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ARCHIVÉ - La Loi sur la gestion des finances publiques : Pour réagir face à la non-conformité - Répondre aux attentes des Canadiennes et des Canadiens

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4. Sanctions disciplinaires et administratives

Dans le cadre de l'examen, nous avons examin les politiques, les lignes directrices et le cadre de gestion du Conseil du Trsor rgissant la discipline dans la fonction publique afin de dterminer s'ils pouvaient tre renforcs. En cherchant valuer la viabilit du cadre, nous avons procd des consultations auprs de diverses organisations, de professionnels des ressources humaines et de cadres dirigeants. Nous avons aussi invit des agents ngociateurs participer l'examen.

Les sanctions disciplinaires visent principalement des personnes. L'imposition de consquences personnelles peut tre ralise au moyen de mesures disciplinaires ou administratives. Il ne faut pas cependant en conclure que les institutions sont exonres de responsabilit lorsqu'il y a mauvaise gestion. La surveillance institutionnelle attentive – comportant l'examen des circonstances systmiques ayant contribu la mauvaise gestion individuelle – est un lment important du plan d'action du gouvernement. Souvent, les interventions appropries en cas de non‑conformit viseraient, en totalit ou en partie, l'institution.

La responsabilisation d'un ministre a trait l'orientation gnrale d'un ministre, c'est--dire ses politiques et programmes. Elle comporte les tches suivantes : reprsenter le ministre au Parlement, piloter la lgislation relative aux travaux du ministre dans le processus lgislatif, assurer l'acceptation du budget des dpenses ministrielles et expliquer et dfendre les politiques et pratiques du ministre. Les ministres sont galement responsables de la qualit gnrale de la gestion du ministre. Les volets administratifs de la responsabilisation touchent la saine gestion des finances ministrielles. L'attribution de la responsabilit en matire de la mauvaise administration, de l'inconduite ou de rsultats inattendus de la gouvernance constitue, bien entendu, un autre aspect de ce mcanisme de contrle.

Les systmes de sanctions l'emploi, tant administratives que disciplinaires, permettent aux ministres d'offrir au Parlement et au public l'assurance de la prsence de systmes pour rpondre de faon progressive et approprie aux cas d'inconduite de la part des fonctionnaires. Cela inclut la recherche des causes de l'inconduite, la prise de mesures correctives appropries et l'limination de tous facteurs ayant contribu l'inconduite qui pourrait avoir t dcouvert.

De nombreuses personnes semblent considrer le rle et les fonctions du Conseil du Trsor, en tant qu'employeur public, comme tant semblables ceux des employeurs du secteur priv. De fait, les deux rgimes ont t trs diffrents durant la plus grande partie du premier centenaire de la Confdration, quand Sa Majest pouvait licencier le titulaire d'une charge sans motif. Avec le temps, les valeurs, l'thique et les politiques rgissant les comportements – et la responsabilit – des travailleurs de la fonction publique ont volu pour devenir un ensemble complexe de devoirs et d'obligations spciaux, dont certains sont inspirs des pratiques du secteur priv, mais dont la plupart reposent toujours sur les particularits lies au contexte de la fonction publique. Les normes et les pratiques disciplinaires ont aussi chang avec le temps; le pouvoir d'imposer des mesures disciplinaires est maintenant partag entre les administrateurs gnraux, les dirigeants d'employeurs distincts et le Conseil du Trsor.

4.1 Qu'est-ce qui constitue une  mesure disciplinaire ?

Mesures disciplinaires au sein du gouvernement

Les gestionnaires ont un certain nombre de mesures leur disposition :

  • rprimande orale;
  • rprimande crite;
  • suspension sans rmunration;
  • sanction pcuniaire;
  • rtrogradation;
  • cessation d'emploi.

