ARCHIVÉ - Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II - Solutions pour l'application des principes

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4. Solutions améliorées

Le but de tout projet en technologie de l'information ou en gestion de l'information est de livrer un produit – un nouveau système, un système modifié ou amélioré, du matériel ou une autre composante de soutien. Le cadre amélioré permettra aux équipes de projet de se concentrer sur ce but.

Le document de conception du cadre amélioré (publié en mai 1996) contenait un plan d'action appelant l'élaboration de techniques et d'outils concrets pour soutenir et faciliter la mise en œuvre dans les ministères. Le cadre a été mis à l'essai. On a ensuite procédé à l'évaluation des projets réalisés. Des leçons ont été tirées de ces expériences, des objectifs et des priorités ont été définis, et des solutions ont été élaborées. La mise en œuvre de ces solutions permettra de compléter la pose des fondations, essentielles au succès des projets futurs.

Les outils et techniques sont de trois ordres :

• solutions qui soutiennent directement les projets;
• solutions qui améliorent à la fois les processus primaires des projets et les processus externes des projets (processus quand même liés aux services de gestion de l'information et de technologie de l'information);
• solutions qui soutiennent les personnes impliquées dans l'exécution des projets.

Ces solutions ne sont pas limitées à une couche particulière à l'intérieur de la pyramide du cadre amélioré. La figure 4, à la page suivante, illustre ces concepts.

Figure 4 : Ensembles de solutions

Les ensembles de solutions contiennent des modèles, des stratégies, des outils, des méthodes et des normes et/ou des programmes.

• L'ensemble de solutions axées sur le projet contient des approches liées à la régie, aux acquisitions, à la gestion des risques, à la planification et au contrôle des projets. Ces approches aideront les ministères à atteindre les objectifs du Plateau 0 (voir le point 3.1).
• L'ensemble de solutions axées sur les processus contient des modèles, guides, outils d'évaluation et méthodes pour l'amélioration des processus qui intéresseront les ministères au Plateau 1, 2, 3 ou 4.
• L'ensemble de solutions axées sur les gens contient des solutions qui aideront à soutenir et à former les personnes impliquées dans la réalisation des projets. Il renforce et soutient les deux autres ensembles, et aidera aussi les ministères à atteindre les objectifs des différents plateaux.

4.1 Survol des solutions

Le tableau qui suit présente les solutions que le SCT travaille à développer.

Ensemble de solutions axées sur le projet	Solutions
Structure de régie	Analyse de rentabilisation Mandat de projet Processus d'évaluation itérative (points de contrôle, examens et approbations).
Réforme des acquisitions	Acquisition dictée par les avantages
Gestion des risques	Approche continue de gestion des risques Méthodes, techniques et outils choisis Base de donnée sur les leçons tirées
Planification et contrôle	Scénario de suivi et de contrôle Analyse des points de fonction Valeur gagnée Base de données repères sur la mesure

Ensemble de solutions axées sur les processus	Solutions
Modèles et guides d'amélioration des processus	Modèles de maturité de la capacité – Institut de génie logiciel ou (IGL) (Software Engineering Institute ou SEI) Guides sur les principaux aspects du processus (IGL) Modèles des processus essentiels (EssentialSet) du Software Productivity Centre (SPC) Guide IDEAL d'amélioration des processus Lignes directrices pour l'adaptation Base de données sur les leçons tirées
Méthodes et outils d'évaluation	Questionnaire sur le cadre amélioré Évaluation de l'amélioration interne des processus basée sur les modèles de maturité (IGL) S:PRIME (GrafP) SOFTGUIDE (SPC) Questionnaires d'évaluation de la capacité

Ensemble de solutions axées sur les gens	Solutions
Soutien à la gestion des projets	Compétences de base Série de symposiums Guide de gestion de projets Enquête sur les outils de gestion de projet Site Web
Perfectionnement des gestionnaires de projet	Programme d'accréditation Réseau des gestionnaires de projet Programme d'enseignement

Ces solutions se veulent un point de départ pour les ministères. Comme tout autre outil, elles devront être adaptées pour bien répondre aux exigences de l'environnement.

4.2 Utilisation des solutions : où et quand?

Le graphique ci-dessous montre à quel plateau correspondent les diverses solutions. Le « x » indique quand une solution particulière doit être introduite ou quand on peut commencer à l'utiliser. Une fois une solution ou un outil appliqué, son utilisation devrait se poursuivre et se raffiner aux plateaux suivants. Les solutions sont décrites plus en détail dans les sections qui suivent.

