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ARCHIVÉ - Défense nationale

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Section V : Services ex�cutifs et minist�riels

Les Services ex�cutifs et minist�riels ne constituent pas une activit� de programme dans la structure de l'AAP. Ils comprennent toutefois les activit�s de gestion minist�rielle men�es par les organisations de la D�fense.

Programmes de s�curit�

Programme de s�curit� g�n�rale
Le Programme de s�curit� g�n�rale (PSG) a �t� mis au point au MDN pour que les questions relatives � la s�curit� soient int�gr�es � tous les aspects des op�rations, de l’instruction et des activit�s de soutien de la D�fense. En plus d’assurer la s�curit� du personnel civil et militaire au travail, le PSG comprend le Programme de s�curit� et de sant� au travail et le Programme de retour au travail destin�s aux employ�s civils. Il est con�u pour satisfaire aux prescriptions de la Partie II du Code canadien du travail (Partie II, CCT) et est compl�t� par dix autres programmes de s�curit� sp�cialis�s qui visent les r�gimes de r�glementation, comme la s�curit� nucl�aire et des vols, et certains domaines fonctionnels, comme la plong�e sous‑marine et le travail avec des explosifs.

Durant la p�riode vis�e par le rapport, la D�fense a mis sur pied l’autorit� minist�rielle de coordination de la s�curit� en tant que structure unifi�e de gouvernance de la sant� et la s�curit� sous la direction du Vice‑chef d’�tat‑major de la D�fense. Le chef de cette organisation pr�side le Conseil de sant� et de s�curit� de la D�fense nationale � titre d’office.

Suite � la promulgation de la Partie XIX du R�glement canadien sur la sant� et la s�curit� au travail (Pr�vention des risques), et sous la direction du Conseil de sant� et de s�curit� de la D�fense nationale, la D�fense a publi� une nouvelle politique et une nouvelle directive concernant l’identification des dangers et la gestion des risques, a fourni � Ressources humaines et D�veloppement social Canada un rapport d’�tape sur l’�tat de la sant� et la s�curit� au travail au Minist�re et a promulgu� un plan de mise en œuvre pour satisfaire aux prescriptions du nouveau r�glement.

S�curit� nucl�aire
La D�fense a continu� � satisfaire aux exigences du d�cret en conseil qui exclut le MDN et les FC de la Loi sur la s�ret� et la r�glementation nucl�aires ou de tout autre r�glement �tabli en vertu de cette loi. Les exigences �tablies pour le MDN et les FC au nom du ministre de la D�fense nationale en ce qui concerne la gestion des activit�s nucl�aires �taient conformes aux exigences en mati�re de sant�, de s�curit�, de s�ret� et de protection de l’environnement �tablies en vertu de la Loi, et ont permis d’atteindre l’efficacit� op�rationnelle au Canada et � l’�tranger.

La gestion des activit�s nucl�aires � la D�fense est �valu�e chaque ann�e pour s’assurer qu’elle est men�e de fa�on s�curitaire et efficace conform�ment aux crit�res du programme d’�valuation. Les niveaux d’observation �taient satisfaisants au cours de l’ann�e financi�re 2006–2007.

Les exigences en mati�re de s�curit� nucl�aire du MDN/des FC sont �nonc�es dans les Directives et ordres en mati�re de s�ret� nucl�aire et sont disponibles en ligne ainsi que les rapports annuels sur la s�curit� nucl�aire � l’adresse http://www.nuclearsafety.forces.gc.ca/Dgns_Docs_f.htm

Am�liorer la gestion moderne

Dans le cadre des efforts qu’elle d�ploie pour am�liorer la gestion moderne, la D�fense appuie les pratiques de gestion efficaces et efficientes qui respectent les normes du gouvernement du Canada. La D�fense surveille le rendement dans ce domaine � l’aide du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG).

Gouvernance et orientation strat�gique
La D�fense a mis en œuvre une nouvelle structure de gouvernance strat�gique pour le MDN et les FC afin de combler les lacunes signal�es par la v�rificatrice g�n�rale et d’am�liorer le processus d�cisionnel dans la nouvelle cha�ne de commandement et de contr�le au sein des FC. De nombreuses composantes qui existaient dans l’ancienne structure sont rest�es telles quelles dans la nouvelle structure, comme le Comit� de gestion de la D�fense, mais de nouveaux organismes ont �t� ajout�s comme le Conseil des commandants charg� de r�gler certaines questions strat�giques qui ont une incidence sur l’ex�cution des op�rations. Dans la nouvelle structure, le Comit� des capacit�s interarm�es requises a �t� remplac� par le Conseil de planification de la D�fense et le Conseil de d�veloppement des capacit�s qui en rel�ve. Ce dernier et le Conseil de gestion du programme conseilleront le Conseil de planification de la D�fense sur l’�laboration de programmes de d�fense efficaces et r�alisables.

