ARCHIVÉ - Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II - Solutions pour l'application des principes

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Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information

Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II - Solutions pour l'application des principes

Mars 1998
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada

1. R�sum�

Le pr�sent document compl�te le Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information (le cadre am�lior�), approuv� et publi� en mai 1996. Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada (SCT) a demand� � tous les minist�res d'appliquer ce cadre aux projets en cours (dans la mesure du possible) et � tous les projets futurs en technologie de l'information.

Le cadre am�lior� devrait garantir que les projets satisfassent pleinement aux besoins op�rationnels pour lesquels ils sont con�us, qu'ils produisent tous les avantages escompt�s et qu'ils respectent le calendrier, le budget et les sp�cifications �tablis. En bout de ligne, l'application du cadre devrait aussi permettre aux minist�res d'accro�tre leurs pouvoirs.

Les minist�res doivent attester que les projets qu'ils soumettent � l'approbation du SCT respectent le cadre am�lior�.

1.1 Objet de la Partie II

La Partie II a pour objet de faciliter l'application du cadre am�lior� dans les minist�res f�d�raux.

Elle fait un survol du cadre, ainsi que des principes et pratiques qui y sont rattach�s.
Elle explique la fa�on de proc�der � l'application. Au point 3.1 (Plateaux d'am�lioration), elle propose un mod�le d'am�lioration par plateau. � chacun des plateaux correspondent des objectifs et des �ch�ances. Avril 1998 est l'�ch�ance sugg�r�e pour l'atteinte des objectifs de la phase d'amorce (Plateau 0).
La Partie II pr�sente des solutions pour aider les minist�res � appliquer le cadre. Le Bureau de gestion des projets s'attend � ce que les minist�res commencent � mettre en œuvre certaines des solutions propos�es durant la phase d'amorce. Ces solutions devront naturellement �tre adapt�es au contexte de chaque minist�re.
Elle d�crit les responsabilit�s des principaux intervenants � l'int�rieur des minist�res : comit� de la haute direction; cadres sup�rieurs responsables de la gestion des activit�s, de la technologie de l'information et de la gestion de l'information; gestionnaires des programmes et op�rations; services minist�riels; services de v�rification; �quipe du projet et �quipe de gestion du projet. Les principaux intervenants externes sont Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et le SCT.
La Partie II donne enfin des conseils pour d�marrer.

Le document est de nature descriptive. Le Bureau de gestion des projets s'attend � ce que les minist�res �laborent leurs propres strat�gies et plans de mise en œuvre en se basant sur leur exp�rience et leur savoir-faire, ainsi que sur les initiatives d'am�lioration qu'ils ont entreprises � ce jour.

1.2 La fin du chaos⁽¹⁾ – Cr�ation d'un nouvel environnement

Le cadre am�lior� vise l'adoption de saines m�thodes de gestion et de conception de logiciels et la mise en œuvre de pratiques exemplaires. Son application devrait produire les r�sultats suivants :

des projets qui soutiennent manifestement les orientations et les priorit�s minist�rielles;
la participation des clients � toutes les phases des projets gr�ce � des partenariats efficaces;
un cadre de gestion mariant harmonieusement les exigences gouvernementales et les besoins d'autonomie des minist�res;
une structure de r�gie explicite;
un bassin de gestionnaires de projet form�s pour appliquer le cadre am�lior�, ainsi que les m�thodes et les outils communs s'y rattachant;
une discipline uniforme de gestion de projet;
des �quipes de projet qui comprennent le cadre et y adh�rent, et qui poss�dent les comp�tences voulues pour mener � bien les projets qui leur sont confi�s;
des m�canismes efficaces permettant de surveiller l'avancement des travaux et de contr�ler le rendement r�el des projets;
des projets structur�s de mani�re � garantir l'identification et la gestion des risques;
des pratiques et des m�thodes exemplaires;
une culture encourageant l'apprentissage continu, dans laquelle les minist�res �changent connaissances et exp�riences.

La mise en œuvre compl�te du cadre devrait mener � la cr�ation d'un environnement r�unissant les qualit�s ci-dessus. Voil� l'objectif vis�. Pour l'atteindre, les minist�res devront croire dans les possibilit�s offertes, dans une gestion saine et vigilante, dans l'utilit� de prendre le temps, dans l'engagement des ressources requises et dans la pers�v�rance. Les cadres sup�rieurs doivent faciliter le changement en prenant une part active � la cr�ation de ce nouvel environnement.

Le nouvel environnement permettra aux minist�res de syst�matiquement r�ussir leurs projets de technologie de l'information et de gestion de l'information.

1.3 Public cible

Ce document vise principalement les deux groupes suivants :

Les cadres sup�rieurs en charge de la technologie de l'information et de la gestion de l'information, dont le r�le consiste � provoquer l'am�lioration et � faciliter la cr�ation du nouvel environnement pr�conis� en offrant leadership et ressources;
Les cadres sup�rieurs en charge des op�rations, dont le r�le consiste � soutenir activement les initiatives d'am�lioration et � y prendre part.

Ce sont ces cadres qui vont rendre possible les changements pr�conis�s par le cadre.

Trois autres groupes ont un r�le d�terminant � jouer :

Les �quipes des projets op�rationnels et les employ�s qui fournissent des produits et services li�s � la technologie de l'information ou � la gestion de l'information, qui travaillent concr�tement � la cr�ation du nouvel environnement et appliquent les �l�ments du cadre am�lior�;
La Direction du dirigeant principal de l'information et le dirigeant lui-m�me, qui ont pour t�che de communiquer et de promouvoir les concepts formant le cadre et de v�rifier si les minist�res s'y conforment;
L'�quipe de gestion sup�rieure (sous-ministres et sous-ministres adjoints), qui doit explicitement endosser et appuyer le cadre.

1.4 Autres documents d'int�r�t

La Partie II et le cadre am�lior� compl�tent les politiques et r�glements existants en mati�re de gestion et d'ex�cution des projets de technologie de l'information et de gestion de l'information dans l'administration f�d�rale. Voici la liste de ces documents :

Gestion administrative : plan d'investissement, projets et acquisitions

Approbation des projets (Politique);
La gestion des projets (Politique);
La gestion des grands projets de l'�tat (Politique);
Politique sur la s�lection de strat�gies d'acquisition pr�f�rable.

Gestion administrative : gestion des biens immobiliers, du mat�riel et des risques

Politique sur la gestion des risques

Gestion de l'information

Orientation strat�gique du gouvernement : gestion de l'information;
Am�liorer les services en utilisant l'information et les technologies de fa�on novatrice;
La gestion des technologies de l'information;
Lignes directrices.

Lignes directrices compl�mentaires

Normes du Conseil du Tr�sor sur les technologies de l'information (suppl�ment) – norme 27;
Rapport du Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada.

2. Survol du cadre am�lior�

Le gouvernement s'est engag� � am�liorer l'efficacit� de ses programmes et services au moyen de la technologie de l'information. Le Bureau de gestion des projets a �t� cr�� sous les auspices du SCT. Sa mission : guider les minist�res qui entreprennent des projets de technologie de l'information ou de gestion de l'information afin que ces projets :

satisfassent aux besoins des fonctions ou services qu'ils sont sens�s soutenir;
produisent tous les avantages escompt�s;
respectent le calendrier et le budget �tablis.

2.1 Principes du cadre am�lior�

En collaboration avec quelques minist�res, le Bureau a publi� en mai 1996 un Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information. Tout en respectant les orientations g�n�rales �nonc�es par le Conseil du Tr�sor, le cadre devrait aider les minist�res � am�liorer leurs pratiques de gestion des projets li�s � la technologie de l'information en servant de guide.

Le cadre �nonce quatre principes d�finissant de mani�re g�n�rale comment les projets doivent �tre g�r�s.

Premier principe : les projets sont ax�s sur les orientations op�rationnelles

Les projets entrepris visent � soutenir les op�rations de mani�re efficace et �conomique. Avec la direction et les principaux utilisateurs, les commanditaires de projet⁽²⁾, les chefs de projet⁽³⁾ et les gestionnaires de projet⁽⁴⁾ veillent � ce que les projets atteignent leurs objectifs et produisent les avantages escompt�s.

Deuxi�me principe : Les responsabilit�s sont clairement d�finies

Les projets li�s � la technologie de l'information peuvent s'av�rer complexes. Les responsabilit�s de tous les intervenants doivent �tre clairement d�finies, et de m�me les pouvoirs d�l�gu�s � chacun. Il est essentiel que les probl�mes soient rapidement r�solus afin d'�viter qu'ils sabotent le projet et emp�chent la production des avantages escompt�s.

Troisi�me principe : les gestionnaires de projet sont form�s et travaillent dans une discipline g�n�rale

Le gestionnaire est la cl� de la r�ussite d'un projet, qui ne peut sans lui produire les avantages escompt�s. Il devrait par cons�quent avoir la formation, les comp�tences et l'exp�rience n�cessaires compte tenu de l'envergure et des risques du projet. Il faut adopter une m�thode commune de perfectionnement ou d'acquisition des gestionnaires de projet fond�e sur des pratiques, des outils et des m�thodes d'usage g�n�ral dans la fonction publique f�d�rale.

Quatri�me principe : les d�cisions en mati�re de gestion de projet reposent sur la gestion des risques

Par le pass�, le gouvernement a g�n�ralement insist� sur le respect des �ch�ances. Les minist�res se sont donc souvent h�t�s malgr� les signes de probl�mes ou de risques. La gestion des risques permet la prise de d�cisions rigoureuse et proactive, de sorte que :

les probl�mes potentiels sont continuellement �valu�s;
l'organisation d�termine quels risques requi�rent l'adoption de mesures;
l'organisation met en œuvre les strat�gies appropri�es.

Il faut que les projets soient planifi�s, organis�s et structur�s de mani�re � garantir leur succ�s; cela, depuis leur organisation et leur planification initiales, jusqu'� leur conception, �laboration et mise en œuvre.

Par le pass�, les minist�res ont trop souvent concentr� leur attention sur le projet et les questions connexes, tandis que les causes v�ritables des probl�mes restaient masqu�es. C'est pour cette raison que l'ordre et la formulation des quatre principes ont �t� choisis avec soin. Chacun repr�sente une �tape vers la r�ussite. Tous sont essentiels � la cr�ation d'un environnement propice � la r�ussite des projets.

La figure ci-dessous illustre cette id�e de progression et de structure, et situe les principes les uns par rapport aux autres.

Figure 1: Pyramide du cadre am�lior� - (28667 bytes)

Figure 1 : Pyramide du cadre am�lior�

2.2 Pratiques rattach�es au cadre am�lior�

Jusqu'ici, la fonction publique a pu attribuer le succ�s des projets en technologie de l'information aux efforts h�ro�ques des �quipes responsables. Celles-ci ont souvent �t� forc�es de travailler dans l'isolement, sans le soutien ou la compr�hension de leurs coll�gues du secteur de la technologie de l'information ou des op�rations. Leur succ�s a �t� tributaire de la cr�ativit�, de la d�termination et du travail acharn� de leurs membres. La pyramide du cadre am�lior� montre la n�cessit� d'avoir plusieurs couches de soutien pour garantir la r�ussite d'un projet. La pr�sence de toutes les couches assure qu'un projet est bien int�gr� aux processus organisationnels et qu'il est effectivement consid�r� comme partie int�grante de ces processus.

� chaque couche est associ� un certain nombre de pratiques de soutien.

Les orientations op�rationnelles (premier principe) constituent en quelque sorte les fondations, essentielles au succ�s. Voici quelques exemples des pratiques qui leur sont rattach�es :

projets compatibles avec le plan d'activit� et le plan de gestion de l'information du minist�re;
analyse de rentabilisation compl�te du projet;
pleine participation des clients � toutes les phases du projet.

Lorsqu'un minist�re a con�u un projet en harmonie avec ses orientations op�rationnelles, il doit d�finir les responsabilit�s des diff�rents intervenants (deuxi�me principe). Cette couche assure la d�finition et la communication des pratiques suivantes :

la responsabilit� du minist�re � l'�gard du projet;
le r�le du SCT relativement au cadre du projet;
le r�le d'entrepreneur de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada;
les responsabilit�s pr�cises des divers intervenants;
le degr� de pr�paration de l'organisation;
le r�le, les responsabilit�s et les pouvoirs exacts du commanditaire, du chef et du gestionnaire du projet;
les comp�tences que doivent poss�der les membres de l'�quipe responsable du projet
l'attribution des responsabilit�s et fonctions de base � l'int�rieur du minist�re concern�.

La troisi�me couche, la discipline g�n�rale (troisi�me principe) a trait au perfectionnement des gestionnaires de projet dans la fonction publique et vise � garantir que ceux-ci poss�dent les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience requises pour g�rer les projets, compte tenu de leur envergure, de leur complexit� et de leur profil de risque. Voici quelques-unes des pratiques qui y sont associ�es :

une discipline uniforme;
un programme g�n�ral de perfectionnement pour l'ensemble de la fonction publique;
une culture encourageant l'apprentissage continu
un r�seau de soutien.

Ces trois couches (orientations op�rationnelles, responsabilit�s et discipline g�n�rale) correspondent aux pratiques organisationnelles � mettre en place pour garantir le succ�s des projets. � l'int�rieur des projets eux-m�mes, la prise de d�cision(quatri�me principe) est associ�e aux pratiques suivantes :

les d�cisions tiennent compte des risques et les projets sont structur�s de mani�re � rendre les risques g�rables;
r�alisation du projet en fonction de points de contr�le;
choix et utilisation de m�thodes et d'outils permettant la gestion des risques, l'�valuation de la complexit�, la production rapide de r�sultats, la gestion du changement et la mesure;
un certain nombre de personnes sont form�es pour utiliser les m�thodes et outils communs.

