ARCHIVÉ - Défense nationale

Cette page a été archivée.

2007-2008
Rapport ministériel sur le rendement

Défense nationale

La version originale a été signée par
L'honorable Peter G. MacKay, C.P., député
Ministre de la Défense nationale

---

Table des matières

Message du Ministre

Déclaration de la direction

Section I : Information sommaire

Raison d’être

Lien avec les secteurs de résultat du gouvernement du Canada

Schéma de l’AAP

Rendement ministériel

Ressources financières totales

Activités de programme par résultat stratégique

Priorités du Ministère

Ressources humaines

Sommaire du rendement ministériel par activité de programme

Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC de respecter les engagements en matière de défense et de sécurité

Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix et de la sécurité aux plans national et international

Bonne gouvernance, présence et influence canadienne dans la communauté mondiale.

Section III : Renseignements supplémentaires.

Liens ministériels avec les secteurs de résultats du gouvernement du Canada

Ressources financières.

Section IV : Autres points d’intérêt

Services internes

Section V : Autres renseignements

Appendices

Personnes-ressources

Liste des acronymes

Message du Ministre

En ma qualité de ministre de la Défense nationale, j'ai le plaisir de présenter au Parlement le Rapport ministériel sur le rendement 2007-2008. Le présent document donne un aperçu complet des activités et des dépenses pour l'exercice financier 2007-2008.

Cette période s'est avérée très occupée et plutôt difficile pour la Défense nationale, mais le Ministère a tout de même eu une poussée de croissance et de renouveau. En effet, des milliers de Canadiennes et de Canadiens ont posé leur candidature pour s'enrôler dans les Forces canadiennes qui ont reçu de nouveaux équipements vitaux, notamment des chars et des aéronefs de transport stratégique. Le Parlement a prolongé le mandat de la mission en Afghanistan et le gouvernement a pris des engagements essentiels dans le but d'accroître les capacités du Canada dans le Nord et d'assurer à long terme un financement stable et prévisible à la Défense nationale.

Nous savons que cette croissance doit faire l'objet d'une gestion efficace et responsable. Les Canadiens s'attendent à ce que le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes gèrent avec prudence les ressources qui leur sont affectées en plus de réaliser les objectifs qui leur ont été fixés. C'est pourquoi la Défense nationale s'efforce de faire correspondre davantage les ressources qui lui sont affectées à l'architecture des activités du programme, qui est un inventaire structuré des programmes de la Défense illustrant clairement les liens entre les ressources et les résultats. À compter de l'année financière 2007-2008, les dépenses feront l'objet de rapports plus détaillés qui présenteront une ventilation plus exhaustive des moyens utilisés par la Défense pour obtenir les trois résultats stratégiques visés :

• Garantir aux Canadiens que le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes disposent bel et bien des capacités requises pour remplir leurs engagements en matière de défense et de sécurité;
• Contribuer à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales par la réussite des missions qui lui sont confiées;
• Promouvoir la saine gouvernance et l'identité canadienne et exercer une influence au sein de la collectivité mondiale.

Pour la Défense nationale, il n'y a pas de rôle plus important que celui de protéger les Canadiens contre les menaces qui prévalent dans un contexte de sécurité de plus en plus complexe. De concert avec ses partenaires fédéraux, provinciaux et locaux, la Défense a contribué à la protection des Canadiens dans le cadre d'opérations de recherche et de sauvetage, d'assistance aux agences de maintien de l'ordre et de soutien en cas de catastrophes naturelles. Les Forces canadiennes ont également continué de manifester une présence canadienne dans l'Arctique, notamment grâce à des aéronefs de patrouille à long rayon d'action, aux opérations des Rangers canadiens et à des exercices visant à améliorer les capacités de gestion des situations d'urgence dans la région. Nos activités dans le Nord ont pris de l'ampleur quand le gouvernement a annoncé au cours de l'été de 2007 qu'il ferait l'acquisition de nouveaux navires de patrouille extracôtiers de l'Arctique et qu'il allait faire construire un centre de formation à Resolute, ainsi qu'une installation d'accostage et de ravitaillement à Nanisivik, au Nunavut. Dans l'intervalle, la Défense a continué d'améliorer l'étroit partenariat, avantageux pour les deux parties, qu'elle entretient avec les États-Unis en vue de relever les défis que présente la sécurité continentale, notamment par le biais du NORAD.

La mission en Afghanistan est demeurée au centre des activités menées par la Défense à l'étranger en 2007-2008. Tout au long de l'année, environ 7 000 membres des FC - de la Force régulière et de la Réserve - se sont rendus en Afghanistan dans le cadre de la contribution pangouvernementale du Canada à l'effort international visant à rétablir la paix et la stabilité dans ce pays. Grâce au travail de l'Équipe de reconstruction de la province de Kandahar, des Équipes de liaison et de mentorat opérationnel qui se sont occupées de former les membres de l'Armée nationale afghane et de la Police nationale afghane, ainsi que de l'Équipe consultative stratégique, à Kaboul, les FC ont aidé l'Afghanistan à développer sa capacité de défendre sa souveraineté et son peuple. Cette mission s'avère aussi complexe que difficile. Il ne faut pas oublier que trente-six militaires canadiens ont donné leur vie l'an dernier pour assurer la réalisation de ces objectifs.

De toute évidence, il reste encore beaucoup à faire. Le Groupe d'experts indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan a souligné la nécessité de déployer un plus grand nombre de soldats sur le terrain et d'affecter l'équipement approprié à la mission, notamment des hélicoptères de transport moyen et des véhicules aériens sans pilote (UAV). Nous avons fait des progrès dans tous ces domaines. Le Parlement a accepté de prolonger la mission à Kandahar jusqu'en 2011, nos alliés de l'OTAN ont répondu à notre appel en envoyant des troupes supplémentaires dans le Sud de l'Afghanistan, et le gouvernement a entrepris des négociations en vue d'acquérir dès que possible des UAV et des hélicoptères CH-47 Chinook. Dans l'avenir, la Défense nationale compte continuer de transformer le rôle qu'elle joue en Afghanistan et travailler étroitement avec d'autres ministères et agences en vue de réaliser les priorités et les objectifs du Canada pour la période allant de 2008 à 2011. Il s'agit notamment d'assurer la sécurité, d'offrir de l'aide humanitaire, de renforcer les institutions et de faciliter la réconciliation.

La Défense a également continué d'aider le gouvernement à élaborer et à mettre en œuvre la Stratégie de défense Le Canada d'abord. Fondée sur les investissements faits par le gouvernement dans la force militaire au cours des deux dernières années, la Stratégie établit une feuille de route détaillée pour la modernisation et la croissance des Forces canadiennes, ainsi qu'une vision stratégique pour les opérations des Forces. S'appuyant sur un financement à long terme prévisible, le plan échelonné sur vingt ans assure des investissements équilibrés qui couvriront les quatre piliers sur lesquels reposent les capacités militaires : le personnel, le matériel, la disponibilité opérationnelle et les infrastructures. La Stratégie représente non seulement un engagement ferme à transformer les Forces canadiennes en une organisation moderne, de premier ordre, capable d'offrir une sécurité accrue aux Canadiens, mais aussi apporte des avantages économiques considérables aux citoyens dans tous les coins du pays. En effet, l'engagement à l'égard d'un financement à long terme donne à l'industrie canadienne l'occasion de répondre plus efficacement aux exigences de la Défense en matière d'acquisitions et d'atteindre l'excellence sur la scène internationale.

Lorsqu'il s'agit de protéger notre pays, les Forces canadiennes se fient au dévouement et à l'engagement de tous les membres de l'équipe de la Défense - les militaires comme les civils. Je suis fier de diriger cette institution vitale. Je suis impatient de poursuivre mon travail avec les Canadiens et les Canadiennes, ainsi qu'avec les parlementaires, en vue de renforcer les Forces canadiennes en apportant un appui indéfectible à nos courageux militaires.

 

La version originale a été signée par :

Le Ministre de la Défense nationale
L’honorable Peter G. MacKay, C.P., député

 

Déclaration de la direction

Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2007-2008 du ministère de la Défense nationale.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2007-2008 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement.

• Il est conforme aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du Secrétariat.
• Il repose sur les résultats stratégiques et l'architecture des activités de programmes du ministère qui ont été approuvés par le Conseil du Trésor.
• Il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable.
• Il fournit une base pour la reddition de comptes à l'égard des résultats obtenus avec les ressources et les autorisations qui sont confiées à la Défense.
• Il rend compte de la situation financière en fonction des montants approuvés des budgets des dépenses et des Comptes publics du Canada.

 

La version originale a été signée par :

Le Sous-ministre
Robert Fonberg

Section I : Information sommaire

Raison d’être 

La mission de la Défense

Les organisations du portefeuille de la Défense[1] (comprenant les Forces canadiennes sans toutefois s’y limiter) ont pour mission de défendre le Canada ainsi que les valeurs et les intérêts canadiens tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales.

En vertu de la politique de défense du Canada, les Forces canadiennes ont trois rôles :

• protéger la population canadienne au pays;
• défendre l’Amérique du Nord en collaboration avec les États‑Unis;
• défendre les intérêts canadiens à l’étranger.

Le portefeuille de la Défense

Le portefeuille de la Défense est constitué du ministère de la Défense nationale (MDN) et des FC. Les FC, quant à elles, comportent des commandements d’armée (Commandement maritime, Commandement de la Force terrestre, Commandement aérien), des commandements opérationnels (Commandement Canada, Commandement de la Force expéditionnaire du Canada, Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada, Commandement du Soutien opérationnel du Canada) et un commandement fonctionnel (Commandement du personnel militaire).

Les FC gèrent également les organisations suivantes :

• Un service de police constitué de la Police militaire, sous la supervision technique du Grand Prévôt des Forces canadiennes;
• Un système de justice militaire administré sous la surveillance du Juge-avocat général, qui relève du ministre de la Défense nationale;
• Des services d’aumônerie;
• De vastes réseaux de communication au Canada et à l’étranger;
• Des services de lutte contre les incendies;
• Des services médicaux et dentaires, les membres des FC étant exclus à la fois de la Loi canadienne sur la santé de 1984 et du Régime de soins de santé de la fonction publique;
• Des programmes pour les jeunes, en particulier le Programme des cadets du Canada et les Rangers juniors canadiens;
• L’Académie canadienne de la Défense;
• L’Autorité des griefs des Forces canadiennes.

Les FC comprennent aussi un groupe d’organisations et d’agences connexes relevant du ministre de la Défense nationale :

• Le Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes;
• Le Secrétariat national de recherche et de sauvetage;
• Le Centre de la sécurité des télécommunications Canada;
• L’Agence de logement des Forces canadiennes.

En vertu de la Loi sur la défense nationale, le MDN et les FC sont des entités distinctes qui travaillent en étroite collaboration à partir d’un Quartier général de la Défense nationale intégré, et ailleurs, sous la direction du ministre de la Défense nationale. La Loi sur la défense nationale prévoit aussi qu’un sous‑ministre est responsable de la politique, des ressources, de la coordination interministérielle ainsi que des relations de défense internationales, et elle désigne le Chef d’état‑major de la Défense, l’officier supérieur des FC, comme étant la personne « … qui doit, sous réserve des règlements et sous la direction du Ministre, être chargée du contrôle et de l’administration des Forces canadiennes.»[2] Outre les responsabilités dont fait état la Loi sur la défense nationale, le ministre de la Défense nationale est responsable de l’administration des lois, des règlements et des ordonnances énumérés dans l’appendice A.

Le Comité des griefs des Forces canadiennes, la Commission d’examen des plaintes concernant la Police militaire et le Bureau du commissaire du Centre de la sécurité des télécommunications relèvent du ministre de la Défense nationale, mais ne font pas partie du ministère de la Défense nationale proprement dit. Cette situation hiérarchique et organisationnelle vise à assurer une obligation de rendre compte tout en maintenant la relation d’autonomie nécessaire pour éviter les conflits d’intérêts.

Le Cabinet du conseiller juridique auprès du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes fournit des services juridiques au Ministère et aux FC dans tous les domaines du droit, notamment le droit commercial, le droit public et les réclamations et les affaires civiles. Il ne traite aucunement les questions liées au droit militaire, à la discipline militaire et au système de justice militaire, qui relèvent du Cabinet du Juge-avocat général (JAG).

En 2007, on a créé le Conseil du portefeuille dans le but d’assurer une meilleure coordination entre les organisations du portefeuille à la demande du Conseil du Trésor, qui souhaitait que les responsabilités du portefeuille ministériel soient comprises, intégrées et exécutées de façon cohérente dans le cadre des principales responsabilités du Ministère. Le Conseil du portefeuille se réunit chaque trimestre et encourage la rétroaction et le partage d’information entre les diverses organisations du portefeuille et le Ministère. Le Conseil s’est réuni pour la première fois en février 2008.

L’organigramme du Quartier général de la Défense nationale se trouve à l’appendice B.

Principaux partenaires et intervenants

La Défense travaille avec nombre de partenaires canadiens et internationaux qui l’aident à soutenir sa mission, ses programmes et ses activités. La grande envergure du mandat de la Défense se reflète dans la complexité et la diversité de ses partenaires et intervenants, dont la liste figure à l’appendice C.

Aperçu des mécanismes d’exécution

Les règles et les principes régissant les subventions et les contributions gouvernementales sont énoncées dans la Politique sur les paiements de transfert du SCT. Les paiements de transfert constituent des transferts d’argent, de produits, de services ou de biens provenant d’un crédit à l’intention de particuliers, d’organismes ou d’autres paliers de gouvernement, sans que le gouvernement fédéral reçoive des produits ou des services en contrepartie. Toutefois, le récipiendaire devra peut-être fournir un rapport ou d’autres renseignements avant de toucher le paiement en question. Ces dépenses figurent dans les Comptes publics du Canada.

Le site Web suivant contient des renseignements supplémentaires sur les subventions et les contributions attribuées par la Défense : <http://www.admfincs.forces.gc.ca/pd-dp/dgcao-dposcs-fra.asp>

Vous trouverez un sommaire des programmes de paiements de transfert supérieurs à cinq millions de dollars à la Section III : Renseignements supplémentaires – Tableau 6a. Des précisions sur les programmes de paiement de transfert supérieurs à 5 M$ sont fournies à la Section III : Renseignements supplémentaires – Tableaux 6b et 6c.

Lien avec les secteurs de résultat du gouvernement du Canada

La Défense contribue activement aux quatre résultats visés par le gouvernement du Canada. Le tableau suivant présente un sommaire des liens qui existent entre les résultats stratégiques de la Défense et les résultats visés par le gouvernement du Canada. On trouve de plus amples détails sur les contributions antérieures de la Défense dans le Rapport sur le rendement du Canada de 2006-2007 et dans le Rapport ministériel sur le rendement de la Défense nationale de 2006-2007.

Résultats stratégiques du gouvernement du Canada	Résultats stratégiques de la Défense nationale
	La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité	Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international	Bonne gouvernance,  présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale
Affaires économiques
· Sécurité du revenu et emploi pour les Canadiens	◘
· Économie axée sur l’innovation et le savoir	◘		•
· Environnement propre et sain	◘
Affaires sociales
· Canadiens en santé	◘
· Collectivités sécuritaires et sécurisées	•	•	◘
· Société diversifiée qui favorise la dualité linguistique et l’inclusion sociale	◘		◘
· Culture et patrimoine canadien dynamiques			•
Affaires internationales
· Un monde sécuritaire et sécurisé grâce à la coopération internationale	◘	•	•
· Réduction de la pauvreté dans le monde grâce au développement durable		◘
· Un partenariat nord‑américain fort et mutuellement avantageux	•	•	•
· Un Canada prospère grâce au commerce international	◘
Affaires gouvernementales			◘

 

Schéma de l’AAP

 

Rendement ministériel

Résumé du rendement global

Au cours de l’année financière 2007-2008, la Défense nationale a continué de respecter ses engagements en matière de sécurité nationale et internationale. En effet, le Ministère a contribué à la défense du Canada en fournissant du personnel et de l’équipement à l’appui du mandat national de recherche et de sauvetage (SAR), des opérations du Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD), des patrouilles menées sur les côtes et dans l’Arctique et de la préparation des secours en cas de catastrophe. La Défense a maintenu les contributions considérables qu’elle apporte aux principales organisations internationales. Citons notamment le soutien des missions de maintien de la paix menées par les Nations Unies dans diverses régions du monde. Le Canada a renouvelé son engagement à l’égard de la mission de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) en Afghanistan jusqu’en 2011. En outre, la Défense s’est engagée davantage en Afrique et en Asie‑Pacifique, collaborant avec des organisations partenaires comme l’Union africaine (UA) et avec le Forum régional de l’Association des Nations de l’Asie du Sud‑Est (ANASE). Le ministère de la Défense nationale s’est également occupé d’organiser la VIII^e Conférence des ministres de la Défense des Amériques, qui s’est déroulée en septembre 2008. Il a en outre continué d’améliorer ses relations avec ses partenaires hémisphériques clés en vue de mieux relever les défis en matière de sécurité dans cette région, conformément à la Stratégie des Amériques élaborée par le gouvernement.

Dans l’ensemble, les diverses entreprises des FC ont été couronnées de succès, tant sur le plan de la mise sur pied et du maintien en puissance de forces intégrées qu’à l’égard de la conduite de leurs opérations au pays et à l’étranger. Grâce au financement stable et prévisible que procure à long terme la Stratégie de défense Le Canada d’abord (SDCD) et à l’acquisition et à l’amélioration des biens d’équipement qui sont actuellement en cours, l’avenir de la Défense nationale s’annonce prometteur.

Ressources financières totales

2007-2008
(En milliers de dollars)	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Dépenses ministérielles1	17 845 445	18 778 156	17 524 049
Dépenses d’immobilisations2	3 908 616	3 964 010	3 203 648

Notas:

1. Grâce aux fonds qui lui ont été attribués dans les budgets de 2005 et de 2006, le Ministère a pu, en peu de temps, investir des sommes considérables dans son programme d’immobilisations. Non obstant les progrès réalisés jusqu’à maintenant, les longs délais qu’entraînent les grands projets d’acquisition d’équipement et les demandes de capacités/ressources connexes ont posé des difficultés au cours de l’AF 2007-2008 pour ce qui est de l’utilisation de la totalité du pouvoir de dépenser du Ministère. On a donc procédé au report des ressources affectées au programme de la Défense de sorte que les fonds attribués correspondent au coût des projets de remplacement des principales flottes de combat, à mesure qu’ils progressent.
2. L’écart total au titre des dépenses du Ministère pour l’AF 2007-2008 se chiffre à 760 millions de dollars (y compris les sommes statutaires). Ce chiffre englobe les affectations bloquées pour le projet de l’hélicoptère maritime (312 millions de dollars), le projet de la capacité d’aérotransport tactique (68,5 millions de dollars) et le projet de l’hélicoptère de transport moyen à lourd (26,8 millions de dollars), le report des ressources budgétaires approuvées antérieurement (projets d’immobilisation fondés sur une comptabilité d’exercice) de 208,6 millions de dollars et le report de 56,9 millions de dollars en fonds d’immobilisations non utilisés. De plus, le Ministère peut reporter à l’exercice de 2008‑2009 une somme de 77,9 millions de dollars affectée au fonctionnement et une somme inutilisée de 9,5 millions calculée selon la méthode de comptabilité d’exercice.

Influences sur le rendement du Ministère

Bien que le ministère de la Défense nationale ait continué de tenir ses engagements à l’échelle nationale et à l’échelle internationale, il a dû faire face à un certain nombre de difficultés et de possibilités qui ont influencé son rendement pendant l’année financière 2007-2008. Le Ministère a dû, notamment, gérer une augmentation du financement de la défense tout en tenant compte de la nécessité de répondre aux exigences relatives à l’examen des dépenses, faire constamment face à des défis liés au recrutement et au maintien en poste du personnel civil et militaire, et répondre au besoin d’alignement des fonctions et processus du Quartier général de la Défense nationale, y compris le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), une exigence du gouvernement, l’architecture des activités du programme (AAP), le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR).

Au cours de l’année financière 2007-2008, en raison de l’attribution de fonds budgétaires importants et de la suspension du prélèvement au titre de la réforme des acquisitions du Ministère pour 2007‑2008, l’organisation n’a pas été en mesure de planifier l’utilisation des fonds supplémentaires qui lui ont été accordés et de les dépenser. À la fin de l’exercice de 2007‑2008, en dépit du fait que les dépenses du Ministère avaient augmenté de plus de 11 p. 100 par rapport à l’année précédente, celui-ci n’a pas été capable d’utiliser la totalité des fonds supplémentaires qui lui ont été attribués et il en résulte donc un écart de financement d’environ 300 M$ (1,6 p. 100 du budget total). Pour régler ces problèmes, le Ministère élaborera un plan d’investissement en vue d’assurer l’optimisation des ressources et une saine gestion des programmes gouvernementaux grâce à une planification efficace des investissements.

Activités de programme par résultat stratégique

		Résultats escomptés	État du rendement1	2007-2008		Contribue à la réalisation de la priorité suivante 2
				Dépenses prévues	Dépenses réelles
Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat.		Des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat.	Respectée	14 611 027	13 574 751	Priorités  no 2 et 4
Résultat stratégique : Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.
Mener des opérations	Opérations menées		Respectée	2 286 490	2 912 828	Priorité no 1
Résultat stratégique : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale	Contribution efficace au gouvernement et à la société canadienne et à la communauté internationale		Respectée	947 928	1 036 470	Priorités  no 3 et 4

Notas :

1. Les mesures de rendement de l’AAP de la Défense sont encore en voie d’élaboration.
2. Les priorités de la Défense sont énoncées ci‑dessous.

 

Priorités du Ministère

Nom	Type	État du rendement
1. Mener des opérations	Permanente	Respectée
2. Croissance de la Force régulière et de la Réserve pour respecter les engagements à l’échelle nationale et internationale	Permanente	Non respectée
3. Mise en œuvre de la stratégie de défense du Canada Le Canada d’abord	Nouvelle	Respectée
4. Amélioration de la prestation des programmes et optimisation de l’utilisation des ressources	Permanente	Respectée

1. Mener des opérations – Respectée

La mission en Afghanistan a continué de progresser. Cette mission consiste à établir la sécurité et permettre la reconstruction dans la province de Kandahar, à assurer la formation et le mentorat aux Forces nationales et à la Police nationale afghanes, en plus d’aider le gouvernement de l’Afghanistan à élaborer des stratégies, des politiques et des plans clés visant à renforcer les institutions nationales et améliorer la gouvernance. Le gouvernement a entrepris des modifications en profondeur de la conception et de l'exécution des ses activités civiles et militaires en Afghanistan. Les priorités de la politique pour la période 2008-2011 ont été définies.

D’autres opérations ont été menées, au pays et outre-mer. Les FC ont, entre autres, aidé à l’intervention en cas de catastrophe et fourni de l’aide humanitaire. Elles ont aussi contribué à la réalisation des mandats d’observation et de maintien de la paix de l’ONU en plus de participer aux opérations et aux exercices de l’OTAN.

Pour obtenir de plus amples renseignements, voir la section : Mener des opérations.

2. Croissance de la Force régulière et de la Réserve pour respecter les engagements à l’échelle nationale et internationale – Non respectée

L’effectif qualifié requis, qui représente le nombre de postes militaires requis, a augmenté de 1 413 postes. La croissance nette enregistrée cette année (recrutement moins attrition) n’est que de 628 militaires.

Au moins 31 groupes professionnels militaires (avec des effectifs d’au moins 200 personnes) vivent toujours une grave pénurie de personnel.

Pour de plus amples renseignements, voir la section: Expansion des Forces canadiennes.

3. Mise en œuvre la Stratégie de défense du Canada Le Canada d’abord – Respectée

À la suite du dépôt du Budget de 2006, le ministère de la Défense nationale a commencé à mettre en œuvre des initiatives indiquées dans la Stratégie de défense Le Canada d’abord (SDCD), qui est échelonnée sur 20 ans. Le Budget de 2006 prévoyait 5,3 milliards de dollars sur cinq ans pour la reconstruction des Forces canadiennes, et, en juin 2006, on a annoncé que plus de 17 milliards de dollars additionnels seraient consacrés à de nouveaux équipements. Le gouvernement a aussi annoncé qu’il affectait plus de sept milliards de dollars à des initiatives menées dans l’Arctique, qui constitue un élément clé de la Stratégie de défense Le Canada d’abord.

Pour de plus amples renseignements, voir la section : Stratégie de défense Le Canada d’abord.

4. Amélioration de la prestation des programmes et optimisation de l’utilisation des ressources – Respectée

Au cours de l’année financière 2007-2008, le ministère de la Défense nationale a entrepris l’élaboration d’un plan d’investissement à long terme permettant la mise en œuvre efficace, abordable et durable de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, qu’appuiera un financement stable à long terme.

À la suite de l’introduction de la gestion intégrée des risques, on a demandé aux organes directeurs de niveau stratégique d’intégrer la gestion des risques dans leurs procédures en vue de permettre la prise de décisions plus éclairées. De plus, avec la mise au point ultérieure du profil de risque de l’organisation (mars 2008), toutes les directions ont dû inclure une évaluation des risques dans leurs plans d’activités annuels.

En janvier 2008, on a adopté la Stratégie relative aux biens immobiliers et le Plan national de gestion du portefeuille en vue d’assurer une gestion plus efficace des biens immobiliers du Ministère.

Pour obtenir de plus amples renseignements, voir la section : Établissement des budgets selon la comptabilité d’exercice – Utilisation optimale des ressources.

Ressources humaines

2007-2008
	Prévues	Réelles	Différence
Militaires (Force régulière)	65 537	64 403	(1 134)
Civiles	25 000	25 966	966
Total	90 537	90 369	(168)

Notas :

1. Effectif réel de la Force régulière en 2007-2008 selon l’État des effectifs mensuels présenté par le DSGPM SMA(GI) en date du 31 mars 2008. Les colonnes des ressources humaines prévues et réelles de la Force régulière n’englobent pas les membres de la Première réserve (moyenne mensuelle rémunérée annuelle) employés en service de classe C à l’appui de la conduite des opérations. Les réservistes de classe C sont des membres de la Première réserve qui travaillent à plein temps mais dont la rémunération, les avantages sociaux et les responsabilités sont équivalents à ceux des membres de la Force régulière.
2. Les statistiques concernant les équivalents temps-plein (ETP) civils sont fournies par le SMA(RH-Civ).

Expansion des Forces canadiennes

Avant la publication, en juin 2008, de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, le cadre financier 2007-2008 a limité l’expansion des FC à un effectif moyen rémunéré de 68 000 membres de la Force régulière et de 26 000 membres de la Première réserve d’ici l’année financière 2011-2012. Dans le cadre de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, le gouvernement s’est engagé à faire grimper les effectifs des Forces canadiennes jusqu’à 70 000 membres de la Force régulière et à 30 000 réservistes.

La planification et la gestion de la main d’œuvre civile s’effectue au moyen d’une enveloppe des traitements et salaires qui représente l’équivalent temps plein (ETP) d’un effectif d’environ 25 000 personnes. Le rythme rapide des opérations ainsi que la transformation et l’expansion des FC constituent des facteurs d’importance significative qui se sont ajoutés aux contraintes actuelles.

Force régulière

Le Ministère a été très près d’atteindre l’objectif global qu’il s’était fixé au titre du recrutement pour l’année financière 2007-2008, mais le taux d’attrition (9 p. 100) s’est avéré plus élevé que prévu et par conséquent les effectifs des FC n’ont pas augmenté autant que prévu. En résumé, 21 des 68 groupes professionnels ciblés ont vu leurs effectifs s’accroître alors que 47 ont perdu plus de personnel qu’ils en ont recruté. Environ un tiers de la croissance nette des effectifs, qui se chiffre à 624, a été enregistré dans l’infanterie. Les efforts de maintien en poste et de recrutement ont produit des résultats encourageants dans le groupe professionnel des médecins militaires et dans divers groupes professionnels techniques.