Solutions (Ensemble de solutions axées sur le projet)	Plateau 0	Plateau 1	Plateau 2	Plateau 3	Plateau 4
Analyse de rentabilisation	X	X	X	X	X
Mandat de projet	X	X	X	X	X
Processus d'évaluation itérative	X	X	X	X	X
Acquisition dictée par les avantages	X	X	X	X	X
Gestion continue des risques	X	X	X	X	X
Guide sur la gestion continue des risques	X	X	X	X	X
Méthodes, outils et techniques connexes	X	X	X	X	X
BD sur les leçons en gestion des risques	X	X	X	X	X
Scénario de suivi et de contrôle moderne	X	X	X	X	X
Analyse des points de fonction		X	X	X	X
Valeur gagnée		X	X	X	X
BD repères sur la mesure		X	X	X	X

Solutions (Ensemble de solutions axées sur les processus)	Plateau 0	Plateau 1	Plateau 2	Plateau 3	Plateau 4
Modèles de maturité de la capacité (IGL)		X	X	X	X
Guides sur princip. aspects du processus (IGL)		X	X	X	X
Modèles essentiels du SPC		X	X	X	X
Guide IDEAL sur l'amélioration des processus	X	X	X	X	X
Lignes directrices pour l'adaptation		X	X	X	X
BD sur les leçons en amélioration des processus		X	X	X	X
Questionnaires d'évaluation pour les ministères	X	X	X	X	X
Éval. basée sur les modèles de maturité (IGL)				X	X
Autres modèles d'évaluation de la capacité	X	X	X	X	X

Solutions (Ensemble de solutions axées sur les gens)	Plateau 0	Plateau 1	Plateau 2	Plateau 3	Plateau 4
Compétences de base	X	X	X	X	X
Série de symposiums		X	X	X	X
Guide de gestion de projets	X	X	X	X	X
Enquête sur les outils de gestion de projet	X	X	X	X	X
Site Web		X	X	X	X
Programme d'accréditation		X	X	X	X
Réseau des gestionnaires de projet		X	X	X	X
Réseau d'enseignement		X	X	X	X

4.3 Ensemble de solutions pour projets

4.3.1 Structure de régie

Objet : Ce document décrit la structure qui servira à gérer les projets en technologie de l'information dans la fonction publique fédérale⁽⁶⁾. Cette structure réunit les facteurs essentiels au succès, décrits dans le rapport de Chaos : convenir très tôt des exigences, obtenir l'appui et la participation des utilisateurs et, enfin, intéresser les cadres supérieurs et leur confier la prise de décisions. La structure est aussi soutenue par les concepts caractérisant la fonction moderne de contrôleur.⁽⁷⁾.

Avantages : Une structure cohérente et coordonnée est essentielle à une mise en œuvre réussie des projets. Une structure saine aura aussi l'avantage d'aider les ministères à éviter les échecs types.

Synopsis : La structure consiste en trois éléments, soit l'analyse de rentabilisation, le mandat de projet et, enfin, le processus d'évaluation itérative (points de contrôle, examens et approbations).

L'Analyse de rentabilisation place l'investissement dans un contexte stratégique et situe les options et objectifs opérationnels qui vont influencer la décision et l'investissement lui-même. Elle fournit les renseignements nécessaires pour décider s'il convient ou non de réaliser le projet. Elle présente une analyse des coûts, des avantages et des risques associés à l'investissement proposé, et propose des solutions de rechange raisonnables.

Le mandat du projet est une entente signée par tous les intervenants, définissant les objectifs et responsabilités, de même que le niveau de participation de chaque intervenant.

Le processus d'évaluation itérative définit dans le mandat les points de contrôle du projet. Les points de contrôle sont les grands points de vérification du projet – là où la direction décide de continuer ou de s'arrêter. Il faut définir pour chaque borne les résultats attendus, le genre d'examen à réaliser, les intervenants responsables de l'examen des différents résultats et les autorités responsables de l'approbation.

Personnes concernées :

• Les responsables des programmes opérationnels et de la technologie de l'information qui déterminent les stratégies, fixent les priorités et prennent les décisions;
• Les gestionnaires des programmes opérationnels qui appliquent les solutions technologiques afin de rendre la prestation des programmes plus efficace et plus efficiente;
• Les équipes de soutien qui établissent les normes communes et l'infrastructure des projets en technologie de l'information;
• Les équipes chargées de projets qui ont besoin d'une structure toute prête pour pouvoir se concentrer sur l'application de la solution opérationnelle.