Les changements philosophiques apport�s � la structure du comit� de gouvernance sont tout aussi important que les changements de structure, �tant donn� qu’ils ont une incidence sur le fonctionnement des divers conseils et comit�s. Le r�le premier d’un comit� consiste non pas � prendre des d�cisions, mais � conseiller le pr�sident, qui est le d�cideur responsable. M�me si ce changement lib�re le comit� de l’obligation de venir � un consensus, il permet aux membres du comit� de continuer � se consulter de fa�on efficace, ce qui constitue un trait saillant des proc�dures suivies par les conseils. Suite au changement de structure, de nouveaux membres se sont joints aux divers conseils et comit�s. Les autorit�s de N1, � savoir les chefs de groupe et les chefs d’�tat‑major des arm�es, ne si�gent plus d’office au sein de tous les comit�s de la structure de gouvernance strat�gique. Le Comit� de surveillance de la gestion de la d�fense, le Conseil de d�veloppement des capacit�s et le Conseil de gestion du programme sont compos�s de repr�sentants au niveau du Sous‑ministre. Ces changements ont �t� apport�s pour lib�rer les autorit�s de N1 des travaux de comit� et pour leur permettre de se concentrer sur des pr�occupations strat�giques.

La nouvelle structure de gouvernance strat�gique est la premi�re d’une s�rie d’am�liorations importantes apport�es aux processus d�cisionnels du MDN et des FC. D’autres am�liorations suivront en temps voulu.

Gestion du risque
En janvier 2007, le Vice‑chef d’�tat‑major de la D�fense a publi� une nouvelle version de la politique et des directives du MDN/des FC concernant la gestion int�gr�e du risque et approuv� le 1^er volet du profil de risque minist�riel. Le 2^e volet du profil de risque minist�riel, qui devrait se terminer d’ici la fin de 2007, �noncera en d�tail les risques strat�giques de haut niveau au sein de la D�fense, ainsi que les strat�gies du Minist�re en mati�re de tol�rance du risque et d’att�nuation du risque. L’assimilation de la gestion int�gr�e du risque dans le cadre de gestion du rendement a commenc� au d�but de 2007; Le plan de mise en œuvre de la gestion int�gr�e du risque du MDN et des FC est termin�, mais le Vice‑chef d’�tat-major de la D�fense ne l’a pas encore sign�. Ce document d�crit en d�tail les �tapes de l’int�gration de la gestion du risque aux fonctions de planification et de gestion de la D�fense. La lettre d’appel � la planification des activit�s pour l’ann�e financi�re 2008‑2009 exige, pour la premi�re fois, que l’on proc�de � une �valuation des risques li�e aux objectifs strat�giques minist�riels. Un cours en ligne intitul� � Introduction � la gestion du risque � est offert maintenant au personnel militaire et civil de la D�fense.

G�rance et contr�le
En r�ponse au plan d'action du gouvernement visant � am�liorer la gestion du secteur public, le MDN a travaill� � de nombreuses initiatives en vue de renforcer la responsabilisation et la fonction de contr�leur. En voici quelques‑unes.

Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) – Le MDN a continu� � am�liorer son cadre de contr�le financier pour voir au respect de la LGFP dans le cas de plus d’un million de paiements d’une valeur de 14,4 milliards de dollars effectu�s au cours de l’ann�e financi�re 2006–2007. Le Minist�re a proc�d� � une v�rification avant paiement rigoureuse visant 4 609 paiements d’une valeur de plus de 250 000 $ (totalisant plus de 7,6 milliards de dollars). Il a �galement effectu� un examen p�riodique, repr�sentatif et permanent de paiements de moins de 250 000 $. La r�troaction re�ue suite aux v�rifications internes et aux v�rifications du BVG a permis d’am�liorer les �valuations minist�rielles bas�es sur le risque des activit�s relevant du cadre de contr�le financier. Les rapports trimestriels de conformit� � la LGFP pr�sent�s aux dirigeants soulignent les r�sultats des divers examens de conformit� effectu�s dans leurs zones de responsabilit�. Un comit� sup�rieur de la haute direction a surveill� r�guli�rement tous les aspects des cadres de contr�le financier et contractuel au nom du Sous‑ministre.
Comptabilit� d’engagement – Durant la p�riode vis�e par le rapport, la comptabilit� d’engagement utilis�e pour le traitement des factures, y compris les activit�s associ�es � l’enveloppe des traitements et salaires, � l’approvisionnement national et � la structure de r�partition du travail, ainsi que le paiement de factures au fournisseur/� l’entrepreneur, sont devenus une exigence obligatoire dans le SCFG du MDN.
Mise en œuvre de la comptabilit� d’exercice – Le MDN a travaill� � plusieurs dossiers li�s aux biens et aux stocks pour s’assurer que ceux‑ci sont enregistr�s ad�quatement dans les SCFG du MDN et repr�sent�s correctement dans les �tats financiers du MDN. Un comit� de direction interminist�riel des sous‑ministres adjoints charg� de se pencher sur la valeur des biens et des stocks a adopt� un plan d’action, de trois ans, visant � orienter la mise en œuvre de la comptabilit� d’exercice et en a assur� le suivi. Dans le cadre du Projet des �tats financiers v�rifi�s du MDN, un examen complet et des documents concernant le contr�le interne (automatis� et manuel) des biens et stocks, sont pr�par�s, et d�s qu’ils seront termin�s, ils devront donner lieu � des changements de proc�dure visant � am�liorer la fa�on dont le MDN rend des comptes dans ce domaine.

