ARCHIVÉ - Défense nationale

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Section IV : Autres points d’int�r�t

Services internes

Les Services internes ne constituent pas une activit� de programme d�finie au titre du concept de l’Architecture d’activit�s de programme (AAP), mais il repr�sente un lieu o� inscrire les entit�s organisationnelles, comme les finances et la gestion de l’information, qui appuient et apportent de la coh�rence aux trois activit�s de programme de la structure de l’AAP. Les co�ts des activit�s des Services internes sont r�partis parmi les trois activit�s de programme, selon une formule au prorata.

Gestion moderne

Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)

La D�fense a adopt� le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) comme moyen d’am�liorer la gestion moderne. Malgr� sa premi�re utilit�, celle d’outil d’�valuation du Conseil du Tr�sor (SCT) pour v�rifier l’efficacit� des pratiques de gestion de la D�fense, le CRG gagne en popularit� au sein de la D�fense comme instrument d’am�lioration continue. Les jalons et les pratiques exemplaires �tablis par le CRG pour les 21 secteurs de gestion tracent une feuille de route que la direction de la D�fense peut suivre dans le but d’am�liorer la gestion.

Structure de gestion des ressources et des r�sultats (SGRR)

En 2007, la D�fense a entrepris un exercice consultatif avec le SCT pour r�gler les probl�mes mentionn�s dans l’�valuation 2006 du CRG du SCT concernant notre structure d’AAP. Avec l’engagement de la haute direction, le minist�re de la D�fense nationale et le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor ont collabor� en vue de trouver le meilleur moyen de faire des rapports sur les activit�s et les r�sultats de fa�on appropri�e et accessible. On s’efforce encore de trouver une solution acceptable pour la D�fense et le SCT afin de garantir que la D�fense respecte les exigences de la SGRR tout en ayant une structure d’AAP qui soit � la fois repr�sentative et utile � la gestion de l’organisation et de ses ressources.

Gouvernance strat�gique

En 2007, la D�fense a apport� des changements � sa structure de gouvernance strat�gique afin de mieux soutenir la mise en œuvre de la Strat�gie de d�fense Le Canada d’abord. Le peaufinage de la structure et des proc�d�s est en cours. Des ajustements ont �t� faits afin de renforcer la responsabilisation, en passant � un syst�me de responsabilit� individuelle plut�t que collective. Les pr�sidents des comit�s prennent maintenant des d�cisions �clair�es par des consultations et des conseils, tandis qu’avant, la prise de d�cision en comit� reposait sur le consensus. D'autres ajustements facilitent l'adoption de la Planification ax�e sur les capacit�s comme d�marche centralis�e de d�finition des besoins � long terme.

Durant l’ann�e derni�re, le Comit� des capacit�s interarm�es requises (CCIR) a �t� r�instaur�. Le CCIR fournit au VCEMD, � titre de d�cideur, une connaissance de la situation et un soutien d�cisionnel afin d’�laborer l’intention strat�gique de la D�fense et de donner un aper�u des capacit�s futures. Cette d�marche donne aux d�cideurs la compr�hension de l'avenir qu'il faut pour �laborer un plan de capacit�s strat�giques, laquelle est une premi�re �tape cruciale de l'�laboration d'un plan d'investissement abordable et r�alisable.

Au sein de la D�fense, la gouvernance strat�gique continuera d’�voluer en se fondant sur les r�sultats de la surveillance de la gouvernance et des commentaires re�us concernant l’efficacit� de la structure de gouvernance strat�gique. Les r�glages minutieux se poursuivront en tant que processus it�ratif au fil du temps.

Coordination du portefeuille

Gr�ce au Cadre de responsabilisation de gestion, le SCT met de plus en plus l’accent sur la gouvernance et la coordination du portefeuille. Le Bureau du Conseil priv� exige aussi une adh�sion pangouvernementale � la coordination du portefeuille, conform�ment � la Loi sur la gestion des finances publiques. Pour satisfaire � ces exigences, la D�fense a �labor� en 2007 un document sur la strat�gie de gouvernance et de coordination du portefeuille. Le document d�crit la fa�on dont le Minist�re tend � revitaliser et � renforcer sa fonction de coordination du portefeuille au moyen d’une d�marche plus proactive. Les principales initiatives en ce sens sont indiqu�es ci‑apr�s.

