ARCHIVÉ - Gendarmerie royale du Canada

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SECTION IV : AUTRES SUJETS D’INTÉRÊT

Secteurs organisationnels

Gestion générale et contrôle (GGC)

En qualité d’autorité fonctionnelle de la GRC en matière de ressources financières, d’actifs et d’acquisitions, la GGC offre un cadre de politiques, de procédures, de systèmes et de services qui assurent la responsabilisation quant aux ressources financières et aux actifs confiés aux gestionnaires dans l’ensemble de la GRC.

Durant l’exercice 2007-2008, on a continué de mettre l’accent sur l’éthique et les valeurs, de même que sur la transparence, l’ouverture, la responsabilisation et la solide gérance des ressources.

Cadre pour le contrôle des dépenses

Le modèle de réaffectation de la gestion a été élaboré en consultation avec le Sous-comité des finances de l’État-major supérieur dans le but de doter la GRC d’un programme de réaffectation de nature stratégique et de lui éviter de devoir compter sur le report de fonds pour faire face aux pressions internes. De plus, le processus de présentations au Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a été consolidé et beaucoup de travail a été fait en vue de renforcer substantiellement la vérification des comptes par la mise en place d’un processus de vérification uniformisé, par le recours à la hiérarchie dans les cas d’inobservation et par la détermination des besoins informatiques à combler pour assurer la vérification des comptes. Le travail se poursuivra durant l’exercice 2008-2009.

Respect des règlements

Dans le cadre du Programme d’assurance de la qualité des contrats, 45 études préalables et 350 études après exécution ont été effectuées. Des examens des sections régionales d’approvisionnement (comprenant les fonctions d’assurance de la qualité des contrats) ont été faits dans les régions du Pacifique, du Nord-Ouest, de l’Atlantique et du Centre. Le mandat du Comité d’examen des marchés a été précisé et on a étendu la participation aux représentants des régions et des opérations. On a finalement entrepris de peaufiner le cadre de gestion de la qualité des actifs et des politiques connexes et de revoir les activités de gestion des finances et des contrats dans les sections désignées du Dirigeant principal de l’information.

Projets majeurs de la Couronne

Nous continuons d’assurer le leadership de la gestion et de la mise en œuvre progressive des grands projets de la Couronne touchant toute la force policière en collaboration avec TPSGC. Les réalisations de 2007-2008 sont les suivantes :

• Déménagement du siège social au 3000, chemin Merivale, Ottawa (Ontario) – réinstallation progressive de 3 500 employés dans de vastes bureaux modernes. La fin du projet est prévue pour avril 2011.

Liste des grands projets de la Couronne :

• QG de la Division H (Dartmouth, N.-É.) – en cours jusqu’au premier trimestre de 2012
• QG régional de la Division E (Surrey, C.-B.) – en cours jusqu’après 2012-2013
• Centre de formation de la région Pacifique (Chilliwack, C.-B.) – projet en cours d’élaboration
• Stand de tir Connaught (Ottawa, Ont.) – en cours jusqu’à 2009-2010
• Projets en cours du Collège canadien de police (Ottawa, Ont.)
• Projets terminés :
  • Centre de dressage de chiens d’Innisfail (Innisfail, Alb.)
  • Ferme d’élevage de Pakenham (Pakenham, Ont.)

Aménagement d’installations permanentes et rénovation des installations de la Division Dépôt durant l’exercice 2007-2008 :

• Construction d’installations intérieures de tir et rénovation du stand existant
• Agrandissement du gymnase
• Installation de dortoirs temporaires pour loger un nombre grandissant de cadets en formation
• Installation de simulateurs de conduite automobile et de tir

Les projets devant se réaliser à la Division Dépôt en 2008-2009 sont les suivants :

• Poursuite de la construction de la nouvelle salle à manger
• Amélioration du réseau d’alimentation en eau et des réseaux électriques et d’égouts
• Modernisation de la salle d’exercice en fonction du cycle de vie et transformation de l’ancien musée en salle de cours et de formation

Architecture des activités de programme

L’Architecture des activités de programme de la GRC a été simplifiée en éliminant certains paliers inférieurs et en en reconfigurant certains autres pour les placer sous des activités de niveau supérieur plus appropriées. De plus, en collaboration avec la Direction des politiques et de la planification stratégique (DPPS), on a entrepris de redéfinir les résultats stratégiques attendus de la GRC et de définir une structure qui reflèterait mieux les retombées des programmes de l’organisation et servira à décrire le rendement et à colliger de l’information sur celui-ci à compter de l’exercice 2010-2011.

