Guide de la planification intégrée

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Note : Le guide de la planification intégrée est un document mis à jour périodiquement.

Avril 2007

Table des matières

Introduction

L’évaluation et la compréhension des besoins actuels et futurs des ministères, des organismes et de l’ensemble de la fonction publique reposent sur l’intégration de la planification. La planification intégrée est essentielle à la mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et à la promotion d’organisations saines à l’échelle de la fonction publique qui sont en mesure de conserver les employés compétents, déterminés et motivés.

La planification intégrée s’avère un élément essentiel de la constitution et de l’amélioration continue du potentiel humain de la fonction publique en ce qui a trait à la prestation des services à la population canadienne (Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes). Une planification intégrée et rigoureuse peut contrer les risques que présentent, entre autres, les changements technologiques, un effectif vieillissant et un marché du travail serré.

La planification intégrée permet de déterminer les stratégies et les activités les plus favorables à d’importants volets de la gestion des RH tels que le recrutement, la conservation du personnel, l’apprentissage, le perfectionnement professionnel, l’engagement des employés, l’avancement, la relève, l’équité en matière d’emploi et les langues officielles.

Certains ministères et organismes sont réputés pour leurs démarches novatrices en matière de planification. Cependant, il est de notoriété publique à tous les échelons hiérarchiques du gouvernement que la capacité de planification des RH, dans l’ensemble, a diminué dans la fonction publique du Canada au cours des dix dernières années. Le moment est venu de reconstituer de façon rigoureuse une capacité de planification des ressources humaines. La nécessité d’une saine planification intégrée n’a jamais été aussi importante.

Pourquoi la planification intégrée ?

L’intégration permet d’aligner l’effectif sur les priorités du ngouvernement et sur la mission, le plan stratégique et les ressources budgétaires de l’organisation.

Elle est essentielle à la mise en oeuvre d’une gestion moderne des RH, conformément à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.
Elle appuie les stratégies des RH (p. ex. pour la formation, le perfectionnement professionnel, la structure organisationnelle et la classification) visant à répondre aux besoins actuels et futurs de l’organisation.
Elle contribue à l’atteinte de l’excellence opérationnelle en favorisant les initiatives visant à attirer et à conserver une main-d’oeuvre motivée, durable, compétente et diversifiée.
L’intégration permet de créer un milieu de travail positif et une culture d’apprentissage continu grâce aux efforts déployés pour planifier l’apprentissage des employés et l’apprentissage organisationnel.
Les données s’avèrent utiles à la réalisation des analyses de rentabilisation permettant de justifier les ressources jugées nécessaires par l’analyse des besoins actuels et futurs en RH.
L’intégration permet au gestionnaire de rajuster son effectif (p. ex. réduction, accroissement, changement de secteurs d’activité).
Au bout du compte, elle s’avère utile aux gestionnaires pour s’acquitter de leurs obligations et de leurs responsabilités.
Elle contribue à développer et à assurer un leadership fort au sein de la fonction publique.
L’intégration favorise l’amélioration du rendement et facilite la production des rapports grâce à l’élaboration de mesures du rendement, qui est un aspect important de tout travail rattaché à la planification.

Définition de la planification des RH

La planification des RH se définit comme suit :

La planification des ressources humaines est un processus qui permet de déterminer les besoins en RH actuels et futurs d'une organisation en vue de l'atteinte de ses objectifs. La planification des RH doit servir à faire le lien entre la gestion des ressources humaines et le plan stratégique d'ensemble de l'organisation.

Principes de la planification intégrée

Voici certains principes de base de la planification intégrée :

La planification se déroule à tous les niveaux : Dans tous les services et à tous les niveaux de la fonction publique, on effectue avec rigueur une planification intégrée des ressources humaines et des activités, qui correspond aux besoins opérationnels et reflète de solides pratiques de gestion des personnes.
La planification est dictée par l’information : Les processus décisionnels et de planification sont fondés sur des informations factuelles à jour concernant les besoins actuels et futurs (données démographiques, analyse de l’environnement, rétroaction des employés, données sur le marché du travail, etc.).
La planification permet de déterminer les risques et les défis : Les processus de planification permettent de déterminer les défis et les risques principaux en vue de la réalisation des priorités et de proposer des solutions pour régler les problèmes essentiels.
La planification est transparente, fondée sur les valeurs et bien communiquée : Les plans sont communiqués aux employés et aux intervenants.
On fait des rapports périodiques sur la planification intégrée : Toutes les organisations font état annuellement de leurs activités de planification et des résultats obtenus.
Les efforts de planification sont suivis de près, mesurés et évalués : Des processus sont mis en place dans toutes les organisations afin de suivre de près le rendement et les progrès accomplis pour l’atteinte des objectifs fixés dans le plan intégré

Le schéma du contexte de la planification intégrée vise à illustrer les liens entre les éléments moteurs, les processus et les outils qui servent de fer de lance à l’élaboration et à la mise en œuvre du processus de planification intégrée dans la fonction publique.

Section 1 : Fondement législatif et autres éléments moteurs de la planification intégrée

Fondement législatif

L'entrée en vigueur de la Loi fédérale sur la responsabilité a établi un contexte législatif global qui régit les obligations de rendre compte des administrateurs généraux dans l'exercice de leurs fonctions de gestion des ministères et organismes. La gestion ministérielle englobe la gestion des ressources humaines de l'organisation et cette fonction comprend la planification intégrée.

La Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, comprises dans la Loi sur la modernisation de la fonction publique, constituent les fondements législatifs de la planification des RH. Parmi les lois connexes, mentionnons la Loi sur l'équité en matière d'emploi et la Loi sur les langues officielles.

La Loi sur la modernisation de la fonction publique (à travers la Loi sur la gestion des finances publiques et de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique) précise qu'il appartient à l'employeur de définir les besoins actuels et futurs de la fonction publique, de déterminer les besoins en ressources humaines de la fonction publique et de prévoir la répartition et l'utilisation des ressources humaines dans la fonction publique – toutes ces responsabilités étant des éléments clés du processus de planification intégrée.

Consultez ce lien concernant la Loi sur la modernisation de la fonction publique pour obtenir de plus amples renseignements.

Autres éléments moteurs

Le Guide du sous-ministre, un important document publié par le greffier du Conseil privé, vise à clarifier le rôle des sous-ministres dans l'administration fédérale. Le document met en contexte les éléments clés d'un gouvernement responsable afin de permettre au lecteur de bien comprendre la responsabilité et l'obligation de rendre compte individuelles et collectives des ministres. Le guide définit en outre les responsabilités des sous-ministres ainsi que leurs obligations de rendre compte, y compris en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et financières.

Le Guide du sous-ministre indique que « La gestion efficace du ministère implique d'intégrer minutieusement la planification de la gestion des ressources humaines à celle des activités ministérielles ».

Consultez ce lien sur le Guide du sous-ministre pour obtenir de plus amples renseignements

Les Priorités stratégiques du greffier renforcent le principe de la planification intégrée des ressources humaines et des activités; une de ces priorités concerne ainsi la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, y compris le renforcement de la planification des ressources humaines.

Consultez ce lien sur sur les Priorités stratégiques du greffier pour obtenir de plus amples renseignements

Les Observations du vérificateur général concernant la planification des ressources humaines (de 1999 à aujourd'hui) rappellent également que la planification est une fonction essentielle à la saine gestion d'une organisation. Ces observations mettent en lumière une planification insuffisante des ressources humaines dans tous les secteurs de la fonction publique et plus particulièrement, le manque d'efficience et d'efficacité lié à l’absence de processus intégré de planification.

Le Cadre de responsabilisation de la gestion, qui fait suite au rapport Des résultats pour les Canadiennes et les Canadiens et à l'initiative de Modernisation de la fonction de contrôleur, définit le cadre de responsabilisation des administrateurs généraux. Le Cadre établit également un lien étroit avec les responsabilités et les obligations de rendre compte des sous-ministres, telles que définies dans le Guide du sous-ministre, pour faire en sorte que les conditions d'une saine gestion soient réunies en vue d'obtenir des résultats pour les Canadiennes et les Canadiens. Le Cadre contient des mesures et des indicateurs de rendement à l'égard de dix résultats attendus. Un de ces résultats est la Composante liée aux personnes, qui concerne la gestion des personnes et vise à mesurer la capacité d'une organisation en matière de ressources humaines, y compris sa capacité à disposer au fil du temps d'un effectif renouvelable et abordable. Cette composante rappelle une fois encore l'importance d'une bonne planification intégrée et d'une gestion efficace des ressources.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le Cadre de responsabilisation de la gestion, consultez le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor : http://www.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/index-fra.asp

Le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation fait partie de cette série d'instruments sur la responsabilisation. Il définit les obligations de rendre compte des sous-ministres envers la Commission de la fonction publique en ce qui concerne les systèmes de dotation et les pouvoirs délégués de dotation.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation, consultez le site Web de la Commission de la Fonction Publique : http://www.psc-cfp.gc.ca/plcy-pltq/frame-cadre/acco-resp/smaf-crgd-fra.htm

La loi et les éléments moteurs décrits plus haut tracent la voie aux administrateurs généraux et aux membres de la haute direction afin qu’ils puissent inculquer de saines pratiques de gestion grâce à la planification intégrée et qu'ils réalisent ainsi leurs objectifs stratégiques.

Section 2 : Principes et processus de la planification intégrée

Les six principes de la planification intégrée

La planification intégrée repose sur six principes directeurs (p. 2). Ces principes servent de fondement à l'élaboration et à la mise en œuvre des activités et des processus de planification.