La figure 1 illustre la croissance des effectifs de la Force régulière depuis le 31 mars 2005, date du début de l’expansion des FC. Bien que les effectifs aient augmenté d’environ 2 700 personnes, les effectifs qualifiés en activité[3] sont demeurés sensiblement les mêmes. Il y a deux raisons à cela. D’abord, la plupart des nouvelles recrues sont actuellement en formation. Selon leur programme d’enrôlement et leur groupe professionnel militaire, elles doivent atteindre le statut d’effectifs qualifiés en activité et être entièrement prêtes à assumer leurs fonctions dans les deux à cinq années suivant leur enrôlement. Ensuite, bien qu’on s’attendait à ce que l’attrition augmente pendant la période d’expansion (étant donné que l’attrition dans la catégorie du personnel non formé est plus forte que la moyenne), elle a dépassé les projections.

FIGURE 1 : EXPANSION DE LA FORCE RÉGULIÈRE EN 2007-2008 - RAPPORT SUR LES EFFECTIFS

Source des données : États mensuels du Directeur – Système de gestion du personnel militaire (DSGPM)/SMA(GI)

Nota : La date de saisie des données peut entraîner une légère variation par rapport aux données d’analyse de la production, de l’attrition, du recrutement et du maintien en fonction du Chef du personnel militaire (CPM), Rapports ministériels sur le rendement (RMR).

FIGURE 2 : TENDANCE DE L'ATTRITION DANS LA FORCE RÉGULIÈRE

Le Ministère travaille activement à l’établissement d’une stratégie de maintien en poste et d’un plan d’action pour les FC dans le but de contrer cette augmentation inattendue du taux d’attrition. Si le taux d’attrition se maintient aux niveaux élevés enregistrés au cours des années financières 2006‑2007 et 2007‑2008, les FC continueront d’avoir de la difficulté à atteindre leurs objectifs d’expansion au chapitre du personnel qualifié. Chaque 1 p. 100 d’augmentation de l’attrition totale équivaut à la perte d’environ 1 000 membres d’effectifs qualifiés en activité qui auraient pu combler les postes fonctionnels.

Force de réserve

La figure 3 compare l’effectif total et l’effectif rémunéré de la Force de réserve et montre la croissance enregistrée au cours de l’exercice 2007-2008. L’objectif de l’effectif rémunéré de la Réserve, fixé provisoirement à 26 000 d’ici le 31 mars 2008 a été facilement atteint. Le maintien en puissance de la Force interarmées en Afghanistan a nécessité une augmentation du nombre de réservistes employés en service de classe C[4] pendant la période visée par le rapport. La croissance de l’effectif total a été enregistrée en majeure partie dans la Réserve de l’Armée de terre.

FIGURE 3 : EXPANSION DE LA FORCE DE RÉSERVE - ANNÉE FINANCIÈRE 2007-2008 - RAPPORT ANNUEL SUR L'EFFECTIF

Source des données : Registres mensuels du Système de la solde révisé de la Réserve (SSRR) du SMA(Fin SM) en date d’avril 2008 et rapport mensuel du DSGPM/SMA(GI) en date du 31 mars 2008.

Notas :

1. Les données sur l’effectif total sont calculées à l’aide des registres de la solde de la Première réserve et du rapport mensuel du DSGPM/SMA(GI) en date du 31 mars 2008.
2. L’effectif rémunéré est une moyenne mensuelle par année calculée à l’aide des statistiques mensuelles de rémunération qui comprennent le personnel en service de classe C.

Main‑d’œuvre civile

En date du 31 mars 2008, l’effectif civil était constitué de 25 966 ETP, soit près de mille personnes au‑dessus de la limite admissible d’une ETS. Certains programmes et initiatives, par exemple le programme d’apprentissage, et le besoin d’une augmentation subite à court terme du soutien aux opérations de déploiement et des effectifs chargés de la gestion de projet, continueront de faire en sorte que l’effectif civil dépasse temporairement la limite admissible d’une ETS de 25 000 ETP. Malgré cela, il est prévu que le Ministère aura de la difficulté à recruter et à maintenir en poste suffisamment d’employés qualifiés, à mesure que le nombre de personnes admissibles à la retraite augmentera au cours des années à venir (voir Fig. 5). Le Ministère, qui s’est engagé à appuyer les priorités du Renouvellement de la fonction publique dont il est question plus loin, travaille actuellement à l’élaboration de diverses possibilités d’investissement visant à poursuivre l’embauche au‑delà de 25 000 ETP pendant les cinq prochaines années. Grâce à cette mesure temporaire d’atténuation des risques, l’effectif civil demeurerait au niveau le plus élevé possible à long terme.

FIGURE 4 : PRÉVISION D'ADMISSIBILITÉ À LA RETRAITE DE LA MAIN D'ŒUVRE CIVILE

Stratégie de défense Le Canada d’abord

Le gouvernement s’est engagé à faire des FC une force moderne de première classe. Le Budget de 2006 a prévu 5,3 milliards de dollars sur une période de cinq ans pour lancer ce processus. En juin 2006, le gouvernement a annoncé qu’il consacrait 17 milliards de dollars à l’acquisition de nouvel équipement pour les FC – notamment les navires de soutien interarmées, les aéronefs stratégiques et tactiques, les camions de poids moyen et les hélicoptères de transport moyen à lourd. On a déjà réalisé d’importants progrès dans le cadre de ces divers projets. Par exemple, quatre avions de transport stratégique CC‑177 Globemaster III ont été livrés et un contrat a été attribué pour l’obtention de dix-sept avions de transport tactique CC-130J Hercules.

Le gouvernement a également fait de l’Arctique un élément clé de sa Stratégie de défense Le Canada d’abord et a annoncé l’an dernier des dépenses dépassant sept milliards de dollars visant à accroître les capacités des FC dans l’Arctique, notamment pour l’acquisition de navires de patrouille extracôtiers de l’Arctique, l’établissement d’une installation d’accostage et de ravitaillement en eau profonde à Nanisivik, l’augmentation des effectifs et des capacités des Rangers canadiens, ainsi que la création d’un Centre d’entraînement dans l’Arctique à Resolute.

Dans le cadre de la SDCD, le gouvernement s’est engagé, dans le Budget de 2008, à fournir un financement de défense à long terme stable étalé sur une période de plus de 20 ans, en faisant passer le taux d’accroissement annuel du budget de la Défense de 1,5 p. 100 à 2 p. 100 à compter de l’année financière 2011-2012. Comme mentionné dans le Budget, cette augmentation supplémentaire d’un demi-p. 100 permettra d’accumuler 12 milliards de dollars supplémentaires au cours des 20 prochaines années. Grâce à ce financement prévisible, les FC pourront élaborer un plan d’investissement détaillé pour les dix prochaines années, mais axé sur une période de vingt ans. Ainsi, le processus de développement de la force sera plus certain et plus cohérent.

Plan de la Défense

Le Ministère a poursuivi l’élaboration du Plan de la Défense dans le but d’établir des liens entre la politique, les ressources disponibles, l’architecture des activités du programme (AAP) et les principaux investissements stratégiques. Au cours de l’année financière 2007-2008, l’une des principales initiatives a été la préparation d’un plan d’investissement. Cela a aidé le Ministère à répondre à l’exigence initiale qui consistait à fournir un aperçu global à long terme des ressources de financement disponibles par rapport aux besoins d’investissements d’importance au titre du personnel, des opérations et de la préparation opérationnelle, de l’infrastructure et des capacités approuvées/prévues. Lorsqu’il sera terminé, le Plan d’investissement déterminera de manière plus détaillée la mise en œuvre prévue de la Stratégie de défense Le Canada d’abord.

Incidence des ressources sur les opérations

Il demeurera tout aussi difficile de mettre sur pied et de maintenir en puissance des forces à haut niveau de préparation en vue de préparer et d’exécuter efficacement les missions confiées aux FC. La Défense a relevé et attribué des fonds suffisants pour répondre à toutes les demandes des forces déployées et pour assurer le soutien de ces opérations à l’échelle nationale. Les fonds fournis par l’organisme central ont été clairement identifiés et attribués aux comptes des opérations respectives, dans lesquels des fonds supplémentaires suffisants ont été versés pour répondre aux augmentations de la demande prévue. Il n’y a pas eu d’incidence sur la soutenabilité du Ministère à plus long terme étant donné que des sommes suffisantes ont été trouvées en surplus des besoins en cours d’année dans le cadre du processus d’examen trimestriel et réaffectées en vue de répondre à toutes les demandes opérationnelles. On s’attend à ce que cette tendance positive se maintienne étant donné l’engagement du gouvernement, dans le cadre de la SDCD, à financer séparément les coûts différentiels des opérations de grande envergure.

Examen de la gestion des dépenses

Le Ministère a atteint tous les objectifs d’efficacité du programme fixés par le Comité d’examen des dépenses (CED) pour l’année financière 2007-2008. Il s’agissait de la troisième année où il fallait appliquer les réductions imposées par le CED. La Défense s’apprête à apporter les dernières réductions à l’état stable prévues au cours de l’année financière 2009-2010. Les objectifs de l’année financière 2007-2008 représentaient une augmentation progressive équivalent à une réduction totale de 101,3 M$ des niveaux de référence par rapport aux objectifs de l’année financière 2006‑2007.

En raison des réductions imposées par le CED, le Ministère a eu plus de difficulté à financer les nouvelles activités de maintien en puissance ou les améliorations apportées à la durabilité du programme en cours. Une importante partie des gains d’efficience de programme visés a été attribuée au départ aux programmes qui devaient faire l’objet d’une réduction ou a été contrebalancée par de nouvelles capacités. Suite aux initiatives de transformation, aux impératifs opérationnels et aux retards d’acquisition de biens d’équipement qui se sont ensuivis, les gestionnaires de ressources du Ministère ont dû appliquer une partie des nouveaux fonds destinés au maintien en puissance et (ou) réaffecter des fonds existants au maintien de certaines de ces activités.

Les gains d’efficience spécifiques réalisés à ce jour sont répartis comme suit :

(en millions de dollars)	2007-2008	2009-2010
		(état stable)
Gains d’efficience / Réductions de programme
Fonctionnement et entretien et le Soutien de l’Approvisionnement  national aux ressources aériennes	25 $	53 $
Centre de parachutisme du Canada	3 $	7 $
Véhicules blindés légers	7 $	7 $
Véhicules non militaires	7 $	7 $
Total	42 $	74 $
Gains d’efficience / Réductions à l’échelle du Ministère
Région de la capitale nationale – Personnel, fonctionnement et entretien	42,3 $	52,4 $
Projet d’optimisation de l’acquisition et du soutien du matériel (POASM)	20,0 $	20,0 $
Soutien des Systèmes d’information ministériels GI/TI	11,0 $	29,0 $
Recherche et développement	15,0 $	15,0 $
Soutien général et administratif	13,0 $	13,0 $
Total	101,3 $	129,4 $
Objectif	101,0 $	129,0 $
Total des réductions visées par le CED	143,0 $	203,0 $

Sommaire du rendement ministériel par activité de programme

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

Au cours de l’année financière 2007-2008, les FC ont pu maintenir la cadence opérationnelle pour les opérations planifiées et urgentes, et ce, à l’état de préparation approprié. Elles ont aussi pu mettre sur pied des forces d’appoint pour répondre aux besoins inattendus. Les FC sont parvenues à surmonter les difficultés que présentait le maintien de la cadence opérationnelle notamment grâce à l’instruction reçue à l’appui de toutes les opérations qui leur ont été confiées par le gouvernement du Canada. En effet, l’instruction collective et les exercices se sont avérés essentiels à la mise sur pied des forces opérationnelles, faisant en sorte que les membres des FC bénéficient de la formation et de la préparation nécessaire à l’exécution de missions particulières. Le financement a été assuré au moyen d’un compte spécial appelé Compte d’instruction collective et d’exercice, qui est spécialement destiné à favoriser la mise sur pied et le maintien des capacités dont les FC ont besoin pour mener des opérations interarmées, inter-organismes et interalliées au moyen d’instructions collectives et d’exercices.

Pendant l’année financière 2007-2008, la Défense a amélioré l’efficacité du système d’approvisionnement militaire. De plus, elle a réagi de manière efficace et efficiente à des menaces et exigences militaires et en matière de sécurité en constante évolution.

Mener des opérations

Les Forces canadiennes ont mené un large éventail d'opérations au cours de l'année financière 2007-2008 pour défendre le Canada et protéger les Canadiens et Canadiennes. Les principales activités nationales/continentales consistaient notamment à contribuer à l'exercice de la souveraineté canadienne dans l'Arctique grâce à une série de vastes patrouilles au cours de l'opération Nunalivut, ainsi qu’à appuyer les autres ministères et organismes fédéraux qui mènent des activités dans le Nord, dans le cadre de l'opération Narwhal. Le personnel des FC a aussi continuellement collaboré avec les partenaires américains pour contrôler et défendre les approches aériennes et maritimes de l'Amérique du Nord, et il a répondu à des centaines d'incidents de recherche et sauvetage, en collaboration avec la Garde côtière canadienne et d'autres partenaires. En fin, les FC ont appuyé divers événements importants, notamment en aidant la GRC à assurer la sécurité des leaders de l'Amérique du Nord lors du Sommet de Montebello (Québec).

Les Forces canadiennes ont aussi continué à contribuer à la paix et à la sécurité internationale. La mission en Afghanistan est demeurée la plus vaste opération outre-mer au cours de l'année passée. Avec l’aide de conseillers civils de la Défense nationale et d’autres ministères et organismes, les FC ont continué d’appuyer le gouvernement de l’Afghanistan dans l’élaboration de stratégies, de politiques et de plans clés visant à renforcer les institutions du pays et à améliorer la gouvernance. Le personnel militaire a joué un rôle clé dans les activités relatives à la sécurité et à la reconstruction dans la province de Kandahar, et il a assuré l'instruction et le mentorat de l’Armée nationale afghane et de la Police nationale afghane. La prolongation de la mission jusqu’en 2011 par le gouvernement du Canada reflète les progrès réalisés à ce jour ainsi que le fait que le gouvernement est confiant que des progrès continus seront réalisés en ce qui a trait aux priorités stratégiques pangouvernementales.

En plus des activités menées en Afghanistan, les Forces canadiennes ont aussi participé à des activités maritimes de lutte contre le terrorisme dans le golfe Persique et dans la mer d'Arabie. Ils ont participé à des missions multinationales de soutien de la paix et d'observation au Soudan, en République démocratique du Congo, en Bosnie-Herzégovine et à divers endroits au Moyen-Orient. Les FC restent aussi constamment préparées à contribuer aux interventions en cas de catastrophes naturelles partout dans le monde, comme elles l'ont montré en utilisant l'aéronef CC-177 pour livrer des approvisionnements de secours à la Jamaïque après le passage de l'ouragan Dean en août 2007.

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

La Défense a donné des conseils au gouvernement du Canada pour un vaste éventail de questions de défense et de sécurité. Recherche et développement pour la défense Canada a travaillé de concert avec ses partenaires des secteurs public et privé en vue de trouver des solutions innovatrices à certains défis techniques, par exemple, contrer la menace que présentent les engins explosifs de circonstance. Les programmes des cadets et des Rangers juniors du Canada ont offert à de jeunes Canadiens la possibilité de développer leurs compétences et leur confiance à titre de chefs et d’équipiers. Le ministère de la Défense nationale, qui est l’un des plus importants employeurs du Canada, a stimulé l’activité économique de diverses collectivités canadiennes et s’est efforcé d’offrir un milieu de travail exemplaire. Enfin, la Défense a fait la promotion des intérêts du Canada et mis en évidence les valeurs canadiennes à travers le monde en collaborant avec des partenaires internationaux sur des questions concernant la défense, la sécurité, l’industrie et la science.

Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC de respecter les engagements en matière de défense et de sécurité

La Défense a su s’acquitter avec succès de sa mission en assurant la défense du Canada et des intérêts et des valeurs des Canadiens en plus de contribuer à la paix et à la sécurité au pays et à l’étranger. Après avoir traversé une année marquée par les opérations complexes et les incertitudes sur le plan mondial, la Défense a continué de maintenir et de mettre sur pied des forces intégrées, pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat. Les Canadiens sont toujours confiants que la Défense prend les mesures nécessaires pour demeurer pertinente et qu’elle possède une capacité crédible et efficace lui permettant de respecter ses engagements en matière de défense et de sécurité.

Voici les principales réalisations de la Défense dans le cadre de l’activité de programme « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat » au cours de l’année financière 2007‑2008.

Activité de programme : Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat

Pour assurer le succès à long terme des opérations des FC, il faut comprendre le futur contexte de sécurité et les conditions dans lesquelles les militaires devront mener leurs opérations – tant au pays, à l’appui des besoins nationaux, qu’à l’étranger, à l’appui des opérations internationales.

La Défense a adopté la planification axée sur les capacités et la gestion des capacités, deux processus qui constituent les meilleurs moyens d’accroître la cohérence à long terme des efforts de développement des forces. Au ministère de la Défense nationale, les équipes multidisciplinaires ont poursuivi leur analyse du futur contexte de sécurité tandis que d’autres ont effectué des études et entrepris les travaux complexes qui consistent à décrire les concepts d’opération que les FC sont les plus susceptibles d’utiliser au cours des vingt prochaines années.

De plus, au cours de l’année financière 2007‑2008, le Commandement du Soutien opérationnel des Forces canadiennes (COMSOCAN) s’est inspiré de recherches effectuées antérieurement pour lancer un examen des avantages et des inconvénients qu’entraîne l’établissement de centres permanents de distribution du soutien opérationnel dans divers endroits clés du globe qui permettraient aux FC d’élargir leur portée stratégique. Un premier rapport d’étude a été complété en juin 2008 et fait actuellement l’objet d’un examen. On a également entrepris l’examen de la soutenabilité des groupes professionnels militaires du soutien opérationnel affectés à la Force opérationnelle en Afghanistan.

Bien que le rythme opérationnel soit demeuré élevé l’an dernier et que les opérations soient demeurées axées sur l’Afghanistan et sur le Canada, la transformation des FC s’est poursuivie comme prévu. L’objectif visé par les FC dans le cadre de leur transformation, c’est-à-dire séparer les aspects stratégique et opérationnel du quartier général et du commandement, a été atteint. La MDN a ainsi pu améliorer sa capacité de respecter ses engagements en matière de défense et de sécurité. De plus, on a introduit de nouvelles capacités et annoncé la création de nouvelles unités comme l'Escadre expéditionnaire de la Force aérienne, à Bagotville.

Les Canadiens ont continué de démontrer qu’ils apprécient et respectent les efforts déployés par les FC au pays et à l’étranger et d’exprimer la confiance qu’ils éprouvent à l’égard de la capacité des FC de protéger les intérêts du Canada et des Canadiens.

Ressources utilisées

Ressources financières

2007-2008
(en milliers de dollars)	Dépenses prévues	Total des autorisations1	Dépenses réelles
Dépenses du Ministère	14 611 027	15 355 776	13 574 751
Dépenses d’immobilisations	3 685 877	3 719 441	2 814 708

Nota : La colonne consacrée au total des autorisations s’applique à la ventilation des crédits approuvés au Ministère dans les catégories de l’AAP visées par le rapport. Elle ne représente pas les autorisations votées approuvées par le Parlement.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées et efficaces sur le plan maritime

La Défense a continué d’assurer la sécurité maritime au pays et à l’étranger en plus de promouvoir et de défendre les intérêts du Canada sur la scène internationale en faisant la projection de l’influence et de la puissance du pays en mer. La Force maritime a continué de fournir les capacités et de s’acquitter des missions et des tâches.

La Force maritime a réalisé d’importants progrès dans le cadre de l’approche pangouvernementale adoptée à l’égard des opérations menées au pays. Citons particulièrement ses contributions à l’Op Nanook et sa participation constante au développement des Centres des opérations de sécurité maritime. De plus, les Forces maritimes du Pacifique (FMAR (P)) ont coordonné l’Op Pontoon, la plus importante initiative de planification d’urgence nationale depuis le début de la transformation des FC. Elles ont ainsi pu acquérir une expérience qu’elles ont déjà pu mettre à profit dans la mise sur pied de la Force opérationnelle Jeux en vue des Jeux olympiques d’hiver de 2010.

Dans le cadre de ces déploiements et activités, les deux flottes ont accompli un travail extraordinaire, veillant à doter leurs membres des compétences et de l’expérience nécessaires pour s’acquitter des tâches complexes qui incombent aux forces maritimes en mer, pendant des exercices tels que Noble Mariner, qui s’est déroulé dans la mer de Norvège et Trident, dans les eaux du Pacifique entourant le Canada, ainsi que l’Op Nanook dans le Grand Nord canadien.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées et efficaces sur le plan terrestre

La Défense a mis sur pied des forces terrestres multifonctionnelles et aptes au combat qui ont atteint les objectifs du Canada en matière de défense, ont contré les menaces conventionnelles et asymétriques au Canada et à l’étranger en plus de demeurer une des principales forces contribuant aux opérations de l’OTAN en Afghanistan.

Au cours de l’année 2007-2008, le Commandement de la Force terrestre (CFT) a fourni en moyenne 2 300 soldats à chaque rotation de la mission de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan (FOI-AFG). Il a joué un rôle crucial sur la scène internationale en assurant la direction de la Force opérationnelle interarmées de l’OTAN dans le sud de l’Afghanistan dans le cadre d’une mission autorisée par l’ONU et menée à la demande du gouvernement afghan. Cette mission est menée principalement par les forces terrestres, avec la participation de membres des forces maritimes et aériennes grâce à la mise sur pied semi-annuelle de forces opérationnelles à haut niveau de préparation opérationnelle.

Cet engagement exceptionnel de ressources du CFT envers la mission, a impliqué environ 13 800 soldats ayant atteint divers niveaux de préparation, déploiement et rapatriement. La FOI-AFG a permis au CFT de projeter ses forces dans deux théâtres distincts. Outre la Force régulière, le CFT n’aurait pu atteindre ses objectifs sans la participation de la Force de réserve, qui a fourni 20 p. 100 des participants à la mission de la FOI- AFG.

Le tableau ci-dessous illustre un cycle élémentaire de mise sur pied de la force.

Engagements en personnel au cours des années financières
Activité	2006-2007 (2e moitié)	2007-2008 (1re moitié)	2007-2008 (2e moitié)	2008-2009 (1re moitié)
Participants à une rotation future en entraînement préparatoire	2 100	2 300	2 300	Besoins prévus en matière d’effectifs
Participants à la prochaine rotation en entraînement de haut niveau de préparation	2 100	2 300	2 300
Forces en place en Afghanistan	2 100	2 300	2 300
Sous total	6 300	6 900	6 900	6 900
Total		13 800

Dans le cadre de l’expansion actuelle des FC, le CFT a travaillé activement à la réalisation de ses objectifs d’expansion dans le but d’améliorer sa base de mise sur pied de la force, de sorte que celle-ci puisse produire des soldats hautement qualifiés et aptes au combat. Même si la Force régulière compte maintenant 20 266 membres d’effectifs qualifiés en activité (selon un tableau d’effectifs de 21 193 personnes), l’ajout de ces effectifs supplémentaires au niveau de l’enrôlement de base ne comble en rien la pénurie actuelle qui sévit au niveau du cadre de direction, notamment dans les grades de caporal‑chef à adjudant et de capitaine à major. S’ajoutent également les 19 groupes professionnels gérés par le CFT, dont 12 sont actuellement sous-dotés et quatre autres qui se retrouveront bientôt dans la même situation. Le CFT, conjointement avec le Chef du Personnel militaire (CPM), travaille à l’élaboration d’un plan à long terme qui permettra de réduire le nombre de groupes professionnels sous-dotés d’ici l’année financière 2012-2013.

La Première réserve du CFT a atteint son objectif d’expansion, soit un effectif moyen rémunéré de 17 300 personnes. La soutenabilité de l’ensemble de la Réserve demeure un problème et le CFT et les FC, en ayant recours actuellement à des renforts de la Réserve à temps plein pour les déploiements et les activités courantes, ont exercé des pressions sur les unités de la Réserve. En effet, plus de 40 p. 100 des chefs détenant les grades clés de capitaine à major et de caporal-chef à adjudant-maître sont en service à temps plein.

Le CFT sert de centre d’excellence des FC tant pour les concepts, la doctrine et les capacités d’ordre opérationnel que tactique axée sur les opérations terrestres, et il continue de modeler le développement de la force à l’appui des opérations des FC. Le CFT doit par conséquent faire preuve d’innovation, faire face aux défis et répondre aux besoins en matière d’instruction. Par exemple, dans le cadre du Projet d’amélioration de la capacité d’instruction, des instructeurs civils sont chargés de dispenser de la formation, ce qui libère des militaires pour les opérations.

De plus, au moyen du processus d’apprentissage de l’Armée de terre, qui intègre une culture d’apprentissage actif dans l’ensemble de l’Armée de terre, le CFT a fait en sorte que les modifications institutionnelles soient fondées sur des observations et des recommandations significatives venant du milieu opérationnel.

Grâce aux initiatives que le CFT a lancées en vue d’assurer la protection de ses forces, qui sont adaptées spécifiquement à la guerre en Afghanistan, ses capacités demeureront pertinentes pendant longtemps. Par exemple, l’utilisation des dispositifs explosifs de circonstance (IED) par les insurgés constitue un défi de taille pour les FC basées en Afghanistan. Dans le but de relever ce défi, les FC ont pris les mesures suivantes :

• Création de la Force opérationnelle pour contrer les dispositifs explosifs de circonstance (C-IED) et d’autres Centres d’excellence.
• Intégration de la lutte contre les dispositifs explosifs de circonstance dans le cycle d’entraînement préalable au déploiement.
• Programme de la capacité de survie des soldats embarqués, qui améliore la protection des véhicules et des militaires.
• Exécution de projets axés sur la lutte contre les dispositifs explosifs de circonstance en vue d’offrir une protection adéquate aux soldats déployés.
• Projet de lutte contre les dispositifs explosifs de circonstance 1112 visant à fournir une capacité permettant aux soldats de détecter les engins explosifs de circonstance à une distance sécuritaire.

Toutes ces initiatives donnent lieu à un meilleur entraînement pour tous les soldats. Veuillez noter que ces initiatives n’en sont encore qu’à leurs premiers balbutiements et donc que les paramètres connexes ne sont pas encore tout à fait au point. On s’est fixé pour objectif pour le prochain cycle de rapport de faire évoluer ce processus de manière à déterminer des résultats concrets.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées et efficaces sur le plan aérospatial

La force aérienne continue d’avoir pour mission de mettre sur pied et de fournir une puissance aérospatiale aux FC. Les membres de la force aérienne sont essentiels à la mise sur pied et à l’emploi de forces aérospatiales efficaces en appui aux opérations des FC. Au cours de la dernière année, la force aérienne a travaillé en étroite collaboration avec les recruteurs des FC en vue d’attirer et de trouver des candidats possédant les connaissances et l’expérience nécessaires. En outre, une petite équipe constituée d’un officier et d’un sous-officier supérieur de la force aérienne est disponible pour faciliter le ré-enrôlement d’anciens militaires et le transfert de militaires actifs de la Réserve à la Force régulière. Cette évaluation de la formation antérieure et cette aide à l’enrôlement ont pour effet d’accroître l’effectif qualifié sans exiger davantage des organisations d’instruction. Plus de 30 officiers et militaires du rang appartenant à onze groupes professionnels militaires ont été ré-enrôlés au cours de l’année qui vient de s’écouler.

La force aérienne a parrainé le développement d’outils de gestion du personnel permettant de prédire avec plus d’exactitude les besoins en personnel à court et à long terme et aidant à l’élaboration de plans de production précis pour chaque groupe professionnel. À ce jour, deux de ces plans ont été élaborés, pour les groupes professionnels des pilotes et des techniciens d’aéronef. Le plan visant à produire des pilotes assurera des augmentations de production progressives de 90 pilotes par an. De plus, on vise à enrôler chaque année par la suite 105 nouveaux pilotes en 2009 et faire grimper ce chiffre à 125 à compter de 2011. On a également entrepris d’élargir le bassin de candidats admissibles par la création de normes anthropométriques, c’est-à-dire des normes de mesure corporelles précises pour le personnel navigant, et par l’optimisation de la structure des cours en regroupant les élèves par type d’aéronef, en plus de reconnaître davantage l’expérience de vol acquis dans le civil.