Intégration des systèmes généraux

La phase I du Projet d’intégration des systèmes généraux s’est terminée durant l’exercice 2007-2008. Les quatre points à travailler pour l’intégration de la gestion des ressources avec la prestation de services de soutien aux policiers sont :

• Passage de la version 8.0 de PeopleSoft à la version 8.9 – la planification et l’analyse des besoins de concordance de haut niveau sont terminées
• Réexamen et reconfiguration des processus d’activités de ressources humaines, s’il y a lieu, en collaboration avec l’équipe de transformation des activités de ressources humaines
• Élaboration d’un prototype TEAM pour faire la preuve que l’augmentation de la fonctionnalité permet d’offrir le soutien opérationnel dont la GRC a besoin et d’améliorer la capacité d’attribution des coûts et de traitement
• Examen des besoins de transition et d’interface pour lier le plus étroitement possible les renseignements portant sur les ressources financières, les actifs et les ressources humaines en vue de réduire, voire d’éliminer, le dédoublement des efforts

Sites contaminés

Durant l’exercice, un plan national de décontamination des sites a été entrepris. Il devrait se terminer en 2010-2011. En 2007-2008 toujours, la GRC a reçu 5 millions de dollars du fédéral pour la décontamination. À ce jour, plus de 350 sites ont été évalués et des travaux complexes de remise en état ont été effectués dans 9 sites.

Vérification interne, évaluation et services d’examen nationaux

En vertu de sa structure de gouvernance, la GRC effectue une vérification interne stratégique et professionnelle de haut calibre, procède à l’évaluation des programmes et offre des services d’examen nationaux. L’élaboration et la mise en application de politiques, de normes, d’outils et de méthodes de même que les plans annuels et à long terme de vérification et d’évaluation fondées sur les risques font également partie de son arsenal pour matérialiser les priorités du gouvernement et des forces policières.

Progrès réalisés

Vérification interne

Le secteur de la vérification interne a continué d’offrir des assurances quant aux processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, conformément aux normes internationales sur la pratique de la vérification interne et à la politique du Conseil du Trésor.

La mise en œuvre de notre plan est tributaire de la présence d’une quantité suffisante de vérificateurs internes compétents et expérimentés. Or, nous avons été confrontés à de grands défis à cet égard, car nous sommes en concurrence avec les ministères pour l’accès à un bassin de candidats de moins en moins nombreux.

Une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne est entrée en vigueur le 1^er avril 2006. Son application s’étendra sur des années et nécessitera l’apport de ressources supplémentaires importantes. La période de transition devra être soigneusement planifiée et les résultats devront faire l’objet d’un suivi serré. Durant l’exercice 2007-2008, nous nous sommes penchés sur les éléments suivants de la nouvelle politique :