Les mesures disciplinaires visent inciter les employs accepter les rgles et les normes de conduite qui sont souhaitables ou ncessaires l'atteinte des buts et des objectifs de l'organisation. Un rgime disciplinaire sert aussi sanctionner l'employ et est un mcanisme de dissuasion qui vise empcher tout autre employ de se livrer l'inconduite. l'extrmit du spectre, lorsque les circonstances le justifient et que le lien de confiance a t irrmdiablement rompu, le rgime disciplinaire appuiera la cessation d'emploi.

Une mesure disciplinaire est prise en raction une faute, qu'il s'agisse d'une transgression intentionnelle ou de ngligence condamnable. Elle ne sert pas rgler les cas d'incomptence ou d'incapacit, moins que, bien sr, celles‑ci dpendent de facteurs sur lesquels l'employ avait le contrle.

La LGFP, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et les politiques du Conseil du Trsor, ainsi que la jurisprudence et les rgles gnralement acceptes dans le domaine des relations de travail, constituent un cadre de rgles et d'obligations relatives la prise de mesures disciplinaires, des enqutes et des entrevues aux audiences disciplinaires et la documentation. Elles donnent les tapes suivre pour dterminer s'il y a eu inconduite et les mesures disciplinaires prendre, ainsi que diffrentes procdures de recours offertes aux personnes qui font l'objet de mesures disciplinaires. Une mesure disciplinaire peut faire l'objet d'un grief. Un grief contre une mesure disciplinaire entranant une sanction pcuniaire, une suspension ou le renvoi peut aussi tre soumis l'arbitrage. Toute mesure disciplinaire doit tre juge en fonction de la norme du  motif valable . L'arbitre doit ainsi dterminer s'il y a eu une inconduite ou un cart de conduite justifiant une intervention disciplinaire et, le cas chant, si l'inconduite en question justifie la mesure particulire (c.‑‑d. la sanction) qui a t prise en tenant compte de toutes les circonstances. Si l'arbitre juge que la conduite de l'employ ne constituait pas une inconduite coupable ou que la sanction tait excessive, il peut annuler toute sanction impose par l'employeur ou lui substituer une autre sanction.

La figure 2 illustre les tapes chronologiques du processus disciplinaire qui est couramment utilis au gouvernement.

Figure 2. Le processus disciplinaire du gouvernement du Canada

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Figure 2. Le processus disciplinaire du gouvernement du Canada

4.2 Normes de conduite

Les employs ont en tout temps la responsabilit de se conformer aux normes de conduite tablies, implicites ou explicites. Plusieurs instruments du Conseil du Trsor fixent des normes de conduite : le Code de valeurs et d'thique de la fonction publique, la Politique sur la divulgation interne d'information concernant les actes fautifs au travail et la politique intitule Pertes de fonds et infractions et autres actes illgaux commis contre la Couronne. Ceux-ci reconnaissent la nature unique de l'emploi dans la fonction publique et les obligations particulires des employs en ce qui a trait l'impartialit, l'honntet, la loyaut et la confidentialit. En outre, le Code rgissant la conduite des titulaires de charge publique en ce qui concerne les conflits d'intrts et l'aprs‑mandat a t cr pour accrotre la confiance du public l'gard de l'intgrit des titulaires de charge publique et du processus de prise de dcision au gouvernement. D'autres normes de conduite (qui ne sont pas fondes sur des exigences uniques la fonction publique mais plutt sur des pratiques de bonne gestion) sont tablies dans des politiques comme la Politique sur la prvention et le rglement du harclement en milieu de travail.

Des normes de conduite propres aux ministres peuvent galement tre tablies. Dans cet exercice, le Conseil du Trsor fait une mise en garde l'intention des administrateurs gnraux contre toute tentative de dfinir de manire exhaustive ce qui constitue l' inconduite , afin de conserver assez de flexibilit pour faire face tout type de problme disciplinaire pouvant surgir.

Plusieurs autres types d'inconduite lie l'emploi sont viss, comme l'insubordination. tant donn qu'une certaine conduite est implicite dans le contexte de l'emploi (c'est--dire une conduite fondamentale compatible avec l'exercice des fonctions et responsabilits d'un employ), il n'est pas ncessaire de la dcrire explicitement dans une politique. 