Au cours de la dernière année, la force aérienne a continué de former le personnel navigant et les préposés à la maintenance de manière à créer une puissance aérospatiale. Le projet de renouvellement de l’instruction des techniciens d’aéronef, qui fait l’objet d’un investissement d’environ 32 millions de dollars et qui nécessite l’emploi à temps plein à titre temporaire de 44 membres de la Réserve aérienne, a remporté un succès remarquable, enregistrant une augmentation de capacité de 50 p. 100, ainsi qu’une réduction du délai de formation de 42 p. 100. En bout de ligne, les nouveaux techniciens d’aéronef sont maintenant mieux qualifiés et disponibles plus rapidement que ceux qui se sont enrôlés il y a deux ans seulement.

La force aérienne a poursuivi sa transformation en vue de devenir une force aérienne expéditionnaire. Elle a, entre autres, continué d’améliorer la composition de leur contribution aux déploiements. En juillet 2007, le ministre de la Défense nationale a annoncé que la 3^e Escadre Bagotville accueillera la 2^e Escadre expéditionnaire de la Force aérienne (EEFA), dont le premier sous-ensemble, le 2^e Escadron de soutien expéditionnaire aérien (ESEA), devrait être en place d’ici 2010. Les éléments de tête de cette capacité seront mis en place de façon progressive et un premier cadre, de faible envergure, devrait arriver à l’été 2008.

Le premier des quatre avions de transport stratégique CC-177 Globemaster III a été livré le 11 août 2007 et, moins de deux semaines plus tard, l’appareil s’envolait à destination de la Jamaïque pour livrer des approvisionnements de secours aux victimes de l’ouragan Dean. Grâce à cet avion, la force aérienne et les FC disposent dorénavant d’une meilleure capacité de transport aérien stratégique qu’elles peuvent utiliser au pays et à l’étranger. Les trois autres appareils ont été livrés entre octobre 2007 et avril 2008. Les chasseurs CF-18 Hornet subissent la phase II de leur processus de modernisation à mi-vie visant à ce que les FC soient dotées d’une flotte de chasseurs moderne et interopérable pouvant assurer la protection du Canada jusqu’à ce qu’elles aient fait l’acquisition du chasseur de la prochaine génération.

Le projet de modernisation de l’avion CP-140 Aurora, qui a été confié à un entrepreneur privé, comporte de nouveaux équipements qui accroîtront la capacité de renseignement, de surveillance et de reconnaissance (ISR) de l’Aurora. Cette amélioration permettra également d’augmenter le rendement de l’avion lors de missions de guerre anti‑sous-marine et de patrouille maritime. De plus, en décembre 2007, le Ministre a annoncé que dix aéronefs CP-140 feraient aussi l’objet d’améliorations structurelles afin de pouvoir demeurer en service jusqu’en 2020. Conformément à la Stratégie de défense Le Canada d’abord, le gouvernement devrait alors avoir commencé à acheter un nouvel aéronef de patrouille maritime.

Le 16 janvier 2008, le gouvernement du Canada a attribué un contrat à la société Lockheed Martin en vue de l’acquisition des avions de transport tactique des FC, les CC‑130J Hercules. Le transport aérien tactique est vital pour les FC. Il leur fournit des aéronefs fiables assurant le transport des passagers, du matériel lourd et des approvisionnements dans les divers théâtres d’opérations militaires, et ce, rapidement et en toute sécurité. La force aérienne a poursuivi ses démarches en vue de se doter d’une capacité d’hélicoptère de transport moyen à lourd et de véhicules aériens sans pilote qui pourrait être déployée en Afghanistan au début de 2009 conformément aux recommandations du Groupe d’experts indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan. De même, elle continue de développer les capacités de l’hélicoptère CH-146 en vue de les déployer dans le cadre du projet du système de surveillance (escorte et reconnaissance) pour le Griffon (INGRESS).

La force aérienne a maintenu sa capacité de déployer des détachements aériens (auparavant appelés unités tactiques autonomes (UTA)), qui ont contribué aux lignes d’opération appropriées. Les appareils de la force aérienne, notamment les CC-130 et les CC-177 ont fourni un soutien constant aux opérations menées en Afghanistan. La force aérienne est demeurée prête à intervenir avec des ressources supplémentaires à l’appui des opérations menées au pays ou à l’étranger, au besoin.

Le véhicule aérien sans pilote (UAV) Sperwer a assuré le soutien ISR dans le cadre des déploiements. En effet, l’UAV permet de recueillir des éléments de renseignement grâce à sa capacité de reconnaissance et de surveillance. Comme cela se fait à distance, le personnel navigant demeure à l’abri des tirs surface-air. À long terme, la force aérienne aspire à utiliser des aéronefs avec et sans pilote pour assurer un soutien de renseignement, surveillance et reconnaissance de très haute qualité.

Le Centre de guerre aérospatiale des Forces canadiennes, qui est l’organisation responsable de la doctrine de la force aérienne, a poursuivi la réalisation de son objectif, c’est-à-dire optimiser l’emploi des forces aérospatiales dans les opérations interarmées. Au nombre de ses réalisations de la dernière année, citons l’augmentation du nombre de ses experts en la matière spécialisés dans toutes les facettes des opérations aériennes. À ce jour, environ 66 p. 100 des postes du Centre sont dotés et les travaux préliminaires touchant certains domaines de son mandat sont déjà commencés.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des Forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

Le Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) est une force permanente intégrée capable de mener des opérations antiterroristes, des opérations antiterroristes maritimes en plus d’exécuter des missions essentielles, notamment la reconnaissance spéciale de contre-prolifération, l’action directe, la défense, l’aide diplomatique et militaire et les opérations d’évacuation de non-combattants.

En raison de son état de préparation élevé et du fait qu’il demeure au courant de la situation mondiale tout en travaillant en coordination avec des ministères, des commandants d’opérations et des forces alliées et même en s’y intégrant, le COMFOSCAN est en mesure de fournir au gouvernement tout un éventail d’options cinétiques[5] ou non cinétiques lui permettant de réagir en cas de menaces contre le Canada ou les intérêts canadiens, au pays et à l’étranger. Par conséquent, les FC ont pu assurer au gouvernement une connaissance constante de la situation et mener des opérations spéciales en vue de régler une foule de problèmes de sécurité.

Au début de 2007, on a reconnu l’importance d’institutionnaliser l’aspect collectif et orienté sur les opérations de la gestion de l’état de préparation des FC. C’est pourquoi l’État-major interarmées stratégique (EMIS) a mis sur pied une Direction de l’état de préparation stratégique, chargée d’élaborer et de gérer le Cadre de gestion de l’état de préparation des FC axées sur les opérations. Les travaux se sont poursuivis, menant à la création d’outils automatisés de surveillance de l’état de préparation sur le Web et de systèmes de planification virtuels connexes.

Le Commandement du Soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) a terminé la mise en œuvre du Groupe de la Police militaire – Soutien opérationnel et il a continué de mettre sur pied l’Unité des Services de protection des Forces canadiennes (USPFC), dans le but d’assurer la protection rapprochée du personnel des FC, au pays et à l’étranger, et des dignitaires en visite au Canada. Afin de fournir cette capacité, le COMSOCAN s’est vu attribuer au départ 25 postes pour former l’USPFC. L’unité devrait être mise sur pied au cours de l’été de 2008. Le recrutement, la sélection et la formation du personnel assurant la protection rapprochée demeure la responsabilité du VCEMD/Grand Prévôt des Forces canadiennes.

En octobre 2007, dans le cadre des initiatives lancées en vue d’améliorer le soutien de la distribution du matériel destiné aux opérations des FC, la Défense a obtenu un navire de transport stratégique affrété à temps plein pour une période d’un an. Ainsi, les FC disposent d’un accès assuré à une ressource de transport maritime mondial à une époque où la disponibilité du transport maritime stratégique à des fins militaires va en diminuant.

Dans le cadre de ses initiatives de partenariat de transport stratégique et d’évitement de coûts, la Défense demeure à la tête d’un projet multinational visant à optimiser l’usage des ressources de transport aérien qui se trouvent dans le théâtre et qui sont à la disposition de la mission de la Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS) de l’OTAN dans le sud de l’Afghanistan. Ce projet aidera à remédier à la grave pénurie de matériel de transport aérien qui nuit au soutien opérationnel de cette mission.

Plan stratégique à long terme pour l’instruction collective interarmées

Au cours de la dernière année, le Chef d’état-major de la Défense (CEMD) a publié une orientation stratégique et des priorités relatives à l’instruction. Le Groupe de travail sur le Plan d’instruction intégrée s’est inspiré de cette orientation pour élaborer le Plan d’instruction intégrée. Des fonds ont été attribués et l’État-major interarmées stratégique a établi un cadre améliorant les contrôles de responsabilisation à l’intérieur du cycle d’instruction collective des FC. Pendant l’année financière 2007-2008, tous les objectifs fixés pour le cycle d’instruction collective des FC ont été atteints.

Ressources humaines militaires

Expansion de la force

En raison du contexte de sécurité qui prévaut actuellement, les FC ont dû développer et maintenir en puissance des forces de défense intégrées, plurifonctionnelles et aptes au combat qui sont de plus en plus en mesure d’interopérer avec les pays alliés et d’autres partenaires en matière de sécurité. Les opérations « interarmées » prennent de l’importance à mesure que les FC se concentrent sur les questions de défense nationale, notamment en ce qui concerne la souveraineté dans l’Arctique et la surveillance de cette région, la défense du continent et les opérations internationales, en particulier dans le contexte des États non viables et des États en déroute.

L’expansion des FC demeure une priorité nationale et constitue toujours une occasion excitante et un défi constant en matière de gestion du personnel militaire. En effet, l’expansion de la force a eu une incidence considérable sur la gestion du personnel militaire, à commencer par les difficultés que pose le recrutement.

Recrutement

Le système de recrutement a réalisé d’importants gains d’efficacité et il a continué de s’améliorer pendant l’année financière 2007-2008.

Par la synchronisation des activités de recrutement avec l’instruction élémentaire, on a pu faire en sorte que des cours élémentaires débutent chaque semaine et qu’un plus grand nombre de cours élémentaire d’officier aient lieu pendant l’été. Ce qui constitue une amélioration par rapport aux années antérieures. En attendant, les personnes en instance d’instruction sont affectées dans des unités opérationnelles pour y suivre une formation professionnelle ou y travailler. Cette manière de procéder permet aux recrues d’améliorer leurs compétences et d’accroître leur potentiel de réussite tout en augmentant les possibilités de maintien en poste de ces recrues en les tenants occupées. La Défense prévoit qu’une meilleure synchronisation du recrutement, de la gestion de l’instruction élémentaire et du cycle de perfectionnement jusqu’à la fin de la formation professionnelle permettra de réduire le temps d’attente et appuiera la nouvelle stratégie de maintien en poste.

Au nombre des réalisations de l’année financière 2007-2008, citons entre autres :

• l’établissement du Centre national d’information sur le recrutement des FC, à North Bay;
• l’établissement d’un Centre d’instruction en recrutement (CIR) permanent au Centre de développement de l’instruction des FC, à Borden;
• la mise en œuvre de l’initiative de recrutement mobile, connue auparavant sous le nom de projet de « structure en étoile», dans plusieurs régions du Canada. Les équipes de recrutement sont maintenant en mesure de prendre la route pour tenter d’attirer des recrues et exécuter certaines étapes du traitement dans le but de recruter des gens dans d’autres régions.

Au cours de l’année financière 2007-2008, 6 716 personnes se sont enrôlées dans les FC et l’attrition totale a été de 6 088. La figure 5 illustre le nombre réel de recrues des FC par rapport au nombre prévu pour les trois dernières années financières.

FIGURE 5 : RECRUTEMENT AU SEIN DES FC

Groupes professionnels militaires critiques

Les campagnes d’attraction et de recrutement ont été modifiées de manière à se concentrer sur les groupes professionnels sous dotés. Bien que nouvelles, les initiatives de recrutement et de maintien en poste ciblées ont porté fruit dans divers groupes professionnels techniques ainsi que dans le groupe professionnel des médecins militaires.

Le recrutement dans quelque 22 groupes professionnels des FC, tels que technicien de marine et policier militaire, continue de poser un problème. Le bassin de candidats potentiels n’a pas augmenté, en partie en raison de l’éventail de possibilités d’emploi offertes aux gens qui constituent le bassin. La vive concurrence que se livrent les employeurs à la recherche de ressources humaines est exacerbée dans certains groupes professionnels par les normes élevées exigées sur le plan des études et de la condition physique et par la pénurie de certaines compétences dans la société canadienne. On prévoit que la concurrence augmentera de façon constante à long terme.

Afin de faire correspondre les nouveaux besoins prévus avec le recrutement, on a élaboré des stratégies, notamment modifier l’ordre de tous les emplois des FC affichés en ligne de sorte que les quatre groupes professionnels prioritaires se retrouvent en haut de la liste, suivis par les 24 autres groupes.

Afin de renflouer les effectifs de ces groupes professionnels militaires critiques, les FC ont continué d’offrir toute une gamme de programmes d’enrôlement, de possibilités d’études subventionnées, de primes à la signature et de possibilités de reclassification pour les militaires actifs. Le nombre de transferts de catégorie de service, soit de la Réserve à la Force régulière, a augmenté et un nombre accru d’aspirants-officiers ont été admis dans le cadre du programme d’enrôlement direct.

Le programme de conditionnement physique des recrues de l’École de leadership et de recrues des Forces canadiennes a été mis au point en vue de fournir aux recrues qui ne répondent pas aux normes de condition physique des FC l’occasion d’améliorer leur condition physique. L’école offre aux recrues des cours d’éducation physique, des exercices d’entraînement et des conseils de nutrition dans le but de les aider à atteindre la norme minimale exigée en matière de condition physique et à adopter un style de vie plus sain. Avant, les centres de recrutement des FC auraient rejeté les candidatures de ces recrues éventuelles, qui n’auraient pas pu être enrôlées dans les FC.

Depuis novembre 2006, le programme de conditionnement physique des recrues a offert à 254 recrues la possibilité d’atteindre la norme de condition physique exigée et de devenir membres des FC. En date du 31 mars 2008, 42 recrues avaient été admises dans le programme.

Perfectionnement professionnel

Il a fallu adapter les activités du Système de l’instruction individuelle et de l’éducation des Forces canadiennes (SIIEFC) en fonction des nouveaux défis découlant de la transformation des FC, de l’expansion de la force, ainsi que de la cadence opérationnelle toujours aussi forte, en plus de veiller à ce que ces activités correspondent aux opérations du XXI^e siècle. L’expérience a démontré que, pour le SIIEFC, il s’avère essentiel d’aborder le changement de façon « systémique » afin d’éviter de ne faire que déplacer un problème en améliorant une seule partie du système au détriment d’une autre. Au cours de l’année financière 2007-2008, les FC ont :

• élaboré d’autres stratégies d’apprentissage, dans le but d’accroître la capacité du SIIEFC. Ainsi, plus de 200 militaires ont pu s’inscrire à des programmes collégiaux réguliers dans cinq établissements d’enseignement;
• créé de nouveaux programmes d’instruction qui sont adaptés particulièrement aux opérations actuelles et à celles qui seront menées au XXI^e siècle, y compris le cours de conduite après la capture, qui s’adresse aux militaires et aux civils en poste dans des endroits à risques, ainsi que la formation linguistique pour les programmes liés aux opérations;
• accordé des équivalences de formation militaire pour des cours dispensés dans des établissements civils, dans le cadre du Programme d’équivalences militaires des FC;
• optimisé le cycle de perfectionnement de manière à améliorer l’efficience et l’efficacité globales du SIIEFC.

 Attrition

Le taux d’attrition de la Force régulière pour la dernière année financière est de 9 p. 100, un taux supérieur au taux prévu de 8,3 p. 100. L’attrition s’est avérée plus élevée que prévu au cours des deux dernières années, et les prévisions ont été modifiées en conséquence.

FIGURE 6 :  TAUX D'ATTRITION DE LA FORCE RÉGULIÈRE PAR ANNÉES DE SERVICE (ADS)

La plupart des personnes qui quittent les FC le font volontairement, et non pour des raisons médicales ou parce qu'elles ont atteint l’âge de retraite obligatoire. Comme le montre la figure 6 des études montrent que le nombre de libérations volontaires plafonne dans deux périodes : en début de carrière, avant la fin de la première année de service, et plus tard, lorsque les militaires comptent suffisamment d’années de service pour recevoir une pension. Des recherches indiquent que la condition physique, les problèmes personnels et familiaux, un mauvais choix de groupe professionnel et l’incompatibilité avec la vie au sein des FC font partie des principales raisons qui poussent les militaires à quitter les FC au cours des premières années de leur service.

En ce qui concerne l’attrition à plus long terme, les FC sont confrontées à une « bulle » de baby boomers qui sont devenus admissibles à des prestations de retraite, comme dans le reste de la société canadienne. Dans la figure 6 cette réalité est représentée par une pointe en ce qui a trait aux libérations après une vingtaine d’années de service. Au moyen d’une stratégie de maintien en poste détaillée et très étendue, les FC essaient de trouver des façons de promouvoir une « culture de maintien en poste » dans l’ensemble des FC. Cette stratégie fera en sorte que les nouvelles recrues entrent dans les FC en ayant des attentes plus réalistes en ce qui a trait à leur début de carrière, aient une transition à la vie militaire plus facile grâce à l’instruction élémentaire et soient en mesure de répondre aux exigences en matière de condition physique. En ce qui concerne les militaires ayant à leur actif un plus grand nombre d’années de service, la stratégie consiste à trouver des moyens d’améliorer la qualité de vie, notamment l’équilibre entre la carrière et la vie personnelle, la gestion de carrière et le soutien aux familles de militaires.

Renseignement de la Défense

L’École du renseignement militaire des Forces canadiennes a entrepris d’accroître ses effectifs et d’agrandir son infrastructure en vue de l’augmentation des besoins en formation et a élaboré une Stratégie d’instruction en renseignement de la Défense. Un plan à long terme a été élaboré dans le but d’ériger une toute nouvelle installation qui réunira toutes les activités d’instruction dans un bâtiment hautement sécurisé et qui englobera des ressources supplémentaires qui permettront de répondre aux besoins en matière d’instruction liés aux nouvelles capacités de renseignement, par exemple, l’analyse des images vidéo prises par les véhicules aériens sans pilote (UAV).

On a réalisé d’importants progrès dans la création de groupes professionnels dans le domaine principal des carrières en renseignement de défense au cours de l’année. La méthodologie permettant d’évaluer la contribution des autres groupes professionnels aux sous-fonctions/rôles du renseignement de défense a été élaborée, et on est en train d’y apporter la touche finale.

Le Chef du renseignement de la Défense (CRD) a pris contact avec un certain nombre de ministères fédéraux clés concernant la formation et l’éducation interorganismes. On a examiné certaines options qui permettraient de tirer avantage des points forts des programmes de formation et d’éducation dans le domaine du renseignement de chaque ministère en vue de disposer de personnel du renseignement mieux formé à l’échelle du gouvernement du Canada et de favoriser davantage la collaboration entre les organismes.

Force de réserve

La Force de réserve est constituée de membres des FC employés principalement à temps partiel, mais qui peuvent se porter volontaires pour effectuer du service à temps plein pendant des périodes déterminées, au Canada ou à l’étranger. La Force de réserve compte quatre sous composantes : la Première réserve, la Réserve supplémentaire, le Cadre des instructeurs de cadets et les Rangers canadiens.

Première réserve

La structure de la Première réserve englobe la Réserve navale, la Réserve de l’Armée de terre, la Réserve aérienne et la Réserve des Services de santé. Depuis avril 2008, la Réserve des communications a été intégrée à la Réserve de l’Armée de terre. Quelque 7 000 réservistes sont employés à temps plein pour exécuter des tâches d’état‑major dans les quartiers généraux, les écoles et les unités, rendant de précieux services aux FC. En outre, environ 1 500 réservistes sont affectés à des opérations menées à l’étranger et ici même, au pays.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la Force de réserve, voir l’appendice D.

Coût estimatif total de la Première réserve

La Première réserve utilise 7 p. 100 des fonds alloués au Programme des services de la Défense. Les coûts sont répartis sous quatre catégories : dépenses directes, dépenses indirectes, dépenses imputées et dépenses d’immobilisations. Ce mode de présentation des dépenses vise à clarifier la composition du coût total de la Première réserve.

Les dépenses directes comprennent les fonds expressément prévus au budget pour la Première réserve comme la solde, les déplacements ainsi que les biens et les services achetés localement.

Les dépenses indirectes correspondent à la part des ressources ministérielles gérées par l’administration centrale qui est affectée à la Première réserve. Il s’agit notamment de dépenses au titre des munitions, de l’utilisation de l’équipement, des vêtements et de l’entretien d’installations comme les manèges militaires.

Les dépenses imputées correspondent aux frais généraux du Ministère qui sont affectés, pour fins de rapport, à l’ensemble des activités, Première réserve comprise. En réalité, ces dépenses ne varient pas directement en fonction de l’activité et elles seraient en grande partie faites, même si la Première réserve n’existait pas.

Les dépenses d’immobilisations sont présentées pour l’année où les paiements ont été faits; elles ne correspondent pas à un amortissement des coûts pendant la durée de vie des biens. Les dépenses d’immobilisations peuvent varier passablement d’une année à l’autre, compte tenu des priorités du plan d’équipement et des besoins de trésorerie des projets.

TABLEAU – DÉPENSES PRÉVUES DE LA PREMIÈRE RÉSERVE

(en milliers de dollars)	Réelles 2005-2006	Réelles 2006-2007	Prévues 2007-2008	Réelles 2007-2008
Type de dépenses
Solde de la Réserve 2	538 570	593 605	540 456	624 212
Personnel de soutien de la Force régulière	138 140	125 310	146 178	130 187
Dépenses de fonctionnement	82 757	92 719	84 440	95 451
Sous total - Dépenses directes	759 467	811 634	771 074	849 850
Munitions3	17 277	15 317	29 132	15 157
Utilisation d’équipement	64 799	62 570	67 262	57 619
Habillement	12 625	14 899	14 683	15 398
Fonctionnement des installations4	29 166	28 453	30 376	41 454
Sous total – Dépenses indirectes	123 867	121 239	141 453	129 627
Soutien des bases	191 294	220 131	221 287	221 577
Instruction	7 853	4 109	8 238	6 334
Sous total – Dépenses imputées	199 147	224 240	229 525	227 910
Sous total – Fonctionnement de la Première réserve	1 082 481	1 157 113	1 142 052	1 207 387
Immobilisations propres5	18 408	6 024	30 676	897
Immobilisations partagées6	58 094	29 923	31 219	11 092
Sous total des immobilisations	76 502	35 947	61 895	11 989
Total des coûts de la Première réserve	1 158 983	1 193 060	1 203 947	1 219 376

Notas:

1. Les dépenses directes au titre de la solde et les dépenses de fonctionnement ne reflètent pas les dépenses prévues des membres des Rangers canadiens, du Cadre des instructeurs des cadets ou des sous composantes de la Réserve supplémentaire. Elles comprennent toutefois les coûts liés à l’emploi de membres de la Première réserve en service de classe B dans des postes qui seraient normalement occupés par la Force régulière.
2. L’augmentation des dépenses réelles au titre de la solde de la Réserve s’explique par les pressions exercées au cours de l’année par le soutien des déploiements et par les dépenses périodiques qui ne figurent pas en permanence dans les dépenses prévues.
3. Le recours plus fréquent aux réservistes pour combler des postes au sein de la Force opérationnelle a entraîné l’annulation de nombreux exercices d’unité et d’instruction collective au cours de l’année financière 2007-2008.
4. Les dépenses réelles de l’année financière 2007-2008 englobent le paiement forfaitaire d’un loyer de base de 12 M$ pour le déménagement du Toronto Scottish Regiment.
5. La diminution des dépenses réelles au titre des immobilisations propres est attribuable à la modification de la portée de certains projets et au report après les Jeux olympiques des travaux qui doivent être effectués au Manège militaire Seaforth.
6. La baisse des dépenses réelles au titre des immobilisations partagées est attribuable en grande partie à des dépenses inférieures aux prévisions cette année à l’égard de la construction de trois installations partagées et des projets des bottes de combat pour climat tempéré et du sac à dos.

Réserve supplémentaire

La Réserve supplémentaire, constituée d’anciens membres des Forces canadiennes, a été établie à titre de sous élément de la Réserve capable de fournir des renforts individuels à la Force régulière et aux autres sous éléments de la Force de réserve. Les membres de la Réserve supplémentaire peuvent servir sur une base volontaire, mais ils ne sont pas tenus d’effectuer des tâches militaires ou de suivre l’instruction, sauf s’ils sont placés en service actif. Ils peuvent prêter main-forte à la Force régulière et aux autres sous éléments de la Réserve dans des situations normales en temps de paix (de leur plein gré) et en cas d’urgence/de mobilisation, ils seront placés en service actif (obligatoirement).

Cadre des instructeurs de cadets

Le Cadre des instructeurs de cadets (CIC) est une sous composante de la Force de réserve constituée d’officiers qui ont entrepris, en vertu des conditions de leur enrôlement, de se prêter aux tâches militaires et à l’instruction que l’on peut exiger d’eux, mais dont la fonction principale est la supervision, l’administration et l’instruction de jeunes âgées entre 12 et 18 ans. Leur mandat est de veiller à la sécurité et au bien-être des cadets tout en développant chez eux les qualités de leadership et de civisme ainsi que la forme physique et de stimuler leur intérêt pour les activités maritimes, terrestres et aériennes des FC.

Rangers canadiens

Les Rangers canadiens ont satisfait à leur engagement de 12 jours d’instruction pour tous les membres des patrouilles de Rangers, et ils ont contribué à manifester la présence des FC dans les régions éloignées et peu peuplées du Canada. Plus particulièrement :

Le 1^er Groupe de patrouilles des Rangers canadiens (1 GPRC) a atteint son objectif, c’est-à-dire qu’il a effectué un maximum de trente patrouilles de souveraineté des Rangers au cours de l’année, conformément au plan de surveillance établi par la Force opérationnelle interarmées – Nord (FOIN). Cela comprend l’opération Nunalivut 2008, une patrouille de souveraineté améliorée effectuée à Eureka dans le Haut Arctique, une opération qui a été couronnée de succès et fortement publicisée.

Le 1 GPRC et le 5 GPRC ont exécuté les patrouilles de sécurité prévues dans le Système d’alerte du Nord, dans leurs régions respectives (Nord et Québec).

Le nombre de patrouilles des Rangers canadiens n’a pas augmenté au cours de la période visée par le présent rapport. Cependant, le Commandement de la Force terrestre a proposé un plan d’expansion échelonné sur cinq ans commençant au cours de l’année financière 2008-2009. Ce plan vise à accroître les effectifs et les ressources au cours des prochaines années. L’autorité d’instruction de l’Armée de terre est en train d’élaborer une norme de qualification à l’appui des besoins en instruction, en prévision du transfert de l’autorité de commandement des Rangers canadiens, qui relèvent actuellement du Vice-chef d’état-major de la Défense, le 1^er décembre 2008. Le tableau ci-dessous illustre les effectifs prévus et réels de la Réserve au cours des trois dernières années financières.

Effectifs de la Force de réserve

Sous composante	Réels 2005-2006	Réels 2006-2007	Prévus 2007-2008	Réels 2007-2008
Première réserve	23 902	25 231	24 750	25 640
Réserve supplémentaire	35 312	27 734	S/O	28 714
Cadre des instructeurs de cadets	8 014	7 479	7 500	7 742
Rangers canadiens	4 448	4 266	4 365	4 244
Total	71 676	64 710	36 615	66 340

Source des données : Rapport mensuel du Système de solde révisé de la Réserve (SSRR) du Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)/avril 2007 à mars 2008. Rapports sur les produits d’extrants du Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information)/DIRHG. 

Nota : L’effectif réel de la Première réserve pour l’AF 2007-2008 repose sur la moyenne mensuelle de l’effectif rémunéré etcomprend 1472 réservistes en service de classe C qui participent à des missions. Les effectifs réels du Cadre des instructeurs de cadets, des Rangers et de la Réserve supplémentaire sont tirés du rapport mensuel du DIRHG en date du 31 mars 2008.

