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ARCHIVÉ - Défense nationale

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Section V : Services excutifs et ministriels

Les Services excutifs et ministriels ne constituent pas une activit de programme dans la structure de l'AAP. Ils comprennent toutefois les activits de gestion ministrielle menes par les organisations de la Dfense.

Programmes de scurit

Programme de scurit gnrale
Le Programme de scurit gnrale (PSG) a t mis au point au MDN pour que les questions relatives la scurit soient intgres tous les aspects des oprations, de l’instruction et des activits de soutien de la Dfense. En plus d’assurer la scurit du personnel civil et militaire au travail, le PSG comprend le Programme de scurit et de sant au travail et le Programme de retour au travail destins aux employs civils. Il est conu pour satisfaire aux prescriptions de la Partie II du Code canadien du travail (Partie II, CCT) et est complt par dix autres programmes de scurit spcialiss qui visent les rgimes de rglementation, comme la scurit nuclaire et des vols, et certains domaines fonctionnels, comme la plonge sous‑marine et le travail avec des explosifs.

Durant la priode vise par le rapport, la Dfense a mis sur pied l’autorit ministrielle de coordination de la scurit en tant que structure unifie de gouvernance de la sant et la scurit sous la direction du Vice‑chef d’tat‑major de la Dfense. Le chef de cette organisation prside le Conseil de sant et de scurit de la Dfense nationale titre d’office.

Suite la promulgation de la Partie XIX du Rglement canadien sur la sant et la scurit au travail (Prvention des risques), et sous la direction du Conseil de sant et de scurit de la Dfense nationale, la Dfense a publi une nouvelle politique et une nouvelle directive concernant l’identification des dangers et la gestion des risques, a fourni Ressources humaines et Dveloppement social Canada un rapport d’tape sur l’tat de la sant et la scurit au travail au Ministre et a promulgu un plan de mise en œuvre pour satisfaire aux prescriptions du nouveau rglement.

Scurit nuclaire
La Dfense a continu satisfaire aux exigences du dcret en conseil qui exclut le MDN et les FC de la Loi sur la sret et la rglementation nuclaires ou de tout autre rglement tabli en vertu de cette loi. Les exigences tablies pour le MDN et les FC au nom du ministre de la Dfense nationale en ce qui concerne la gestion des activits nuclaires taient conformes aux exigences en matire de sant, de scurit, de sret et de protection de l’environnement tablies en vertu de la Loi, et ont permis d’atteindre l’efficacit oprationnelle au Canada et l’tranger.

La gestion des activits nuclaires la Dfense est value chaque anne pour s’assurer qu’elle est mene de faon scuritaire et efficace conformment aux critres du  programme d’valuation. Les niveaux d’observation taient satisfaisants au cours de l’anne financire 2006–2007.

Les exigences en matire de scurit nuclaire du MDN/des FC sont nonces dans les Directives et ordres en matire de sret nuclaire et sont disponibles en ligne ainsi que les rapports annuels sur la scurit nuclaire l’adresse http://www.nuclearsafety.forces.gc.ca/Dgns_Docs_f.htm

Amliorer la gestion moderne

Dans le cadre des efforts qu’elle dploie pour amliorer la gestion moderne, la Dfense appuie les pratiques de gestion efficaces et efficientes qui respectent les normes du gouvernement du Canada. La Dfense surveille le rendement dans ce domaine l’aide du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG).

Gouvernance et orientation stratgique
La Dfense a mis en œuvre une nouvelle structure de gouvernance stratgique pour le MDN et les FC afin de combler les lacunes signales par la vrificatrice gnrale et d’amliorer le processus dcisionnel dans la nouvelle chane de commandement et de contrle au sein des FC. De nombreuses composantes qui existaient dans l’ancienne structure sont restes telles quelles dans la nouvelle structure, comme le Comit de gestion de la Dfense, mais de nouveaux organismes ont t ajouts comme le Conseil des commandants charg de rgler certaines questions stratgiques qui ont une incidence sur l’excution des oprations. Dans la nouvelle structure, le Comit des capacits interarmes requises a t remplac par le Conseil de planification de la Dfense et le Conseil de dveloppement des capacits qui en relve. Ce dernier et le Conseil de gestion du programme conseilleront le Conseil de planification de la Dfense sur l’laboration de programmes de dfense efficaces et ralisables.

