ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

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Avant de commencer

En 1992, l'Administration de l'aéroport international de Vancouver (YVR) a établi une vision de son avenir, c'est-à-dire ce qu'elle comptait devenir d'ici 2010. Elle a lancé simultanément un programme d'amélioration des immobilisations et un programme d'amélioration des services. Un des aspects de cette dernière initiative est le programme de suivi de la satisfaction des clients qui surveille, mesure et établit des analyses comparatives liées aux résultats du service offert. Les passagers – le principal groupe de clients de l'YVR – font l'objet d'un sondage trimestriel qui mesure leur degré général de satisfaction à l'égard des services et des installations de l'aéroport ainsi que des services particuliers de l'YVR – depuis les douanes et l'immigration jusqu'au stationnement et aux toilettes. De plus, on leur demande d'indiquer quels secteurs, à leur avis, devraient être améliorés en priorité. Les améliorations apportées au service sont alors fondées sur les commentaires fournis par les clients. Au fil des ans, grâce à l'utilisation d'un outil de sondage uniforme, l'organisation a pu faire une analyse comparative de ses progrès. Cette approche axée sur les clients a permis d'améliorer le service. De fait, la satisfaction des clients est passée de 68 à 84 % entre 1994 et 1997.³

Aperçu de la méthode de planification et de mise en œuvre de l'amélioration du service — Le succès en quatre questions et neuf étapes

L'Initiative d'amélioration des services s'applique aux ministères et organismes menant d'importantes activités de service direct auprès des Canadiens. Le présent guide décrit une série d'étapes intereliées qui constituent la marche à suivre pour augmenter la satisfaction de la clientèle (Figure 1). Quatre questions fondamentales regroupant certaines étapes sont posées. Après chacune des questions, arrêtez-vous et réévaluez votre progrès avant de poursuivre vos efforts.

1. Où sommes-nous actuellement? L'organisation doit d'abord comprendre qui sont ses clients et quel est leur niveau actuel de satisfaction, ce qui comporte deux éléments distincts. Premièrement, l'organisation doit mener une évaluation pour définir les principaux services publics qu'elle offre et qui sont les clients réels (étape 1). Deuxièmement, l'organisation établira le niveau actuel de satisfaction des clients et leurs attentes, de même que leurs priorités pour l'amélioration de chacun de ces services publics clés (étape 2).

2. Où nos clients veulent-ils que nous soyons? À ce stade, l'organisation détermine où elle doit se situer à l'avenir, selon les attentes de ses clients. Elle commence par s'assurer que son énoncé de mission comporte une vision en matière de service (étape 3), puis elle décide des améliorations qu'elle apportera pour accroître la satisfaction des Canadiens à l'égard de la prestation des services publics clés. Elle établit des priorités (étape 4) ainsi que des normes et des objectifs (étape 5).

3. Comment y parviendrons-nous? Au cours de la sixième étape, l'organisation détermine comment elle parviendra à la situation future – bref, elle établit la marche à suivre. Pour ce faire, elle dresse un plan d'amélioration du service.

4. Comment réussirons-nous? En tout dernier lieu, l'organisation se penche sur le mécanisme qui lui permettra d'apporter les améliorations. Le plan doit être mis en œuvre (étape 7) et des suivis doivent être exercés (étape 8). L'organisation doit obtenir des commentaires tant des clients que des employés, évaluer les constatations et s'en servir pour refondre et améliorer son plan de mise en œuvre. Enfin, elle doit mettre sur pied un programme de reconnaissance du mérite des employés, programme qui récompense le travail acharné lié à l'amélioration des services (étape 9).

Ensemble, ces neuf étapes tracent un cheminement qui mène à une plus grande satisfaction de la clientèle. Dans les neuf prochaines sections, nous les aborderons à tour de rôle en mettant en évidence les approches que les organisations de service de la Fonction Publique peuvent utiliser pour améliorer le service aux clients et leur satisfaction à l'égard de celui-çi.

Exercice de priorisation – Déterminer les programmes et services à inclure dans l'Initiative d'amélioration des services

Avant de commencer à instaurer l'Initiative d'amélioration des services, il faudra déterminer les principaux services qui y seront inclus. Il incombera à chaque ministère et organisme qui amorce l'amélioration du service d'établir ses priorités aux fins de l'application de la méthode de la planification et de la mise en œuvre des services (PMAS) et de se fonder sur les critères suivants pour déterminer les programmes et services à y inclure :

• s'adressent à un grand nombre de Canadiens;

• sont liés aux grandes priorités déterminées dans le sondage Les citoyens d'abord;

• comportent des échanges directs avec des Canadiens en général, ainsi qu'avec des gens d'affaires ou des groupes particuliers.