Initiatives actuelles de la Réserve

Conseil de liaison des Forces canadiennes

Le Programme d’appui des employeurs à la Force de réserve existe au Canada depuis 1978. Sa gestion est actuellement assurée par le Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC), un réseau national de cadres supérieurs de l’entreprise et de l’éducation, appuyés par des militaires de la Réserve à temps partiel et à temps plein qui font volontairement la promotion de la Force de réserve, avec l’aide d’une équipe de militaires basés dans chaque province. Les programmes du CLFC visaient surtout à rendre les réservistes disponibles pour participer aux opérations des FC. À l’heure actuelle, 40 p. 100 des réservistes canadiens sont des étudiants. Le CLFC a lancé un programme de sensibilisation en vue d’inviter les établissements d’enseignement à permettre aux étudiants-réservistes de prendre temporairement congé de leurs études pour l’instruction et les exercices militaires. Par conséquent, le CLFC, qui s’était fixé un objectif annuel de 400 déclarations d’appui, en a reçu 422, dont quatre venant d’établissements d’enseignement postsecondaire. En outre, huit employeurs ont consenti à élaborer des politiques de congés militaires.

Soutien direct aux opérations

Du point de vue des ressources humaines, le soutien opérationnel direct comporte deux composantes : les services de santé, soit du personnel et de l’équipement médical, et le soutien du personnel, soit des programmes de contribution au moral et au bien-être des membres des unités déployées.

Service de santé

La pénurie de personnel médical militaire influe directement sur la capacité des FC de fournir des soins dans le théâtre pendant de longues périodes. Le Canada est actuellement responsable de l’hôpital de campagne de l’aérodrome de Kandahar, en Afghanistan, et il doit pouvoir y déployer suffisamment de personnel afin de maintenir en puissance les éléments des services de santé en Afghanistan à l’appui des membres des FC. L’initiative Rx 2000, qui vise à attirer du personnel et à le maintenir en poste s’est poursuivie dans le but de pallier la grave pénurie de pharmaciens et de médecins militaires. On prévoit que le groupe professionnel des médecins militaires comblera les effectifs pour la période active d’affectation de 2009.

Programme de contribution au moral et au bien-être

La Défense nationale fournit aux militaires participant à des déploiements des commodités, c.-à-d. des revues, des films, des journaux et des produits disponibles uniquement au Canada. Dans le cas des missions de plus grande envergure, un plus grand nombre de services sont offerts, notamment l’exploitation de quatre stations de radio et de deux stations de télévision des FC, l’organisation de dix tournées de spectacles destinés aux membres des FC, la prestation de services de vente au détail, de plus de 5 000 services de voyages pour les congés au domicile, des services de conditionnement physique et de loisirs, ainsi que des salons de coiffure, qui contribuent tous au maintien et au rehaussement du moral et du bien-être des soldats et du personnel qui sont loin de leur foyer et de leur famille.

La Défense a également coordonné la livraison de 3 200 colis de Noël aux militaires participant à 17 missions dans le monde entier, dans le cadre de l’opération Santa Claus.

Services de soutien du personnel et des familles

Les FC ont continué de fournir davantage de soutien aux familles des blessés et des militaires tombés au combat par les initiatives suivantes :

• expansion du programme de soutien social aux victimes de stress opérationnel par l’ajout de coordonnateurs du soutien par les pairs pour les familles;
• promotion accrue de la carte d’identité pour les familles de militaires qui est offerte aux familles des militaires blessés ou tombés au combat.

De plus, le Chef d’État-major de la Défense a créé le Fonds pour les familles des militaires en réponse au soutien extraordinaire que manifestent les Canadiens auprès des militaires. 

Le Centre Défense nationale /Anciens combattants Canada (MDN/ACC) offre des services de soutien aux membres des FC blessés, aux anciens combattants et à leurs familles et les aide à acquérir les compétences qui faciliteront le passage à la vie civile, en plus d’appuyer également leurs familles. Pendant l’année financière 2007-2008, le Centre :

• a centralisé le processus d’approbation et de paiement des indemnités pour frais funéraires et déplacement de la famille pour assister aux funérailles ou services commémoratifs ou pour se rendre au chevet d’un militaire malade ou blessé, de sorte que les militaires et leurs familles n’aient à contacter qu’un seul point de service;
• a ouvert onze nouveaux détachements régionaux du Centre de soutien aux blessés à travers le pays afin d’améliorer la coordination des services offerts aux malades et aux blessés.

Le Programme des services aux familles des militaires (PSFM) a fourni des services communautaires destinés aux familles qui contribuent à renforcer la confiance, la capacité et la résistance des familles des membres des FC. Au cours de l’année financière 2007-2008 :

• Le PSFM a établi des Centres canadiens de ressources pour les familles des militaires /Centres de ressources pour les familles des militaires (CCRFM/CRFM) dans certains endroits aux États-Unis au service des membres des FC et de leurs familles en affectation à Tinker Air Force Base, en Oklahoma, à Tyndall Air Force Base en Floride et au Naval Air Station de Whidbey Island, dans l’État de Washington;
• Le PSFM a réalisé un sondage auprès des participants au programme. Le but de ce sondage était d’obtenir la rétroaction des familles des militaires qui utilisent au moins un des services fournis par les CCRFC/CRFM. Les résultats du sondage montrent que 86,6 p. 100 des répondants sont au courant des divers services offerts dans les CCRFC/CRFM, alors que 29,9 p. 100 des répondants participent régulièrement aux programmes des CCRFC/CRFM. Les réponses à ce sondage ont été utilisées pour entreprendre l’élaboration d’une trousse d’outils d’évaluation des besoins de la collectivité, qui permet aux CCRFC/CRFM d’harmoniser les programmes et les services aux besoins de la collectivité déterminés;
• Dans l’ensemble, les répondants ont attribué une note plutôt élevée aux services fournis par les CCRFM/CRFM et conviennent pour la plupart que les principaux objectifs du PSFM sont atteints. Les résultats du sondage auprès des usagers permettent à chaque CCRFM/CRFM de concevoir ses services en fonction des besoins des membres de la collectivité et en tenant compte des services qui sont peut-être déjà disponibles auprès de fournisseurs de services locaux;
• Le PSFM a élargi la portée des services de santé mentale pour inclure les enfants et les familles, en améliorant la collaboration avec ses partenaires du MDN, des FC, du secteur privé et du gouvernement du Canada;
• Le PSFM a lancé la Campagne de prévention de la violence familiale.

Le Système d’information sur la santé des Forces canadiennes (SISFC) fournit des services des services de prise de rendez-vous des patients, d’admission et de suivi des immunisations dans 35 des 36 emplacements de services de santé des FC. Les FC ont continué de travailler à la prestation des applications cliniques dans l’ensemble du réseau intégré. Citons notamment :

• le branchement sur le Web des 24 cliniques dentaires des FC,
• la mise en service de 13 départements de visualisation diagnostique,
• la mise en service de 14 laboratoires,
• le lancement de l’examen en ligne des résultats de laboratoire et de la visualisation diagnostique.

Les FC ont mis en place les examens médicaux périodiques (EMP) améliorés en vue d’améliorer le système de gestion des soins de santé de tous les militaires et de rendre plus efficaces et efficientes les évaluations avant et après déploiement. On a fait l’essai et distribué de nouvelles formules d’évaluation plus exhaustives et on a commencé à planifier la mise en œuvre d’EMP bisannuels pour tous les membres des FC.

Les ressources humaines affectées aux services de santé mentale ont pratiquement doublé, passant de 229 à 447 personnes. Environ 320 fournisseurs de soins de santé mentale sont en poste dans les cliniques des FC dans toutes les régions du pays. Les services de santé mentale des FC ont continué de travailler en partenariat avec d’autres organismes fédéraux comme les Anciens Combattants Canada (ACC), le Partenariat fédéral pour les soins de santé, de même que la GRC, en ce qui a trait à la prestation de soins de santé mentale. Les programmes de santé mentale ont assuré l’évaluation et le traitement des personnes touchées par un large éventail de problèmes et leur ont fourni notamment du soutien pour traumatismes et stress opérationnels. Les fournisseurs de soins de santé mentale ont aidé les membres du personnel à maintenir et à recouvrer leur efficacité opérationnelle et leur capacité de déploiement.

Réponse au Rapport du Comité permanent des comptes publics (PACP)

Au cours de l’année financière 2007-2008, le gouvernement a présenté plusieurs réponses au Comité des comptes publics (PACP), au nom du ministère de la Défense nationale.

Le 7 décembre 2006, le PACP a déposé son 11^e rapport de la 1^re session de la 39^e législature fondé sur le chapitre 2 du Rapport de mai 2006 de la vérificatrice générale du Canada sur le Recrutement et le maintien en poste du personnel militaire. Le gouvernement a présenté sa réponse au nom du Ministère le 16 avril 2007.

Le PACP a déposé son 15^e rapport de la session fondé sur le chapitre 5 du Rapport de novembre 2006 de la vérificatrice générale du Canada sur la Réinstallation des membres des Forces canadiennes, de la GRC et de la fonction publique fédérale, le 29 mai 2007. Le gouvernement a déposé sa réponse, qui englobait des commentaires du Ministère, le 17 octobre 2007.

On peut se renseigner davantage sur le 11^e et le 15^e rapport du Comité permanent susmentionnés en consultant la Section III : Renseignements supplémentaires – Tableau 8b : Réponse aux rapports des comités parlementaires et des vérificateurs externes.

En avril 2008, le PACP a déposé son 12^e rapport de la 2^e session de la 39^e législature fondé sur le chapitre 4 du rapport d’octobre 2007 de la vérificatrice générale du Canada, Les soins de santé fournis aux militaires – Défense nationale. L’approbation du gouvernement et la présentation ultérieure de la réponse au nom du Ministère ont été retardées en raison de l’élection fédérale tenue à l’automne 2008. Conformément à la quatrième recommandation du comité, « [q]ue la Défense nationale fasse rapport dans son Rapport ministériel sur le rendement de la situation et de la mise en œuvre du Système d’information sur la santé des Forces canadiennes, et indique notamment si le budget et l’échéancier sont respectés »,  la Défense a entrepris une analyse en profondeur des défis et des risques du projet de SISFC. Le niveau de financement de la phase III alloué en 2002 a été considéré insuffisant pour atteindre les objectifs du projet. En juin 2008, une augmentation de 20 p. 100 du financement de la phase III a été demandée et approuvée par l’intermédiaire d’une demande d’approbation définitive du projet (ADP) adressée au Secrétariat du Conseil du Trésor. Le financement approuvé a été porté à 139 558 300 $, ce qui représente une augmentation totale de 24 011 300 $. L’analyse initiale des risques démontre que le projet sera réalisé en respectant les limites budgétaires, mais qu’il est possible que sa mise en œuvre soit quelque peu retardée par rapport à l’échéancier original et qu’elle soit reportée vers la fin de 2011.

Ressources humaines civiles

À la Défense, les employés civils travaillent aux côtés de leurs collègues militaires. Les civils contribuent à toute la gamme des résultats. En effet, ils aident les groupements tactiques à se préparer en vue des déploiements ou encore ils aident le gouvernement à élaborer le cadre stratégique à l’intérieur duquel les FC s’acquittent de leurs responsabilités. L’intégration de la main-d’œuvre est essentielle à la réussite de la mission. Le MDN doit donc continuer de recruter, perfectionner, maintenir en poste et appuyer efficacement les gens qui peuvent faire en sorte que la Défense respecte ses engagements et atteigne ses objectifs stratégiques. Le MDN est toujours résolu à réaliser le Renouvellement de la fonction publique (FP) et à gérer les ressources humaines selon les attentes fixées dans le cadre connexe.

Le Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, en date du 30 mars 2007 énonce quatre priorités de renouvellement de la fonction publique pour l’année financière 2007-2008 :

• La planification – comprendre les besoins des gens à court et à long terme;
• Le recrutement – renouveler et maintenir les capacités à tous les niveaux;
• Le perfectionnement des employés – investir dans la main-d’œuvre;
• L’infrastructure habilitant – systèmes, outils et infrastructure.

Planification stratégique des Ressources humaines civiles

Pour modeler la main-d’œuvre civile, il faut que les gestionnaires de la Défense nationale aient une très bonne idée des compétences et des connaissances requises pour réaliser les objectifs opérationnels actuels et futurs du Ministère. Il est impératif que la planification opérationnelle et la planification des ressources humaines ne se fassent pas l’une sans l’autre. Sans cette intégration, le recrutement et le perfectionnement des employés resteront majoritairement ponctuels et à court terme.

Le ministère de la Défense nationale a grandement amélioré sa capacité d’intégrer la planification dans l’ensemble du Ministère. L’horizon des plans de RH a été prolongé d’un à trois ans de manière à coïncider avec le cycle traditionnel de planification des activités. Le MDN a pu ainsi faciliter la mise en œuvre d’un processus de planification intégrée au sein du Ministère. Les plans sont également évalués chaque année et regroupés sous forme d’Évaluation fonctionnelle des ressources humaines – Groupe des employés civils. Cette évaluation cerne les questions et les priorités du Ministère en matière de RH comme le renouvellement de l’effectif, l’apprentissage continu, le bien-être des employés, le leadership et l’inclusivité. Cette année, l’information est servi pour orienter l’affectation des ressources et les priorités. Pour faire avancer l’intégration, on a révisé le Plan de recrutement stratégique (PRS) de manière à permettre la correspondance entre les activités opérationnelles et les besoins en matière de RH. On pourra se fonder sur cette information pour élaborer les stratégies de renouvellement de l’effectif.

La stratégie et le plan des RH civiles du Ministère ont atteint leur dernière année de validité et font actuellement l’objet d’une révision. Ce document clé présente le cadre et le contexte des tendances, des problèmes, des défis et des possibilités en matière de ressources humaines, existant actuellement ou en devenir, ayant une incidence sur les effectifs civils du milieu de la Défense et des FC. Dans l’ensemble, ce plan doit favoriser une compréhension commune des capacités civiles dont on aura besoin au cours des prochaines années à l’appui des FC, de l’éventail de choix stratégiques et des investissements qui pourraient être faits. Ce document est la pierre angulaire de la planification des ressources humaines civiles, et il offre une direction quant à l’engagement du Ministère en matière de recrutement, de maintien en poste et de perfectionnement des employés. C’est un outil utilisé par le Ministère pour préparer ses plans de RH et il s’harmonise avec le Plan d’action sur le renouvellement de la FP.

Recrutement

À mesure que la population canadienne vieillit, le nombre de personnes entrant sur le marché du travail diminue. La Défense nationale est donc appelée à concurrencer avec d’autres organisations, des secteurs public et privé, pour recruter et maintenir au sein de ses effectifs les personnes dont elle a besoin pour réaliser les objectifs immédiats et futurs en matière de défense. L’intégration de la planification permet d’harmoniser les stratégies et les pratiques en vue d’établir un programme national et une image solide pour le MDN.

Stratégie de recrutement

Au printemps de 2007, le MDN a lancé une stratégie nationale de recrutement de personnel civil. Dans le cadre de cette stratégie, un nouveau site Web de recrutement externe a été créé ainsi qu’une image de marque solide qui repose sur des instruments de promotion et de recrutement ainsi que sur une formation pour aider les recruteurs du Ministère. De nombreux matériels et outils de communications ont également été créés pour appuyer les activités de recrutement et de prise de contact et on continue de les améliorer. Ces outils sont utilisés avec succès dans tout le Ministère. Les cadres supérieurs du ministère de la Défense ont pris part à bon nombre d’activités de prise de contact avec des Canadiens de divers niveaux de scolarité et continuent de le faire. La présentation du matériel promotionnel et la participation des cadres a eu une incidence positive sur la capacité du MDN d'attirer des candidats potentiels.

Groupes professionnels critiques

Suite aux nombreuses pressions subies au cours des dernières décennies, qui ont entraîné une pénurie de personnel dans certains groupes professionnels (p. ex. achats et approvisionnements, finances, informatique, génie, réparation des navires, officier du bord et manœuvres et hommes de métier), on a nommé des champions ministériels et (ou) mis sur pied des bureaux/centres de la gestion des communautés axés sur les initiatives de recrutement, de maintien en poste, d’apprentissage et de perfectionnement professionnel. De vastes campagnes de recrutement ont été menées et elles ont été couronnées de succès. Plus particulièrement au cours de l’année financière 2007-2008, le MDN a embauché 396 nouveaux employés, ce qui représente plus de 25 p. 100 de la croissance globale du MDN. On a également mis sur pied des programmes d’encadrement, de mentorat et (ou) de gestion de la relève pour appuyer et perfectionner les nouveaux employés de ces groupes. En outre, le nombre de nouveaux participants aux Programmes de perfectionnement des agents des approvisionnements et des achats a augmenté. On a aussi lancé une initiative nationale de dotation collective pour le groupe du génie. 

FIGURE 7 : GROUPES PROFESSIONNELS CRITIQUES

Attrition

Le graphique suivant démontre qu’en date du mois de mars 2008 le taux d’attrition annuel chez les employés civils embauchés pour une période indéterminée est passé de 7,64 p. 100 (en mars 2007) à 6,39 p. 100. De ce taux, 2,72 p. 100 s’appliquent à des départs à la retraite et 3,7 p. 100 constituent en majeure partie des démissions et des transferts dans d’autres ministères.

FIGURE 8 : ATTRITION

Stratégie de maintien en poste

Une stratégie efficace en matière de maintien en poste est inextricablement liée au rendement des importants investissements du MDN en fait de recrutement. On vient de terminer des études sur le maintien des effectifs civils. On s’inspirera des résultats de ces études pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie exhaustive de maintien en poste des employés civils au cours de l’année financière 2008-2009.

Transfert des connaissances et perfectionnement professionnel

Les programmes de perfectionnement des cadres supérieurs et de leadership ont été améliorés pendant l’année financière 2007-2008. Une nouvelle entité a été créée pour gérer le perfectionnement des cadres au moyen de programmes externes comme le programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP), le Programme de stagiaires en gestion (PSG), les Programmes de perfectionnement de la Gestion de l’information/gestion de la technologie de l’information (GI/TI) et les programmes internes comme le Programme de leadership (PDL).

À l’heure actuelle, 40 personnes participent à ces programmes de leadership : sept sont inscrites au CAP, six au PDL, trois au PPG GI/TI, et 24 prennent part au PSG. Huit participants ont obtenu leur diplôme pendant la période visée par le rapport, soit deux du CAP, trois du PDL et trois du PSG.

On a effectué une étude des activités et meilleures pratiques de planification de la relève en cours au sein des organisations gouvernementales et non gouvernementales et on s’est fondé sur les données recueillies pour élaborer l’ébauche d’un Cadre de planification de la relève. Cette ébauche a été approuvée par la haute direction et le cadre sera lancé au cours de l’année financière 2008‑2009.

Le MDN a adopté une définition élargie concernant l’apprentissage, la formation et le perfectionnement professionnel des civils. Les plans d’apprentissage personnel (PAP) englobent la formation régulière et l’apprentissage en milieu de travail, l’autoformation et l’apprentissage assisté par ordinateur, le tutorat, le mentorat et l’encadrement. La majeure partie de la formation est dispensée dans le cadre des programmes d’accréditation établis. Pendant la période visée par le présent rapport, plus de 90 p. 100 des employés civils du MDN ont rempli un plan d’apprentissage.

Programme d’apprentissage et de perfectionnement opérationnel

Étant donné que 35 p. 100 des effectifs civils sont affectés à des groupes professionnels liés aux opérations, le MDN poursuivra le développement du projet national d’apprentissage et de perfectionnement opérationnel des employés civils de sorte que des employés ayant la formation et l’expérience nécessaires soient disponibles  pour remplacer ceux qui prendront leur retraite. Ce programme a également eu des répercussions sur le milieu de travail et sur le maintien des effectifs, car les employés accueillent les nouvelles recrues et les font profiter de leur expérience et de leurs connaissances. Actuellement, 244 apprentis participent à ce programme dans divers endroits au Canada. Le Ministère a dernièrement engagé des fonds supplémentaires pour les cinq prochaines années en vue d’appuyer davantage le programme d’apprentissage et de perfectionnement opérationnel.

Processus des RH et prestation des services

L’automne dernier, un sondage sur la satisfaction de la clientèle a été effectué par voie électronique afin de mesurer le degré de satisfaction à l’égard des services de RH civiles du Ministère. Ce sondage s’adressait aux gestionnaires militaires et civils qui supervisent des employés civils. Parmi les points nécessitant des améliorations, les répondants ont souligné qu’il faudrait faire davantage usage des nouveaux outils disponibles et ont indiqué que les services n’étaient pas assez rapides.

On a lancé avec succès une version mise à jour du Système de gestion des ressources humaines (SGRH) au Ministère le 31 octobre 2007. Ce système d’enregistrement nous aidera à améliorer la prestation des services de RH, à tirer avantage des gains d’efficacité qu’il assure, et à répondre aux besoins des professionnels des RH, des employés civils et de leurs gestionnaires. Grâce à la modernisation du système, environ 24 000 employés civils et leurs gestionnaires ont maintenant accès à une fonctionnalité de libre-service et peuvent ainsi avoir accès à leurs renseignements personnels et peuvent dorénavant exécuter des transactions à partir de leur poste de travail. En outre, dans le cadre de cette amélioration, la collectivité des professionnels de RH civiles a pu bénéficier en temps opportun d’une formation en ligne et d’une capacité d’intégration avec le Système de rémunération du gouvernement du Canada.

Initiatives mixtes militaires et civiles

Mode alternatif de règlement des conflits

Les activités ont changé un peu au cours de l’année financière 2007-2008 en réponse à des directives fournies par des cadres supérieurs et à de nouvelles demandes formulées par les clients ayant recours aux services des Centres de règlement des conflits. En particulier, la priorité et la demande concernant la prestation d’une formation intégrée sur le mode alternatif de règlement des conflits (MARC) ont augmenté, de même qu’à l’égard de certains cours préalables au déploiement pour des personnes et des unités s’apprêtant à partir en mission à l’étranger. On a entrepris d’importants travaux de développement en vue d’incorporer le MARC à tous les niveaux de direction et à la formation de perfectionnement ainsi qu’en vue de trouver des possibilités d’incorporer le MARC dans les opérations de soutien.

Voici certaines réalisations de l’année financière 2007-2008 :

• Environ 250 réunions de promotion, présentations et séances d’information en kiosque ont eu lieu, rejoignant près de 11 700 membres du personnel des FC et du MDN;
• Plus de 500 séances de formation inculquant des compétences essentielles en gestion des conflits à plus de 14 000 membres du personnel des FC et du MDN ont été présentées. Au nombre des cours, citons notamment les blocs de cours découlant de « Résoudre les conflits efficacement », les cours intégrés de MARC à l’intention des militaires du rang (MR) et des cours portant sur le MARC adaptés en fonction de besoins particuliers (y compris la formation préalable à un déploiement opérationnel);
• On a enregistré plus de 850 consultations liées au MARC, séances de coaching des parties en conflit, de médiation et de facilitation, évaluations des besoins d’un groupe et interventions auprès de groupes.

Acquisitions d’immobilisations prévues

En phase avec la Stratégie de défense le Canada d’abord, au cours de l’année financière 2007-2008, l’accent a été mis surtout sur les investissements au titre des capacités principales afin d’assurer que la transformation et la modernisation des FC se poursuivent à un rythme accéléré. Voici les principaux projets dont nous avons poursuivi la réalisation au cours de l’année financière 2007-2008 et qui attestent de la direction que nous avons prise :

Navire de soutien interarmées

Le Projet du navire de soutien interarmées (NSI) permettra le remplacement des pétroliers ravitailleurs d’escadres vieillissants par des navires capables d’assurer le ravitaillement en mer et le maintien en puissance du Groupe opérationnel naval, d’offrir une capacité de transport maritime stratégique et d’améliorer la capacité des FC de soutenir et de maintenir en puissance les opérations terrestres à terre. Le projet du NSI est en phase de définition. On a obtenu des offres chiffrées de dessins de conception en mars 2008.

Projet de la capacité de transport aérien stratégique

Le Projet de la capacité de transport aérien stratégique dotera les FC des aéronefs de transport stratégique (c.-à-d. à long rayon d’action) dont elles ont besoin pour mener leurs opérations nationales et internationales. Ces avions maximiseront la capacité de transport aérien stratégique des FC et l’interopérabilité de celles‑ci avec les alliés du Canada. Les quatre appareils CC-177 Globemaster III ont été livrés au milieu de 2008. Comme le projet a progressé plus rapidement que prévu, les installations permanentes  et l’équipement de soutien ne seront pas en place à la 8^e Escadre Trenton avant l’automne 2010, au plus tôt. Le Canada bénéficie d’installations de maintenance provisoires à la Jackson Mississippi Air National Guard base (services sont fournis par du personnel canadien) en attendant que les installations permanentes soient prêtes à Trenton (Ontario).

Projet de la capacité de transport aérien tactique

Le Projet de la capacité de transport aérien tactique dotera les FC des aéronefs de transport tactique dont elles ont besoin pour mener leurs opérations nationales et internationales. Ces appareils seront capables de voler n’importe où dans le monde, dans des conditions climatiques extrêmes à partir de terrains d’aviation non pavés, austères, non éclairés et dépourvus d’installations d’appui, au-dessus de terrains hostiles où le niveau de la menace est moyen. Le Projet de la capacité de transport aérien tactique en est à la phase de mise en œuvre. Le contrat a été attribué à la société Lockheed Martin le 20 décembre 2007 et vise 17 avions C-130J Hercules.

Hélicoptère de transport moyen à lourd

Le Projet de l’hélicoptère de transport moyen à lourd dotera les FC d’aéronefs à voilure tournante capables de déplacer des soldats et de l’équipement efficacement et en toute sécurité dans des milieux où la menace est faible ou moyenne, au Canada comme à l’étranger. L’hélicoptère pourra transporter jusqu’à 30 soldats et tout leur équipement de combat ou une charge, par exemple, des obusiers légers tractés de 155 mm et l’équipement connexe. L’hélicoptère CH-47 Chinook fabriqué par la société Boeing Integrated Defense Systems s’est avéré être le seul aéronef capable de satisfaire aux critères obligatoires très rigoureux du projet. Le projet en est à l’étape de définition.

Système de véhicule de soutien moyen

Le Projet du Système de véhicule de soutien moyen dotera les FC de la capacité de transporter des combattants, des marchandises et de l’équipement et d’accomplir diverses fonctions de soutien (p. ex. soins médicaux/dentaires, réparation de moteurs, d’équipement de communication, d’instruments optiques, d’armes, etc.). Ce projet assurera la modernisation du parc vieillissant de véhicules logistiques moyens à roues. Les FC disposeront ainsi d’une plate-forme pour la logistique des unités intégrées (c.‑à‑d. pour l’exécution des fonctions de soutien mobile et la livraison efficace de renforts et d’approvisionnements).

L’approbation préliminaire du projet a été reçue, et l’approbation définitive du projet relatif aux véhicules de modèle militaire normalisé, aux remorques et aux systèmes de protection  blindés devrait être accordée au cours de l’année financière 2009-2010.  En raison de l’augmentation du niveau de la menace en Afghanistan, on a dû réexaminer et accroître les niveaux de protection des véhicules de modèle militaire normalisé en vue d’assurer une meilleure protection contre les engins explosifs de circonstance. L’approbation définitive du projet a été retardée encore jusqu’à l’année financière 2009‑2010 en raison de certains autres facteurs.

Obusiers légers tractés

Le Projet des obusiers légers tractés permettra de combler une lacune importante dans la capacité future de tir indirect de l’Armée de terre. Il est nécessaire d’améliorer la capacité sur le plan de la létalité, de la portée, de la précision, de la mobilité et de la numérisation pour soutenir les futures missions et tâches susceptibles d’être assignées aux Forces canadiennes. L’objectif du projet consiste à mettre en service 25 obusiers légers tractés de 155mm dotés d’un système de gestion de canon numérique intégré, les munitions de 155 mm connexes et des camions qui remorqueront les obusiers.

Modernisation des navires de la classe Halifax (MCH)

Le projet MCH/FELEX est le volet principal de l’initiative globale de modernisation des frégates de la classe Halifax. Il donnera lieu à la planification et à la gestion des carénages de demi-vie des frégates de la classe Halifax, à l’acquisition des grands éléments du nouveau système de combat ainsi qu’à l’ajout de renforcements de la stabilité, d’améliorations de la démagnétisation[6] et d’une fonction de commandant de groupe opérationnel à bord de quatre navires.

L’autorisation de dépenser pour la 1^re partie (éléments d’intégration de systèmes qui ne sont pas liés au combat) du Projet de modernisation et de prolongation de la vie des frégates de la classe Halifax a été accordée, et la phase de définition du projet tire à sa fin. La spécification fonctionnelle de l’intégration des systèmes de combat est terminée, et les documents de demande de proposition relative à l’intégration des systèmes de combat ont été publiés en février 2008.