• Création d’un comité de vérification indépendant dont les membres proviennent de l’extérieur du gouvernement fédéral. En janvier 2008, le Comité de vérification et d’évaluation de la GRC a approuvé les plans visant la constitution d’un comité de vérification indépendant dont les membres proviennent de l’extérieur, conformément à la politique du Conseil du Trésor. Nous achevons actuellement l’évaluation de nos besoins, ce qui conduira à la validation des compétences exigées des membres du comité.
• Renforcement du rôle du Comité de vérification. Suivant les recommandations, le Comité de vérification surveille maintenant plus activement les plans d’action de la direction. Il appuie et met en œuvre la vision globale de la GRC sur la gestion des risques, les contrôles internes et la gouvernance qu’exige la nouvelle politique du Conseil du Trésor en matière de vérification interne.
• Opinion annuelle globale sur la pertinence et l’efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance. En 2008-2009, la première opinion se limitera à la capacité de la GRC de mettre la gestion des risques en application, conformément au cadre de gestion intégré des risques publié par le SCT.
• Inclusion dans les plans de vérification interne des ministères des vérifications déterminées par le contrôleur général dans le cadre des examens sectoriels ou à l’échelle du gouvernement. La mise à jour de juin 2008 du plan de vérification des risques comprend la vérification horizontale que le bureau du contrôleur général a entreprise sur les systèmes et la surveillance de l’information concernant la passation de marchés. Il reste à en déterminer la portée et les objectifs ainsi que les ressources internes qu’il faudra y consacrer.

Évaluation

En juin 2007, le Comité de vérification et d’évaluation de la GRC a approuvé la mise à jour du plan d’évaluation des risques pour la période allant d’avril 2007 à mars 2009. Cette mise à jour portait principalement sur les évaluations nécessaires pour mettre en œuvre les décisions de financement du SCT.

Tout au long de l’exercice, la Direction de l’évaluation s’est attachée à augmenter sa capacité d’évaluation à l’interne et à mettre en application le plan d’évaluation. Au 31 mars 2008, 39 % des projets d’évaluation compris dans le plan respectaient à la fois le budget et l’échéancier. La pénurie d’évaluateurs d’expérience a empêché la totale réalisation des attentes.

Étant donné qu’une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l’évaluation devrait entrer en vigueur en 2008-2009, la Direction de l’évaluation de la GRC devrait connaître un accroissement important de ses activités au cours des trois prochaines années. Pour faire face à la pression, la Direction a continué d’augmenter son effectif en 2007-2008 si bien qu’elle compte maintenant huit évaluateurs. Elle a en outre demandé au Sous-comité des finances de l’État-major supérieur de la GRC de lui accorder les fonds pour faire face à l’augmentation de la demande. Une somme de 450 000 $ a ainsi été réaffectée à l’exercice 2008-2009 pour augmenter l’effectif.

En 2007-2008, la Direction de l’évaluation a entrepris et mené à terme l’évaluation du tableau de bord prospectif et des services d’imagerie judiciaire. Beaucoup d’autres évaluations commencées en 2006-2007 arrivent à leur terme et devraient être déposées au Comité de vérification et d’évaluation de la GRC le 12 juin 2008 : équipes intégrées de la sécurité nationale (EISN), groupes du recrutement des sources (GRS), Programme du plein potentiel et Shiprider II. Plusieurs autres évaluations ont commencé en 2007-2008, dont celles du programme canadien des armes à feu, du programme de réserve de la GRC et du programme de protection des infrastructures critiques.

La Direction de l’évaluation continuera d’offrir à la GRC des services d’évaluation indépendants et objectifs qui sont conformes aux normes du CT en matière d’évaluation.

Services d’examen nationaux

Les Services d’examen nationaux (anciennement Examen de la gestion et Assurance de la qualité) doivent permettre d’instaurer la responsabilisation et le professionnalisme partout à la GRC. À cette fin, les Services agissent comme un centre de politiques et sont responsables de deux programmes d’assurance de la qualité de la GRC : l’étude de gestion (EG) et l’assurance de la qualité au niveau des groupes (AQNG).

La gestion intégrée des risques (GIR) fait maintenant partie du volet AQNG du système de plans de rendement annuels (PRA). La GIR est une composante du cours de révision de la gestion et sera intégrée dans le système de contrôle des rapports d’EG.

Composante du PRS depuis deux ans, l’AQNG a permis d’augmenter la fonctionnalité et la fiabilité en plus de fournir des données pour alimenter l’analyse des tendances. À l’échelle nationale, les gestionnaires de groupe peuvent utiliser le système à toutes les étapes.

