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ARCHIVÉ - Défense nationale

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Section IV : Autres points d’intérêt

Services internes

Les Services internes ne constituent pas une activité de programme définie au titre du concept de l’Architecture d’activités de programme (AAP), mais il représente un lieu où inscrire les entités organisationnelles, comme les finances et la gestion de l’information, qui appuient et apportent de la cohérence aux trois activités de programme de la structure de l’AAP. Les coûts des activités des Services internes sont répartis parmi les trois activités de programme, selon une formule au prorata.

Gestion moderne

Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)

La Défense a adopté le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) comme moyen d’améliorer la gestion moderne. Malgré sa première utilité, celle d’outil d’évaluation du Conseil du Trésor (SCT) pour vérifier l’efficacité des pratiques de gestion de la Défense, le CRG gagne en popularité au sein de la Défense comme instrument d’amélioration continue. Les jalons et les pratiques exemplaires établis par le CRG pour les 21 secteurs de gestion tracent une feuille de route que la direction de la Défense peut suivre dans le but d’améliorer la gestion.

Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR)

En 2007, la Défense a entrepris un exercice consultatif avec le SCT pour régler les problèmes mentionnés dans l’évaluation 2006 du CRG du SCT concernant notre structure d’AAP. Avec l’engagement de la haute direction, le ministère de la Défense nationale et le Secrétariat du Conseil du Trésor ont collaboré en vue de trouver le meilleur moyen de faire des rapports sur les activités et les résultats de façon appropriée et accessible. On s’efforce encore de trouver une solution acceptable pour la Défense et le SCT afin de garantir que la Défense respecte les exigences de la SGRR tout en ayant une structure d’AAP qui soit à la fois représentative et utile à la gestion de l’organisation et de ses ressources.

Gouvernance stratégique

En 2007, la Défense a apporté des changements à sa structure de gouvernance stratégique afin de mieux soutenir la mise en œuvre de la Stratégie de défense Le Canada d’abord. Le peaufinage de la structure et des procédés est en cours. Des ajustements ont été faits afin de renforcer la responsabilisation, en passant à un système de responsabilité individuelle plutôt que collective. Les présidents des comités prennent maintenant des décisions éclairées par des consultations et des conseils, tandis qu’avant, la prise de décision en comité reposait sur le consensus. D'autres ajustements facilitent l'adoption de la Planification axée sur les capacités comme démarche centralisée de définition des besoins à long terme.

Durant l’année dernière, le Comité des capacités interarmées requises (CCIR) a été réinstauré. Le CCIR fournit au VCEMD, à titre de décideur, une connaissance de la situation et un soutien décisionnel afin d’élaborer l’intention stratégique de la Défense et de donner un aperçu des capacités futures. Cette démarche donne aux décideurs la compréhension de l'avenir qu'il faut pour élaborer un plan de capacités stratégiques, laquelle est une première étape cruciale de l'élaboration d'un plan d'investissement abordable et réalisable.

Au sein de la Défense, la gouvernance stratégique continuera d’évoluer en se fondant sur les résultats de la surveillance de la gouvernance et des commentaires reçus concernant l’efficacité de la structure de gouvernance stratégique. Les réglages minutieux se poursuivront en tant que processus itératif au fil du temps.

Coordination du portefeuille

Grâce au Cadre de responsabilisation de gestion, le SCT met de plus en plus l’accent sur la gouvernance et la coordination du portefeuille. Le Bureau du Conseil privé exige aussi une adhésion pangouvernementale à la coordination du portefeuille, conformément à la Loi sur la gestion des finances publiques. Pour satisfaire à ces exigences, la Défense a élaboré en 2007 un document sur la stratégie de gouvernance et de coordination du portefeuille. Le document décrit la façon dont le Ministère tend à revitaliser et à renforcer sa fonction de coordination du portefeuille au moyen d’une démarche plus proactive. Les principales initiatives en ce sens sont indiquées ci‑après.

  • Renforcer de façon proactive les partenariats entre la Défense et ses organisations chargées des portefeuilles par des réunions individuelles entre le SMA(Fin SM), les chefs de portefeuille, les cabinets du Sous-ministre et du Ministre de la DN.
  • Élaboration d’une ébauche de code de pratique pour les nominations du MDN par le gouverneur en conseil afin d’avoir une description du processus de nomination et d’assurer davantage de transparence, de diversité et d’uniformité dans la gestion des nominations.
  • Création d’une ébauche de manuel de portefeuille ministériel, distribuée aux partenaires des portefeuilles aux fins de commentaires en vue de sensibiliser à l’égard de la gouvernance et de la coordination du portefeuille de la Défense.
  • Représenter la Défense en qualité de membre du comité interministériel de coordination de portefeuille qui se réunit régulièrement pour discuter des questions horizontales changeantes au sein du gouvernement.
  • Mettre en commun les pratiques exemplaires entre la Défense et les organisations chargées des portefeuilles afin d’œuvrer vers des objectifs communs.
  • Élaborer une ébauche de cadre administratif et financier pour les portefeuilles.