Projet général d’initiative de survivance des soldats embarqués

La Défense a amélioré la protection offerte aux soldats participant aux opérations grâce à des technologies de pointe, mettant en service d’un nouveau parc de véhicules de patrouille blindés et améliorant la survivance des parcs déployés. Ce projet devait au départ être un projet général (un projet réunissant plusieurs besoins étroitement liés dans une seule proposition), mais la Défense nationale a décidé de répartir les divers besoins dans des projets distincts pour assurer une plus grande transparence et une meilleure surveillance.

Pendant l’année financière 2007-2008, l’équipe chargée de la survivance a concentré ses efforts sur l’acquisition des technologies suivantes :

• La capacité d’ouverture d’itinéraire de circonstance, qui permet de détecter à bord d’un véhicule les engins explosifs de circonstance enfouis. Toutes les capacités de la phase I ont été livrées en Afghanistan.
• Le système de sièges atténuateur d’impacts accroît la survivance des chauffeurs de VBL III et de VBLC et des soldats qui voyagent à bord de ces véhicules. Un contrat a été adjugé afin d’élaborer un prototype.
• L’équipement de protection des membres d’équipage exposés offre une protection balistique supplémentaire aux membres d’équipage. On a fait l’acquisition des brassards[7], qui ont été livrés en Afghanistan.
• Une protection accrue pour le parc de RG-31 pour les fenêtres et une doublure anti-éclats[8] ont été livrées en Afghanistan, ce qui met un terme au projet.
• Les couvertures antibombes (CA) sont conçues pour fournir une protection provisoire supplémentaire aux membres d’équipage du véhicule blindé de combat contre les éclats de l’autre côté du blindage. Ce projet est terminé, les dernières CA étant en voie d’être installées sur les véhicules en Afghanistan.
• Les véhicules de soutien blindé lourd. On a commencé à livrer les véhicules de soutien blindé lourds en Afghanistan et au Canada, aux fins d’instruction.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les grands projets de l’État, veuillez consulter le Tableau 5 – Rapport d’étape sur les grands projets de l’État.

Comptabilité d’exercice

Les crédits ministériels sont présentés selon la méthode de comptabilité de caisse modifiée utilisée pour l’établissement des rapports et la responsabilisation à l’égard du Parlement. Toutefois, les derniers budgets fédéraux ont institué une deuxième base de contrôle des fonds alloués appelée comptabilité d’exercice. Selon ce deuxième système, le contrôle est effectué au moyen d’un plafond des dépenses établi en fonction des dépenses d’exercice plutôt que les décaissements. Les projets d’immobilisations financés à partir des Budgets de 2005, Budget de 2006 et Budget de 2007 sont assujettis à la fois au contrôle des crédits budgétaires et au contrôle de la comptabilité d’exercice.

Conformément à la méthode de contrôle et d’établissement de rapports selon la comptabilité de caisse modifiée et la comptabilité d’exercice, ce rapport contient des renseignements sur les dépenses établies, prévues et réelles dans le cadre des projets d’immobilisations selon la comptabilité d’exercice pour l’année financière 2007-2008 à la Section III : Renseignements supplémentaires.

Tableau — Comptabilité d’exercice

Le tableau suivant résume les projets en phase de définition ou de mise en œuvre pendant l’année financière 2007‑2008 qui sont financés et comptabilisés selon les principes de la comptabilité d’exercice.

DÉPENSES LIÉES AUX PROJETS D’IMMOBILISATIONS

En milliers de dollars		Dépenses réelles 2006-20071	Dépenses prévues 2007-2008	Allocation de fonds finale (trésorerie) 2007-2008	Dépenses réelles 2007-2008
Annonce du Budget 2005
	Hélicoptères de transport moyen à lourd	3 521	268 373	9 635	6 733
	Système de véhicules de soutien moyen	3 329	35 032	6 439	5 803
	Projet de la capacité de transport aérien tactique	2 882	8 895	160 601	159 647
	Navire de soutien interarmées	-	82 285	-	-
	Modernisation des frégates de la classe Halifax- (MCH) 2	24 912	10 000	38 999	11 681
	Relocalisation de la FOI2	-	-	4 216	4 350
	Total	34 644	404 585	219 890	188 213
Annonce du Budget 2006
	Projet de la capacité de transport aérien stratégique	148 235	731 804	933 956	928 806
	Navire de patrouille extra côtière de l’Arctique	-	-	1 820	2 137
	Remplacement des chars	-	-	95 209	99 425
	Obusier M777	20 559	3 456	6 837	5 453
	Aire de trafic - piste de Trenton	-	-	16 029	17 399
	Total	168 794	735 260	1 053 851	1 053 219
Annonce du Budget 2007
	Financement de mi-parcours CSTC	-	-	438	238
	Total	-	-	438	238
Grand total		203 438	1 139 845	1 274 179	1 241 671

DÉPENSES D’EXERCICE

En milliers de dollars		Dépenses réelles 2006-20071	Dépenses prévues 2007-2008	Allocation de fonds finale (exercice) 2007-2008	Dépenses réelles 2007-2008
Annonce du Budget de 2005
	Hélicoptères de transport moyen à lourd	302	-	90	579
	Système de véhicules de soutien moyen	316	3 000	523	580
	Projet de la capacité de transport aérien tactique	333	-	821	437
	Navire de soutien interarmées	-	-	-	-
	Modernisation des frégates de la classe Halifax (MCH)	-	-	1,315	973
	Relocalisation de la FOI 2	-	-	-	138
	Total	950	3 000	2 749	2 708
Annonce du Budget de 2006
	Projet de la capacité de transport aérien stratégique	260	123 000	92 159	58 122
	Navire de patrouille extra côtiers de l’Arctique	-	-	132	144
	Remplacement des chars	-	-	11 289	10 482
	Obusier M777	3 327	1 000	3 791	2 477
	Aire de trafic – piste de Trenton	-	-	-	323
	Total	3 587	124 000	107 371	71 549
Annonce du Budget de 2007
	Financement de mi-parcours du CSTC	-	-	42	238
	Total	-	-	42	238
Grand total		4 537	127 000	110 161	74 495

* Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.

Notas :

1. Le cas échéant, les chiffres englobent les dépenses liées aux régimes d’avantages sociaux des employés (20 p. 100 du montant affecté au personnel).
2. montant des dépenses réelles de 2006-2007 a été redressé par rapport aux chiffres publiés dans le Rapport ministériel sur le rendement de 2006-2007 afin d’inclure les sommes affectées aux régimes d’avantages sociaux des employés (20 p. 100 du montant affecté au personnel).
3. Le montant des dépenses réelles de 2006-2007 a été redressé de manière à représenter les dépenses financées à partir des niveaux de référence de 2006-2007. Comme le projet est maintenant financé au moyen du fonds d’investissement, l’allocation de fonds finale (trésorerie) en 2007-2008 comprend 24 912 000 $ pour couvrir les dépenses de 2006-2007.
4. Au moment de la publication du RMR de 2007-2008, on comptait consigner le projet du Navire de soutien interarmées approuvé en novembre 2004 dans le budget établi suivant la comptabilité d’exercice. À l’heure actuelle, le Projet du navire de soutien interarmées est financé selon le budget établi suivant la comptabilité de trésorerie.

Utilisation optimale des ressources

Gestion du matériel

Le Groupe des matériels est le principal prestataire de services et le responsable de l’ensemble des programmes de la Défense concernant l’acquisition et le soutien du matériel. Il gère les programmes d’équipement tout au long de leur cycle de vie, de la conception à l’acquisition et jusqu’à l’élimination. Le Ministère est parvenu à réunir plusieurs projets d’acquisition de biens d’équipement complexes liés à la transformation dans deux nouvelles divisions, augmentant ainsi le niveau de surveillance et atténuant les risques financiers et liés à la gestion qu’entraîne la surveillance d’un nombre accru de projets complexes très coûteux.

Gestion des acquisitions et des contrats

La Défense nationale élabore actuellement un plan d’investissement pluriannuel exhaustif visant à mettre en œuvre la Stratégie de défense Le Canada d’abord (SDCD). Grâce à ce plan, le Ministère pourra faire d’importants investissements qui seront cohérents, équilibrés et à la mesure de ses moyens au cours d’une période de 20 ans. La Défense nationale a continué la mise sur pied d’équipes de projet intégrées et occupant les mêmes locaux (Défense nationale et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada) et d’avoir recours à l’approche de « l’équipe gouvernementale », appuyant l’équipe responsable des acquisitions au moyen de nouveaux instruments comme la demande d’expression d’intérêt et de qualification avec démonstration de rendement ainsi qu’une amélioration de la formation et du perfectionnement professionnel. Le Ministère a continué de se concentrer sur des énoncés des besoins militaires simplifiés exigeant des résultats de haut niveau/axés sur le rendement et il acquiert le plus possible, lorsque cela s’avère approprié, des équipements et des technologies disponibles dans le commerce. Le Ministère a aussi continué à établir des centres de responsabilité uniques pour l’acquisition et le soutien en service et le regroupement des contrats. Bien que ces initiatives aient réduit les délais d’acquisition, les efforts se poursuivent en vue de rendre plus efficace le processus d’acquisition militaire.

En particulier, grâce à l’acquisition des aéronefs CC-177 Globemaster III, le Canada est mieux en mesure d’appuyer les opérations de la force de coalition multinationale et de l’ONU et d’y participer. Ainsi, seulement dix jours après avoir accepté le premier appareil CC-177, cet appareil a accompli sa première mission opérationnelle dans le cadre des opérations de secours aux victimes de l’ouragan qui a ravagé la Jamaïque. Voilà qui donne une bonne idée des capacités de planification et d’intervention de la Défense. Depuis, le CC-177 a appuyé des missions menées dans le Nord et est utilisé pour les vols de ravitaillement hebdomadaires de la force opérationnelle en Afghanistan.

Réponse au Comité permanent de la défense nationale (NDDN)

Le 7 février 2008, le Comité permanent de la défense nationale (NDDN) a déposé son 2^e rapport de la 2^e session de la 39^e législature, sur les processus d’acquisition et processus associés.

Pour lire la réponse du Ministère, cliquez sur l’hyperlien suivant : <http://www2.parl.gc.ca/HousePublications/Publication.aspx?Mode=1&Parl=39&Ses=2&Language=F&DocId=3546108&File=0>

Biens immobiliers

L’approche de gestion de portefeuille de biens immobiliers adoptée a été renforcée au cours de l’année financière 2007-2008 par l’ajout de deux composantes essentielles au cadre de gestion. En effet, en janvier 2008, le Ministère a approuvé la Stratégie relative aux biens immobiliers et le Plan national de gestion du portefeuille. Les travaux relatifs à la mise en œuvre de ces plans se poursuivent.

Le Ministère a reconnu la nécessité de s’occuper du financement accru des biens immobiliers, et on demande aux gardiens des biens immobiliers de viser un investissement tenant compte de l’objectif qui figure dans la SDCD, qui est de 3,9 p. 100 (salaires en sus) du coût de remplacement des biens immobiliers du portefeuille pour l’entretien et les réparations et pour la réfection. De plus, la transition vers la méthode d’établissement des budgets par comptabilité d’exercice, qui a commencé au cours de l’année financière 2007-2008, se poursuivra afin d’appuyer les initiatives d’infrastructure stratégique onéreuses.

On a commencé à travailler à l’établissement d’un processus d’entretien préventif et proactif. Pour ce faire, on a d’abord examiné les pratiques en cours et visé à mettre en place une orientation ministérielle permettant de créer un programme d’entretien préventif proactif économique et uniforme pendant l’année financière 2007-2008. On a examiné les programmes d’entretien préventif de deux bases et on est en train de déterminer les options qui seront incluses dans l’orientation ministérielle.

Accès à l’information

Le nombre de demandes adressées à la Défense nationale en vertu de la Loi sur l’accès à l’information a considérablement submergé les ressources disponibles pour fournir des réponses, ce qui a fait en sorte que les dossiers se sont accumulés et que les délais d’attente des demandeurs ont été prolongés. En raison de la complexité et de la nature délicate de certaines demandes concernant les opérations (par exemple celles menées en Afghanistan) et du nombre limité de préposés à l’Accès à l’information et protection des renseignements personnels (AIPRP) ayant le degré d’expérience nécessaire, il s’est avéré beaucoup plus difficile de répondre dans les délais prescrits. On a embauché du personnel supplémentaire et on a apporté des changements sur le plan de l’organisation au cours de l’année qui vient de s’écouler, mais cela n’a pas été suffisant pour permettre de satisfaire à la demande.

La Défense nationale est résolue à reprendre sa place de chef de file dans le domaine de l’AIPRP en adoptant des stratégies à court et à long terme visant à combler les lacunes actuelles. Au nombre de ces stratégies, citons notamment l’embauche de spécialistes de l’AIPRP expérimentés supplémentaires et la création et la mise en œuvre d’un programme de perfectionnement professionnel à l’intention des nouveaux employés. On continue d’envisager et de mettre en œuvre de nouvelles stratégies, mais il faudra quelques années avant que l’on puisse constater une réduction substantielle des délais de réponse et une diminution des arriérés.

Les rapports sur l’accès à l’information et la protection de la vie privée présentés par le MDN en 2007-2008 sont disponibles à l’adresse Internet suivante : <http://www.admfincs.forces.gc.ca/aip/index-fra.asp>

Planification de la poursuite des activités

L’établissement d’un programme de planification de la poursuite des activités à la grandeur du MDN et des FC et l’élaboration d’un plan global de poursuite des activités du Ministère sont des grandes priorités et le Ministère a réalisé des progrès considérables à cet égard au cours de la dernière année.

L’analyse des répercussions sur les opérations (ARO) du MDN a pris fin en mai 2007 et les gestionnaires de niveau 1 ont présenté leurs ARO en octobre 2007. L’ébauche du Plan de poursuite des activités du MDN s’appliquant aux opérations et aux services essentiels a été publiée le 11 janvier 2008.

Liens financiers internationaux

Le Canada a renforcé ses liens financiers internationaux et en a créé de nouveaux au cours de la dernière année. Le Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) a participé en mars 2008 à la série de colloques des agents financiers supérieurs, dont la Nouvelle-Zélande et l’Australie étaient les hôtes. On a également établi des contacts avec de hauts représentants de Singapour et du Danemark. On prévoit que c’est dans ce pays que débutera une série de rencontres régulières entre agents financiers supérieurs de haut niveau des pays de l’OTAN. Ces discussions ont surtout porté sur les normes comptables et les défis liés à l’allocation des ressources dans le secteur public, ainsi que sur les structures de responsabilisation et de gouvernance en place dans ces organisations. Les pays participants continuent de partager les leçons retenues et d’exploiter les contacts de plus en plus nombreux qui se sont établis entre les membres du personnel. Ce partage des leçons retenues a donné lieu à une importante amélioration de nos pratiques de gestion financière respectives.

Système d’aide à la prise de décisions financières

Le Ministère a poursuivi le développement de son système d’aide à la prise de décisions financières en vue de fournir aux gestionnaires du Ministère des renseignements financiers plus à jour et plus pertinents. Le système d’aide à la prise de décisions financières fournit actuellement des rapports financiers qui, auparavant, étaient préparés manuellement, en ligne, sur demande, et quotidiennement. Les gestionnaires disposent donc de meilleurs renseignements financiers, peuvent prendre des décisions plus rapides et faire une meilleure utilisation de leur temps en analysant l’information plutôt qu’en la recueillant.

Gestion de l’information

Le Groupe de Gestion de l’information (Gp GI) a continué de contribuer considérablement à l’adoption de l’approche axée sur les capacités en vue de soutenir les opérations et de fournir des capacités et des services de GI en fonction des priorités et des stratégies de défense. Au cours de la période visée par le rapport, le Gp GI a continué de fournir l’infrastructure et les réseaux qui sont essentiels au soutien des opérations et des activités courantes du Ministère.

En mettant l’accent clairement sur les besoins opérationnels des FC, le groupe réalise des progrès dans l’élaboration d’une solution de commandement et contrôle (C2) déployable, sûre et interopérable visant à répondre aux besoins en constante évolution liés au soutien des opérations en cours et des activités prévues, notamment l’appui aux Jeux olympiques de 2010. L’avancement de la mise en œuvre d’une capacité de C2 intégrée fait l’objet de rapports trimestriels de sorte qu’on puisse assurer une surveillance et apporter des changements au besoin. On continue de progresser, malgré certains retards imputables à des difficultés techniques et à des problèmes d’acquisition. Grâce à cette initiative, les commandants et les usagers ont maintenant accès à une capacité opérationnelle améliorée.

Citons également les avancées considérables constatées au titre du regroupement à l’intérieur d’un réseau entièrement intégré des architectures du Système d’information de commandement et contrôles existantes, qui auparavant étaient constituées de plusieurs enclaves distinctes. L’intégration de l’interopérabilité des réseaux de systèmes de communications et du Système de soutien du Commandement de la Force terrestre a progressé et constitue une priorité pour le soutien des déploiements. Les objectifs de la première étape — répondre aux besoins des commandants opérationnels en comblant les lacunes sur le plan du commandement et contrôle — sont atteints. Les plus importants étaient la fusion du réseau TITAN du Système de commandement interarmées des FC et du Système d’exploitation des informations opérationnelles du Commandement maritime (MCOIN) et le remplacement de l’équipement et la stabilisation du système d’exploitation de l’infrastructure classifiée.

La fusion du renseignement et de l’information opérationnelle est essentielle au succès de la mission, car elle facilite la planification et l’engagement des forces. Les plans sont déjà bien amorcés en vue de l’expansion et de l’amélioration de la capacité de fusion de l’information et du renseignement à l’appui de 50 000 usagers. Grâce à cette mise en service progressive, la capacité sera disponible dans l’ensemble des FC et du MDN et ceux qui ont accès à ce système ont déjà commencé à en tirer profit.

Étant conscient que la gestion de l’information et la technologie de l’information jouent un rôle important dans les divers ministères, le Groupe GI a largement contribué à assurer l’interopérabilité entre les réseaux des ministères fédéraux. Par exemple, le Groupe GI a lancé des projets visant à interconnecter les différents systèmes classifiés des ministères fédéraux de manière à assurer une meilleure coordination et une plus grande interopérabilité. En 2007, la palme d’or de Conférence et exposition sur la technologie dans l’administration gouvernementale (GTEC) dans la catégorie Partenariats internationaux. Ce prix reconnaît et célèbre officiellement le leadership, l’innovation et l’excellence dans la réalisation et la prestation de services dans le secteur public, a été attribué au Groupe de Gestion de l’information pour ses contributions exceptionnelles dans le cadre de SARSAT – Système de recherche et sauvetage assisté par satellite. Voilà qui prouve l’importance des contributions faites à l’égard de la sécurité de tous les Canadiens.

Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix et de la sécurité aux plans national et international

Au XXI^e siècle, les réseaux politiques, économiques et sociaux du monde sont complexes et interdépendants, mais ils sont loin d’être à l’abri des frictions. L’influence du Canada sur la scène mondiale dépend largement du succès remporté par les FC dans l’accomplissement des missions et des opérations qui leur sont confiées aux pays et à l’autre bout du monde pour assurer la défense des Canadiens, de leurs intérêts et de leurs valeurs. Les FC demeurent prêtes et en mesure d’accomplir avec succès des missions de défense allant des secours en cas de catastrophe au conflit armé total, en passant par les missions de souveraineté et de sécurité.

Activité de programme : Mener des opérations

Les FC sont de plus en plus actives, tant au pays qu’à l’étranger, contribuant à la paix, la sécurité et la stabilité sur les plans national et international.

Ressources utilisées

Ressources financières

2007-2008
(En milliers de dollars)	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Dépenses du Ministère	2 286 490	2 460 429	2 912 828
Dépenses d’immobilisations	196 508	219 694	358 061

Nota : La colonne consacrée au total des autorisations s’applique à la ventilation des crédits approuvés au Ministère dans les catégories de l’AAP visées par le rapport. Elle ne représente pas les autorisations votées approuvées par le Parlement.

Connaissance constante de la situation

Le programme de renseignement d’origine électromagnétique (SIGINT) du Centre de la sécurité des télécommunications Canada (CSTC) a fourni en temps opportun des données particulières de renseignement étranger en fonction des besoins et des priorités du gouvernement canadien. L’information en question a servi à la préparation d’indices et critères d’alerte, à la formulation de politiques, à la prise de décisions et à l’évaluation au jour le jour des capacités et des intentions des pays étrangers. Pendant l’année financière 2007-2008, les priorités du programme SIGINT consistaient notamment à améliorer la qualité des produits et services SIGINT, à continuer d’intégrer les capacités SIGINT au sein des FC afin d’assurer le meilleur soutien SIGINT possible aux opérations des FC,et maintenir ses capacités techniques malgré les défis extraordinaires que présente l’infrastructure d’information mondiale. Le CTSC accorde une grande priorité aux efforts de recherche et de production de renseignement visant à appuyer les opérations des FC, en fournissant du renseignement en temps quasi-réel aux commandants de tous les paliers.

Le Commandement maritime (COMAR) est chargé de surveiller 24 heures par jour, sept jours sur sept toutes les activités maritimes qui se déroulent dans les eaux côtières et intérieures du Canada, de même que les approches océaniques du Canada – une zone dont la superficie totale est plus vaste que l’ensemble de la masse terrestre du Canada. Le COMAR est considéré comme un chef de file mondial en matière de surveillance maritime.

LE COMAR collabore étroitement avec ses partenaires des É.-U., de l’OTAN et du gouvernement du Canada en vue de créer un système mondial de connaissance de la situation maritime. À l’automne de 2005, on a mis sur pied des Centres des opérations de la sécurité maritime (COSM) provisoires à Halifax, (Nouvelle-Écosse) et à Esquimalt, (Colombie-Britannique). Les COSM constituent un nouveau niveau d’intégration et de coopération entre les ministères et les organismes gouvernementaux qui s’occupent de sécurité maritime. Ils permettent donc aux partenaires fédéraux de partager de l’information plus facilement et plus efficacement et en soit, accélèrent la coordination de l’intervention gouvernementale en cas de menaces pesant sur la sécurité maritime. Les COSM ont contribué au succès de plusieurs opérations de sécurité maritime au cours de la dernière année. Grâce à la contribution des COSM et à la prestation de données sur la situation maritime, les opérations Heave-to et Hygrade ont été couronnées de succès.

Les principaux partenaires en matière de sécurité, notamment le Conseiller en matière de sécurité nationale, ont reconnu la valeur des COSM. Le projet des COSM atteindra la capacité opérationnelle initiale en octobre 2009 et la capacité opérationnelle totale en septembre 2014.

Opérations nationales et continentales

À titre de commandement chargé de la conduite de toutes les opérations d’urgence et courantes au Canada et d’autorité opérationnelle nationale pour la défense du Canada et de l’Amérique du Nord, le Commandement Canada (COM Canada) a continué de faire de progrès notables dans plusieurs aspects de sa mission, notamment en ce qui a trait à la défense, les secours aux sinistrés et les opérations de recherche et de sauvetage.

Au pays, les FC ont déployé des efforts considérables en vue d’assurer la surveillance, de manifester une présence et d’offrir une capacité d’intervention sur le territoire du Canada, dans ses eaux et dans son espace aérien, y compris l’Arctique. Le Canada compte trois océans contigus et sa masse terrestre s’étend sur quatre fuseaux horaires (4,5 avec Terre‑Neuve). Plus de 600 000 aéronefs entrent et sortent de l’espace aérien canadien chaque année. Le nombre total de vols effectués dans l’espace aérien du Canada chaque année est supérieur à 4,5 millions. En outre, le Canada possède la plus vaste zone maritime de compétence au monde et compte quelques frontières maritimes floues avec les États-Unis et le Danemark. Le pays s’étendant sur 6 000 kilomètres d’un océan à l’autre, il faut huit heures d’avion ou sept jours de voiture pour traverser le Canada de l’est à l’ouest. Pour traverser le pays du nord au sud, il faut parcourir 5 000 kilomètres et de nombreuses régions du nord ne sont accessibles que par bateau ou par avion.

Le COM Canada a établi des relations de travail très efficaces avec les autres ministères et organismes fédéraux, tandis que ses six Forces opérationnelles interarmées régionales (Atlantique, Est, Centre, Ouest, Pacifique et Nord) ont développé des rapports de coopération avec les organisations de gestion des urgences de leur province ou territoire et avec d’autres agences pertinentes. Chacune de ces forces opérationnelles dispose des ressources navales et aériennes appropriées et, à l’exception des régions du Pacifique et du Nord, elles comptent chacune une unité d’intervention immédiate dotée d’un effectif de 350 personnes. Pendant toute l’année, les services de santé de l’Équipe d’intervention en cas de catastrophe (EICC) sont demeurés prêts à se déployer avec un préavis de 48 heures en réponse à des crises humanitaires.

Les relations qu’entretient le COM Canada avec ses partenaires gouvernementaux fédéraux et provinciaux constituent un élément essentiel de ses opérations. Voici des exemples témoignant des immenses progrès réalisés par le COM Canada dans ce domaine :

• Le Commandement a grandement contribué à la revitalisation du Comité de gestion des urgences des sous-ministres adjoints (CGU SMA) et continue de participer activement aux séances régulières et d’urgence de ce comité. Le commandant du COM Canada assume également la coprésidence du sous-comité du CGU SMA sur la gestion des urgences dans l’Arctique;
• Le COM Canada a été l’hôte et l’organisateur de plusieurs exercices de niveau gouvernemental d’envergure pour le CGU SMA;
• Le Commandement a mené des exercices de commandement et contrôle visant à améliorer la coordination entre les organismes gouvernementaux de tous les niveaux. COM Canada a tiré avantage en menant ces exercices sous les auspices de Sécurité Publique Canada et la GRC. On est en train de donner un caractère officiel à cette coordination en vue des prochaines opérations;
• Le COM Canada a élaboré une approche pangouvernementale coordonnée pour ce qui est de la préparation en vue des Jeux olympiques qui auront lieu à Vancouver en 2010, y compris des exercices de coopération entre les divers ministères;
• Le COM Canada a fourni un appui direct aux opérations des autres ministères. En effet, il a consacré 720 heures de vol d’hélicoptère aux opérations antidrogues de la GRC. Il a alloué un maximum de 20 jours de mer à l’appui d’activités d’application de la Loi. Il a également appuyé le ministère des Pêches et Océans, lui consacrant 157 jours de mer et 300 heures de surveillance aérienne. En plus, durant Opération Lobos, qui s’est déroulée du 16 au 22 août 2007, les FC ont appuyé les opérations de sécurité de la GRC lors de la tenue du Sommet des leaders nord-américains, au Château Montebello, à Montebello (Québec).

Sur le plan continental, la Défense a continué de contribuer à l’obtention du résultat stratégique visé par le gouvernement du Canada, c’est-à-dire un partenariat nord‑américain fort et mutuellement avantageux, par sa participation aux activités du Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD), qui a célébré son cinquantième anniversaire en 2007-2008, ainsi qu’à d’autres forums de coopération entre le Canada et les États-Unis. La Défense a participé aux exercices annuels du NORAD, notamment Ardent Sentry, en avril-mai 2007 et Amalgam Dart, en octobre 2007.

On poursuit l’élaboration de plans et de procédures pour la fonction d’alerte maritime du NORAD. Les relations entre le NORAD, le Northern Command américain (USNORTHCOM) et le COM Canada évoluent au même rythme que le NORAD. L’an dernier, le COM Canada s’est efforcé de renforcer ce partenariat de concert avec le NORAD et le NORTHCOM et de clarifier les dispositions de commandement et contrôle.

En novembre 2007, respectant notre engagement binational en matière de défense aérospatiale, les chasseurs CF‑18 canadiens ont, pendant plusieurs jours, pris en charge toutes les patrouilles de l’Arctique effectuées à partir de l’Alaska parce que les F‑15 de la United States Air Force étaient cloués au sol en raison de problèmes techniques.

