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ARCHIVÉ - Examen des responsabilités et des responsabilisations des ministres et des hauts fonctionnaires - Répondre aux attentes des Canadiennes et des Canadiens

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5. Le cadre pour renforcer la responsabilisation

Introduction

La doctrine de la responsabilit ministrielle constitue un moyen cohrent et efficace de favoriser un gouvernement responsable. Les experts consults dans le cadre de ce rapport soutenaient presque unanimement les concepts et principes cls de cette doctrine. Ils n'avaient pas l'impression qu'on avait fait une entorse la doctrine de la responsabilit ministrielle (comme il a t dfini dans les sections prcdentes du prsent rapport). Au Canada, le rgime de responsabilisation a volu de telle sorte que le rput politologue Peter Aucoin a dclar: Le Canada dispose d'un certain nombre de mcanismes de responsabilisation de calibre gal, si non suprieur, ceux des pays auxquels on le compare habituellement.[39] [traduction] Tel qu'il a t signal, cette volution a port sur la responsabilit politique l'endroit du Parlement, ainsi que sur la responsabilit des gestionnaires envers le Conseil du Trsor. Dans l'ensemble, le rgime actuel de la responsabilit est le fruit d'ajustements effectus au cours de nombreuses dcennies, et il se caractrise par:

  • une plus grande clart eu gard l'attribution des responsabilits;
  • une transparence accrue quant au fonctionnement du gouvernement;
  • un accent plus marqu sur les rsultats que sur les intrants;
  • une surveillance plus rigoureuse et des sanctions plus efficaces dans les cas de mauvaise gestion;
  • une meilleure prise en compte des valeurs de la fonction publique.

Les personnes consultes ont quand mme soulign qu'il y a matire amlioration. La pratique de la responsabilit dans certains domaines cls accuse une faiblesse attribuable la complexit des gouvernements modernes, la capacit insuffisante dans certaines institutions centrales (comme le Parlement et le Conseil du Trsor), l'imprcision du concept de responsabilit ou sa comprhension superficielle dans certains grands domaines de responsabilit et, dans quelques cas, une volont ou un leadership dfaillants. La responsabilit doit tre renforce et les pratiques doivent s'amliorer constamment.

5.1 Le cadre pour renforcer la responsabilisation

Le cadre tabli ci-dessous est fond sur les principes fondamentaux de la responsabilit ministrielle et sur la faon dont ils ont volu au Canada. Le cadre tient compte des enjeux propres au rgime de responsabilit auxquels sont actuellement confronts le Parlement, les ministres, les sous-ministres et le Conseil du Trsor dans l'exercice de leurs fonctions. Le cadre tablit sans quivoque les objectifs que le gouvernement veut atteindre et les valeurs qui prsideront leur ralisation.

Le cadre :

  • permettra au Parlement, en accord avec son rle, de tenir le gouvernement responsable de ses actions en: encourageant le Parlement accrotre sa capacit d'effectuer des examens et en l'aidant amliorer la qualit de l'information sur les plans et le rendement du gouvernement, de mme que la faon de la communiquer;
  • aidera les ministres et les sous-ministres s'acquitter de leurs responsabilits et amliorer leur rendement de gestion enrenforant l'attribution des responsabilits, surtout dans les domaines de l'administration financire; en s'assurant que les personnes responsables ont les comptences ncessaires pour excuter leurs tches; en renforant la gestion financire et la surveillance en la matire, surtout dans les domaines risque lev; et en dveloppant le rflexe de la responsabilisation grce l'importance accrue accorde aux valeurs de la fonction publique, une plus grande transparence et des interventions muscles en cas de drapage;
  • augmentera la responsabilit du Conseil du Trsor en matire de gestion en clarifiant les responsabilits des gestionnaires nonces dans les politiques du Conseil du Trsor, en amliorant la disponibilit, la qualit et l'utilisation des informations sur les dpenses et le rendement et en tablissant comme rfrence en la matire le Cadre de responsabilisation de gestion et en le mettant en place dans les ministres, l'chelle du gouvernement;

Le gouvernement a commenc renforcer la responsabilit au moyen d'une srie de mesures ambitieuses. Avant de mettre en œuvre le prsent cadre, le gouvernement examinera attentivement les recommandations de M. le juge Gomery, de mme que celles des parlementaires. Il adoptera une dmarche rflchie et, ce faisant, il rduira les risques de dstabilisation des oprations du gouvernement et permettra de s'attacher aux enjeux vritables auxquels est confront le rgime de la responsabilit.

5.2 Permettre au Parlement, en accord avec son rle, de tenir le gouvernement responsable de ses actions

Le Parlement est matre de ses propres procdures et le gouvernement ne peut dicter une approche la Chambre des communes ou au Snat sur la conduite de ses activits. Il n'en reste pas moins que le poids et la prominence donns la fonction de responsabilisation (par opposition au rle du Parlement qui consiste reprsenter les lecteurs dans le cadre des activits de promotion menes auprs du gouvernement, la Chambre ou lors des votes tenus en comit) sont d'une importance capitale.

Lorsqu'on a valu les pratiques du Parlement en fonction des trois critres fondamentaux du rgime de la responsabilit, les experts consults n'ont pas eu l'impression que des problmes srieux se posaient en ce qui a trait au rle du Parlement, plus particulirement l'attribution des responsabilits. Il y a des domaines qui auraient bnfici d'une plus grande clart relativement la dtermination des responsabilits, mais cette tche relve d'abord et avant tout du pouvoir excutif du gouvernement et non du pouvoir lgislatif.

Comme il a t signal, le Parlement dispose de moyens de sanction peu efficaces en cas de mauvaise gestion. Il ne peut appliquer de sanctions personnelles aux ministres (au-del de la censure politique) et retirer au gouvernement son appui (au moyen d'un vote de non-confiance) n'est une menace relle que dans le cas des gouvernements minoritaires. Nanmoins, il n'tait pas question de modifier la convention selon laquelle le Parlement n'applique pas de sanctions personnelles contre des fonctionnaires. Les sanctions politiques manant du Parlement entranent des rpercussions relles, et miner le pouvoir excutif du gouvernement en faisant intervenir le Parlement dans des sanctions personnelles serait trop coteux pour notre rgime de gouvernement responsable.

L'attention a t porte sur l'inadquation des mcanismes par lesquels le Parlement tient les ministres responsables, y compris la capacit du Parlement d'effectuer un examen approfondi et la qualit de l'information transmise au Parlement.