Gestion des risques

Profil de risque ministériel

L’évaluation 2006 du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) a montré que les progrès de la Défense en ce qui a trait à la mise en œuvre d’une gestion des risques ministériels efficace étaient plus lents que prévu. Le Conseil du Trésor a recommandé que la Défense mette à jour son profil de risque ministériel et attribue la responsabilité des principaux risques, notamment le suivi de l’évolution des mesures d’atténuation des risques.

Le profil de risque ministériel (PRM) de la Défense a été élaboré au cours de l’année financière 2007-2008. Ce profil donne un aperçu des risques stratégiques de la Défense à un moment donné et cerne les risques critiques de haut niveau ainsi que leurs stratégies d’atténuation, gérées au niveau ministériel.

Plan de gestion intégrée du risque

Le plan de mise en œuvre de la gestion intégrée du risque (GIR) a été élaboré, puis distribué. Le document décrit comment la GIR sera insérée au Cadre de mesure du rendement, y compris la planification stratégique et des activités, les processus décisionnels et la production de rapports. Le plan était marqué par la directive explicite de la haute direction ministérielle d’intégrer la GIR aux organismes de gouvernance de niveau stratégique ainsi qu’au processus global de planification et de gestion de la Défense (P&GD). Plus précisément, les résultats du processus de GIR constitueront le fondement de l’établissement des priorités et des objectifs stratégiques de la Défense, qui, à leur tour, influeront sur la priorité des initiatives du Plan d’investissement et les plans d’activités annuels.

Les mesures de suivi du Conseil du Trésor, lors de l’évaluation 2007 du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), ont fait ressortir que :

« Le MDN a fait d’importants progrès dans la mise en œuvre de la gestion intégrée des risques. Le Ministère a cerné les principaux risques à la prestation réussie du programme de la Défense, et il a l’intention d’intégrer les risques au prochain cycle de planification. Le SCT est encouragé par les efforts déployés jusqu’à maintenant par le Ministère et il croit que ce pourrait être une organisation fédérale exemplaire dans ce domaine de gestion quand son système de gestion des risques sera complet et entièrement fonctionnel. »  (Traduction libre.)

Plan d’investissement

L’évaluation 2006 du CRG a souligné la nécessité que la Défense présente un plan d’investissement au Conseil du Trésor.

L’évaluation 2007 du CRG a souligné que :

« Le MDN a fait d’importants progrès en vue de l’achèvement d’un plan d’investissement sur lequel doit se pencher le Conseil du Trésor. En novembre 2007, le MDN a présenté le cadre du plan d’investissement au Secrétariat, constituant un point de départ pour que les ministres et les organismes centraux évaluent l’abordabilité et la viabilité à long terme du programme de la Défense. La préparation de ce cadre constitue une réalisation majeure à l’appui de la participation du MDN à l’essai de mise en œuvre de nouvelles politiques du Conseil du Trésor sur la planification des investissements et la gestion des projets. Le cadre établit le fondement d’un plan d’investissement dûment élaboré et devant être présenté au Conseil du Trésor en novembre 2008. » (Traduction libre.)

Fonction de contrôleur

Le MDN a évolué du Cadre de responsabilisation de gestion 2006 découlant de possibilités d’amélioration à une cote acceptable concernant le cadre de contrôle de la conformité financière. Le MDN a maintenu son solide cadre de contrôle de la conformité financière grâce au peaufinage des contrats spécifiques, aux cadres de contrôle des programmes et aux procédures et procédés des gestionnaires de centres de responsabilité où l’on identifiait les besoins par suite des observations de conformité et de vérification. Les travaux ont progressé en ce qui a trait au projet des états financiers ministériels vérifiés, et les plans de travail ont été approuvés pour toutes les activités, y compris les trois secteurs clés des inventaires, des ressources et des contrôles généraux de la Technologie de l’information (TI).