Calendrier de la planification intégrée

En se fondant sur les six principes de la planification intégrée, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada a élaboré un Calendrier de la planification intégrée. Le Calendrier est une démarche en quatre phases que l'on peut utiliser pour harmoniser les ressources humaines et les secteurs d'activités de manière à établir une planification intégrée. Le calendrier propose un échéancier approximatif pour chacune des quatre phases.

Définir et planifier les besoins actuels et futurs : une démarche en cinq étapes

Une démarche en cinq étapes pour déterminer les besoins actuels et futurs et planifier en conséquence a également été mise au point afin d'aider les organisations dans leurs efforts de mise en œuvre de la planification intégrée. La liste de contrôle de la planification intégrée des RH et des activités se veut un modèle concret; elle contient une série de questions importantes que les gestionnaires doivent examiner pour élaborer leurs plans. Plus particulièrement, les cinq étapes se présentent comme suit :

Étape 1 Détermination des objectifs opérationnels.
Étape 2 Analyse de l'environnement pour voir si on dispose de l'effectif nécessaire pour répondre aux besoins actuels et futurs.
Étape 3 Évaluer les écarts en ce qui concerne l'effectif – que manque-t-il, selon la perspective des ressources humaines, pour réaliser les objectifs fixés ?
Étape 4 Agir et adopter des stratégies pour combler ces écarts et obtenir les ressources requises.
Étape 5 Examiner, contrôler et mesurer si les efforts portent fruit.

Les six principes directeurs, le calendrier de planification et la démarche en cinq étapes forment un socle à partir duquel seront élaborés les activités, les outils et les instruments de planification.

Section 3 : Outils de planification intégrée

Une fois qu'ils ont mis en place les principaux éléments du processus de planification intégrée, les ministères et organismes peuvent utiliser une panoplie d'instruments et d'outils qui les aideront à combler leurs besoins opérationnels. La dernière section du schéma du Contexte de la planification intégrée présente plusieurs outils qui ont été mis au point par l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada afin d’aider les ministères à suivre les procédures établies pour l'élaboration des plans intégrés.

Ces outils sont constamment actualisés et ils complètent la Trousse d’outils de la planification intégrée des ressources humaines et des activités publiée en novembre 2004. Les outils de planification intégrée sont mis à la disposition des sous-ministres, des cadres supérieurs, des gestionnaires et des professionnels des ressources humaines, soit tels quels, soit sous une forme adaptée en fonction des besoins propres de chaque ministère ou organisme.

Plus particulièrement, ces outils comprennent les publications suivantes : Planification intégrée : Un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs, l'Outil de planification et de gestion de la relève, l'Outil de planification et de gestion de la relève à l’intention des cadres supérieurs et l'Outil de planification et de gestion de la relève pour les gestionnaires. Sont également en cours de préparation les Gabarits de la planification intégrée (voir Annexe 1), qui offriront aux ministères et organismes des directives faciles en vue de mettre en œuvre la démarche en cinq étapes dans leur organisation respective. Les outils mentionnés plus haut sont disponibles sur le site de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada.

Version textuelle

Guide de la planification intérée: Diagramme de la planification intégrée dans un contexte de délégation

Cadre de responsabilisation de gestion	Les ministères et organismes possèdent les effectifs et le milieu de travail voulu et mettent l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer le succès et un excellent avenir pour la fonction publique du Canada.
Résultats	MILIEU DE TRAVAIL Un milieu de travail équitable, habilitant, et sain et sécuritaire afin d'assurer les meilleurs services qui soient aux Canadiens et aux Canadiennes. Équitable Le milieu de travail fait preuve d'équité en matière d'embauche et de travail, et établit des relations de travail harmonieuses Habilitant Le milieu de travail offre des orientations claires et prône la collaboration, le respect et le soutien des droits linguistiques, la diversité des expériences et la situation personnelle des employés afin qu'ils puissent accomplir leur mandat. Sain et sécuritaire Le milieu de travail constitue un environnement physiquement et psychologiquement sain et sécuritaire.			EFFECTIF Un effectif productif, doté de principes, durable et souple afin d'assurer les meilleurs services qui soient aux Canadiens et aux Canadiennes. Productif Un effectif dévoué qui s'appuie sur sa taille, ainsi que sur la combinaison de compétences et la diversité des expériences pour bien accomplir ses fonctions. Doté de principes Un effectif représentatif de la population canadienne, qui respecte les langues officielles du Canada et s'acquitte de ses fonctions dans le respect des valeurs et de l'éthique en vigueur à la fonction publique Durable Un effectif abordable et qui est en mesure de se renouveler au fil du temps. Souple Un effectif polyvalent, créatif, qui a recours à l'apprentissage continu.
Principaux facteurs de succès	Leadership	Participation des employés		Responsabilité collective		Amélioration continue
Infrastructure de soutien	Politiques et instruments				Information
	Santé et sécurité Planification des RH Relations de travail Perfectionnement en leadership Équité en matière d'emploi Apprentissage Système de gestion informelle des conflits		Gestion du rendement Langues officielles Structure organisationnelle et classification Rémunération Renouvellement du personnel Valeurs et éthique Bien-être en milieu de travail		Sondages effectués régulièrement auprès des fonctionnaires Systèmes d'information sur la gestion des ressources humaines Recherche et analyse Besoins actuels et futurs en matière de ressources humaines

Responsabilités	Organismes centraux : Assurent le leadership, arrêtent les principes de gestion des ressources humaines, mettent en place les mécanismes, les outils et le soutien qui s'imposent; aident les ministères et les organismes à obtenir les résultats souhaités en ce qui a trait au milieu de travail et à l'effectif; surveillent et évaluent le rendement ministériel; font rapport des résultats des RH et de gestion au Parlement. Administrateurs généraux : Veillent à ce que les résultats en ce qui a trait au milieu de travail et à l'effectif soient atteints dans leur ministère ou organisme et assurent le soutien nécessaire pour y arriver; contribuent à l'élaboration, à la mise en œuvre et à l'amélioration des pratiques de gestion des ressources humaines dans l'administration fédérale; font rapport des résultats des RH et de gestion aux organismes centraux. Gestionnaires : Font preuve de leadership et adoptent des pratiques de gestion qui garantissent la réalisation des résultats en ce qui a trait au milieu de travail et à l'effectif; soutiennent les administrateurs généraux dans leurs responsabilités. Ressources humaines : Soutiennent les gestionnaires et les employés par la prestation de conseils stratégiques, de politiques et de services qui les aident à réaliser les résultats en ce qui a trait au milieu de travail et à l'effectif.

Mécanismes d'établissement de rapports et de responsabilisation	Rapports sur les plans et les priorités Rapports ministériels sur le rendement Rapports annuels sur la gestion des RH			Cadre de responsabilisation de gestion Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes Performance Management Agreements

	juillet 2005

Calendrier de la planification intégrée

Liste de contrôle pour la planification intégrée des ressources humaines et des activités

Définir et planifier les besoins actuels et futurs : une démarche en cinq étapes

Les étapes suivantes sont généralement considérées comme étant essentielles à l'intégration de la planification des RH et des activités. Elles sont le fruit de recherches nationales et internationales sur les pratiques des principaux employeurs des secteurs public et privé.

En outre, elles ont été validées à la fonction publique du Canada au moyen d'une vaste consultation auprès des intervenants à l'échelle du pays. Des cadres hiérarchiques, des professionnels des RH, des agents négociateurs ainsi que des représentants des collectivités fonctionnelles et d'autres intervenants ont contribué à l'élaboration de ce modèle.

ÉTAPE 1 : Déterminez vos objectifs opérationnels

La planification intégrée repose sur une grande compréhension de vos objectifs opérationnels. Posez-vous les questions suivantes :

Quels sont vos principaux objectifs et les résultats attendus pour le prochain exercice?
Prévoyez-vous des changements d'orientation qui pourraient avoir des répercussions sur vos objectifs opérationnels ou sur vos besoins en RH?
Qui sont les partenaires stratégiques avec qui vous devez collaborer pour atteindre vos objectifs?

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la première étape, consultez le Complément de la Liste de contrôle pour la planification intégrée des ressources humaines et des activités

ÉTAPE 2 : Analysez votre environnement

A) Analyse de l'effectif

Une composante clé de la planification des RH consiste à connaître son effectif et à se préparer aux pénuries ou excédents prévus dans certaines professions et certains ensembles de compétences. L'information suivante a-t-elle été analysée pour les diverses catégories professionnelles au sein de votre équipe?

Données démographiques et caractéristiques de l'emploi (p. ex. admissibilité à la retraite, taux de postes vacants, taux de roulement et taux de mobilité du personnel interne, tels que les mutations, les promotions et les détachements)
Aptitudes et compétences (p. ex. données sur la formation et l'apprentissage, sur la gestion du rendement et sur les compétences linguistiques)

B) Analyse interne

Il est important que les cadres hiérarchiques établissent les facteurs internes qui peuvent influer sur la capacité des RH d'atteindre les objectifs organisationnels. Par exemple, avez-vous pris en considération :

Les modifications possibles à l'exécution du programme ou à la prestation des services
Les relations patronales-syndicales qui peuvent avoir une incidence sur votre équipe
Les changements prévus aux niveaux de financement
Les nouvelles priorités et les changements sur le plan du leadership
La satisfaction de la clientèle

C) Analyse externe

Y a-t-il des facteurs environnementaux externes susceptibles d'influencer les capacités de l'effectif, compte tenu des priorités connues relatives aux opérations et aux RH et des nouveaux enjeux?

