ARCHIVÉ - Patrimoine canadien

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Section 4 : Autres sujets d'intérêt

4.1 Renseignements sur l'organisation

4.1.1 Mandat, rôles et responsabilités (en 2007-08)

Le ministère du Patrimoine canadien est responsable du rôle que le gouvernement du Canada joue dans le domaine des arts, de la culture, du sport, du patrimoine et de la participation des citoyens.

La Loi sur le ministère du Patrimoine canadien énonce clairement les pouvoirs et fonctions du Ministre « liés à l'identité, aux valeurs, au développement culturel et au patrimoine canadiens ». Ces responsabilités comprennent explicitement :

• les arts, y compris les aspects culturels du statut de l'artiste;
  
  
• les industries et le patrimoine culturels, y compris les arts d'interprétation et les arts visuels et audio-visuels, l'édition et l'enregistrement sonore, le film, la vidéo et les lettres;
  
  
• la radiodiffusion, sauf en ce qui concerne la gestion du spectre et les aspects techniques de la radiodiffusion;
  
  
• la formulation de politiques culturelles, notamment en ce qui a trait aux investissements étrangers et au droit d'auteur;
  
  
• la conservation, l'exportation et l'importation de biens culturels;
  
  
• les bibliothèques, les archives et les musées nationaux;
  
  
• les champs de bataille nationaux;
  
  
• l'encouragement, la promotion et le développement du sport;
  
  
• la progression vers l'égalité de statut et d'usage du français et de l'anglais et la promotion et le développement des minorités francophones et anglophones du Canada;
  
  
• le multiculturalisme;
  
  
• le cérémonial d'État et les symboles nationaux.

La Loi sur le ministère du Patrimoine canadien précise également que, dans le cadre de ses pouvoirs et fonctions, la Ministre a pour tâche d'établir, de recommander, de coordonner et de mettre en œuvre les objectifs, opérations et programmes nationaux en matière d'identité, de valeurs, de développement culturel et de patrimoine canadiens et d'en faire la promotion. La Ministre peut conclure des ententes avec le gouvernement de toute province, ou l'un de ses organismes.

D'autres lois, énumérées à l'Annexe A, relèvent aussi de la compétence du Ministère, en tout ou en partie.

4.1.2 Structure de l'organisation (en 2007-08)

La ministre du Patrimoine canadien et de la Condition féminine et ministre de la Francophonie est responsable du Ministère devant le Parlement. La Ministre reçoit l'aide du secrétaire d'État (Porte d'entrée de l'Asie–Pacifique) (Olympiques de 2010) (Langues officielles), de la secrétaire d'État (Affaires étrangères et Commerce international) (Sports) et du secrétaire d'État (Multiculturalisme et Identité canadienne).

La sous-ministre et la Sous–ministre déléguée sont conjointement responsables de l'atteinte des résultats stratégiques visés par le Ministère avec le concours des Sous–ministres adjoints et du personnel du Ministère travaillant dans la région de la capitale nationale et les différentes régions du Canada de même que dans quelques endroits à l'extérieur du pays.

Au sein du Ministère, sept fonctions principales relèvent de la sous-ministre :

• La Direction générale de la gestion des ressources humaines et du milieu de travail est chargée de placer les personnes qui conviennent aux postes qui conviennent en temps et lieu, en faisant la promotion d'une culture propice au rendement, à l'apprentissage et à l'innovation et en s'assurant que les employés se sentent valorisés, en sécurité et concernés. Elle fournit également l'infrastructure de base pour l'ensemble du Ministère.
  
  
• Le Secrétariat général est responsable du Secrétariat de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels, du Secrétariat des services exécutifs, du Bureau de liaison ministérielle, des Affaires parlementaires et réglementaires, du Bureau de la secrétaire générale et de la Planification et gestion des ressources (une responsabilité qui concerne la Ministre, les secrétaires d'État et la haute direction).
  
  
• Le Bureau des affaires du portefeuille s'occupe de l'élaboration de politiques, de la planification, de la production de rapports, de la gestion financière, de la coordination des organismes centraux, des nominations, de la gouvernance et des questions de communication ayant trait aux organismes du portefeuille du Patrimoine canadien.
  
  
• Les Services juridiques sont la principale source de services et de conseils juridiques pour le Ministère.
  
  
• L' Ombudsman est une personne neutre qui offre à tous les employés de tous les niveaux une aide confidentielle, informelle et impartiale.
  
  
• Le Bureau du dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation fournit au Ministère des services indépendants et neutres en matière d'évaluation, de certification et de vérification de la conformité des bénéficiaires. C'est le centre de coordination de l'expertise en gestion intégrée du risque. Il fournit des services de secrétariat au tout nouveau Comité chargé de la politique et de la planification stratégiques et de l'évaluation et aux membres de l'extérieur du Comité ministériel de vérification.
  
  
• La Direction générale des communications offre des services stratégiques et professionnels afin que, dans l'ensemble du Ministère, les communications soient rapides, bien coordonnées et gérées de manière efficace et qu'elles répondent aux besoins diversifiés de la population servie par le Ministère.