Les changements philosophiques apports la structure du comit de gouvernance sont tout aussi important que les changements de structure, tant donn qu’ils ont une incidence sur le fonctionnement des divers conseils et comits. Le rle premier d’un comit consiste non pas prendre des dcisions, mais conseiller le prsident, qui est le dcideur responsable. Mme si ce changement libre le comit de l’obligation de venir un consensus, il permet aux membres du comit de continuer se consulter de faon efficace, ce qui constitue un trait saillant des procdures suivies par les conseils. Suite au changement de structure, de nouveaux membres se sont joints aux divers conseils et comits. Les autorits de N1, savoir les chefs de groupe et les chefs d’tat‑major des armes, ne sigent plus d’office au sein de tous les comits de la structure de gouvernance stratgique. Le Comit de surveillance de la gestion de la dfense, le Conseil de dveloppement des capacits et le Conseil de gestion du programme sont composs de reprsentants au niveau du Sous‑ministre. Ces changements ont t apports pour librer les autorits de N1 des travaux de comit et pour leur permettre de se concentrer sur des proccupations stratgiques.

La nouvelle structure de gouvernance stratgique est la premire d’une srie d’amliorations importantes apportes aux processus dcisionnels du MDN et des FC. D’autres amliorations suivront en temps voulu.

Gestion du risque
En janvier 2007, le Vice‑chef d’tat‑major de la Dfense a publi une nouvelle version de la politique et des directives du MDN/des FC concernant la gestion intgre du risque et approuv le 1er volet du profil de risque ministriel. Le 2e volet du profil de risque ministriel, qui devrait se terminer d’ici la fin de 2007, noncera en dtail les risques stratgiques de haut niveau au sein de la Dfense, ainsi que les stratgies du Ministre en matire de tolrance du risque et d’attnuation du risque. L’assimilation de la gestion intgre du risque dans le cadre de gestion du rendement a commenc au dbut de 2007; Le plan de mise en œuvre de la gestion intgre du risque du MDN et des FC est termin, mais le Vice‑chef d’tat-major de la Dfense ne l’a pas encore sign. Ce document dcrit en dtail les tapes de l’intgration de la gestion du risque aux fonctions de planification et de gestion de la Dfense. La lettre d’appel la planification des activits pour l’anne financire 2008‑2009 exige, pour la premire fois, que l’on procde une valuation des risques lie aux objectifs stratgiques ministriels. Un cours en ligne intitul  Introduction la gestion du risque  est offert maintenant au personnel militaire et civil de la Dfense.

Grance et contrle
En rponse au plan d'action du gouvernement visant amliorer la gestion du secteur public, le MDN a travaill de nombreuses initiatives en vue de renforcer la responsabilisation et la fonction de contrleur. En voici quelques‑unes.

  • Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) – Le MDN a continu amliorer son cadre de contrle financier pour voir au respect de la LGFP dans le cas de plus d’un million de paiements d’une valeur de 14,4 milliards de dollars effectus au cours de l’anne financire 2006–2007. Le Ministre a procd une vrification avant paiement rigoureuse visant 4 609 paiements d’une valeur de plus de 250 000 $ (totalisant plus de 7,6 milliards de dollars). Il a galement effectu un examen priodique, reprsentatif et permanent de paiements de moins de 250 000 $. La rtroaction reue suite aux vrifications internes et aux vrifications du BVG a permis d’amliorer les valuations ministrielles bases sur le risque des activits relevant du cadre de contrle financier. Les rapports trimestriels de conformit la LGFP prsents aux dirigeants soulignent les rsultats des divers examens de conformit effectus dans leurs zones de responsabilit. Un comit suprieur de la haute direction a surveill rgulirement tous les aspects des cadres de contrle financier et contractuel au nom du Sous‑ministre.