Responsabilisation
En juin 2004, le SM a publi� une directive intitul�e Renforcer la responsabilisation et la fonction de contr�leur. Celle‑ci pr�sentait aux gestionnaires et aux dirigeants � tous les niveaux des directives claires sur les pratiques de gestion et le contr�le, la g�rance des ressources, la probit� et les responsabilit�s fiduciaires. En novembre 2004, 2005 et 2006, les contr�leurs de niveau sup�rieur ont fourni des mises � jour concernant l’application de la directive dans leurs organisations respectives. La derni�re mise � jour officielle a �t� faite en novembre 2006; toutefois les suivis non officiels se poursuivront.

Cadre de responsabilisation de gestion
Chaque ann�e, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada effectue une analyse en se servant des 10 �l�ments du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) pour �valuer la gestion � la D�fense. Cette �valuation constitue non seulement une source d’information pertinente pour le Conseil du Tr�sor, le Parlement, le Bureau de la v�rificatrice g�n�rale et le public canadien, mais aussi une excellente occasion pour la D�fense de voir o� il faut am�liorer les pratiques et processus de gestion et rechercher l’excellence. Au cours de l’ann�e financi�re 2006–2007, le MDN a men� une �valuation interne couvrant les 10 �l�ments du CRG en se fondant sur 20 indicateurs du CRG et des mesures connexes. En g�n�ral, le rendement du Minist�re �tait satisfaisant, mais les observations suivantes ont �t� faites : mettre sur pied d’un effectif performant, dot� de principes, durable et capable de s’adapter; se doter d’une technologie efficace de gestion de l’information; offrir des services ax�s sur les citoyens. Les domaines devant �tre am�lior�s comprenaient celui de la gestion du risque ainsi que celui de la gestion et du contr�le financiers. Les trois priorit�s de gestion suivantes ont �t� �tablies pour l’ann�e financi�re 2007-2008 :

pr�senter au Conseil du Tr�sor un Plan d’investissement strat�gique;
poursuivre le travail concernant la Structure de gestion, des ressources et des r�sultats (SGRR);
faire le point sur le recrutement de militaires.

� cette fin, le MDN a �tabli un plan de mise en œuvre pour int�grer aux op�rations de la D�fense les processus et les recommandations ayant trait au CRG. Les indicateurs et les mesures du CRG seront entr�s dans le syst�me strat�gique de mesure du rendement du Minist�re � l’appui du tableau de bord prospectif, et pour chaque indicateur et mesure du CRG des BPR seront officiellement nomm�s pour veiller au respect des recommandations d�coulant de l’�valuation et pour appuyer l’int�gration de ces mesures au tableau de bord �quilibr� et la pr�sentation de celles‑ci de fa�on r�guli�re.

Cadre de gouvernance
La soci�t� PricewaterhouseCoopers LLP a effectu� une �valuation de l’�tat d’avancement afin de d�terminer les �tapes que le Minist�re doit suivre pour documenter, �valuer, mettre en œuvre et am�liorer les divers m�canismes de contr�le li�s � tous les aspects des activit�s signal�es dans les �tats financiers minist�riels. � cette fin, un cadre de gouvernance a �t� mis en place pour surveiller ces activit�s. Le MDN a lanc� un projet visant � adopter une strat�gie d’appui sur les contr�les[6] en ce qui concerne ses �tats financiers et a pris des mesures r�fl�chies et m�thodiques pour aller de l’avant avec ce projet.