2.3 Retomb�es de la mise en œuvre du cadre am�lior�

Le SCT a demand� aux minist�res d'appliquer dans la mesure du possible le cadre aux projets en cours li�s � la technologie de l'information. Il leur a aussi demand� d'utiliser le cadre pour tous leurs projets futurs en gestion de l'information ou en technologie de l'information, et d'attester que les projets qu'ils soumettent � son approbation respectent de fait le cadre. Les minist�res devront faire preuve d'intelligence dans leur application des diff�rents �l�ments du cadre, c'est-�-dire tenir compte de la taille et des risques de chaque projet. Les avantages attendus de la mise en œuvre du cadre am�lior� sont nombreux.

Parmi les avantages⁽⁵⁾ enregistr�s et publi�s mentionnons :

Un environnement plus ouvert, caract�ris� par une plus grande coop�ration entre les sp�cialistes en technologie de l'information et le personnel des organisations clientes.
Une meilleure compr�hension des risques inh�rents � l'�laboration de logiciels, ainsi que de la n�cessit� de g�rer ces risques. La gestion continuelle des risques accro�t la rigueur, ce qui facilite la prise de d�cisions proactives, l'�valuation continuelle des probl�mes �ventuels, l'identification des risques n�cessitant l'adoption de mesures et la mise en œuvre de strat�gies appropri�es.
Une am�lioration de la productivit�, rendant ainsi possible la r�alisation d'un plus grand nombre de projets sans accro�tre l'effectif.
Une diminution des co�ts de d�veloppement, permettant de faire plus avec les m�mes budgets.
Une client�le plus satisfaite en raison de l'am�lioration de la qualit� et de la diminution du temps d'ex�cution.
Une diminution des erreurs et des d�fauts.
Une am�lioration de la planification, y compris une r�duction appr�ciable du nombre de retard.
Une diminution du nombre de reprises gr�ce � une meilleure identification des causes profondes des probl�mes.

La mise en œuvre du cadre am�lior� permettra aux minist�res de retirer des avantages et des effets similaires de leurs investissements en technologie de l'information, ce qui permettra d'am�liorer l'efficacit� des programmes et services et les rendra plus �conomiques.

3. Pour commencer

Les minist�res ne sont pas rest�s inactifs depuis la publication du cadre am�lior�, en mai 1996. Ils ont r�alis� des projets pilotes, projets qu'ils ont ensuite �valu�s pour en tirer des le�ons; ils ont aussi fix� des objectifs pour la mise en œuvre des am�liorations � l'int�rieur des services de technologie de l'information et de gestion de l'information.

Les points qui suivent pr�sentent une strat�gie qui devrait permettre aux minist�res d'harmoniser leurs plans avec les exigences du cadre. Cette strat�gie contient :

une approche par plateaux et un calendrier de mise en œuvre;
une description des activit�s correspondant � chaque plateau;
une br�ve description des responsabilit�s des intervenants requis pour une bonne mise en œuvre;
une description des solutions, approches et m�thodes du SCT qui pourront aider les minist�res durant la mise en œuvre;
une description g�n�rale des t�ches pr�liminaires � r�aliser.

3.1 Plateaux d'am�lioration

Bien s�r, les minist�res ne partent pas tous du m�me point. Plusieurs ont en effet d�j� lanc� leurs propres initiatives d'am�lioration des projets en technologie de l'information. La figure ci-dessous pr�sente une vue g�n�rale de la mise en œuvre du cadre dans la fonction publique et des mesures que les minist�res devraient prendre (si ce n'est d�j� fait) � chaque �tape ou plateau.

Figure 2 : Plateaux d'am�lioration (31792 bytes)

Figure 2 : Plateaux d'am�lioration

Les services ne peuvent s'am�liorer du jour au lendemain. L'am�lioration requiert du temps, du d�vouement et de la pers�v�rance. Le Plateau 0 permet aux minist�res d'appliquer des solutions pr�cises aux projets en cours, de mani�re � am�liorer leurs chances de succ�s. Il donne aux minist�res l'impulsion n�cessaire pour planifier la strat�gie et l'approche de mise en œuvre des quatre plateaux suivants.

Les Plateaux 1 et 2 insistent sur les processus qui doivent exister pour permettre la reproduction des pratiques et la pr�diction des r�sultats. Ces processus doivent �tre mis en place et ils doivent �tre efficaces pour que les �quipes parviennent � livrer un produit de qualit�.

Les Plateaux 3 et 4 insistent sur les processus organisationnels plus g�n�raux, qui garantissent le succ�s de tous les projets � long terme. L'am�lioration des �l�ments cl�s est cyclique, c'est-�-dire que les am�liorations sont planifi�es, mises en œuvre et �tudi�es, puis renforc�es par de nouvelles am�liorations.

L'annexe 2 pr�sente les objectifs d�taill�s pour chacun des plateaux.

Les plateaux n'ont pas pour objet de dicter aux minist�res l'approche � adopter; ils attirent plut�t l'attention sur ce qu'il faut faire pour mieux g�rer les projets et produire de meilleurs r�sultats. �labor�s sans faire appel � une m�thodologie ou � un mod�le particulier, ils traduisent les constatations pr�sent�es initialement dans le cadre am�lior� et les priorit�s des minist�res.

Plateau 0 : La base

Au premier plateau, les minist�res devraient s'assurer d'avoir en place les solutions de base pour l'amorce et la gestion d'un projet. Cela inclut l'�laboration d'une analyse de rentabilisation d�taill�e et d'une strat�gie d'acquisition, la d�finition d'un mandat et de points de contr�le, le choix d'une proc�dure d'examen, la d�finition d'un m�canisme de planification et de contr�le ainsi qu'une approche de gestion des risques.

Les minist�res devraient aussi se doter d'un plan pour avancer au plateau suivant. Sans ce plan, il est peu probable qu'ils r�aliseront les am�liorations d�finies dans le cadre. Les minist�res devraient avoir atteint les deux objectifs de ce plateau (mise en œuvre des solutions de base et �laboration d'un plan) pour avancer au plateau suivant.

Plateau 1 : Point de mire : le projet

La planification, le suivi et la supervision du projet, de m�me que la gestion des march�s (le cas �ch�ant), commencent apr�s l'approbation et l'amorce du projet. La majorit� des minist�res ont d�j� �tabli une proc�dure pour ces fonctions. Le Plateau 1 les assurera toutefois qu'il n'y a aucune lacune ou faiblesse dans cette proc�dure. L'objectif vis� ici est d'avoir une planification ad�quate des projets et de rendre les progr�s assez visibles pour que la direction puisse intervenir lorsqu'il y a d�viation du plan �tabli. C'est aussi au Plateau 1 que l'on prendra les mesures requises pour garantir que les gestionnaires de projet poss�dent les connaissances, l'exp�rience et les outils n�cessaires pour appuyer le projet. Les minist�res devraient avoir atteint ces objectifs d'ici mars 1999. Ils devraient aussi avoir � ce moment-l� un plan pour avancer au prochain plateau.

Plateau 2 : Point de mire : le produit

Le Plateau 2 vise � doter les projets de contr�les et proc�dures efficaces et homog�nes de sorte que :

la modification des exigences soit faite selon une proc�dure de gestion du changement claire et efficace;
le produit conserve son int�grit� durant tout le cycle de vie du projet;
la qualit� du produit soit acceptable compte tenu des param�tres d�finis.

De nombreux minist�res se sont d�j� dot�s de telles proc�dures, mais le Plateau 2 fera en sorte qu'il n'y ait aucune lacune ou faiblesse. Les minist�res devront aussi veiller � se doter de plans pour avancer au plateau suivant et faire en sorte que se poursuivent les activit�s de formation relatives au projet (perfectionnement professionnel).

Plateau 3 : Efficacit� organisationnelle

Le troisi�me plateau a pour objet de faire des pratiques et proc�dures �tablies pr�c�demment la r�gle d'op�ration de tous les projets dans l'administration f�d�rale. Dans un minist�re, les pratiques exemplaires d'un projet devraient �tre reprises par les autres projets. Les questions interminist�rielles, comme la formation du personnel et la documentation des proc�dures, sont �galement abord�es � ce moment-ci.

Plateau 4 : Am�lioration continue

Le quatri�me et dernier plateau a pour objet d'am�liorer continuellement l'efficacit� des activit�s de r�gie de projets (p. ex., mener les projets � terme plus vite, mieux et � moins de frais). � ce plateau, les minist�res vont appliquer des techniques quantitatives pour �valuer les processus et les activit�s proactives, de mani�re � pouvoir rationaliser et am�liorer ces pratiques et les autres.

Les priorit�s, objectifs et d�lais �tablis pour chacun des plateaux guideront la mise en œuvre du cadre am�lior�.

3.2 Responsabilit�s des minist�res � l'�gard de la mise en œuvre

D'ici avril 1998, tous les minist�res devraient �tre familiers avec les solutions et pr�ceptes associ�s au cadre et s'�tre engag�s � les mettre en œuvre. Cet engagement fera du cadre am�lior� une priorit�, c'est-�-dire que les minist�res devront l'ajouter � leur plan d'action.

La figure qui suit montre quels intervenants ont un r�le d�terminant � jouer dans la mise en œuvre du cadre. Tous les intervenants n'y sont pas repr�sent�s dans toutes les situations; car la figure se veut une repr�sentation g�n�rale plut�t qu'un portrait d�taill�. Les minist�res voudront sans doute adapter ce sch�ma � leurs circonstances particuli�res.

Tous les intervenants qui apparaissent dans le sch�ma ont une fonction essentielle � remplir. La mise en œuvre �chouera probablement si l'un d'eux n'offre pas un soutien actif ou ne participe pas.

Figure 3 : Intervenants cl�s pour la mise en œuvre dans les minist�res - (34823 bytes)

Figure 3 : Intervenants cl�s pour la mise en œuvre dans les minist�res

Voici comment ces groupes soutiendront la mise en œuvre du cadre :

Comit� de la haute direction du minist�re

Communique la n�cessit� du changement;
Endosse explicitement le cadre et ordonne son application;
Attribue la responsabilit� et assure la conformit�;
R�colte et fait valoir les avantages.

Cadres sup�rieurs responsables des op�rations

Soutiennent activement la haute direction dans son d�sir d'appliquer le cadre et communiquent la n�cessit� du changement;
Jouent le r�le de commanditaire de projet;
Participent activement � la prise de d�cision pour les questions op�rationnelles ayant un impact sur le projet;
Participent activement au sein de l'�quipe de gestion de projet;
Attribuent responsabilit�s et ressources pour la mise en œuvre des �l�ments du cadre qui touchent leur environnement;
R�coltent et exploitent les avantages de la mise en œuvre.

Cadres sup�rieurs responsables de la technologie de l'information

Encouragent la mise en œuvre du cadre et s'engagent dans le processus;
Font valoir activement la n�cessit� du changement et les progr�s accomplis;
Affectent les ressources;
Participent activement comme membres aux travaux de l'�quipe de gestion de projet;
G�rent l'interface entre la technologie de l'information, les unit�s op�rationnelles et les services minist�riels.

�quipe de gestion de projet

Utilise les solutions du cadre en les adaptant � la situation;
Assure le respect du cadre;
Fait conna�tre les r�ussites et les pratiques exemplaires con�ues durant le projet;
Acqui�re au besoin de nouvelles connaissances;
Travaille de fa�on synergique (c.-�-d., les membres se soutiennent mutuellement et remplissent des r�les clairement d�finis);
Aide et conseille les partenaires du projet;
Assure une liaison efficace avec l'�quipe des processus.

�quipe d'am�lioration des processus

Adapte les processus d'am�lioration pour y int�grer le cadre;
Stimule l'am�lioration;
D�finit le contenu et d�signe le commanditaire;
D�finit le processus de gestion;
Con�oit le processus de mesure;
Met en œuvre le changement;
R�unit les mesures;
D�montre et fait conna�tre les progr�s.

Gestionnaires des programmes op�rationnels et des activit�s li�es � la technologie de l'information

Comprennent le cadre et l'appliquent quand cela est n�cessaire;
Attribuent des ressources aux projets et aux �quipes;
Au besoin, participent activement comme membres aux travaux l'�quipe de gestion de projet.

�quipe de d�veloppement

Utilise le cadre am�lior� et ses solutions;
Instaure un programme de gestion des risques pour le projet;
Rend compte des progr�s de fa�on r�guli�re et pr�cise.

�quipe de v�rification et de revue

V�rifie les projets pour d�terminer si les pr�ceptes et concepts du cadre am�lior� ont �t� appliqu�s;
Donne une r�troaction sur le cadre pour garantir qu'il continue de se d�velopper et de r�pondre aux besoins minist�riels;
V�rifie si les contr�les mis en place sont ad�quats et �conomiques.

Services minist�riels

Modifient au besoin les politiques, pratiques et proc�dures en fonction des grands concepts du cadre am�lior�;
Veillent � ce que les entrepreneurs faisant partie de l'�quipe de d�veloppement respectent le cadre;
Au besoin, participent activement comme membres aux travaux de l'�quipe de gestion de projet;
Soutiennent le projet par des services financiers et juridiques, ainsi que des services de renouvellement du personnel, d'acquisition et de s�curit�.

3.3 Responsabilit�s des participants cl�s

Les participants cl�s forment un groupe diversifi�, dont les membres ont pour t�che de soutenir le projet et le minist�re, ainsi que de se soutenir les uns les autres dans leurs activit�s li�es � la mise en œuvre du cadre am�lior�. Par souci de simplicit�, les r�les des participants cl�s sont pr�sent�s ici comme �tant mutuellement exclusifs. La liste qui suit ne pr�tend pas non plus �tre exhaustive, car certains participants varieront en fonction de la nature des projets individuels. Ce qui suit n'est donc qu'un �chantillon repr�sentatif des responsabilit�s remplies par ce groupe.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (Principalement les Acquisitions : Secteur des sciences, de l'informatique et des services professionnels et Grands projets de l'�tat))

Modifie les politiques, pratiques et proc�dures pour les aligner avec le cadre am�lior�;
Veille � ce que les entrepreneurs participant au d�veloppement respectent le cadre.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (l'Institut)

Modifie le programme de formation en fonction du cadre am�lior�;
Programme et pr�sente des cours � l'intention des commanditaires, des chefs et des gestionnaires de projet;
Tient un r�pertoire des gestionnaires de projet.