  • Comptabilit d’engagement – Durant la priode vise par le rapport, la comptabilit d’engagement utilise pour le traitement des factures, y compris les activits associes l’enveloppe des traitements et salaires, l’approvisionnement national et la structure de rpartition du travail, ainsi que le paiement de factures au fournisseur/ l’entrepreneur, sont devenus une exigence obligatoire dans le SCFG du MDN.

  • Mise en œuvre de la comptabilit d’exercice – Le MDN a travaill plusieurs dossiers lis aux biens et aux stocks pour s’assurer que ceux‑ci sont enregistrs adquatement dans les SCFG du MDN et reprsents correctement dans les tats financiers du MDN. Un comit de direction interministriel des sous‑ministres adjoints charg de se pencher sur la valeur des biens et des stocks a adopt un plan d’action, de trois ans, visant orienter la mise en œuvre de la comptabilit d’exercice et en a assur le suivi. Dans le cadre du Projet des tats financiers vrifis du MDN, un examen complet et des documents concernant le contrle interne (automatis et manuel) des biens et stocks, sont prpars, et ds qu’ils seront termins, ils devront donner lieu des changements de procdure visant amliorer la faon dont le MDN rend des comptes dans ce domaine.

Responsabilisation
En juin 2004, le SM a publi une directive intitule Renforcer la responsabilisation et la fonction de contrleur. Celle‑ci prsentait aux gestionnaires et aux dirigeants tous les niveaux des directives claires sur les pratiques de gestion et le contrle, la grance des ressources, la probit et les responsabilits fiduciaires. En novembre 2004, 2005 et 2006, les contrleurs de niveau suprieur ont fourni des mises jour concernant l’application de la directive dans leurs organisations respectives. La dernire mise jour officielle a t faite en novembre 2006; toutefois les suivis non officiels se poursuivront.

Cadre de responsabilisation de gestion
Chaque anne, le Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada effectue une analyse en se servant des 10 lments du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) pour valuer la gestion la Dfense. Cette valuation constitue non seulement une source d’information pertinente pour le Conseil du Trsor, le Parlement, le Bureau de la vrificatrice gnrale et le public canadien, mais aussi une excellente occasion pour la Dfense de voir o il faut amliorer les pratiques et processus de gestion et rechercher l’excellence. Au cours de l’anne financire 2006–2007, le MDN a men une valuation interne couvrant les 10 lments du CRG en se fondant sur 20 indicateurs du CRG et des mesures connexes. En gnral, le rendement du Ministre tait satisfaisant, mais les observations suivantes ont t faites : mettre sur pied d’un effectif performant, dot de principes, durable et capable de s’adapter; se doter d’une technologie efficace de gestion de l’information; offrir des services axs sur les citoyens. Les domaines devant tre amliors comprenaient celui de la gestion du risque ainsi que celui de la gestion et du contrle financiers. Les trois priorits de gestion suivantes ont t tablies pour l’anne financire 2007-2008 :

cette fin, le MDN a tabli un plan de mise en œuvre pour intgrer aux oprations de la Dfense les processus et les recommandations ayant trait au CRG. Les indicateurs et les mesures du CRG seront entrs dans le systme stratgique de mesure du rendement du Ministre l’appui du tableau de bord prospectif, et pour chaque indicateur et mesure du CRG des BPR seront officiellement nomms pour veiller au respect des recommandations dcoulant de l’valuation et pour appuyer l’intgration de ces mesures au tableau de bord quilibr et la prsentation de celles‑ci de faon rgulire.

Cadre de gouvernance
La socit PricewaterhouseCoopers LLP a effectu une valuation de l’tat d’avancement afin de dterminer les tapes que le Ministre doit suivre pour documenter, valuer, mettre en œuvre et amliorer les divers mcanismes de contrle lis tous les aspects des activits signales dans les tats financiers ministriels. cette fin, un cadre de gouvernance a t mis en place pour surveiller ces activits. Le MDN a lanc un projet visant adopter une stratgie d’appui sur les contrles[6] en ce qui concerne ses tats financiers et a pris des mesures rflchies et mthodiques pour aller de l’avant avec ce projet.