Accrotre la capacit du Parlement d'effectuer des examens

Comme en fait foi la Commission Lambert: Dans notre rgime politique, le Parlement doit se trouver la source et au terme des oprations gouvernementales. Il doit examiner de prs et approuver toute mesure lgislative et toute proposition visant accrotre les recettes ou les dpenses du gouvernement, et surveiller la mise en œuvre par le gouvernement des propositions auxquelles il a consenties. Nous pensons que les parlementaires n'ont pas rempli adquatement leur mandat de tenir le gouvernement responsable de la gestion des ressources publiques.[40] [traduction]

Le Parlement s'est prononc sur cette question. En 1985, on faisait remarquer, dans le Rapport du Comit spcial sur la rforme de la Chambre des communes, qu'aucune des fonctions associes la structure du comit (examen des prvisions budgtaires et des mesures lgislatives, enqutes) n'tait accomplie convenablement par les parlementaires en raison de la lourde charge de travail que constituent leur prsence dans leur circonscription et les nombreuses autres tches auxquelles ils consacrent leur temps et leur nergie.[41] En 2003, le Comit permanent des oprations gouvernementales et des prvisions budgtaires publiait un rapport intitul Pour un examen valable: Amliorations apporter au processus budgtaire, qui signalait de nombreuses mesures que les parlementaires devraient adopter pour renforcer le volet responsabilit de leur rle.[42] Une tude effectue par des parlementaires reprsentant diffrents partis politiques et coprside par Carolyn Bennett, Deborah Grey et Yves Morin a conclu que le Parlement a perdu sa facult d'examiner les activits gouvernementales, et que la plupart des parlementaires avouent tre dpasss .[43]

Enfin, dans son rapport de novembre 2004, la vrificatrice gnrale a mentionn que les parlementaires aimeraient peut-tre prendre en compte la ncessit d'approfondir l'examen parlementaire des dpenses publiques et de rendre ainsi le gouvernement comptable de ses actions.[44]

Durant la phase de consultation du prsent rapport, les experts ont indiqu que:

  • Les membres du Parlement font face d'importantes contraintes de temps, ce qui rduit le temps dont ils disposent pour assumer leur obligation au chapitre de la responsabilisation. De plus, les ressources affectes celle-ci ne constituent qu'une faible partie du budget total.[45]
  • Les employs de la Bibliothque du Parlement au service des membres de comit, bien que particulirement dvous la tche, forment un effectif trop rduit par rapport au volume de travail requis, ce qui explique peut-tre pourquoi les comits formulent relativement peu de recommandations de fond sur les prvisions budgtaires.
  • En ce qui concerne leurs recommandations, les comits dposent de plus en plus de rapports minoritaires plutt que de travailler l'atteinte de consensus comprenant des compromis par toutes les parties intresses, ce qui accentue l'attitude partisane adopte dans le travail des comits.[46]
  • Par ailleurs, pour certains participants, la nature partisane de l'interrogatoire a t perue comme une occasion manque d'examiner convenablement le rendement au chapitre de la gestion et des dpenses. En fait, certaines personnes consultes taient d'avis que le Comit des comptes publics s'attardait trop souvent des questions stratgiques, au dtriment des questions de gestion, de responsabilisation et de rendement comme la lgitimit, la rgularit, l'efficacit, la rentabilit et l'efficience.
  • La Chambre des communes dispose d'environ huit semaines durant le processus d'examen des prvisions budgtaires pour examiner et approuver quelque65milliards de dollars destins aux dpenses de programmes du gouvernement, un moment o de nombreux comits doivent aussi se prononcer sur d'importantes mesures lgislatives. Par consquent, le temps manque au Parlement pour examiner comme il convient les prvisions budgtaires du gouvernement.

Amliorer la transmission d'informations au Parlement

Les personnes consultes ont aussi dcel des lacunes dans la faon dont le gouvernement assiste le Parlement dans sa responsabilit d'examen du rendement, savoir:

  • Les documents produits l'intention des parlementaires par les ministres et les organismes gouvernementaux ncessitent des modifications significatives afin de les simplifier et de les rendre plus transparents, accessibles et fonctionnels.[47]
  • Vu leur nature, il y a clivage entre les documents servant prsenter au Parlement les dpenses gouvernementales prvues et ceux qui permettent de faire rapport sur le rendement. Par exemple, la prsentation des Rapports sur les plans et les priorits et des Rapports ministriels sur le rendement se fait de plus en plus en fonction des rsultats recherchs et atteints, de sorte qu'il est difficile de dmontrer quels programmes ou activits sont rattachs des crdits parlementaires. En outre, la comptabilit d'exercice utilise dans le budget fdral et ses rsultats financiers diffre de la comptabilit de caisse utilise pour autoriser les crdits allous.
  • Les ministres comparaissent devant les comits parlementaires moins souvent que par le pass. Les sous-ministres – et, parfois, les sous-ministres adjoints – se prsentent de plus en plus souvent devant les comits parlementaires, pour le compte de leurs ministres respectifs.
  • Le Budget principal des dpenses doit, selon les rgles de la Chambre, tre dpos chaque anne avant le 1er mars. Il ne peut donc pas comprendre les renseignements les plus rcents sur les dpenses puisque les budgets fdraux sont habituellement dposs la fin de fvrier. L'information est diffuse dans le Budget supplmentaire des dpenses dpos plus tard dans l'anne, habituellement l'automne. Il en dcoule que les parlementaires sont obligs de travailler avec des donnes qui ne sont pas jour, pour approuver les plans de dpenses du gouvernement avant le 23juin.

Le gouvernement a indiqu sa volont de travailler de concert avec le Parlement sur les questions de responsabilisation. Dans thique, responsabilit, imputabilit : Plan d'action pour la rforme dmocratique, le gouvernement convient qu'il faut largir le rle des parlementaires et des comits eu gard l'laboration de mesures lgislatives, la modernisation du processus d'examen des prvisions budgtaires, l'augmentation du nombre de comparutions des ministres devant les comits, et l'examen pralable des nominations.[48] Certaines tapes importantes ont t franchies dans le but d'amliorer la transmission de l'information au Parlement, dont:

  • Le remaniement des Rapports sur les plans et les priorits et des Rapports ministriels sur le rendement pour mettre davantage l'accent sur les rapports axs sur les rsultats;
  • Une nouvelle prsentation du Budget des dpenses, adopte en novembre 2004, pour amliorer la cohrence de l'information et fournir une information plus abondante sur des questions horizontales et des renseignements rcapitulatifs pour aider les Parlementaires;
  • Des mesures ont t prises pour amliorer la publication des rapports de vrifications internes, des valuations de programmes, des rapports de la vrificatrice gnrale et d'autres mandataires du Parlement;
  • En novembre 2004, le gouvernement a reu un prix d'excellence en communication de l'information de la part de l'Institut canadien des comptables agrs, pour le leadership dont il a fait preuve en adoptant la mthode de la comptabilit d'exercice intgrale dans les Comptes publics de 2003, ce que la vrificatrice gnrale a approuv sans rserve.
  • Dans le budget de 2005, le gouvernement s'est engag laborer un plan directeur pour amliorer les rapports au Parlement, de concert avec les parlementaires.