Dans diverses régions de l’Arctique, bon nombre d’activités ont eu lieu en appui à la souveraineté du Canada. On a entrepris la planification de la construction du Centre d’instruction de guerre dans l’Arctique (CIGA) à Resolute et d’une installation d’accostage et de ravitaillement en eau profonde à Nanisivik. Les avions de patrouille maritime CP-140 Aurora ont enregistré 353 heures de vol dans le cadre de missions de surveillance de l’Arctique. La Force opérationnelle interarmées Nord a également mené des opérations à l’appui de l’année polaire internationale.

Les patrouilles de Rangers se sont poursuivies et l’Op Nunalivut et l’Op Nanook ont aidé à renforcer la capacité du Canada de mener des opérations de souveraineté dans l’Arctique. Les opérations de sécurité dans le Nord, Opération Nunalivut,  se sont déroulées du 24 mars au 14 avril 2007 dans l’archipel Arctique. Une patrouille de 24 personnes, composée de membres de la Force régulière et des Rangers canadiens, a parcouru environ 5 000 kilomètres sur un des terrains les plus accidentés du monde afin d’affirmer la souveraineté du Canada.

Ce groupe de 24 personnes était constitué de trois patrouilles des Rangers canadiens. Il est parti de la baie Resolute et s’est ensuite séparé pour parcourir les trajets illustrés à la figure 9.

FIGURE 9 : ITINÉRAIRES DE PATROUILLE DE L’OP NUNALIVUT

L’opération Narwhal s’est avéré un exercice utile démontrant la capacité des FC de travailler avec d’autres ministères et organismes dans l’Arctique. L’exercice a permis de renforcer la valeur de la coopération inter organismes et des partenariats civils en matière de planification et d’intervention en cas d’événements survenant au pays. Nous avons pu démontrer notre capacité de collaborer avec d’autres ministères en vue de protéger les ressources et les industries canadiennes dans le Nord et notre capacité d’intervenir en cas de catastrophe aérienne survenant dans le Nord en coordination avec nos partenaires fédéraux et territoriaux.

Le COM Canada a augmenté sa présence en mer et consacré 360 jours de mer aux patrouilles de sécurité maritime financés au moyen de la réserve de sécurité publique et antiterrorisme. En poursuivant le travail, les FC finiront par afficher une présence militaire dans toutes les eaux côtières du Canada et elles se familiariseront davantage avec toutes les régions côtières et les activités qui s’y déroulent. Ce redoublement d’activité a amélioré la sécurité nationale et assuré une connaissance constante de la situation en mer.

Le COM Canada a accompli des missions de surveillance et maintenu une présence soutenue dans toute la zone de responsabilité maritime du Canada. Notons l’opération Nanook dans les eaux de l’Arctique, qui a exigé au total 34 jours de mer, y compris un navire de défense côtière (NCSM Summerside), une frégate (NCSM Fredericton) et le premier déploiement d’un sous-marin de la classe Victoria (NCSM Cornerbrook) dans l’Arctique canadien. À l’appui de l’opération Connection, une frégate, le NCSM Halifax, a navigué vers les Grands Lacs, jusqu’à Thunder Bay (Ontario).

Le NCSM Fredericton a exécuté une mission dans les Caraïbes en juillet 2007 en appui aux efforts déployés dans la région pour stopper le transport de drogues par voie maritime à destination de l’Amérique du Nord et de l’Europe. Pour fournir le soutien de surveillance à l’opération alliée contre le narco-terrorisme dans les Caraïbes, les avions CP‑140 Aurora ont exécuté 17 missions pour un total de 520 heures de vol et la Marine a enregistré 21 jours‑navires.

En outre, le NCSM Regina a participé à un exercice de sécurité maritime de grande envergure avec la marine américaine et des marines locales dans les approches du canal de Panama, côté Pacifique. Pendant ce déploiement de dix semaines, au cours desquelles il a fait escale au Panama, au Chili et au Pérou, le Regina a participé à l’exercice PANAMEX, améliorant ainsi la capacité de la Marine à opérer avec des marines d’autres pays américains, et a contribué à la réalisation des objectifs de la politique étrangère du Canada.

Le COM Canada a conservé sa capacité d’assurer une intervention de recherche et sauvetage (SAR) dans tout le pays et dans les zones reconnues internationalement comme étant du ressort du Canada. Le réseau SAR des FC a répondu à un total de 9 417 incidents en 2007. De ce nombre, 6 280 étaient des incidents maritimes, 930 des incidents aéronautiques et 788 des incidents humanitaires que se sont partagés les trois principaux centres conjoints de coordination des opérations de sauvetage. Les effectifs de ces centres sont constitués de membres de la Force aérienne et de la Garde côtière. Les autres interventions SAR ont eu lieu à l’appui d’autres organismes. Le système SAR demeure extrêmement efficace, sauvant de nombreuses vies et soulageant les souffrances d’un nombre incalculable de Canadiens.

Vous trouverez une description détaillée de ces opérations et de bien d’autres, qui sont menées par le COM Canada dans le site suivant : <http://www.forces.gc.ca/site/operations/current_ops_f.asp>

Opérations internationales

Les missions de la Défense à l’étranger englobent la gamme complète des opérations, allant du combat au soutien de la paix en passant par les secours aux sinistrés. La mission en Afghanistan est la plus importante et la plus complexe et elle se fonde sur une approche pangouvernementale   qui assure que le Canada contribue efficacement à la reconstruction, au développement et à la sécurité.

Depuis août 2005, une Équipe de reconstruction provinciale (ERP) est en activité à Kandahar. L’ERP rassemble des éléments des FC, d’Affaires étrangères et Commerce international Canada (MAECI), de l’Agence canadienne de développement international (ACDI), de Services correctionnels Canada (SCC) et de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et tous ces organismes canadiens conjuguent leurs efforts, ce qui constitue l’approche pangouvernementale. De plus, une équipe de planificateurs stratégiques militaires, de concert avec des conseillers civils appartenant à d’autres ministères ou organismes, ont appuyé le gouvernement de l’Afghanistan en élaborant des stratégies, des politiques et des plans de première importance visant à renforcer les institutions nationales et à améliorer la gouvernance.

La Défense a continué de travailler en étroite collaboration avec l’OTAN dans le but de réaliser les objectifs du Canada et de l’Alliance. Pendant l’année financière 2007-2008, la quatrième et la cinquième rotation de membres des FC se sont déployées en Afghanistan pour contribuer à la Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS) de l’OTAN.

Voici les points saillants des opérations de gouvernance, de développement et de sécurité menées par les FC en Afghanistan au cours de l’année visée par le présent rapport :

Gouvernance

• L’Équipe consultative stratégique Afghanistan a fourni des conseillers au Ministère de l’énergie et de l’eau et au Conseil électoral indépendant;
• Les FC ont mis sur pied des Équipes de liaison et de mentorat opérationnel de la police, qui contribuent directement à l’amélioration des compétences, de la réputation et de la survivance des éléments de la Police nationale afghane (PNA) qu’elles encadrent;
• Le Combined Security Transition Command – Afghanistan a appuyé l'initiative de perfectionnement district par district du ministère de l'Intérieur de l'Afghanistan (MIA), appelé perfectionnement ciblé par district, qui vise à professionnaliser la Police nationale afghane (PNA).Des districts précis sont choisis par le MIA pour participer sur l’initiative de perfectionnement ciblé par district. Toutes les forces policières du district sont remplacées temporairement et transférées dans un centre d'instruction régional pour recevoir une nouvelle instruction et un nouvel équipement. Ce processus peut prendre jusqu'à dix mois. Les Forces canadiennes constituent un outil habilitant clé de la mise en œuvre du perfectionnement ciblé par district dans la province de Kandahar, où plus de 350 membres de la PNA des districts de Zharey et Panjwayi ont participé à cette instruction au cours de la période visée. Bien qu'il y ait eu des difficultés et que beaucoup de travail reste encore à faire, une amélioration importante a été apportée au fonctionnement de la PNA depuis le début de l'initiative de perfectionnement ciblé par district. De plus, le processus de rémunération des membres de la PNA diplômés, qui a toujours constitué un défi pour recruter et retenir des officiers de qualité, a été amélioré;
• Des centres conjoints de coordination de district ont été établis dans plusieurs districts clés. Ces centres servent de pôle pour la coordination des efforts de sécurité entre les FC, l’Armée nationale afghane (ANA) et la Police nationale afghane (PNA). De plus, ils assurent la présence dans la région de représentants du gouvernement de la République islamique d’Afghanistan à qui les citoyens peuvent s’adresser pour obtenir de l’aide.

Développement

• Les FC ont érigé le pont-jetée de l’Arghandab et contribué ainsi à faciliter les échanges commerciaux et les déplacements dans la région;
• Les opérations des FC ont indirectement appuyé le projet de premier plan du gouvernement du Canada visant à éradiquer la polio, effort qui a été déployé à l’échelle nationale par l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) et le ministère de la Santé de l’Afghanistan. L’appui indirect des FC respectait l’impartialité vitale de l’OMS en faisant en sorte que les patrouilles évitent les zones où travaillaient les personnes chargées de la vaccination, en établissant un environnement sûr dans les régions qui étaient sous le contrôle des FC ou des Forces de sécurité nationale afghanes et en tenant l’OMS au courant de la situation de sécurité dans les régions contestées. Environ 350 000 enfants de la province de Kandahar ont été vaccinés par les équipes de l’OMS;
• Les FC entreprennent la gestion de reconstruction de la route Fosters, ce qui fournira des emplois à 350 Afghans, qui travaillent malgré les efforts d’intimidation soutenus déployés par les insurgés;
• Un bureau de gestion des contrats a été établi dans le théâtre afin de gérer les projets et les travailleurs locaux. Le bureau assure actuellement la gestion des travaux de la route Fosters et s’apprête à gérer un deuxième projet de reconstruction routière, qui exigera une forte main-d’œuvre.

Sécurité

• Tous les éléments de la 1^re Brigade du 205^e Corps (Armée nationale Afghane) ont participé au programme de mentorat des FC et leurs compétences se sont grandement améliorées. Par exemple, un kandak[9] planifie et exécute des opérations en autonomie et assume la responsabilité de la sécurité d’un district;
• Les plongeurs de la Marine ont mis à profit leur expertise en démolition et se sont distingués dans la tâche très périlleuse qui consiste à neutraliser les engins explosifs de circonstance qui menacent nos FC, nos alliés dans le théâtre, de même que le peuple afghan;
• Grâce à des opérations de perturbation menées avec succès, le gouvernement de la République islamique d’Afghanistan a pu manifester une présence accrue en établissant de nombreux postes de police subordonnés et postes fortifiés au cœur de régions traditionnellement dominées par les insurgés;
• Les FC ont fait don de 2 500 fusils C7 à l’ANA de Kandahar. Plus de 500 membres de l’ANA ont jusqu’à maintenant suivi la formation nécessaire et reçu un fusil C7;
• La capacité d’ouverture d’itinéraire de circonstance (COIC) a été introduite dans le théâtre et a fait ses preuves à maintes occasions en faisant exploser des engins explosifs de circonstance avant le passage des forces amies.

Réponse au rapport du Comité permanent de la défense nationale (NDDN)

Le 18 juin 2007, le Comité permanent de la défense nationale (NDDN) a déposé son premier rapport de la 1^re session de la 39^e législature, sur les Forces canadiennes en Afghanistan. Le gouvernement a présenté sa réponse, y compris les contributions du ministère de la Défense nationale, à la Chambre des communes le 17 octobre 2007.

On peut se renseigner davantage en consultant la Section III : Renseignements supplémentaires – Tableau 8b : Réponse aux rapports des comités parlementaires et des vérificateurs externes.

Participation de la Défense nationale aux activités de l’OTAN

La participation de la Défense nationale aux activités de l’OTAN ne s’est pas limitée à l’Afghanistan. La quantité de personnel fourni par le Canada pour combler des postes de l’OTAN est demeurée la même, soit environ 335 personnes, dont environ 114 sont affectées au Système aéroporté d’alerte et de contrôle (AWACS) de l’OTAN, ce qui place le Canada au troisième rang des contributeurs à ce programme. La Défense continue de fournir du personnel au quartier général interarmées de l’OTAN ainsi que des équipages d’aéronef pour faire voler les avions AWACS de l’OTAN.

En septembre 2007, la force aérienne a procédé à l’évaluation des capacités de l’OTAN (CAPEVAL). Pendant trois semaines, des centaines de membres des escadrons de chasse des FC ont pris part à des exercices de simulation d’opérations aériennes à partir d’un emplacement rudimentaire. La force de chasse a été évaluée dans l’accomplissement de ces rôles air-air et air-sol. L’OTAN a accordé la note de passage au groupe, lui attribuant la cote Excellent à 14 reprises au chapitre des opérations. L’évaluation CAPEVAL a lieu à tous les quatre ans en vue d’assurer que les normes de la force aérienne répondent aux exigences des missions de l’OTAN.

Les navires de guerre canadiens sont également très occupés depuis quelques années. En effet, depuis les premiers grands déploiements navals dans la région du golfe en 2001, 4 000 marins ont participé à des missions dans ce secteur, comme c’est le cas pour 16 des 18 principaux navires de guerre du Canada. Certains sont même retournés à deux reprises. Par exemple :

• De juillet à décembre 2007, la frégate NCSM Toronto s’est déployée en Méditerranée pour faire le tour de l’Afrique dans le cadre d’une mission historique couvrant 12 500 milles marins, au sein du 1^er Groupe de la flotte navale permanente de l’OTAN. Le groupe a effectué des exercices et visité divers ports d’Afrique, en plus de mener une opération de recherche et de sauvetage dans la mer Rouge;
• La Défense a continué de participer à la campagne antiterroriste approuvée par l’ONU, par l’entremise de l’opération Altair — une contribution de navires canadiens à la flottede la coalition dirigée par les États-Unis menant des opérations anti-terroristes à proximité du golfe Persique et de la mer d’Oman sous l’opération Enduring Freedom. La frégate NCSM Charlottetown s’est déployée de novembre 2007 à avril 2008 au sein de la Force opérationnelle multinationale 150 (CTF 150).

De plus, la Défense nationale a continué d’affecter du personnel à la mission de l’OTAN en Bosnie-Herzégovine dans le cadre de l’opération Bronze. Elle a également continué d’envoyer du personnel au Soudan à l’appui des efforts déployés par le Canada dans le but d’améliorer la situation dans la région du Darfour, dans l’ouest du Soudan. En effet, le Canada fournit de l’équipement militaire ainsi qu’un certain nombre d’experts planificateurs et de conseillers militaires pour aider l’Union africaine en matière de planification et de logistique.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les opérations internationales des FC, veuillez consulter la section III : Renseignements supplémentaires Tableau 10 – Coût des opérations internationales des FC.

Bonne gouvernance, présence et influence canadienne dans la communauté mondiale

Ce résultat stratégique compte parmi les principales contributions de la Défense à l’égard de quatre secteurs de résultats visés par le gouvernement du Canada : une économie axée sur l’innovation et le savoir, une culture et un patrimoine canadiens dynamiques, un monde sécuritaire et sécurisé grâce à la coopération internationale et un partenariat nord‑américain fort et mutuellement avantageux. Il constitue également une contribution secondaire aux objectifs suivants : collectivités sécuritaires et sécurisées, une société diversifiée qui favorise la dualité linguistique et l’inclusion sociale et, enfin, des affaires gouvernementales saines et efficaces.

Activité de programme : Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale

Tout au long de l’année financière 2007-2008, la Défense nationale a conseillé le gouvernement du Canada dans un large éventail de domaines liés à la sécurité et à la défense, qu’il s’agisse d’établir la stabilité à Kandahar ou de protéger la technologie de l’information du gouvernement du Canada. La Défense a dirigé les opérations de recherche et sauvetage nationales et a fourni les ressources nécessaires. Le groupe de Recherche et développement pour la défense Canada a eu recours aux capacités d’innovation des secteurs public et privé pour relever des défis d’ordre scientifique et technologique en matière de sécurité et de défense, par exemple, la menace que représentent les engins explosifs de circonstance en Afghanistan. Les programmes des cadets du Canada et des Rangers juniors canadiens ont offert à plus de 60 000 jeunes Canadiens l’occasion d’accroître leurs compétences et de prendre de l’assurance en tant que chefs et en tant qu’équipiers. Le Ministère et les FC figurent parmi les principaux employeurs du secteur public au Canada et, outre les avantages économiques qu’ils ont apportés au Canada en 2007-2008, ils se sont également efforcés de devenir un lieu de travail modèle aux chapitres de la politique sur les langues officielles, de l’équité en matière d’emploi et de règlement des griefs. Enfin, la Défense a fait la promotion des intérêts du Canada et reflété les valeurs canadiennes sur la scène mondiale en collaborant avec ses partenaires internationaux sur des questions concernant la défense, la sécurité, l’industrie et la science.

Ressources utilisées

Ressources financières

2007-2008
(en milliers de dollars)	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Dépenses du Ministère	947 928	962 130	1 036 470
Dépenses d’immobilisations	26 231	24 874	30 880

Nota : La colonne consacrée au total des autorisations s’applique à la ventilation des crédits approuvés au Ministère dans les catégories de l’AAP visées par le rapport. Elle ne représente pas les autorisations votées approuvées par le Parlement.

Fournir des conseils au gouvernement du Canada

Le MDN et les FC ont conseillé le gouvernement du Canada sur une vaste gamme de questions au cours de l’année financière 2007-2008, allant de la mission en Afghanistan à l’intervention en cas de catastrophe ici même, au pays. Le Ministère a continué de jouer un rôle de premier plan dans l’élaboration de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, dans la gestion des relations internationales du Canada en matière de défense, par l’entremise de l’ONU, de l’OTAN et du NORAD et dans la coordination des activités de la Défense en fonction des priorités du Cabinet, du Parlement, des autres ministères et organismes, du milieu universitaire (grâce au Forum sur la sécurité et la défense), et du public canadien.

Les nouveaux commandements opérationnels et l’État-major interarmées stratégique ont démontré qu’ils étaient en mesure de conseiller le gouvernement sur les questions militaires dans diverses situations. L’État-major interarmées stratégique a fourni un soutien en matière d’analyse militaire et d’aide à la décision au Chef d’état-major de la Défense, qui agit à titre de conseiller militaire principal du gouvernement du Canada. Le Commandement Canada a élaboré des plans pour appuyer les opérations de sécurité de la GRC pendant les Jeux olympiques de 2010, à Vancouver, et il a conseillé régulièrement le gouvernement en matière de défense et de sécurité nationales par le biais du Comité interministériel de gestion des urgences des sous-ministres adjoints et du Comité des sous-ministres adjoints sur la sûreté maritime. Le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada a présenté le point de vue opérationnel lors des discussions sur la politique étrangère du Canada en Afghanistan, au Soudan, en Haïti et dans une foule d’autres régions du monde. Par exemple, le Rapport trimestriel d’évaluation de la campagne du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) a contribué à tenir le gouvernement du Canada au courant des réalisations et des progrès enregistrés dans le cadre des opérations des FC en Afghanistan.

Une planification soignée et des conseils avisés s’imposent afin d’assurer que les FC continuent de disposer du personnel, des organisations, des compétences et de l’équipement dont elles ont besoin pour atteindre les objectifs de la politique de défense du gouvernement du Canada. En s’inspirant des prémisses de la Stratégie de défense Le Canada d’abord du gouvernement, on a entamé les processus de planification axé sur les capacités et de gestion des capacités, et on a poursuivi l’élaboration de la Feuille de route sur les capacités stratégiques, qui fournira des indications sur les capacités et les acquisitions dont les FC auront besoin au cours des vingt prochaines années pour réaliser les visées du gouvernement.

Apporter une contribution au gouvernement du Canada et à la société conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens

La Défense a continué à apporter une importante contribution au gouvernement du Canada et à la société en renforçant la sécurité de la technologie d’information essentielle du gouvernement par l’entremise du Centre de la sécurité des télécommunications Canada, en assurant la direction des opérations nationales de recherche et de sauvetage par le biais du Secrétariat national de recherche et de sauvetage, en favorisant l’utilisation de solutions technologiques innovatrices pour régler des problèmes de sécurité et de défense par l’entremise de Recherche et développement pour la défense Canada, en offrant de la formation et des possibilités aux jeunes grâce aux programmes des cadets et des Rangers juniors, en faisant la promotion des langues officielles et de la diversité en milieu de travail, en amenant les Canadiens à prendre conscience du patrimoine militaire de leur pays et, enfin, en veillant à ce que toutes les activités de la Défense soient menées en toute équité et justice et de manière responsable par l’entremise du Cabinet du Juge-avocat général et du Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes.

Programmes pour les jeunes – Avantages et résultats pour les Canadiens

Les collectivités urbaines et isolées de tous les coins du Canada, en particulier les communautés autochtones, peuvent tirer profit des 1 139 unités des cadets et des 113 patrouilles des Rangers juniors canadiens qui dispensent de l’instruction à quelque 54 159 cadets et 3 347 Rangers juniors canadiens.

Programme des cadets du Canada

Les objectifs du Programme des cadets du Canada sont les suivants : développer les qualités de civisme et de leadership chez les garçons et les filles, les encourager à se tenir en bonne condition physique et stimuler leur intérêt pour les activités maritimes, terrestres et aériennes des FC. Il s’agit d’un programme national d’instruction parrainé par le gouvernement fédéral destiné aux jeunes de 12 à 18 ans. Il est offert par le MDN et les FC en collaboration avec la Ligue navale, la Ligue des cadets de l’armée et la Ligue des cadets de l’air.

Les dépenses du Programme des cadets du Canada s’élèvent à 190,7 M$ pour l’année financière 2007-2008. Le tableau ci-dessous présente la répartition des dépenses pour les trois dernières années :

Programme des cadets du Canada - Ressources financières par année financière
(en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses réelles 2006–2007	Dépenses prévues 2007–2008	Dépenses réelles 2007–2008
Crédit no 1 – Personnel	102 519	106 913	108 524	107 140
Crédit no 1 – Fonctionnement et entretien	70 133	74 400	78 678	79 188
Sous total	172 652 $	181 313 $	187 202 $	186 328 $
Crédit no 10 – Subventions et contributions	1 140	1 140	1 140	1 140
Crédit no 5 – Immobilisations	3 485	3 344	3 717	3 275
Total	177 277 $	185 797 $	192 059 $	190 743 $

Source des données : Directeur des cadets – Rapport de fin d’exercice du Programme pour les jeunes – année financière 2007-2008

Activités des cadets

De nombreux jeunes Canadiens ont profité de l’instruction offerte aux cadets de septembre à juin, sous la supervision des Unités régionales de soutien aux cadets : Atlantique, Est, Centre, Prairies, Pacifique et Nord. Le tableau ci-dessous présente des données sur la participation et l’instruction :

Instruction	Détails	Cadets	Jours d’instruction
Instruction sur place	1 139unités	54 159	1 494 274
Instruction d’été	24 centres d’instruction des cadets	21 096	487 108

Source des données : Directeur des cadets  - Rapport de fin d’exercice du Programme pour les jeunes – année financière 2007-2008.

Activités nationales

Des activités nationales distinctes se sont déroulées, certaines s’adressant à un élément particulier du Programme des cadets et d’autres, aux trois éléments, notamment : le Programme d’échange international des cadets, le championnat national d’adresse au tir des cadets et le championnat national de biathlon.

Rangers juniors canadiens

Le Programme des Rangers juniors canadiens (RJC) s’adresse aux jeunes de 12 à 18 ans. Il vise à fournir un programme jeunesse structuré comportant des activités liées aux traditions, aux modes de vie et assurant le développement des compétences de Ranger. En tout, 3 347 Rangers juniors participent au programme et ils sont répartis en 113 patrouilles. Les patrouilles des RJC sont situées dans des collectivités éloignées et isolées du Canada où on trouve des Rangers canadiens.

Les dépenses du Programme des Rangers juniors canadiens s’élèvent à 7 825,5 K$ pour l’année financière 2007‑2008.Le tableau ci-dessous résume l’affectation des fonds pour les trois dernières années :

Programme des Rangers juniors canadiens – Ressources financières par année financière
(en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses réelles 2006–2007	Dépenses prévues 2007–2008	Dépenses réelles 2007–2008
Crédit no 1 – Personnel	3 116	3 415	3 910	3 665
Crédit no 1 – Fonctionnement et entretien	4 868	4 410	4 535	4 460
Sous total	7 984 $	7 825 $	8 445 $	7 825 $
Crédit no 5 – Immobilisations	0	0	0	0
Total	7 984 $	7 825 $	8 445 $	7 825 $

Source des données : Directeur des cadets – Rapport de fin d’exercice du Programme pour les jeunes – année financière 2007-2008

Langues officielles

La Défense continue de s’efforcer de satisfaire aux exigences de la Loi sur les langues officielles et de la politique ministérielle sur les langues officielles, notamment par la mise en œuvre des exigences et des priorités en la matière décrites dans le Modèle de transformation du Programme des langues officielles de la Défense nationale 2007-2012. Les priorités comprennent la mise en place d’une démarche fonctionnelle par laquelle les employés du MDN contribuent à l’augmentation de la capacité de la Défense nationale à accomplir ses fonctions dans les deux langues officielles lorsqu’il y a lieu; l’élaboration d’un programme de sensibilisation et d’éducation accrues en ce qui a trait aux droits et aux obligations linguistiques du personnel; la mise en œuvre d’un système complet de mesure du rendement. Cela garantira le plein respect des exigences décrites dans la Loi sur les langues officielles. Par ailleurs, le financement pour l’enseignement linguistique a été accru et prolongé.

Bien que le Ministère ait réalisé d’importants progrès au niveau du respect des exigences de la Loi sur les langues officielles et de ses politiques sur les langues officielles, il reste encore de la place pour l’amélioration. L’évaluation du CRG du Ministère pour l’année financière 2007-2008 a indiqué que le Ministère devait poursuivre ses efforts afin d’améliorer la capacité de ses bureaux à offrir les services au public dans les deux langues officielles. Le Ministère est déterminé à améliorer sa capacité de prestation des services dans les deux langues officielles par la surveillance et les rapports sur les résultats de rendement désignés dans le Modèle de transformation du Programme des langues officielles de la Défense nationale 2007-2012.

Équité en matière d’emploi et diversité

Le Conseil sur la diversité de la Défense (CDD) constitue le cadre stratégique de gestion de l’équité en matière d’emploi et de la diversité au sein de la Défense nationale et des FC. Le MDN et les FC sont considérés comme des employeurs distincts en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, et le CDD donne aux cadres militaires et civils, de même qu’aux groupes consultatifs sur l’équité en matière d’emploi (EE) qui représentent la base du Ministère, l’occasion de se réunir et d’échanger de l’information, d’exprimer leurs appréhensions et de cerner les possibilités de coopération. La particularité de la vie militaire, notamment le concept du « soldat avant tout », présente un certain nombre de défis propres aux FC lorsqu’il s’agit d’atteindre les objectifs de représentativité, tel qu’en témoigne leur propre ensemble de règlements sur l’EE. La question de la sous‑représentation est encore compliquée par le fait que l’effectif est très diversifié et constitué d’une composante opérationnelle relativement imposante installée surtout en région et gérée entre divers services et organisations de la Force. Le Canada se diversifie et la Défense nationale doit faire des efforts supplémentaires pour en tenir compte par le biais d’une planification intégrée des ressources humaines et des activités.

Militaires

Les FC ont poursuivi la mise en œuvre du plan ministériel d’équité en matière d’emploi par le truchement d’initiatives précises, notamment la campagne « au‑delà de la conformité » des FC, des démarches de sensibilisation et la nomination d’un champion des FC pour les personnes handicapées.

La Commission canadienne des droits de la personne a présenté son premier rapport de vérification de la conformité des FC relativement à l’équité en matière d’emploi. Les FC se sont avérées conformes pour sept critères sur neuf. Les deux dernières démarches seront intégrées au Plan d’équité en matière d’emploi des FC, qui couvre les années de 2007 à 2012.

Civils

Au cœur de la planification intégrée des ressources humaines et des activités ainsi que de tous les aspects du programme de renouvellement se trouve un effectif qui peut tirer parti d’une diversité d’origines, de cultures, de points de vue, d’idées, d’expériences et de perspectives de partout au Canada. Le fait de disposer d’effectifs capables provenant de tous les milieux et de toutes les régions du pays contribue à la créativité et à l’innovation, en plus de contribuer directement à l’excellence au niveau de la prestation des politiques et des services. Les activités principales à l’appui du Plan d’action sur l’équité en matière d’emploi des civils du MDN qui ont été menées au cours de l’année financière comprennent celles indiquées ci-après.