Rsultats et rendement
Le systme du Cadre de gestion du rendement (CGR) a atteint la maturit au MDN, et les cadres suprieurs tudient les questions souleves l’aide du systme CGR dans le cadre de discussions structures entreprises grce au tableau de bord quilibr. Cependant, le CGR du MDN et des FC doit tre muni d’indicateurs et de mesures pertinents pour des objectifs stratgiques difficiles quantifier. Certains objectifs stratgiques faisant partie du cadre stratgique ministriel constituent une combinaison d’objectifs ministriels connexes ou de programmes prvus par la loi qui ne sont pas faciles mesurer. Les hauts dirigeants ont dtermin le besoin d’examiner la pertinence de certains objectifs stratgiques et d’amliorer les indicateurs et les mesures ayant trait l’efficacit de ceux‑ci.

Des examens stratgiques ont lieu deux fois par anne. Tout rcemment, les cadres suprieurs ont constat qu’il tait ncessaire de dfinir la stratgie suivre entre deux examens officiels, possiblement sur une base trimestrielle, ou plus souvent si cela est ncessaire. On s’est galement dit qu’on devrait tablir des jalons pour les dcisions prises dans le cadre des examens officiels et nommer un cadre suprieur charg de surveiller et de prsenter les rsultats au comit de la haute direction.

Le rapport semestriel de gestion du rendement a volu pour devenir un document de travail que les cadres suprieurs consultent pour se tenir au courant de la situation dans tous les domaines figurant dans le cadre stratgique. Il continue d’tre un lment central de la communication entre les hauts dirigeants et force les dcideurs se consulter; une telle communication est ncessaire si des mesures appropries doivent tre prises. La gestion du risque a elle aussi t intgre au CGR et fera partie intgrante de la surveillance des objectifs stratgiques dans l’avenir. La Dfense envisage d’avoir une structure en cascade aux fins d’une communication vers des niveaux infrieurs au sein du MDN et des FC. Alors que bon nombre d’organisations de niveau de la haute direction au sein du MDN ont un cadre stratgique et un tableau de bord quilibr, seulement quelques‑unes des units subordonnes en possdent pour mesurer leurs propres objectifs. Mme si la Dfense a encore du pain sur la planche si elle veut atteindre un CGR tout fait en cascade, certaines de ces organisations de niveau suprieur ralisent des succs dans ce cadre.

Par exemple, le CGR stratgique continue d’voluer au sein du Commandement maritime grce la production de rapports de mesure du rendement mettant l’accent sur le plan de capacits visant comparer les dpenses relles aux dpenses prvues. Des rapports non financiers ont port sur la mise sur pied d’une force et sur le nombre de jours de mer devant tre financs pour que la flotte atteigne l’tat de prparation souhait et pour rpondre aux besoins en matire d’emploi d’une force.

Le Commandement de la Force terrestre continue ettre l’accent sur son programme de mesure du rendement grce l’laboration d’une directive d’excution de l’Arme de terre concernant les exigences du programme. Les commandements des secteurs font grand usage du programme pour surveiller les secteurs d’activit; ils fournissent ainsi aux commandants des donnes prcises aux fins de prise de dcisions. Le personnel du  programme appuie les exigences en matire de dclaration du Comit de gestion de la Dfense (CGD) et participe l’laboration de mesures du rendement pour le Rapport ministriel sur le rendement. l’heure actuelle, le programme de mesure du rendement du CFT est en priode de rgnration, durant laquelle ont met jour ou on automatise les sources de mesures et de donnes pour qu’on puisse rpondre aux exigences en matire de dclaration et utiliser les systmes de dossiers ministriels de faon plus efficace en recueillant des donnes de qualit suprieure.

Le Commandement arien se sert du tableau de bord quilibr comme outil principal de gestion du rendement et ses objectifs stratgiques jouent un rle cl dans la mise en œuvre gnrale de la stratgie dans la Force arienne. tant donn que l’amlioration continue de la grance des ressources est un objectif principal, le Commandement arien continuera amliorer sa faon de veiller l’utilisation efficace des ressources, en tchant d’assigner des ressources aux tches et priorits et en alignant de plus prs le processus de planification des activits sur le processus parallle de gestion du rendement. Au niveau stratgique, le Commandement arien mettra en œuvre le Plan d’action de la fonction de contrleur pour continuer laborer et renforcer ses processus et outils de gestion. Le plan comprend les amliorations concernant le Cadre de gestion du rendement du Commandement arien (y compris le tableau de bord quilibr), le rapport trimestriel sur le plan d’activits, le transfert des affectations dans le cadre du plan d’activit vers l’architecture des activits du programme et l’laboration initiale d’un cadre officiel d’valuation des risques pour le Commandement arien.

