ARCHIVÉ - Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II - Solutions pour l'application des principes

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ANNEXE 4 - APERÇU GÉNÉRAL DU MODÈLE IDEAL^SM

* Les liens portant ce symbole donnent accès à des sites d'un organisme qui n'est pas assujetti à la Loi sur les langues officielles. L'information qui s'y trouve est donc dans la langue du site.

Voici une présentation générale de chacune des étapes du modèle, d'après le guide de l'IGL intitulé IDEAL^SM : A User's Guide for Software Process Improvement (CMU/SEI-96-HB-001).

Il faut remarquer que nous n'avons pas repris le détail du modèle IDEAL^SM de l'IGL, de façon à limiter la taille du présent document. Un résumé en est présenté ci-après; les lecteurs pourront consulter la documentation fournie par l'IGL à leur site Web à l'adresse suivante : http://www.sei.cmu.edu/ *. Ils pourront également l'obtenir en communiquant avec le BGP.

Amorce

C'est l'étape où s'amorce l'application du modèle IDEAL^SM. L'infrastructure d'amélioration de départ est établie, les rôles et les responsabilités sont définis, et les ressources sont affectées. Le plan de mise en œuvre du cadre amélioré est conçu en vue de guider l'organisation lors des étapes suivantes (amorce, diagnostic et fondations). Le lancement de l'initiative est approuvé, et des ressources sont affectées en vue du travail à accomplir. Les grands objectifs du programme sont définis, à partir des besoins fonctionnels de l'organisation; ils seront précisés et peaufinés lors de l'étape des fondations.

Deux groupes centraux sont mis sur pied : un groupe de direction, et un groupe chargé du processus. Toujours durant l'étape d'amorce, des plans sont établis pour faire connaître le lancement de l'initiative. Il est également recommandé d'évaluer le degré de préparation de l'organisation à l'initiative d'amélioration.

Diagnostic

L'étape de diagnostic du modèle IDEAL est celle où l'organisation s'engage sur la voie de la mise en œuvre et où les travaux préparatoires sont effectués en vue des étapes suivantes. Le plan d'action est mis en application conformément à la vision organisationnelle, au plan stratégique, aux leçons tirées des activités d'amélioration précédentes, aux grandes questions qui touchent l'organisation et aux objectifs à long terme. Les activités d'évaluation sont menées pour établir la situation qui prévaut au sein de l'organisation. Les résultats de ces activités et les recommandations qui s'ensuivent seront conjugués aux activités d'amélioration en cours ou prévus, puis incorporés au plan d'action.

Fondations

Durant cette étape, les priorités sont établies à l'égard des points qui font l'objet des activités d'amélioration, et des stratégies sont élaborées pour la mise en œuvre des solutions. Une version provisoire du plan d'action est préparée conformément à la vision, au plan stratégique, aux leçons tirées des activités d'amélioration précédentes, aux grandes questions qui touchent l'organisation et à ses objectifs à long terme.

Des objectifs mesurables sont établis à partir des objectifs généraux définis lors de la première étape. Ces objectifs mesurables seront incorporés à la version finale du plan d'action. La méthode de mesure des progrès est également définie; des ressources sont affectées et une formation est fournie aux groupes techniques et aux équipes responsables des différentes activités. Le plan d'action servira à orienter les activités d'amélioration, puisqu'il prend en compte les priorités établies et les recommandations formulées lors de l'étape de diagnostic. Des modèles de plan d'action tactique sont créés et utilisés par les équipes responsables des activités.

Actions

Des solutions sont trouvées, mises à l'essai et appliquées dans l'ensemble de l'organisation pour chaque point à améliorer déterminé lors de l'étape de diagnostic. Des plans sont établis pour mettre à l'essai et évaluer les processus nouveaux ou améliorés. Une fois que les essais sont terminés et qu'on a déterminé que les solutions peuvent être mises en application et adoptées dans l'ensemble de l'organisation, des plans de mise en œuvre sont élaborés et réalisés.

Effet

L'objectif est ici d'optimiser la prochaine application du modèle IDEAL^SM. À cette étape, les solutions ont été conçues, les leçons ont été tirées et les données destinées à mesurer le rendement et l'atteinte des objectifs ont été recueillies. Ces renseignements sont versés dans la base de données et seront utilisés par le personnel qui participera à l'application suivante du modèle. Grâce aux données ainsi accumulées, il sera possible d'évaluer la stratégie, les méthodes et l'infrastructure utilisées dans le cadre du programme d'amélioration et de procéder aux corrections ou aux ajustements requis avant le début du prochain cycle. Voici certaines des questions qu'il convient de se poser à cette étape :

• L'infrastructure (groupe de la direction, groupe responsable du processus et équipes d'action connexes) a-t-elle donné les résultats escomptés?
• Les méthodes utilisées par les équipes d'action pour l'élaboration de solutions ont-elles donné de bons résultats?
• Les activités de communication menées dans le cadre du programme ont-elles été adéquates?
• Faut-il resserrer la structure de parrainage?
• Faut-il mener d'autres activités de base?

Le point de reprise du modèle IDEAL^SM lors du cycle suivant dépend en grande partie des réponses fournies à ce genre de questions.

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Notes au bas de la page

1. Charting the Seas of Information Technology, Chaos, Standish Group International, Inc., 1994.

2. Le commanditaire du projet s'assure que le projet produit les retombées escomptées. Il est normalement un cadre supérieur responsable des opérations ministérielles que le projet viendra appuyer.

3. Le chef du projet assume la responsabilité globale du projet et rend compte de tous les aspects internes et externes de celui-ci. Il est habituellement un cadre supérieur du ministère.

4. Le gestionnaire du projet veille à la gestion quotidienne du projet.

5. BRODMAN, Judith et JOHNSON, Donna. « Return on Investment from Software Process Improvement as Measured by U.S. Industry, » Software Process, Improvement and Practices, 1995.

6. Charting the Seas of Information Technology, Chaos, Standish Group International, Inc., 1994.

7. Rapport du Groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'Administration fédérale du Canada.

8. Hayes, Will et Zubrow, Dave, Moving on Up: Data and Experience Doing CMM-Based Process Improvement, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.

9. IDEAL^SM: A User's Guide for Software Process Improvement, CMU/SEI, 1996.

10. AVIS AUX LECTEURS : Certains des documents présentés par l'annexe 3 ne sont disponibles qu'en anglais.