• On a procédé à une analyse des besoins en formation sur la diversité. La stratégie et le plan d’action pour la formation et l’apprentissage relatifs à la diversité et à l’EE qui en ont découlé sont mis en œuvre afin de garantir que tout le personnel reçoit la formation et les outils dont il a besoin pour contribuer aux objectifs de l’organisation en termes de diversité et d’EE. Le cours « L’équité en matière d’emploi et la diversité à l’intention des gestionnaires et des superviseurs » est maintenant obligatoire pour le groupe de relève des cadres.
• Un recensement d’auto-identification a été tenu à l’automne 2007 pour accroître la visibilité du programme d’auto-identification. Afin de témoigner de l’appui de l’organisation à l’égard de la diversité, le MDN a administré un Sondage sur le climat de diversité à un vaste échantillon d’employés dans le but de mesurer les attitudes générales et les opinions spécifiques concernant la diversité, les perceptions sur le climat de diversité au MDN et les connaissances sur l’EE en général. Les résultats du sondage montrent que, dans l’ensemble, il y a un niveau de soutien à l’EE modéré et un soutien plus important pour les programmes et les politiques qui garantissent l’égalité de tous les employés, tandis qu’il est moindre pour ceux qui favorisent uniquement les membres des groupes désignés. Disposer d’un tel aperçu constitue une étape importante lorsqu’il s’agit de cerner les types de démarches qui favorisent les mentalités positives et les changements culturels.
• La Ronde V de l’évaluation du CRG menée par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour l’année financière 2007-2008 a fait ressortir que le MDN est représentatif de la population canadienne en ce qui concerne les groupes des Autochtones et des personnes handicapées physiquement. Le Ministère doit cependant améliorer les mesures, particulièrement en ce qui concerne les minorités visibles et les femmes, puisque ces groupes se trouvent légèrement en deçà de leur représentation respective, compte tenu des calculs sur la disponibilité sur le marché du travail fondés sur le recensement de 2001. L’on a approuvé un cadre de planification, de surveillance et d’établissement de rapports de l’EE qui intègre la planification des activités, les résultats stratégiques et les indicateurs de rendement afin de garantir que le MDN réalise des progrès lorsqu’il s’agit de combler les lacunes en EE. Le cadre, mis en œuvre en 2008-2009, est une initiative interne ayant pour but de suivre les progrès du Programme d’EE et la mise en œuvre du plan d’EE, de signaler les points préoccupants et de prendre les mesures correctives appropriées. Par la même occasion, il facilitera les exigences quant aux rapports externes.
• Le MDN respecte entièrement les neuf exigences réglementaires de la Commission canadienne des droits de la personne.

Programmes de sécurité

Le MDN et les FC sont déterminés à faire en sorte que les questions de santé et de sécurité soient intégrées à tous les aspects de leurs opérations, de l’instruction et des activités de soutien. Cette politique est menée à bien grâce à des programmes de sécurité efficaces, dont le Programme de sécurité générale et dix programmes spécifiques : sécurité en plongée, sécurité en campagne, navigabilité, sécurité laser, protection respiratoire, matériel mobile de soutien, munitions et explosifs, fréquences radioélectriques, protection contre les incendies et services d’urgence, sûreté nucléaire et protection contre les rayonnements ionisants. Ces programmes et les pouvoirs connexes sont décrits dans la Directive et ordonnance administrative de la Défense (DOAD) 2007‑0 – Sécurité, qui se trouve en ligne à l’adresse suivante : <http://www.admfincs-smafinsm.forces.gc.ca/dao-doa/index-fra.asp>.

Sécurité générale

Le Programme de sécurité générale (PSG) a été mis au point au MDN pour que les questions relatives à la sécurité soient intégrées à tous les aspects des opérations, de l’instruction et des activités de soutien de la Défense. En plus d’assurer la sécurité du personnel civil et militaire au travail, le PSG comprend le Programme de sécurité et de santé au travail et le Programme de retour au travail destinés aux employés civils. En outre, la Direction sert de secrétariat pour le Conseil de santé et de sécurité (SST) au travail du MDN et des FC ainsi qu’au Comité de politique de SST du MDN. L’an dernier, la santé publique des civils de la Défense a été ajoutée aux responsabilités du Programme de sécurité générale. Ce dernier est conçu pour satisfaire aux dispositions de la Partie II du Code canadien du travail (Partie II, CCT) ainsi qu’à la Directive du Conseil du Trésor/Conseil national mixte sur la santé et la sécurité au travail.

Durant la période faisant l’objet du présent rapport, on a vu une amélioration de la qualité des rapports sur les situations dangereuses et, de ce fait, une amélioration de la base de données de la SST; une augmentation marquée du nombre de cours de la Sécurité générale qui ont été donnés ainsi que du personnel formé en SST; un accroissement du nombre d’officiers de la sécurité générale reconnus comme spécialistes accrédités en sécurité au Canada; la mise en œuvre d’un cadre exhaustif de perfectionnement professionnel des officiers de la sécurité générale; ainsi qu’une diminution présumée des taux d’accident et d’absentéisme.

Sûreté nucléaire

La Défense a continué de maintenir un programme de sûreté nucléaire robuste et compréhensif pour assurer que la gestion de toutes activités nucléaires satisfait complètement aux exigences du décret en conseil qui exclut le MDN et les FC — par rapport aux opérations et aux équipements militaires — de la Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires ou de tout autre règlement établi en vertu de cette loi. Les exigences fixées pour le MDN et les FC au nom du ministre de la Défense nationale en ce qui concerne la gestion des activités nucléaires étaient conformes aux exigences en matière de santé, de sécurité, de sûreté et de protection de l’environnement établies en vertu de la Loi, et ont assuré la flexibilité permettant d’atteindre l’efficacité opérationnelle au Canada et à l’étranger.

Grâce à son programme d’évaluation de la conformité, le Directeur général – Sûreté nucléaire, vérifie annuellement la sûreté et l’efficacité de la gestion des activités liées au nucléaire au sein des diverses organisations de la Défense. L’état des programmes nucléaires de la Défense nationale pour l’année financière 2007-2008 était jugé bon.

Les exigences en matière de sécurité nucléaire de la Défense nationale sont énoncées dans les Directives et ordres en matière de sûreté nucléaire et sont disponibles en ligne, tout comme les rapports annuels sur la sécurité nucléaire.

Identité canadienne – Histoire et patrimoine

L’histoire et l’identité du Canada ont été clairement représentées lors de divers événements et entreprises, notamment ceux indiqués ci-après.

• L’inhumation de la dépouille de Canadiens ayant participé aux deux guerres mondiales : le corps du Sdt Peterson, ancien combattant de la Première Guerre mondiale a été identifié à Avions, en France, et inhumé dans le cadre des activités associées au 90^e anniversaire de la bataille de la crête de Vimy tenues en avril 2007. Les restes de cinq aviateurs canadiens de la Seconde Guerre mondiale, membres de l’équipage du bombardier Halifax JP276A, ont été enterrés à Cracovie (Pologne) en octobre 2007.
• La participation aux activités du 90^e anniversaire de la bataille de la crête de Vimy ainsi que la consécration du monument restauré à Vimy. La commémoration de la crête de Vimy a attiré 400 membres des FC qui ont pris part à quatre événements importants (le défilé du Droit de cité à Arras, une cérémonie du crépuscule à Vimy, l’enterrement de la dépouille d’un soldat canadien trouvée et identifiée près d’Avions et l’inauguration du Monument commémoratif du Canada à Vimy par la Reine devant 35 000 personnes).
• Le soutien à la commémoration du 65^e anniversaire du raid sur Dieppe par Anciens Combattants Canada.
• L’évolution des travaux de mise à jour de l’inventaire national des mémoriaux militaires canadiens.
• La publication du livre Québec – Ville militaire, 1608–2008 en commémoration de 400^e anniversaire de la fondation de la ville de Québec.
• La participation à la première édition du tattoo militaire « Kremlin Zoria ».

Autorité des griefs des Forces canadiennes

La Défense a manifesté sa détermination à régler les plaintes par l’amélioration du Processus de règlement des griefs des FC. L’on a apporté des améliorations au Système national d’enregistrement des griefs afin d’assurer un suivi plus efficace des griefs à tous les échelons des FC. Bien que les données fournies par le registre aient accru la visibilité du portefeuille des griefs des FC, l’on a également déployé des efforts pour améliorer encore ce système manuel grâce à la création d’une interface Web. Celle-ci permettra d’avoir un réseau de communication de la gestion des cas fournissant des données en temps réel aux intervenants des griefs à tous les échelons des FC. La réalisation de cette capacité, initialement prévue pour l’année financière 2007-2008, a été reportée à 2009 en raison de priorités ministérielles concurrentielles.

Durant la période faisant l’objet du présent rapport, la Défense a publié le nouveau Manuel des griefs des FC. Divers intervenants examinent les ébauches de modifications aux Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes (ORFC).

Pour de plus amples renseignements, visitez le site de l’Autorité des griefs des Forces canadiennes et celui du Comité des griefs des Forces canadiennes.

Apporter une contribution à la collectivité internationale, conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens

Les activités de la Défense nationale, durant l’année financière 2007-2008, ont témoigné de l’engagement du Canada à améliorer la stabilité et la prospérité mondiales. La Défense a apporté une contribution à la collectivité internationale, dans le respect des valeurs et des intérêts du Canada, par le truchement d’organisations internationales, de la coopération industrielle pour la défense, de la coopération scientifique et technologique ainsi que la prestation d’aide à l’instruction militaire.

Organisations multilatérales

À l’appui du résultat stratégique prévu par le gouvernement du Canada qui consiste en un monde sécuritaire et protégé grâce à la coopération internationale, la Défense nationale a contribué à nombre d’organisations multilatérales et bilatérales qui correspondent aux valeurs canadiennes et qui constituent des mécanismes efficaces permettant de mettre de l’avant et de protéger les intérêts canadiens sur l’échiquier mondial.

Le Canada est un membre fondateur des Nations Unies (ONU) et un pionnier des opérations de soutien de la paix de cet organisme. La Défense nationale a continué de maintenir l’engagement de longue date du Canada à l’égard de l’ONU et de ses principes. En juillet 2007, le Conseil de sécurité des Nations Unies a autorisé la création de la mission hybride Union Africaine-Nations Unies au Darfour (MINUAD), pour laquelle le Canada a apporté une contribution en argent, en personnel et en équipement dans le cadre de l’opération Saturn, y compris un prêt de 105 véhicules blindés polyvalents (VBP) aux trois pays de l’Union africaine (UA) qui ont envoyé des troupes. Par le biais du Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM), la Défense nationale a également accru la capacité de l’UA en matière d’opérations de soutien de la paix en donnant de l’instruction au personnel militaire africain. En outre, la Défense a conclu sa participation de trois ans à la Mission d’assistance des Nations Unies pour l’Iraq (opération Iolaus) en juillet 2007, mais a continué à fournir du personnel et des ressources à d’autres missions de l’ONU en Afrique, dans les Caraïbes et au Moyen-Orient tout au long de l’année financière.

La Défense nationale c’est aussi activement préparée à accueillir la Conférence des ministres de la Défense des Amériques, à Banff (Alberta) en septembre 2008, et ce sera la première fois que cet événement se tient au Canada. Deux conférences thématiques ont eu lieu pendant l’année financière 2007-2008, afin de consulter les intervenants gouvernementaux et non gouvernementaux en ce qui concerne la coopération hémisphérique dans le cadre d’opérations de soutien de la paix, de la sécurité de grands événements, de relations civil-militaires et d’intervention en cas de catastrophe. Ces échanges façonneront le programme final de la Conférence.

Le Canada a poursuivi sa coordination avec les États-Unis de la Commission permanente mixte de défense (CPMD), l’organisme suprême de défense canado-américain. Le Canada a accueilli les É.‑U. lors de la 220^e réunion du CPMD tenue à Halifax en octobre 2007, tandis que les É.‑U. ont été les hôtes du Canada lors de la 221^e réunion tenue à Key West (Floride) en mars 2008. En février 2008, le Commandement Canada et son équivalent américain, le Northern Command, ont convenu de coordonner des plans de collaboration entre armées à l’appui des pouvoirs civils lors d’urgences, en tirant parti de l’expérience acquise durant des interventions communes par suite de catastrophes comme l’ouragan Katrina.

En septembre 2007, le Canada a accueilli les chefs de la Défense des 26 pays membres de l’OTAN lors d’une réunion du Comité militaire de l’OTAN, présidée par le Général Raymond Henault, un Canadien. La Défense a aussi travaillé à l’avancement de la coopération de défense bilatérale aux niveaux militaire et politique avec certains des alliés OTAN du Canada par le biais de discussions d’état-major, de l’élaboration de protocoles d’entente et de la tenue de visites fréquentes des ministres de la Défense alliés et leurs hauts dirigeants.

Tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport, la Défense nationale a aussi contribué aux préparatifs canadiens en vue du Sommet de l’OTAN à Bucarest au début d’avril 2008, lequel a donné lieu à une vision stratégique claire, élaborée en collaboration entre partenaires canadiens, afghans et internationaux.

Dans la région Asie-Pacifique, la Défense a contribué au maintien et au renforcement des diverses tribunes multilatérales qui forment l’architecture de sécurité se chevauchant de la région. En 2007, le Sous-ministre a représenté le Canada au 6^e Sommet sur la sécurité en Asie pour les ministres de la Défense et les hauts dirigeants de la Défense de l’Institut international d’études stratégiques tenu à Singapour, tandis que le Vice-chef d’état-major de la Défense a participé à la conférence régionale des chefs de la Défense tenue par le U.S. Pacific Command. La Défense a aussi continué de soutenir activement les démarches du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international visant à améliorer le Forum régional ANASE, la principale institution de sécurité multilatérale de la région, en étant l’hôte conjoint d’un « Dialogue des représentants de la Défense » régional tenu au Brunei et en dépêchant des représentants à d’autres activités. La Défense a également été active du côté du Symposium naval du Pacifique occidental, du Colloque des officiers supérieurs de la région du Pacifique - Logistique et des Conférences des chefs des forces terrestres et aériennes du Pacifique. La participation de la Défense à tous ces organismes a aussi facilité les démarches d’amélioration des contacts bilatéraux, ce qui comprend la toute première visite en Inde d’un ministre de la Défense nationale du Canada en février 2008.

Coopération industrielle pour la défense

Pendant l’année financière 2007-2008, la Défense a continué d’améliorer la coopération industrielle avec les alliés du Canada, notamment par le biais d’activités associées au Programme d’avion d’attaque interarmées, au Partenariat pour la sécurité et la prospérité avec les États-Unis et l’OTAN. Le programme d’avion d’attaque interarmées est un effort multinational dirigé par les États-Unis visant à construire un aéronef d’attaque furtif polyvalent et abordable. Le programme compte neuf pays, nommément les États-Unis, l’Italie, le Royaume-Uni, la Norvège, le Danemark, l’Australie, les Pays-Bas, la Turquie et le Canada. Bien que le Canada participe à ce programme depuis 1997, l’initiative n’est pas considérée comme un programme d’acquisition.

Les réalisations particulières de l’année financière 2007-2008 comprennent :

• l’identification de plus de 6 milliards de dollars en possibilités potentielles pour l’industrie canadienne dans le cadre du programme d’avion d’attaque interarmées;
• l’identification d’industries (nationales et étrangères) essentielles aux objectifs de défense et aux missions du Canada par le biais du Partenariat pour la sécurité et la prospérité;
• le fait d’avoir réussi à convaincre l’OTAN d’adopter une stratégie d’approvisionnement moins coûteuse et risquée pour le système terrestre allié, offrant ainsi 70 p. 100 de la capacité à 30 p. 100 du coût initial;
• le fait d’avoir influencé l’Agence OTAN d’entretien et d’approvisionnement à transformer une organisation statique pour la rendre capable d’assurer un soutien aux opérations expéditionnaires sur le théâtre;
• lesefforts visant à restructurer l’organisation du programme du système aéroporté d’alerte lointaine et de contrôle de l’OTAN afin d’en améliorer l’efficacité et de réduire les coûts.

Coopération scientifique et technologique

Pendant l’année financière 2007-2008, Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) a participé à un certain nombre d’événements et de programmes scientifiques et technologiques internationaux pour la défense. Le Programme de coopération technique (TTCP) avec les États-Unis, le Royaume-Uni, l’Australie et la Nouvelle-Zélande demeure la plus importante activité internationale en science et technologie du Canada. Depuis sa création, le TTCP a servi de tribune pour des échanges en collaboration et des essais conjoints, ce qui réduit le doublement des travaux de recherche et de développement et améliore l’interopérabilité entre les partenaires militaires. RDDC a participé activement à tous les groupes du TTCP. L’an dernier, la collaboration entre le Canada, le Royaume-Uni et les États-Unis a commencé à donner des résultats dans les théâtres d’opérations. La « solution hypertonique en petit volume pour la réanimation liquidienne des victimes d’hémorragie massive » est une solution saline au moins 10 p. 100 plus efficace que celle qui est habituellement utilisée pour rétablir la pression artérielle et réduire les complications médicales liées au choc. Un autre projet se penche sur le commandement et le contrôle dans une coalition. L’Australie, le Canada et les États-Unis ont conjugué leurs efforts pour construire un centre des opérations de réseau distribué afin de faciliter l’échange d’information, de renseignements et d’ordres entre la gamme de réseaux.

RDDC a été l’hôte de l’exercice PRECISE RESPONSE 2007 de l’OTAN, un exercice d’entraînement annuel interarmées permettant d’évaluer les capacités militaires voulues pour dissuader et gérer l’utilisation de dispositifs d’armement chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires (CBRN). Des participants, au nombre de 180, issus de la Belgique, du Canada, du Danemark, de la France, de la Norvège, du Royaume-Uni et des États-Unis, ainsi que des observateurs d’Allemagne, d’Italie et d’Espagne se sont rassemblés afin de mettre à l’épreuve leurs compétences et d’améliorer l’interopérabilité multinationale dans un contexte CBRN réaliste. À titre de membre clé du Comité pour la recherche et la technologie de l’OTAN (RTB), RDDC a fait la promotion d’une approche plus globale à la recherche et à la technologie interarmées et d’un meilleur équilibre entre les priorités de recherche nationales et de l’alliance.

Le Centre des sciences pour la sécurité (CSS) de RDDC a renouvelé sa relation avec le département américain de la Sécurité intérieure (DHS), sous la bannière du Programme technique de sécurité publique canado-américain. Le CSS RDDC a coordonné des travaux dans des domaines prioritaires qui ont mené RDDC et le DHS à signer cinq ententes bilatérales d’activités coopératives. Deux autres font l’objet de discussions. Les ententes signées couvrent plus de 15 activités précises intéressant plus de huit ministères et organismes du gouvernement du Canada. Le CSS RDDC a en outre entrepris avec le DHS une mise en commun de renseignements sur des rapports et des méthodes d’évaluation des risques pour les menaces chimiques, biologiques, radiologiques, nucléaires et explosives ainsi que la salubrité alimentaire. Le rôle du CSS RDDC à l’appui de la collaboration scientifique et technologie canado-américaine est d’équilibrer et d’améliorer les capacités du Canada tout en partageant ou en réduisant les coûts, l’objectif ultime étant d’améliorer la sécurité des Canadiens ainsi que du commerce et des réseaux de transport dont ils dépendent.

Programme d’aide à l’instruction militaire

Pendant l’année financière 2007-2008, le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) a donné de l’instruction à plus de 1 300 stagiaires issus de 62 pays. L’une des grandes réalisations de l’année a été la certification des FC de l’école d’aviation militaire de la Jamaïque, qui a rapatrié l’instruction de vol en Jamaïque après 35 années pendant lesquelles les pilotes jamaïcains ont été formés au Canada. Le PAIM a aussi intensifié son engagement à l’égard du Programme d’aide au renforcement des capacités antiterroristes du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international.

Pour de plus amples renseignements sur le PAIM, consultez le Tableau 6c : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert – Description.

Section III : Renseignements supplémentaires

Liens ministériels avec les secteurs de résultats du gouvernement du Canada

(en milliers de $)	2007-2008
Activité de programme	Budgétaires							Plus : non budgétaires	Total
	Fonction­nement	Immobi­lisations	Subven­tions	Contri-butions	Dépenses budgétaires totales	Moins : revenu non disponible	Total : dépenses budgétaires nettes	Prêts, placements et avances
Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC de répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Budget principal des dépenses	10 812 417	3 370 129	152	20 627	14 203 325	162 051	14 041 274	0	14 041 274
Dépenses prévues	11 066 422	3 685 877	152	20 627	14 773 078	162 051	14 611 027	2 583	14 613 610
Total des autorisations	11 800 155	3 719 441	142	16 057	15 535 795	180 019	15 355 776	69 418	15 425 194
Dépenses réelles	10 932 890	2 811 308	124	10 449	13 754 770	180 019	13 574 751	7 560	13 582 311
Résultat stratégique : Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.
Mener des opérations
Budget principal des dépenses	1 708 095	196 508	-	-	1 904 603	10 364	1 894 239	0	1 894 239
Dépenses prévues	2 100 346	196 508	-	-	2 296 854	10 364	2 286 490	264	2 286 754
Total des autorisations	2 263 730	219 694	-	-	2 483 424	23 175	2 460 249	14 027	2 474 276
Dépenses réelles	2 578 403	357 600	-	-	2 936 003	23 175	2 912 828	1 527	2 914 355
Résultat stratégique : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Budget principal des dépenses	944 062	26 231	5 360	192 972	1 168 625	222 533	946 092	0	946 092
Dépenses prévues	945 898	26 231	5 360	192 972	1 170 461	222 533	947 928	168	948 096
Total des autorisations	971 938	24 874	5 360	201 005	1 203 177	241 047	962 130	5 896	968 026
Dépenses réelles	1 080 967	30 852	5 213	160 485	1 277 517	241 047	1 036 470	729	1 037 199
Total
Budget principal des dépenses	13 464 574	3 592 868	5 512	213 599	17 276 553	394 948	16 881 605	-	16 881 605
Dépenses prévues	14 112 666	3 908 616	5 512	213 599	18 240 393	394 948	17 845 445	3 015	17 848 460
Total des autorisations	15 035 823	3 964 010	5 502	217 063	19 222 398	444 242	18 778 156	89 341	18 867 497
Dépenses réelles	14 592 260	3 199 760	5 337	170 934	17 968 291	444 242	17 524 049	9 816	17 533 865

Ressources financières

Aperçu

TABLEAU 1: COMPARAISON DES DÉPENSES PRÉVUES ET DES DÉPENSES RÉELLES
(Équivalents temps plein compris)

(en milliers de $)	Dépenses réelles1 2 2005-2006	Dépenses réelles1 2006-2007	2007-2008
			Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles1
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	12 295 273	12 452 034	14 041 274	14 611 027	15 355 776	13 574 751
Mener des opérations	1 598 598	2 355 403	1 894 239	2 286 490	2 460 249	2 912 828
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	788 472	875 194	946 092	947 928	962 130	1 036 470
Total	14 682 343	15 682 631	16 881 605	17 845 445	18 778 156	17 524 049
Moins : revenus non disponibles	153 769	119 811	S/O	25 584	25 584	124 147
Plus : coût des services reçus à titre gracieux	569 074	611 350	S/O	554 837	573 069	573 069
Total des dépenses du Ministère	15 097 648	16 174 170	16 881 605	18 374 699	19 325 641	17 972 971
Équivalents temps plein	85 028	88 198	S/O	90 537	S/O	90 369

Notas :

1. Comprend les dépenses législatives.
2. Les fonds affectés par AAP aux dépenses réelles en 2005-2006 sont différents des fonds affectés par AAP aux dépenses réelles en 2005‑2006 signalées dans le tableau 3b du Rapport ministériel sur le rendement (RMR) en raison de l’utilisation d’une meilleure méthode pour l’affectation de fonds par AAP.

TABLEAU 2 : POSTES VOTÉS ET LÉGISLATIFS

		2007-2008
(en milliers de $)		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Autori­sations totales	Dépenses réelles
1	Dépenses de fonctionnement	11 848 854	12 496 946	13 234 229	12 812 314
5	Dépenses d’immobilisations	3 592 868	3 908 616	3 964 010	3 199 760
10	Subvenions et contributions	210 451	210 451	215 086	168 793
(L)	Ministre de la Défense nationale - Salaire et allocation d’automobile	75	75	74	74
(L)	Paiements en vertu de la Loi sur les prestations de retraite supplémentaires	7 020	7 020	6 079	6 079
(L)	Paiements en vertu de la Partie I-IV de la Loi sur la continuation de la pension des services de défense	1 550	1 550	1 319	1 319
(L)	Paiements versés aux personnes à charge de certains membres de l’Aviation royale du Canada tués dans l’exercice de leur fonction à titre d’instructeurs dans le cadre du Programme d’entraînement aérien du Commonwealth (Loi de crédits no 4, 1968)	90	90	80	80
(L)	Contributions au régime de prestations aux employés - Membres de l’organisation militaire	957 396	957 396	1 056 614	1 056 614
(L)	Contributions au régime de prestations aux employés	263 300	263 300	269 730	269 730
(L)	Dépenses de sommes tirées de la vente de biens de l’État.	0	0	30 889	9 242
(L)	Frais des agences de recouvrement	0	0	44	44
	Total du Ministère	16 881 605	17 845 445	18 778 156	17 524 049

Notas :

1. Le tableau indique la façon dont le Parlement accorde des crédits à la Défense nationale d’une manière normalisée. Il fait également état des changements apportés pendant l’année financière aux niveaux de financement par le biais du Budget supplémentaire des dépenses, des affectations du Conseil du Trésor et des réaffectations résultant du changement des priorités et des pressions opérationnelles.
2. Les autorisations de dépenser ont été augmentées de 1 896,6 millions de dollars par le biais du Budget supplémentaire des dépenses et des affectations du Conseil du Trésor comme suit : 875,2 M$ pour mettre en œuvre la Stratégie de défense Le Canada d’abord, 381,8 M$ associés aux projets d’immobilisations annoncés dans les Budgets 2005 et 2006, 340,9 M$ pour couvrir les coûts différentiels de la mission des FC en Afghanistan, 159,2 M$ affectés à un report du budget de fonctionnement du Ministère de 2006-2007 à 2007-2008, 103,1 M$ pour couvrir les coûts de l’augmentation de la solde et des indemnités des militaires, 30,5 M$ pour couvrir les coûts de l’augmentation du salaire et des indemnités des civils; un montant net de 5,9 M$ pour couvrir d’autres postes divers.

Renseignements financiers supplémentaires

Les tableaux indiqués ci-après se trouvent sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor, à l’adresse suivante : http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/st-ts-fra.asp

Tableau 1 : Prêts, placements et avances (non budgétaires)

Tableau 2 : Sources des recettes disponibles et non disponibles

Tableau 3 : Loi sur les frais d’utilisation

Tableau 4a : Renseignements sur les dépenses de projets (immobilisations) de plus de 30 M$

Tableau 4b : Grands projets d’immobilisations (construction) – dépenses de plus de 60 M$

Tableau 5 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

Tableau 6a : Sommaire des programmes de paiements de transfert par activité de programme

Tableau 6b : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 M$

Tableau 6c : Précisions sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 M$

Tableau 7 : Stratégies de développement durable

Tableau 8a : Réponse aux comités parlementaires et aux vérifications externes

Tableau 8b : Réponse aux comités parlementaires, aux vérifications et aux évaluations

Tableau 9 : Vérifications et évaluations internes

Tableau 10 : Coût des opérations internationales des FC

Tableau 11 : États financiers ministériels 2007-2008

Renseignements supplémentaires sur les ressources humaines

Tableau A : Militaires (Force régulière) par activité de programme

Tableau B : Équivalents temps plein pour les civils par activité de programme

Tableau C : Militaires et civils combinés par activité de programme

Tableau D : Sommaire de l’effectif militaire (Force régulière) par grade

Section IV : Autres points d’intérêt

Services internes

Les Services internes ne constituent pas une activité de programme définie au titre du concept de l’Architecture d’activités de programme (AAP), mais il représente un lieu où inscrire les entités organisationnelles, comme les finances et la gestion de l’information, qui appuient et apportent de la cohérence aux trois activités de programme de la structure de l’AAP. Les coûts des activités des Services internes sont répartis parmi les trois activités de programme, selon une formule au prorata.