Rappelons qu'en 2007, le Secteur des affaires publiques et des communications est devenu le Secteur des affaires publiques et régionales. Ce dernier ainsi que la Direction générale des communications relèvent désormais directement de la Sous–ministre. En 2007 également, la Direction générale des examens ministériels a été placée sous l'autorité directe de la Sous–ministre, conformément à la nouvelle Politique sur la vérification interne et à la future Politique d'évaluation. En 2008, le nom de la direction générale est devenu Bureau du dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation.

Le Ministère est réparti en cinq secteurs dont chacun est dirigé par un Sous–ministre adjoint (SMA). Ces secteurs élaborent et mettent en œuvre les politiques, les programmes et les mesures utilisés pour atteindre les résultats stratégiques visés par le Ministère.

Ces secteurs sont les suivants :

• Affaires culturelles
• Affaires internationales et intergouvernementales et Sport
• Affaires publiques et Communications
• Citoyenneté et Patrimoine
• Planification et Affaires ministérielles

Structure organisationnelle du ministère du Patrimoine canadien
(au 31 mars 2008)

(SMA=Sous-ministre adjoint)

4.1.3 Structure redditionnelle

Les ministres, les secrétaires d'État, la sous-ministre et la haute direction du Ministère sont responsables des progrès accomplis par le Ministère en vue d'atteindre les deux résultats stratégiques.

Responsabilité des résultats stratégiques (en vigueur en 2007–2008)
Ministre du Patrimoine canadien, de la Condition féminine et des Langues officielles	L'honorable Josée Verner
Ministre du Commerce international et ministre de la porte d'entrée du Pacifique et des Olympiques de Vancouver Whistler	L'honorable David Emerson
Secrétaire d'État (Affaires étrangères et Commerce international) (Sport)	L'honorable Helena Guergis
Secrétaire d'État (Multiculturalisme et Identité canadienne)	L'honorable Jason Kenney
Sous–ministre	Judith A. LaRocque
Sous–ministre déléguée	Susan Peterson
Comité exécutif	Corps décisionnel présidé par la sous–ministre et dont sont membres la sous–ministre déléguée, les sous–ministres adjoints et le secrétaire ministériel

Responsabilités associées à l'Architecture des activités de programme
Sous–ministre adjoint , Affaires culturelles	Jean–Pierre Blais
Sous–ministre adjointe, Citoyenneté et Patrimoine	Diane Fulford
Sous–ministre adjointe, Affaires internationales et intergouvernementales et Sport	Marie–Geneviève Mounier
Sous–ministre adjointe, Affaires publiques et régionales	Nicole Bourget
Sous–ministre adjoint par intérim, Planification et Affaires ministérielles	Bruce Manion/ Tom Scrimger18

Chaque SMA est responsable de la gestion de son organisation et partage la responsabilité de l'obtention des résultats associés aux sept activités de programme du Ministère énoncées dans l'architecture des activités de programmes. Ce modèle favorise la collaboration entre les secteurs. Les directeurs généraux, les directeurs exécutifs régionaux, les directeurs et les gestionnaires sont responsables des sous–activités et des sous–sous–activités de programme et rendent compte à leur SMA respectif.

4.2 La gouvernance du ministère du Patrimoine canadien

La gouvernance ministérielle est un élément important du cadre de responsabilisation de gestion qui énonce les conditions d'une saine gestion. Voici donc un aperçu de la structure de gouvernance du ministère du Patrimoine canadien. La structure de gouvernance interne comprend trois niveaux (voir la figure ci-après).

Niveau de gestion 1 : Les comités décisionnels

Le Comité exécutif est le comité décisionnel le plus élevé du Ministère. Il est en quelque sorte son « conseil d'administration ». Il est chargé d'appuyer la sous-ministre pour ce qui est de la gouvernance globale, de l'orientation stratégique et du processus décisionnel de l'organisation.

Le Comité de vérification, créé en prévision de l'application de la nouvelle Politique sur la vérification interne, rend compte directement à la sous-ministre depuis le 11 juillet 2007 et lui fournit des conseils indépendants, neutres et objectifs sur l'état de la gestion des risques, des mécanismes de contrôle internes et des processus de gouvernance.

Niveau de gestion 2 : Les comités opérationnels (présidés par la Sous–ministre ou la Sous–ministre déléguée)

Le Comité des communications et de la coordination est une tribune de discussion sur la programmation des activités et les futures communications du Ministère.

Le nouveau Comité de la politique, de la planification et de l'évaluation stratégiques,présidé par la Sous–ministre, sera opérationnel au début de 2008–2009. Ce Comité sera chargé de faciliter l'élaboration d'une vision stratégique en reliant les politiques, les programmes et les évaluations dans le but de concrétiser les résultats stratégiques du Ministère. Le Comité des opérations et de la gestion est chargé d'examiner les processus et de décider comment les stratégies opérationnelles et administratives seront mises en œuvre.

Niveau de gestion 3 : Les comités consultatifs

Le Comité des politiques fournit des conseils sur l'élaboration de politiques et la production de rapports au Comité de la politique, de la planification et de l'évaluation stratégiques.

Un nouveau Comité de planification intégrée, créé en avril 2007, conseille les comités de la haute direction au sujet de l'exécution efficace du mandat du Ministère. La composante « gestion des risques » a été intégrée au travail du Comité pour veiller à ce que la gestion des risques soit intégrée aux processus de planification et d'allocation des ressources.