SCT

Harmonise ses politiques avec le cadre;
V�rifie si les concepts du cadre sont pr�sents dans les pr�sentations qui lui sont soumises;
Facilite la mise en œuvre du cadre en nouant des liens strat�giques et en offrant du soutien;
Conf�re des pouvoirs accrus aux minist�res capables de d�montrer qu'ils respectent syst�matiquement le cadre.

Bureau du v�rificateur g�n�ral

V�rifie les projets li�s � la technologie de l'information pour d�terminer si les pr�ceptes et concepts du cadre am�lior� ont �t� appliqu�s;
Reconna�t les minist�res qui ont appliqu� le cadre et ont tir� des le�ons de leurs exp�riences;
Donne une r�troaction pour garantir que le cadre continue de se d�velopper et de r�pondre aux besoins de la fonction publique f�d�rale.

Centre canadien de gestion

Incorpore le cadre am�lior� � son programme de formation des cadres;
Organise un symposium pour les commanditaires et les chefs de projet.

4. Solutions am�lior�es

Le but de tout projet en technologie de l'information ou en gestion de l'information est de livrer un produit – un nouveau syst�me, un syst�me modifi� ou am�lior�, du mat�riel ou une autre composante de soutien. Le cadre am�lior� permettra aux �quipes de projet de se concentrer sur ce but.

Le document de conception du cadre am�lior� (publi� en mai 1996) contenait un plan d'action appelant l'�laboration de techniques et d'outils concrets pour soutenir et faciliter la mise en œuvre dans les minist�res. Le cadre a �t� mis � l'essai. On a ensuite proc�d� � l'�valuation des projets r�alis�s. Des le�ons ont �t� tir�es de ces exp�riences, des objectifs et des priorit�s ont �t� d�finis, et des solutions ont �t� �labor�es. La mise en œuvre de ces solutions permettra de compl�ter la pose des fondations, essentielles au succ�s des projets futurs.

Les outils et techniques sont de trois ordres :

solutions qui soutiennent directement les projets;
solutions qui am�liorent � la fois les processus primaires des projets et les processus externes des projets (processus quand m�me li�s aux services de gestion de l'information et de technologie de l'information);
solutions qui soutiennent les personnes impliqu�es dans l'ex�cution des projets.

Ces solutions ne sont pas limit�es � une couche particuli�re � l'int�rieur de la pyramide du cadre am�lior�. La figure 4, � la page suivante, illustre ces concepts.

Figure 4 : Ensembles de solutions (22271 bytes)

Figure 4 : Ensembles de solutions

Les ensembles de solutions contiennent des mod�les, des strat�gies, des outils, des m�thodes et des normes et/ou des programmes.

L'ensemble de solutions ax�es sur le projet contient des approches li�es � la r�gie, aux acquisitions, � la gestion des risques, � la planification et au contr�le des projets. Ces approches aideront les minist�res � atteindre les objectifs du Plateau 0 (voir le point 3.1).
L'ensemble de solutions ax�es sur les processus contient des mod�les, guides, outils d'�valuation et m�thodes pour l'am�lioration des processus qui int�resseront les minist�res au Plateau 1, 2, 3 ou 4.
L'ensemble de solutions ax�es sur les gens contient des solutions qui aideront � soutenir et � former les personnes impliqu�es dans la r�alisation des projets. Il renforce et soutient les deux autres ensembles, et aidera aussi les minist�res � atteindre les objectifs des diff�rents plateaux.

4.1 Survol des solutions

Le tableau qui suit pr�sente les solutions que le SCT travaille � d�velopper.

Ensemble de solutions ax�es sur le projet	Solutions
Structure de r�gie	Analyse de rentabilisation Mandat de projet Processus d'�valuation it�rative (points de contr�le, examens et approbations).
R�forme des acquisitions	Acquisition dict�e par les avantages
Gestion des risques	Approche continue de gestion des risques M�thodes, techniques et outils choisis Base de donn�e sur les le�ons tir�es
Planification et contr�le	Sc�nario de suivi et de contr�le Analyse des points de fonction Valeur gagn�e Base de donn�es rep�res sur la mesure

Ensemble de solutions ax�es sur les processus	Solutions
Mod�les et guides d'am�lioration des processus	Mod�les de maturit� de la capacit� – Institut de g�nie logiciel ou (IGL) (Software Engineering Institute ou SEI) Guides sur les principaux aspects du processus (IGL) Mod�les des processus essentiels (EssentialSet) du Software Productivity Centre (SPC) Guide IDEAL d'am�lioration des processus Lignes directrices pour l'adaptation Base de donn�es sur les le�ons tir�es
M�thodes et outils d'�valuation	Questionnaire sur le cadre am�lior� �valuation de l'am�lioration interne des processus bas�e sur les mod�les de maturit� (IGL) S:PRIME (GrafP) SOFTGUIDE (SPC) Questionnaires d'�valuation de la capacit�

Ensemble de solutions ax�es sur les gens	Solutions
Soutien � la gestion des projets	Comp�tences de base S�rie de symposiums Guide de gestion de projets Enqu�te sur les outils de gestion de projet Site Web
Perfectionnement des gestionnaires de projet	Programme d'accr�ditation R�seau des gestionnaires de projet Programme d'enseignement

Ces solutions se veulent un point de d�part pour les minist�res. Comme tout autre outil, elles devront �tre adapt�es pour bien r�pondre aux exigences de l'environnement.

4.2 Utilisation des solutions : o� et quand?

Le graphique ci-dessous montre � quel plateau correspondent les diverses solutions. Le � x � indique quand une solution particuli�re doit �tre introduite ou quand on peut commencer � l'utiliser. Une fois une solution ou un outil appliqu�, son utilisation devrait se poursuivre et se raffiner aux plateaux suivants. Les solutions sont d�crites plus en d�tail dans les sections qui suivent.

Solutions (Ensemble de solutions ax�es sur le projet)	Plateau 0	Plateau 1	Plateau 2	Plateau 3	Plateau 4
Analyse de rentabilisation	X	X	X	X	X
Mandat de projet	X	X	X	X	X
Processus d'�valuation it�rative	X	X	X	X	X
Acquisition dict�e par les avantages	X	X	X	X	X
Gestion continue des risques	X	X	X	X	X
Guide sur la gestion continue des risques	X	X	X	X	X
M�thodes, outils et techniques connexes	X	X	X	X	X
BD sur les le�ons en gestion des risques	X	X	X	X	X
Sc�nario de suivi et de contr�le moderne	X	X	X	X	X
Analyse des points de fonction		X	X	X	X
Valeur gagn�e		X	X	X	X
BD rep�res sur la mesure		X	X	X	X

Solutions (Ensemble de solutions ax�es sur les processus)	Plateau 0	Plateau 1	Plateau 2	Plateau 3	Plateau 4
Mod�les de maturit� de la capacit� (IGL)		X	X	X	X
Guides sur princip. aspects du processus (IGL)		X	X	X	X
Mod�les essentiels du SPC		X	X	X	X
Guide IDEAL sur l'am�lioration des processus	X	X	X	X	X
Lignes directrices pour l'adaptation		X	X	X	X
BD sur les le�ons en am�lioration des processus		X	X	X	X
Questionnaires d'�valuation pour les minist�res	X	X	X	X	X
�val. bas�e sur les mod�les de maturit� (IGL)				X	X
Autres mod�les d'�valuation de la capacit�	X	X	X	X	X

Solutions (Ensemble de solutions ax�es sur les gens)	Plateau 0	Plateau 1	Plateau 2	Plateau 3	Plateau 4
Comp�tences de base	X	X	X	X	X
S�rie de symposiums		X	X	X	X
Guide de gestion de projets	X	X	X	X	X
Enqu�te sur les outils de gestion de projet	X	X	X	X	X
Site Web		X	X	X	X
Programme d'accr�ditation		X	X	X	X
R�seau des gestionnaires de projet		X	X	X	X
R�seau d'enseignement		X	X	X	X

4.3 Ensemble de solutions pour projets

4.3.1 Structure de r�gie

Objet : Ce document d�crit la structure qui servira � g�rer les projets en technologie de l'information dans la fonction publique f�d�rale⁽⁶⁾. Cette structure r�unit les facteurs essentiels au succ�s, d�crits dans le rapport de Chaos : convenir tr�s t�t des exigences, obtenir l'appui et la participation des utilisateurs et, enfin, int�resser les cadres sup�rieurs et leur confier la prise de d�cisions. La structure est aussi soutenue par les concepts caract�risant la fonction moderne de contr�leur.⁽⁷⁾.

Avantages : Une structure coh�rente et coordonn�e est essentielle � une mise en œuvre r�ussie des projets. Une structure saine aura aussi l'avantage d'aider les minist�res � �viter les �checs types.

Synopsis : La structure consiste en trois �l�ments, soit l'analyse de rentabilisation, le mandat de projet et, enfin, le processus d'�valuation it�rative (points de contr�le, examens et approbations).

L'Analyse de rentabilisation place l'investissement dans un contexte strat�gique et situe les options et objectifs op�rationnels qui vont influencer la d�cision et l'investissement lui-m�me. Elle fournit les renseignements n�cessaires pour d�cider s'il convient ou non de r�aliser le projet. Elle pr�sente une analyse des co�ts, des avantages et des risques associ�s � l'investissement propos�, et propose des solutions de rechange raisonnables.

Le mandat du projet est une entente sign�e par tous les intervenants, d�finissant les objectifs et responsabilit�s, de m�me que le niveau de participation de chaque intervenant.

Le processus d'�valuation it�rative d�finit dans le mandat les points de contr�le du projet. Les points de contr�le sont les grands points de v�rification du projet – l� o� la direction d�cide de continuer ou de s'arr�ter. Il faut d�finir pour chaque borne les r�sultats attendus, le genre d'examen � r�aliser, les intervenants responsables de l'examen des diff�rents r�sultats et les autorit�s responsables de l'approbation.

Personnes concern�es :

Les responsables des programmes op�rationnels et de la technologie de l'information qui d�terminent les strat�gies, fixent les priorit�s et prennent les d�cisions;
Les gestionnaires des programmes op�rationnels qui appliquent les solutions technologiques afin de rendre la prestation des programmes plus efficace et plus efficiente;
Les �quipes de soutien qui �tablissent les normes communes et l'infrastructure des projets en technologie de l'information;
Les �quipes charg�es de projets qui ont besoin d'une structure toute pr�te pour pouvoir se concentrer sur l'application de la solution op�rationnelle.

4.3.2 R�forme des acquisitions

Objet : Le besoin de m�thodes d'acquisition et de processus plus efficaces et plus �conomiques (maintes fois signal�) a r�sult� en une nouvelle strat�gie d'acquisition dict�e par les avantages. Essentiellement, cette strat�gie modifie la fa�on dont les exigences sont d�finies, dont les soumissions sont appel�es et �valu�es et dont les attentes sont g�r�es pour garantir le succ�s. Elle embrasse les principes, pratiques et outils du cadre et peut �tre d�finie comme une strat�gie � valeur ajout�e, ayant pour objet l'acquisition et la mise en œuvre de solutions op�rationnelles pour les projets complexes en technologie de l'information, traditionnellement caract�ris�s par des risques importants.

L'ensemble offre des m�thodes et outils pour soutenir l'acquisition dict�e par les avantages – une des strat�gies d'acquisition accept�es.

Avantages : Les avantages, qui am�liorent les chances de succ�s et offrent un rendement optimal en contrepartie de l'argent d�pens�, incluent :

arrangements et proc�dures souples, qui sont guid�s par les r�sultats et les avantages;
gestion des risques saine et continue;
int�gration �troite des activit�s d'acquisition au processus de gestion du projet;
visibilit� accrue des �l�ments financiers durant tout le projet;
insistance constante sur le processus et la capacit� organisationnelle.

Synopsis : Les �l�ments cl�s de l'ensemble d'outils sur l'acquisition dict�e par les avantages comprennent :

la m�thode du cadre logique (comme outil pour d�terminer l'envergure des projets);
un guide sur l'�valuation des analyses de rentabilisation;
un guide sur l'�valuation des outils li�s � l'analyse de rentabilisation;
un guide (mod�le) d'�valuation des risques;
un guide pour �valuer les syst�mes de suivi et de mesure de la performance, de m�me que les donn�es d'�valuation;
un guide expliquant comment �laborer une demande d'acquisition dict�e par les avantages (incluant un mod�le);
un guide sur l'�valuation des demandes d'acquisition dict�e par les avantages (mod�le de crit�res d'�valuation);
un guide sur l'�valuation it�rative (liste des points de contr�le);
un guide sur la passation de march�.

Personnes concern�es : L'ensemble est destin� aux intervenants qui se chargeront de la mise en œuvre ou de la gestion d'acquisitions, ainsi qu'� ceux qui y participeront. Il r�pond plus sp�cifiquement aux besoins des agents d'acquisition, qui doivent appliquer les principes li�s � cette approche.

4.3.3 Gestion des risques

Objet : Cet ensemble de solutions vise � faciliter la gestion des risques dans le cadre des projets.

Avantages : Une saine gestion des risques permet d'�viter les d�sastres, les reprises et la surpuissance, ainsi que de cr�er un environnement propice au succ�s. Ses avantages incluent:

pr�vention des probl�mes avant qu'ils ne se produisent;
am�lioration de la qualit� des produits;
meilleure utilisation des ressources;
promotion du travail d'�quipe.