La transgression des politiques lies au travail peut aussi constituer de l'inconduite, par exemple la transgression d'une politique sur l'utilisation d'Internet ou d'une politique sur les voyages.

Avant d'imposer des mesures disciplinaires, le ministre doit s'assurer que l'employ a t pralablement inform des normes de conduite respecter ou qu'il pourrait raisonnablement tablir que l'employ aurait d connatre les normes de conduite. Les attentes relatives ce que l'employ aurait d savoir dcoulent du poste de l'employ, de sa formation et de son accrditation, du mandat et des responsabilits rattachs son poste, de son exprience de travail, de ses efforts de dissimulation, du bon sens, du critre objectif de la personne raisonnable dans des circonstances semblables, des communications de l'employeur et des avertissements antrieurs.

4.3 Les mesures disciplinaires en tant qu'interventions administratives des comportements individuels

Le gouvernement peut opposer une srie d'interventions aux comportements individuels et la prise de mesures disciplinaires ne reprsente qu'une d'entre elles. La ligne de conduite adopte par les ministres dpend de la faon dont la conduite se caractrise, soit comme inconduite coupable ou comme incomptence.

Le cadre disciplinaire et administratif du gouvernement du Canada en place aujourd'hui est sain et est comparable celui d'autres ordres de gouvernement comparables fonds sur le modle de Westminster. L'ventail de sanctions et d'interventions offertes aux gestionnaires est appropri. Les approches adoptes dans la fonction publique jusqu' maintenant constituent une bonne base pour l'exercice direct du pouvoir disciplinaire confr aux administrateurs gnraux par la Loi sur la modernisation de la fonction publique. L'annexe B donne les grandes lignes de la comparaison entre les pouvoirs disciplinaires et non disciplinaires du gouvernement fdral et ceux des gouvernements provinciaux et territoriaux et de certains pays du Commonwealth. L'approche de base est diffrente. Certains ordres de gouvernement disposent d'une loi complte comprenant une hirarchie de rgles et de systmes rgissant les responsabilits des fonctionnaires. Certains autres imposent des fonctions particulires aux cadres de direction ou prvoient l'examen indpendant de leur rendement. Cependant, les types de sanctions disciplinaires disponibles en cas d'inconduite ou de mauvaise gestion ne sont pas trs diffrents.

Il incombe la direction des ministres et des organismes d'appliquer le rgime, et ce, de faon judicieuse, particulirement depuis l'entre en vigueur de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, le 1er avril 2005. Les lignes directrices du Conseil du Trsor ont dj confi aux ministres et aux organismes la responsabilit d'laborer, de maintenir et de modifier des codes de discipline tenant compte de l'organisation et du mandat ministriels. Bien que la plupart des organisations, plus particulirement les grandes, aient des codes, ceux-ci ne visent pas prcisment les comportements qui peuvent mener la mauvaise gestion. Les obligations spciales des fonctionnaires ont t mentionnes plus tt. Elles ne sont pas bien intgres au processus et la pense disciplinaires. Un consensus doit tre tabli dans deux secteurs, au sein des collectivits des relations de travail et de la gestion : soit les incidences de la non‑conformit aux rgles de gestion et la dtermination de ce qui constitue une inconduite ncessitant la prise de mesures disciplinaires.

Les gestionnaires du secteur public travaillent dans un environnement complexe. Par exemple, dans une tude de cas susceptible d'entraner des mesures disciplinaires pour mauvaise gestion, nous avons relev 25 politiques du Conseil du Trsor qui pourraient tre invoques, dont la plupart n'taient pas relies entre elles ou ne faisaient pas l'objet de renvois. Comme il fallait s'y attendre, la connaissance et la prise de conscience des politiques et des procds sont souvent insuffisantes ou faibles. Nous tenons compte de cet lment dans le renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor.