Le Comité consultatif des ressources humaines, le Comité des finances, le Comité de gouvernance de la gestion de l'information et de la technologie de l'information (GI/TI), le Comité de la gestion des programmes et de l'exécution des services et le Comité des priorités et de la planification des services juridiques fournissent des conseils au Comité des opérations et de la gestion au sujet des questions relatives à leurs domaines respectifs.

4.3 L'appui du Ministère à la gestion du portefeuille

Le Bureau des affaires du portefeuille aide la ministre et la sous-ministre à remplir leurs responsabilités à l'égard du portefeuille du Ministère et à favoriser la réalisation des objectifs du gouvernement. Il est le « guichet unique » du portefeuille et a pour fonction d'intégrer les politiques, de planifier, de rendre des comptes, de renouveler les ressources financières, de coordonner les activités des organismes centraux, de faire des nominations, et de régler les questions de gouvernance et de communications pour les organismes qui font partie du portefeuille de Patrimoine canadien. Le Bureau relève directement de la sous-ministre du Patrimoine canadien par l'intermédiaire d'un directeur exécutif.

Plus précisément, le Bureau des affaires du portefeuille assume les fonctions suivantes :

• Soutenir et conseiller la Ministre et la sous–ministre dans l'établissement des priorités et des grands objectifs dans lesquels s'inscrivent les activités des organismes du portefeuille.
  
  
• Fournir une analyse stratégique et des conseils à la ministre et aux cadres supérieurs du Ministère et des organismes du portefeuille concernant des questions comme les politiques, les programmes, la planification stratégique, la gestion du rendement, la répartition des ressources, la reddition des comptes et les exigences législatives touchant les organismes du portefeuille.
  
  
• Favoriser la participation des organismes du portefeuille à la réalisation des objectifs du gouvernement et chercher activement les possibilités de collaboration.
  
  
• Conseiller la Ministre et la sous–ministre au sujet de toutes les questions relatives aux nominations effectuées par le gouverneur en conseil au sein du portefeuille et coordonner la procédure de nomination pour les conseils d'administration.
  
  
• Promouvoir les pratiques de gouvernance transparentes parmi les organismes du portefeuille et fournir des services de logistique et de secrétariat pour les réunions de gouvernance ordinaires des organismes du portefeuille.
  
  
• Le Bureau collabore étroitement avec les organismes du portefeuille, le Ministère et les organismes centraux, par exemple pour l'adoption des meilleures pratiques de gouvernance et de reddition des comptes, les besoins d'infrastructure des institutions culturelles fédérales, l'élaboration et la mise à jour des politiques touchant les organismes du portefeuille, le financement des activités de ces organismes ou la rédaction des présentations au Conseil du Trésor ou des mémoires au Cabinet.

4.4 Le rôle des bureaux régionaux

Outre l'administration centrale située à Gatineau (Québec), le Ministère est accessible au public grâce à cinq bureaux régionaux et 20 points de service situés un peu partout au Canada, ainsi qu'un site Web. Ces bureaux offrent des services à un large éventail d'organisations à l'échelle locale dans le cadre de l'administration de certains programmes de subventions et de contributions.

En 2007–2008, les subventions et contributions ont représenté plus de 80 p. 100 des dépenses totales du Ministère. Les bureaux régionaux jouent un rôle important dans l'exécution des programmes; 48 p. 100 des dossiers ont été traités par eux.

Si la gestion et l'exécution des programmes de subventions et de contributions constituent l'essentiel du travail des bureaux régionaux, leurs employés offrent beaucoup d'autres services. Ils fournissent par exemple des services de rayonnement et de communication lorsque les ministres et les secrétaires d'État se rendent en région ou lorsque des manifestations importantes et des journées thématiques sont organisées (p. ex, Jeux du Canada, célébrations locales de la Fête du Canada, activités associées à la journée contre le racisme le 21 mars). Ils fournissent également une analyse stratégique et des conseils dans le cadre de l'élaboration des politiques et des programmes et facilitent la création de partenariats avec d'autres ministères fédéraux, d'autres ordres de gouvernement et des institutions publiques.

Les bureaux régionaux aident le Ministère à faire en sorte que ses programmes et services soient efficaces et réellement utiles à l'échelle locale, que ses politiques répondent aux besoins et aux préoccupations des Canadiens et des Canadiennes, que ses communications soient bien ciblées, et que les ministres soient bien soutenus.

Secteur	Programmes de subventions et de contributions et volets des programmes de Patrimoine canadien exécutés principalement par les bureaux régionaux	Pourcentage de dossiers de subventions et contributions traités par les bureaux régionaux
Langues officielles	Développement des communautés de langue officielle; Mise en valeur des langues officielles.	69 %
Patrimoine	Programme d'aide aux musées; Programme de consolidation des arts et du patrimoine canadiens (volet Patrimoine).	81 %
Multiculturalisme	Programmes du multiculturalisme.	81 %
Affaires autochtones	Organisations représentatives; Centres d'amitié; Femmes autochtones; Accès des Autochtones du Nord à la radiodiffusion; Langues autochtones; Centres urbains polyvalents pour les jeunes Autochtones.	73 %
Politique des arts	Espaces culturels; Présentation des arts; Renforcement des capacités; Capitale culturelle du Canada; Incitatifs aux fonds de dotation.	82 %
Principales manifestations et célébrations	Le Canada en fête!	99 %
Participation des citoyens	Études canadiennes; Échanges; Participation des jeunes; Katimavik; Participation communautaire; Développement des communautés au moyen des arts et du patrimoine.	82 %

4.5 Les services internes

Les Services internes (ministériels) facilitent la réalisation de tous les résultats stratégiques et sont considérés comme une activité de programme spéciale.