Le Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) a conserv son cadre de gestion du rendement en existence depuis quatre ans. Les mesures portaient sur la rtention, la sant et la croissance de la main d’œuvre. Le cadre a aid dterminer les domaines o les processus des ressources humaines civiles doivent tre amliors. Le CGR sera combin au cadre de gestion du risque et bonifi principalement pour couvrir autres aspects du tableau de bord quilibr et pour valuer la qualit des programmes et services. Le CGR comprendra galement des outils servant aider la haute direction au sein du Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) aligner son CGR sur le cadre gestion du rendement stratgique de la Dfense.

Une mesure du rendement efficace permettra d'avoir des renseignements utiles concernant la planification et le contrle au sein de la Dfense et de s’assurer que l’orientation, les efforts et les rsultats sont bien aligns. La Dfense a encore du travail faire si elle veut faire en sorte qu’une structure pertinente pour le CGR soit dissmine l’chelle de l’organisation. Les priorits ministrielles qu’on laborait par le pass sparment du cadre stratgique ministriel sont rdiges maintenant de faon tenir compte la fois des objectifs stratgiques et du CGR du Ministre. Un lien doit tre tabli entre la ralisation du programme de dfense et le cadre stratgique ministriel. cette fin, il faut se reporter la planification des activits et la nouvelle structure de gouvernance.

Vrifications et valuations

Vrifications internes

L’un des principaux objectifs de la fonction de vrification interne durant l’anne financire 2006–2007 tait son expansion pour satisfaire aux exigences de la nouvelle politique du Conseil du Trsor concernant les vrifications internes. Plusieurs facteurs ont limit le travail d’expansion, y compris la croissance continue des vrifications internes tant dans le secteur public que dans le secteur priv. Cela a donn lieu une forte concurrence en vue de l’obtention de personnel possdant les comptences et les qualifications appropries et dont le nombre tait limit. Par consquent, mme si le Chef – Service d’examen (CS Ex) a lanc un concours pour combler des postes de vrificateur de niveau suprieur et malgr le fait qu’il a continu de mettre profit le Programme de recrutement et de perfectionnement de vrificateurs internes, l’expansion a t plus lente que prvu.

En dpit d’un manque de personnel dans le domaine des vrifications, le CS Ex a lanc tous les projets de vrification prvus l’exception d’un seul durant l’anne financire 2006–2007 et a rpondu plusieurs demandes non prvues de services de vrification. Les vrifications visaient les grands projets d’acquisition d’immobilisations; les systmes de gestion de l’information et de la technologie de l’information; la gestion des ressources humaines et financires. Une liste des vrifications internes qui ont t faites en 2006–2007 fait l’objet du tableau 13, et les rapports de vrification sont disponibles l’adresse http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm.

valuation des programmes
Au cours de l’anne financire 2006–2007, la fonction lie l’valuation des programmes a continu jouer un rle important en permettant de conseiller la haute direction au sujet de l’optimisation des ressources ainsi que de la raison d’tre et de l’efficacit des programmes au sein du MDN et des FC. La Transformation des FC et d’autres aspects essentiels des oprations des FC sont devenus eux aussi plus importants pour le travail d’valuation, tout particulirement celui qui a trait aux gens, la technologie, la faon d’excuter les oprations et la faon de penser.

Une liste des valuations qui ont t termines au cours de l’anne financire 2006–2007 fait l’objet du tableau 13, et les rapports des valuations des programmes sont disponibles l’adresse http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm.

Relations de travail

La Dfense a continu favoriser le recours au mode alternatif de rglement des conflits (MARC) pour rgler les plaintes en : incitant les cadres suprieurs proposer ou choisir le MARC comme premire option; appuyant les centres pour la rsolution des disputes l’chelle du pays; intgrant les principes du MARC la formation des superviseurs; faisant connatre le MARC; en travaillant avec les agents ngociateurs l’appui des processus du MARC. Lorsqu’il est offert, le MARC est accept comme un outil de rsolution des disputes dans 20 p. 100 des cas.