Enfin, il arrive parfois que la mauvaise gestion soit le rsultat d'un rendement non coupable, mais faible, plutt qu'une affaire de discipline. Il semble qu'en raison de l'abondance de mcanismes de redressement, les problmes lis au rendement insatisfaisant doivent tre traits diffremment.

Dans ces situations, l'adoption de mesures contre les mauvais gestionnaires et les employs au rendement insatisfaisant fait partie d'une intervention approprie. La Loi sur la modernisation de la fonction publique prvoit des dispositions qui permettent de traiter avec dfrence l'opinion d'un administrateur gnral que le rendement d'un employ est insatisfaisant lorsqu'une dcision de mettre fin un emploi ou de rtrograder un employ faible rendement est examine par un arbitre.

Le processus d'intervention suivre en cas de comportement non coupable n'est pas d'une complexit dmesure mais il demande un effort soutenu. L'appui offert par les spcialistes des ressources humaines est probablement l'lment qui peut le mieux aider les gestionnaires de la fonction publique appliquer ce processus. Les dispositions de la Loi sur la modernisation de la fonction publique exigent que chaque administrateur gnral mettre en œuvre des mcanismes officieux de rsolution de conflits au sein de son institution. Cette mesure fournira un mcanisme de facilitation pour aborder les cas de faible rendement.

4.4 Sanctions disciplinaires et interventions administratives l'intention de groupes de fonctionnaires particuliers

Au cours de l'examen, nous nous sommes aussi penchs sur les mcanismes de responsabilisation et de sanctions s'appliquant aux membres du groupe de la direction, aux anciens employs, aux titulaires de charge publique et aux employs des socits d'tat. Le but tait d'valuer leur pertinence.

Groupe de la direction

En tant que cadres suprieurs de la fonction publique, les membres du groupe de la direction (EX) jouent un rle fondamental dans l'instauration et le maintien d'une culture qui dsapprouve la mauvaise gestion et cherche favoriser une saine gestion des ressources gouvernementales. tant donn que les membres de la catgorie de la direction doivent jouer un rle de leadership et qu'ils sont aussi parmi les fonctionnaires les plus mobiles, leur conduite, leurs valeurs et leurs attitudes peuvent grandement influencer l'ensemble de la fonction publique. Mme si la responsabilit des cadres suprieurs s'exerce dans la structure hirarchique de leur propre ministre, il existe un certain nombre de processus pour le perfectionnement et la gestion de la collectivit, en particulier aux niveaux EX-4 et EX-5 (sous-ministre adjoint).

Les lments de base d'une bonne gouvernance comprennent manifestement l'tablissement de responsabilits claires et la mise en place de mcanismes qui tiennent les membres de l'effectif de direction responsables de leur gestion. Certaines administrations ont abord quelques-uns de ces lments de faon trs directe. Dans certains cas, des dispositions particulires traitaient de la discipline des cadres de direction ou de la gestion de leur rendement. D'autres touchaient galement la discipline des cadres de direction par une partie l'extrieur du ministre.

Dans la fonction publique canadienne, les mesures disciplinaires imposes aux cadres suprieurs sont souvent de nature non officielle. Le concept de mesures disciplinaires progressives est n de la ngociation collective et apparat habituellement dans les conventions collectives. Il n'est pas reconnu dans la common law o les employs passent des avertissements aux licenciements motivs. Par consquent, la mthode des mesures disciplinaire progressives ne s'applique pas de la mme faon, pour peu qu'elle s'applique, aux membres de la direction. Tout comme la priode de pravis de cessation d'emploi se calcule diffremment pour les cadres et les employs syndiqus, la mthode disciplinaire diffre. De fait, un examen des dcisions rvle qu'un comportement pour lequel un employ syndiqu sera suspendu pourra faire l'objet d'une cessation d'emploi d'un cadre suprieur.