Ils comprennent :

• les Services juridiques;
• les Services informatiques;
• les Services financiers et administratifs;
• les Services de gestion des ressources humaines et du milieu de travail;
• les Communications;
• les Services de vérification et d'évaluation;
• les Services de gestion intégrée des risques;
• les Services de vérification de conformité des bénéficiaires;
• la Gestion ministérielle et régionale;
• le Cabinet de la sous–ministre, le Cabinet de la sous–ministre déléguée, l'Ombudsman et le Secrétariat général.

Cette activité de programme englobe les fonctions de services ministériels et de gouvernance stratégique qui appuient la capacité du Ministère à élaborer des politiques et à exécuter des programmes et des services destinés aux Canadiens et aux Canadiennes dans le cadre de la réalisation progressive des deux résultats stratégiques du Ministère.

Les Services ministériels sont des fonctions partagées; ils offrent des services à l'ensemble des secteurs, des directions générales et des directions du Ministère dans les domaines suivants : ressources humaines, gestion financière, gestion ministérielle et régionale, communications et affaires ministérielles, vérification et évaluation, services juridiques, locaux, informatique, gestion de l'information et du matériel.

Le Cadre de responsabilisation de gestion

Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) regroupe dix énoncés résumant les attentes du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) en matière de gestion de la modernisation de la fonction publique. Le SCT et l'Agence de la fonction publique du Canada (AFPC) ont mis au point des indicateurs et des mesures utilisés pour mesurer le rendement des organisations gouvernementales sur le plan de la gestion dans le cadre de l'évaluation annuelle du CRG.

En mai 2007, le SCT et l'AFPC ont fourni au ministère du Patrimoine canadien les résultats finaux du 4e cycle d'évaluation du CRG. Ces résultats donnent un aperçu du rendement du Ministère au 31 mars 2007 selon un ensemble d'indicateurs précis. Ils ne tiennent pas compte des efforts déployés par la suite pour parfaire les indicateurs et améliorer le rendement sur le plan de la gestion.

En réponse à l'évaluation du CRG de 2006, le ministère du Patrimoine canadien a mis en œuvre un Plan d'action du CRG pour consolider ses pratiques de gestion. Bien que le Ministère se soit engagé à améliorer systématiquement tous les aspects de la gestion, il a orienté ses efforts vers quatre secteurs auxquels la cote « Possibilité d'amélioration » avait été attribuée : gestion axée sur les résultats, gestion intégrée des risques, mise en œuvre de la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne, et Services partagés et Gestion de l'information (GI)/Technologie de l'information (TI).

(Pour obtenir plus de renseignements, voir le site http://www.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/assessments-evaluations/2006/pch/pch_f.asp)

Le groupe d'experts sur les programmes de subventions et de contributions

Le ministère du Patrimoine canadien joue un rôle central dans la réponse du gouvernement au rapport du groupe d'experts indépendants sur les subventions et les contributions. Il est l'un de six ministères jouant un rôle important dans l'exécution des programmes de paiements de transfert (« ministères d'avant–garde ») et contribue à la formulation du plan d'action du gouvernement pour réformer l'administration des subventions et des contributions, annoncé par le président du Conseil du Trésor du Canada le 27 mai 2008. Le plan d'action du groupe d'experts du ministère du Patrimoine canadien et ceux des autres ministères d'avant–garde forment l'un des principaux éléments du plan d'action du gouvernement.

Le plan d'action du groupe d'experts du ministère du Patrimoine canadien a été approuvé par le Comité exécutif en septembre 2007. Il comprend 22 mesures, dont une série de pratiques exemplaires déjà mises en œuvre (par exemple, l'accord de contribution type et la stratégie d'apprentissage des agents de programme du ministère du Patrimoine canadien) et de nouvelles mesures en cours d'élaboration (par exemple, l'instrument d'évaluation des risques associés aux projets et la stratégie de vérification de la conformité des bénéficiaires). Compte tenu des recommandations du groupe d'experts proprement dit et de la réponse du gouvernement, le plan du Ministère vise à réduire le fardeau administratif et redditionnel tout en conservant, voire en améliorant, la reddition des comptes en fondant les mécanismes de contrôle sur l'importance du risque.

Le ministère du Patrimoine canadien a fait des progrès considérables dans la gestion plus efficace des subventions et contributions et dans le traitement plus systématique des bénéficiaires de tous ses programmes. Cela s'est fait en créant, en 2003, un Centre d'expertise sur les subventions et les contributions. Le Centre facilite l'exécution des programmes et favorise l'horizontalité en regroupant sous un même toit les conseils stratégiques, les systèmes, le contrôle de la qualité, le suivi de la conformité, les instruments et la formation.

En 2007–2008 :

• Le Ministère a mis en œuvre une stratégie d'apprentissage obligatoire pour les agents de programme conçue pour améliorer la capacité, la conformité et le service à la clientèle et tenir compte du roulement de personnel prévu. Presque tous les agents de programme ont reçu la formation en 2007–2008.
  
