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ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

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Rsum

L'exemple de la page suivante offre un rsum de la mthode de planification et de mise en œuvre de l'amlioration du service (PMAS) dans sa mise en application. Chacune des tapes susmentionnes est importante et contribue au succs gnral. Il est impossible d'en sauter une ou de faire abstraction d'une autre. Bien qu'elles aient t prsentes comme des lments distincts, les tapes sont videmment lies les unes aux autres.

Pour assurer le succs de l'initiative, il faut obtenir du leadership de tous les employs, car il sert d'assise une initiative solide d'amlioration du rendement. Le premier pas dans cette direction est la cration d'une quipe d'amlioration du service charge d'aider la mise en place du processus. L'quipe s'efforce d'adopter une dmarche de planification et de mise en œuvre de l'amlioration du service axe sur les rsultats, dmarche qui rpond aux quatre questions poses pour les neuf tapes de la mthodologie.

La rponse la premire question,  o sommes-nous actuellement? , est obtenue par suite d'une valuation interne qui dtermine les clients, les produits, les services, les partenaires et les intervenants de l'organisation. Une stratgie de rtroaction des clients et l'identification des niveaux actuels de satisfaction, des attentes et des priorits des clients ainsi que du personnel permettent ensuite d'valuer la situation actuelle.

Pour rpondre la prochaine question,  o nos clients veulent-ils que nous soyons? , il faut dfinir la situation future souhaite de l'organisation en veillant ce que l'nonc de mission renferme une vision du service. Les secteurs qui, de l'avis des clients, doivent tre amliors en priorit sont cerns partir des commentaires fournis par les clients et les employs, puis des objectifs en matire de satisfaction des clients sont fixs tout comme des normes de service ax sur les clients.

Vient ensuite la question,  comment y parviendrons-nous? . Pour y rpondre, il faut concevoir un plan d'amlioration du service qui contient des plans d'action permettant d'atteindre les objectifs, qui prvoit un calendrier prcis et qui rpartit les ressources et les responsabilits.

La rponse la dernire question,  comment russirons-nous? , exige la mise en œuvre du plan d'amlioration du service ainsi que la surveillance et la mesure des progrs raliss tout en veillant ce que des comptes soient rendus sur les rsultats. L'tape se termine par un programme de reconnaissance du mrite des employs qui rcompense les succs.

Il faut se pencher de nouveau sur chacune de ces tapes dans le cadre d'une dmarche d'amlioration continue, certaines d'entre elles exigeant des interventions plus frquentes que d'autres. Par exemple, le plan d'amlioration du service sera examin plus souvent que ne le sera l'nonc de la mission et de la vision.

Il ne s'agit pas d'une mince tche, mais elle peut tre excute avec plaisir. Les ralisations procurent de la joie. Il est galement agrable de voir que les degrs de satisfaction des clients augmentent. Tout cela confirme la valeur de notre travail et rend plus agrable notre milieu de travail, ce qui est prtexte clbration.

Exemple de l'application de la mthode de planification et de mise en œuvre de l'amlioration du service (PMAS)

L'exemple qui suit est fictif; il est prsent uniquement des fins de dmonstration. Le ministre de l'Agriculture est dot d'un programme d'information et de formation visant aider les agriculteurs grer les terres cosensibles le long de ruisseaux. Le ministre n'est pas certain du rendement de ce programme l'gard des clients, mais certains faits qui lui ont t rapports l'incitent croire qu'il aurait avantage recourir un processus structur de planification de l'amlioration du service. Le ministre a dcid qu'il aimerait amliorer de 10 % sur une priode de trois ans le rendement de ses services.