Synopsis : L'am�lioration de la gestion des risques repose sur une s�rie d'�l�ments �prouv�s et interreli�s, incluant l'approche continue de gestion des risques de l'Institut de g�nie logiciel, un guide pr�sentant des outils et techniques de gestion des risques et facilitant leur utilisation, une s�rie de m�thodes, outils et techniques, ainsi qu'une base de donn�es sur les le�ons tir�es.

La gestion continue des risques, m�thode mise en valeur par l'Institut de g�nie logiciel et retenue par le Bureau de gestion des projets, ne fait que mettre en relief un aspect de la bonne gestion de projet. Elle consiste � appliquer son bon sens. Elle devrait faire partie int�grante du travail quotidien du gestionnaire de projet.

Le tableau 1 d�crit les fonctions � ex�cuter pour g�rer les risques de fa�on continue.

Tableau 1 : Fonctions de la gestion des risques

Fonction	Description
Identifier	Chercher et relever les risques avant qu'ils ne deviennent des probl�mes.
Analyser	Utiliser les donn�es sur les risques lors de la prise de d�cisions. �valuer l'impact, la probabilit� et le minutage des risques; les classifier en fonction de leur nature et de leur importance.
Planifier	Traduire les donn�es sur les risques en d�cisions et en mesures d'att�nuation (pr�sentes et futures), mettre ces mesures en œuvre.
Suivre	Surveiller les indicateurs de risques et les mesures d'att�nuation.
Contr�ler	Corriger le cas �ch�ant tout �cart du plan d'att�nuation.
Communiquer	Fournir renseignements et r�troaction interne et externe sur le projet, sur les activit�s li�es � la gestion des risques, les risques courants et les risques imminents. Nota : La communication accompagne toutes les activit�s de gestion des risques.

Le guide publi� par l'Institut de g�nie logiciel (intitul� Continuous Risk Management Guidebook et disponible aupr�s de l'Institut) explique la gestion continue des risques. Il aide les praticiens � en comprendre les principes, fonctions, m�thodes et instruments, montre quelle forme elle peut prendre dans le cadre d'un projet et explique comment l'adapter. Ce guide complet est l'un des meilleurs disponibles sur le march�. C'est un outil pr�cieux pour tout minist�re qui veut g�rer les risques. Le guide n'offre cependant pas de solutions passe-partout – il n'en existe pas. Il pr�sente plut�t une pratique g�n�rique, appuy�e par une gamme de m�thodes et outils couramment utilis�s, parmi lesquels les minist�res peuvent faire un choix. Les solutions propos�es sont con�ues pour �tre adapt�es � chaque organisation et � chaque projet.

M�thodes, techniques et outils choisis : Pour aider les gestionnaires responsables � faire le saut, on a s�lectionn� un certain nombre de m�thodes, techniques et outils (ci-dessous) qui pourront servir d'amorce. Tous sont d�crits dans le guide de l'Institut. Il est possible d'en choisir plusieurs autres pour commencer. Ceux qui sont pr�sent�s ont cependant d�j� �t� utilis�s par quelques minist�res f�d�raux, qui pourront faire b�n�ficier les autres de leur exp�rience.

Tableau 2 : M�thodes, techniques et outils choisis

Activit�	M�thodes, techniques et outils
Identification des risques	Questionnaire et entrevues sur la taxonomie des risques Feuilles de renseignements sur les risques
Analyse des risques	�valuation des attributs � trois niveaux Taxonomie Classification comparative des risques
Planification des risques	Graphique sur le processus d�cisionnel Feuilles de renseignements sur les risques
Surveillance des risques	�valuation des attributs � trois niveaux Feuilles de renseignements sur les risques
Contr�le des risques	Analyse des causes et des effets Feuilles de renseignements sur les risques

Base de donn�es sur les le�ons tir�es : Le Bureau de gestion des projets travaille � mettre en place une base de donn�es sur les le�ons tir�es. La base, qui devrait �tre op�rationnelle � l'automne 1998, permettra d'enregistrer ce que les minist�res ont lu, appris, essay� et v�cu, ainsi que de documenter les r�ussites et les �checs.

Personnes concern�es : L'am�lioration de la gestion des risques aura des retomb�es pour deux groupes � l'int�rieur de la collectivit� f�d�rale des sp�cialistes en technologie de l'information :

les minist�res qui g�rent et ex�cutent des projets (sp�cifiquement les chefs de la technologie de l'information, responsables de la mise en œuvre, et les gestionnaires de projet, qui devront utiliser les outils);
les mandataires, comme Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, qui doivent s'assurer que les instruments d'acquisition respectent les principes de gestion am�lior�e des risques et que les entrepreneurs s'y conforment eux aussi.

4.3.4 Planification et contr�le

Objet : Les normes de suivi et de contr�le assurent une planification uniforme des projets et garantissent la disponibilit� des renseignements voulus pour prendre les d�cisions courantes aussi bien que les d�cisions aux points d�terminants. Le fait d'avoir les m�mes attentes et de parler le m�me langage aidera les utilisateurs � tirer pleinement parti de la technologie de l'information

Avantages : Dans le secteur priv� comme dans l'administration f�d�rale, la r�ussite des projets de technologie de l'information exige des normes de suivi et de contr�le coordonn�es et uniformes. Parmi les grands facteurs qui pr�sident � cette r�ussite mentionnons : s'entendre d�s le d�part sur les exigences du projet, obtenir l'adh�sion et la participation de tous les utilisateurs, avoir l'attention de la haute direction et faire prendre les d�cisions par celle-ci. L'existence d'un ensemble commun de d�finitions et de m�canismes de mesure simplifiera les communications et les d�cisions op�rationnelles.

Synopsis :

Voici, en r�sum�, les �l�ments d'un plan moderne de suivi et de contr�le :

la d�finition des r�les et des responsabilit�s des commanditaires de projet, de la haute direction, des chefs et des gestionnaires de projet, des �quipes de soutien, des �quipes charg�es du projet et des �quipes d'exploitation;
les boucles, points et processus de d�cision au niveau de l'organisation et au niveau du projet;
les normes de pr�sentation des rapports � chaque point de d�cision, � l'int�rieur de la boucle de d�cision;
la cr�ation d'une base de donn�es rep�res sur la mesure pour pouvoir �valuer de fa�on r�aliste l'envergure du projet, son co�t, le calendrier d'ex�cution et les risques.

La m�thode de la valeur comptabilis�e (planification et compte rendu de l'avancement des produits � livrer) qui est utilis�e pour les grands projets d'�tat sera adapt�e aux projets de technologie de l'information.

La m�thode de planification et de contr�le de la taille des logiciels (m�thode par points de fonction) sera formul�e en vue de la mise en œuvre.

Personnes concern�es :

Les responsables des programmes op�rationnels et de la technologie de l'information qui d�terminent les strat�gies, fixent les priorit�s et prennent les d�cisions;
Les gestionnaires des programmes op�rationnels qui appliquent les solutions technologiques afin de rendre la prestation des programmes plus efficace et plus efficiente;
Les �quipes de soutien qui �tablissent les normes communes et l'infrastructure des projets en technologie de l'information;
Les �quipes charg�es de projets qui ont besoin d'une structure toute pr�te pour pouvoir se concentrer sur l'application de la solution op�rationnelle.

4.4 Ensemble de solutions ax�es sur les processus

4.4.1 Mod�les et guides d'am�lioration des processus

Objet : Cet ensemble de solutions a pour objet de faciliter l'am�lioration des processus dans les services de technologie de l'information du gouvernement f�d�ral, conform�ment au cadre am�lior�.

Avantages : Parmi les avantages enregistr�s et annonc�s publiquement r�sultant de l'am�lioration des processus⁽⁸⁾, citons :

une am�lioration de dix � 100 p. 100 de la productivit�;
une diminution de 45 � 70 p. 100 du taux d'erreurs et de d�fectuosit�s;
des �conomies de quatre � six dollars pour chaque dollar investi dans l'am�lioration des processus;
des am�liorations au chapitre du calendrier de production, incluant une baisse de 50 � 1 p. 100 des retards;
une chute de 25 � 40 p. 100 des parties � refaire des projets pris dans leur ensemble.

Il est raisonnable de pr�voir des gains similaires pour la fonction publique f�d�rale. Il est aussi raisonnable d'assumer que ces am�liorations rendront les projets plus pr�visibles, ce qui r�duira le nombre d'annulations et/ou de d�passements.

Synopsis : La strat�gie d'am�lioration des processus repose sur une s�rie d'�l�ments �prouv�s et interreli�s : les mod�les de la maturit� de la capacit�, qui font ressortir les pratiques cl�s � mettre en œuvre dans l'environnement; des guides et mod�les qui d�crivent ces pratiques; des lignes directrices et de l'aide pour l'adaptation; une d�marche d'am�lioration progressive, avec des bornes marquant la voie � suivre; une m�thode d'am�lioration pour guider les initiatives minist�rielles et une base de donn�es sur les le�ons tir�es.

Les mod�les de maturit� de la capacit� ont �t� con�us et promus par l'Institut de g�nie logiciel. Le Bureau de gestion des projets accorde une attention particuli�re au mod�le sur les logiciels puisque c'est l� une des principales questions l'int�ressant. D'autres mod�les sont toutefois offerts relativement au g�nie des syst�mes, � l'acquisition de logiciels et aux ressources humaines. On peut se les procurer au moyen d'Internet ou par l'entremise du Bureau pour les situations dans lesquelles ils risquent de s'av�rer utiles. Chaque mod�le d�finit les principaux aspects du processus et �nonce des objectifs et pratiques cl�s, � suivre pour garantir que l'organisation sera en mesure de respecter les engagements du projet.

Processus de logiciel personnel (Personal Software Process) : C'est par suite des questions pos�es concernant le mod�le de l'Institut de g�nie logiciel relativement aux logiciels que ce processus a �t� �labor�. Plusieurs consid�raient en effet ce mod�le comme �tant con�u pour les grandes organisations et ne voyaient pas comment l'appliquer au travail individuel ou aux petites �quipes de projet. L'Institut a r�ussi � adapter 12 des 18 processus cl�s du mod�le au travail des concepteurs individuels, et c'est ainsi qu'est n� le processus de logiciel personnel.

On a constat� que les concepteurs parviennent � am�liorer leur productivit� et � livrer un produit de cinq � dix fois sup�rieur quand ils appliquent le processus. Cet outil prometteur aide les concepteurs � comprendre leur rendement et � d�terminer comment l'am�liorer.

Les guides sur les principaux aspects du processus d�crivent en d�tail chacun des 18 aspects cl�s du mod�le sur les logiciels (p. ex., la gestion des exigences). Constitu�s � partir de la documentation de l'Institut de g�nie logiciel, ils renferment entre autres : un survol et une description des objectifs, des pratiques, des activit�s, des responsabilit�s, des �l�ments d'entr�e et de production, des crit�res d'entr�e et de sortie, des mesures, des produits g�r�s et contr�l�s, des proc�dures document�es, de la formation et des outils. Ces guides sont disponibles aupr�s du Bureau de gestion des projets.

Les mod�les essentiels (EssentialSet) du Software Productivity Centre sont un ensemble de mod�les adaptables et r�utilisables, fond�s sur le mod�le de maturit� de la capacit� pour les logiciels. Ils expliquent comment mettre en œuvre les pratiques cl�s pour atteindre pleinement les objectifs associ�s aux Plateaux 1 et 2 du cadre am�lior�. On peut se procurer ces mod�les aupr�s du Software Productivity Centre � Vancouver (http://www.spc.ca).

L'adaptation est un �l�ment important des ensembles de solutions. Les organisations devraient adapter les mod�les, les secteurs de processus cl�s et les pratiques cl�s de l'Institut de g�nie logiciel, de m�me que les outils qui sont bas�s sur eux (comme les mod�les essentiels du Software Productivity Centre), avant de les appliquer. La soci�t� am�ricaine LOGOS Inc. offre un guide expliquant comment adapter les mod�les de la maturit� de la capacit� dans les organisations de taille petite � moyenne. On peut se le procurer en t�l�phonant au (617) 259-8266.

La d�marche d'am�lioration progressive est expos�e plus en d�tail � la section 3 du pr�sent document. Elle est con�ue pour �tre appliqu�e directement aux initiatives d'am�lioration des processus.

Le guide IDEAL sur l'am�lioration des processus � l'intention des utilisateurs (un autre produit de l'Institut de g�nie logiciel, disponible aupr�s de l'Institut ou du Bureau de gestion des projets) peut guider pas � pas les organisations qui veulent am�liorer leurs processus. Il explique en d�tail, �tape par �tape, comment introduire les changements de mani�re syst�matique. Il permet d'�conomiser du temps, c'est-�-dire :

il d�finit clairement les responsabilit�s;
il garantit qu'aucune �tape n'est saut�e;
il permet de tirer parti des le�ons apprises gr�ce � une approche cyclique.

Le Bureau de gestion des projets travaille � �laborer une base de donn�es sur les le�ons tir�es dans le domaine de l'am�lioration des processus.

Personnes concern�es : Ces solutions s'adressent avant tout aux fournisseurs de biens et de services dans le domaine de la technologie de l'information. Ceux-ci peuvent �tre des gestionnaires et des � praticiens � de la technologie de l'information � l'emploi de minist�res, ainsi que des repr�sentants de l'industrie, lesquels ont besoin d'am�liorer leurs processus pour satisfaire � des exigences de plus en plus �lev�es.

4.4.2 M�thodes et outils d'�valuation

Objet : Les outils pr�sent�s ci-dessous pourront aider les organisations � d�terminer o� investir leurs ressources pour obtenir le meilleur rendement conform�ment au cadre am�lior�.

Avantages : L'�valuation comporte plusieurs avantages :

Elle permet de cerner les points forts et les points laissant � d�sirer;
Elle guide le choix et l'application des solutions du cadre am�lior�;
Elle permet de trouver des possibilit�s d'optimisation des pratiques exemplaires;
Elle �tablit un point de d�part pour mesurer les progr�s accomplis;
Elle permet de lancer de nouvelles initiatives d'am�lioration ou de poursuivre les activit�s en cours.