Malgr les diverses initiatives qu'il a dj prises, le gouvernement reconnat qu'il doit faire davantage pour que le Parlement puisse assumer sa responsabilit pour ce qui est d'examiner les dpenses et le rendement du gouvernement. Il faut rehausser la qualit de l'information. Il faut mettre en place de meilleurs procds d'examen de l'information communique. Des mesures d'encouragement plus efficaces doivent tre prises pour insister davantage sur l'examen et la responsabilisation dans tout le systme. Le gouvernement devra lors de l'excution de ce programme prner des rapports francs et ouverts avec le Parlement. La transmission de l'information doit tre exacte et complte, et le gouvernement reconnat volontiers qu'il lui faut tre respectueux des demandes du Parlement dans ce domaine et y accorder toute l'attention ncessaire. Le Cadre de responsabilisation de gestion pourra guider les discussions avec le Parlement sur la gestion du rendement; pour sa part, la transmission de donnes plus opportunes sur les rsultats des programmes fera ressortir les points sur lesquels devront porter ces discussions. Le gouvernement agira avec la conviction profonde qu'tre responsable constitue une obligation partage – et que les gestes qu'il fera trouveront un cho dans un Parlement engag assumer son rle et ses responsabilits. Il incombe tous d'agir dans l'intrt gnral pour seconder et favoriser une saine intendance des fonds publics. La culture de la responsabilit qui en rsultera doit tre maintenue partout et par toutes les parties intresses.

5.3 Aider les ministres et les sous-ministres exercer leurs responsabilits et amliorer le rendement sur le plan de la gestion

Lors de l'valuation des pratiques de responsabilisation du ministre en fonction des trois critres de base d'un rgime efficace, la plupart des experts consults ont estim que des mesures devaient tre prises divers gards. Les ministres et les sous-ministres doivent mieux comprendre ce dont ils sont chargs, en particulier dans le domaine de l'administration financire. Dans des secteurs cruciaux, il faut accrotre la capacit de la fonction publique pour faire en sorte que les ministres et les sous-ministres puissent assumer leurs responsabilits. On ne dispose pas toujours des outils et processus d'information de gestion appropris. Il faut amliorer certains aspects de la surveillance de la gestion financire. Un leadership plus efficace est ncessaire pour promouvoir davantage les valeurs et l'thique de la fonction publique et des mesures dcisives doivent tre prises lorsque des cas de mauvaise gestion sont dcouverts. Chacun de ces lments est examin ci-dessous.

Toutefois, mme si on appelait l'adoption d'un programme d'action complet, on ne demandait pas de changement radical. Le dfi n'est pas de recommencer nouveau et de se diriger dans une autre direction. Il faut plutt tirer parti des progrs accomplis ce jour, consolider et renforcer les pratiques exemplaires et accorder plus d'importance et d'attention au rendement en matire de gestion tous les niveaux. C'est une question de temps, d'investissement et de leadership, mais il faut agir.

Clarifier l'attribution de responsabilits et la responsabilisation

Tout systme de responsabilisation comporte une exigence essentielle selon laquelle les personnes responsables doivent comprendre clairement ce dont elles doivent rendre compte. Il en va de mme des personnes qui leur ont dlgu les pouvoirs et qui, par consquent, ont le droit de demander des comptes. Des problmes peuvent survenir quand il n'y a pas de comprhension commune claire et prcise du pouvoir dlgu ou des priorits auxquelles il faut donner suite. Cela peut entraner de la confusion, de l'inefficacit et des lacunes dans le systme de responsabilisation et rendre difficile l'identification de la personne responsable. 

Les consultations et la recherche effectues durant la prparation du prsent rapport ont dmontr que l'attribution et la dlgation de pouvoirs comportaient plusieurs lacunes :

  • les attentes en matire de rendement associes aux pouvoirs dlgus ne sont pas suffisamment claires, en particulier entre les ministres et les sous-ministres;
  • le rle du personnel exonr n'est pas dfini avec prcision, surtout en ce qui concerne leurs liens avec les questions d'administration publique dans le cadre de leurs relations avec les fonctionnaires;
  • l'attribution des responsabilits et la responsabilisation ne sont pas assez claires dans le secteur de l'administration financire, en particulier dans les domaines o le sous-ministre se voit attribuer directement des pouvoirs par la lgislation (par exemple, la Loi sur la gestion des finances publiques) ou par le Conseil du Trsor;
  • l'imprcision des moyens de rgler les divergences d'opinion entre les ministres et les sous-ministres sur des questions relatives l'interprtation de la porte et la mise en oeuvre des politiques du Conseil du Trsor.

Le gouvernement a dj pris de nombreuses mesures importantes pour clarifier les responsabilits et la manire dont elles sont comprises par les ministres et les sous-ministres. Par exemple, les guides concernant la responsabilisation destins aux ministres et aux sous-ministres ont t mis jour et amliors en 2003 et en2004. Le gouvernement a aussi renforc la gouvernance et la responsabilisation au sein des socits d'tat.[49]

Le gouvernement a cependant reconnu qu'il fallait en faire plus. Des mesures devront tre prises pour clarifier le rle et les responsabilits des ministres et des hauts fonctionnaires. Il faudra notamment leur accorder le pouvoir ncessaire pour s'adapter au changement et pour en diriger la mise en oeuvre. Autant que possible, il faudra liminer les zones de confusion concernant les responsabilits. Tout le monde devra savoir qui rend compte de quoi et qui. Chaque fois qu'un pouvoir est attribu ou qu'une obligation de rendre des comptes est impose, il faut maintenir et renforcer les principes essentiels de neutralit et de professionnalisme de la fonction publique. Les divergences d'opinion au sujet de la meilleure faon de mettre en œuvre une politique, bien que rares, doivent tre rgles d'une manire qui, tout en prservant la clart de la responsabilisation, n'affecte pas le lien de confiance ncessaire entre les ministres et les sous-ministres, ni le principe dmocratique fondamental de l'obligation qu'ont les ministres de rendre des comptes au Parlement.