Les Services d’examen nationaux sont constamment engagés dans la mise en œuvre de l’AQNG et de l’EG à la Direction générale de la GRC.

Direction des politiques et de la planification stratégique (DPPS)

Politique stratégique

Le Groupe de la politique stratégique est responsable d’une foule d’activités :

• Coordonner et piloter les documents et processus du Cabinet pour l’organisation – Le Groupe aide les centres de politiques à rédiger les documents du Cabinet. C’est ainsi qu’il commente les ébauches, communique avec les agences centrales, anime les réunions interministérielles et à l’Agence centrale et s’assure que tous les partenaires internes et externes pertinents (services juridiques, ressources humaines, par exemple) participent activement à toutes les étapes de la formulation des politiques. Le Groupe – comme premier point de contact pour Sécurité publique Canada et les autres ministères en matière d’activités du Cabinet – coordonne en outre l’apport de la GRC aux documents du Cabinet qui sont préparés par nos partenaires du portefeuille ou par d’autres ministères et organismes gouvernementaux. Il s’assure d’une représentation de la GRC aux réunions importantes. Enfin, le Groupe anime les réunions de la haute direction visant à déterminer les priorités de la GRC en matière d’activités du Cabinet et à faire le point chaque semaine sur les activités du Cabinet et du Parlement.
• Fournir conseil et soutien sur une foule de questions touchant l’organisation – Cette année, le Groupe a reçu le mandat d’aider l’État-major dans ses échanges avec le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC. Cette aide comprenait la recherche et l’analyse de questions de gouvernance, de mécanismes de surveillance et d’appareil gouvernemental. Le Groupe a aidé directement l’équipe de gestion du changement de la GRC à coordonner le calendrier de transformation de l’organisation.

Planification stratégique et gestion du rendement

La GRC considère toujours que la planification stratégique est essentielle. De ce fait, elle continue de travailler en suivant un cycle de planification ponctué de trois examens principaux. Le premier examen, à la fin du printemps, a réaffirmé nos cinq priorités stratégiques nationales de sorte que l’organisation a pu continuer de se concentrer sur elles. Le deuxième examen fournit l’occasion d’évaluer les progrès accomplis et de redresser la barre, si nécessaire. Le troisième et dernier examen, à la fin de l’hiver, indique à l’organisation si ses orientations opérationnelles et stratégiques vont dans le bon sens.

Gestion du rendement

À l’automne de 2006, la GRC mettait en application des plans de rendement annuel ou PRA (anciennement connus sous l’appellation de Plans de rendement des détachements ou des services (PRD/PRS)) partout dans la gendarmerie, dans les détachements et les groupes opérationnels, dans le but d’appliquer des principes de gestion du rendement uniformes à tous les paliers. Au cours de la dernière année, 1192 plans ont été créés pour régler des problèmes que les collectivités que nous servons, les détachements et les groupes considèrent comme prioritaires. Durant l’exercice 2007-2008, le Groupe de gestion du rendement de la DPPS a fait porter ses efforts sur la formation et l’amélioration de l’application électronique du PRA. Au cours de la dernière année, l’accent a été mis sur la formation des cadres intermédiaires et supérieurs des divisions et sur le soutien apporté aux utilisateurs des divisions. Les améliorations fonctionnelles de l’application se sont traduites par une plus grande satisfaction des utilisateurs sur le terrain et par l’amélioration de la saisie des données. Elles ont notamment contribué à augmenter la capacité d’évaluer les risques majeurs auxquels les détachements et les groupes ont à faire face, ce qui nous permettra de mieux planifier nos activités.

Pendant l’exercice 2008-2009, nous continuerons d’améliorer la formation et le perfectionnement de l’application électronique en ce qui a trait à la gestion du rendement. Nous nous efforcerons aussi d’intégrer le processus de planification annuelle du rendement au programme de perfectionnement des cadres pour que les nouveaux gestionnaires comprennent bien le processus et continuent de l’appliquer.