Synopsis : Le Bureau de la gestion des projets et les minist�res ont eu recours � nombre d'outils pour �valuer l'application du cadre am�lior� et la maturit� de la capacit� des services de technologie de l'information.

Le questionnaire sur le cadre am�lior� a pour objet d'�valuer dans quelle mesure les minist�res ont mis en œuvre les pratiques recommand�es. Les minist�res qui soumettent un projet � l'approbation du SCT doivent r�pondre � ce questionnaire.

Chaque mod�le de l'Institut de g�nie logiciel est accompagn� d'un outil d'�valuation (questionnaire) normalis� et complet, avec sa propre m�thode, permettant de d�terminer si une organisation est capable d'ex�cuter syst�matiquement les processus cl�s d�finis. Cet outil fait ressortir les pratiques � am�liorer.

Le plus complet de ces outils d'�valuation est l'�valuation de l'am�lioration interne des processus bas�e sur les mod�les de maturit� de la capacit�. Cette �valuation doit �tre effectu�e par un �valuateur form� et certifi� par l'Institut. Elle peut n�cessiter jusqu'� 200 personnes/jours (r�parties sur plusieurs mois) et co�te environ 100 000 $, mais elle a produit d'excellents r�sultats dans plusieurs organisations. L'Institut a �labor� un questionnaire sur la maturit� qui sert d'abord et avant tout � identifier les points � examiner plus en profondeur. Ce questionnaire passe en revue tous les principaux aspects du processus, mais pas toutes les pratiques cl�s. Il comprend de six � huit questions pour chacun des 18 aspects principaux.

S:PRIME est un produit bas� sur le mod�le pour logiciels de l'Institut. Il peut servir � identifier et classer par ordre de priorit� les am�liorations qui visent les processus li�s aux logiciels suivant l'att�nuation des risques. Il peut �galement servir � l'�laboration d'un plan d'action. On peut se le procurer aupr�s du Centre de g�nie logiciel appliqu� de Montr�al, en t�l�phonant au (514) 840-1244.

SOFTGUIDE est un questionnaire automatis�, servant � identifier et � classer en ordre de priorit� les aspects � am�liorer, puis � �laborer un plan d'action. On peut se le procurer aupr�s du Software Productivity Centre (SPC) de Vancouver (http://www.spc.ca)

Un questionnaire est associ� au mod�le de conception de syst�mes ainsi qu'au mod�le d'acquisition de logiciels. Les deux sont disponibles aupr�s de l'Institut de g�nie logiciel.

Le Bureau de gestion des projets a de plus �labor� un questionnaire d'�valuation comprenant 117 questions. Ce questionnaire servira � �valuer la capacit� dans les minist�res. Vingt des questions sont tir�es du questionnaire d'�valuation original du cadre am�lior� pour les projets, huit sont tir�es du questionnaire de l'Institut sur la conception de logiciels et 89 sont inspir�es des questions du SOFTGUIDE.

La m�thode d'�valuation de la capacit� logicielle de l'Institut de g�nie logiciel est un autre outil d'int�r�t. Cette m�thode est utilis�e lors de l'acquisition de logiciels. Elle sert d'instrument de diff�renciation pour le choix des entrepreneurs, la surveillance des march�s de services et les mesures incitatives. Elle peut �galement servir � l'�valuation des processus internes. La m�thode permet de d�terminer plus pr�cis�ment la capacit� d'un entrepreneur. Elle a pour but d'aider les d�cideurs � prendre de meilleures d�cisions en mati�re d'acquisition, � am�liorer le rendement des sous-traitants ainsi que d'�clairer les organisations qui font l'acquisition de logiciels.

4.5 Ensemble de solutions ax�es sur les gens

4.5.1 Soutien � la gestion des projets

Objet : Le programme de soutien vise � fournir aux commanditaires, aux chefs et aux gestionnaires de projet les proc�dures, les outils et la formation dont ils ont besoin pour mener � bien les projets de technologie de l'information entrepris dans la fonction publique f�d�rale.

Synopsis : Le programme de soutien a quatre composantes : une s�rie de symposiums, un guide � l'intention des gestionnaires de projet, une enqu�te sur les outils de gestion de projet et un site Web.

Le document Comp�tences de base en gestion de projets expose en d�tail les comp�tences fondamentales requises pour mener � bien un projet en technologie de l'information comme commanditaire, chef ou gestionnaire de projet dans le contexte de la fonction publique f�d�rale. Ces comp�tences peuvent �tre class�es en trois cat�gories : gestion g�n�rale, gestion de projet et, enfin, gestion de projet en technologie de l'information et gestion de l'information.

La s�rie de symposiums sur la gestion de projets dans le contexte de la fonction publique f�d�rale comprendra trois symposiums. Le premier, d'une dur�e de deux jours, s'adressera aux cadres sup�rieurs qui agissent comme commanditaires ou chefs de projet. Le deuxi�me, d'une dur�e de 10 jours, s'adressera aux gestionnaires de projets de la cat�gorie ma�tre [un symposium r�duit (cinq jours) sera offert aux gestionnaires internes et professionnels]. Le troisi�me, d'une dur�e de cinq jours, s'adressera aux commanditaires et aux chefs de projet qui ne sont pas cadres sup�rieurs.

Le Guide de gestion de projets se veut un manuel simple mais complet sur la gestion des projets de technologie de l'information dans la fonction publique f�d�rale. Il regroupera plusieurs documents couvrant tous les aspects qui ont trait � la r�gie du cycle de vie des projets. Son contenu reposera sur les descriptions du cycle de vie du logiciel ISO/IEC 12207. Le guide contiendra : des principes tir�s d'un ouvrage du Project Management Institute sur le bloc de connaissances en gestion de projets, le mod�le de maturit� de la capacit� pour les logiciels produit par l'Institut de g�nie logiciel et d'autres documents de r�f�rence pertinents provenant du SCT et de l'ext�rieur. Il traitera non seulement du r�le de gestionnaire de projet, mais aussi du r�le de chef et de commanditaire de projet.

La vue d'ensemble des outils du gestionnaire de projet est un document qui recense une s�rie d'outils d'appui efficaces et automatis�s pour les activit�s de gestion de projets et de d�veloppement. Il d�finit ces outils et explique comment les particularit�s des produits actuels peuvent am�liorer la mise au point de syst�mes et la maintenance.

Le site Web du cadre am�lior� contiendra les documents et les bases de donn�es sur les le�ons qui ont �t� cr��s pour faire partie de l'ensemble des solutions. On y trouvera �galement des liens hypertextes pour acc�der � d'autres sites Web en rapport avec la gestion de projets.

Personnes concern�es : Les symposiums seront utiles aux commanditaires, aux chefs et aux gestionnaires de projet. Le guide et la vue d'ensemble des outils s'adressent avant tout aux employ�s charg�s de l'am�lioration des processus dans les minist�res; ils permettront � ceux-ci de d�terminer � quel moment et de quelle fa�on int�grer le cadre am�lior� au cycle de vie des projets de leur minist�re. Ces outils ont aussi pour objet d'aider le personnel charg� des projets de technologie de l'information � appliquer les principes du cadre � leurs projets.

4.5.2 Perfectionnement des gestionnaires de projet

Objet : Garantir que les gestionnaires poss�dent les comp�tences et l'exp�rience n�cessaires � la gestion de projets d'envergure en technologie de l'information.

Avantages : Avec des gestionnaires accr�dit�s, les projets seront mieux g�r�s et l'on comptera davantage de r�ussites. L'Institut des informaticiens du gouvernement, qui rel�ve de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, tiendra un r�pertoire des gestionnaires de projet accr�dit�s, lequel m�nera � la cr�ation d'un bassin de sp�cialistes en gestion de projets. L'existence de ce bassin favorisera l'�closion de possibilit�s de perfectionnement et d'enrichissement professionnels, ainsi que la mise sur pied de programmes (p. ex., la cr�ation d'un r�seau de gestionnaires de projet). De plus, l'accr�ditation donnera aux employ�s et aux cadres un objectif de perfectionnement en gestion de projets.

Synopsis : Le programme de perfectionnement regroupe un programme de formation, un programme d'accr�ditation et un r�seau de gestionnaires de projet.

Le programme de formation, qui d�bouche sur un certificat en gestion de projet, est dispens� par l'Institut cit�. Il comporte sept cours et trois ateliers.

Le programme d'accr�ditation est �galement dispens� par l'Institut des informaticiens du gouvernement. On administrera un examen de v�rification des comp�tences. Les candidats devront �galement avoir g�r� pendant quatre ans au moins des projets complexes en technologie de l'information et �tre recommand�s par deux commanditaires de projet.

Le r�seau de gestionnaires sera cr�� apr�s l'�tablissement du r�pertoire de gestionnaires de projet. Le but vis� est de permettre aux gestionnaires d'�changer des renseignements et de parler des le�ons tir�es d'exp�riences v�cues.

Personnes concern�es : Les personnes qui aspirent � devenir des gestionnaires de projet et leurs sup�rieurs se pr�vaudront du programme d'accr�ditation. Le Conseil du Tr�sor exigera qu'un gestionnaire de projet accr�dit� soit nomm� pour les projets n�cessitant son approbation.

4.6 Solutions offertes

Le SCT a d�j� mis au point et offre certaines des solutions d�crites, tandis qu'il travaille encore aux autres. Les solutions qu'il offre figurent dans le tableau qui suit :

Solution	D�cembre 1997	Mars 1998	Juin 1998
Analyse de rentabilisation	X
Mandat du projet		X
Processus d'�valuation it�rative (points de contr�le, examens et approbations)		X
Strat�gie d'acquisition	X
Gestion des risques	X
Planification et contr�le		X
Base de donn�es rep�res sur la mesure			X
Mod�les et guides d'am�lioration des processus	X
M�thodes et outils d'�valuation	X
Soutien � la gestion de projets – S�rie de symposiums			X
Guide de gestion de projets		X
Vue d'ensemble des outils du GP		X
Site Web du CAG		X
Programme de perfectionnement en gestion de projets			X
Le�ons tir�es		X

On trouvera � l'annexe 3 une liste compl�te du mat�riel de r�f�rence disponible aupr�s du SCT ou d'autres sources.

5. Comment s'y prendre

Le mod�le IDEAL^SM a �t� retenu pour guider les efforts d'am�lioration des minist�res⁽⁹⁾. Le graphique ci-dessous pr�sente les cinq phases de l'am�lioration des processus, o� les �tapes n�cessaires � l'am�lioration forment une boucle continue.

Le Bureau de gestion des projets ne recommande pas une approche du type big bang, qui pourrait retarder consid�rablement l'am�lioration. Il est pr�f�rable d'y aller petit � petit et de compl�ter autant de cycles que n�cessaire pour atteindre les objectifs du plateau voulu (figure 2). La dur�e d'un cycle n'est pas pr�cis�e, mais on recommande une p�riode de six � 12 mois.

Figure 5 : Le mod�le IDEAL "SM" - (28514 bytes)

Figure 5 : Le mod�le IDEAL^SM

6. Conclusion

Dans les pages pr�c�dentes, il a �t� question de la mise en œuvre des diff�rents concepts et pr�ceptes d�finis dans le Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information approuv� et publi� en mai 1996. Le SCT a demand� � tous les minist�res d'appliquer ce cadre aux projets en cours (dans la mesure du possible) et � tous les projets futurs en technologie de l'information.

Le Canada est en train de s'�tablir comme un chef de file en ce qui concerne la gestion et l'ex�cution des projets en technologie de l'information et en gestion de l'information. � la connaissance du Conseil du Tr�sor, aucun autre gouvernement au monde n'a mis en place un programme aussi ambitieux � ce jour. Vu le r�le crucial de la technologie de l'information et de la gestion de l'information pour l'efficacit� et l'efficience des programmes et services, il serait contraire aux int�r�ts du Canada de ne pas tirer parti des avantages de la technologie mise en place chaque ann�e.

L'application du cadre am�lior� contribuera consid�rablement � l'efficacit� des op�rations de la fonction publique f�d�rale. Les cadres sup�rieurs ne devraient pas laisser passer cette occasion d'embrasser une solution �prouv�e � un probl�me g�n�ralement reconnu.

ANNEXE 1 - QUESTIONNAIRE D'�VALUATION

Le questionnaire d'�valuation est pr�sent� dans cette annexe. Il compte 117 questions pouvant servir � �valuer les pratiques courantes au sein des minist�res. De ce nombre, vingt questions sont tir�es du questionnaire d'origine, huit viennent du questionnaire SEI-CMM et 89 sont des variantes des questions du SOFTGUIDE.