Par exemple, avez-vous pris en considération :

L'offre et la demande relatives aux employés qualifiés dont vous avez besoin
Les sources de recrutement

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la première étape, consultez le Complément de la Liste de contrôle pour la planification intégrée des ressources humaines et des activités

ÉTAPE 3 : Effectuez une analyse des écarts

En vous fondant sur l'analyse de vos objectifs opérationnels et sur votre compréhension des questions qui touchent l'environnement et votre effectif, quels sont vos besoins actuels et futurs en matière de RH?

Par exemple, voici des points à prendre en considération :

Avez-vous des besoins immédiats en matière de recrutement?
Prévoyez-vous une pénurie de travailleurs qualifiés dans certains groupes professionnels au sein de votre équipe?
Les changements se rapportant à l'exécution des programmes vont-ils nécessiter l'acquisition de nouvelles compétences au sein de votre équipe?
Disposez-vous de suffisamment de personnes qualifiées au sein de votre équipe pour doter les postes clés en cas de départs imprévus? Dans la négative, est-ce que vous savez où et comment attirer les bonnes personnes?
Les obligations relatives aux langues officielles et à l'équité en matière d'emploi ont-elles été remplies?
Avez-vous effectué une évaluation des risques relativement aux questions de RH essentielles au succès de votre équipe?

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la première étape, consultez le Complément de la Liste de contrôle pour la planification intégrée des ressources humaines et des activités

ÉTAPE 4 : Établissez vos priorités pour réaliser vos objectifs

Selon les objectifs de votre organisation ainsi que les analyses de l'environnement et des écarts :

1) Quelles sont les plus grandes priorités en matière de RH? 2) Quelles stratégies permettront d'obtenir les résultats désirés? Les plans de travail peuvent comprendre des stratégies relatives aux éléments suivants :

Le recrutement et la dotation, la mobilité et les réaffectations, l'équité en matière d'emploi, la formation relatives aux langues officielles, l'apprentissage et le perfectionnement professionnel, le maintien du savoir collectif et le mieux-être en milieu de travail.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la première étape, consultez le Complément de la Liste de contrôle pour la planification intégrée des ressources humaines et des activités

ÉTAPE 5 : Mesurez, surveillez et signalez les progrès accomplis

Pour évaluer les progrès accomplis, il est essentiel de les mesurer, de les surveiller et de produire des rapports.

Votre équipe a-t-elle des objectifs clairs et mesurables en ce qui a trait aux RH ?
Les mesures du rendement en ressources humaines sont-elles conformes aux indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor ?
Avez-vous un mécanisme de suivi des indicateurs du rendement ?

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la première étape, consultez le Complément de la Liste de contrôle pour la planification intégrée des ressources humaines et des activités

Déterminer les besoins opérationnels

Il importe de bien comprendre les priorités de l'organisation et son cycle de planification des activités pour harmoniser les ressources humaines (RH) et les objectifs opérationnels. Posez-vous les questions suivantes au moment d'entreprendre votre planification intégrée des RH et des activités:

Quelles sont les grandes priorités du gouvernement (p. ex. les priorités stratégiques du greffier et le discours du Trône) ?
Quelles sont les priorités actuelles de votre organisation en en ce qui concerne les RH et les activités ?
Avez-vous pris connaissance de la lettre d'appel sur le Rapport sur les plans et les priorités et sur le Rapport ministériel sur le rendement ?
Quelles nouvelles orientations et quels changements auront des répercussions sur les questions liées aux RH ?
Quelles réformes administratives se rattachant à votre mandat doivent être prises en considération (comme la modernisation des RH) ?
Est-ce que tous les partenariats stratégiques requis ont été établis afin de faciliter votre travail de planification intégrée des RH et des activités (p. ex. ministère ou secteur de programme) ?
L'élaboration de votre plan tient-elle compte des exigences de responsabilisation et des documents à l'appui de la gestion des RH (p. ex. Cadre de responsabilisation de gestion du SCT, la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes et le calendrier de planification intégrée des RH et des activités)

Analyser l'environnement

Analyse de l'effectif

Une composante clé de la planification intégrée consiste à connaître son effectif et à se préparer aux pénuries ou excédents de personnel projetés dans certaines catégories d'emploi et certains domaines de compétence.

L'information suivante a-t-elle été analysée pour diverses catégories d'emploi ou collectivités fonctionnelles ?

Données démographiques et caractéristiques de l'emploi (p. ex. groupes désignés aux fins de l'équité en matière d'emploi (EE), langues officielles (LO), répartition selon l'âge, âge moyen à la retraite, années de service, type d'emploi, utilisation des congés, motifs de départ, absentéisme, griefs, recours aux programmes d'aide aux employés)
Compétences (p. ex. données sur la formation et l'apprentissage, données sur la gestion du rendement, compétences linguistiques)
Tendances concernant l'effectif de l'organisation (p. ex. admissibilité à la retraite, taux de vacance, taux de roulement, mobilité interne du personnel – mutations, promotions et détachements)

Analyse interne

Noter les facteurs qui pourraient influer sur la capacité des RH d'atteindre les objectifs organisationnels.

Avez-vous pris en considération… ?

Les modifications législatives ou liées à la plate-forme politique et les changements survenus dans l'exécution des programmes
Les relations patronales-syndicales
Les changements apportés aux conventions collectives
L'engagement des employés
Les projets en RH (p. ex. EE)
Les changements prévus aux niveaux de financement
Les modifications du leadership et des priorités
La restructuration organisationnelle
La modification de la culture organisationnelle
La satisfaction des clients
Les capacités et la qualité des systèmes d'information
La santé et la sécurité

Analyse externe

Déterminer quels sont les plus importants facteurs environnementaux susceptibles d'influencer les capacités de l'effectif, compte tenu des priorités opérationnelles et des priorités liées aux RH connues ainsi que des nouveaux enjeux.

Avez-vous pris en considération… ?

Les tendances actuelles en ce qui concerne l'effectif (p. ex. les tendances relatives à la retraite, les professions montantes)
L'offre et la demande en ce qui a trait aux employés oeuvrant dans des secteurs en pleine expansion
Les conditions économiques actuelles et prévues
Les progrès technologiques qui pourraient rendre certains emplois désuets ou, au contraire, en créer de nouveaux
Certaines politiques internationales qui pourraient avoir des répercussions sur la capacité de l'effectif
L'impact de l'immigration ou des modèles régionaux de migration sur la capacité de l'effectif
Les sources de recrutement
Les réalités fédérales, provinciale et régionales

Exemples de points à examiner :

Avez-vous tenu compte des travailleurs occasionnels, des étudiants, etc. dans votre analyse de l'effectif ?
Avez-vous consulté des documents tels que rapports de vérification, constatations découlant de sondages réalisés auprès des employés et rapports annuels concernant les RH (p. ex. LO, EE, dotation, etc.), le Rapport ministériel sur le rendement et le Rapport sur les plans et les priorités ?
Avez-vous vérifié auprès des secrétariats des collectivités fonctionnelles s'ils ont de l'information pertinente pour votre ministère ou organisme ?

Analyser les écarts

D'après une évaluation de l'analyse de l'environnement et des objectifs opérationnels, quels sont les besoins actuels et futurs de l'organisation au plan des RH ?

Exemples de points à examiner :

Selon les projections, prévoyez-vous une pénurie de travailleurs qualifiés au sein de groupes professionnels particuliers ?
Les changements se rapportant à l'exécution des programmes vont-ils nécessiter l'acquisition de nouvelles compétences ?
Avez-vous suffisamment de cadres intermédiaires qualifiés dans les groupes de relève de la catégorie de la direction ?
Les obligations relatives aux LO et à l'EE ont-elles été remplies ?
Avez-vous effectué une évaluation des risques pour les éléments de l'analyse de l'environnement qui sont essentiels à la réussite de votre organisation (c.-à-d. probabilité de réalisation et incidence prévue) ?

Établir les priorités liées aux RH pour faciliter l'atteinte des objectifs opérationnels

À la lumière des priorités de l'organisation, de l'analyse de l'environnement et de l'analyse des écarts, 1) quelles sont les principales priorités en matière de ressources humaines et 2) quelles stratégies permettront d'obtenir les résultats escomptés ? Les plans de travail peuvent inclure des stratégies sur :

Le recrutement et la dotation
Le maintien de l'effectif
La mobilité et les réaffectations
L'équité en matière d'emploi
Les langues officielles
La classification et l'aménagement organisationnel
La gestion du changement
Les capacités des systèmes
Le développement du leadership
La formation, l'apprentissage et le perfectionnement
La gestion du rendement
Le développement des compétences
La gestion et la planification de la relève et un plan de mesures d'urgence
Le maintien du savoir collectif
La santé et la sécurité
La planification des RH
L'engagement des employés
Les récompenses et la reconnaissance
Le bien-être en milieu de travail
L'aménagement du lieu de travail
Les relations patronales-syndicales
Les valeurs et l'éthique
Le développement organisationnel
La gestion des limitations fonctionnelles

Exemples de points à examiner :

Les priorités et les enjeux principaux de la planification font-ils partie du Rapport sur les plans et les priorités ?
La stratégie ou le plan de travail tient-il compte des questions budgétaires ?
Est-il possible de tirer parti des connaissances spécialisées grâce à des partenariats avec d'autres organisations (comme les conseils régionaux fédéraux et les secrétariats des collectivités fonctionnelles) ?
Votre stratégie ou plan de travail tient-il compte des recherches effectuées sur les « pratiques prometteuses » ?
Tirez-vous parti du programme et des outils de dotation de votre ministère ou agence ?
Est-ce que la stratégie ou le plan de travail est transmis aux sous-sections de l'organisation ?
Dans quelle mesure les stratégies contribuent-elles à l'atteinte des objectifs ?