Pour commencer, le ministre met sur pied une petite quipe qui collaborera l'laboration d'un plan d'amlioration du service. Comme ce plan ne porte que sur un programme de taille modeste, le travail sera confi une quipe spciale et non une quipe permanente, forme exclusivement cette fin.

valuation. Tout d'abord, l'quipe dresse la liste de l'ensemble des clients, partenaires et intervenants qui participent au programme. Elle a tt fait de constater que l'incidence du programme est beaucoup plus importante qu'elle ne l'avait cru au dpart. Bien que les principaux clients soient des agriculteurs, plusieurs autres clients ont t identifis dont un qui n'a pas t compt auparavant : les propritaires ruraux qui ne sont pas des agriculteurs, mais qui afferment leurs terres pour des cultures intensives. Parmi les clients internes du programme se trouve la Section des communications qui diffuse de l'information et des brochures partir de kiosques l'occasion de foires automnales. D'autres ministres ont t cerns titre de partenaires : le ministre de l'Environnement (protection des eaux, contrle de la pollution), ministre des Ressources naturelles (protection des pches) et autorits locales d'amnagement des bassins hydrographiques. De plus, des organismes non gouvernementaux ont t compts parmi les partenaires, notamment des associations agricoles et des groupes de conservation fournissant de l'information et de la formation leurs membres. Au nombre des intervenants on retrouve les pcheurs la ligne et la collectivit locale, cette dernire bnficiant des avantages dcoulant des mesures de lutte contre les inondations prvues par le programme.

Situation actuelle. L'quipe labore une stratgie de rtroaction des clients qui prvoit des fiches de commentaires que peuvent remplir les clients qui viennent au bureau chercher de l'information et des sondages sur la satisfaction mens auprs des clients qui assistent des sances de formation. Au besoin, elle formera des groupes de discussion qui seront chargs de recueillir des donnes plus dtailles des clients. L'initiative d'amlioration portera essentiellement sur l'accroissement de la satisfaction des clients directs du programme, savoir les agriculteurs. Pour commencer, ces clients sont invits faire partie de quelques groupes de discussion qui serviront recueillir des donnes initiales sur la question. Puis, l'quipe prpare un sondage fond sur l'OMC qu'elle mnera auprs des clients. Outre les questions centrales, l'quipe y ajoute quelques lments normaliss (provenant surtout de la Section des communications) ainsi qu'une section portant prcisment sur le programme (contenant des questions prcises sur la formation) et appliquant les mesures normalises de l'OMC. Le sondage sert fournir des donnes repres aux fins de la mesure des progrs. Les rpondants au sondage ont fait tat d'un niveau de satisfaction de 70 %, de sorte qu'un objectif de 77 % doive tre atteint pour que le programme russisse augmenter de 10 % le taux de satisfaction des clients.

Mission et vision. L'quipe se rend compte, aprs avoir pass en revue l'nonc de mission de la Direction offrant le programme, que ce dernier peut tre amlior. l'heure actuelle, la Direction a pour mission de :  Fournir de l'information et de la formation de grande qualit sur les pratiques agricoles durables la collectivit agricole.  L'nonc est bon, mais les membres de l'quipe et la haute direction estiment qu'il est prfrable de le reformuler comme suit :  Fournir de l'information et de la formation de grande qualit sur les pratiques agricoles durables qui rpondent aux besoins de la collectivit agricole.  Ce changement mineur veille ce que l'accent soit plac sur les besoins des clients et fait tat d'un changement de culture en faveur d'une organisation centre sur le citoyen.

Secteurs prioritaires amliorer. Par leurs rponses au sondage, les clients ont clairement dmontr que trois secteurs devaient tre amliors en priorit, c'est--dire la clart des communications, le temps d'attente avant de recevoir la formation et l'accs par tlphone la Direction pour obtenir des renseignements sur le programme.

Normes et objectifs. Les membres de l'quipe ont examin les donnes et tabli que, pour amliorer de 10 % le rendement du service, ils fixeront un objectif annuel de 2,3 % (72,3 % la premire anne, 74,6 % la deuxime et 77,0 % la troisime). Au chapitre des normes de service, les membres de l'quipe s'inspirent des rsultats du sondage et de ceux du sondage Les citoyens d'abord. En ce qui concerne le service en personne, les clients ne veulent pas attendre plus de cinq minutes, ne veulent pas traiter avec plus de deux personnes et veulent que les employs rpondent au tlphone aprs moins de trois coups. L'objectif est de satisfaire ces normes dans 80 % du temps.