Gestion intégrée des risques

La gestion intégrée des risques continue de se situer à l’avant-plan de la philosophie de gestion du rendement de la GRC. La gendarmerie suit désormais des principes d’évaluation des risques intégrés lorsqu’elle vérifie la fiabilité des groupes selon la méthode des plans de rendement annuel.

La GRC a adopté le Registre des risques en juillet 2007. Celui-ci devrait aider les gestionnaires à comprendre, recenser et surveiller les risques les plus criants qui menacent leur zone de responsabilité et les objectifs qu’ils se sont fixés. Le Registre permettra d’uniformiser la façon de comprendre ce qu’est un risque organisationnel et aidera l’organisation à mieux colliger, analyser et appliquer l’information relative au risque.

Planification des activités

En 2007-2008, la section de la planification a rédigé des politiques pour la planification des activités et la gestion du rendement à la GRC. Pour compléter le tout, la section a produit un guide pour la planification et la gestion du rendement qu’on retrouve sur l’intranet. Ce guide offre à tous les groupes un outil leur permettant d’uniformiser la fonction de planification.

Sondages de base

Les Canadiens et les Canadiennes, les clients, les partenaires et les parties intéressées ont été sondés en février 2008. Les résultats de ces sondages sont utilisés par les gestionnaires pour évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs. Ils permettent aussi de repérer les points à améliorer. On les retrouve sur les sites Internet interne et externe. Pour en savoir davantage, voir www.rcmp-grc.gc.ca/surveys/index-main_f.htm.

Soutien intégré aux opérations

Suivant les recommandations du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC, la DPPS a demandé à l’Institut de la gouvernance de « donner un avis stratégique au commissaire et à l’État-major supérieur (EMS) » sur la gouvernance. Le rapport produit porte principalement sur les responsabilités de l’EMS et de son secrétariat.

Il contient des recommandations pour augmenter l’efficacité de l’EMS, notamment l’intégration du groupe de soutien intégré aux opérations (SIO) au secrétariat, en vue de simplifier le processus organisationnel et d’augmenter l’efficacité du secrétariat. Le SIO a engagé des discussions avec les Services d’état-major et les Liaisons ministérielles (SEM&LM) en vue d’une fusion des deux entités.

Sécurité publique et lutte contre le terrorisme

L’initiative de sécurité publique et de lutte contre le terrorisme est maintenant connue sous le vocable d’Initiatives de sécurité publique depuis la décision prise par le SCT en 2007-2008.

Au cours de cet exercice, la GRC a reçu quelque 151 millions de dollars pour la sécurité publique, somme qui est gérée par un coordonnateur national de la sécurité publique. Vingt-deux initiatives de la GRC sont financées en tout ou en partie à même cet argent. Un processus de réaffectation a été entrepris pour le transfert en cours d’exercice des surplus vers des initiatives subissant des pressions, comme l’initiative EISN. Ce processus a permis à la GRC de ne reporter qu’une part minime des fonds qui lui avaient été alloués pour l’exercice 2007-2008. Le rapport annuel obligatoire sur la sécurité publique a été soumis à temps au SCT.

Les résultats d’un sondage mené auprès des gestionnaires du programme de sécurité publique font ressortir la nécessité d’harmoniser les rapports trimestriels avec le processus du Plan de Rendement annuel (PRA) actuel. En 2007-2008, on a décidé d’analyser s’il était rentable de lier les rapports de sécurité publique au système actuel de rapports PRA qu’on trouve sur le Web. Un rapport de décision obtenu au début d’avril 2008 recommandait l’ajout de la fonctionnalité à la boîte à outils de gestion du rendement lors de la mise à jour prévue en 2008-2009.

Gestion de l’information et technologie de l’information (GI/TI)

Le Programme de TI est un instrument essentiel de l’approche intégrée de maintien de l’ordre de la GRC. Les organismes canadiens d’application de la loi utilisent de nombreux réseaux et systèmes de GI/TI fournis et gérés par le Secteur du dirigeant principal de l’information (DPI).