• Renforcer de fa�on proactive les partenariats entre la D�fense et ses organisations charg�es des portefeuilles par des r�unions individuelles entre le SMA(Fin SM), les chefs de portefeuille, les cabinets du Sous-ministre et du Ministre de la DN.
• �laboration d’une �bauche de code de pratique pour les nominations du MDN par le gouverneur en conseil afin d’avoir une description du processus de nomination et d’assurer davantage de transparence, de diversit� et d’uniformit� dans la gestion des nominations.
• Cr�ation d’une �bauche de manuel de portefeuille minist�riel, distribu�e aux partenaires des portefeuilles aux fins de commentaires en vue de sensibiliser � l’�gard de la gouvernance et de la coordination du portefeuille de la D�fense.
• Repr�senter la D�fense en qualit� de membre du comit� interminist�riel de coordination de portefeuille qui se r�unit r�guli�rement pour discuter des questions horizontales changeantes au sein du gouvernement.
• Mettre en commun les pratiques exemplaires entre la D�fense et les organisations charg�es des portefeuilles afin d’œuvrer vers des objectifs communs.
• �laborer une �bauche de cadre administratif et financier pour les portefeuilles.

Gestion des risques

Profil de risque minist�riel

L’�valuation 2006 du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) a montr� que les progr�s de la D�fense en ce qui a trait � la mise en œuvre d’une gestion des risques minist�riels efficace �taient plus lents que pr�vu. Le Conseil du Tr�sor a recommand� que la D�fense mette � jour son profil de risque minist�riel et attribue la responsabilit� des principaux risques, notamment le suivi de l’�volution des mesures d’att�nuation des risques.

Le profil de risque minist�riel (PRM) de la D�fense a �t� �labor� au cours de l’ann�e financi�re 2007-2008. Ce profil donne un aper�u des risques strat�giques de la D�fense � un moment donn� et cerne les risques critiques de haut niveau ainsi que leurs strat�gies d’att�nuation, g�r�es au niveau minist�riel.

Plan de gestion int�gr�e du risque

Le plan de mise en œuvre de la gestion int�gr�e du risque (GIR) a �t� �labor�, puis distribu�. Le document d�crit comment la GIR sera ins�r�e au Cadre de mesure du rendement, y compris la planification strat�gique et des activit�s, les processus d�cisionnels et la production de rapports. Le plan �tait marqu� par la directive explicite de la haute direction minist�rielle d’int�grer la GIR aux organismes de gouvernance de niveau strat�gique ainsi qu’au processus global de planification et de gestion de la D�fense (P&GD). Plus pr�cis�ment, les r�sultats du processus de GIR constitueront le fondement de l’�tablissement des priorit�s et des objectifs strat�giques de la D�fense, qui, � leur tour, influeront sur la priorit� des initiatives du Plan d’investissement et les plans d’activit�s annuels.

Les mesures de suivi du Conseil du Tr�sor, lors de l’�valuation 2007 du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), ont fait ressortir que :

� Le MDN a fait d’importants progr�s dans la mise en œuvre de la gestion int�gr�e des risques. Le Minist�re a cern� les principaux risques � la prestation r�ussie du programme de la D�fense, et il a l’intention d’int�grer les risques au prochain cycle de planification. Le SCT est encourag� par les efforts d�ploy�s jusqu’� maintenant par le Minist�re et il croit que ce pourrait �tre une organisation f�d�rale exemplaire dans ce domaine de gestion quand son syst�me de gestion des risques sera complet et enti�rement fonctionnel. �  (Traduction libre.)