cet gard, de nombreux universitaires et des parlementaires ont prtendu qu'il fallait adopter le modle de l'agent comptable, qui existe depuis longtemps en Grande-Bretagne. Les responsabilits particulires de cet agent comptable et les moyens par lesquels il rendrait des comptes pourraient varier grandement. Le Comit permanent des comptes publics de la Chambre des communes a recommand une version de ce modle qui inclurait les caractristiques suivantes[50]:

  • une obligation personnelle de signer les comptes financiers dcrits dans sa lettre de nomination;
  • une responsabilit personnelle pour l'ensemble de l'organisation, de la gestion et de la dotation en personnel du ministre et pour les procdures ministrielles sur les questions financires et autres;
  • l'assurance qu'on applique une norme leve de gestion financire au sein du ministre;
  • la responsabilit personnelle pour tous les pouvoirs, tant directs que dlgus;
  • l'assurance que les procdures et les systmes financiers favorisent l'excution efficiente et conomique des activits et garantissent l'-propos et la rgularit sur le plan financier;
  • l'assurance du respect des exigences parlementaires dans le contrle des dpenses, en veillant ce que les crdits soient dpenss seulement dans la proportion et le but autoriss par le Parlement;
  • la responsabilit personnelle de la ngligence et des manquements n'est pas rduite avec le temps;
  • l'obligation de rendre compte devant le Comit des comptes publics de l'excution de ses fonctions et de l'exercice de ses pouvoirs lgaux;
  • en cas de dsaccord avec un ministre relativement la gestion et au fonctionnement du ministre, le ministre devrait outrepasser les pouvoirs du sous-ministre au moyen d'une lettre qui serait adresse au contrleur gnral et au vrificateur gnral.

Il convient de noter que les responsabilits des agents comptables sont trs semblables celles du sous-ministre en conformit avec les politiques du Conseil du Trsor et la Loi sur la gestion des finances publiques. Comme les agents comptables, les sous-ministres sont responsables de la rgularit et de l'-propos en matire financire, de l'conomie, de l'efficience et de l'efficacit; des systmes de gestion et des systmes financiers pour les programmes ministriels et la proprit publique. En outre, les sous-ministres comparaissent rgulirement devant les comits parlementaires afin de fournir de l'information et des explications sur l'administration du ministre et des programmes qui relvent d'eux.[51]

Certains croient que le modle de l'agent comptable convient bien au contexte canadien, et qu'il permettra de clarifier pour le Parlement qui est responsable de quelles dcisions administratives, d'accorder aux sous-ministres la latitude administrative requise pour exercer pleinement leurs responsabilits en matire de gestion, tout en servant leur ministre, ainsi que de codifier les moyens de rgler les positions divergentes entre le ministre et le sous-ministre de manire clarifier qui incombe la responsabilit. D'autres se sont opposs fortement cette ide. Selon eux, les responsabilits et les responsabilisations actuelles ne changent pas rellement, sauf en ce qui concerne la lettre permettant d'outrepasser le jugement du sous-ministre en cas de dsaccord. Les critiques du concept estiment que la relation de confiance requise entre le ministre et le sous-ministre serait gravement compromise. Ils sont aussi d'avis qu'il serait extrmement difficile d'tablir une distinction entre les responsabilits du ministre et celles de l'agent comptable. Compte tenu de la rigueur de l'examen parlementaire, les critiques croient que les fonctionnaires impartiaux et professionnels se sentiraient obligs de se dfendre et risqueraient de prendre partie sur le plan politique.

S'assurer que les personnes responsables sont en mesure d'exercer leurs fonctions

Une personne charge de quelque chose doit non seulement avoir le pouvoir ncessaire pour exercer ses responsabilits, mais elle doit aussi tre en mesure de le faire et possder les capacits ncessaires. Les ministres doivent tre convaincus que la fonction publique qui les soutient possde les comptences et les ressources ncessaires pour accomplir les tches qui lui sont confies. Des personnes consultes pour cet examen taient d'avis que les nouveaux employs et gestionnaires avaient besoin d'une meilleure introduction leur poste afin de pouvoir bien faire leur travail. Dans des secteurs trs importants des oprations gouvernementales o travaillent par exemple la collectivit de la gestion financire et de la vrification, la collectivit de l'valuation des programmes, les collectivits des acquisitions, de la gestion du matriel et des biens immobiliers et la collectivit des ressources humaines, on estimait que des comptences de base devaient tre amliores et, dans certains cas, que des normes de certification taient justifies. Des initiatives de recrutement plus efficaces taient juges ncessaires pour attirer des talents dans certains domaines oprationnels cruciaux.

La dure du mandat de certains cadres suprieurs suscitait galement des proccupations. Bien que la moyenne du mandat d'un sous-ministre soit de trois annes et demie, beaucoup de sous-ministres occupaient leur poste moins longtemps. On se demandait s'ils disposaient d'assez de temps pour mener terme d'importantes initiatives de gestion. Dans ce contexte, on a soulev la question des comptences de base attendues des sous-ministres et on s'est demand si suffisamment d'accent tait mis sur les domaines de la gestion et de l'administration au moment de leur slection. On a jug extrmement important le maintien du statut professionnel et non partisan de tous les fonctionnaires, en particulier celui des sous-ministres, dans le cadre du processus de nomination et ce, tous les niveaux.

Des mesures ont t prises afin de contribuer la modernisation et au renouvellement de la fonction publique. La Loi sur la modernisation de la fonction publique vise permettre au gouvernement d'accrotre ses capacits et d'attirer de nouveaux talents. Elle aidera intgrer la planification des ressources humaines la planification des activits et tablir de nouvelles relations entre les parties patronale et syndicale. Elle rduira le nombre de rgles et de processus qui alourdissent la gestion des ressources humaines, tout en sauvegardant les principes essentiels du mrite. La nouvelle cole de la fonction publique du Canada rendra vraiment possible l'apprentissage permanent pour tous les employs et aidera le gouvernement mettre niveau les comptences des gestionnaires tant sur le plan du leadership que sur celui de l'efficacit des oprations. Les cadres suprieurs seront mieux renseigns sur les attentes en matire de gestion figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestionet dans les politiques du Conseil du Trsor relatives la gestion et ils pourront donc mieux s'acquitter de leurs responsabilits. On amliore en outre les programmes d'change afin de mettre en application la notion d'institution diversifie et ouverte comptant sur les nouvelles ides et les innovations.