En tant que modles de comportement pour l'organisation, les cadres suprieurs doivent se conformer une norme plus leve. Pour la mobilit de carrire, et assurment pour la continuit d'emploi, il est ncessaire d'avoir un dossier dpourvu de mention d'inconduite. Il est essentiel d'tablir une relation de confiance entre la haute direction et les cadres ministriels. Les quelques rares cas d'inconduite ou autre difficult tmoignent bien de la culture de la relation entre les cadres et leurs suprieurs et donnent souvent lieu des sanctions officieuses comme la mutation d'autres postes. Comme la rmunration des cadres suprieurs comprend la rmunration au rendement, ceux qui ont eu de telles difficults dans l'exercice de leurs fonctions de gestion verront par consquent des sommes retenues sur leur rmunration. Par consquent, si les mesures disciplinaires officielles sont habituellement vites, elles le sont le plus souvent au profit d'une dmarche diffrente, moins officielle, entranant souvent une dmission.

Cette approche a l'avantage de la flexibilit, mais elle cre des difficults lorsqu'il s'agit d'assurer une faon cohrente d'aborder les actes de mauvaise gestion dans la fonction publique. Elle a galement donn l'impression que les cadres suprieurs ne sont pas tenus responsables, en particuliers pour des actes de mauvaise gestion qui se sont produits  durant leur quart . tant donn qu'en gnral la mauvaise gestion n'est pas ncessairement dtecte, ni ncessairement et systmatiquement sanctionne, on pourrait croire que le gouvernement fait preuve de laxisme dans la gestion de ces types de situation. Par ailleurs, il faut tenir compte de facteurs et de circonstances qui sont uniques aux cadres de direction dans le choix des interventions disciplinaires, comme le font les politiques et les mthodes distinctes qui ont t adoptes pour faire face aux situations menant une cessation d'emploi, par exemple la Politique sur les mutations des membres du Groupe de la direction qui prvoit que les fonctionnaires aux niveaux levs peuvent tre transfrs d'un poste l'autre sans leur consentement selon les besoins oprationnels.

Un cadre de conformit efficace exige du gouvernement qu'il officialise les interventions possibles en cas de mauvaise gestion de la part d'un cadre de direction, ce qui n'empche pas de faire preuve de souplesse et d'appliquer des mthodes uniques la catgorie de la direction. tant donn que la mauvaise gestion n'est pas ncessairement dtecte sur-le-champ, il faut parfois explorer des mcanismes invitant les cadres rendre compte des transgressions, mme si celles-ci remontent parfois un certain temps ou si les cadres ont chang de poste.

Les principes qui sont exposs ici devraient s'appliquer aux plus hauts chelons de la direction de tous les ministres. Le dsir du gouvernement de rcompenser les cadres en fonction d'une bonne gestion doit tre exprim par l'adoption de mesures et la reconnaissance. Cette reconnaissance est aussi importante que les interventions en cas de mauvaise gestion.

Il n'est pas raliste de prsumer que ceux qui valuent les cadres de direction sont toujours de bons gestionnaires eux-mmes. Le Programme de gestion du rendement doit reconnatre cette ralit et donner aux cadres de direction les outils leur permettant de grer efficacement leurs subalternes. Certains ministres ont beaucoup fait pour aviver ce programme et s'assurer que les gestionnaires en tirent le maximum d'avantages.

Les cadres de direction, comme d'autres groupes de fonctionnaires qui sont engags dans la gestion des ressources publiques, peuvent avoir souffert de l'absence de programmes de formation en gestion de base (bien que certains aient profit des programmes de perfectionnement des cadres). Mme si les initiatives de planification des ressources humaines du gouvernement ont tabli la validit du perfectionnement des cadres suprieurs, elles ont surtout mis l'accent sur les comptences plus  gnrales  en leadership qui sont intrinsques la bonne gestion. Toutefois, dans la pratique, on a peut-tre ralenti l'acquisition de comptences complmentaires, comme la connaissance et la comprhension des principes et des rgles de gestion qui doivent rgir les cadres de direction dans l'exercice de leurs fonctions.