R�sultats et rendement
Le syst�me du Cadre de gestion du rendement (CGR) a atteint la maturit� au MDN, et les cadres sup�rieurs �tudient les questions soulev�es � l’aide du syst�me CGR dans le cadre de discussions structur�es entreprises gr�ce au tableau de bord �quilibr�. Cependant, le CGR du MDN et des FC doit �tre muni d’indicateurs et de mesures pertinents pour des objectifs strat�giques difficiles � quantifier. Certains objectifs strat�giques faisant partie du cadre strat�gique minist�riel constituent une combinaison d’objectifs minist�riels connexes ou de programmes pr�vus par la loi qui ne sont pas faciles � mesurer. Les hauts dirigeants ont d�termin� le besoin d’examiner la pertinence de certains objectifs strat�giques et d’am�liorer les indicateurs et les mesures ayant trait � l’efficacit� de ceux‑ci.

Des examens strat�giques ont lieu deux fois par ann�e. Tout r�cemment, les cadres sup�rieurs ont constat� qu’il �tait n�cessaire de d�finir la strat�gie � suivre entre deux examens officiels, possiblement sur une base trimestrielle, ou plus souvent si cela est n�cessaire. On s’est �galement dit qu’on devrait �tablir des jalons pour les d�cisions prises dans le cadre des examens officiels et nommer un cadre sup�rieur charg� de surveiller et de pr�senter les r�sultats au comit� de la haute direction.

Le rapport semestriel de gestion du rendement a �volu� pour devenir un document de travail que les cadres sup�rieurs consultent pour se tenir au courant de la situation dans tous les domaines figurant dans le cadre strat�gique. Il continue d’�tre un �l�ment central de la communication entre les hauts dirigeants et force les d�cideurs � se consulter; une telle communication est n�cessaire si des mesures appropri�es doivent �tre prises. La gestion du risque a elle aussi �t� int�gr�e au CGR et fera partie int�grante de la surveillance des objectifs strat�giques dans l’avenir. La D�fense envisage d’avoir une structure en cascade aux fins d’une communication vers des niveaux inf�rieurs au sein du MDN et des FC. Alors que bon nombre d’organisations de niveau de la haute direction au sein du MDN ont un cadre strat�gique et un tableau de bord �quilibr�, seulement quelques‑unes des unit�s subordonn�es en poss�dent pour mesurer leurs propres objectifs. M�me si la D�fense a encore du pain sur la planche si elle veut atteindre un CGR tout � fait en cascade, certaines de ces organisations de niveau sup�rieur r�alisent des succ�s dans ce cadre.

Par exemple, le CGR strat�gique continue d’�voluer au sein du Commandement maritime gr�ce � la production de rapports de mesure du rendement mettant l’accent sur le plan de capacit�s visant � comparer les d�penses r�elles aux d�penses pr�vues. Des rapports non financiers ont port� sur la mise sur pied d’une force et sur le nombre de jours de mer devant �tre financ�s pour que la flotte atteigne l’�tat de pr�paration souhait� et pour r�pondre aux besoins en mati�re d’emploi d’une force.

Le Commandement de la Force terrestre continue � ettre l’accent sur son programme de mesure du rendement gr�ce � l’�laboration d’une directive d’ex�cution de l’Arm�e de terre concernant les exigences du programme. Les commandements des secteurs font grand usage du programme pour surveiller les secteurs d’activit�; ils fournissent ainsi aux commandants des donn�es pr�cises aux fins de prise de d�cisions. Le personnel du programme appuie les exigences en mati�re de d�claration du Comit� de gestion de la D�fense (CGD) et participe � l’�laboration de mesures du rendement pour le Rapport minist�riel sur le rendement. � l’heure actuelle, le programme de mesure du rendement du CFT est en p�riode de r�g�n�ration, durant laquelle ont met � jour ou on automatise les sources de mesures et de donn�es pour qu’on puisse r�pondre aux exigences en mati�re de d�claration et utiliser les syst�mes de dossiers minist�riels de fa�on plus efficace en recueillant des donn�es de qualit� sup�rieure.