• Le Projet de prestation de services – Événements majeurs couvre les besoins opérationnels liés à la gestion des grands événements. Il porte sur :
  • L’outil de planification de la gestion des événements utilisé pour la planification des Jeux olympiques de 2010
  • Le Système de gestion des accréditations de sécurité (SGAS) déployé avec succès lors de la Coupe du monde de ski à Whistler (C.-B.) en février 2008
  • Une interface avec le Système d’information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH)
  • L’amélioration du système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM)
• La GRC participe à un projet pilote du SCT portant sur la planification des investissements. Si elle réussit, cette initiative pourrait conférer de nouveaux pouvoirs d’autorisation à la GRC et, plus important encore, augmenter sa capacité de réagir aux besoins opérationnels.

Secteur des ressources humaines

En décembre 2007, le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC terminait son examen et déposait des recommandations ayant des répercussions importantes sur le plan des ressources humaines (RH). Une équipe de gestion du changement a été créée depuis pour diriger et coordonner la réaction de la GRC à ces recommandations. En attendant, le Secteur des RH continuera de jouer un rôle de premier plan dans la résolution des problèmes relevés dans les domaines du perfectionnement en leadership, des charges de travail, des processus de dotation et de promotion, de la gestion du rendement des employés et des mesures de discipline. En 2007-2008, le Secteur a fait des progrès dans plusieurs domaines clés, malgré la complexité et l’ambiguïté du contexte.

Stratégie de recrutement

Le recrutement d’agents compétents découle d’obligations législatives, contractuelles, politiques et de programmes qui permettent à la force policière de respecter l’engagement qu’elle a pris d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Des progrès importants ont été enregistrés dans l’appui aux efforts des bureaux de recrutement régionaux pour attirer plus de candidats de groupes culturels variés et améliorer la rapidité et la réactivité du processus de sélection. Bien que les fruits des investissements et des efforts proactifs de recrutement consentis au cours des années passées se fassent déjà sentir, ils arriveront à leur pleine maturité d’ici deux à quatre ans seulement. Voici la liste des principales réalisations à ce jour :

• L’intérêt pour la GRC a redoublé depuis la coordination nationale de produits de marketing convergents à la radio, dans les transports en commun et en ligne, d’efforts de recrutement proactif sans précédent et d’investissements financiers à la hauteur. En témoignent la participation record aux exposés d’initiation aux carrières et les 1,3 million d’accès au site Web de recrutement. Le Bureau du Conseil privé a lui aussi reconnu la nécessité d’avoir une campagne de publicité polyvalente pour soutenir nos efforts de recrutement. Il a donc appuyé une proposition d’ajout de 850 000 $ pour étendre notre publicité sur Internet, à la radio et dans les transports. La campagne de recrutement de la GRC a été louangée par l’industrie des communications et l’Association of Marketing and Communications Professionals lui a décerné son trophée MarCom de platine.
• Le Programme national de recrutement de la GRC (PNR) et ses commanditaires ont pris des mesures pour améliorer le processus de candidature, notamment en lançant le « Modèle de traitement en bloc axé sur les candidats », en créant un outil de « cyberrecrutement » et en constituant un groupe de recrutement se concentrant uniquement sur les civils. Le traitement en bloc a été conçu pour évaluer plus rapidement les candidats en « groupant » plusieurs phases du processus, sans pour autant renoncer aux normes de recrutement rigoureuses de la GRC.
• À l’appui de l’objectif de recrutement à l’échelle de l’organisation, le Comité directeur des priorités de recrutement a été constitué et a approuvé une feuille de route exhaustive pour « recruter un effectif compétent et diversifié en nombre suffisant pour assurer la capacité opérationnelle de la GRC ».