  
• Une conférence des gestionnaires de programme a eu lieu en février 2008. Elle a permis aux gestionnaires d'être informés de l'évolution de la situation depuis le rapport du groupe d'experts et de se préparer aux changements nécessaires à la réforme de l'administration des subventions et des contributions.
  
  
• Le Ministère a participé à la planification et à l'organisation de toutes les rencontres avec les bénéficiaires prévues jusqu'ici par le SCT en juin 2007, en février 2008 et, plus récemment, le 26 juin 2008.
  
  
• Les responsables des programmes du Ministère ont pris de nombreuses initiatives pour réduire le fardeau administratif, par exemple : simplifier et intégrer les conditions et modalités à l'étape du renouvellement des programmes; simplifier les procédures de demande et de reddition des comptes, dans certains cas à l'aide de la technologie; conclure des accords pluriannuels dans le cadre de plusieurs volets de programme; réexaminer les procédures de vérification applicables aux bénéficiaires de contributions.

Initiative clé n^o 30 : Les Services ministériels – La mesure du rendement

Le ministère du Patrimoine canadien maintient son engagement de mieux intégrer à ses processus de prise de décisions l'information sur le rendement, sur le plan opérationnel comme ministériel. Pour consolider l'information contenue dans son Rapport sur les plans et les priorités et dans son Rapport ministériel sur le rendement, le ministère du Patrimoine canadien prévoyait fournir un soutien supplémentaire aux initiatives visant à améliorer la gestion du rendement au sein du Ministère. Pour faciliter la mise en place de sa Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR), le ministère du Patrimoine canadien est en train de renforcer son système de mesure du rendement et travailler, de façon horizontale, avec les responsables des programmes pour instaurer un processus décisionnel fiable et systématique.

Résultats prévus (selon le Rapport sur les plans et les priorités 2007–2008du ministère du Patrimoine canadien)

Le Ministère prévoyait mesurer son rendement global en fonction de la SGRR et de l'AAP, qui illustrent clairement la façon dont il emploie ses ressources pour obtenir des résultats mesurables, ainsi qu'en fonction de documents stratégiques, comme les plans d'activités, le Rapport sur les plans et les priorités et le Rapport ministériel sur le rendement, qui renvoient à des résultats mesurables.

Résultats obtenus

Les résultats prévus pour 2007–2008 ont été obtenus. Le Ministère a rempli ses engagements en élaborant une stratégie visant à améliorer son Cadre de mesure du rendement à partir de l'AAP (en vigueur le 1er avril 2009). Il s'agissait tout d'abord pour le Ministère d'examiner l'AAP actuelle et d'en faire ressortir les incohérences, puis de dresser le bilan, une fois encore, de l'ensemble des programmes et activités du Ministère en fonction de critères inspirés des directives du SCT. Cette étape d'élaboration a été exécutée au moyen de consultations à tous les niveaux décisionnels et opérationnels du Ministère. Cela a permis de redéfinir les résultats stratégiques du Ministère et de réaligner toutes les activités de programme. Le Cadre de mesure du rendement du Ministère a également été élaboré à cette occasion à partir des résultats escomptés associés aux activités de chaque niveau de programme, eux—mêmes tirés des modèles logiques et des cadres de responsabilisation de gestion axés sur les résultats. À la fin de 2007–2008, le Ministère a ainsi pu présenter à temps sa nouvelle AAP et son nouveau Cadre de mesure du rendement au SCT pour obtenir l'approbation du CT, qu'il a reçue le 29 mai 2008.

Dans le cadre de l'application de la politique sur la SGRR, le Ministère a également commencé à mettre en œuvre sa nouvelle AAP et son nouveau Cadre de mesure du rendement, surtout en employant ses instruments de gestion pour certains projets et certaines mesures de gestion. Par exemple, l'AAP 2009–2010 a joué un rôle décisif dans l'examen stratégique, l'adoption des priorités ministérielles et la planification et l'élaboration d'un plan d'évaluation quinquennal pour le Ministère. Quant au Cadre de mesure du rendement, il est devenu l'élément principal de la stratégie de transition organisationnelle et opérationnelle, entamée pour concrétiser les résultats prévus. Cette stratégie sera poursuivie tout au long de 2008–2009. De meilleurs liens ont été instaurés parce que ces instruments forment la base des documents de planification et de reddition des comptes présentés au Parlement et au sein du Ministère au cours des années où ils seront officiellement employés.

Initiative clé n^o 31 : Les Services internes – Le processus décisionnel axé sur les risques

Le ministère du Patrimoine canadien a décidé de circonscrire les risques et d'en tenir compte efficacement, et d'intégrer la gestion des risques au processus décisionnel. Le Ministère a adopté une perspective plus cohérente et intégrée des initiatives liées à la gestion des risques à tous les plans : la gouvernance, l'organisation, les programmes et les projets. Il est ainsi mieux placé pour adopter une perspective systématique et axée sur les faits dans le but d'établir, d'analyser et d'évaluer les risques (dans l'organisation) ainsi que d'en faire rapport. Il est également en mesure d'élaborer des stratégies d'amélioration de la gestion en ce qui concerne la gestion et l'administration générales de subventions et de contributions. Ces activités sont menées principalement grâce à la planification des activités et au profil de risque annuel du Ministère. En élaborant une perspective globale de la gestion des risques, on peut transmettre et obtenir davantage de renseignements dans l'ensemble des programmes et des secteurs du Ministère, ainsi que doter la haute direction des outils appropriés qui lui permettront d'améliorer la planification et de prendre des décisions éclairées.