Le Commandement a�rien se sert du tableau de bord �quilibr� comme outil principal de gestion du rendement et ses objectifs strat�giques jouent un r�le cl� dans la mise en œuvre g�n�rale de la strat�gie dans la Force a�rienne. �tant donn� que l’am�lioration continue de la g�rance des ressources est un objectif principal, le Commandement a�rien continuera � am�liorer sa fa�on de veiller � l’utilisation efficace des ressources, en t�chant d’assigner des ressources aux t�ches et priorit�s et en alignant de plus pr�s le processus de planification des activit�s sur le processus parall�le de gestion du rendement. Au niveau strat�gique, le Commandement a�rien mettra en œuvre le Plan d’action de la fonction de contr�leur pour continuer � �laborer et � renforcer ses processus et outils de gestion. Le plan comprend les am�liorations concernant le Cadre de gestion du rendement du Commandement a�rien (y compris le tableau de bord �quilibr�), le rapport trimestriel sur le plan d’activit�s, le transfert des affectations dans le cadre du plan d’activit� vers l’architecture des activit�s du programme et l’�laboration initiale d’un cadre officiel d’�valuation des risques pour le Commandement a�rien.

Le Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) a conserv� son cadre de gestion du rendement en existence depuis quatre ans. Les mesures portaient sur la r�tention, la sant� et la croissance de la main d’œuvre. Le cadre a aid� � d�terminer les domaines o� les processus des ressources humaines civiles doivent �tre am�lior�s. Le CGR sera combin� au cadre de gestion du risque et bonifi� principalement pour couvrir autres aspects du tableau de bord �quilibr� et pour �valuer la qualit� des programmes et services. Le CGR comprendra �galement des outils servant � aider la haute direction au sein du Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) � aligner son CGR sur le cadre gestion du rendement strat�gique de la D�fense.

Une mesure du rendement efficace permettra d'avoir des renseignements utiles concernant la planification et le contr�le au sein de la D�fense et de s’assurer que l’orientation, les efforts et les r�sultats sont bien align�s. La D�fense a encore du travail � faire si elle veut faire en sorte qu’une structure pertinente pour le CGR soit diss�min�e � l’�chelle de l’organisation. Les priorit�s minist�rielles qu’on �laborait par le pass� s�par�ment du cadre strat�gique minist�riel sont r�dig�es maintenant de fa�on � tenir compte � la fois des objectifs strat�giques et du CGR du Minist�re. Un lien doit �tre �tabli entre la r�alisation du programme de d�fense et le cadre strat�gique minist�riel. � cette fin, il faut se reporter � la planification des activit�s et � la nouvelle structure de gouvernance.

V�rifications et �valuations

V�rifications internes

L’un des principaux objectifs de la fonction de v�rification interne durant l’ann�e financi�re 2006–2007 �tait son expansion pour satisfaire aux exigences de la nouvelle politique du Conseil du Tr�sor concernant les v�rifications internes. Plusieurs facteurs ont limit� le travail d’expansion, y compris la croissance continue des v�rifications internes tant dans le secteur public que dans le secteur priv�. Cela a donn� lieu � une forte concurrence en vue de l’obtention de personnel poss�dant les comp�tences et les qualifications appropri�es et dont le nombre �tait limit�. Par cons�quent, m�me si le Chef – Service d’examen (CS Ex) a lanc� un concours pour combler des postes de v�rificateur de niveau sup�rieur et malgr� le fait qu’il a continu� de mettre � profit le Programme de recrutement et de perfectionnement de v�rificateurs internes, l’expansion a �t� plus lente que pr�vu.

En d�pit d’un manque de personnel dans le domaine des v�rifications, le CS Ex a lanc� tous les projets de v�rification pr�vus � l’exception d’un seul durant l’ann�e financi�re 2006–2007 et a r�pondu � plusieurs demandes non pr�vues de services de v�rification. Les v�rifications visaient les grands projets d’acquisition d’immobilisations; les syst�mes de gestion de l’information et de la technologie de l’information; la gestion des ressources humaines et financi�res. Une liste des v�rifications internes qui ont �t� faites en 2006–2007 fait l’objet du tableau 13, et les rapports de v�rification sont disponibles � l’adresse http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm.

�valuation des programmes
Au cours de l’ann�e financi�re 2006–2007, la fonction li�e � l’�valuation des programmes a continu� � jouer un r�le important en permettant de conseiller la haute direction au sujet de l’optimisation des ressources ainsi que de la raison d’�tre et de l’efficacit� des programmes au sein du MDN et des FC. La Transformation des FC et d’autres aspects essentiels des op�rations des FC sont devenus eux aussi plus importants pour le travail d’�valuation, tout particuli�rement celui qui a trait aux gens, � la technologie, � la fa�on d’ex�cuter les op�rations et � la fa�on de penser.

Une liste des �valuations qui ont �t� termin�es au cours de l’ann�e financi�re 2006–2007 fait l’objet du tableau 13, et les rapports des �valuations des programmes sont disponibles � l’adresse http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm.