Mesurer, surveiller et faire état des progrès

Il est essentiel de mesurer, de surveiller et de faire état des résultats obtenus en ce qui concerne le rendement des RH afin d'évaluer les progrès accomplis dans les secteurs cibles, de promouvoir l'apprentissage organisationnel et l'amélioration et de déterminer les priorités futures.

L'organisation a-t-elle des objectifs mesurables et clairs en ce qui a trait aux RH ?
Les mesures du rendement en RH sont-elles conformes aux indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestion du SCT et à la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes ?
Les systèmes ont-ils été établis pour faire le suivi relativement aux indicateurs de rendement et analyser les coûts et les avantages ?
Les résultats de vos indicateurs de rendement vous aident-ils à déterminer quelles devront être vos priorités au cours du prochain exercice ?
Votre Rapport ministériel sur le rendement comprend-t-il une section portant sur l'efficacité de la planification intégrée et des mesures de gestion qui s'y rattachent ?
Avez-vous analysé les éléments d'information qui figurent dans des rapports officiels tels que ceux qui ont trait à l'EE et aux LO ?

ÉTAPE 1 – Détermination des besoins opérationnels

Il importe de bien comprendre les priorités de l’organisation et son cycle de planification des activités pour harmoniser les ressources humaines et les objectifs opérationnels. Posez-vous les questions suivantes au moment d’entreprendre votre planification intégrée :

Quelles sont les grandes priorités du gouvernement (p. ex. les Priorités stratégiques du greffier et le discours du Trône) ?
Quelles sont les priorités actuelles de votre organisation en en ce qui concerne les RH et les activités ?
Avez-vous pris connaissance de la lettre d’appel sur le Rapport sur les plans et priorités et sur le Rapport ministériel sur le rendement ?
Quelles nouvelles orientations et quels changements auront des répercussions sur les questions liées aux RH ?
Quelles réformes administratives se rattachant à votre mandat doivent être prises en considération (comme la modernisation des RH) ?
Est-ce que tous les partenariats stratégiques requis ont été établis afin de faciliter votre travail de planification intégrée des RH et des activités (p. ex. ministère ou secteur de programme) ?
L’élaboration de votre plan tient-elle compte des exigences de responsabilisation et des documents à l’appui de la gestion des RH (p. ex. Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor, la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes et le calendrier de planification intégrée des RH et des activités) ?

À cette étape, les gestionnaires examinent les objectifs opérationnels en tenant compte des questions susceptibles d’avoir des répercussions sur les activités (p. ex. priorités gouvernementales, réforme législative, etc.). Les RH jouent un rôle important à cet égard, car elles fournissent de l’information sur les facteurs législatifs ou liés au marché du travail qui influent sur l’effectif.

Pour savoir si on a tout ce qu’il faut (notamment au chapitre des compétences, des aptitudes et des ressources) pour exercer les activités prévues, il faut d’abord bien comprendre ce vers quoi se dirige l’organisation, la région et la direction. De plus, il ne suffit pas de connaître les priorités stratégiques de l’organisation ainsi celles de sa direction ou de sa région, il faut aussi prendre en considération les priorités touchant l’ensemble de l’administration fédérale (comme le discours du Trône et les Priorités stratégiques du greffier) puisqu’elles ont sans doute une incidence sur les priorités opérationnelles de l’organisation.

Points susceptibles de vous aider à déterminer vos objectifs opérationnels

Quelle est votre vision et quels sont les objectifs de votre direction générale, région, direction ou section ?
Sont-ils rattachés :
- aux Priorités stratégiques du greffier;
- au discours du Trône;
- aux priorités de votre ministère ou organisme;
- à votre mandat;
- à l’accord de rendement de votre gestionnaire ?
Quelles nouvelles orientations ou modifications opérationnelles vont influer sur les enjeux se rapportant aux RH ?
Quel impact votre vision et vos objectifs auront-ils sur vos besoins en ressources financières, humaines et technologiques ?

Renseignements additionnels

L’orientation stratégique, la mission et les objectifs d’une organisation se trouvent habituellement sur son site intranet.
les Priorités stratégiques du greffier
le discours du Trône
Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor

ÉTAPE 2 : Analyse de l’environnement

Analyse de l’effectif

Une composante clé de la planification consiste à connaître son effectif et à se préparer aux pénuries ou excédents de personnel projetés dans certaines catégories d’emploi et certaines domaines de compétence.

L’analyse de l’effectif est un élément essentiel du processus de planification. Cette section de la trousse traite de neuf secteurs sur lesquels les gestionnaires pourraient se pencher en vue de mieux comprendre leur effectif.

Aptitudes et compétences
Apprentissage, formation et perfectionnement
Type d’emploi et renouvellement du personnel
Départs
Structure organisationnelle
Équité en matière d’emploi
Langues officielles
Mieux-être en milieu de travail
Valeurs et éthique

L’analyse de ces secteurs peut comprendre des données quantitatives et qualitatives. Les pages qui suivent traitent en détail de chacun de ces secteurs.

A) Aptitudes et compétences

Les aptitudes et les compétences de l’effectif (ou de l’équipe) sont des facteurs importants qui contribuent à la capacité organisationnelle. Les termes « compétences » et « aptitudes » sont couramment utilisés pour définir la capacité d’une organisation.

La compétence se compose de nombreux attributs : connaissances, aptitudes, compréhension, capacités, application, comportement, attitude et rendement. L’aptitude est l’application habile d’un sujet, d’une technique ou d’une notion.

L’information sur les aptitudes et les compétences peut comprendre des renseignements sur la scolarité des employés (p. ex. le principal champ d’études ou le grade obtenu) et sur les aptitudes, les niveaux de compétence et l’apprentissage et le perfectionnement requis.

Points à prendre en considération :

Avez-vous dressé un profil des connaissances, aptitudes et compétences dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs opérationnels dans l’immédiat et à l’avenir ?
D’après les aptitudes et compétences que requièrent vos postes clés, avez-vous des écarts à combler ou prévoyez-vous en avoir et, dans l’affirmative, de quelle façon entendez-vous les combler ?
Connaissez-vous les aptitudes et compétences des membres clés des groupes de relève ?
Les employés ont-ils les outils nécessaires pour évaluer eux-mêmes leurs compétences par rapport à celles que requiert leur poste ?
Les membres de votre équipe répondent-ils aux exigences linguistiques de leur poste ? Les résultats sont-ils exacts ? Prévoit-on des changements ?
Est-ce que j’utilise au maximum les mécanismes de gestion du rendement et les plans d’apprentissage des employés pour gérer les aptitudes et les compétences de l’effectif ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir d’autres sources de renseignements concernant les documents suivants, visiter le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

Le site Web de la Commission de la Fonction Publique diffuse un grand nombre d’articles et de publications sur les aptitudes et les compétences. Servez-vous du moteur de recherche et tapez « compétences » pour en obtenir une liste complète : http://www.psc-cfp.gc.ca

Le programme de dotation et les outils connexes de votre ministère ou organisme.

B) Formation, apprentissage et perfectionnement

Les outils que sont la formation, l’apprentissage et le perfectionnement peuvent s’avérer très utiles pour intégrer la planification des RH et des activités.

Le gouvernement a établi une politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement (cette politique mise en vigueur le 1 janvier 2006 remplace la Politique pour l’apprentissage continu dans la fonction publique). L’objectif de la Politique est énoncé comme suit « …contribuer à la constitution d’un effectif compétent, bien formé et professionnel, de renforcer le leadership organisationnel et d’adopter des pratiques de fine pointe en matière de gestion afin de favoriser l’innovation et l’amélioration continue de la performance. »

Le Centre de la politique d’apprentissage de la fonction publique a défini les besoins essentiels en apprentissage au moyen d’une Bibliothèque des connaissances communes pour les gestionnaires de la fonction publique. Cette bibliothèque englobe les dix éléments clés du Cadre de responsabilisation de la gestion et contribue à l’édification d’une fonction publique compétente, bilingue et représentative. Elle a servi d’appui à l’examen du programme d’études entrepris par l’École de la fonction publique du Canada.

Points à prendre en considération :

Dans le cadre du processus de planification intégrée, et d’après les priorités et objectifs opérationnels de l’organisation, quels sont les besoins en formation, en apprentissage et en perfectionnement de votre équipe ?
Les besoins en formation, en apprentissage et en perfectionnement des employés sont-ils pris en considération dans le contexte des modifications devant être apportées aux programmes ou aux services ?
Les membres de votre équipe ont-ils des plans d’apprentissage à jour qui indiquent leurs besoins actuels et futurs en formation, en apprentissage et en perfectionnement, et ces plans sont-ils mis à jour régulièrement ?
Les employés ont-ils la possibilité de discuter de leurs besoins en formation, en apprentissage et en perfectionnement pendant le processus d’évaluation du rendement ?
Quelles mesures a-t-on prévues pour promouvoir une culture d’apprentissage continu ? Qu’est-ce que vous faites pour soutenir les aspirations professionnelles des membres de votre équipe ?
Avez-vous prévu dans votre budget les sommes nécessaires pour répondre aux besoins en formation, en apprentissage et en perfectionnement des employés et les aider à réaliser leurs aspirations professionnelles ?
Quels sont les taux de réalisation des plans d’apprentissage des membres de l’équipe ?
Quel est l’incidence de la formation, du perfectionnement et de l’apprentissage sur le rendement et les résultats ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les différentes activités de formation, d’apprentissage et de perfectionnement (orientation des employés, cours, etc.), consultez votre spécialiste de l’apprentissage.

Les deux documents suivants sont accessibles en direct sur le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

C) Type d’emploi et renouvellement du personnel

La répartition des employés selon le type d’emploi (de durée déterminée ou indéterminée, occasionnel, etc.) vous permet d’évaluer la stabilité et la durabilité de votre effectif tout en vous indiquant les décisions et les mesures de dotation qu’il vous faudra peut-être prendre à court terme et à long terme.