Gestion moderne

Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)

La Défense a adopté le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) comme moyen d’améliorer la gestion moderne. Malgré sa première utilité, celle d’outil d’évaluation du Conseil du Trésor (SCT) pour vérifier l’efficacité des pratiques de gestion de la Défense, le CRG gagne en popularité au sein de la Défense comme instrument d’amélioration continue. Les jalons et les pratiques exemplaires établis par le CRG pour les 21 secteurs de gestion tracent une feuille de route que la direction de la Défense peut suivre dans le but d’améliorer la gestion.

Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR)

En 2007, la Défense a entrepris un exercice consultatif avec le SCT pour régler les problèmes mentionnés dans l’évaluation 2006 du CRG du SCT concernant notre structure d’AAP. Avec l’engagement de la haute direction, le ministère de la Défense nationale et le Secrétariat du Conseil du Trésor ont collaboré en vue de trouver le meilleur moyen de faire des rapports sur les activités et les résultats de façon appropriée et accessible. On s’efforce encore de trouver une solution acceptable pour la Défense et le SCT afin de garantir que la Défense respecte les exigences de la SGRR tout en ayant une structure d’AAP qui soit à la fois représentative et utile à la gestion de l’organisation et de ses ressources.

Gouvernance stratégique

En 2007, la Défense a apporté des changements à sa structure de gouvernance stratégique afin de mieux soutenir la mise en œuvre de la Stratégie de défense Le Canada d’abord. Le peaufinage de la structure et des procédés est en cours. Des ajustements ont été faits afin de renforcer la responsabilisation, en passant à un système de responsabilité individuelle plutôt que collective. Les présidents des comités prennent maintenant des décisions éclairées par des consultations et des conseils, tandis qu’avant, la prise de décision en comité reposait sur le consensus. D'autres ajustements facilitent l'adoption de la Planification axée sur les capacités comme démarche centralisée de définition des besoins à long terme.

Durant l’année dernière, le Comité des capacités interarmées requises (CCIR) a été réinstauré. Le CCIR fournit au VCEMD, à titre de décideur, une connaissance de la situation et un soutien décisionnel afin d’élaborer l’intention stratégique de la Défense et de donner un aperçu des capacités futures. Cette démarche donne aux décideurs la compréhension de l'avenir qu'il faut pour élaborer un plan de capacités stratégiques, laquelle est une première étape cruciale de l'élaboration d'un plan d'investissement abordable et réalisable.

Au sein de la Défense, la gouvernance stratégique continuera d’évoluer en se fondant sur les résultats de la surveillance de la gouvernance et des commentaires reçus concernant l’efficacité de la structure de gouvernance stratégique. Les réglages minutieux se poursuivront en tant que processus itératif au fil du temps.

Coordination du portefeuille

Grâce au Cadre de responsabilisation de gestion, le SCT met de plus en plus l’accent sur la gouvernance et la coordination du portefeuille. Le Bureau du Conseil privé exige aussi une adhésion pangouvernementale à la coordination du portefeuille, conformément à la Loi sur la gestion des finances publiques. Pour satisfaire à ces exigences, la Défense a élaboré en 2007 un document sur la stratégie de gouvernance et de coordination du portefeuille. Le document décrit la façon dont le Ministère tend à revitaliser et à renforcer sa fonction de coordination du portefeuille au moyen d’une démarche plus proactive. Les principales initiatives en ce sens sont indiquées ci‑après.

• Renforcer de façon proactive les partenariats entre la Défense et ses organisations chargées des portefeuilles par des réunions individuelles entre le SMA(Fin SM), les chefs de portefeuille, les cabinets du Sous-ministre et du Ministre de la DN.
• Élaboration d’une ébauche de code de pratique pour les nominations du MDN par le gouverneur en conseil afin d’avoir une description du processus de nomination et d’assurer davantage de transparence, de diversité et d’uniformité dans la gestion des nominations.
• Création d’une ébauche de manuel de portefeuille ministériel, distribuée aux partenaires des portefeuilles aux fins de commentaires en vue de sensibiliser à l’égard de la gouvernance et de la coordination du portefeuille de la Défense.
• Représenter la Défense en qualité de membre du comité interministériel de coordination de portefeuille qui se réunit régulièrement pour discuter des questions horizontales changeantes au sein du gouvernement.
• Mettre en commun les pratiques exemplaires entre la Défense et les organisations chargées des portefeuilles afin d’œuvrer vers des objectifs communs.
• Élaborer une ébauche de cadre administratif et financier pour les portefeuilles.

Gestion des risques

Profil de risque ministériel

L’évaluation 2006 du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) a montré que les progrès de la Défense en ce qui a trait à la mise en œuvre d’une gestion des risques ministériels efficace étaient plus lents que prévu. Le Conseil du Trésor a recommandé que la Défense mette à jour son profil de risque ministériel et attribue la responsabilité des principaux risques, notamment le suivi de l’évolution des mesures d’atténuation des risques.

Le profil de risque ministériel (PRM) de la Défense a été élaboré au cours de l’année financière 2007-2008. Ce profil donne un aperçu des risques stratégiques de la Défense à un moment donné et cerne les risques critiques de haut niveau ainsi que leurs stratégies d’atténuation, gérées au niveau ministériel.

Plan de gestion intégrée du risque

Le plan de mise en œuvre de la gestion intégrée du risque (GIR) a été élaboré, puis distribué. Le document décrit comment la GIR sera insérée au Cadre de mesure du rendement, y compris la planification stratégique et des activités, les processus décisionnels et la production de rapports. Le plan était marqué par la directive explicite de la haute direction ministérielle d’intégrer la GIR aux organismes de gouvernance de niveau stratégique ainsi qu’au processus global de planification et de gestion de la Défense (P&GD). Plus précisément, les résultats du processus de GIR constitueront le fondement de l’établissement des priorités et des objectifs stratégiques de la Défense, qui, à leur tour, influeront sur la priorité des initiatives du Plan d’investissement et les plans d’activités annuels.

Les mesures de suivi du Conseil du Trésor, lors de l’évaluation 2007 du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), ont fait ressortir que :

« Le MDN a fait d’importants progrès dans la mise en œuvre de la gestion intégrée des risques. Le Ministère a cerné les principaux risques à la prestation réussie du programme de la Défense, et il a l’intention d’intégrer les risques au prochain cycle de planification. Le SCT est encouragé par les efforts déployés jusqu’à maintenant par le Ministère et il croit que ce pourrait être une organisation fédérale exemplaire dans ce domaine de gestion quand son système de gestion des risques sera complet et entièrement fonctionnel. »  (Traduction libre.)

Plan d’investissement

L’évaluation 2006 du CRG a souligné la nécessité que la Défense présente un plan d’investissement au Conseil du Trésor.

L’évaluation 2007 du CRG a souligné que :

« Le MDN a fait d’importants progrès en vue de l’achèvement d’un plan d’investissement sur lequel doit se pencher le Conseil du Trésor. En novembre 2007, le MDN a présenté le cadre du plan d’investissement au Secrétariat, constituant un point de départ pour que les ministres et les organismes centraux évaluent l’abordabilité et la viabilité à long terme du programme de la Défense. La préparation de ce cadre constitue une réalisation majeure à l’appui de la participation du MDN à l’essai de mise en œuvre de nouvelles politiques du Conseil du Trésor sur la planification des investissements et la gestion des projets. Le cadre établit le fondement d’un plan d’investissement dûment élaboré et devant être présenté au Conseil du Trésor en novembre 2008. » (Traduction libre.)

Fonction de contrôleur

Le MDN a évolué du Cadre de responsabilisation de gestion 2006 découlant de possibilités d’amélioration à une cote acceptable concernant le cadre de contrôle de la conformité financière. Le MDN a maintenu son solide cadre de contrôle de la conformité financière grâce au peaufinage des contrats spécifiques, aux cadres de contrôle des programmes et aux procédures et procédés des gestionnaires de centres de responsabilité où l’on identifiait les besoins par suite des observations de conformité et de vérification. Les travaux ont progressé en ce qui a trait au projet des états financiers ministériels vérifiés, et les plans de travail ont été approuvés pour toutes les activités, y compris les trois secteurs clés des inventaires, des ressources et des contrôles généraux de la Technologie de l’information (TI).

Résultats et rendement

On a consacré beaucoup d'efforts au début de 2007-2008 pour faire évoluer et faire mûrir le Cadre de mesure du rendement (CMR) de la Défense afin de garantir que le bon agencement d'indicateurs, de mesures et de cibles de rendement sont en place afin de bien alimenter la carte stratégique et le tableau de bord équilibré de la Défense. Toutefois, on a déterminé ultérieurement que la carte stratégique actuelle n’était pas assez axée sur l’avenir et qu’elle ne prenait pas adéquatement en compte les besoins à long terme de la Défense. Par conséquent, la carte stratégique fait présentement l’objet d’une mise à jour qui donnera lieu à des objectifs stratégiques plus pertinents afin de guider les prises de décisions ministérielles à venir.

Par ailleurs, une initiative en cours qui vise à créer un ensemble unifié de mesures du rendement reposant sur les indicateurs de l’AAP permettra aussi de satisfaire aux exigences en matière de rapports pour la carte stratégique de la Défense, le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), le Plan d’investissement et les plans d’activités annuels. Cet objectif facilitera encore l’alignement des divers éléments du CMR et contribuera à l’amélioration de la communication des questions stratégiques du CGD.

Relations de travail

Lors de la Ronde V de l’évaluation du CRG par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour 2007-2008, le MDN a été reconnu pour sa solide gestion des relations de travail. Le Ministère dispose de politiques et de directives bien établies, et il fait figure de leader en matière de formation et d’utilisation de son système informel de gestion des conflits.

Les présentations sur l’entente sur les services essentiels, exigées pour tous les employés membres de l’Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC), ont été élaborées par les gestionnaires locaux du MDN et ont fait l’objet de discussions avec les représentants syndicaux locaux. Les propositions ont été présentées aux fins de négociation sur le plan national entre le syndicat et le Ministère. Les négociations entre l’AFPC et le SCT prendront fin à la prochaine année financière.

Le MDN travaille avec le SCT et d’autres ministères et organismes afin de garantir que les employés civils du MDN reçoivent des indemnités en reconnaissance du niveau de risques courus lorsqu’ils travaillent dans certains endroits à l’appui des Forces canadiennes. Par conséquent, le SCT a instauré en février 2008 une prime spéciale de risque pour les fonctionnaires qui travaillent en Afghanistan.

Gestion de l’information

En sa qualité d’autorité fonctionnelle de la gestion de l’information (GI), le Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) a pour responsabilité de veiller à ce que les services de GI répondent aux besoins des FC et du Ministère. Au cours de la période faisant l’objet du présent rapport, l’on a obtenu d’importants résultats au niveau de l’intendance des ressources et de l’harmonisation de la prestation des services de GI.

Deux importants secteurs ont connu des progrès et ont montré du potentiel : la transformation des services de GI et la rationalisation de la GI/TI.

Projet de Transformation des services de GI

Grâce à une stratégie de découverte et d’harmonisation, le projet de Transformation des services de GI (TSGI) examine l’infrastructure, les applications et les couches de processus des services de TI au sein du Ministère. Cette démarche, qui s’inscrit dans le cadre du Conseil du Trésor, comprend l’examen des procédés de GI/TI et la prise en charge de l’adaptation du Gp GI pour maintenir et soutenir la prestation actuelle des services tout en évoluant afin d’être positionné pour intensifier et accueillir les changements nécessaires à l’appui de la transformation. Ce faisant, la TSGI a fourni plusieurs lignes directrices clés, notamment un nouveau modèle de prestation des services qui est mieux conçu pour tenir compte de la nature complexe et du contexte de cadence opérationnelle élevée dans lequel évolue la Défense. Le modèle règle les principaux problèmes liés à la gestion des priorités de la clientèle et à l’orientation respective axée sur le service au sein des fonctions de prestation des services. Le projet de TSGI appuie le programme de transformation de la GI en assurant la visibilité et la gestion constante du changement. Le projet de TSGI a franchi un jalon important lors de l’essai-pilote à Québec puisque l’étape de découverte a été achevée en octobre 2007. Les renseignements recueillis et les leçons retenues ont positionné le projet de TSGI afin que l’on puisse finaliser la démarche pour d’autres régions et faire passer Québec à un modèle convergent de prestation des services. On a procédé à un examen stratégique et on a pris le temps de colliger les leçons retenues et de les mettre en œuvre dans le plan stratégique qui désignera la voie à suivre.

Rationalisation des GI/TI

La rationalisation du programme de GI de la Défense est essentielle pour donner un meilleur accès à la gestion de l’information et des connaissances à la direction à l’échelle du Ministère et des FC. On a en outre réalisé des progrès durant la période faisant l’objet du présent rapport et l’initiative a été présentée aux comités décisionnels supérieurs. Cette initiative vise à faire en sorte que la technologie puisse mieux contribuer à la compréhension organisationnelle des économies et de l’efficacité pouvant découler d’un meilleur modèle de prestation des services. Comme la GI/TI est, de par sa nature, omniprésente et qu’elle est un outil d’habilitation de la plupart des facettes des activités de tous les jours, il est important que la Défense fasse le meilleur usage possible de la technologie déjà en place et tire partie de la convivialité inhérente au maximum.

L’une des solutions de planification des ressources du Ministère (PRM) les plus attendues ces dernières années a été lancée avec succès le 31 octobre 2007, lorsque le projet du Système intégré de gestion des ressources humaines de la Défense (SIGRHD) a démarré un nouveau système de gestion des ressources humaines pour les employés civils du MDN. Dix-huit mois de développement et de tests ont culminé par l’implantation d’un système à la fine pointe de la technologie pour les employés civils du Ministère. Le passage à ce système correspond parfaitement à l’objectif stratégique du Groupe de la GI qui est de fournir des solutions de GI/TI commerciales en vente libre qui ne nécessitent que peu de personnalisation, voire aucune, et qui peuvent accueillir facilement des fonctionnalités supplémentaires et des mises à niveau futures. La mise en œuvre du système est un tournant pour le Groupe de la GI. C’est la première fois qu’un projet était interrompu en plein milieu du développement pour être réorienté afin d’aboutir à une solution commerciale en vente libre. Cela a validé la démarche du SMA(GI) consistant à transformer la prestation des services de GI/TI pour qu’elle soit plus économique, et cela a signifié l’avis que les futures solutions de GI/TI doivent non seulement fournir une nouvelle fonctionnalité, mais également être un vecteur de changement de procédés.

En outre, on a obtenu des résultats grâce au lancement du projet des Services pour réseaux Défense mondiaux (SRDM), qui tire parti des leçons retenues de la première grande entreprise d’externalisation des télécommunications du MDN, le Projet de renouvellement des services de télécommunications (PRST). Le projet a complètement réussi la réingénierie de la façon d’acquérir, d’exploiter, de gérer et de tenir à jour les services de télécommunications et de réseau au sein du MDN. La portée du contrat des SRDM est semblable à celle du contrat du PRST. La principale différence est l’inclusion de certains services internationaux alors que le contrat du PRST se limite à des services nationaux. Le contrat des SRDM tient compte des leçons retenues grâce au contrat du PRST et des changements survenus aux niveaux des exigences du MDN et de l’industrie des télécommunications depuis l’attribution du contrat du PRST en 2000.

L’intendance a aussi été clairement soutenue grâce à un autre jalon franchi le 13 juin 2007, lorsque le projet du Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM) a reçu l’approbation du Ministère et du Conseil du Trésor de procéder à l’étape suivante de sa mise en œuvre au MDN. Au cours des étapes précédentes, on a réussi la mise en œuvre progressive du SISAM au sein des collectivités de l’ingénierie et de la maintenance de la Marine des côtes Est et Ouest, du 202^e Dépôt d’ateliers à Montréal pour la gestion des ateliers et du personnel du Quartier général de la Défense nationale (QGDN) pour la comptabilité des biens, de l’approvisionnement et de l’ingénierie du cycle de vie au sein de la Marine. Reposant sur cette solution de base, la Phase 5 du SISAM comprendra une mise en œuvre progressive à l’échelle de l’Armée de terre, de la Force aérienne et du Groupe de la gestion de l’information en plus d’apporter une fonctionnalité accrue et la capacité de rendre le SISAM entièrement déployable avec les unités participant à des opérations partout dans le monde.

Affaires publiques

Au cours de l’année financière 2007-2008, les Affaires publiques ont fourni des services de communication à l’appui des activités du Ministère et des opérations des FC. Elles ont notamment contribué au travail qu’exécute la Force opérationnelle Afghanistan, mise en place par le gouvernement du Canada. Le personnel des Affaires publiques a travaillé en étroite collaboration avec les ministères partenaires, entre autres le MAECI et l’ACDI, en vue d’aider à l’élaboration d’une stratégie de communication exhaustive visant à faire comprendre le rôle complexe que joue le Canada en Afghanistan.

Pour de plus amples renseignements, consultez l’appendice J.

Section V : Autres renseignements

Appendices

Appendice A : Lois et règlements administrés

Le ministre de la Défense nationale rend compte au Parlement de nombreuses dispositions législatives et doit assumer les responsabilités qui s’imposent quant à l’application de nombre de lois et règlements. On trouve la liste complète de ces lois et de ces règlements à l’adresse : <http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5895>

Appendice B : Organigramme du Quartier général de la Défense nationale

L’organigramme du Quartier général de la Défense nationale se trouve à l’adresse :

<http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5896>

Appendice C : Liste des principaux partenaires et intervenants

Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes collaborent avec de nombreux partenaires canadiens et étrangers qui appuient la mission de la Défense. On peut constater toute l’ampleur du mandat de la Défense par la complexité et la diversité de ses partenaires et des intervenants. On trouve la liste complète de ces partenaires et intervenants à l’adresse :

<http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5897>

Appendice D : Force de réserve

Le rôle de la Première réserve est de renforcer, de soutenir et d'appuyer les forces déployées dans le cadre des opérations internationales. Au Canada, la Première réserve continue de mener des opérations côtières et aériennes ainsi que de chercher des moyens d’améliorer la capacité d’intervention de la Force de réserve au pays, notamment en ce qui concerne l’envoi d’effectifs aux unités d’intervention partout au pays.

On trouve des renseignements supplémentaires liés à la Force réserve au titre du RMR 2007‑2008 à l’adresse : <http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5898>. 

Appendice E : Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) est un organisme gouvernemental indépendant qui relève du ministre responsable de la recherche et du sauvetage (le ministre de la Défense). Créé en 1986, le SNRS a pour mandat d'appuyer et de promouvoir les activités du Programme national de recherche et de sauvetage (PNRS) afin d'assurer l'efficacité et la rentabilité des programmes canadiens en ce domaine.

On trouve des renseignements supplémentaires liés au Secrétariat national de recherche et de sauvetage au titre du RMR 2007-2008 à l’adresse : <http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5899>.

Appendice F : Centre de la sécurité des télécommunications Canada

Le Centre de la sécurité des télécommunications Canada (CSTC) est l'organisme national de cryptologie du Canada.

Le CSTC offre deux services essentiels au gouvernement du Canada. Il fournit un service de renseignements électromagnétiques à l'appui des politiques étrangères et de la défense, ainsi qu'un service de protection des renseignements et des communications électroniques.

On trouve des renseignements supplémentaires liés Centre de la sécurité des télécommunications Canada au titre du RMR 2007-2008 à l’adresse : <http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5900>.

Appendice G : Recherche et développement pour la défense Canada

Recherche et Développement (R&D) pour la défense Canada (RDDC), organisme de service spécial du MDN, offre à d'autres groupes et décideurs des conseils, des produits et des services scientifiques et technologiques ainsi que la recherche et l'analyse opérationnelles nécessaires afin de mener à bien les missions et les tâches assignées aux Forces canadiennes.

On trouve des renseignements supplémentaires liés à Recherche et développement pour la défense Canada au titre du RMR 2007-2008 à l’adresse : <http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5901>.

Appendice H : Cabinet du Juge-avocat général

La mission du Cabinet du Juge-avocat général des forces canadiennes est de fournir des services juridiques efficaces et efficients, conformément aux principes du droit militaire, et de contrôler l'administration de la justice militaire.

On trouve des renseignements supplémentaires liés au Cabinet du Juge-avocat général au titre du RMR 2007-2008 à l’adresse : <http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5902>.

Appendice I : Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes

L’Ombudsman fait enquête sur les plaintes et agit comme tierce partie neutre relativement aux questions ayant trait au ministère de la Défense nationale et aux Forces canadiennes. Indépendant de la chaîne de commandement et des gestionnaires, l’Ombudsman relève directement du ministre de la Défense nationale. Le Bureau est une source directe d’information, d’aiguillage et d’éducation pour les hommes et les femmes du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes. Il a pour rôle d’aider les personnes qui ont déposé des plaintes ou soulevé des préoccupations à accéder aux mécanismes d’aide ou de recours existants.

On trouve des renseignements supplémentaires liés au Bureau de l’Ombudsman du MDN et des FC au titre du RMR 2007-2008 à l’adresse : <http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5903>.

Appendice J : Affaires publiques

Les Affaires publiques fournies des services de communication à l’appui des activités du Ministère et des opérations des FC.

On trouve des renseignements supplémentaires liés aux Affaires publiques au titre du RMR 2007‑2008 à l’adresse : <http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5904>.

Appendice K : Reconnaissance des personnes et des réalisations collectives

Une liste complète des personnes et des réalisations collectives qui ont été reconnues pendant l’année financière 2007-2008 se trouve à l’adresse : <http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5905>.

Personnes-ressources

Renseignements sur les plans et les priorités ainsi que sur le rendement ministériel

Vice-amiral J.N.D. Rouleau, O.M.M., CD Vice-chef d’état-major de la Défense Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2

Téléphone : (613) 992-6052 Télécopieur : (613) 992-3945

Renseignements financiers

Contre-amiral Bryn M. Weadon, C.M.M., CD, CMA, PLog Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2

Téléphone : (613) 992-5669 Télécopieur : (613) 992-9693

Renseignements généraux

Mme Josée Touchette Sous-ministre adjoint (Affaires publiques) Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2

Téléphone : (613) 996-0562 Télécopieur : (613) 995-2610 Courriel : information mailto:josee.touchette@forces.gc.ca

Sites Internet sur le Web

Ministère de la Défense nationale	http://www.forces.gc.ca
Cabinet du Juge-avocat général	http://www.forces.gc.ca/jag/index-fra.asp
Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes	http://www.ombudsman.forces.gc.ca/
Secrétariat national de recherche et de sauvetage	http://www.nss.gc.ca/
Recherche et développement pour la défense Canada	http://www.drdc-rddc.gc.ca
Centre de la sécurité des télécommunications Canada	http://www.cse-cst.gc.ca/
Planification et gestion de la Défense	http://www.vcds-vcemd.forces.gc.ca/sites/page-fra.asp?page=5606

Liste des acronymes

A

AAP

Architecture des activités du programme

ACC

Anciens combattants Canada

ACDI

Agence canadienne de développement internationale

AF

Année financière

AFG

Afghanistan

AFPC

Alliance de la Fonction publique du Canada

AIPRP

Accès à l’information et protection des renseignements personnels

ANA

Armée nationale de l’Afghanistan (afghane)

ANASE

Association des Nations de l’Asie du Sud-Est

AWACS

Système aéroporté d’alerte et de contrôle

 

B

BFC

Base des Forces canadiennes

 

C

C2

Commandement et contrôle

CAP

Cours et affectations de perfectionnement

CBRN

Chimique, biologique, radiologique et nucléaire

CCRFM

Centres canadiens de ressources pour les familles des militaires

CDD

Conseil sur la diversité de la Défense

CED

Comité d’examen des dépenses

CEMD

Chef d’état-major de la Défense

CFT

Commandement de la Force terrestre

CGD

Comité de gestion de la Défense

CGU SMA

Comité de gestion des urgences des sous-ministres adjoints

CIC

Cadre des instructeurs de cadets

CIGA

Centre d’instruction de guerre dans l’Arctique

CIR

Centre d’instruction en recrutement

CLFC

Conseil de liaison des Forces canadiennes

CMR

Cadre de mesure du rendement

COM Canada

Commandement du Canada

COMAR

Commandement maritime

COMFEC

Commandement de la Force expéditionnaire du Canada

COMFOSCAN

Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada

COMSOCAN

Commandement du soutien opérationnel du Canada

COSM

Centres des opérations de la sécurité maritime

CPM

Chef du Personnel militaire

CRD

Chef du renseignement de la Défense

CRFM

Centres de ressources pour les familles des militaires

CRG

Cadre de responsabilisation de gestion

CSTC

Centre de la sécurité des télécommunications

 

D

DIRHG

Directeur Gestion de l’information des ressources humaines 

DSGPM

Directeur – Système de gestion du personnel militaire

 

E

ÉE

Équité en matière d’emploi

EICC

Équipe d’intervention en cas de catastrophe

EMIS

État-major interarmées stratégique

EMP

Examens médicaux périodiques

ERP

Équipe de reconstruction provinciale

ETP

Équivalents temps plein

É.-U.

États-Unis

 

F

FC

Forces canadiennes

FIAS

Force internationale d’assistance à la sécurité

FMAR (P)

Forces maritimes du Pacifique

FOI – AFG

Force opérationnelle interarmées en Afghanistan

FOIN

Force opérationnelle interarmées – Nord

FP

Fonction publique

 

G

GI

Gestion de l’information

GIR

Gestion intégrée du risque

Gp GI

Groupe de Gestion de l’information

GPRC 1

1^er Groupe de patrouilles des Rangers canadiens

GRC

Gendarmerie royale du Canada

GTEC

Technologie dans l’administration gouvernementale

 

I

IED

Dispositifs explosifs de circonstance

ISR

Renseignement de surveillance et de reconnaissance

 

J

JAG

Juge-avocat général

 

M

MAECI

Ministère des Affaires étrangères et Commerce international

MARC

Mode alternatif de règlement des conflits

MCH

Modernisation des navires de la classe Halifax

MDN

Ministère de la Défense nationale

MIA

Ministère de l'Intérieur de l'Afghanistan 

MND

Ministre de la Défense nationale

MR

Militaire du rang

 

N

NCSM

Navire canadien de Sa Majesté

NDC

Navires de défense côtière

NDDN

Comité permanent de la défense nationale

NORAD

Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord

NSI

Navire de soutien interarmées

 

O

ONU

Organisation des Nations Unies

OTAN

Organisation du Traité de l’Atlantique Nord

 

P

P&GD

Planification et gestion de la Défense

PACP

Comité permanent des comptes publics

PAIM

Programme d’aide à l’instruction militaire

PAP

Plans d’apprentissage personnel

PDL

Programme de leadership

PNA

Police nationale afghane

PRM

Planification des ressources du Ministère

PRS

Plan de recrutement stratégique

PRST

Projet de renouvellement des services de télécommunications

PSFM

Programme des services aux familles de militaires

PSG

Programme de sécurité générale

 

Q

QMB

Qualification militaire de base

 

R

RDDC

Recherche et développement pour la Défense Canada

RH

Ressources humaines

RJC

Rangers juniors canadiens

RMR

Rapport ministériel sur le rendement

 

S

SAR

Recherche et sauvetage 

SARSAT

Système de recherche et sauvetage assisté par satellite

SCC

Services correctionnels Canada

SCT

Secrétariat du Conseil du trésor

SDCD

Stratégie de Défense Le Canada d’abord

SGRH

Système de gestion des ressources humaines

SGRR

Structure de gestion des ressources et des résultats

SIGINT

Renseignement électromagnétique

SIIEFC

Système de l’instruction individuelle et de l’éducation des FC

SISAM

Système d’information – Soutien et acquisition du matériel

SISFC

Système d’information sur la santé des FC

SMA (Fin SM)

Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

SMA (GI)

Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information)

SRDM

Services pour réseaux Défense mondiaux

SSRR

Système de la solde révisé de la Réserve

SST

Conseil de santé et de sécurité

 

T

TI

Technologie de l’information

TSGI

Transformation des services de Gestion de l’information 

TTCP

Programme de coopération technique

U

UA

Union africaine

UAV

Véhicules aériens sans pilote

USNORTHCOM

Commandement du Nord – États-Unis

USPFC

Unité des Services de protection des Forces canadiennes

UTA

Unités tactiques autonomes

 

V

VCEMD

Vice-chef d’état-major de la Défense

 

---