4.3.2 Réforme des acquisitions

Objet : Le besoin de méthodes d'acquisition et de processus plus efficaces et plus économiques (maintes fois signalé) a résulté en une nouvelle stratégie d'acquisition dictée par les avantages. Essentiellement, cette stratégie modifie la façon dont les exigences sont définies, dont les soumissions sont appelées et évaluées et dont les attentes sont gérées pour garantir le succès. Elle embrasse les principes, pratiques et outils du cadre et peut être définie comme une stratégie à valeur ajoutée, ayant pour objet l'acquisition et la mise en œuvre de solutions opérationnelles pour les projets complexes en technologie de l'information, traditionnellement caractérisés par des risques importants.

L'ensemble offre des méthodes et outils pour soutenir l'acquisition dictée par les avantages – une des stratégies d'acquisition acceptées.

Avantages : Les avantages, qui améliorent les chances de succès et offrent un rendement optimal en contrepartie de l'argent dépensé, incluent :

• arrangements et procédures souples, qui sont guidés par les résultats et les avantages;
• gestion des risques saine et continue;
• intégration étroite des activités d'acquisition au processus de gestion du projet;
• visibilité accrue des éléments financiers durant tout le projet;
• insistance constante sur le processus et la capacité organisationnelle.

Synopsis : Les éléments clés de l'ensemble d'outils sur l'acquisition dictée par les avantages comprennent :

• la méthode du cadre logique (comme outil pour déterminer l'envergure des projets);
• un guide sur l'évaluation des analyses de rentabilisation;
• un guide sur l'évaluation des outils liés à l'analyse de rentabilisation;
• un guide (modèle) d'évaluation des risques;
• un guide pour évaluer les systèmes de suivi et de mesure de la performance, de même que les données d'évaluation;
• un guide expliquant comment élaborer une demande d'acquisition dictée par les avantages (incluant un modèle);
• un guide sur l'évaluation des demandes d'acquisition dictée par les avantages (modèle de critères d'évaluation);
• un guide sur l'évaluation itérative (liste des points de contrôle);
• un guide sur la passation de marché.

Personnes concernées : L'ensemble est destiné aux intervenants qui se chargeront de la mise en œuvre ou de la gestion d'acquisitions, ainsi qu'à ceux qui y participeront. Il répond plus spécifiquement aux besoins des agents d'acquisition, qui doivent appliquer les principes liés à cette approche.

4.3.3 Gestion des risques

Objet : Cet ensemble de solutions vise à faciliter la gestion des risques dans le cadre des projets.

Avantages : Une saine gestion des risques permet d'éviter les désastres, les reprises et la surpuissance, ainsi que de créer un environnement propice au succès. Ses avantages incluent:

• prévention des problèmes avant qu'ils ne se produisent;
• amélioration de la qualité des produits;
• meilleure utilisation des ressources;
• promotion du travail d'équipe.

Synopsis : L'amélioration de la gestion des risques repose sur une série d'éléments éprouvés et interreliés, incluant l'approche continue de gestion des risques de l'Institut de génie logiciel, un guide présentant des outils et techniques de gestion des risques et facilitant leur utilisation, une série de méthodes, outils et techniques, ainsi qu'une base de données sur les leçons tirées.

La gestion continue des risques, méthode mise en valeur par l'Institut de génie logiciel et retenue par le Bureau de gestion des projets, ne fait que mettre en relief un aspect de la bonne gestion de projet. Elle consiste à appliquer son bon sens. Elle devrait faire partie intégrante du travail quotidien du gestionnaire de projet.

Le tableau 1 décrit les fonctions à exécuter pour gérer les risques de façon continue.

Tableau 1 : Fonctions de la gestion des risques

Fonction	Description
Identifier	Chercher et relever les risques avant qu'ils ne deviennent des problèmes.
Analyser	Utiliser les données sur les risques lors de la prise de décisions. Évaluer l'impact, la probabilité et le minutage des risques; les classifier en fonction de leur nature et de leur importance.
Planifier	Traduire les données sur les risques en décisions et en mesures d'atténuation (présentes et futures), mettre ces mesures en œuvre.
Suivre	Surveiller les indicateurs de risques et les mesures d'atténuation.
Contrôler	Corriger le cas échéant tout écart du plan d'atténuation.
Communiquer	Fournir renseignements et rétroaction interne et externe sur le projet, sur les activités liées à la gestion des risques, les risques courants et les risques imminents. Nota : La communication accompagne toutes les activités de gestion des risques.