Planification de la relève

Le Secteur des RH reconnaît l’importance d’améliorer constamment ses programmes de perfectionnement en leadership et ses processus de planification de la relève pour assurer un leadership constant et efficace compte tenu de l’arrivée en force de nouveaux membres et des nombreux départs à la retraite. Des progrès ont été réalisés, mais il reste beaucoup à faire. Le succès de la planification de la relève dépend de plusieurs facteurs, dont l’intégration des systèmes et des processus d’information pour recueillir et échanger les bons renseignements, de même que des processus de planification de la main-d’œuvre exigeant que tous les cadres hiérarchiques évaluent leurs besoins futurs en main-d’œuvre. Les lacunes sont en voie d’être comblées. Dans ce contexte, des améliorations concrètes ont été apportées en 2007-2008 :

• Rétablissement de l’utilisation d’un formulaire permettant aux hauts fonctionnaires et aux cadres supérieurs actuels et potentiels de préciser leurs intérêts de carrière à la GRC dans le Système d’information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH). L’organisation pourra ainsi mieux cerner les candidats au leadership, apparier leurs intérêts avec les besoins de l’organisation et élaborer des stratégies de planification de la relève.
• Adoption d’un processus assurant que tous les cadres qualifiés pour le Programme de perfectionnement de la haute direction soient inscrits en priorité aux programmes de formation obligatoires, dont les cours de langue (français et anglais) et ceux sur l’élaboration des politiques d’État.
• Réalisation d’une étude de faisabilité sur un logiciel interactif capable de regrouper l’information organisationnelle disponible sous le SIGRH afin de favoriser la planification de la relève.

Valorisation et fidélisation des employés de la GRC

Le Secteur des RH reconnaît l’importance de fidéliser les employés pour augmenter la productivité et a pris des mesures pour faire mieux comprendre la valeur d’un investissement dans le bien-être. Voici quelques-unes des réalisations de 2007-2008 dans le domaine de la valorisation et de la fidélisation des employés :

• Ajout de la fidélisation des employés à la liste des objectifs critiques du tableau de bord prospectif de la GRC de 2008-2009. Autrement dit, chacune des divisions est maintenant responsable d’élaborer ses propres initiatives de soutien visant à corriger les problèmes relevés lors du sondage des employés de 2007.
• Début du travail statistique pour préparer un indice de fidélisation en partenariat avec l’Agence de la fonction publique du Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Analyse des tendances ressortant des sondages auprès des employés pour appuyer Linda Duxbury dans l’élaboration de son rapport (La GRC hier, aujourd’hui et demain – Rapport indépendant sur les problèmes liés au milieu de travail à la Gendarmerie royale du Canada) ainsi que le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC.
• Lancement de plusieurs initiatives de santé au travail : contribution à un plan pandémique exhaustif, élaboration d’une norme de protection personnelle, création de protocoles de sécurité pour l’auto-administration de contre-mesures à l’intention des équipes CBRN, élaboration de normes pour l’utilisation de prothèses auditives.
• Utilisation croissante des descriptions de tâches « génériques » pour simplifier et améliorer la normalisation. Quarante-deux nouvelles descriptions de tâches génériques ont été rédigées et adoptées durant l’exercice.

Santé et sécurité au travail

Le rôle des RH consiste en grande partie à s’assurer que le personnel est en santé et à faire en sorte que les membres réguliers et les agents spéciaux soient aptes au travail. La Sous-direction de la santé et de la sécurité au travail a lancé quelques initiatives ayant une incidence directe sur la main-d’œuvre :

• Contribution à un plan pandémique exhaustif, élaboration d’une norme de protection personnelle, création de protocoles de traitement pour l’auto-administration de contre-mesures par les équipes CBRN, élaboration de normes et de protocoles de pointe pour le personnel malentendant qui reprend ses fonctions.
• Contribution à l’amélioration du processus de recrutement des membres réguliers en décentralisant la correction et l’étude du test psychologique (MMPI-2), et examen de la composante médicale pour déterminer quels aspects devraient être améliorés ou simplifiés.

Révision de la politique sur les droits et prestations de soins de santé en vue d’implanter un nouveau modèle de soins de santé au travail. Celui-ci comporte trois niveaux de soins (de base, complémentaire et au travail) et favorise une méthode plus systématique et une plus grande responsabilité en matière de décisions touchant les soins de san.