Le plan de mise en œuvre de la gestion des risques permettra de concrétiser cinq priorités : créer un noyau central au sein du Ministère pour la gestion intégrée des risques; dresser le profil de risque du Ministère; dresser un plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques; intégrer la gestion des risques aux activités et aux processus de reddition de compte; et développer la capacité organisationnelle et de gouvernance.

Résultats prévus (selon le Rapport sur les plans et les priorités 2007–2008du ministère du Patrimoine canadien)

Le développement d'une culture consciente des risques devait mener à une gestion plus rigoureuse au ministère du Patrimoine canadien.

Résultats obtenus

Les résultats prévus pour 2007–2008 ont été partiellement obtenus. On a enregistré de solides progrès à l'égard de la plupart des indicateurs. La gestion des risques est pratiquée dans tous les secteurs, programmes et bureaux régionaux du Ministère et elle est intégrée à la planification. Un profil de risque du Ministère a été approuvé et communiqué à l'organisation, et le suivi des risques a permis d'étayer solidement une meilleure culture de la gestion des risques et de susciter l'action. La planification de la vérification et de l'évaluation axées sur les risques est une pratique fermement mise en place, qui appuie un suivi stratégique et efficace, et les mesures prises en matière de reddition des comptes et de gestion des risques sont désormais partie intégrante de la gouvernance au Ministère.

Par ailleurs, on a fait certains progrès à l'égard de quelques autres indicateurs. On a créé un centre spécialisé sur la gestion des risques au sein du Bureau du dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation, mais on manque encore de ressources. La gestion des risques n'est pas encore explicitement intégrée à l'établissement des priorités et au processus décisionnel, à la répartition des ressources ou à la reddition des comptes, mais elle est implicitement présente dans toutes ces fonctions de gestion.

Dans l'ensemble, l'objectif de créer une culture consciente des risques a été en partie réalisé grâce à des consultations, des discussions et des communications avec le personnel, sous la direction de la Sous–ministre.

Initiative clé n^o 32 : Les Services internes – L'amélioration des services

En participant à l'Initiative d'amélioration des services du Conseil du Trésor et dans l'esprit d'autres initiatives faisant partie du programme de réforme des services du gouvernement du Canada, le ministère du Patrimoine canadien vise l'excellence dans la prestation de ses programmes et de ses services aux entreprises canadiennes et aux citoyens ainsi qu'aux clients de l'étranger. (Pour obtenir plus de renseignements, voir le site http://www.tbs-sct.gc.ca/si-as/index-fra.asp.)

Le ministère du Patrimoine canadien s'efforce de satisfaire à toutes les exigences de la future politique du Conseil du Trésor en matière de services gouvernementaux. Le Ministère a participé à l'élaboration de cette nouvelle politique et a mis en place de façon proactive plusieurs projets dont le but est d'assurer, d'une part, la conformité continue aux politiques et, d'autre part, l'amélioration continue de la prestation des services. Le Ministère s'assure également que les recommandations du Rapport du groupe d'experts indépendants sur les programmes de subventions et de contributions du gouvernement fédéral sont intégrées aux plans et aux projets visant l'amélioration des services.

Pour concrétiser cette vision de services davantage axés sur les clients, opportuns et rentables et tirer parti des améliorations déjà apportées, le Ministère a commandé l'élaboration d'une Feuille de route pour l'amélioration des services (FRAS), laquelle tient compte des différents modes de prestation de services. L'objet de la Feuille de route est d'analyser les systèmes et les procédures en vigueur au Ministère pour exécuter les services et d'en faire un schéma afin de tirer parti des pratiques optimales et de recommander des mesures d'amélioration.

Résultats prévus (selon le Rapport sur les plans et les priorités 2007–2008du ministère du Patrimoine canadien)

La mise en œuvre de la Feuille de route devait permettre aux Canadiens et aux Canadiennes d'avoir accès plus efficacement aux programmes et aux services offerts par le Ministère. Dans le cadre de cette Feuille de route, on devait élaborer des instruments d'évaluation à partir des principaux éléments et indicateurs du Cadre de responsabilisation de gestion afin de mesurer le succès de cette initiative.

Résultats obtenus

Les résultats prévus pour 2007–2008 ont été partiellement obtenus. Le Ministère a poursuivi la mise en œuvre d'un certain nombre de projets découlant de la FRAS, notamment ceux qui suivent :

• Nous avons aligné les plans d'amélioration des services avec les priorités du Ministère et élaboré officiellement la structure de gouvernement applicable à la planification et au suivi de l'amélioration des services.
  
  
• Nous avons mis en œuvre avec succès des normes de service pour la plupart (cinq de neuf) des programmes exécutés de concert par les bureaux régionaux et l'administration centrale. Les résultats seront publiés à l'automne 2008.
  
  
• Nous avons dressé une liste détaillée de tous les services du Ministère destinés à l'extérieur. Nous avons obtenu l'autorisation d'automatiser la liste dans un système de programmes et services.
  
  
• Nous avons dressé des plans d'activités détaillés en prévision d'un système d'inventaire des programmes et services du Ministère.
  