Le MDN s’est prpar en vue de la ngociation d’ententes sur les services essentiels (ESE) en : demandant la haute direction de prciser les services essentiels que la Dfense fournit et le niveau de service qu’il faut conserver; prparant des moyens d’action et de communication pour les gestionnaires; travaillant avec l’Union des employs de la Dfense nationale (une composante de l’Alliance de la fonction publique du Canada) afin d’laborer des processus de ngociation pour la ronde de ngociation collective qui doit avoir lieu durant l’anne financire 2007-2008.

Afin de mettre en œuvre les dispositions de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique portant sur l’activit politique, la Dfense a fourni ses employs et gestionnaires des conseils sur les changements apports au processus de la Commission de la fonction publique (CFP) pour obtenir l’approbation de se porter candidats et a travaill avec la CFP pour acclrer les demandes des employs voulant se porter candidats et pour veiller au respect des dcisions de la CFP.

Registre des recours civils
Le Registre des recours civils est l’outil qui permet de recevoir, de suivre et d’administrer de faon intgre les griefs relatifs aux relations de travail et la classification, les plaintes sur la dotation et les plaintes affrentes aux droits de la personne.

Durant la priode vise par le rapport, le personnel du registre a labor, mis l’preuve, mis au point et distribu des procdures de traitement des plaintes sur la dotation prsentes au Tribunal de la dotation de la fonction publique (TDFP) en vertu de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique. Les procdures relatives la rception et au traitement des griefs sur la classification ont t rdiges, et le processus national normalis concernant les griefs relatifs aux relations de travail a t modifi.

Le systme de suivi des griefs (connu maintenant sous le nom de Systme de suivi des recours) a t modifi de manire qu’on puisse y entrer les plaintes sur la dotation portes au TDFP ou la CFP ainsi que les griefs relatifs la classification et aux relations de travail. Mme si le nombres des griefs relatifs la classification demeure constant, la proportion des griefs accueillis a diminu.

Grce des activits de rseautage, des ateliers, des confrences et des journes d’apprentissage, le personnel du registre a cr des possibilits de parler des intervenants en ressources humaines, des gestionnaires et des reprsentants syndicaux pour communiquer de nouvelles faons de traiter les plaintes et les griefs. Un site Web est en cours d’laboration pour promouvoir le registre et informer les employs de la Dfense au sujet des recours.

Juridictions concurrentes
En raison du fait que des projets lgislatifs sont devenus prioritaires au Cabinet du Juge‑avocat gnral durant la priode vise par le rapport (y compris le projet de loi C‑7, Loi modifiant la Loi sur la Dfense nationale, le projet de loi S-3, Loi modifiant la Loi sur la Dfense nationale, le Code criminel, la Loi sur l’enregistrement de renseignements sur les dlinquants sexuels et la Loi sur le casier judiciaire et le projet de loi C-18, Loi modifiant certaines lois en matire d’identification par les empreintes gntiques), aucun progrs n’a t ralis l’gard du projet des juridictions concurrentes en 2006–2007.

Bureau de l’Ombudsman de la Dfense nationale et des Forces canadiennes 
Le Bureau de l’Ombudsman contribue aux amliorations importantes et durables apportes au sein du MDN et des FC. L’Ombudsman relve directement du ministre de la Dfense et non pas de la chane de commandement ou de la direction civile et fait en sorte que tous les membres de la collectivit de la Dfense soient traits de faon quitable.

Le Bureau de l'Ombudsman est une source directe d'information, d'orientation et d'ducation pour le personnel civil de la Dfense et les membres des FC. Il aide les personnes qui ont un motif de plainte ou des proccupations obtenir un recours. De plus, le bureau fait enqute sur les plaintes et agit titre de tierce partie neutre pour les questions lies au MDN et aux FC et, s’il y a lieu, publie des rapports sur certaines questions l’intention du public.