Plan d’investissement

L’�valuation 2006 du CRG a soulign� la n�cessit� que la D�fense pr�sente un plan d’investissement au Conseil du Tr�sor.

L’�valuation 2007 du CRG a soulign� que :

� Le MDN a fait d’importants progr�s en vue de l’ach�vement d’un plan d’investissement sur lequel doit se pencher le Conseil du Tr�sor. En novembre 2007, le MDN a pr�sent� le cadre du plan d’investissement au Secr�tariat, constituant un point de d�part pour que les ministres et les organismes centraux �valuent l’abordabilit� et la viabilit� � long terme du programme de la D�fense. La pr�paration de ce cadre constitue une r�alisation majeure � l’appui de la participation du MDN � l’essai de mise en œuvre de nouvelles politiques du Conseil du Tr�sor sur la planification des investissements et la gestion des projets. Le cadre �tablit le fondement d’un plan d’investissement d�ment �labor� et devant �tre pr�sent� au Conseil du Tr�sor en novembre 2008. � (Traduction libre.)

Fonction de contr�leur

Le MDN a �volu� du Cadre de responsabilisation de gestion 2006 d�coulant de possibilit�s d’am�lioration � une cote acceptable concernant le cadre de contr�le de la conformit� financi�re. Le MDN a maintenu son solide cadre de contr�le de la conformit� financi�re gr�ce au peaufinage des contrats sp�cifiques, aux cadres de contr�le des programmes et aux proc�dures et proc�d�s des gestionnaires de centres de responsabilit� o� l’on identifiait les besoins par suite des observations de conformit� et de v�rification. Les travaux ont progress� en ce qui a trait au projet des �tats financiers minist�riels v�rifi�s, et les plans de travail ont �t� approuv�s pour toutes les activit�s, y compris les trois secteurs cl�s des inventaires, des ressources et des contr�les g�n�raux de la Technologie de l’information (TI).

R�sultats et rendement

On a consacr� beaucoup d'efforts au d�but de 2007-2008 pour faire �voluer et faire m�rir le Cadre de mesure du rendement (CMR) de la D�fense afin de garantir que le bon agencement d'indicateurs, de mesures et de cibles de rendement sont en place afin de bien alimenter la carte strat�gique et le tableau de bord �quilibr� de la D�fense. Toutefois, on a d�termin� ult�rieurement que la carte strat�gique actuelle n’�tait pas assez ax�e sur l’avenir et qu’elle ne prenait pas ad�quatement en compte les besoins � long terme de la D�fense. Par cons�quent, la carte strat�gique fait pr�sentement l’objet d’une mise � jour qui donnera lieu � des objectifs strat�giques plus pertinents afin de guider les prises de d�cisions minist�rielles � venir.

Par ailleurs, une initiative en cours qui vise � cr�er un ensemble unifi� de mesures du rendement reposant sur les indicateurs de l’AAP permettra aussi de satisfaire aux exigences en mati�re de rapports pour la carte strat�gique de la D�fense, le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), le Plan d’investissement et les plans d’activit�s annuels. Cet objectif facilitera encore l’alignement des divers �l�ments du CMR et contribuera � l’am�lioration de la communication des questions strat�giques du CGD.

Relations de travail

Lors de la Ronde V de l’�valuation du CRG par le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT) pour 2007-2008, le MDN a �t� reconnu pour sa solide gestion des relations de travail. Le Minist�re dispose de politiques et de directives bien �tablies, et il fait figure de leader en mati�re de formation et d’utilisation de son syst�me informel de gestion des conflits.

Les pr�sentations sur l’entente sur les services essentiels, exig�es pour tous les employ�s membres de l’Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC), ont �t� �labor�es par les gestionnaires locaux du MDN et ont fait l’objet de discussions avec les repr�sentants syndicaux locaux. Les propositions ont �t� pr�sent�es aux fins de n�gociation sur le plan national entre le syndicat et le Minist�re. Les n�gociations entre l’AFPC et le SCT prendront fin � la prochaine ann�e financi�re.