  
• Nous avons poursuivi l'élaboration d'un système d'opérations en ligne au sein d'un cadre d'exécution multicanaux pour le Bureau de certification des produits audiovisuels canadiens.
  
  
• Deux projets pilotes de formulaires électroniques pour les services gouvernementaux communs sont passés à l'étape béta.
  
  
• Nous avons réussi à intégrer les deux principaux modes de services à la clientèle (téléphone et moyens électroniques) à la Direction générale des services électroniques.
  
  
• Nous avons élaboré un cadre de mesure du rendement pour l'exécution des services.
  
  
• Nous avons appliqué un système de mesure du rendement à tous les modes de service et y avons associé les rapports sur le rendement pour les modes de prestation téléphonique et sur Internet.
  
  
• Nous avons mis en œuvre un instrument de suivi des appels qui permet de saisir la rétroaction et les demandes des clients et d'en rendre compte pour le centre de renseignements (service d'appel gratuit du Ministère).
  
  
• Nous avons élaboré des indicateurs de la satisfaction des clients et des questions de sondage inspirées de l'Outil de mesures communes qui peuvent être utilisés pour l'ensemble des programmes et services du Ministère.
  
  
• La Direction de l'évaluation a fait l'essai, avec succès, d'une charte et de normes de service pour les services fournis à l'interne.
  
  
• Nous avons créé un échantillon représentatif d'organigrammes des programmes de soutien au financement et procédé à une analyse de la conjoncture pour circonscrire les possibilités d'amélioration des procédures.

Initiative clé n^o 33 : Les Services internes – Les ressources humaines

En 2007–2008, le ministère du Patrimoine canadien continuera de se concentrer sur une planification intégrée des affaires et des ressources humaines qui s'harmonise avec les besoins opérationnels du Ministère. La planification des ressources humaines continuera d'être axée sur des tableaux de bord organisationnels de planification qui fournissent aux gestionnaires d'importantes données démographiques et d'enquête pour les aider à prendre les meilleures décisions possibles pour leur organisation. Les tableaux de bord comportent un élément important : trois indices tirés des données d'enquête auprès des employés, à savoir un indice de la culture d'apprentissage, un indice de la culture d'entreprise en matière de santé et un indice de la perception de l'équité. En 2007–2008, le Ministère considèrera sérieusement l'introduction de deux nouveaux indices soit un indice d'engagement et un indice de valeurs et éthique. Tous fourniront un aperçu des points forts et des points faibles dont il y a lieu de tenir compte pour planifier les activités, développer l'organisation et examiner le rendement.

Résultats prévus (selon le Rapport sur les plans et les priorités 2007–2008du ministère du Patrimoine canadien)

• Un milieu de travail équitable, stimulant, sain et sûr aux caractéristiques suivantes :
  
  
  • des pratiques d'emploi et de travail équitables et des relations de travail efficaces;
    
    
  • une orientation claire, de la collaboration, du respect et un soutien des droits linguistiques des employés, de la diversité et des situations personnelles;
    
    
  • un milieu physique et psychologique sain et sûr.
    
    
• Des effectifs productifs, motivés, stables et adaptables qui sont :
  
  
  • suffisamment nombreux, possèdent les compétences nécessaires et viennent d'horizons suffisamment divers pour exécuter leurs fonctions avec compétence;
    
    
  • un reflet de la population du Canada, respectent les langues officielles du pays et remplissent leurs responsabilités en tenant compte des valeurs et de l'éthique de la fonction publique;
    
    
  • renouvelables et abordables;
    
    
  • polyvalents, novateurs et engagés dans un apprentissage permanent .

Résultats obtenus

Les résultats prévus pour 2007–2008 ont été obtenus. Nous avons conclu que la stratégie et le plan d'action du Ministère en matière de recrutement (2005–2008) étaient toujours valables. En 2007–2008, nous avons mis l'accent sur l'élaboration d'un plan de renouvellement associé aux programmes de perfectionnement dans le but d'améliorer le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste des employés et de répondre aux attentes du greffier du Conseil privé. Les mesures prises à cet égard ont donné lieu au recrutement de 61 personnes possédant un niveau postsecondaire.

Nous avons pris des mesures pour créer une perspective ministérielle de la dotation collective. Le résultat a été que plus d'un quart des activités de dotation ont été collectives en 2007–2008.

Pour inciter les employés à participer, à se perfectionner et à rester en poste, nous avons dressé un plan de perfectionnement des employés (stratégie de consolidation) qui a été approuvé. Nous avons ainsi créé et mis en œuvre un programme d'orientation pour les nouveaux employés et organisé une séance distincte pour tous les gestionnaires et superviseurs du Ministère. Nous avons mis à jour les programmes de perfectionnement existants et créé ou consolidé les communautés de pratique.

Nous avons également dressé un modèle de maintien en poste comprenant notamment les volets suivants : leadership, gestion des compétences, gestion du rendement, apprentissage, programmes de perfectionnement, reconnaissance, communautés de pratique.

Le Comité de direction de la Direction générale des ressources humaines a circonscrit et mis en œuvre certaines priorités en matière de ressources humaines en 2007–2008 : dotation, maintien en poste, espace de travail et examen de l'exécution des services à la clientèle.