Pendant l’anne financire 2006–2007, le bureau a trait 1 821 cas (nouveaux ou reports d’annes antrieures), dont 1 514 cas ont t officiellement rgls. Depuis la mise sur pied du bureau en 1998, environ 12 000 membres des FC, employs civils de la Dfense, membres de leurs familles et autres mandants ont entr en contact avec lui.

Le bureau a termin deux enqutes et publi deux rapports spciaux en 2006–2007. En juillet 2006, l’Ombudsman a publi un rapport sur le systme de recrutement des FC intitul Objectifs de recrutement : ralits canadiennes. En plus de faire ressortir plusieurs aspects problmatiques dans le systme de recrutement actuel des FC, le rapport renfermait 18 recommandations visant principalement amliorer la qualit du service offert aux candidats.

En octobre 2006, l’Ombudsman a publi un rapport spcial intitul L’hrosme expos : Une enqute sur le traitement des anciens combattants du 1er Rgiment du gnie de combat dploys au Kowet en 1991. Ce rapport examine le traitement reu par les membres des FC qui ont t exposs des substances toxiques il y a plus de 15 ans. Il renferme 9 recommandations visant surtout amliorer la faon dont les FC communiquent et documentent leurs proccupations, relles, perues ou possibles, concernant les dangers de l’environnement dans le cadre des oprations militaires internationales.

En juin 2006, le Bureau de l’Ombudsman (BO) a lanc galement sa premire enqute systmique visant les rservistes des FC. L’enqute portait sur la qualit des soins que les rservistes en activit de service ou anciens avaient reus des FC au cours des trois dernires annes. Le BO devrait achever l’enqute et publier un rapport spcial l’automne 2007.

Au cours de la dernire anne, le Bureau de l’Ombudsman a commenc rorganiser son groupe des oprations afin d’amliorer la qualit et la rapidit de prestation de ses services. Trois petites quipes d’enqute capables de grer la fois les plaintes individuelles et les enqutes systmiques ont remplac la Section des enqutes gnrales et l’quipe d’intervention spciale de l’Ombudsman. La section des prposs l’accueil a t largie pour accrotre la rapidit des interventions et permettre la rsolution informelle des plaintes et proccupations. La rorganisation du groupe des oprations comprendra galement la rvision des instructions permanentes d’opration ainsi que la mise en place d’un systme plus robuste de suivi et de gestion des cas et d’une fonction plus solide de recherche et d’laboration de politiques.

Pendant l’anne financire 2006–2007, le Bureau de l’Ombudsman a cherch galement tablir des mesures pour qu’il soit plus ouvert, plus transparent et plus responsable dans ses activits et oprations. Il a lanc notamment un nouveau site Internet qui permettra au public d’accder de l’information sur le droulement des enqutes spciales et sur la situation concernant toutes les recommandations prsentes par l’Ombudsman au ministre de la Dfense nationale, au ministre de la Dfense nationale et aux Forces canadiennes depuis 1998, quand le premier Bureau a t tabli.

Directeur – Accs l'information et protection des renseignements personnels

En 2006–2007, le nombre de dossiers reus en vertu de la Loi sur l’accs l’information a augment de 60 p. 100 au MDN. D’aprs le rapport du Commissaire l’information, le rendement du MDN s’est amlior en passant de la cote  C  qu’il a obtenu l’an dernier la cote  B . L’organisation du Directeur – Accs l’information et protection des renseignements personnels (DAIPRP) a effectu un examen organisationnel et mis en œuvre un certain nombre de modifications pour renforcer sa capacit.

Affaires publiques de la Dfense

Pendant toute l'anne, les Affaires publiques de la Dfense ont fourni sans retard des produits et des avis professionnels en matire de communication dans le but :

  • de faire mieux connatre les Forces canadiennes  la population canadienne;

  • de favoriser, d'largir et de renforcer l'engagement de la population canadienne envers les FC;

  • de prserver et d'accrotre la confiance de la population dans les FC.

Les Affaires publiques ont appuy des annonces d'acquisition, des oprations en Amrique du Nord et ailleurs dans le monde, le ministre de la Dfense nationale, le Chef d'tat-major de la Dfense et toutes les organisations du Ministre. Elles ont en outre continu de suivre la situation au jour le jour, de faire face des crises et d'orchestrer des activits au pays et l'tranger.