Exemples de types d’emploi :

Emploi de durée déterminée (moins ou plus de trois mois); emploi de durée indéterminée (à temps plein et à temps partiel); programmes dont le financement est temporisé; emploi occasionnel; emploi saisonnier; affectation; échange; détachement; programmes de perfectionnement (Cours et affectations de perfectionnement, Programme de stagiaires en gestion); autres (étudiants, enseignement coopératif, Programme de recrutement et de perfectionnement des agents financiers, etc.).

Points à prendre en considération :

Dans quelle mesure votre effectif est-il stable et durable ? Quelle est la proportion d’employés nommés pour une période déterminée et d’employés nommés pour une période indéterminée ?
Combien y a-t-il d’affectations intérimaires dans votre organisation et quelle est la durée de ces affectations ?
Combien d’employés nommés pour une période déterminée pourront bientôt se prévaloir de la disposition leur permettant de convertir la durée de leur emploi à indéterminée ?
Est-ce que les employés nommés pour une période déterminée sont regroupés dans un groupe professionnel particulier ?
En ce qui a trait aux emplois pour une période déterminée, quelles sont les pratiques de dotation ?
Quelles répercussions ont les pratiques de dotation sur la santé de l’organisation et sur le moral des employés ?
Y a-t-il une répartition égale des employés selon l’âge aux divers niveaux d’emploi ?
Combien avez-vous de postes vacants (retraite, congé de maternité ou parental, congé d’invalidité, formation linguistique) et quelles sont vos projections à cet égard (à moyen et à long terme) ?
Quelles sources de recrutement et quels processus de dotation utilisez-vous pour engager du personnel (bassin de candidats préqualifiés, programmes d’apprentissage, etc.) ? Est-ce que vous explorez d’autres possibilités ?
Le bassin de candidats, y compris de candidats bilingues, est-il ou sera-t-il suffisant pour doter ces postes vacants ? Si ce n’est pas le cas, comment comptez-vous les doter ? Y a-t-il suffisamment de candidats possibles à l’extérieur de votre organisation ? Avez-vous besoin d’un plan de relève ?
Quelles stratégies de ressourcement répondent le mieux à vos besoins actuels et futurs ?

D) Départs

D’après la documentation dépouillée, certaines organisations supposent un taux normal d’attrition annuel de 4,5 %. Divers facteurs entreront bien sûr en ligne de compte, comme la taille et la nature de votre organisation, le gel du recrutement, les compressions de personnel, les restructurations et les changements économiques et politiques.

Un taux d’attrition supérieur à la normale pourrait entraîner des frais inutiles pour l’employeur, en raison notamment de la perte de productivité, du surcroît de la charge de travail qu’entraîne la dotation des postes et de la formation de nouveaux employés. Les questions qui suivent devraient vous aider à planifier des mesures pour maintenir et stabiliser les niveaux de dotation, à établir des plans de relève et à cibler vos activités de formation, d’apprentissage et de perfectionnement.

Points à prendre en considération :

Avez-vous constaté une augmentation du taux d’attrition dans certains groupes professionnels ?
Dans quels groupes professionnels les taux d’attrition sont-ils les plus élevés ?
Savez-vous pourquoi les employés quittent votre organisation (p. ex. d’après les entrevues de fin d’emploi) ?
Est-il possible de connaître les facteurs qui contribuent à cette attrition ? Que pourriez-vous faire à votre avis pour influencer le taux d’attrition ?
L’attrition a-t-elle entraîné une diminution des capacités dans certaines groupes professionnels ?
Devrez-vous modifier votre structure organisationnelle afin de recruter des remplaçants qualifiés ?

E) Structure organisationnelle

Il incombe à l’administrateur général ou au chef de la direction de veiller à ce que son ministère ou organisme ait une structure organisationnelle adéquate pour exécuter le programme dont il est responsable. Pour établir cette structure, il faut organiser le travail en unités fonctionnelles, comme des directions générales ou directions, des secteurs et des divisions.

Au sein de ces unités fonctionnelles, les gestionnaires conçoivent leurs propres structures organisationnelles et attribuent les tâches aux postes de cette structure. Le gestionnaire rédige une description de travail pour chaque poste et la fait évaluer au regard d’une norme de classification appropriée afin d'attribuer un groupe professionnel à ce poste et d'en déterminer le niveau de classification.

L'aménagement organisationnel et l'attribution des tâches font partie intégrante de la gestion des RH. Les décisions prises à cet égard influent sur la capacité à long terme des ministères et organismes d'offrir leurs programmes et services, de faire face à la concurrence pour l'obtention des ressources dont ils ont besoin et de conserver à leur service du personnel compétent.

Les gestionnaires sont chargés d'attribuer ou de réattribuer les tâches en temps opportun et de façon systématique et d'analyser les conséquences à court et à long terme de leurs décisions dans le cadre d'une planification intégrée et efficace pour éviter que les décisions n'entraînent par inadvertance une modification du niveau des postes, n'influent sur la mobilité professionnelle et la productivité des employés ou ne fassent augmenter les dépenses dans la fonction publique. De plus, le fait de ne pas connaître l'incidence des décisions ou d'attendre trop longtemps pour prendre des mesures correctives risque d'entraîner une hausse considérable des dépenses salariales du ministère et, dans certains cas, de l'ensemble de la fonction publique.

Points à prendre en considération :

La structure organisationnelle répond-elle à vos besoins opérationnels actuels et dans un avenir rapproché ? Devrait-elle être modifiée ?
La structure organisationnelle vous permet-elle d'apporter les modifications prévues à l'exécution des programmes ?
Le travail qu'accomplit votre unité est-il défini de façon claire et précise ?
Est-ce que toutes les tâches qu'exécute votre unité concourent à vos objectifs opérationnels ?
Les fonctions de chacune des unités comprises dans la structure organisationnelle sont-elles clairement définies ? Sont-elles réparties également ?
Les voies hiérarchiques et les responsabilités ont-elles été clairement délimitées pour éviter les chevauchements et les dédoublements ?
L'étendue des responsabilités de chaque gestionnaire est-elle raisonnable ?
Est-ce que l'affectation de vos ressources s'intègre harmonieusement à votre aménagement organisationnel ? Un aménagement plus efficient et efficace est-il possible ?
Le nombre de niveaux présents dans votre unité vous permet-il de gérer efficacement ?
L'attribution des tâches est-elle efficace et bien équilibrée ? La charge de travail est-elle répartie de façon égale ?
Est-ce que les services que reçoit votre unité sont fournis au niveau approprié de votre structure organisationnelle (p. ex. les services administratifs) ?
Les descriptions de travail et les organigrammes sont-ils exacts et à jour ?
Les descriptions de travail sont-elles dénuées de parti pris sexiste ?
Le titre des postes décrit-il de façon claire et précise et sans parti pris les fonctions des postes en question ?
Votre organisation vous permet-elle de recruter et de former les nouveaux employés dont vous avez besoin (niveaux, descriptions de travail, capacité linguistique institutionnelle) ?
Votre structure organisationnelle favorise-t-elle l'avancement professionnel ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir d’autres sources de renseignements concernant les documents suivants, visiter le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

Conseil pratique

Lorsque vous procédez à une réorganisation, consultez les conseillers en classification dès le début afin qu'ils puissent vous indiquer les répercussions de vos mesures sur l'organisation.

F) Équité en matière d'emploi

La Loi sur l'équité en matière d'emploi a pour objet de corriger les désavantages subis, dans le domaine de l'emploi, par les Autochtones, les membres des minorités visibles, les personnes handicapées et les femmes en supprimant les obstacles à l'emploi et en préconisant des mesures positives. La Loi oblige les ministères et organismes à analyser leur effectif et à dresser un plan d'équité en matière d'emploi pour corriger la sous-représentation des membres des groupes désignés. Il est recommandé de prendre connaissance du plan d'équité en matière d'emploi de votre ministère ou organisme. Votre propre plan devrait être en accord avec les objectifs d'équité en matière d'emploi que votre ministère ou organisme a énoncés dans son plan d'équité en matière d'emploi.

Les données que vous recevez sur les Autochtones, les minorités visibles et les personnes handicapées représentent les employés qui ont déclaré volontairement appartenir à un de ces groupes. Celles sur les femmes sont tirées du système de paye. Les données relatives à l'équité en matière d'emploi englobent tous les employés nommés pour une période indéterminée, les employés nommés pour une période déterminée d'au moins trois mois et les employés saisonniers.

En qualité de gestionnaire, vous devez vous servir de cette information pour mesurer la représentation des groupes désignés dans les différentes catégories d'emploi et aux différents niveaux, fixer des objectifs et surveiller les progrès accomplis.