Dans des secteurs cruciaux de l'administration financire, le gouvernement a commenc renforcer ses capacits. Il a annonc qu'il avait l'intention d'laborer des normes de certification pour les contrleurs et les chefs de la vrification des ministres. Un programme d'apprentissage de base sera prpar en consultation avec des tablissements d'enseignement, des associations professionnelles et des syndicats. Il mettra l'accent sur trois aspects: l'orientation des nouveaux employs, les comptences en leadership pour les gestionnaires et les besoins spcialiss des collectivits fonctionnelles cls, comme celles des finances, de la vrification interne et des ressources humaines. On procde actuellement, sous l'gide du Comit des hauts fonctionnaires, l'examen des comptences de base de tous les cadres suprieurs pour s'assurer que l'attention approprie est accorde au choix des dirigeants de la fonction publique.

Dans le cadre de ses initiatives de recrutement et de maintien en poste, le gouvernement s'est engag aider la fonction publique tre productive et fonder son travail sur des principes, tout en demeurant neutre et non partisane. Investir dans le savoir est investir dans l'adaptabilit et cela contribuera assurer la viabilit et la pertinence de la fonction publique. Le gouvernement mettra donc l'accent sur les comptences de base ncessaires au succs et une saine gestion. Il favorisera l'innovation et la crativit, qui sont les meilleurs moyens de servir les Canadiens. Renforcer les capacits grce un recrutement et une formation mthodiques permettra d'assurer le renouvellement de la fonction publique et de la rendre plus souple. L'apprentissage continu, qui distinguera la fonction publique, permettra de s'assurer que le systme peut s'adapter pour excuter des programmes et des politiques complexes et donner aux fonctionnaires la confiance ncessaire pour remettre en question les mthodes tablies qui empchent de fournir de meilleurs services aux Canadiens.

Renforcer la gestion et la surveillance financires, en particulier dans les domaines prsentant des risques levs

La vrificatrice gnrale s'est dite proccupe par le fait que le contrle financier au gouvernement n'est pas aussi rigoureux qu'il le devrait, compte tenu en particulier de la complexit de cette fonction. Certaines autres questions ont t souleves pendant les consultations. Des participants ont signal le manque d'information dtaille et prsente en temps utile sur la gestion et les dpenses dans l'ensemble du gouvernement. Ils taient d'avis qu'il fallait mettre davantage l'accent sur les lments fondamentaux de la vrification financire, ainsi que sur une approche stratgique de l'administration financire ciblant les secteurs de risque. La capacit de gestion financire et de vrification tait considre comme tant exploite au maximum partout au gouvernement, ce qui nuisait parfois la planification et la prise de dcisions. On estimait, en gnral, qu'il fallait de nouveau insister sur les contrles financiers et les mcanismes de suivi et de mise en application pour renforcer l'administration des fonds publics.

Des mesures importantes ont dj t prises pour amliorer la gestion financire :

  • En dcembre 2003, le Bureau du contrleur gnral a t rtabli au Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada en tant que bureau distinct dirig par un contrleur gnral nouvellement nomm et ayant le statut d'administrateur gnral. Un rseau de contrleurs relevant du contrleur gnral sera mis en place dans tous les ministres pour renforcer la gestion et la responsabilisation financires.[52]
  • En mars 2004, le gouvernement s'est engag vrifier tous les tats financiers annuels des ministres et des organismes d'ici 2009.
  • Les vrifications spciales quinquennales des socits d'tat par le vrificateur gnral seront dposes au Parlement et affiches sur le site Web du vrificateur gnral.
  • Une valuation des capacits de l'ensemble du gouvernement au chapitre de la vrification est en cours.
  • Dans ses efforts pour renforcer la gestion et la surveillance financires, le gouvernement sera guid par un certain nombre d'objectifs, le plus important tant l'administration prudente des fonds publics. Comme le gouvernement l'a affirm en dcembre2003, chaque dollar compte. L'-propos et la rgularit dans la gestion des fonds publics ne sont pas simplement souhaitables, ils sont ncessaires. Dpenser de manire conomique, efficiente et efficace pour la ralisation des programmes doit tre tout autant la proccupation des ministres et sous-ministres que celle de tous les fonctionnaires relevant d'eux. Les cadres suprieurs devront faire montre d'un grand leadership en donnant l'exemple. Des contrles rigoureux devront tre fonds sur des valeurs inbranlables. Les sous-ministres doivent bien comprendre que les capacits et le rendement en matire de gestion dans leur ministre relvent essentiellement d'eux et qu'ils devront rendre des comptes ce sujet. Les sous-ministres auront besoin d'avis objectifs et indpendants propos du rendement des systmes d'administration financire dont ils auront la responsabilit et qui, pour tre efficaces, devront se trouver dans les ministres. Ils ont besoin des outils de gestion de l'information qui leur permettent de grer de manire plus intelligente.

Renforcer les valeurs et la transparence de la fonction publique

En soi, une bonne comprhension de la doctrine ne garantira pas l'existence d'un systme efficace de responsabilisation. La simple mise en place de mcanismes de responsabilisation du gouvernement l'gard du Parlement et au sein mme du gouvernement ne suffira pas non plus, peu importe la rigueur des mcanismes. Un fort rflexe de responsabilisation sera ncessaire de la part de tous les intervenants.

Les personnes consultes ont estim qu'il fallait d'abord mieux faire connatre et renforcer les valeurs et l'thique de la fonction publique en donnant des conseils sur la faon de transposer ces principes dans des actes concrets. Elles taient aussi d'avis que les mesures prises ouvertement et dans des conditions de transparence relative avaient plus de chances de cadrer avec ces valeurs et avec le respect attendu des rgles que celles prises isolment.

Pendant les consultations menes pour cet examen, beaucoup de personnes ont t d'avis que le manque de transparence rendait difficiles l'examen des pratiques de gestion et la dtermination rapide des risques et des problmes. En consquence, on consacre trop de temps des mesures correctives et pas assez la prvention. Les personnes consultes taient d'avis qu'une transparence accrue aux yeux du public tait un moyen puissant d'encourager une gestion, une administration et une responsabilisation publique amliores.

Plusieurs pratiques de gestion des ressources humaines de la fonction publique semblaient nuire au rgime de responsabilisation plutt que d'y contribuer. Certaines personnes ont affirm par exemple qu'on n'accordait pas suffisamment d'attention aux valeurs et l'thique de la fonction publique au moment d'tablir les critres d'valuation et de promotion. D'autres croyaient que le problme tait attribuable au fort taux de roulement aux chelons suprieurs, ce qui signifiait que souvent les gens n'taient plus accessible pour rendre compte de leurs actions et que d'autres personnes devaient le faire leur place.