Le guide publié par l'Institut de génie logiciel (intitulé Continuous Risk Management Guidebook et disponible auprès de l'Institut) explique la gestion continue des risques. Il aide les praticiens à en comprendre les principes, fonctions, méthodes et instruments, montre quelle forme elle peut prendre dans le cadre d'un projet et explique comment l'adapter. Ce guide complet est l'un des meilleurs disponibles sur le marché. C'est un outil précieux pour tout ministère qui veut gérer les risques. Le guide n'offre cependant pas de solutions passe-partout – il n'en existe pas. Il présente plutôt une pratique générique, appuyée par une gamme de méthodes et outils couramment utilisés, parmi lesquels les ministères peuvent faire un choix. Les solutions proposées sont conçues pour être adaptées à chaque organisation et à chaque projet.

Méthodes, techniques et outils choisis : Pour aider les gestionnaires responsables à faire le saut, on a sélectionné un certain nombre de méthodes, techniques et outils (ci-dessous) qui pourront servir d'amorce. Tous sont décrits dans le guide de l'Institut. Il est possible d'en choisir plusieurs autres pour commencer. Ceux qui sont présentés ont cependant déjà été utilisés par quelques ministères fédéraux, qui pourront faire bénéficier les autres de leur expérience.

Tableau 2 : Méthodes, techniques et outils choisis

Activité	Méthodes, techniques et outils
Identification des risques	Questionnaire et entrevues sur la taxonomie des risques Feuilles de renseignements sur les risques
Analyse des risques	Évaluation des attributs à trois niveaux Taxonomie Classification comparative des risques
Planification des risques	Graphique sur le processus décisionnel Feuilles de renseignements sur les risques
Surveillance des risques	Évaluation des attributs à trois niveaux Feuilles de renseignements sur les risques
Contrôle des risques	Analyse des causes et des effets Feuilles de renseignements sur les risques

Base de données sur les leçons tirées : Le Bureau de gestion des projets travaille à mettre en place une base de données sur les leçons tirées. La base, qui devrait être opérationnelle à l'automne 1998, permettra d'enregistrer ce que les ministères ont lu, appris, essayé et vécu, ainsi que de documenter les réussites et les échecs.

Personnes concernées : L'amélioration de la gestion des risques aura des retombées pour deux groupes à l'intérieur de la collectivité fédérale des spécialistes en technologie de l'information :

• les ministères qui gèrent et exécutent des projets (spécifiquement les chefs de la technologie de l'information, responsables de la mise en œuvre, et les gestionnaires de projet, qui devront utiliser les outils);
• les mandataires, comme Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, qui doivent s'assurer que les instruments d'acquisition respectent les principes de gestion améliorée des risques et que les entrepreneurs s'y conforment eux aussi.

4.3.4 Planification et contrôle

Objet : Les normes de suivi et de contrôle assurent une planification uniforme des projets et garantissent la disponibilité des renseignements voulus pour prendre les décisions courantes aussi bien que les décisions aux points déterminants. Le fait d'avoir les mêmes attentes et de parler le même langage aidera les utilisateurs à tirer pleinement parti de la technologie de l'information

Avantages : Dans le secteur privé comme dans l'administration fédérale, la réussite des projets de technologie de l'information exige des normes de suivi et de contrôle coordonnées et uniformes. Parmi les grands facteurs qui président à cette réussite mentionnons : s'entendre dès le départ sur les exigences du projet, obtenir l'adhésion et la participation de tous les utilisateurs, avoir l'attention de la haute direction et faire prendre les décisions par celle-ci. L'existence d'un ensemble commun de définitions et de mécanismes de mesure simplifiera les communications et les décisions opérationnelles.

Synopsis :

Voici, en résumé, les éléments d'un plan moderne de suivi et de contrôle :

• la définition des rôles et des responsabilités des commanditaires de projet, de la haute direction, des chefs et des gestionnaires de projet, des équipes de soutien, des équipes chargées du projet et des équipes d'exploitation;
• les boucles, points et processus de décision au niveau de l'organisation et au niveau du projet;
• les normes de présentation des rapports à chaque point de décision, à l'intérieur de la boucle de décision;
• la création d'une base de données repères sur la mesure pour pouvoir évaluer de façon réaliste l'envergure du projet, son coût, le calendrier d'exécution et les risques.