Résultats et rendement

On a consacré beaucoup d'efforts au début de 2007-2008 pour faire évoluer et faire mûrir le Cadre de mesure du rendement (CMR) de la Défense afin de garantir que le bon agencement d'indicateurs, de mesures et de cibles de rendement sont en place afin de bien alimenter la carte stratégique et le tableau de bord équilibré de la Défense. Toutefois, on a déterminé ultérieurement que la carte stratégique actuelle n’était pas assez axée sur l’avenir et qu’elle ne prenait pas adéquatement en compte les besoins à long terme de la Défense. Par conséquent, la carte stratégique fait présentement l’objet d’une mise à jour qui donnera lieu à des objectifs stratégiques plus pertinents afin de guider les prises de décisions ministérielles à venir.

Par ailleurs, une initiative en cours qui vise à créer un ensemble unifié de mesures du rendement reposant sur les indicateurs de l’AAP permettra aussi de satisfaire aux exigences en matière de rapports pour la carte stratégique de la Défense, le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), le Plan d’investissement et les plans d’activités annuels. Cet objectif facilitera encore l’alignement des divers éléments du CMR et contribuera à l’amélioration de la communication des questions stratégiques du CGD.

Relations de travail

Lors de la Ronde V de l’évaluation du CRG par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour 2007-2008, le MDN a été reconnu pour sa solide gestion des relations de travail. Le Ministère dispose de politiques et de directives bien établies, et il fait figure de leader en matière de formation et d’utilisation de son système informel de gestion des conflits.

Les présentations sur l’entente sur les services essentiels, exigées pour tous les employés membres de l’Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC), ont été élaborées par les gestionnaires locaux du MDN et ont fait l’objet de discussions avec les représentants syndicaux locaux. Les propositions ont été présentées aux fins de négociation sur le plan national entre le syndicat et le Ministère. Les négociations entre l’AFPC et le SCT prendront fin à la prochaine année financière.

Le MDN travaille avec le SCT et d’autres ministères et organismes afin de garantir que les employés civils du MDN reçoivent des indemnités en reconnaissance du niveau de risques courus lorsqu’ils travaillent dans certains endroits à l’appui des Forces canadiennes. Par conséquent, le SCT a instauré en février 2008 une prime spéciale de risque pour les fonctionnaires qui travaillent en Afghanistan.

Gestion de l’information

En sa qualité d’autorité fonctionnelle de la gestion de l’information (GI), le Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) a pour responsabilité de veiller à ce que les services de GI répondent aux besoins des FC et du Ministère. Au cours de la période faisant l’objet du présent rapport, l’on a obtenu d’importants résultats au niveau de l’intendance des ressources et de l’harmonisation de la prestation des services de GI.

Deux importants secteurs ont connu des progrès et ont montré du potentiel : la transformation des services de GI et la rationalisation de la GI/TI.

Projet de Transformation des services de GI

Grâce à une stratégie de découverte et d’harmonisation, le projet de Transformation des services de GI (TSGI) examine l’infrastructure, les applications et les couches de processus des services de TI au sein du Ministère. Cette démarche, qui s’inscrit dans le cadre du Conseil du Trésor, comprend l’examen des procédés de GI/TI et la prise en charge de l’adaptation du Gp GI pour maintenir et soutenir la prestation actuelle des services tout en évoluant afin d’être positionné pour intensifier et accueillir les changements nécessaires à l’appui de la transformation. Ce faisant, la TSGI a fourni plusieurs lignes directrices clés, notamment un nouveau modèle de prestation des services qui est mieux conçu pour tenir compte de la nature complexe et du contexte de cadence opérationnelle élevée dans lequel évolue la Défense. Le modèle règle les principaux problèmes liés à la gestion des priorités de la clientèle et à l’orientation respective axée sur le service au sein des fonctions de prestation des services. Le projet de TSGI appuie le programme de transformation de la GI en assurant la visibilité et la gestion constante du changement. Le projet de TSGI a franchi un jalon important lors de l’essai-pilote à Québec puisque l’étape de découverte a été achevée en octobre 2007. Les renseignements recueillis et les leçons retenues ont positionné le projet de TSGI afin que l’on puisse finaliser la démarche pour d’autres régions et faire passer Québec à un modèle convergent de prestation des services. On a procédé à un examen stratégique et on a pris le temps de colliger les leçons retenues et de les mettre en œuvre dans le plan stratégique qui désignera la voie à suivre.