Chaque organisation devrait élaborer son propre plan d'amélioration du service qui sera conforme à l'initiative à l'échelle du gouvernement et allant bien au-delà de cette dernière pour répondre aux besoins de l'organisation. De plus, l'Initiative d'amélioration des services devrait s'intégrer graduellement aux activités de planification et de rendre compte de chaque organisation, et être reflétée dans le Rapport sur les plans et les priorités ainsi que dans le Rapport ministériel du rendement qui sont déposés chaque année au Parlement.

Leadership

Les écrits sur le leadership sont nombreux, mais deux concepts sont essentiels à la réussite des efforts en vue du changement. D'abord, les dirigeants ont un rôle central à jouer pour choisir l'orientation que doit adopter l'organisation afin de réussir dans ses efforts en vue d'améliorer les services. Ensuite, ils doivent assurer un leadership soutenu tout au long de l'initiative. Le leadership est la pierre angulaire sur laquelle repose le processus d'amélioration du service.

Il incombe aux dirigeants d'assurer le suivi de la mise en œuvre de l'initiative et, pour ce faire, ils doivent prendre les mesures précises suivantes, qui ne constituent que quelques-unes des étapes du processus menant à une plus grande satisfaction des citoyens et des clients :

• Adapter au niveau local la prestation des services centrés sur les citoyens de l'ensemble de la fonction publique. Il ne suffit pas de l'adapter aux besoins précis des unités de travail individuelles, mais il convient également de rendre homogène la mise en œuvre du programme – « de commis à commis », depuis le greffier du Conseil privé jusqu'au commis du bureau local.

• Former une équipe d'amélioration du service chargée d'amorcer la planification.

• Aider à définir les principaux groupes de clients et prendre la tête du processus d'obtention de rétroaction en consultant les clients, les citoyens et les membres du personnel.

• Établir les mesures de base de la satisfaction à l'égard de la prestation des services.

• Superviser l'établissement d'un plan d'amélioration du service, qui comprend des objectifs d'amélioration et des systèmes de mesure des réalisations utilisant l'Outil de mesures communes, de manière à augmenter systématiquement le niveau de satisfaction.

• Établir des normes de service fondées sur les priorités des clients ainsi que des systèmes de mesure.

• Établir des systèmes de reddition de comptes.

• Diriger la mise en œuvre du plan d'amélioration du service, le suivi et la reconnaissance du succès.

Tout au long du processus, les communications joueront un rôle primordial. Dans son ouvrage très populaire, Powerful Conversations, paru en 1999, l'auteur Phil Harkins fait remarquer que les dirigeants atteignent leurs objectifs grâce à des dialogues quotidiens et non à des notes de service. Ils doivent tenter de susciter, de motiver et de développer l'allégeance des champions enthousiastes de l'organisation – ces personnes que les autres respectent et qui peuvent servir de modèle et d'agent de changement.

Ils rallient les champions à leur cause par le biais de conversations comportant trois étapes : le gestionnaire fait savoir qu'il a besoin d'aide et expose son programme en toute honnêteté, il tente de savoir quels sont les besoins de ses collègues et essaie de trouver comment ils pourront être comblés et finalement, il élabore un cheminement commun qu'il fait adopter.

Il ne suffit pas d'avoir mis au point une stratégie à tout casser. Il faut que les gens soient disposés à la respecter. Pour ce faire, vous devez établir des « connexions », tant personnelles qu'intellectuelles, qui alignent les croyances des employés avec celles de la démarche de l'extérieur vers l'intérieur retenue par l'organisation. Les gens doivent sentir qu'ils gagneront à adhérer à la stratégie – ils doivent reconnaître qu'elle leur permet d'atteindre leurs propres objectifs.

Tout cela exige de l'inspiration, de la communication, du leadership.

Grille d'évaluation – Comprendre les activités actuelles d'amélioration du service et dresser un plan de travail d'amélioration du service

Avant d'amorcer l'application de la méthode de planification et de mise en œuvre de l'amélioration des services (PMAS) énoncée dans le présent guide, vous devriez évaluer les mécanismes que vous avez déjà instaurés pour améliorer le service (stratégie de rétroaction, normes de service, plans d'amélioration, et autres mécanismes du genre). Cela vous aidera à dresser votre plan de travail aux fins de la mise en œuvre de l'Initiative d'amélioration des services, car vous évaluerez les activités que vous exercez déjà et que vous pouvez utiliser comme point de départ. Servez-vous de la grille d'évaluation (annexe A) pour passer en revue les activités et mécanismes d'amélioration du service au niveau de l'organisation et des programmes et en les évaluant par rapport à chacune des étapes de la méthode de PMAS.