Le MDN travaille avec le SCT et d’autres minist�res et organismes afin de garantir que les employ�s civils du MDN re�oivent des indemnit�s en reconnaissance du niveau de risques courus lorsqu’ils travaillent dans certains endroits � l’appui des Forces canadiennes. Par cons�quent, le SCT a instaur� en f�vrier 2008 une prime sp�ciale de risque pour les fonctionnaires qui travaillent en Afghanistan.

Gestion de l’information

En sa qualit� d’autorit� fonctionnelle de la gestion de l’information (GI), le Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) a pour responsabilit� de veiller � ce que les services de GI r�pondent aux besoins des FC et du Minist�re. Au cours de la p�riode faisant l’objet du pr�sent rapport, l’on a obtenu d’importants r�sultats au niveau de l’intendance des ressources et de l’harmonisation de la prestation des services de GI.

Deux importants secteurs ont connu des progr�s et ont montr� du potentiel : la transformation des services de GI et la rationalisation de la GI/TI.

Projet de Transformation des services de GI

Gr�ce � une strat�gie de d�couverte et d’harmonisation, le projet de Transformation des services de GI (TSGI) examine l’infrastructure, les applications et les couches de processus des services de TI au sein du Minist�re. Cette d�marche, qui s’inscrit dans le cadre du Conseil du Tr�sor, comprend l’examen des proc�d�s de GI/TI et la prise en charge de l’adaptation du Gp GI pour maintenir et soutenir la prestation actuelle des services tout en �voluant afin d’�tre positionn� pour intensifier et accueillir les changements n�cessaires � l’appui de la transformation. Ce faisant, la TSGI a fourni plusieurs lignes directrices cl�s, notamment un nouveau mod�le de prestation des services qui est mieux con�u pour tenir compte de la nature complexe et du contexte de cadence op�rationnelle �lev�e dans lequel �volue la D�fense. Le mod�le r�gle les principaux probl�mes li�s � la gestion des priorit�s de la client�le et � l’orientation respective ax�e sur le service au sein des fonctions de prestation des services. Le projet de TSGI appuie le programme de transformation de la GI en assurant la visibilit� et la gestion constante du changement. Le projet de TSGI a franchi un jalon important lors de l’essai-pilote � Qu�bec puisque l’�tape de d�couverte a �t� achev�e en octobre 2007. Les renseignements recueillis et les le�ons retenues ont positionn� le projet de TSGI afin que l’on puisse finaliser la d�marche pour d’autres r�gions et faire passer Qu�bec � un mod�le convergent de prestation des services. On a proc�d� � un examen strat�gique et on a pris le temps de colliger les le�ons retenues et de les mettre en œuvre dans le plan strat�gique qui d�signera la voie � suivre.

Rationalisation des GI/TI

La rationalisation du programme de GI de la D�fense est essentielle pour donner un meilleur acc�s � la gestion de l’information et des connaissances � la direction � l’�chelle du Minist�re et des FC. On a en outre r�alis� des progr�s durant la p�riode faisant l’objet du pr�sent rapport et l’initiative a �t� pr�sent�e aux comit�s d�cisionnels sup�rieurs. Cette initiative vise � faire en sorte que la technologie puisse mieux contribuer � la compr�hension organisationnelle des �conomies et de l’efficacit� pouvant d�couler d’un meilleur mod�le de prestation des services. Comme la GI/TI est, de par sa nature, omnipr�sente et qu’elle est un outil d’habilitation de la plupart des facettes des activit�s de tous les jours, il est important que la D�fense fasse le meilleur usage possible de la technologie d�j� en place et tire partie de la convivialit� inh�rente au maximum.