Initiative clé n^o 34 : Les Services internes – Le Secrétariat des langues officielles

En 2006, le Secrétariat des langues officielles, qui relevait auparavant du Bureau du Conseil privé, s'est joint au ministère du Patrimoine canadien à la suite d'une réorganisation. Le mandat du Secrétariat est d'appuyer la ministre du Patrimoine canadien et de la Condition féminine et ministre de la Francophonie dans son rôle de leadership et de coordination des mesures visant à faire respecter l'esprit et la lettre de la Loi sur les langues officielles et les engagements du gouvernement du Canada. Depuis juin 2008, le Secrétariat appui le Secrétaire d'État pour les langues officielles.

En 2007–2008, le Secrétariat des langues officielles a coordonné la collecte d'information sur le Plan d'action pour les langues officielles lancé en mars 2003 pour en rendre compte au gouvernement. De plus, le Secrétariat a poursuivi son travail de coordination stratégique des initiatives et des responsabilités du gouvernement fédéral en matière de langues officielles en s'intéressant plus particulièrement au dialogue avec les communautés et avec l'ensemble des Canadiens et des Canadiennes ainsi qu'à l'élaboration de nouvelles stratégies pour l'avenir, telles que la Feuille de route pour la dualité linguistique canadienne 2008-2013 : agir pour l'avenir

Résultats prévus (selon le Rapport sur les plans et les priorités 2007–2008du ministère du Patrimoine canadien)

Le Secrétariat des langues officielles vise à obtenir une meilleure communication horizontale entre les organismes fédéraux, une meilleure communication entre les organismes fédéraux, les communautés de langue officielle en situation minoritaire et les groupes de promotion de la dualité linguistique, une meilleure communication et une meilleure concertation entre le gouvernement fédéral et les provinces et territoires, et une meilleure connaissance, à la fois scientifique et empirique, de la dualité linguistique au Canada.

Résultats obtenus

L'évaluation des résultats du Plan d'action pour les langues officielles 2003–2008 est en cours. Les rapports d'évaluation relatifs aux mesures individuelles seront rendus publics par chaque ministère.

Un symposium visant à clarifier les enjeux de la recherche en langues officielles a eu lieu en janvier 2008 à Ottawa et a permis de réunir plus de 165 intervenants. Le Secrétariat des langues officielles a aussi appuyé l'organisation de la Conférence ministérielle sur la francophonie canadienne en 2007 et organisé les consultations publiques sur la dualité linguistique et les langues officielles (sous la direction de Bernard Lord) en décembre 2007 et janvier 2008. Le secrétariat des langues officielles a finalement grandement contribué au succès de la Feuille de route pour la dualité linguistique canadienne 2008-2013 : agir pour l'avenir,notamment, en rassemblant les informations nécessaires, en coordonnant le travail des partenaires fédéraux ainsi qu'en fournissant des conseils stratégiques.

Initiative clé n^o 35 : Les Services internes – Le Comité directeur ministériel sur le multiculturalisme

Le Comité directeur ministériel sur le multiculturalisme soutient les activités du champion du multiculturalisme. À titre d'agent de changement, il s'emploie à mieux faire connaître et comprendre l'importance du multiculturalisme dans l'ensemble du ministère du Patrimoine canadien pour que ses politiques et programmes tiennent davantage compte de l'évolution de la diversité dans la société canadienne. Le Comité directeur ministériel sur le multiculturalisme se distingue du Programme du multiculturalisme, dans la mesure où il se consacre surtout aux activités internes du Ministère.

Résultats prévus (selon le Rapport sur les plans et les priorités 2007–2008du ministère du Patrimoine canadien)

Le Comité directeur ministériel sur le multiculturalisme a pour objectif d'intégrer le multiculturalisme dans les activités courantes du Ministère, notamment dans l'élaboration et la mise en œuvre des politiques, des programmes et des pratiques, et de répondre aux obligations énoncées dans la Loi sur le multiculturalisme canadien.

Le Comité directeur ministériel devait superviser l'élaboration et la mise en application d'un plan d'action triennal continu portant sur le multiculturalisme qui indique de façon précise, pour chaque année, les objectifs et les priorités du Ministère, ainsi que les résultats à obtenir.

Résultats obtenus

Les résultats prévus pour 2007–2008 ont été obtenus. Le Comité directeur ministériel sur le multiculturalisme a dressé son plan d'action en fonction de trois notions prioritaires – conscientisation, compréhension et compétence – pour mieux intégrer le multiculturalisme au Ministère.

Le plan d'action indique aux cadres supérieurs comment aborder la diversité et le multiculturalisme dans les activités quotidiennes, dans le cadre du processus décisionnel et dans le cadre de l'élaboration des politiques et des programmes. Il permet également au Ministère de remplir les obligations qui sont les siennes en vertu de la Loi sur le multiculturalisme canadien.

Le Comité a créé une grille d'indicateurs de rendement pour faire le suivi des résultats du plan d'action et veiller à la clarté redditionnelle des partenaires internes à l'égard des objectifs, des priorités et des résultats escomptés.

Les activités organisées par le champion du multiculturalisme contribuent à conscientiser les employés et à leur faire mieux comprendre les enjeux associés au multiculturalisme, en permettant aux employés et aux gestionnaires de tirer les leçons de l'expérience et de les intégrer à leurs activités quotidiennes.

¹⁸ En avril 2008, Tom Scrimger a succédé à Bruce Manion à titre de Sous–ministre adjoint, Planification et Affaires ministérielles.