Points à prendre en considération :

Les groupes désignés sont-ils bien représentés aux échelons supérieurs et à tous les niveaux de toutes les catégories d’emploi ? (Nota : Il convient de mesurer la représentation des groupes en fonction de leur disponibilité dans la population active et de les comparer avec les objectifs nationaux du ministère.)
Leur représentation est-elle stable ? Par exemple, quel pourcentage des membres des groupes désignés sont-ils nommés pour une période déterminée ?
Quel pourcentage des membres des groupes désignés seront admissibles à la retraite d’ici cinq ans ?
Quels sont les taux de départ des membres des groupes désignés par rapport à leurs taux de recrutement ?
Votre plan tient-il compte des mesures que doit prendre votre organisation pour devenir une institution représentative et inclusive, comme la mise en œuvre du plan d’action Faire place au changement ?
Votre plan tient-il compte des résultats de la vérification que la Commission canadienne des droits de la personne a effectuée à propos de la conformité de votre ministère ou organisme aux dispositions de l’équité en matière d’emploi ?
L’étude de l’effectif que prévoit la Loi sur l’équité en matière d’emploi sert à déterminer s’il existe des écarts de représentation pour certains groupes désignés dans l’effectif du ministère ou organisme. Votre plan traite-t-il des questions et exigences relatives à l’équité en matière d’emploi et propose-t-il des moyens de combler ces écarts ?
L’équité en matière d’emploi est-elle prise en considération lorsque sont proposés des programmes de recrutement ou de perfectionnement ? Par exemple, quels processus publicitaires et quels processus de sélection, de recrutement et de perfectionnement (p. ex. bassins de candidats préqualifiés) utilisera-t-on pour augmenter la représentation des membres des groupes désignés ?
A-t-on prévu des activités d’action directe pour atteindre les groupes désignés et les objectifs se rapportant à l’équité en matière d’emploi ?
Avez-vous prévu dans votre plan des mesures et des sommes pour répondre aux besoins des employés en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne et de la Politique sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation ?

Autres sources de renseignements :

Vous trouverez des renseignements supplémentaires dans le plan d’équité en matière d’emploi de votre ministère ou organisme ainsi que dans l’étude de l’effectif de votre direction générale sur le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

Conseil pratique

S'il y a sous-représentation d'un groupe visé par la Loi, vous devriez inclure dans le plan les mesures que vous entendez prendre pour combler l'écart de représentation.

G) Langues officielles

Égalité des chances : Les membres des deux groupes linguistiques ont des chances égales d’obtenir un emploi et de l’avancement dans les institutions fédérales.

Composition de l’effectif : La composition de l’effectif des institutions fédérales reflète généralement la présence des communautés de langue officielle du Canada.

Compétences linguistiques : Le français et l’anglais sont les deux langues officielles des institutions fédérales. Les membres du public ont le droit de communiquer avec les institutions fédérales et de se faire servir par elles dans la langue de leur choix, dans les bureaux désignés. Dans les régions désignées bilingues aux fins de la langue de travail, le français et l’anglais sont les langues de travail. Dans les autres régions, la langue de travail est en règle générale celle qui prédomine dans la province ou le territoire.

En qualité de gestionnaire en poste dans le bureau désigné bilingue pour les besoins du service au public, vous devez déterminer et maintenir le niveau de compétence linguistique nécessaire pour offrir des services de qualité dans les deux langues officielles.

En qualité de gestionnaire travaillant dans une région désignée bilingue aux fins de la langue de travail, il vous incombe de créer et de maintenir un milieu de travail propice à l’utilisation des deux langues officielles et de veiller à ce que les employés puissent exercer leur droit de choisir la langue dans laquelle ils préfèrent être supervisés et formés, participer aux réunions ou recevoir des outils de travail, des documents ou des services personnels et centralisés.

Points à prendre en considération :

Les Canadiens d’expression française et d’expression anglaise ont-ils des chances égales d’obtenir un emploi et de l’avancement dans votre institution ?
Les Canadiens de langue française et de langue anglaise sont-ils bien représentés aux échelons supérieurs et à tous les niveaux de toutes les catégories d’emploi ? Leur représentation est-elle stable ?
Quel pourcentage des membres de chaque groupe linguistique seront-ils admissibles à la retraite d’ici cinq ans ?
Y a-t-il suffisamment de postes bilingues, assortis d’exigences linguistiques adéquates, pour fournir un bon service au public dans les deux langues officielles et respecter le droit des employés de travailler dans la langue de leur choix ?
Est-ce que les employés répondent aux exigences linguistiques de leurs postes ?
Avez-vous prévu dans votre budget les sommes nécessaires pour offrir aux employés la formation linguistique dont ils ont besoin ?
Les plans personnalisés de formation linguistique des employés tiennent-ils compte des compétences linguistiques dont ils ont ou auront besoin et de leurs aspirations professionnelles ?
Quelles en sont les répercussions sur le rendement de l’organisation ?

Autres sources de renseignements :

Site de l’Agence de la fonction publique du Canada sur les langues officielles

H) Mieux-être en milieu de travail

Les organisations qui créent un « tableau de bord des RH » pour suivre l’évolution des principaux indicateurs de mieux-être en milieu de travail et de mobilisation des employés sont en meilleure posture que les autres pour établir des plans intégrés de RH et d’activités comprenant des mesures ciblées sur les points à améliorer. La mobilisation des employés est la clé de voûte du rendement et de la conservation du personnel; elle s’appuie sur la satisfaction professionnelle et l’engagement, tant au plan rationnel qu’émotif, à l’endroit du milieu de travail. Il importe donc de mettre au point des indicateurs objectifs (quantitatifs) et subjectifs (qualitatifs) permettant aux organisations de brosser un portrait global de leur niveau d’accomplissement.

Le mieux-être en milieu de travail est une approche globale qui consiste à créer des organisations à rendement élevé en établissant dans le milieu de travail les conditions favorables à des niveaux supérieurs de mobilisation de la part des employés. On considère que pour obtenir des niveaux élevés de rendement organisationnel il faut pouvoir compter sur des employés qui sont fermement résolus à réaliser les objectifs de l’organisation et qui affichent cette détermination dans leurs gestes. Cet objectif comportemental est à son tour influencé par les niveaux de satisfaction des employés et un environnement de travail sain, accueillant et empreint de respect. Le mieux-être est rattaché à la santé et au bien-être physique; toutefois, il met d’abord l’accent sur les dimensions sociales et psychologiques de trois éléments interreliés, à savoir le milieu de travail, l’effectif et le travail que les employés accomplissent.

Points à prendre en considération :

Quelle est la situation relativement à la mobilisation des employés et dans quelle mesure les employés sont-ils prêts à travailler pour l’atteinte des résultats que visent les organisations ?
Qu’est-ce qui motive des employés à fournir un effort supplémentaire dans leur travail ? Dans quelle mesure les employés se dévouent-ils à leur travail, à leur équipe, à leur gestionnaire et à leur organisation ?
Quel est le niveau de leur satisfaction au travail et comment contribue-t-elle à leur mobilisation ?
Évalue-t-on la manière dont les gestionnaires dirigent leur équipe ?
Votre organisation a-t-elle une façon particulière de fixer des objectifs relativement à la mobilisation des employés et au mieux-être en milieu de travail, de faire le suivi des améliorations et de responsabiliser les gestionnaires ?
Quelles dispositions l’organisation prend-elle pour favoriser le perfectionnement professionnel des employés et un équilibre entre l’emploi et la personne ?
Dans quelle mesure la gestion de la charge de travail est-elle satisfaisante ?
Nombre et nature des conflits, temps requis pour les régler et tendances en la matière ?
Quels sont les taux d’absentéisme non planifiés et d’invalidité à long terme, de même que les tendances en la matière ?
Quels sont les taux et les tendances en matière de congé et d’utilisation du Programme d'aide aux employés ?
Quel est le nombre de plaintes déposées à la Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail (CSPAAT), d’indemnités versées par la CSPAAT, de même que les tendances en la matière ?
Quel est le taux de succès des retours au travail et les tendances en la matière ? Quels aménagements du milieu de travail sont en place (p. ex. temps partiel, horaires de travail comprimés, télétravail, aménagements relatifs aux membres des groupes désignés de l’équité en matière d’emploi) et dans quelle mesure sont-ils satisfaisants ?
Le milieu de travail (dans les régions bilingues) est-il favorable à l’utilisation des deux langues officielles ?
Les infrastructures en place sont-elles suffisantes (p. ex. matériel, espaces de bureau, dispositifs techniques, employés de retour de congés d’invalidité à long terme) pour répondre aux besoins de tous les employés de mon service ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir d’autres sources de renseignements concernant les documents suivants, visiter le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

I) Valeurs et éthique

L’un des éléments fondamentaux des activités de la fonction publique est le maintien et le renforcement de la confiance du public dans les institutions du gouvernement. Les gestionnaires doivent veiller à ce que toutes leurs activités, que ce soit à l’égard des personnes, des fonds publics ou des programmes, soient exercées de manière à assurer le respect des valeurs de la fonction publique et l’application de normes éthiques élevées aux mesures et décisions que prennent les employés.

Afin d’indiquer aux fonctionnaires les valeurs qu’ils doivent respecter et de raffermir la confiance du public, le Conseil du Trésor a adopté le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique (le Code) en septembre 2003. Ce code est une condition d’emploi dans la fonction publique. Il comprend un énoncé des valeurs et des règles éthiques de la fonction publique qui a été élaboré à la suite d’une vaste consultation des fonctionnaires et qui met en lumière quatre familles de valeurs fondamentales : les valeurs démocratiques, les valeurs professionnelles, les valeurs liées à l’éthique et les valeurs liées aux personnes. En outre, le Code renferme des mesures d’observation relatives aux conflits d’intérêts et à l’après-mandat et propose des solutions en cas de manquement présumé au Code ou de désaccord au sujet de son interprétation. Les administrateurs généraux sont responsables de l’application du Code dans leur organisation et des décisions prises en vertu de ce Code. Les gestionnaires, doivent se familiariser avec les dispositions du Code et celles de politiques connexes tout aussi importantes, telles que la Politique sur la divulgation interne d’information concernant des actes fautifs au travail et la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail, étant donné qu’il leur incombe dans le cadre de leurs responsabilités de donner des instructions et des conseils judicieux en matière d’éthique à leurs employés.