La méthode de la valeur comptabilisée (planification et compte rendu de l'avancement des produits à livrer) qui est utilisée pour les grands projets d'État sera adaptée aux projets de technologie de l'information.

La méthode de planification et de contrôle de la taille des logiciels (méthode par points de fonction) sera formulée en vue de la mise en œuvre.

Personnes concernées :

• Les responsables des programmes opérationnels et de la technologie de l'information qui déterminent les stratégies, fixent les priorités et prennent les décisions;
• Les gestionnaires des programmes opérationnels qui appliquent les solutions technologiques afin de rendre la prestation des programmes plus efficace et plus efficiente;
• Les équipes de soutien qui établissent les normes communes et l'infrastructure des projets en technologie de l'information;
• Les équipes chargées de projets qui ont besoin d'une structure toute prête pour pouvoir se concentrer sur l'application de la solution opérationnelle.

4.4 Ensemble de solutions axées sur les processus

4.4.1 Modèles et guides d'amélioration des processus

Objet : Cet ensemble de solutions a pour objet de faciliter l'amélioration des processus dans les services de technologie de l'information du gouvernement fédéral, conformément au cadre amélioré.

Avantages : Parmi les avantages enregistrés et annoncés publiquement résultant de l'amélioration des processus⁽⁸⁾, citons :

• une amélioration de dix à 100 p. 100 de la productivité;
• une diminution de 45 à 70 p. 100 du taux d'erreurs et de défectuosités;
• des économies de quatre à six dollars pour chaque dollar investi dans l'amélioration des processus;
• des améliorations au chapitre du calendrier de production, incluant une baisse de 50 à 1 p. 100 des retards;
• une chute de 25 à 40 p. 100 des parties à refaire des projets pris dans leur ensemble.

Il est raisonnable de prévoir des gains similaires pour la fonction publique fédérale. Il est aussi raisonnable d'assumer que ces améliorations rendront les projets plus prévisibles, ce qui réduira le nombre d'annulations et/ou de dépassements.

Synopsis : La stratégie d'amélioration des processus repose sur une série d'éléments éprouvés et interreliés : les modèles de la maturité de la capacité, qui font ressortir les pratiques clés à mettre en œuvre dans l'environnement; des guides et modèles qui décrivent ces pratiques; des lignes directrices et de l'aide pour l'adaptation; une démarche d'amélioration progressive, avec des bornes marquant la voie à suivre; une méthode d'amélioration pour guider les initiatives ministérielles et une base de données sur les leçons tirées.

Les modèles de maturité de la capacité ont été conçus et promus par l'Institut de génie logiciel. Le Bureau de gestion des projets accorde une attention particulière au modèle sur les logiciels puisque c'est là une des principales questions l'intéressant. D'autres modèles sont toutefois offerts relativement au génie des systèmes, à l'acquisition de logiciels et aux ressources humaines. On peut se les procurer au moyen d'Internet ou par l'entremise du Bureau pour les situations dans lesquelles ils risquent de s'avérer utiles. Chaque modèle définit les principaux aspects du processus et énonce des objectifs et pratiques clés, à suivre pour garantir que l'organisation sera en mesure de respecter les engagements du projet.

Processus de logiciel personnel (Personal Software Process) : C'est par suite des questions posées concernant le modèle de l'Institut de génie logiciel relativement aux logiciels que ce processus a été élaboré. Plusieurs considéraient en effet ce modèle comme étant conçu pour les grandes organisations et ne voyaient pas comment l'appliquer au travail individuel ou aux petites équipes de projet. L'Institut a réussi à adapter 12 des 18 processus clés du modèle au travail des concepteurs individuels, et c'est ainsi qu'est né le processus de logiciel personnel.

On a constaté que les concepteurs parviennent à améliorer leur productivité et à livrer un produit de cinq à dix fois supérieur quand ils appliquent le processus. Cet outil prometteur aide les concepteurs à comprendre leur rendement et à déterminer comment l'améliorer.