Relations de travail

La D�fense a continu� � favoriser le recours au mode alternatif de r�glement des conflits (MARC) pour r�gler les plaintes en : incitant les cadres sup�rieurs � proposer ou � choisir le MARC comme premi�re option; appuyant les centres pour la r�solution des disputes � l’�chelle du pays; int�grant les principes du MARC � la formation des superviseurs; faisant conna�tre le MARC; en travaillant avec les agents n�gociateurs � l’appui des processus du MARC. Lorsqu’il est offert, le MARC est accept� comme un outil de r�solution des disputes dans 20 p. 100 des cas.

Le MDN s’est pr�par� en vue de la n�gociation d’ententes sur les services essentiels (ESE) en : demandant � la haute direction de pr�ciser les services essentiels que la D�fense fournit et le niveau de service qu’il faut conserver; pr�parant des moyens d’action et de communication pour les gestionnaires; travaillant avec l’Union des employ�s de la D�fense nationale (une composante de l’Alliance de la fonction publique du Canada) afin d’�laborer des processus de n�gociation pour la ronde de n�gociation collective qui doit avoir lieu durant l’ann�e financi�re 2007-2008.

Afin de mettre en œuvre les dispositions de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique portant sur l’activit� politique, la D�fense a fourni � ses employ�s et gestionnaires des conseils sur les changements apport�s au processus de la Commission de la fonction publique (CFP) pour obtenir l’approbation de se porter candidats et a travaill� avec la CFP pour acc�l�rer les demandes des employ�s voulant se porter candidats et pour veiller au respect des d�cisions de la CFP.

Registre des recours civils
Le Registre des recours civils est l’outil qui permet de recevoir, de suivre et d’administrer de fa�on int�gr�e les griefs relatifs aux relations de travail et � la classification, les plaintes sur la dotation et les plaintes aff�rentes aux droits de la personne.

Durant la p�riode vis�e par le rapport, le personnel du registre a �labor�, mis � l’�preuve, mis au point et distribu� des proc�dures de traitement des plaintes sur la dotation pr�sent�es au Tribunal de la dotation de la fonction publique (TDFP) en vertu de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique. Les proc�dures relatives � la r�ception et au traitement des griefs sur la classification ont �t� r�dig�es, et le processus national normalis� concernant les griefs relatifs aux relations de travail a �t� modifi�.

Le syst�me de suivi des griefs (connu maintenant sous le nom de Syst�me de suivi des recours) a �t� modifi� de mani�re qu’on puisse y entrer les plaintes sur la dotation port�es au TDFP ou � la CFP ainsi que les griefs relatifs � la classification et aux relations de travail. M�me si le nombres des griefs relatifs � la classification demeure constant, la proportion des griefs accueillis a diminu�.

Gr�ce � des activit�s de r�seautage, des ateliers, des conf�rences et des journ�es d’apprentissage, le personnel du registre a cr�� des possibilit�s de parler � des intervenants en ressources humaines, des gestionnaires et des repr�sentants syndicaux pour communiquer de nouvelles fa�ons de traiter les plaintes et les griefs. Un site Web est en cours d’�laboration pour promouvoir le registre et informer les employ�s de la D�fense au sujet des recours.

Juridictions concurrentes
En raison du fait que des projets l�gislatifs sont devenus prioritaires au Cabinet du Juge‑avocat g�n�ral durant la p�riode vis�e par le rapport (y compris le projet de loi C‑7, Loi modifiant la Loi sur la D�fense nationale, le projet de loi S-3, Loi modifiant la Loi sur la D�fense nationale, le Code criminel, la Loi sur l’enregistrement de renseignements sur les d�linquants sexuels et la Loi sur le casier judiciaire et le projet de loi C-18, Loi modifiant certaines lois en mati�re d’identification par les empreintes g�n�tiques), aucun progr�s n’a �t� r�alis� � l’�gard du projet des juridictions concurrentes en 2006–2007.

Bureau de l’Ombudsman de la D�fense nationale et des Forces canadiennes
Le Bureau de l’Ombudsman contribue aux am�liorations importantes et durables apport�es au sein du MDN et des FC. L’Ombudsman rel�ve directement du ministre de la D�fense et non pas de la cha�ne de commandement ou de la direction civile et fait en sorte que tous les membres de la collectivit� de la D�fense soient trait�s de fa�on �quitable.

Le Bureau de l'Ombudsman est une source directe d'information, d'orientation et d'�ducation pour le personnel civil de la D�fense et les membres des FC. Il aide les personnes qui ont un motif de plainte ou des pr�occupations � obtenir un recours. De plus, le bureau fait enqu�te sur les plaintes et agit � titre de tierce partie neutre pour les questions li�es au MDN et aux FC et, s’il y a lieu, publie des rapports sur certaines questions � l’intention du public.