Comme il leur faut incarner les valeurs de la fonction publique, les gestionnaires doivent mettre tout en œuvre pour créer et maintenir un milieu de travail qui favorise le dialogue sur les valeurs organisationnelles et les dilemmes moraux qui s’appliquent particulièrement à leurs activités. Dans le cadre de leur planification, il serait bon que les gestionnaires évaluent la mesure dans laquelle leurs employés connaissent et comprennent le Code et les politiques connexes, pensent que le Code est respecté et se sentent à l’aise pour exprimer leurs inquiétudes ou des dilemmes moraux dans leur organisation. Ils devraient aussi communiquer avec le cadre supérieur responsable de l’application du Code dans leur ministère ou organisme afin de se familiariser avec le plan d’action lié aux valeurs et à l’éthique de leur organisation ou lui demander de l’aide pour choisir des initiatives dont pourrait bénéficier leur propre unité de travail.

Points à prendre en considération

Les employés sont-ils tous au courant de l’existence du Code et des politiques qui s’y rattachent ? Savent-ils que le Code est une condition d’emploi ? Comment pouvez-vous en être certain ? Quels instruments ou mécanismes d’évaluation utilisez-vous ?
Quelles dispositions ou mesures avez-vous prises ou votre organisation a-t-elle prises pour sensibiliser les nouveaux employés au Code et à son importance pour eux à titre de fonctionnaires ? Le Code est-il inclus dans les documents, les procédures et les activités d’orientation destinées aux nouveaux employés ?
Les employés ont-ils l’impression que les valeurs de l’organisation sont respectées et que les normes sont appliquées de façon équitable à tous les employés ? Comment le savez-vous ? Disposez-vous de mécanismes ou de procédures pour recueillir les commentaires du personnel sur le rendement de l’organisation en ce qui concerne les valeurs et l’éthique de la fonction publique ?
Des mécanismes de consultation et de recours ont-ils été établis afin de permettre aux employés de demander conseil à propos d’un dilemme moral ou de divulguer de l’information sur des incidents tels qu’un acte répréhensible ou un cas de harcèlement en milieu de travail ?
Les employés se sentent-ils à l’aise pour exprimer un dilemme moral ou dénoncer un acte répréhensible dans votre organisation ? Connaissent-ils les mécanismes prévus à cette fin et les personnes auxquelles ils peuvent s’adresser lorsqu’ils sont aux prises avec un dilemme moral ? Se sentent-ils à l’aise à l’idée de s’adresser à vous ? Comment le savez-vous ? Quelles mesures a-t-on instaurées pour déterminer si c’est bien le cas ?
Quelles mesures votre direction ou votre organisation pourrait-elle prendre afin de sensibiliser davantage les employés aux valeurs et principes éthiques de la fonction publique et d’évaluer la façon dont les valeurs et l’éthique sont perçus dans le milieu de travail ?
Votre organisation a-t-elle institué, en plus du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique, son propre code ou ses propres lignes directrices pour tenir compte des défis et dilemmes qui s’appliquent particulièrement à votre milieu de travail ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi ?
Quelles mesures pourrait-on prendre pour mieux faire connaître et comprendre le Code et les politiques connexes au sein de l’effectif ? Quels sont les outils d’orientation et d’apprentissage et les autres outils utilisés à cette fin ?
Que faites-vous personnellement à titre de gestionnaire pour renforcer les valeurs et principes éthiques de la fonction publique et les intégrer à la pratique et au comportement des membres de votre organisation ? De quelle façon mesurez-vous les progrès ?
Votre organisation fixe-t-elle des objectifs en ce qui concerne le mieux-être en milieu de travail et mesure-t-elle les progrès qu’elle accomplit à cet égard, notamment en évaluant la satisfaction et la mobilisation des employés ?
En qualité de gestionnaire, connaissez-vous bien le Code, y compris ses objectifs, et êtes-vous disposé à aider les gens qui vous entourent à mieux le comprendre et à en appliquer les principes dans leur travail de tous les jours ? Pensez-vous que vos collègues et vos employés considéreraient votre comportement et votre conduite comme étant le reflet des valeurs et principes éthiques de la fonction publique ? Comment le savez-vous ? Quelles méthodes ou techniques d’évaluation utilisez-vous pour le savoir ?
Connaissez-vous les sources de renseignements et outils dont vous disposez pour assumer ces responsabilités ?
Votre direction a-t-elle un plan d’action qui s’intègre bien à celui de l’organisation ? Votre plan comprend-t-il des niveaux cibles, des mesures de suivi et des mécanismes pour évaluer les résultats obtenus au plan des valeurs et de l’éthique, tant en général que du point de vue des principaux intervenants et des employés ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir d’autres sources de renseignements concernant les documents suivants, visiter le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

Conseil pratique

Travaillez de pair avec le cadre supérieur responsable du Code dans votre ministère ou organisme pour mener à bien les initiatives d’intégration envisagées, qu’il s’agisse de sondages auprès des employés, de réunions de direction ou de journées de réflexion, par exemple.
Entamez un dialogue avec la direction et d’autres collègues afin de confronter vos expériences et d’échanger des idées sur les initiatives susceptibles d’avoir des effets positifs à long terme.
Familiarisez-vous avec le plan d’intégration des valeurs et de l’éthique de votre ministère ou organisme.

ÉTAPE 3 – Analyse des écarts

D’après une évaluation de l’analyse de l’environnement et des objectifs opérationnels, quels sont les besoins actuels et futurs de l’organisation au plan des RH ?

Exemples de points à examiner :

Selon les projections, prévoyez-vous une pénurie de travailleurs qualifiés au sein de groupes professionnels particuliers ?
Les changements se rapportant à l’exécution des programmes vont-ils nécessiter l’acquisition de nouvelles compétences ?
Avez-vous suffisamment de cadres intermédiaires qualifiés dans les groupes de relève de la catégorie de la direction ?
Les obligations relatives aux Langues Officielles et à l’équité en matière d’emploi ont-elles été remplies ?
Avez-vous effectué une évaluation des risques pour les éléments de l’analyse de l’environnement qui sont essentiels à la réussite de votre organisation (c.-à-d. probabilité de réalisation et incidence prévue) ?

Points susceptibles de vous aider à analyser les écarts

Vous venez de terminer la deuxième étape et avez maintenant une bonne idée des éléments qui ont une incidence sur la capacité des ressources humaines d’atteindre vos objectifs opérationnels, que ce soit la façon dont votre direction générale, région, direction ou section est aménagée, l’effectif dont vous disposez pour faire le travail, les aptitudes et compétences requises, le milieu de travail (matériel, outils, etc.) nécessaire à l’accomplissement des tâches ou les répercussions sur les coûts.
À cette étape-ci du processus de planification il vous faut analyser les pénuries et les excédents, relever les écarts et mesurer l’impact et les risques. Vous pourriez vouloir prendre connaissance du profil de risque de votre ministère ou organisme pour obtenir des renseignements additionnels sur les grands secteurs à risque, le degré de tolérance au risque des principaux intervenants, etc.
Vous pouvez vous servir de la feuille de travail qui suit pour faire cet exercice, ou de tout autre processus que vous jugerez utile.

**Feuille de travail – Exemple d’analyse des écarts**
Quels sont mes objectifs opérationnels?	Quels sont les RH nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels?	Écart – Ai-je ce dont j’ai besoin pour exercer mes activités ou atteindre mes objectifs opérationnels (oui ou non)?	Qu’arrivera-t-il si l’écart n’est pas comblé?	Solutions et stratégies possibles pour combler l’écart
Exemple: Lancement d’une nouvelle technologie	Personnel technique ayant reçu la formation voulue pour installer et utiliser la technologie	Non	Incidence importante	Prévoir de la formation dans les plans d’apprentissage des employés Examiner, de concert avec les spécialistes en apprentissage de l’organisation, les possibilités de formation interne Examiner les mécanismes d’exécution du changement

ÉTAPE 4 – Établissement des priorités liées aux RH pour faciliter l’atteinte des objectifs opérationnels

À la lumière des priorités de l’organisation, de l’analyse de l’environnement et de l’analyse des écarts

quelles sont les grandes priorités en matière de ressources humaines ?
quelles stratégies permettront d’obtenir les résultats escomptés ?

Les plans de travail peuvent inclure des stratégies sur :

Le recrutement et la dotation, la conservation du personnel, la mobilité et les réaffectations, l’équité en matière d’emploi, langues Officielles, la classification et l’aménagement organisationnel, la gestion du changement, les capacités des systèmes, le développement du leadership, l’apprentissage et le perfectionnement, la gestion du rendement, le développement des compétences, la planification de la relève et de mesures d’urgence, le maintien du savoir collectif, la santé et la sécurité, la planification des RH, l’engagement des employés, les récompenses et la reconnaissance, le bien-être en milieu de travail, l’adaptation du lieu de travail, les relations patronales-syndicales, les valeurs et l’éthique, le développement organisationnel, la gestion des limitations fonctionnelles.

Exemples de points à examiner

Les priorités en matière de RH et les enjeux principaux de la planification font-ils partie du Rapport sur les plans et les priorités ?
La stratégie ou le plan de travail tient-il compte des questions budgétaires ?
Est-il possible de tirer parti des connaissances spécialisées grâce à des partenariats avec d’autres organisations (comme les conseils régionaux fédéraux et les secrétariats des collectivités fonctionnelles) ?
Votre stratégie ou plan de travail tient-il compte des recherches effectuées sur les « pratiques prometteuses » ?
Tirez-vous parti des programmes et outils de votre ministère ou agence en ce qui a trait à la dotation ?
Les sous-sections de l’organisation sont-elles incluses dans la stratégie ou le plan de travail ?
Dans quelle mesure les stratégies contribuent-elles à l’atteinte des objectifs ?