Le gouvernement a pris des mesures pour renforcer le rflexe de la responsabilisation. Tirant parti du travail novateur fait par le Groupe de travail sur les valeurs et l'thique dans la fonction publique, il a publi en 2003 le Code de valeurs et d'thique de la fonction publique. Des lois sur les conflits d'intrts, des rgles sur l'inscription des lobbyistes et la rvision du Code rgissant la conduite des titulaires de charge publique en ce qui concerne les conflits d'intrts et l'aprs-mandat ont aussi eu des rpercussions. Un agent de l'intgrit de la fonction publique a t nomm et une loi visant protger les fonctionnaires qui dnoncent des actes fautifs a t prsente la Chambre des communes en 2004.

Un bon systme de contrle peut tre renforc, tout en augmentant la transparence envers le public. En fait, la transparence, la visibilit et une approche de communication ouverte sont des lments essentiels la promotion d'une responsabilisation plus grande l'gard du public et du Parlement.[53] Dans la mesure o les parlementaires et les Canadiens peuvent accder directement l'information concernant la gestion des dpenses et le rendement du gouvernement, ils seront plus en mesure de tenir le gouvernement responsable et moins dpendants des rapports prpars par les ministres et les organismes. C'est pourquoi rcemment, le gouvernement a dpos au Parlement Un cadre comprhensif concernant la rforme de l'accs l'information et a sollicit l'opinion des parlementaires sur cette importante question. Le gouvernement a galement signifi son intention d'assujettir ventuellement toutes les socits d'tat l'application de la Loi sur l'accs l'information. Parmi les autres mesures dj prises, mentionnons la divulgation proactive obligatoire :

  • des frais de voyage et d'accueil des ministres, des secrtaires parlementaires, du personnel politique et des hauts fonctionnaires, depuis avril 2004;
  • des marchs du gouvernement pour l'acquisition de biens et de services, d'une valeur suprieure 10 000 $, depuis novembre 2004;
  • de la reclassification des postes dans la fonction publique, depuis novembre2004.

Ces mesures et celles du plan d'action pour la rforme de la responsabilisation reposent toutes sur les valeurs fondamentales de la fonction publique. Elles accordent une grande importance l'intgrit et la confiance, reconnaissant entre autres que, s'ils doivent compter moins sur des rgles et des rglements centraliss, les fonctionnaires devront mieux comprendre les valeurs et les buts qui sous-tendent ces rgles et rglements. Les valeurs sont renforces par des pratiques exemplaires, et si les fonctionnaires doivent tre habilits agir, ils doivent percevoir ces valeurs dans les actions de leurs dirigeants. L'examen du rendement en fonction du code de valeurs doit tre un lment cl des valuations et des promotions. Il est tout fait appropri d'exiger du gouvernement et de la fonction publique de respecter les plus hautes normes possibles. Pour sa part, le gouvernement devrait s'attendre un rendement thique maximal de tous ceux qui reoivent des fonds publics par l'intermdiaire de subventions, de contributions ou de marchs.

Afin de ritrer l'engagement l'gard des valeurs de la fonction publique, le gouvernement reconnat les vertus d'une plus grande transparence. On pourrait en faire plus pour rendre le gouvernement plus transparent, tout en assurant une protection approprie de la vie prive et de la confidentialit. Un gouvernement plus ouvert permettra aux personnes qui font des choix judicieux de le faire avec confiance et conviction et servira de rempart contre celles qui pourraient tre portes faire de mauvais choix.

Agir de manire dcisive lorsque les choses tournent mal ou dans les cas de mauvaise gestion

Mme si beaucoup de personnes consultes ont estim que le rgime de responsabilisation fonctionnait raisonnablement bien au gouvernement, elles ont aussi reconnu l'importance des effets dissuasifs de savoir que la situation de mauvaise gestion fera l'objet de sanctions appropries.

Il est plus facile de juger de la pertinence des consquences d'un acte ou d'une omission lorsque chaque personne concerne connat les dtails du rgime de rcompenses et de sanctions. Il est aussi plus probable qu'on agira correctement si on comprend les consquences lies son comportement. Des participants la consultation taient d'avis que le rgime de sanctions n'est ni bien labor ni bien publicis, ce qui le rend par consquent moins efficace qu'il ne pourrait l'tre. On a dit que cette lacune perue a contribu donner l'impression au public et aux fonctionnaires que les consquences associes une mauvaise gestion sont insuffisantes dans certains domaines.

Dans ce contexte, les participants la consultation taient d'avis que l'absence d'une dfinition claire de la mauvaise gestion s'appliquant aux ministres et aux sous-ministres nuisait l'efficacit et la crdibilit du rgime de sanctions. Mme si de nombreuses dfinitions intuitives existent, on n'arrive pas s'entendre sur aucune. Il est difficile de savoir si les mesures appropries ont t prises pour rgler une situation de mauvais rendement ou de mauvaise gestion lorsqu'il n'y a aucun point de rfrence ou norme clairs, cohrents et vidents cet gard.[54]

Comme l'a fait observer avec force le Groupe de travail sur les valeurs et l'thique dans la fonction publique: La fonction publique doit tre anime par une inbranlable conviction propos de l'importance et de la primaut de la loi, particulirement de la loi de la Constitution, et par le besoin de l'imposer avec intgrit, impartialit et discernement. Les fonctions ayant trait aux droits, devoirs et objectifs publics des citoyens canadiens ne peuvent tre remplies qu'avec lgitimit et quit l'intrieur d'un cadre lgislatif et de la procdure tablie.[55] Aucune violation des rgles ne peut tre tolre au gouvernement, et il faut adopter une approche judicieuse pour rgler les cas de mauvaise gestion. Le gouvernement agira alors de manire ferme et dcisive. Comme toujours, il faudra tre juste et tre peru ainsi. Cela dit, la responsabilisation ne devrait pas se limiter un simple blme exprim publiquement. Les mesures correctrices visant rgler les cas de mauvaise gestion doivent permettre l'apprentissage et l'amlioration. La structure et l'application du rgime de sanctions du gouvernement doivent inciter les gestionnaires se conformer aux directives du gouvernement en respectant la loi et les valeurs de la fonction publique.