Les moyens dploys par les AP au Canada, aux tats-Unis, en Europe et ailleurs dans le monde ont produit des rsultats apprciables pour la Dfense.

Pendant l’anne financire 2006–2007, les mdias et la population se sont montrs avides de nouvelles sur les FC. Le Sous-ministre adjoint (Affaires publiques) a reu plus de 6 400 demandes de renseignements des mdias, soit presque deux fois plus que l'an dernier, et 16 679 demandes de renseignements du public.

Par ailleurs, le Groupe du Sous-ministre adjoint (Affaires publiques) a :

  • fourni des images fixes et des vidos des principales oprations des FC;

  • produit des reportages vido sur 16 oprations des FC et les a affichs sur des sites Web comme la banque d'images des FC, YouTube et ITunes;

  • continu assurer une forte prsence des FC d'importants vnements rgionaux et nationaux;

  • fait un important sondage d'opinion pour analyser l'attitude de la population canadienne envers les Forces canadiennes et leurs oprations en Afghanistan;

  • prpar des milliers de produits de communication comme de la documentation sur diverses questions et oprations, des avis aux mdias, des communiqus, des rpertoires d’allocution, des dclarations ministrielles, des analyses l'intention des mdias, des brochures, des dpliants et des toiles de fond pour des expositions.

Le Centre d'apprentissage des Affaires publiques de la Dfense (CAAPD) a ouvert ses portes en mai 2006. Il a comme mission de donner au personnel de la Dfense, et tout particulirement aux membres des FC,  la formation et les connaissances dont ils ont besoin pour mieux communiquer avec la population canadienne, et de crer au sein des Forces canadiennes un cadre d'officiers des affaires publiques (OAP) professionnels.

Tandis que le CAAPD formait directement des centaines de membres des FC, des milliers d'autres ont bnfici d'une formation de sensibilisation aux mdias et aux affaires publiques grce aux trousses fournies aux OAP de tout le pays. Par consquent, les membres des FC font autorit, sont professionnels et s’expriment clairement dans une large gamme de situations devant le public. Le CAAPD a galement appuy des oprations des FC l'tranger en fournissant, par exemple, quatre sances de formation de porte-parole des commandants et du personnel du Quartier gnral avant leur dpart pour l’Afghanistan.

Pour remplir sa mission, la Dfense doit compter en partie sur les perceptions, le niveau de connaissance et le soutien de ses intervenants et clients. Atteindre les intervenants suppose une approche concerte, des messages cohrents destins au public appropri et des communications qui rpondent aux besoins des intervenants. Pendant la priode vise par le rapport, les intervenants des Affaires publiques de la Dfense au Canada ont tendu la main des milliers de Canadiens et Canadiennes grce des rencontres et des visites, des tables rondes, des discours et des activits de liaison. Tous ces efforts ont permis la Dfense d’tablir des liens solides avec des intervenants dont les connaissances, l’expertise et la vision s’avrent inestimables quand des problmes mergent.

En plus de sensibiliser les intervenants au sein de la Dfense, ces rencontres et activits visant un public et des objectifs stratgiques ont eu un effet multiplicateur quand les intervenants ont fait tat de leurs contacts avec les FC leurs amis, des collgues et des reprsentants des collectivits l’occasion de diverses activits et avec l’aide des mdias.

Les Affaires publiques de la Dfense ont t prsentes chacune des tapes de la Transformation des FC et des oprations aux tats-Unis et en Afghanistan, offrant des programmes, des activits, des produits, des avis et, par-dessus tout, une expertise issue de l'exprience.

Grce aux efforts incessants du personnel des Affaires publiques de la Dfense, les membres des forces terrestres, maritimes et ariennes sont devenues un lment du tissu social canadien. La population canadienne a entendu et vu les hommes et les femmes qui dfendent le Canada et qui œuvrent pour la paix et la scurit dans le monde. Dans bien des cas, ils ont pu se parler face face.  Appuyons nos troupes  constitue un appel l’action devenu ralit.