La grille vous permettra de savoir quels mécanismes ou activités existants sont adéquats et quels autres doivent être rajustés, de sorte que vous pourrez miser sur les initiatives antérieures et vous concentrer sur les secteurs où des progrès doivent être réalisés pour que vous réussissiez vraiment à centrer sur les citoyens vos activités d'amélioration du service.

La grille d'évaluation peut être utilisée de nombreuses façons, mais, quelle que soit la façon retenue, il faut d'abord en examiner les composantes et s'assurer que tous les membres de votre équipe d'amélioration du service la comprennent et donnent le même sens à chacune des étapes de la méthode de PMAS.

Votre équipe d'amélioration du service pourrait passer en revue les éléments de la grille dans le cadre d'une séance de travail à laquelle participeront des représentants de différents secteurs de l'organisation, notamment la Planification stratégique, l'équipe d''Évaluation et de Mesures, les Ressources humaines, les Services à la clientèle et surtout les chargés de l'exécution des programmes. Une autre façon de faire serait de mener des entrevues auprès de représentants clés de l'organisation et tenir une réunion de clôture au cours de laquelle les données recueillies pour chacune des étapes seront groupées et la grille remplie. Cet exercice vous offre l'occasion de déterminer les pratiques exemplaires et les expériences antérieures sur lesquelles vous pourrez bâtir. Il permet également d'identifier des experts et des ressources internes qui pourront contribuer à la mise en œuvre de la PMAS.

La grille indique, pour chacune des étapes de la méthode de PMAS, trois niveaux de rendement, à savoir faible, en transition et élevé. Les utilisateurs de la grille trouveront ci-après une courte définition des éléments composant chacun des niveaux de rendement. Ils devraient également consulter la section pertinente du présent guide afin d'obtenir plus de détails sur les résultats escomptés à chacune des étapes. Un système de cotation vous permettra en outre d'accorder une cote à l'activité ou au mécanisme d'amélioration du service de l'organisation ou du programme et de vous en servir comme point de départ pour l'évaluation des progrès réalisés dans l'application de la méthode de PMAS.

La grille d'évaluation de l'amélioration du service

En passant en revue les activités courantes d'amélioration du service, vous pourriez, par exemple, apprendre que votre stratégie de rétroaction des clients ne permet pas de cerner les secteurs qui, de l'avis des clients, doivent être améliorés en priorité et qu'il suffit, pour corriger la situation, d'une petite révision au questionnaire que vous utilisez. Vous pourriez en outre apprendre qu'une région ou unité de votre ministère a accompli passablement de travail pour établir des normes de service centré sur les citoyens. Vous pourriez alors vous inspirer de ces travaux pour orienter les activités d'autres secteurs de votre organisation.

En résumé, la grille d'évaluation est un bon moyen :

• de diagnostiquer la situation actuelle,

• de déterminer la quantité d'efforts à déployer pour mettre en œuvre l'Initiative d'amélioration du service,

• d'obtenir des renseignements nécessaires pour informer votre équipe de gestion de l'incidence de la mise en œuvre de la méthode de PMAS,

• de dresser un plan de mise en œuvre réaliste,

• de suivre l'évolution de la mise en œuvre.

Liste de contrôle pour démarrer

Vous trouverez à la fin de chaque chapitre une liste de contrôle des mesures et des responsabilités. Après avoir lu la présente section, vous devriez :

• Connaître le document Des Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

• Lire le Cadre stratégique pour l'amélioration de la prestation des services au gouvernement du Canada, qui donne le détail de l'Initiative d'amélioration des services et que vous trouverez au site Web de cette dernière.

• Lire le dernier rapport de recherche Les citoyens d'abord, puis déterminer dans quelle mesure il s'applique à vos travaux. Vous trouverez des liens avec ces rapports sur le site Web du Secteur Service et Innovation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

• Donner le coup d'envoi à l'initiative en constituant une équipe d'amélioration du service. La composition de cette équipe variera selon l'organisation, mais vous devriez veiller à inclure les gestionnaires des programmes qui seront couverts par l'Initiative d'amélioration des services, l'unité de la qualité des services du ministère ou de l'agence (le cas échéant), des membres de vos services corporatifs, y compris des membres de votre unité d'évaluation (car ils peuvent contribuer de leur expérience et de leur connaissance des méthodes de recherche en sciences sociales) et l'unité chargée des rapports au Parlement (car ces documents constitueront le mécanisme principal pour présenter les résultats de vos travaux).

• Discuter des constatations avec vos employés et les membres de l'équipe d'amélioration du service.

• Élaborer une stratégie personnelle de leadership pour faciliter le lancement et le maintien de l'initiative.