Le plan d'amlioration du service. Les membres de l'quipe dressent ensuite le plan d'amlioration du service, un document intgr dont le contenu reprend essentiellement les lments connus. Il comprend des noncs sur les dlais et la porte de l'initiative, prcise les efforts qui ont t dploys pour son laboration et prsente l'nonc de mission du programme et la vision d'un service centr sur les citoyens du ministre. partir des trois priorits retenues, les membres de l'quipe dressent un plan d'action qui tablit les mesures d'amlioration prendre et prcise les responsabilits, les dlais, les rsultats et la manire dont les rsultats seront mesurs. Ils confient des responsabilits plusieurs employs qui participent au programme. Le document indique en outre que les rsultats de la mise en œuvre du plan d'amlioration seront signals dans le cadre du processus ordinaire de rapport du programme et que des rapports supplmentaires seront remis trimestriellement aux employs et aux partenaires. La responsabilit de la gestion du plan d'amlioration est confie au directeur de la Direction, qui doit donner l'approbation dfinitive du plan et l'intgrer son accord de reddition de compte avec le SMA.

Mise en œuvre. L'quipe est consciente que la mise en œuvre du plan d'amlioration est troitement lie la prochaine tape de la surveillance. Le plan doit tre communiqu, non seulement aux employs mais aussi aux partenaires et aux intervenants. Les responsabilits indiques dans le plan sont vrifies afin que tous sachent clairement quelles sont les attentes, connaissent bien les motifs des changements ainsi que le rsultat escompt : des clients plus satisfaits. Toutes ces mesures appuient le changement de la culture en faveur d'un accent sur les citoyens et les clients. La direction veille galement ce que les changements soient apports pour faciliter la mise en œuvre du plan, comme collaborer avec les Systmes pour amliorer le service tlphonique et traiter de la clart des renseignements contenus dans les documents. Le cas chant, les besoins en formation des employs sont cerns et les sances sont offertes. Dans sa version courante, le plan n'est probablement pas parfait et devra faire l'objet de correctifs. Mme si le document doit tre publi annuellement, il faut le rviser priodiquement, surtout lors des premires tapes de la mise en œuvre. Cet exercice n'est pas ponctuel; il s'inscrit dans un processus continu d'amlioration.

Surveillance. Aprs avoir amorc la mise en œuvre, il faut surveiller le plan d'amlioration dans le cadre d'un processus continu d'amlioration. Un systme de surveillance reprsente un des lments de la stratgie de rtroaction des clients permettant d'obtenir rapidement des commentaires. De plus, des examens priodiques sont mens par le truchement de rseaux informels d'employs et la consultation des priodiques dans le domaine pour connatre le rendement que d'autres administrations obtiennent l'gard de programmes semblables, le tout s'inscrivant dans un exercice d'valuation comparative. Les rsultats sont mesurs et communiqus priodiquement aux employs, aux clients, l'assemble lgislative et au grand public. Des dcisions d'imputabilit sont ensuite prises d'aprs les rsultats de la surveillance. En raison du court dlai (trois ans), les membres de l'quipe dcident que la surveillance et la rvision porteront uniquement sur le plan d'amlioration du service. S'il avait t plus long, il aurait t possible de revenir en arrire et de revoir nouveau la liste des clients et l'nonc de mission du programme afin de s'assurer qu'ils continuent d'tre valides.

Rcompenses et reconnaissances. Aprs avoir consult les employs et la direction, les membres de l'quipe dcident de recommander la direction qu'elle reconnaisse les ralisations de l'ensemble des employs ayant particip l'initiative plutt que celles d'employs particuliers. Ils estiment en outre que toutes les ralisations doivent tre soulignes, qu'elles soient ordinaires ou extraordinaires, qu'elles portent sur la simple excution d'une mesure ou sur l'atteinte des objectifs en matire de satisfaction des clients. La reconnaissance doit galement reflter l'importance relative des ralisations. Ils recommandent aussi la direction de donner un dner annuel de reconnaissance des partenaires externes qui ont particip l'excution du programme.