5.4 Renforcer le rle du Conseil du Trsor pour ce qui est d'assurer une solide responsabilisation en matire de gestion

Le Conseil du Trsor joue un rle capital pour ce qui est d'assurer une solide responsabilisation en matire de gestion au gouvernement. Dans son tude, GordonOsbaldeston a indiqu que, selon les sous-ministres, leur responsabilit envers le Conseil du Trsor n'tait pas aussi claire que celle envers la Commission de la fonction publique et queles sous-ministres ne s'entendent pas tout fait sur la nature de leur responsabilit envers le Conseil du Trsor.[56] Les conclusions de la rcente srie de consultations vont dans ce sens. Les moyens employs par le Conseil du Trsor pour dterminer comment les sous-ministres exercent le pouvoir qui leur est dlgu ne sont pas trs prcis. En outre, il n'y a pas non plus d'exigences officielles pour la tenue de sances de responsabilisation visant permettre au Conseil du Trsor et aux sous-ministres de discuter de la progression de dossiers et de projets.

Rationaliser les politiques de gestion du Conseil du Trsor

L'obligation de rendre compte est affaiblie lorsqu'on dlgue des responsabilits administratives particulires sans faire tat de tches ou de postes prcis. Les politiques de gestion du Conseil du Trsor, qui attribuent les responsabilits et dfinissent les attentes l'gard des ministres et des sous-ministres en matire de gestion, ont t labores au fil de plusieurs dcennies. Il existe des centaines d'instruments de politique et de lignes directrices. Au cours des consultations menes pour le prsent rapport, les participants se sont dits d'avis que la complexit des rsultats du gouvernement est attribuable, en grande partie, l'obligation de suivre les rgles imposes par le Conseil du Trsor et son secrtariat. Le manque de cohrence et d'uniformit de l'ensemble des politiques de gestion est attribuable en partie la faon dont elles ont volu, mais aussi au manque de coordination du processus d'laboration des politiques. Il en rsulte des chevauchements et des doubles emplois, voire parfois des contradictions entre certains instruments. Les rgles manant du Conseil du Trsor sont souvent mal interprtes et on y passe parfois outre, et la plupart des hauts fonctionnaires admettent volontiers qu'ils ignorent tout simplement l'existence de certaines rgles. Les personnes consultes ont l'impression qu'il y a trop de politiques qui contraignent inutilement les activits ministrielles.

Pour qu'on puisse tenir les gens responsables de leur rendement lorsqu'ils s'acquittent de leurs responsabilits dlgues, les politiques du Conseil du Trsor doivent indiquer clairement qui doit faire quoi. Le gouvernement simplifiera et rationalisera l'ensemble des politiques de gestion du Conseil du Trsor pour:

  • Dfinir ce qui est attendu d'un ministre et d'un sous-ministre quant la mise en œuvre et au suivi des mcanismes de contrle pertinents, jeter les bases d'une dlgation de pouvoirs accrue et indiquer les mesures prendre lorsque des cas de mauvaise de gestion sont dcouverts;
  • Cibler les exigences en matire de rapport et veiller ce qu'elles fournissent des informations pertinentes sur le rendement; l'exigence de surveiller la conformit dans des domaines cls de risque est renforce, et le Conseil du Trsor est inform des cas de mauvaise gestion et des correctifs apports;
  • Aider les sous-ministres et les gestionnaires satisfaire aux exigences des politiques au moyen d'un agencement pertinent d'outils, de cours de formation et de communications internes.

Toutefois, le cot associ un contrle rigide et centralis est considrable. Il rduit la responsabilit des personnes charges des politiques et des programmes et l'efficacit globale d'un rgime de responsabilisation. Dans le cadre de tout effort de rationalisation des politiques de gestion, il sera donc prcis clairement que la gestion doit relever du ministre et que la surveillance rigoureuse des systmes de gestion devra demeurer la responsabilit d'organismes centraux. Il n'est pas prudent de modifier tout le rgime de responsabilisation en matire de gestion simplement parce certaines personnes ne respectent pas les rgles. Il faut s'assurer que ces rgles ciblent correctement les vrais sujets, qu'elles sont bien comprises par tous ceux qu'elles visent et qu'on vrifie de prs si elles sont respectes, en particulier dans les domaines o les risques sont levs.

Amliorer les systmes d'information sur la gestion

Les experts consults aux fins du prsent examen s'entendaient presque tous pour dire que les systmes de gestion de l'information et les processus de collecte de donnes les alimentant ne permettaient pas au Conseil du Trsor ni son secrtariat de bien jouer leur rle de surveillance. Plus d'information et moins de rglementation renforceraient en fait la responsabilisation. Pendant les consultations, des participants ont fait observer que l'laboration d'information sur la gestion dans l'ensemble du gouvernement tait cruciale et ncessiterait un engagement long terme, et un investissement considrable sur le plan du leadership et des ressources.

Des travaux sont en cours dans les domaines suivants:

  • La nouvelle Structure de gestion, des ressources et des rsultats, qui indiquera comment les ministres affectent et grent les ressources sous leur responsabilit pour obtenir les rsultats escompts, a t approuve par le Conseil du Trsor et elle est actuellement mise en œuvre;
  • Le Systme d'information sur la gestion des dpenses est actuellement mis en place, lequel permettra au Conseil du Trsor d'obtenir plus rapidement de biens meilleurs renseignements sur les dpenses et le rendement en matire de gestion et qui facilitera la surveillance du rendement ministriel et la reddition de comptes cet gard;
  • La Stratgie d'information financire amliore la capacit d'intendance des ministres, favorise une gestion des risques plus intelligente et jette les fondements afin d'obtenir une information financire exhaustive et d'accrotre la prise de dcisions dans l'ensemble du gouvernement.

Ces outils sont importants pour le renforcement de la responsabilisation relative aux programmes dans les ministres et partout au gouvernement. Les systmes de contrle les plus efficaces sont intelligents, intgrant de faon stratgique des systmes d'examen et de vrification fonds sur les risques et des systmes d'information. Les sous-ministres, qui sont responsables de la qualit de la gestion au sein de leur ministre, bnficieront d'un appui pour l'amlioration de ces systmes et devront rendre des comptes au sujet de leur utilisation. Les parlementaires recevront de l'information plus complte afin de leur permettre d'assumer leur rle pour ce qui est d'amener le gouvernement rendre des comptes.