Annexe 1a
Questionnaire d'�valuation rattach� au cadre am�lior� pour la gestion de projets de TI

�l�ment du cadre	Oui	Non	Ne sait pas	s.o.	Commentaires
1. Principe : Les projets de technologie de l'information sont ax�s sur les orientations et sur les priorit�s op�rationnelles, et les appuient
L'approbation du projet est-elle fond�e sur une analyse de rentabilisation qui �tablit un lien direct entre l'investissement et la fonction, et qui d�montre les avantages de l'investissement pour le minist�re ou pour le gouvernement dans son ensemble?
Un mod�le d'analyse de rentabilisation est-il appliqu� pour tous les projets?
Existe-t-il une proc�dure �tablie pour pr�parer l'analyse de rentabilisation, obtenir les approbations, examiner les r�sultats de l'analyse, etc.?
L'analyse de rentabilisation sera-t-elle examin�e et valid�e de nouveau lors de chaque �tape du processus ainsi que chaque fois que le projet ou la fonction fait l'objet d'un changement important?
2. Principe : Les responsabilit�s sont clairement d�finies
La structure de reddition de comptes est-elle d�finie dans le mandat du projet?
Existe-t-il un mod�le de mandat de projet d'utilisation g�n�rale?
Existe-t-il une proc�dure �tablie pour r�diger le mandat du projet, d�finir les r�les et responsabilit�s des intervenants, obtenir les approbations requises, etc.?
Est-ce que toutes les fonctions et responsabilit�s de base pour la gestion du projet sont confi�es � des repr�sentants de l'�tat? (Il est question ici des fonctions de base de gestion et de contr�le touchant la planification, la port�e, le d�roulement, le co�t, la qualit�, les risques, les ressources humaines, les approvisionnements, les march�s et les communications.)
S'il est n�cessaire de recourir � l'impartition pour certaines fonctions de base de gestion du projet, a-t-on fait appel � un fournisseur autre que celui ayant particip� au march� principal?
3. Principe : Les gestionnaires de projet sont form�s dans une discipline g�n�rale et travaillent dans cette sph�re d'activit�s
Le gestionnaire affect� au projet poss�de-t-il les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience requises pour g�rer un projet de cette ampleur, de cette port�e, de cette complexit� et assorti d'un tel profil de risques?
Les comp�tences exig�es des gestionnaires sont-elles document�es?
Existe-t-il une proc�dure �tablie d�finissant le profil de formation et de perfectionnement des gestionnaires de projet?
4. Principe : Les d�cisions en mati�re de gestion de projet sont fond�es sur la gestion des risques
A-t-on pr�vu des points de contr�le ou bornes o� le projet sera examin� et o� la direction d�cidera de l'avenir du projet et, le cas �ch�ant, des correctifs � apporter?
Le cycle de vie du projet minist�riel �tablit-il � quel moment il faudrait pr�voir des points de contr�le et quels seront les crit�res applicables pour la poursuite du projet?
Est-ce que seuls les fonds requis pour se rendre au point de contr�le suivant ont �t� affect�s au projet?
A-t-on utilis� une m�thode d'�valuation des risques conforme aux pratiques �nonc�es dans le guide de l'IGL sur la gestion continue des risques pour d�gager et �valuer les risques associ�s au projet?
Existe-t-il une proc�dure �tablie de gestion des risques (comportant des outils, des techniques et des pratiques) obligatoire pour tous les projets?
Le degr� de complexit� du projet a-t-il �t� �tabli au d�but du projet � l'aide d'une analyse des points de fonction?
Utilise-t-on un �talon de mesure du rendement fond� sur la norme nationale CSPM pour fournir p�riodiquement des renseignements au gestionnaire du secteur public sur les fonds et le temps consacr�s au projet et sur les progr�s accomplis?
Les agents d'approvisionnement de TPSGC ont-ils particip� au processus de planification d�s le d�but en vue d'�laborer un processus d'approvisionnement pour limiter les retards et faire concorder le plan de passation de march�s et le plan de r�alisation du projet?

Annexe 1b
�valuation minist�rielle – Questions sur la conception du syst�me

Questions sur la conception du syst�me	oui	non	ne sait pas	s.o.	Commentaires/ Explications
1. Existe-t-il une proc�dure �tablie pour d�couvrir, analyser et communiquer les attentes et les besoins des clients de fa�on � mieux savoir comment les satisfaire? (Cette proc�dure consiste entre autres � �changer continuellement avec les clients pour d�terminer leurs besoins et leurs attentes et en tirer un �nonc� v�rifiable de besoins que les clients comprennent et qui sert de fondement aux ententes avec les clients sur le projet.)
2. Est-ce que des solutions de rechange sont examin�es avant le choix d'une solution pour r�soudre le probl�me fonctionnel, compte tenu des contraintes en jeu?
3. Est-ce que les besoins fonctionnels sont �tablis et rattach�s aux diff�rentes fonctions syst�miques (objets, personnes, processus d'appoint, produits et services) dans le cadre des activit�s de conception du syst�me ou de la s�lection de solutions toutes pr�tes?
4.�tablit-on les besoins au plan de l'architecture technique dans le cadre des activit�s de conception du syst�me?
5. Existe-t-il une proc�dure de planification des achats de logiciels, ce qui comprend l'�tablissement d'un budget et d'un calendrier, l'�laboration d'une strat�gie d'acquisition, la d�termination des risques et l'�tablissement des exigences que doivent combler les logiciels?
6. Existe-t-il des directives et une proc�dure consign�es pour l'achat de logiciels?
7. Concernant l'achat de logiciels, pr�voit-on une p�riode de transition pour la mise en œuvre de ceux-ci?
8. Existe-t-il une proc�dure �tablie pour veiller � ce que les �l�ments du syst�me fonctionnent comme un tout? (Cette proc�dure consiste d'abord � d�finir et � contr�ler les interfaces ainsi qu'� v�rifier les fonctions du syst�me qui font appel � plusieurs �l�ments.)

Annexe 1c
Questionnaire d'�valuation – Mod�le de maturit� de la capacit� (CMM)

�l�ment du cadre	oui	non	ne sait pas	s.o.	Commentaires / Explications
1. Gestion des besoins
1. Est-ce que les clients, la direction du projet et l'�quipe de projet conviennent des besoins � combler?
2. Les besoins sont-ils document�s et mis � la disposition de tous les membres de l'�quipe de projet?
3. Les modifications touchant les besoins sont-elles prises en comptes dans les estimations des co�ts et des efforts n�cessaires pour r�aliser le projet ainsi que dans l'estimation de la taille du produit?
4. Les modifications touchant les besoins sont-elles n�goci�es entre les clients, la direction du projet et l'�quipe de projet?
5. �tablit-on des rapports entre les besoins et les composantes de la conception, les �l�ments de codage et les plans et processus d'essai?
6. Les besoins sont-ils analys�s pour en d�terminer l'exhaustivit�, la clart�, l'uniformit� et la faisabilit�?
2. Planification de projet
1. Les activit�s du projet sont-elles d�finies et document�es dans un plan (plan du projet)?
2. Existe-t-il des proc�dures ou lignes directrices pour �valuer les co�ts et l'effort n�cessaires � la r�alisation du projet, et pour estimer la taille des produits?
3. Les engagements de groupes externes sont-ils consign�s et font-ils l'objet d'un accord de la part des groupes concern�s (gestion de la configuration et de la documentation, assurance de la qualit�, clients et sous-traitants)?
4. Le plan du projet est-il examin� par le gestionnaire de projet, les gestionnaires des autres groupes concern�s et les membres de l'�quipe de projet?
5. Est-ce que les risques associ�s au projet (co�ts, ressources, calendrier, aspects techniques) sont d�finis, �valu�s et document�s?
6. Les activit�s pr�vues correspondent-elles � un cycle de vie bien d�fini?
7. A-t-on pr�vu, obtenu ou pr�par� les installations (espace � bureaux, mat�riel informatique) et les outils de soutien requis?
3. Suivi et supervision du projet
1. Assure-t-on un suivi fr�quent des travaux, des co�ts et du respect du calendrier?
2. Est-ce que la taille des produits est �valu�e p�riodiquement, et met-on les estimations � jour en cons�quence?
3. Les activit�s sont-elles r�vis�es et replanifi�es lorsque le projet, tel que r�alis�, diff�re de ce qui avait �t� planifi�?
4. Proc�de-t-on p�riodiquement � des examens de pro.jet internes aupr�s des groupes concern�s en vue de suivre les progr�s r�alis�s et de d�celer les probl�mes?
5. Est-ce que des examens sont effectu�s aux points de contr�le importants, les clients pouvant examiner les r�sultats et les plans, et �tre au fait de l'avancement des travaux?
6. Les donn�es estimatives et r�elles portant sur le travail requis, les co�ts et la taille du produit sont-elles consign�es afin d'�tre utilis�es dans la suite du projet et dans le cadre de projets futurs?
7. Les probl�mes et questions techniques sont-ils d�termin�s, document�s et font-ils l'objet d'un suivi (rapports sur les probl�mes, base de donn�es sur les questions techniques, etc.)?
4. Gestion de la sous-traitance
1. Les sous-traitants sont-ils choisis en fonction d'une �valuation de leurs capacit�s?
2. Existe-t-il une proc�dure ou des directives consign�es aux fins de l'�valuation des sous-traitants?
3. Les engagements entre l'entrepreneur principal et le sous-traitant sont-ils �nonc�s dans un contrat?
4. L'entrepreneur principal proc�de-t-il p�riodiquement � des examens techniques avec le sous-traitant � l'�gard de l'�quipement technique et de l'avancement des travaux?
5. L'entrepreneur principal proc�de-t-il p�riodiquement � un examen de la gestion avec le sous-traitant pour �valuer les progr�s accomplis et l'�tat de la situation?
6. L'entrepreneur principal proc�de-t-il � un test de r�ception, test qui fait partie des crit�res d'acceptation du produit du sous-traitant?
7. Le rendement du sous-traitant est-il �valu� p�riodiquement, et les r�sultats de cette �valuation font-ils l'objet d'�changes avec ce dernier?
8. Les crit�res d'acceptation du produit sont-ils consign�s dans un plan �non�ant le test de r�ception dont auront convenu l'entrepreneur principal et le sous-traitant?
5. Assurance de la qualit�
1. Existe-t-il un plan d'assurance de la qualit� pour le projet, comportant des activit�s, des responsabilit�s et un calendrier?
2. Les activit�s d'assurance de la qualit� sont-elles men�es conform�ment au plan?
3. Les r�sultats de l'assurance de la qualit� sont-ils communiqu�s directement � la haute direction de l'organisation?
4. Les activit�s d'assurance de la qualit� et les constatations en la mati�re font-elles l'objet de rapports pr�sent�s p�riodiquement � la direction du projet?
5. Les personnes responsables de l'assurance de la qualit� ont-elles une formation dans ce domaine?
6. Les cas d'inobservation qui ne peuvent �tre r�gl�s au niveau du projet sont-ils r�f�r�s � la haute direction?
7. Les responsables de l'assurance de la qualit� v�rifient-ils que les activit�s du projet sont conformes au plan du projet et respectent les normes et proc�dures qui y sont �nonc�es?
8. Les responsables de l'assurance de la qualit� v�rifient-ils que les produits sont conformes aux normes, aux proc�dures et aux exigences pr�vues dans le contrat, telles qu'elles sont �nonc�es dans le plan du projet ou dans la description des travaux?
6. Gestion de la configuration
1. Existe-t-il un plan de gestion de la configuration pour le projet, comportant des activit�s, des responsabilit�s et un calendrier?
2. Les activit�s de gestion de la configuration sont-elles conformes au plan?
3. Les produits, les outils et les logiciels ou proc�dures requis pour r�g�n�rer les produits sont-ils d�termin�s et contr�l�s?
4. Est-ce que le syst�me o� sont conserv�es les donn�es relatives � la gestion de la configuration sert de d�p�t pour les �l�ments contr�l�s?
5. Existe-t-il une proc�dure pour extraire des �l�ments du syst�me de d�p�t et pour les y reverser?
6. Existe-t-il une proc�dure pour g�n�rer des produits de base � partir du syst�me de d�p�t?
7. Dispose-t-on de renseignements sur le contenu des produits de base et du d�p�t aux fins du projet?
8. Existe-t-il une proc�dure ou un m�canisme pour assurer le suivi des changements apport�s aux �l�ments contr�l�s (proc�dure de traitement des demandes de changement)?
7. Processus organisationnels
1. Existe-t-il des activit�s visant � �laborer des processus normalis�s et � am�liorer les processus existants au sein de l'organisation?
2. La responsabilit� relative � l'am�lioration et � l'�laboration des processus se situe-t-elle au niveau organisationnel plut�t qu'au niveau du projet?
3. Les processus du projet ou de l'organisation sont-ils �valu�s p�riodiquement de mani�re � en �tablir les points forts et les points faibles?
4. Est-ce que l'�valuation des processus d�bouche sur l'�tablissement et l'application de plans d'action?
5. Est-ce que l'organisation dispose d'un plan global d'�laboration et d'am�lioration des processus?
6. Existe-t-il un plan de formation portant sur les processus organisationnels?
7. La haute direction fournit-elle un appui, des ressources et des fonds suffisants pour assurer l'efficacit� des activit�s d'am�lioration des processus?
8. D�finition des processus organisationnels
1. L'organisation a-t-elle �tabli et consign� des processus normalis�s (description du cycle de vie des projets)?
2. L'organisation encourage-t-elle l'utilisation de processus normalis�s?
3. Existe-t-il une banque de donn�es de r�f�rence sur les processus (description, directives d'adaptation, normes de codage, proc�dures d'�laboration) qui pourraient �tre facilement adapt�es en vue d'�tre utilis�es dans le cadre des projets?
4. Les processus normalis�s sont-ils p�riodiquement r��valu�s et am�lior�s?
5. �value-t-on les technologies, les m�thodologies et les outils nouveaux qui se rapportent aux processus?
6. Les donn�es estimatives et mesur�es sur les processus sont-elles conserv�es dans une base de donn�es afin de servir � am�liorer les processus et � planifier les projets � venir (estimation de la taille du projet, donn�es sur les travaux requis, sur la productivit�, sur les d�fauts)?
9. Programme de formation
1. Est-ce que les besoins de formation technique et en gestion sont pr�cis�s pour chaque projet (nature de la formation, personnes vis�es, moment o� la formation est offerte)?
2. Les personnes qui travaillent � un projet re�oivent-elles la formation jug�e appropri�e?
3. Existe-t-il un plan de formation pour l'organisation, qui �nonce les besoins de formation, les cours offerts, les ressources disponibles, le calendrier et les normes de pr�paration des cours?
4. Les cours de formation sont-ils pr�par�s � l'interne, conform�ment au plan de formation de l'organisation?
5. La haute direction consacre-t-elle au programme de formation l'appui, les ressources et les fonds suffisants pour en assurer l'efficacit�?
6. Utilise-t-on une m�thode de mesure pour �tablir la qualit� du programme de formation?
10. Gestion int�gr�e des projets
1. Applique-t-on dans le cadre du projet des processus pr�cis qui ont �t� �labor�s � partir des processus organisationnels normalis�s?
2. Les activit�s d�crites dans le plan du projet concordent-elles avec les processus �tablis dans le cadre du projet?
3. Utilise-t-on les donn�es recueillies � la suite de projets ant�rieurs (contenues dans la base de donn�es sur les processus appliqu�s dans le cadre des projets de l'organisation) � des fins de planification et d'estimation? (Ces donn�es portent notamment sur la taille des logiciels, les travaux requis, les co�ts, le calendrier, la productivit� et les activit�s.)
4. Le travail accompli, les co�ts et le calendrier sont-ils g�r�s conform�ment � une proc�dure �tablie?
5. Est-ce que la taille du produit fait l'objet d'une gestion conform�ment � une proc�dure �tablie?
6. Est-ce que les risques associ�s au projet sont �tablis, �valu�s, document�s et g�r�s conform�ment � une proc�dure �tablie?
11. Conception logicielle
1. Existe-t-il des outils et des m�canismes efficaces � l'appui des processus logiciels du projet?
2. Existe-t-il une proc�dure �tablie et appliqu�e pour l'utilisation des processus logiciels?
3. Proc�de-t-on � une analyse et � une validation des exigences conform�ment � la proc�dure retenue pour le projet?
4. Le produit est-il con�u conform�ment � la proc�dure retenue pour le projet?
5. Le produit est-il mis en application conform�ment � la proc�dure retenue pour le projet?
6. Les essais sont-ils effectu�s conform�ment � la proc�dure retenue pour le projet?
7. Les r�sultats d'analyse, de conception, d'application et d'essai sont-ils coh�rents entre eux et concordent-ils avec les besoins du client?
8. Est-ce que les ressources n�cessaires (technologie, comp�tences, mat�riel) sont disponibles?
12. Coordination intergroupes
1. Les groupes concern�s conviennent-ils de leurs engagements, et ceux-ci sont-ils consign�s? (Les engagements peuvent �tre consign�s dans le plan de projet.)
2. Est-ce que des repr�sentants des groupes concern�s participent � la d�finition des exigences du projet et aux n�gociations avec les clients?
3. Existe-t-il une proc�dure pour d�celer les probl�mes intergroupes, en prendre note, en faire le suivi et les r�gler?
4. Les groupes de projet collaborent-ils r�guli�rement en vue de suivre et de coordonner les activit�s de nature technique et de r�gler les probl�mes techniques?
5. Utilise-t-on le plan de projet pour coordonner les activit�s des diff�rents groupes et en assurer le suivi?
6. Les produits transmis � un autre groupe font-ils l'objet d'un examen en vue de s'assurer qu'ils correspondent aux besoins de ce groupe?
13. Examens par les pairs
1. Les produits font-ils l'objet d'un examen par des pairs? Parmi les produits pouvant faire l'objet d'un tel examen figurent les exigences techniques, l'architecture, les descriptions de la conception et les plans d'essai.
2. Les documents d'examen sont-ils remis aux examinateurs suffisamment longtemps avant la rencontre pour qu'ils puissent �tre examin�s?
3. Est-ce que les d�fauts d�cel�s lors de la rencontre d'examen sont consign�s et font l'objet d'un suivi jusqu'� ce qu'ils aient �t� corrig�s?
4. Le plan de projet ou le plan d'examen par les pairs �tablit-il quels produits doivent faire l'objet d'un examen par les pairs?
5. Les examens par les pairs sont-ils effectu�s conform�ment � une proc�dure �tablie?
6. L'examinateur utilise-t-il une liste de contr�le �non�ant chaque crit�re � consid�rer pour l'�valuation du produit?