Le nouvel accent que le gouvernement met sur la bonne gestion s'est manifest notamment lors de l'laboration du CRG. Ce dernier favorisera une prise en compte plus systmatique des comptences en gestion et du rendement des gestionnaires lors de l'valuation des cadres de direction. Le Rseau du leadership et la Commission de la fonction publique du Canada achvent de dresser un nouveau profil de comptences pour les cadres de direction. L'excellence en gestion est l'une des quatre comptences cls en matire de leadership, qui comprennent aussi les valeurs et l'thique qui guideront le recrutement, l'valuation et la promotion des cadres de direction dans la fonction publique. Le profil de leadership visera galement les sous-ministres, les dirigeants d'organisme et les gestionnaires des niveaux qui alimentent le groupe de direction et facilitera ainsi l'adoption de pratiques et de valeurs communes ainsi que de la nouvelle culture de gestion.

Anciens fonctionnaires

Dans un certain nombre de cas qui ont t examins par la vrificatrice gnrale du Canada, des fonctionnaires paraissant avoir t impliqus dans des actes d'inconduite n'taient plus en poste au moment de la prsentation des rapports. Cela nous a pouss tudier la situation d'anciens employs ayant pu commettre des actes de mauvaise gestion pendant qu'ils taient en fonction.

Dans le cadre du prsent examen, ces situations ont soulev deux lments :

  • l'incidence du dpart de l'employ sur l'enqute;
  • la nature et la pertinence des sanctions qui peuvent tre infliges l'employ.

On n'a pas ncessairement accs aux raisons justifiant ces dparts, mais on pourrait parfois penser que ces derniers sont le rsultat d'un processus disciplinaire ayant abouti une entente qui prvoit une dmission. Un fonctionnaire peut galement avoir donn sa dmission, sans qu'on l'y incite, pendant une enqute.

Comme le but principal des mesures disciplinaires est de corriger des comportements, le fait d'en imposer une un employ qui s'en va est peu susceptible d'obtenir le rsultat dsir. De plus, si l'employ a dj quitt son poste, la relation d'emploi sur laquelle repose le pouvoir d'imposer des sanctions disciplinaires ou administratives n'existe plus.

Pour le moment, le gouvernement dispose de certains instruments. Le Code criminel et la LGFP ne distinguent pas les infractions en fonction de la situation d'emploi de la personne, et les politiques en vigueur exigent la divulgation des infractions possibles l'organisme d'application de la loi comptent. Paralllement, les sommes d'argent que des personnes la retraite doivent peuvent tre dduites des montants dus l'tat ou verser par l'tat, y compris les prestations de retraite. De fait, de nombreux ministres et organismes retiennent le versement des prestations de cessation d'emploi pendant la dcision d'une revendication existante lorsqu'il y a un risque que des sommes soient dues la Couronne.

La facilit relative avec laquelle les ministres peuvent conclure des marchs directement ou indirectement pour obtenir les services de fonctionnaires soulve la question de savoir s'il est opportun de retenir les services d'une personne qui a remis sa dmission de la fonction publique en raison d'actes de mauvaise gestion, moins qu'elle ait t reconnue coupable de corruption. La mme question se pose en cas de rembauchage ou d'embauchage par un autre employeur de la fonction publique ou une socit d'tat mandataire. Aucune rgle gnrale n'empche un employ congdi ou un employ ayant remis sa dmission dans le cadre du processus disciplinaire d'tre rembauch

Titulaires de charge publique

Nous avons aussi examin la situation des titulaires de charge publique, en particulier les personnes nommes par le gouverneur en conseil. Au moment d'aller sous presse, environ 3 000 personnes nommes taient en fonction, dont environ 600 temps plein. De temps autre, on se demande si ces personnes nommes sont tenues de se conformer aux rgles et sont assujetties aux rgimes habituels de sanctions et d'application de la loi.

Les personnes nommes par le gouverneur en conseil occupent divers postes dans diffrentes organisations. Elles sont nommes dirigeants et membres de ministres, d'organismes, de conseils, de commissions et de socits d'tat. Elles comprennent des sous-ministres et des administrateurs gnraux. Pour nombre d'entre elles, c'est le CRG qui servira d'nonc des attentes.