Les guides sur les principaux aspects du processus décrivent en détail chacun des 18 aspects clés du modèle sur les logiciels (p. ex., la gestion des exigences). Constitués à partir de la documentation de l'Institut de génie logiciel, ils renferment entre autres : un survol et une description des objectifs, des pratiques, des activités, des responsabilités, des éléments d'entrée et de production, des critères d'entrée et de sortie, des mesures, des produits gérés et contrôlés, des procédures documentées, de la formation et des outils. Ces guides sont disponibles auprès du Bureau de gestion des projets.

Les modèles essentiels (EssentialSet) du Software Productivity Centre sont un ensemble de modèles adaptables et réutilisables, fondés sur le modèle de maturité de la capacité pour les logiciels. Ils expliquent comment mettre en œuvre les pratiques clés pour atteindre pleinement les objectifs associés aux Plateaux 1 et 2 du cadre amélioré. On peut se procurer ces modèles auprès du Software Productivity Centre à Vancouver (http://www.spc.ca).

L'adaptation est un élément important des ensembles de solutions. Les organisations devraient adapter les modèles, les secteurs de processus clés et les pratiques clés de l'Institut de génie logiciel, de même que les outils qui sont basés sur eux (comme les modèles essentiels du Software Productivity Centre), avant de les appliquer. La société américaine LOGOS Inc. offre un guide expliquant comment adapter les modèles de la maturité de la capacité dans les organisations de taille petite à moyenne. On peut se le procurer en téléphonant au (617) 259-8266.

La démarche d'amélioration progressive est exposée plus en détail à la section 3 du présent document. Elle est conçue pour être appliquée directement aux initiatives d'amélioration des processus.

Le guide IDEAL sur l'amélioration des processus à l'intention des utilisateurs (un autre produit de l'Institut de génie logiciel, disponible auprès de l'Institut ou du Bureau de gestion des projets) peut guider pas à pas les organisations qui veulent améliorer leurs processus. Il explique en détail, étape par étape, comment introduire les changements de manière systématique. Il permet d'économiser du temps, c'est-à-dire :

• il définit clairement les responsabilités;
• il garantit qu'aucune étape n'est sautée;
• il permet de tirer parti des leçons apprises grâce à une approche cyclique.

Le Bureau de gestion des projets travaille à élaborer une base de données sur les leçons tirées dans le domaine de l'amélioration des processus.

Personnes concernées : Ces solutions s'adressent avant tout aux fournisseurs de biens et de services dans le domaine de la technologie de l'information. Ceux-ci peuvent être des gestionnaires et des « praticiens » de la technologie de l'information à l'emploi de ministères, ainsi que des représentants de l'industrie, lesquels ont besoin d'améliorer leurs processus pour satisfaire à des exigences de plus en plus élevées.

4.4.2 Méthodes et outils d'évaluation

Objet : Les outils présentés ci-dessous pourront aider les organisations à déterminer où investir leurs ressources pour obtenir le meilleur rendement conformément au cadre amélioré.

Avantages : L'évaluation comporte plusieurs avantages :

• Elle permet de cerner les points forts et les points laissant à désirer;
• Elle guide le choix et l'application des solutions du cadre amélioré;
• Elle permet de trouver des possibilités d'optimisation des pratiques exemplaires;
• Elle établit un point de départ pour mesurer les progrès accomplis;
• Elle permet de lancer de nouvelles initiatives d'amélioration ou de poursuivre les activités en cours.

Synopsis : Le Bureau de la gestion des projets et les ministères ont eu recours à nombre d'outils pour évaluer l'application du cadre amélioré et la maturité de la capacité des services de technologie de l'information.

Le questionnaire sur le cadre amélioré a pour objet d'évaluer dans quelle mesure les ministères ont mis en œuvre les pratiques recommandées. Les ministères qui soumettent un projet à l'approbation du SCT doivent répondre à ce questionnaire.

Chaque modèle de l'Institut de génie logiciel est accompagné d'un outil d'évaluation (questionnaire) normalisé et complet, avec sa propre méthode, permettant de déterminer si une organisation est capable d'exécuter systématiquement les processus clés définis. Cet outil fait ressortir les pratiques à améliorer.

Le plus complet de ces outils d'évaluation est l'évaluation de l'amélioration interne des processus basée sur les modèles de maturité de la capacité. Cette évaluation doit être effectuée par un évaluateur formé et certifié par l'Institut. Elle peut nécessiter jusqu'à 200 personnes/jours (réparties sur plusieurs mois) et coûte environ 100 000 $, mais elle a produit d'excellents résultats dans plusieurs organisations. L'Institut a élaboré un questionnaire sur la maturité qui sert d'abord et avant tout à identifier les points à examiner plus en profondeur. Ce questionnaire passe en revue tous les principaux aspects du processus, mais pas toutes les pratiques clés. Il comprend de six à huit questions pour chacun des 18 aspects principaux.