ANNEXE 2 - OBJECTIFS � ATTEINDRE AUX PLATEAUX 0 � 4

Cette annexe pr�sente les objectifs � atteindre � chaque plateau du cadre am�lior� de gestion. Les objectifs des Plateaux 0 et 1 sont surtout ax�s sur le projet, ceux du Plateau 2 se rapportant � la fois au projet et au produit. Les objectifs du Plateau 3 sont d'ordre organisationnel, et ceux du Plateau 4 se rattachent � l'am�lioration continue.

Plateau 0 : Activit�s de base
Gestion du projet
Objectif 1	Mettre en œuvre les solutions de base requises aux fins du cadre am�lior� de gestion et qui sont d�crites dans le pr�sent document, soit, pour chaque projet, une analyse de rentabilisation, une strat�gie d'acquisition, un mandat de projet, une proc�dure d'examen et de points de contr�le, des m�canismes de planification et de contr�le et une d�marche de gestion des risques.
Plan d'am�lioration
Objectif 2	�tablir un plan en vue de passer au plateau suivant et de pouvoir mesurer les progr�s accomplis.
Plateau 1 : Accent mis sur le projet
Planification du projet
Objectif 1	Les estimations sont consign�es aux fins de la planification et du suivi du projet.
Objectif 2	Les activit�s et engagements sont planifi�s et document�s.
Objectif 3	Les personnes et les groupes concern�s conviennent de leurs engagements � l'�gard du projet.
Suivi et supervision du projet
Objectif 1	Les r�sultats obtenus et le rendement sont compar�s aux r�sultats et au rendement planifi�s.
Objectif 2	Des correctifs sont pris et font l'objet d'un suivi lorsque le rendement et les r�sultats obtenus divergent sensiblement de ce qui avait �t� planifi�.
Objectif 3	Les particuliers et les groupes concern�s conviennent des changements propos�s aux engagements.
Gestion de la sous-traitance
Objectif 1	L'entrepreneur principal choisit un sous-traitant qualifi�.
Objectif 2	L'entrepreneur principal et le sous-traitant s'entendent sur leurs engagements respectifs.
Objectif 3	L'entrepreneur principal et le sous-traitant communiquent r�guli�rement.
Objectif 4	L'entrepreneur principal assure un suivi des r�sultats et du rendement du sous-traitant et les compare aux engagements convenus.
Plateau 2 : Accent mis sur le produit
Gestion des besoins
Objectif 1	Les besoins syst�miques font l'objet d'un contr�le en vue d'�tablir les param�tres de base pour la gestion et la conception de logiciels.
Objectif 2	Les plans, les produits et les activit�s continuent d'�tre adapt�s aux besoins.
Gestion de la configuration
Objectif 1	On planifie les activit�s de gestion de la configuration.
Objectif 2	Les produits retenus sont bien connus, ils ont �t� contr�l�s et ils sont disponibles.
Objectif 3	Les changements apport�s aux produits retenus font l'objet d'un contr�le.
Objectif 4	Les personnes et les groupes concern�s sont inform�s de l'�tat de la situation et des param�tres de base.
Assurance de la qualit�
Objectif 1	On planifie les activit�s d'assurance de la qualit�.
Objectif 2	On v�rifie objectivement que les produits et activit�s sont conformes aux normes, proc�dures et exigences applicables.
Objectif 3	Les personnes et les groupes concern�s sont inform�s des activit�s d'assurance de la qualit� et des r�sultats obtenus.
Objectif 4	La haute direction se penche sur les probl�mes d'inobservation qui n'ont pu �tre r�gl�s au niveau de l'�quipe de projet.
Plateau 3 : Accent mis sur les processus
Processus organisationnels
Objectif 1	Les activit�s d'�laboration et d'am�lioration des processus logiciels sont coordonn�es au sein de l'organisation.
Objectif 2	Les points forts et les points faibles des processus logiciels sont �tablis par rapport aux normes applicables.
Objectif 3	On planifie les activit�s d'am�lioration et d'�laboration des processus au niveau de l'organisation.
D�finition des processus organisationnels
Objectif 1	Un processus logiciel normalis� est �tabli et appliqu� pour l'organisation.
Objectif 2	L'information relative � l'application du processus logiciel normalis� par les projets relatifs � des logiciels est recueillie, examin�e et mise � la disposition des personnes int�ress�es.
Programme de formation
Objectif 1	On planifie les activit�s de formation.
Objectif 2	La formation technique et en gestion est donn�e.
Objectif 3	Les particuliers qui font partie du groupe de conception logicielle et des groupes connexes re�oivent la formation qui leur est n�cessaire.
Gestion int�gr�e des projets
Objectif 1	Le processus logiciel de chaque projet est une version adapt�e du processus logiciel de l'organisation.
Objectif 2	Chaque projet est planifi� et g�r� en fonction du processus logiciel tel que d�fini.
Conception logicielle
Objectif 1	Les t�ches relatives � la conception logicielle sont d�finies, int�gr�es et ex�cut�es en vue de produire le logiciel.
Objectif 2	Les produits sont structur�s de fa�on uniforme.
Coordination intergroupes
Objectif 1	Tous les groupes concern�s s'entendent � propos des besoins des clients.
Objectif 2	Les groupes concern�s s'entendent quant aux engagements entre groupes de conception.
Objectif 3	Les groupes de conception d�c�lent les probl�mes intergroupes, en assurent le suivi et les r�glent.
Examen par les pairs
Objectif 1	Les activit�s d'examen par les pairs sont planifi�es.
Objectif 2	Les d�fauts d�cel�s dans les produits logiciels sont d�tect�s et �limin�s.
Plateau 4 : Am�lioration continue
Objectif 1	On planifie les activit�s de gestion des processus � l'aide de techniques quantitatives.
Objectif 2	Le rendement du processus logiciel fait l'objet d'une �valuation quantitative.
Objectif 3	La capacit� du processus logiciel normalis� de l'organisation est d�finie de fa�on quantitative.
Objectif 4	On planifie les activit�s de gestion de la qualit� du logiciel.
Objectif 5	Des objectifs mesurables de qualit� des logiciels sont �tablis.
Objectif 6	Les progr�s r�alis�s dans l'atteinte des objectifs de qualit� des logiciels sont g�r�s selon des techniques quantitatives.
Objectif 7	On planifie les activit�s de pr�vention des d�fauts.
Objectif 8	Les causes courantes de d�faut sont d�termin�es.
Objectif 9	Les causes courantes de d�faut sont class�es par ordre de priorit� et sont syst�matiquement �limin�es.
Objectif 10	Les modifications technologiques sont planifi�es.
Objectif 11	Les technologies nouvelles sont �valu�es dans le but d'en �tablir les effets sur la qualit� et la productivit�.
Objectif 12	Les nouvelles technologies qui s'av�rent utiles sont int�gr�es aux activit�s courantes au sein de l'organisation.
Objectif 13	On planifie les activit�s d'am�lioration continue des processus.
Objectif 14	Des membres de tous les secteurs de l'organisation participent aux activit�s d'am�lioration des processus logiciels.
Objectif 15	Les processus logiciels normalis�s de l'organisation et les processus logiciels utilis�s dans le cadre des projets sont am�lior�s constamment.

ANNEXE 3 - LISTE DES DOCUMENTS POUVANT �TRE OBTENUS DE LA DDPI⁽¹⁰⁾

* Les liens portant ce symbole donnent acc�s � des sites d'un organisme qui n'est pas assujetti � la Loi sur les langues officielles. L'information qui s'y trouve est donc dans la langue du site.

Les documents �num�r�s ici peuvent �tre obtenus de la DDPI du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada.