Rationalisation des GI/TI

La rationalisation du programme de GI de la Défense est essentielle pour donner un meilleur accès à la gestion de l’information et des connaissances à la direction à l’échelle du Ministère et des FC. On a en outre réalisé des progrès durant la période faisant l’objet du présent rapport et l’initiative a été présentée aux comités décisionnels supérieurs. Cette initiative vise à faire en sorte que la technologie puisse mieux contribuer à la compréhension organisationnelle des économies et de l’efficacité pouvant découler d’un meilleur modèle de prestation des services. Comme la GI/TI est, de par sa nature, omniprésente et qu’elle est un outil d’habilitation de la plupart des facettes des activités de tous les jours, il est important que la Défense fasse le meilleur usage possible de la technologie déjà en place et tire partie de la convivialité inhérente au maximum.

L’une des solutions de planification des ressources du Ministère (PRM) les plus attendues ces dernières années a été lancée avec succès le 31 octobre 2007, lorsque le projet du Système intégré de gestion des ressources humaines de la Défense (SIGRHD) a démarré un nouveau système de gestion des ressources humaines pour les employés civils du MDN. Dix-huit mois de développement et de tests ont culminé par l’implantation d’un système à la fine pointe de la technologie pour les employés civils du Ministère. Le passage à ce système correspond parfaitement à l’objectif stratégique du Groupe de la GI qui est de fournir des solutions de GI/TI commerciales en vente libre qui ne nécessitent que peu de personnalisation, voire aucune, et qui peuvent accueillir facilement des fonctionnalités supplémentaires et des mises à niveau futures. La mise en œuvre du système est un tournant pour le Groupe de la GI. C’est la première fois qu’un projet était interrompu en plein milieu du développement pour être réorienté afin d’aboutir à une solution commerciale en vente libre. Cela a validé la démarche du SMA(GI) consistant à transformer la prestation des services de GI/TI pour qu’elle soit plus économique, et cela a signifié l’avis que les futures solutions de GI/TI doivent non seulement fournir une nouvelle fonctionnalité, mais également être un vecteur de changement de procédés.

En outre, on a obtenu des résultats grâce au lancement du projet des Services pour réseaux Défense mondiaux (SRDM), qui tire parti des leçons retenues de la première grande entreprise d’externalisation des télécommunications du MDN, le Projet de renouvellement des services de télécommunications (PRST). Le projet a complètement réussi la réingénierie de la façon d’acquérir, d’exploiter, de gérer et de tenir à jour les services de télécommunications et de réseau au sein du MDN. La portée du contrat des SRDM est semblable à celle du contrat du PRST. La principale différence est l’inclusion de certains services internationaux alors que le contrat du PRST se limite à des services nationaux. Le contrat des SRDM tient compte des leçons retenues grâce au contrat du PRST et des changements survenus aux niveaux des exigences du MDN et de l’industrie des télécommunications depuis l’attribution du contrat du PRST en 2000.

L’intendance a aussi été clairement soutenue grâce à un autre jalon franchi le 13 juin 2007, lorsque le projet du Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM) a reçu l’approbation du Ministère et du Conseil du Trésor de procéder à l’étape suivante de sa mise en œuvre au MDN. Au cours des étapes précédentes, on a réussi la mise en œuvre progressive du SISAM au sein des collectivités de l’ingénierie et de la maintenance de la Marine des côtes Est et Ouest, du 202e Dépôt d’ateliers à Montréal pour la gestion des ateliers et du personnel du Quartier général de la Défense nationale (QGDN) pour la comptabilité des biens, de l’approvisionnement et de l’ingénierie du cycle de vie au sein de la Marine. Reposant sur cette solution de base, la Phase 5 du SISAM comprendra une mise en œuvre progressive à l’échelle de l’Armée de terre, de la Force aérienne et du Groupe de la gestion de l’information en plus d’apporter une fonctionnalité accrue et la capacité de rendre le SISAM entièrement déployable avec les unités participant à des opérations partout dans le monde.

Affaires publiques

Au cours de l’année financière 2007-2008, les Affaires publiques ont fourni des services de communication à l’appui des activités du Ministère et des opérations des FC. Elles ont notamment contribué au travail qu’exécute la Force opérationnelle Afghanistan, mise en place par le gouvernement du Canada. Le personnel des Affaires publiques a travaillé en étroite collaboration avec les ministères partenaires, entre autres le MAECI et l’ACDI, en vue d’aider à l’élaboration d’une stratégie de communication exhaustive visant à faire comprendre le rôle complexe que joue le Canada en Afghanistan.

Pour de plus amples renseignements, consultez l’appendice J.