Le Bureau du Conseil priv a publi deux documents pour aider les sous-ministres et les dirigeants d'organismes : Guide du sous-ministre[6] et Un guide pour les dirigeants d'organismes : Fonctionnement, structures et responsabilits au sein du gouvernement fderal.[7] Ces publications aident dfinir les responsabilits et l'obligation de rendre compte, qui se traduisent par des attentes. Si on les ajoute au Code de valeurs et d'thique de la fonction publique, de 2003, au Code rgissant la conduite des titulaires de charge publique en ce qui concerne les conflits d'intrts et l'aprs-mandat, paru en 2004, et au CRG, il est vident qu'il existe plusieurs documents pour aider la plupart des titulaires de charge publique comprendre la culture et les valeurs du gouvernement ainsi que les attentes en matire de rendement. Toutefois, ces publications ne suffisent pas.

Des observations donnent penser que certains cas de mauvaise gestion chez les titulaires de charge publique dcoulent non pas d'une action fautive dlibre mais bien de la mconnaissance des rgles, de la culture ou des valeurs de l'administration publique.

Deux facteurs semblent contribuer ces situations. Premirement, bon nombre de ces organisations ont des mandats qui leur demandent d'exercer des fonctions quasi judiciaires ou autrement d'exercer leurs activits de faon plus indpendante du pouvoir excutif que les ministres. Il arrive l'occasion que cette indpendance provenant du mandat soit interprte de faon errone comme de l'indpendance en matire d'administration (gestion des finances et des ressources humaines). Parfois, il semble que certains titulaires de charge publique prouvent des difficults tablir l'quilibre entre l'indpendance de leur mandat et l'ensemble dfini des exigences administratives et des valeurs du gouvernement.

Le fait qu'une organisation dispose d'un mandat prvoyant un certain degr d'indpendance de l'excutif n'entrane pas automatiquement le mme degr d'indpendance en ce qui a trait l'administration ou la gestion de l'organisation. Il y a de nombreuses organisations qui sont indpendantes du point de vue de l'excution de leur mandat (p. ex., le Bureau du vrificateur gnral du Canada), mais qui sont soumises aux lois, aux rglements et aux politiques s'appliquant la gestion financire et l'administration gnrale d'organisations vises par la LGFP, qu'il s'agisse d'un ministre ou d'un tribunal.

Le deuxime facteur est li au premier mais se manifeste dans les organisations sans gard leur degr d'indpendance. Certains titulaires de charge publique dont c'est la premire exprience de travail au gouvernement fdral peuvent avoir un ensemble diffrent de valeurs culturelles. Parfois, ils n'ont pas profit d'un appui suffisant pour acqurir la culture et les instincts qui leur permettent d'adapter leurs pratiques l'environnement de la fonction publique. Souvent, ces ensembles de valeurs ne sont qu'une manifestation de la diffrence entre les rgles de chaque environnement. Une majorit de titulaires de charge publique qui assument des responsabilits de gestion sont perus par les observateurs comme des gens qualifis et s'acquittent de leurs fonctions avec intgrit et comptence. certaines occasions, des problmes se sont poss lorsque des titulaires de charge publique nomms de l'extrieur de la fonction publique croyant lgitimement que leur exprience du secteur priv avait contribu leur nomination n'ont pas adapt leurs anciennes pratiques leur nouvel environnement du secteur public. En consquence, ils ont pu croire qu'il tait lgitime de grer conformment un ensemble de valeurs et une thique provenant de leur exprience l'extrieur du gouvernement, et que c'tait mme escompt de la part des responsables de leur nomination. Cette attitude a parfois caus des problmes. On pourrait dfinir d'autres mesures pour s'assurer que toutes les personnes nommes comprennent les diffrences dans les attentes, les rgles et les valeurs au sein de la fonction publique.