S:PRIME est un produit basé sur le modèle pour logiciels de l'Institut. Il peut servir à identifier et classer par ordre de priorité les améliorations qui visent les processus liés aux logiciels suivant l'atténuation des risques. Il peut également servir à l'élaboration d'un plan d'action. On peut se le procurer auprès du Centre de génie logiciel appliqué de Montréal, en téléphonant au (514) 840-1244.

SOFTGUIDE est un questionnaire automatisé, servant à identifier et à classer en ordre de priorité les aspects à améliorer, puis à élaborer un plan d'action. On peut se le procurer auprès du Software Productivity Centre (SPC) de Vancouver (http://www.spc.ca)

Un questionnaire est associé au modèle de conception de systèmes ainsi qu'au modèle d'acquisition de logiciels. Les deux sont disponibles auprès de l'Institut de génie logiciel.

Le Bureau de gestion des projets a de plus élaboré un questionnaire d'évaluation comprenant 117 questions. Ce questionnaire servira à évaluer la capacité dans les ministères. Vingt des questions sont tirées du questionnaire d'évaluation original du cadre amélioré pour les projets, huit sont tirées du questionnaire de l'Institut sur la conception de logiciels et 89 sont inspirées des questions du SOFTGUIDE.

La méthode d'évaluation de la capacité logicielle de l'Institut de génie logiciel est un autre outil d'intérêt. Cette méthode est utilisée lors de l'acquisition de logiciels. Elle sert d'instrument de différenciation pour le choix des entrepreneurs, la surveillance des marchés de services et les mesures incitatives. Elle peut également servir à l'évaluation des processus internes. La méthode permet de déterminer plus précisément la capacité d'un entrepreneur. Elle a pour but d'aider les décideurs à prendre de meilleures décisions en matière d'acquisition, à améliorer le rendement des sous-traitants ainsi que d'éclairer les organisations qui font l'acquisition de logiciels.

Personnes concernées : Ces solutions s'adressent avant tout aux fournisseurs de biens et de services dans le domaine de la technologie de l'information. Ceux-ci peuvent être des gestionnaires et des « praticiens » de la technologie de l'information à l'emploi de ministères, ainsi que des représentants de l'industrie, lesquels ont besoin d'améliorer leurs processus pour satisfaire à des exigences de plus en plus élevées.

4.5 Ensemble de solutions axées sur les gens

4.5.1 Soutien à la gestion des projets

Objet : Le programme de soutien vise à fournir aux commanditaires, aux chefs et aux gestionnaires de projet les procédures, les outils et la formation dont ils ont besoin pour mener à bien les projets de technologie de l'information entrepris dans la fonction publique fédérale.

Synopsis : Le programme de soutien a quatre composantes : une série de symposiums, un guide à l'intention des gestionnaires de projet, une enquête sur les outils de gestion de projet et un site Web.

Le document Compétences de base en gestion de projets expose en détail les compétences fondamentales requises pour mener à bien un projet en technologie de l'information comme commanditaire, chef ou gestionnaire de projet dans le contexte de la fonction publique fédérale. Ces compétences peuvent être classées en trois catégories : gestion générale, gestion de projet et, enfin, gestion de projet en technologie de l'information et gestion de l'information.

La série de symposiums sur la gestion de projets dans le contexte de la fonction publique fédérale comprendra trois symposiums. Le premier, d'une durée de deux jours, s'adressera aux cadres supérieurs qui agissent comme commanditaires ou chefs de projet. Le deuxième, d'une durée de 10 jours, s'adressera aux gestionnaires de projets de la catégorie maître [un symposium réduit (cinq jours) sera offert aux gestionnaires internes et professionnels]. Le troisième, d'une durée de cinq jours, s'adressera aux commanditaires et aux chefs de projet qui ne sont pas cadres supérieurs.