Pendant l’ann�e financi�re 2006–2007, le bureau a trait� 1 821 cas (nouveaux ou report�s d’ann�es ant�rieures), dont 1 514 cas ont �t� officiellement r�gl�s. Depuis la mise sur pied du bureau en 1998, environ 12 000 membres des FC, employ�s civils de la D�fense, membres de leurs familles et autres mandants ont entr� en contact avec lui.

Le bureau a termin� deux enqu�tes et publi� deux rapports sp�ciaux en 2006–2007. En juillet 2006, l’Ombudsman a publi� un rapport sur le syst�me de recrutement des FC intitul� Objectifs de recrutement : r�alit�s canadiennes. En plus de faire ressortir plusieurs aspects probl�matiques dans le syst�me de recrutement actuel des FC, le rapport renfermait 18 recommandations visant principalement � am�liorer la qualit� du service offert aux candidats.

En octobre 2006, l’Ombudsman a publi� un rapport sp�cial intitul� L’h�ro�sme expos� : Une enqu�te sur le traitement des anciens combattants du 1^er R�giment du g�nie de combat d�ploy�s au Kowe�t en 1991. Ce rapport examine le traitement re�u par les membres des FC qui ont �t� expos�s � des substances toxiques il y a plus de 15 ans. Il renferme 9 recommandations visant surtout � am�liorer la fa�on dont les FC communiquent et documentent leurs pr�occupations, r�elles, per�ues ou possibles, concernant les dangers de l’environnement dans le cadre des op�rations militaires internationales.

En juin 2006, le Bureau de l’Ombudsman (BO) a lanc� �galement sa premi�re enqu�te syst�mique visant les r�servistes des FC. L’enqu�te portait sur la qualit� des soins que les r�servistes en activit� de service ou anciens avaient re�us des FC au cours des trois derni�res ann�es. Le BO devrait achever l’enqu�te et publier un rapport sp�cial � l’automne 2007.

Au cours de la derni�re ann�e, le Bureau de l’Ombudsman a commenc� � r�organiser son groupe des op�rations afin d’am�liorer la qualit� et la rapidit� de prestation de ses services. Trois petites �quipes d’enqu�te capables de g�rer � la fois les plaintes individuelles et les enqu�tes syst�miques ont remplac� la Section des enqu�tes g�n�rales et l’�quipe d’intervention sp�ciale de l’Ombudsman. La section des pr�pos�s � l’accueil a �t� �largie pour accro�tre la rapidit� des interventions et permettre la r�solution informelle des plaintes et pr�occupations. La r�organisation du groupe des op�rations comprendra �galement la r�vision des instructions permanentes d’op�ration ainsi que la mise en place d’un syst�me plus robuste de suivi et de gestion des cas et d’une fonction plus solide de recherche et d’�laboration de politiques.

Pendant l’ann�e financi�re 2006–2007, le Bureau de l’Ombudsman a cherch� �galement � �tablir des mesures pour qu’il soit plus ouvert, plus transparent et plus responsable dans ses activit�s et op�rations. Il a lanc� notamment un nouveau site Internet qui permettra au public d’acc�der � de l’information sur le d�roulement des enqu�tes sp�ciales et sur la situation concernant toutes les recommandations pr�sent�es par l’Ombudsman au ministre de la D�fense nationale, au minist�re de la D�fense nationale et aux Forces canadiennes depuis 1998, quand le premier Bureau a �t� �tabli.

Directeur – Acc�s � l'information et protection des renseignements personnels

En 2006–2007, le nombre de dossiers re�us en vertu de la Loi sur l’acc�s � l’information a augment� de 60 p. 100 au MDN. D’apr�s le rapport du Commissaire � l’information, le rendement du MDN s’est am�lior� en passant de la cote � C � qu’il a obtenu l’an dernier � la cote � B �. L’organisation du Directeur – Acc�s � l’information et protection des renseignements personnels (DAIPRP) a effectu� un examen organisationnel et mis en œuvre un certain nombre de modifications pour renforcer sa capacit�.

Affaires publiques de la D�fense

Pendant toute l'ann�e, les Affaires publiques de la D�fense ont fourni sans retard des produits et des avis professionnels en mati�re de communication dans le but :

de faire mieux conna�tre les Forces canadiennes � la population canadienne;
de favoriser, d'�largir et de renforcer l'engagement de la population canadienne envers les FC;
de pr�server et d'accro�tre la confiance de la population dans les FC.