Obliger les ministres rendre des comptes propos du rendement en matire de gestion et du rendement des programmes

En tant que conseil de gestion du gouvernement, le Conseil du Trsor a comme principale tche de prsenter clairement aux ministres les attentes du gouvernement en matire de gestion et de donner au Parlement l'assurance que des systmes de gestion interne efficaces sont en place. Un certain nombre de mesures ont t prises rcemment pour que le Conseil du Trsor soit plus en mesure d'assumer cette responsabilit, notamment le Cadre de responsabilisation de gestion. Ce cadre jette les fondements d'un rgime de responsabilisation plus cohrent, plus uniforme et plus complet. Il rsume les lments essentiels d'une bonne gestion du secteur public dcoulant de plusieurs annes d'valuation et d'examen attentifs. Il prend appui sur l'approche relative au rle du conseil de gestion prsente dans Des rsultats pour les Canadiens et les Canadiennes et sur les enseignements tirs de l'Initiative de la fonction de contrleur moderne.

Le Cadre de responsabilisation de gestion sert formuler une vision de la saine gestion publique et souligner les principes fondamentaux de la responsabilisation en matire de gestion. Il sert aussi de fondement pour valuer le rendement de la gestion dans les ministres, notamment dans le contexte des discussions bilatrales tenues entre le secrtaire du Conseil du Trsor et les sous-ministres. Le greffier du Conseil priv, en consultation avec le Comit des hauts fonctionnaires, tient compte entre autres de ces valuations pour formuler des recommandations concernant les cotes de rendement des sous-ministres au premier ministre. Les gestionnaires de la fonction publique utilisent aussi le Cadre de responsabilisation de gestion comme modle intgr pour apporter des amliorations en matire de gestion. Dans l'avenir, tous les rapports sur le rendement de l'ensemble de la fonction publique seront fonds sur ce cadre. Dornavant, l'objectif est de ritrer le message que les ministres et sous-ministres sont responsables de la gestion de leur ministre, tandis que le Conseil du Trsor et son secrtariat doivent exercer une surveillance afin de s'assurer que les systmes de contrle appropris sont en place et que les pratiques de gestion ncessaires pour utiliser ces systmes sont suivies continuellement. Sous le nouveau rgime de responsabilisation, le Conseil du Trsor se concentrera moins sur les activits particulires auxquelles prennent part les ministres et les sous-ministres. Nanmoins, une participation plus active du Conseil du Trsor marquera un changement dans le credo de gestion voulant qu'on laisse les gestionnaires grer (lment qui tait crucial pour la Commission Glassco) pour faire place une philosophie de gestion visant s'assurer que les gestionnaires grent bien.

Des principes fondamentaux guideront le Conseil du Trsor au fur et mesure que son rle voluera. Il fera tout son possible pour viter d'alourdir la hirarchie dans le cadre des processus dcisionnels. L'habilitation et la responsabilisation doivent tre encourages au plus bas chelon possible. Cela ne peut fonctionner que si toutes les parties reconnaissent les attentes concernant la diligence raisonnable et y rpondent. Par consquent, au lieu de mettre l'accent sur les rgles et les processus, il faut insister sur les principes et les rsultats, en plus d'une surveillance approprie par le Conseil du Trsor soutenue par des systmes intelligents de gestion de l'information. L'information sur les attentes et le rendement en matire de gestion permettra davantage que les rgles au Conseil du Trsor d'assurer une saine gestion.

5.5 Conclusion

Les parlementaires, les ministres et les fonctionnaires ont tous un rle essentiel jouer pour appuyer et renforcer le rgime de responsabilisation. Dans toute la mesure du possible et pour le bien public, tous doivent collaborer de faon constructive pour s'acquitter de leurs responsabilits, tout en respectant le rle des autres. La doctrine et les modalits de la responsabilit ministrielle sont essentielles pour le fonctionnement de nos institutions politiques nationales. Il importe donc de bien les dfinir et de s'entendre sur leurs principes de base.

Plus prcisment, pour amliorer l'application et l'exercice de la doctrine de la responsabilit ministrielle, certains principes de base du cadre de responsabilisation doivent demeurer constants. Mme dans le contexte complexe et changeant dans lequel le gouvernement travaille, ils demeurent pertinents et guideront le gouvernement lorsqu'il procdera au renforcement de la responsabilisation.

  1. Le rle du Parlement qui consiste tenir le gouvernement responsable, au nom des Canadiens et des Canadiennes, est raffirm comme une responsabilit essentielle.
  2. Il incombe galement au gouvernement de veiller la bonne utilisation de ces pouvoirs en instaurant des mcanismes de responsabilisation internes efficaces et clairs.
  3. La pierre angulaire de notre systme de gouvernement responsable est la doctrine de la responsabilit ministrielle. Les ministres et les fonctionnaires ont tous le devoir de servir l'intrt public, au sens o l'entend la loi et le gouvernement lu en bonne et due forme.
  4. Pour que la responsabilisation soit efficace, les pouvoirs et les responsabilits doivent tre attribus clairement et tre assortis de l'obligation approprie de rendre de comptes, des mesures correctives ncessaires et de consquences appropries.
  5. tant membres la fois des organes lgislatifs et excutifs du gouvernement, seuls le premier ministre et les ministres doivent tre directement responsables devant le Parlement.
  6. Dans la mesure o les fonctionnaires respectent les lois qui attribuent les pouvoirs aux ministres, ils doivent le faire au nom et sous la direction gnrale de ceux-ci.
  7. Les pouvoirs lgaux pour l'administration des finances et des ressources humaines, qui sont lis troitement aux principes de neutralit, de mrite et de bien-fond dans l'administration, doivent tre exerces par les sous-ministres.
  8. La fonction publique doit continuer d'tre professionnelle et non partisane. L'embauche et les promotions doivent tre fondes sur le mrite. Lorsque des hauts fonctionnaires se prsentent devant des comits parlementaires, ceux-ci doivent les traiter de faon respecter l'indpendance et le caractre non partisan de la fonction publique.
  9. Les parlementaires, les ministres et les fonctionnaires sont tous tenus d'assumer le plus possible leurs responsabilits et d'honorer le caractre de leur responsabilisation. Lorsqu'ils s'expliquent au Parlement ou au Conseil du Trsor, les ministres et les sous-ministres, selon le cas, doivent fournir des rponses aussi prcises et compltes que possible.
  10. Le gouvernement a le devoir de fournir au Parlement l'information dont il a besoin pour lui permettre de tenir le gouvernement responsable.
  11. La responsabilisation au gouvernement vise promouvoir le contrle dmocratique, la conformit aux politiques et l'amlioration continue du rendement de la gestion; elle ne doit pas tre assimile au blme.
  12. Alors que la Chambre des communes dtient le pouvoir ultime de renverser le gouvernement en lui refusant sa confiance, le rle du Parlement en matire de responsabilisation ne devrait pas aller jusqu' imposer des mesures disciplinaires et des rpercussions aux hauts fonctionnaires.