, trois niveaux de rendement, � savoir faible, en transition et �lev�. Les utilisateurs de la grille trouveront ci-apr�s une courte d�finition des �l�ments composant chacun des niveaux de rendement. Ils devraient �galement consulter la section pertinente du pr�sent guide afin d'obtenir plus de d�tails sur les r�sultats escompt�s � chacune des �tapes. Un syst�me de cotation vous permettra en outre d'accorder une cote � l'activit� ou au m�canisme d'am�lioration du service de l'organisation ou du programme et de vous en servir comme point de d�part pour l'�valuation des progr�s r�alis�s dans l'application de la m�thode de PMAS.

La grille d'�valuation de l'am�lioration du service

En passant en revue les activit�s courantes d'am�lioration du service, vous pourriez, par exemple, apprendre que votre strat�gie de r�troaction des clients ne permet pas de cerner les secteurs qui, de l'avis des clients, doivent �tre am�lior�s en priorit� et qu'il suffit, pour corriger la situation, d'une petite r�vision au questionnaire que vous utilisez. Vous pourriez en outre apprendre qu'une r�gion ou unit� de votre minist�re a accompli passablement de travail pour �tablir des normes de service centr� sur les citoyens. Vous pourriez alors vous inspirer de ces travaux pour orienter les activit�s d'autres secteurs de votre organisation.

En r�sum�, la grille d'�valuation est un bon moyen :

• de diagnostiquer la situation actuelle,

• de d�terminer la quantit� d'efforts � d�ployer pour mettre en œuvre l'Initiative d'am�lioration du service,

• d'obtenir des renseignements n�cessaires pour informer votre �quipe de gestion de l'incidence de la mise en œuvre de la m�thode de PMAS,

• de dresser un plan de mise en œuvre r�aliste,

• de suivre l'�volution de la mise en œuvre.

Liste de contr�le pour d�marrer

Vous trouverez � la fin de chaque chapitre une liste de contr�le des mesures et des responsabilit�s. Apr�s avoir lu la pr�sente section, vous devriez :

• Conna�tre le document Des R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

• Lire le Cadre strat�gique pour l'am�lioration de la prestation des services au gouvernement du Canada, qui donne le d�tail de l'Initiative d'am�lioration des services et que vous trouverez au site Web de cette derni�re.

• Lire le dernier rapport de recherche Les citoyens d'abord, puis d�terminer dans quelle mesure il s'applique � vos travaux. Vous trouverez des liens avec ces rapports sur le site Web du Secteur Service et Innovation du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada.

• Donner le coup d'envoi � l'initiative en constituant une �quipe d'am�lioration du service. La composition de cette �quipe variera selon l'organisation, mais vous devriez veiller � inclure les gestionnaires des programmes qui seront couverts par l'Initiative d'am�lioration des services, l'unit� de la qualit� des services du minist�re ou de l'agence (le cas �ch�ant), des membres de vos services corporatifs, y compris des membres de votre unit� d'�valuation (car ils peuvent contribuer de leur exp�rience et de leur connaissance des m�thodes de recherche en sciences sociales) et l'unit� charg�e des rapports au Parlement (car ces documents constitueront le m�canisme principal pour pr�senter les r�sultats de vos travaux).

• Discuter des constatations avec vos employ�s et les membres de l'�quipe d'am�lioration du service.

• �laborer une strat�gie personnelle de leadership pour faciliter le lancement et le maintien de l'initiative.