Pour renseignements g�n�raux, envoyez courriel � emf-cag@tbs-sct.gc.ca

Titre	Description	Enqu�tes g�n�rales
Structure de gestion
Ex�cution et utilisation d'une analyse de rentabilisation des projets de technologie de l'information	Guide � l'intention des gestionnaires du domaine de la TI et des gestionnaires de centre de responsabilit�	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Strat�gie d'acquisition
Document de conception de l'acquisition dict�e par les avantages	Document d�crivant le concept d'acquisition dict�e par les avantages et la philosophie sous-jacente	http://www.cata.ca/cata/advocacy/
Document d�crivant le processus d'acquisition dict�e par les avantages	Document d�crivant ce processus
Gestion des risques
Questionnaire relatif au cadre am�lior�	�valuation de la conformit� d'un projet au cadre am�lior� – �l�ment requis � l'appui des pr�sentations au SCT	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Guides pour la r�ussite des projets de TI	Questionnaires con�us pour orienter les cadres sup�rieurs et les aider � poser les bonnes questions	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Guide sur la gestion continue des risques (Continuous Risk Management (CRM) Guidebook)	Explication de la gestion des risques et description des principes, des fonctions, des m�thodes et des outils connexes	www.sei.cmu.edu/ *†
Guide sur la gestion des risques lors de l'acquisition de logiciels	Description des principaux aspects de la gestion des risques associ�s � l'acquisition de logiciels dans le cadre du mod�le de maturit� de la capacit�	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Introduction � la gestion conjointe des risques	Description des processus, des m�thodes et des outils de gestion conjointe des risques par le gouvernement et le fournisseur	www.sei.cmu.edu/ *†
D�termination des risques selon une classification	M�thode de d�termination des risques syst�matique et it�rative pour les projets portant sur des logiciels	www.sei.cmu.edu/ *†
S:PRIME	M�thode fond�e sur les pr�ceptes de l'IGL et servant � r�duire les risques par voie d'am�lioration des processus	GRafP (514) 840-1244
Base de donn�es sur les le�ons tir�es	Le�ons tir�es des projets et des essais pilotes	En construction
Planification et contr�le
Lignes directrices sur la planification et le contr�le	Document d�crivant le processus que devraient adopter les gestionnaires interm�diaires (EX-1/2) dans le but de suivre les progr�s li�s � la maintenance, aux am�liorations et au d�veloppement	En construction
Mod�les et guides d'am�lioration des processus
Mod�le de maturit� de la capacit� des logiciels,V1.1	Aper�u du mod�le relatif aux logiciels (SW-CMM); description du cadre de maturit�, qui compte cinq niveaux et 18 aspects cl�s	www.sei.cmu.edu/ *†
Aspects cl�s du mod�le de maturit� de la capacit�	Description de plus de 300 aspects cl�s du mod�le SW-CMM	www.sei.cmu.edu/ *†
Brochures sur les principaux aspects des processus	Documents de l'IGL sur les 18 aspects cl�s (notamment sur la planification et le suivi des projets)	www.sei.cmu.edu/ *†
Mod�les essentiels (EssentialSet)	54 mod�les adaptables et r�utilisables pour aider � la gestion et au contr�le des projets de TI	Software Productivity Centre www.spc.ca
Cadre du processus logiciel	Guide de conception et de validation par rapport au mod�le SW-CMM	www.sei.cmu.edu/ *†
Adaptation du processus et du mod�le CMM	Guide sur la fa�on de modifier le mod�le CMM	www.sei.cmu.edu/ *†
Adaptation du mod�le CMM pour des organisations et des projets de petite taille	Guide sur la fa�on de modifier le mod�le CMM	LOGOS International Inc. (617) 259-8266
Mod�le CMM pour lacquisition de logiciels (SA-CMM)	Cadre d'�valuation et d'am�lioration du processus d'acquisition de logiciels	www.sei.cmu.edu/ *†
Mod�le CMM pour la conception de syst�mes (SE-CMM)	Cadre semblable au pr�c�dent, applicable � la conception logicielle	www.sei.cmu.edu/ *†
Mod�le CMM et ressources humaines	Cadre semblable au pr�c�dent, applicable � la gestion des ressources humaines	www.sei.cmu.edu/ *†
Processus de logiciel personnel (Personal Software Process, PSP)	M�thode pour am�liorer consid�rablement l'efficacit� des aspects cl�s du processus logiciel sur le plan personnel	www.sei.cmu.edu/ *†
Guide de l'utilisateur du mod�le IDEAL pour l'am�lioration des processus	Guide sur la mise en œuvre d'un programme d'am�lioration des processus	www.sei.cmu.edu/ *†
Comparaison entre le mod�le SW-CMM et la norme ISO 9001	Comparaison approfondie et discussion sur les rapports existants	www.sei.cmu.edu/ *†
Memory Jogger II	Guide de poche sur des outils d'am�lioration continue et de planification efficace	GOAL / Quality Productivity Council 1-800-643-4316
Base de donn�es sur les le�ons tir�es	Le�ons tir�es des projets et des essais pilotes	En construction
M�thodes et outils d'�valuation
M�thode d'�valuation de l'am�lioration interne des processus fond�e sur le mod�le CMM (CBA-IPI)	M�thode officielle d'�valuation selon le mod�le SW-CMM	www.sei.cmu.edu/ *†
Questionnaire sur la maturit� de la capacit�	Questions sur la mise en application des processus logiciels importants	www.sei.cmu.edu/ *†
S:PRIME	M�thode fond�e sur le mod�le CMM pour r�duire les risques gr�ce � l'am�lioration des processus	GRafP Technologies
SOFTGUIDE	Outil fond� sur le mod�le CMM � l'appui de l'�valuation de la capacit� et de la planification	Software Productivity Centre www.spc.ca
Questionnaires sur les mod�les SA-CMM et SE-CMM	Questionnaires visant � �valuer la capacit� en mati�re d'acquisition et de conception de logiciels en fonction des aspects cl�s	www.sei.cmu.edu/ *†
Questionnaire d'auto-diagnostic	Questions modifi�es sur le cadre am�lior�, le mod�le SE-CMM et SOFTGUIDE	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
�valuation de la capacit� logicielle	Instrument de diff�rentiation pour le choix des fournisseurs et la surveillance des march�s	www.sei.cmu.edu/ *†
Appui � la gestion de projet
Comp�tences de base en gestion de projet	Description des comp�tences de base rattach�es aux commanditaires, aux leaders et aux gestionnaires des projets	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Symposiums	Deux symposiums de cinq et dix jours sur la gestion de projet au sein du gouvernement f�d�ral	En construction
Guide de gestion de projets	Guide � la fois simple et complet sur la gestion des projets dans le secteur public	En construction
Sondage sur les outils de gestion de projet	Outils informatis�s d'appui � la gestion de projet	En construction
Guide sur les connaissances accumul�es en gestion de projet	Description de la somme de connaissances accumul�es en gestion de projet	Project Management Institute (704) 586-3715
Site Web sur le cadre am�lior�	Ensemble des connaissances et des le�ons tir�es en mati�re de gestion de projet	En construction
Signets	Liste des sites Web consacr�s � la gestion de projets et � l'am�lioration des processus logiciels	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Perfectionnement professionnel en gestion de projet
Programmes des universit�s et coll�ges canadiens	Programmes d'informatique, de gestion de projet et de syst�mes d'information de gestion	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Programme d'enseignement	Programme ax� sur les comp�tences de base, pour l'obtention d'un certificat de l'Institut en gestion de projets	En construction
Programme de certificat	Examen plus exp�rience	En construction
R�seau des gestionnaires de projet	R�seau �tabli de gestionnaires de projet	En construction
Autres publications et documents sur le cadre am�lior�
Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information	Description du cadre am�lior� et du plan d'action pour l'am�lioration de la gestion de projets dans le secteur public	www.tbs-sct.gc.ca/
Groupes de travail et comit�s dont le travail a trait au cadre am�lior�	Membres et mandats	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Personnes-ressources	Personnes-ressources, au sein des minist�res et du secteur priv�, qui ont l'exp�rience de la mise en œuvre des �l�ments du cadre am�lior�	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Cadre pour une �volution de la culture	Description des r�les et responsabilit�s des diff�rents intervenants pour la r�ussite du changement	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Une approche de mise en œuvre ax�e sur les communications	Description des intervenants, des messages et des moyens requis pour communiquer et mettre en œuvre les changements	emf-cag@tbs-sct.gc.ca
Norme ISO 12207 (NCTTI 27)	Description des processus primaires, auxiliaires et organisationnels li�s au cycle de vie des logiciels	Infrastructure Investment Management Group (613) 957-2496

† Aussi disponible � la DDPI sur support papier

ANNEXE 4 - APER�U G�N�RAL DU MOD�LE IDEAL^SM

Voici une pr�sentation g�n�rale de chacune des �tapes du mod�le, d'apr�s le guide de l'IGL intitul� IDEAL^SM : A User's Guide for Software Process Improvement (CMU/SEI-96-HB-001).

Il faut remarquer que nous n'avons pas repris le d�tail du mod�le IDEAL^SM de l'IGL, de fa�on � limiter la taille du pr�sent document. Un r�sum� en est pr�sent� ci-apr�s; les lecteurs pourront consulter la documentation fournie par l'IGL � leur site Web � l'adresse suivante : http://www.sei.cmu.edu/ *. Ils pourront �galement l'obtenir en communiquant avec le BGP.

Mod�le IDEAL "SM" - (28514 bytes)

Amorce

C'est l'�tape o� s'amorce l'application du mod�le IDEAL^SM. L'infrastructure d'am�lioration de d�part est �tablie, les r�les et les responsabilit�s sont d�finis, et les ressources sont affect�es. Le plan de mise en œuvre du cadre am�lior� est con�u en vue de guider l'organisation lors des �tapes suivantes (amorce, diagnostic et fondations). Le lancement de l'initiative est approuv�, et des ressources sont affect�es en vue du travail � accomplir. Les grands objectifs du programme sont d�finis, � partir des besoins fonctionnels de l'organisation; ils seront pr�cis�s et peaufin�s lors de l'�tape des fondations.

Deux groupes centraux sont mis sur pied : un groupe de direction, et un groupe charg� du processus. Toujours durant l'�tape d'amorce, des plans sont �tablis pour faire conna�tre le lancement de l'initiative. Il est �galement recommand� d'�valuer le degr� de pr�paration de l'organisation � l'initiative d'am�lioration.

Diagnostic

L'�tape de diagnostic du mod�le IDEAL est celle o� l'organisation s'engage sur la voie de la mise en œuvre et o� les travaux pr�paratoires sont effectu�s en vue des �tapes suivantes. Le plan d'action est mis en application conform�ment � la vision organisationnelle, au plan strat�gique, aux le�ons tir�es des activit�s d'am�lioration pr�c�dentes, aux grandes questions qui touchent l'organisation et aux objectifs � long terme. Les activit�s d'�valuation sont men�es pour �tablir la situation qui pr�vaut au sein de l'organisation. Les r�sultats de ces activit�s et les recommandations qui s'ensuivent seront conjugu�s aux activit�s d'am�lioration en cours ou pr�vus, puis incorpor�s au plan d'action.

Fondations

Durant cette �tape, les priorit�s sont �tablies � l'�gard des points qui font l'objet des activit�s d'am�lioration, et des strat�gies sont �labor�es pour la mise en œuvre des solutions. Une version provisoire du plan d'action est pr�par�e conform�ment � la vision, au plan strat�gique, aux le�ons tir�es des activit�s d'am�lioration pr�c�dentes, aux grandes questions qui touchent l'organisation et � ses objectifs � long terme.

Des objectifs mesurables sont �tablis � partir des objectifs g�n�raux d�finis lors de la premi�re �tape. Ces objectifs mesurables seront incorpor�s � la version finale du plan d'action. La m�thode de mesure des progr�s est �galement d�finie; des ressources sont affect�es et une formation est fournie aux groupes techniques et aux �quipes responsables des diff�rentes activit�s. Le plan d'action servira � orienter les activit�s d'am�lioration, puisqu'il prend en compte les priorit�s �tablies et les recommandations formul�es lors de l'�tape de diagnostic. Des mod�les de plan d'action tactique sont cr��s et utilis�s par les �quipes responsables des activit�s.

Actions

Des solutions sont trouv�es, mises � l'essai et appliqu�es dans l'ensemble de l'organisation pour chaque point � am�liorer d�termin� lors de l'�tape de diagnostic. Des plans sont �tablis pour mettre � l'essai et �valuer les processus nouveaux ou am�lior�s. Une fois que les essais sont termin�s et qu'on a d�termin� que les solutions peuvent �tre mises en application et adopt�es dans l'ensemble de l'organisation, des plans de mise en œuvre sont �labor�s et r�alis�s.

Effet

L'objectif est ici d'optimiser la prochaine application du mod�le IDEAL^SM. � cette �tape, les solutions ont �t� con�ues, les le�ons ont �t� tir�es et les donn�es destin�es � mesurer le rendement et l'atteinte des objectifs ont �t� recueillies. Ces renseignements sont vers�s dans la base de donn�es et seront utilis�s par le personnel qui participera � l'application suivante du mod�le. Gr�ce aux donn�es ainsi accumul�es, il sera possible d'�valuer la strat�gie, les m�thodes et l'infrastructure utilis�es dans le cadre du programme d'am�lioration et de proc�der aux corrections ou aux ajustements requis avant le d�but du prochain cycle. Voici certaines des questions qu'il convient de se poser � cette �tape :

L'infrastructure (groupe de la direction, groupe responsable du processus et �quipes d'action connexes) a-t-elle donn� les r�sultats escompt�s?
Les m�thodes utilis�es par les �quipes d'action pour l'�laboration de solutions ont-elles donn� de bons r�sultats?
Les activit�s de communication men�es dans le cadre du programme ont-elles �t� ad�quates?
Faut-il resserrer la structure de parrainage?
Faut-il mener d'autres activit�s de base?

Le point de reprise du mod�le IDEAL^SM lors du cycle suivant d�pend en grande partie des r�ponses fournies � ce genre de questions.

Notes au bas de la page

1. Charting the Seas of Information Technology, Chaos, Standish Group International, Inc., 1994.

2. Le commanditaire du projet s'assure que le projet produit les retomb�es escompt�es. Il est normalement un cadre sup�rieur responsable des op�rations minist�rielles que le projet viendra appuyer.

3. Le chef du projet assume la responsabilit� globale du projet et rend compte de tous les aspects internes et externes de celui-ci. Il est habituellement un cadre sup�rieur du minist�re.

4. Le gestionnaire du projet veille � la gestion quotidienne du projet.

5. BRODMAN, Judith et JOHNSON, Donna. � Return on Investment from Software Process Improvement as Measured by U.S. Industry, � Software Process, Improvement and Practices, 1995.

6. Charting the Seas of Information Technology, Chaos, Standish Group International, Inc., 1994.

7. Rapport du Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada.

8. Hayes, Will et Zubrow, Dave, Moving on Up: Data and Experience Doing CMM-Based Process Improvement, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.

9. IDEAL^SM: A User's Guide for Software Process Improvement, CMU/SEI, 1996.

10. AVIS AUX LECTEURS : Certains des documents pr�sent�s par l'annexe 3 ne sont disponibles qu'en anglais.

Information archivée dans le Web

Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information

1.2 La fin du chaos(1) – Cr�ation d'un nouvel environnement

ANNEXE 2 - OBJECTIFS � ATTEINDRE AUX PLATEAUX 0 � 4

ANNEXE 3 - LISTE DES DOCUMENTS POUVANT �TRE OBTENUS DE LA DDPI(10)

ANNEXE 4 - APER�U G�N�RAL DU MOD�LE IDEALSM

Voici une pr�sentation g�n�rale de chacune des �tapes du mod�le, d'apr�s le guide de l'IGL intitul� IDEALSM : A User's Guide for Software Process Improvement (CMU/SEI-96-HB-001).

1.2 La fin du chaos⁽¹⁾ – Cr�ation d'un nouvel environnement

ANNEXE 3 - LISTE DES DOCUMENTS POUVANT �TRE OBTENUS DE LA DDPI⁽¹⁰⁾

ANNEXE 4 - APER�U G�N�RAL DU MOD�LE IDEAL^SM

Voici une pr�sentation g�n�rale de chacune des �tapes du mod�le, d'apr�s le guide de l'IGL intitul� IDEAL^SM : A User's Guide for Software Process Improvement (CMU/SEI-96-HB-001).