Le Guide de gestion de projets se veut un manuel simple mais complet sur la gestion des projets de technologie de l'information dans la fonction publique fédérale. Il regroupera plusieurs documents couvrant tous les aspects qui ont trait à la régie du cycle de vie des projets. Son contenu reposera sur les descriptions du cycle de vie du logiciel ISO/IEC 12207. Le guide contiendra : des principes tirés d'un ouvrage du Project Management Institute sur le bloc de connaissances en gestion de projets, le modèle de maturité de la capacité pour les logiciels produit par l'Institut de génie logiciel et d'autres documents de référence pertinents provenant du SCT et de l'extérieur. Il traitera non seulement du rôle de gestionnaire de projet, mais aussi du rôle de chef et de commanditaire de projet.

La vue d'ensemble des outils du gestionnaire de projet est un document qui recense une série d'outils d'appui efficaces et automatisés pour les activités de gestion de projets et de développement. Il définit ces outils et explique comment les particularités des produits actuels peuvent améliorer la mise au point de systèmes et la maintenance.

Le site Web du cadre amélioré contiendra les documents et les bases de données sur les leçons qui ont été créés pour faire partie de l'ensemble des solutions. On y trouvera également des liens hypertextes pour accéder à d'autres sites Web en rapport avec la gestion de projets.

Personnes concernées : Les symposiums seront utiles aux commanditaires, aux chefs et aux gestionnaires de projet. Le guide et la vue d'ensemble des outils s'adressent avant tout aux employés chargés de l'amélioration des processus dans les ministères; ils permettront à ceux-ci de déterminer à quel moment et de quelle façon intégrer le cadre amélioré au cycle de vie des projets de leur ministère. Ces outils ont aussi pour objet d'aider le personnel chargé des projets de technologie de l'information à appliquer les principes du cadre à leurs projets.

4.5.2 Perfectionnement des gestionnaires de projet

Objet : Garantir que les gestionnaires possèdent les compétences et l'expérience nécessaires à la gestion de projets d'envergure en technologie de l'information.

Avantages : Avec des gestionnaires accrédités, les projets seront mieux gérés et l'on comptera davantage de réussites. L'Institut des informaticiens du gouvernement, qui relève de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, tiendra un répertoire des gestionnaires de projet accrédités, lequel mènera à la création d'un bassin de spécialistes en gestion de projets. L'existence de ce bassin favorisera l'éclosion de possibilités de perfectionnement et d'enrichissement professionnels, ainsi que la mise sur pied de programmes (p. ex., la création d'un réseau de gestionnaires de projet). De plus, l'accréditation donnera aux employés et aux cadres un objectif de perfectionnement en gestion de projets.

Synopsis : Le programme de perfectionnement regroupe un programme de formation, un programme d'accréditation et un réseau de gestionnaires de projet.

Le programme de formation, qui débouche sur un certificat en gestion de projet, est dispensé par l'Institut cité. Il comporte sept cours et trois ateliers.

Le programme d'accréditation est également dispensé par l'Institut des informaticiens du gouvernement. On administrera un examen de vérification des compétences. Les candidats devront également avoir géré pendant quatre ans au moins des projets complexes en technologie de l'information et être recommandés par deux commanditaires de projet.

Le réseau de gestionnaires sera créé après l'établissement du répertoire de gestionnaires de projet. Le but visé est de permettre aux gestionnaires d'échanger des renseignements et de parler des leçons tirées d'expériences vécues.

Personnes concernées : Les personnes qui aspirent à devenir des gestionnaires de projet et leurs supérieurs se prévaudront du programme d'accréditation. Le Conseil du Trésor exigera qu'un gestionnaire de projet accrédité soit nommé pour les projets nécessitant son approbation.

4.6 Solutions offertes

Le SCT a déjà mis au point et offre certaines des solutions décrites, tandis qu'il travaille encore aux autres. Les solutions qu'il offre figurent dans le tableau qui suit :

Solution	Décembre 1997	Mars 1998	Juin 1998
Analyse de rentabilisation	X
Mandat du projet		X
Processus d'évaluation itérative (points de contrôle, examens et approbations)		X
Stratégie d'acquisition	X
Gestion des risques	X
Planification et contrôle		X
Base de données repères sur la mesure			X
Modèles et guides d'amélioration des processus	X
Méthodes et outils d'évaluation	X
Soutien à la gestion de projets – Série de symposiums			X
Guide de gestion de projets		X
Vue d'ensemble des outils du GP		X
Site Web du CAG		X
Programme de perfectionnement en gestion de projets			X
Leçons tirées		X

On trouvera à l'annexe 3 une liste complète du matériel de référence disponible auprès du SCT ou d'autres sources.