Le Secrtariat, le Bureau du Conseil priv et l'cole de la fonction publique du Canada (EFPC) ont labor des programmes de formation et d'orientation, dont un cours d'initiation la culture et l'thique de la fonction publique. Ces cours et programmes initient les titulaires de charge publique la culture de la fonction publique et aux cadres lgislatifs et de politique qui rgissent leur travail. Les mcanismes d'apprentissage servent aussi familiariser les personnes nouvellement nommes avec les rseaux professionnels appropris. Pour le moment, le titulaire de charge publique dtermine s'il souhaite s'y intgrer. De plus, l'EFPC met sur pied un programme de formation l'intention des cadres dirigeants qui est ax sur les responsabilits fondamentales en gestion (finances, ressources humaines, valeurs et thique, etc.).

Titulaires de charge publique dans les socits d'tat

Les administrateurs des socits d'tat sont habituellement des personnes qui sont nommes temps partiel et qui sont assujettis la premire partie du Code rgissant la conduite des titulaires de charge publique en ce qui concerne les conflits d'intrts et l'aprs-mandat (2003) (le Code). Les premiers dirigeants sont habituellement les seuls titulaires de charge publique temps plein et, ce titre, sont assujettis toutes les parties du Code. Pour les socits d'tat, le Code reprsente un ensemble crit d'attentes relatives aux valeurs et aux principes qui influencent les dcisions du premier dirigeant et des administrateurs. Les conseils d'administration adoptent par rglement des codes de conduite et des procds pour la dclaration et la gestion de conflits d'intrts. Ceux-ci ont tendance tre adapts aux caractristiques particulires d'une socit donne mais ils s'appuient nanmoins sur des principes semblables.

Le Bureau du Conseil priv, en collaboration avec le Secrtariat, a labor un cours sur la gouvernance organisationnelle (comportant un volet sur le Code de valeurs et d'thique de la fonction publique) pour tout prsident du conseil, premier dirigeant ou administrateur nomm une socit d'tat. Le cours dcrit les principes de la gouvernance organisationnelle de mme que les rles et responsabilits de l'administrateur.

Employs des socits d'tat

Nous avons examin les processus utiliss par les socits d'tat pour sanctionner la mauvaise gestion de la part de leurs employs. Comme le souligne l'Examen du cadre de gouvernance des socits d'tat du Canada, ces dernires grent leurs oprations courantes de faon autonome. Ni le Conseil du Trsor, ni aucune autre partie de l'excutif ne joue un rle d'enqute ou d'application relativement la conduite des employs des socits d'tat.

Il n'est pas ncessaire de rviser ces conclusions en regard des rsultats de l'Examen du cadre de gouvernance des socits d'tat du Canada. Il ne serait pas appropri non plus d'largir le rle que le gouvernement peut jouer en ce qui touche l'application de mesures disciplinaires l'encontre des employs des socits d'tat.

Le gouvernement dispose de mcanismes de surveillance en ce qui concerne les socits d'tat. Toutes les socits d'tat doivent effectuer des vrifications annuelles. Actuellement, la vrificatrice gnrale du Canada effectue une vrification de 41 des 46 socits d'tat mres, et la majorit font l'objet d'un examen spcial (un genre de vrification du rendement). Dans son rapport intitul Examen du cadre de gouvernance des socits d'tat du Canada, le gouvernement s'est engag donner au vrificateur gnral du Canada le pouvoir discrtionnaire de vrifier toutes les socits d'tat (sauf la Banque du Canada et l'Office d'investissement du Rgime de pensions du Canada), ainsi qu' exiger que toutes les socits d'tat soient soumises un examen spcial de la part du vrificateur gnral du Canada. La Loi d'excution du budget de 2005, dpose par le gouvernement la Chambre des communes le 23 fvrier 2005, fait foi de cet engagement.

Le Conseil du Trsor et le gouvernement ont besoin de moyens pour vrifier si les socits d'tat et leurs employs se conforment aux dispositions pertinentes de la LGFP et aux politiques connexes. Il faudrait donc que l'information pertinente soit mise la disposition du Conseil du Trsor par la prsentation de rapports rguliers.