Les Affaires publiques ont appuy� des annonces d'acquisition, des op�rations en Am�rique du Nord et ailleurs dans le monde, le ministre de la D�fense nationale, le Chef d'�tat-major de la D�fense et toutes les organisations du Minist�re. Elles ont en outre continu� de suivre la situation au jour le jour, de faire face � des crises et d'orchestrer des activit�s au pays et � l'�tranger.

Les moyens d�ploy�s par les AP au Canada, aux �tats-Unis, en Europe et ailleurs dans le monde ont produit des r�sultats appr�ciables pour la D�fense.

Pendant l’ann�e financi�re 2006–2007, les m�dias et la population se sont montr�s avides de nouvelles sur les FC. Le Sous-ministre adjoint (Affaires publiques) a re�u plus de 6 400 demandes de renseignements des m�dias, soit presque deux fois plus que l'an dernier, et 16 679 demandes de renseignements du public.

Par ailleurs, le Groupe du Sous-ministre adjoint (Affaires publiques) a :

fourni des images fixes et des vid�os des principales op�rations des FC;
produit des reportages vid�o sur 16 op�rations des FC et les a affich�s sur des sites Web comme la banque d'images des FC, YouTube et ITunes;
continu� � assurer une forte pr�sence des FC � d'importants �v�nements r�gionaux et nationaux;
fait un important sondage d'opinion pour analyser l'attitude de la population canadienne envers les Forces canadiennes et leurs op�rations en Afghanistan;
pr�par� des milliers de produits de communication comme de la documentation sur diverses questions et op�rations, des avis aux m�dias, des communiqu�s, des r�pertoires d’allocution, des d�clarations minist�rielles, des analyses � l'intention des m�dias, des brochures, des d�pliants et des toiles de fond pour des expositions.

Le Centre d'apprentissage des Affaires publiques de la D�fense (CAAPD) a ouvert ses portes en mai 2006. Il a comme mission de donner au personnel de la D�fense, et tout particuli�rement aux membres des FC, la formation et les connaissances dont ils ont besoin pour mieux communiquer avec la population canadienne, et de cr�er au sein des Forces canadiennes un cadre d'officiers des affaires publiques (OAP) professionnels.

Tandis que le CAAPD formait directement des centaines de membres des FC, des milliers d'autres ont b�n�fici� d'une formation de sensibilisation aux m�dias et aux affaires publiques gr�ce aux trousses fournies aux OAP de tout le pays. Par cons�quent, les membres des FC font autorit�, sont professionnels et s’expriment clairement dans une large gamme de situations devant le public. Le CAAPD a �galement appuy� des op�rations des FC � l'�tranger en fournissant, par exemple, quatre s�ances de formation de porte-parole � des commandants et du personnel du Quartier g�n�ral avant leur d�part pour l’Afghanistan.

Pour remplir sa mission, la D�fense doit compter en partie sur les perceptions, le niveau de connaissance et le soutien de ses intervenants et clients. Atteindre les intervenants suppose une approche concert�e, des messages coh�rents destin�s au public appropri� et des communications qui r�pondent aux besoins des intervenants. Pendant la p�riode vis�e par le rapport, les intervenants des Affaires publiques de la D�fense au Canada ont tendu la main � des milliers de Canadiens et Canadiennes gr�ce � des rencontres et � des visites, des tables rondes, des discours et des activit�s de liaison. Tous ces efforts ont permis � la D�fense d’�tablir des liens solides avec des intervenants dont les connaissances, l’expertise et la vision s’av�rent inestimables quand des probl�mes �mergent.

En plus de sensibiliser les intervenants au sein de la D�fense, ces rencontres et activit�s visant un public et des objectifs strat�giques ont eu un effet multiplicateur quand les intervenants ont fait �tat de leurs contacts avec les FC � leurs amis, des coll�gues et des repr�sentants des collectivit�s � l’occasion de diverses activit�s et avec l’aide des m�dias.

Les Affaires publiques de la D�fense ont �t� pr�sentes � chacune des �tapes de la Transformation des FC et des op�rations aux �tats-Unis et en Afghanistan, offrant des programmes, des activit�s, des produits, des avis et, par-dessus tout, une expertise issue de l'exp�rience.

Gr�ce aux efforts incessants du personnel des Affaires publiques de la D�fense, les membres des forces terrestres, maritimes et a�riennes sont devenues un �l�ment du tissu social canadien. La population canadienne a entendu et vu les hommes et les femmes qui d�fendent le Canada et qui œuvrent pour la paix et la s�curit� dans le monde. Dans bien des cas, ils ont pu se parler face � face. � Appuyons nos troupes � constitue un appel � l’action devenu r�alit�.