L’une des solutions de planification des ressources du Minist�re (PRM) les plus attendues ces derni�res ann�es a �t� lanc�e avec succ�s le 31 octobre 2007, lorsque le projet du Syst�me int�gr� de gestion des ressources humaines de la D�fense (SIGRHD) a d�marr� un nouveau syst�me de gestion des ressources humaines pour les employ�s civils du MDN. Dix-huit mois de d�veloppement et de tests ont culmin� par l’implantation d’un syst�me � la fine pointe de la technologie pour les employ�s civils du Minist�re. Le passage � ce syst�me correspond parfaitement � l’objectif strat�gique du Groupe de la GI qui est de fournir des solutions de GI/TI commerciales en vente libre qui ne n�cessitent que peu de personnalisation, voire aucune, et qui peuvent accueillir facilement des fonctionnalit�s suppl�mentaires et des mises � niveau futures. La mise en œuvre du syst�me est un tournant pour le Groupe de la GI. C’est la premi�re fois qu’un projet �tait interrompu en plein milieu du d�veloppement pour �tre r�orient� afin d’aboutir � une solution commerciale en vente libre. Cela a valid� la d�marche du SMA(GI) consistant � transformer la prestation des services de GI/TI pour qu’elle soit plus �conomique, et cela a signifi� l’avis que les futures solutions de GI/TI doivent non seulement fournir une nouvelle fonctionnalit�, mais �galement �tre un vecteur de changement de proc�d�s.

En outre, on a obtenu des r�sultats gr�ce au lancement du projet des Services pour r�seaux D�fense mondiaux (SRDM), qui tire parti des le�ons retenues de la premi�re grande entreprise d’externalisation des t�l�communications du MDN, le Projet de renouvellement des services de t�l�communications (PRST). Le projet a compl�tement r�ussi la r�ing�nierie de la fa�on d’acqu�rir, d’exploiter, de g�rer et de tenir � jour les services de t�l�communications et de r�seau au sein du MDN. La port�e du contrat des SRDM est semblable � celle du contrat du PRST. La principale diff�rence est l’inclusion de certains services internationaux alors que le contrat du PRST se limite � des services nationaux. Le contrat des SRDM tient compte des le�ons retenues gr�ce au contrat du PRST et des changements survenus aux niveaux des exigences du MDN et de l’industrie des t�l�communications depuis l’attribution du contrat du PRST en 2000.

L’intendance a aussi �t� clairement soutenue gr�ce � un autre jalon franchi le 13 juin 2007, lorsque le projet du Syst�me d’information – Soutien et acquisition du mat�riel (SISAM) a re�u l’approbation du Minist�re et du Conseil du Tr�sor de proc�der � l’�tape suivante de sa mise en œuvre au MDN. Au cours des �tapes pr�c�dentes, on a r�ussi la mise en œuvre progressive du SISAM au sein des collectivit�s de l’ing�nierie et de la maintenance de la Marine des c�tes Est et Ouest, du 202^e D�p�t d’ateliers � Montr�al pour la gestion des ateliers et du personnel du Quartier g�n�ral de la D�fense nationale (QGDN) pour la comptabilit� des biens, de l’approvisionnement et de l’ing�nierie du cycle de vie au sein de la Marine. Reposant sur cette solution de base, la Phase 5 du SISAM comprendra une mise en œuvre progressive � l’�chelle de l’Arm�e de terre, de la Force a�rienne et du Groupe de la gestion de l’information en plus d’apporter une fonctionnalit� accrue et la capacit� de rendre le SISAM enti�rement d�ployable avec les unit�s participant � des op�rations partout dans le monde.

Affaires publiques

Au cours de l’ann�e financi�re 2007-2008, les Affaires publiques ont fourni des services de communication � l’appui des activit�s du Minist�re et des op�rations des FC. Elles ont notamment contribu� au travail qu’ex�cute la Force op�rationnelle Afghanistan, mise en place par le gouvernement du Canada. Le personnel des Affaires publiques a travaill� en �troite collaboration avec les minist�res partenaires, entre autres le MAECI et l’ACDI, en vue d’aider � l’�laboration d’une strat�gie de communication exhaustive visant � faire comprendre le r�le complexe que joue le Canada en Afghanistan.

Pour de plus amples renseignements, consultez l’appendice J.