Points susceptibles de vous aider à fixer les priorités et élaborer des stratégies

Le moment est venu d’établir l’ordre de priorités des écarts à combler en se fondant sur l’importance relative des programmes et des activités que vous devez exécuter et des objectifs opérationnels que vous devez atteindre.

Dans le cadre du processus d’intégration des ressources humaines et des activités, vous pourriez vouloir, au moment de décrire les objectifs opérationnels, inclure les stratégies se rapportant aux ressources humaines et indiquer comment vous allez financer leur mise en œuvre et comment elles vont contribuer à l’obtention des résultats attendus.
Les méthodes suivantes d’établissement de priorités et d’élaboration de stratégies se sont avérées efficaces :
- consulter les RH, les planificateurs ministériels, les syndicats, les clients et les employés;
- tirer profit de la recherche sur les meilleures pratiques, ainsi que des pratiques exemplaires d’autres ministères et organismes. Pour savoir ce que font d’autres ministères et organismes pour améliorer la gestion des RH, vous n’avez qu’à consulter la cinquième édition du recueil intitulé Pratiques prometteuses en matière de ressources humaines d’une période en évolution .Vous y trouverez peut-être des stratégies que vous pourrez adapter facilement à vos besoins;
- travailler horizontalement et former des ententes de partenariat avec d’autres directions générales ou régions, des conseils et des réseaux;
- ajuster le plan de sorte qu’il ne porte que sur les secteurs dans lesquels il est susceptible d’avoir un impact appréciable (pas de superflu);
- consulter le programme de dotation et les outils connexes de votre ministère ou organisme.

N.B. Lorsque vous établissez les priorités et élaborez des stratégies en ce qui concerne les RH, il importe que vous introduisiez dans le processus une méthode de gestion intégrée du risque. Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez vous rendre sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor :

Les conseils fédéraux régionaux ont de bons exemples à offrir en ce qui concerne les initiatives horizontales. Par exemple, sous les auspices du Conseil fédéral du Québec, le comité interministériel des directeurs des RH de la région du Québec a adopté une approche horizontale en ce qui concerne l’élaboration des initiatives se rapportant aux RH. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le site du Secrétariat du Conseil du Trésor : http://www.tbs-sct.gc.ca/fcer-cfre/index-fra.asp

ÉTAPE 5 – Mesurer, surveiller et faire état des progrès accomplis

Il est essentiel de mesurer, de surveiller et de faire état les résultats obtenus en ce qui concerne le rendement des RH afin d’évaluer les progrès accomplis dans les secteurs cibles, de promouvoir l’apprentissage organisationnel et l’amélioration et de déterminer les priorités futures.

L’organisation a-t-elle des objectifs mesurables et clairs en ce qui a trait aux RH ?
Les mesures du rendement en RH sont-elles conformes aux indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor et la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes ?
Les systèmes ont-ils été établis pour faire le suivi relativement aux indicateurs de rendement et analyser les coûts et les avantages ?
Les résultats de vos indicateurs de rendement vous aident-ils à déterminer quelles devront être vos priorités au cours du prochain exercice ?
Votre Rapport ministériel sur le rendement comprend-t-il une section portant sur l’efficacité de la planification intégrée et de vos mesures de gestion ?
Avez-vous analysé les éléments d’information qui figurent dans des rapports officiels tels que ceux qui ont trait à l’équité en matière d’emploi et aux Langues Officielles ?

Points susceptibles de vous aider à mesurer, à surveiller et à faire état les progrès accomplis

La capacité de mesurer les progrès accomplis dans les secteurs prioritaires est essentielle à l’amélioration continue de l’organisation.
Des résultats compilés à partir de données sur le rendement des programmes peuvent être utiles pour déterminer les priorités futures et prendre des décisions plus éclairées sur l’affectation des ressources et sur l’opportunité de maintenir certains programmes ou certaines activités. Les données en question peuvent s’appliquer à l’ensemble de la fonction publique, à tout le ministère ou à une région donnée.
Le plan doit être considéré comme un document vivant et, en tant que tel, être l’objet de révisions périodiques. L’organisation/région/direction générale/section qui ne revoit pas périodiquement sa planification risque de ne pas être en mesure de réagir aux changements imprévus ou à de nouvelles circonstances.

En conséquence, vous pourriez vouloir mettre sur pied un processus qui vous permettra de réviser périodiquement votre plan afin :

d’examiner l’information sur la mesure du rendement;
de déterminer ce qui fonctionne bien et ne fonctionne pas bien;
d’ajuster le plan lorsque cela est nécessaire et d’en informer vos supérieurs en conséquence;
de tenir compte des nouvelles questions qui touchent les RH.

Les considérations qui suivent accompagnent les questions exposées ci-dessus dans la liste de contrôle et peuvent vous aider à déterminer si votre plan a besoin d’être révisé (nota : la plupart de ces questions deviendront pertinentes une fois que la mise en œuvre de vos stratégies sera suffisamment avancée) :

Le plan produit-il les résultats escomptés ? (p. ex. disposez-vous des personnes, des compétences et des postes dont vous avez besoin pour atteindre vos objectifs à court, à moyen et à long terme ?)
Évaluez-vous vos progrès au regard de vos échéanciers et de vos jalons ?
Les conditions ont-elles changé au point que vous devez revoir vos stratégies ?
Les hypothèses sur lesquelles vous vous êtes fondé pour analyser vos besoins actuels et futurs sont-elles toujours valables ?
Qu’est-ce qui fonctionne bien ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas bien ?
Quelles modifications allez-vous apporter au plan et de quelle façon entendez-vous communiquer ces modifications à vos principaux intervenants (s’il y a lieu) ou comment allez-vous les faire participer au processus ?
Est-ce que vous rassemblez les renseignements dont vous avez besoin pour fixer les priorités et fournir les rapports officiels requis ?

Conseil pratique

Au moment de déterminer ce qu’il faut mesurer, il importe de tenir compte de ce qui suit:

la mesure dans laquelle les activités des RH concourent aux principaux objectifs opérationnels;
les indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de la gestion et la Composante du Cadre de responsabilité de la gestion liée aux personnes;
les rapports officiels requis (Équité en matière d’emploi, Langues Officielles);
les études publiées sur les mesures techniques des RH.

Les données démographiques constituent un élément clé du processus de planification intégrée des ressources humaines et des activités. Votre ministère ou organisme trouvera sûrement utiles les liens ci-après sur les caractéristiques démographiques de la fonction publique. Nous sommes conscients que plusieurs organisations ont déjà des procédures en place pour saisir les données démographiques.

L'information suivante est accessible en direct dans le site Web de l'Agence de la fonction publique du Canada

Statistiques sur l’emploi dans la fonction publique fédérale

L’Agence de la fonction publique du Canada vous donne accès en ligne à une vaste gamme de renseignements sur l’emploi dans la fonction publique. Vous y trouverez des données statistiques d’ensemble sur les ministères et organismes.

Démographie de la fonction publique et sondages
- Ce site de l’Agence de la fonction publique du Canada est consacré à l’analyse et aux informations démographiques.
Rapports annuels de la Commission de la fonction publique
- Les rapports annuels de la Commission de la fonction publique présentent de l’information sur la santé du système de dotation de la fonction publique, ainsi que l’évaluation du rendement de la dotation des ministères et organismes assujettis à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.
Information sur l’équité en matière d’emploi
- Les rapports annuels sur l’équité en matière d’emploi présentent des sommaires statistiques sur les membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi à l’échelle de la fonction publique.
Recensements du Canada de 2001 et 2006
- Le recensement nous renseigne sur la population et le nombre de logements, non seulement pour l’ensemble du Canada, mais aussi pour chaque province et territoire, ainsi que pour des unités géographiques plus petites comme les villes ou les secteurs à l’intérieur des municipalités. Il nous renseigne aussi sur les caractéristiques démographiques, sociales et économiques du Canada.
Développement social Canada – Information sur le marché du travail
- Dans ce site, on trouve des informations factuelles et des chiffres concernant le marché du travail.
Site Information statistique de la Commission de la fonction publique
- Le site Information statistique de la Commission de la fonction publique, est communément appelé « Cube » en raison de sa capacité d'analyser des données vers le bas et latéralement, ce qui donne une analyse plus précise des données. Le Cube aidera les ministères et organismes à préparer divers types de rapports, entre autres concernant les tendances des ministères en ce qui a trait aux activités d'embauche et de dotation, et faire des comparaisons entre les activités en ressources humaines des divers ministères et organismes.

Rôle de la Commission de la fonction publique

La Commission de la fonction publique est l'organisme chargé d'établir des rapports contenant des renseignements sur les activités d’embauche et de dotation et des renseignements sur l’équité en matière d’emploi ayant trait aux activités de dotation (recrutement, promotions, mutations, etc.).

Public cible :

Ministères et organismes fédéraux assujettis à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique en matière de dotation.

Table des matières de l’outil statistique :

Données : Activités d’embauche et de dotation - Embauche d'employés temporaires - Embauche d'étudiants
Définitions et notes : Glossaire – Acronymes et descriptions des ministères et organismes - Groupes professionnels et descriptions
Liste des variables : Liste des variables disponibles dans les outils.
Liens connexes
Didacticiel : Le « Didacticiel », situé dans la barre des menus verticale, vous donnera l’information nécessaire pour d’utiliser facilement l’outil et produire vos propres rapports.

L’École de la fonction publique du Canada offre des cours clés aux ministères, aux organismes et aux organismes centraux, en ce qui a trait à la planification intégrée.

Le cours P100 Planification intégrée et gestion des RH est actuellement en cours de révision. Outre les principes fondamentaux de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, les gestionnaires et les professionnels des RH apprennent comment intégrer la planification des RH et des activités, le Cadre de responsabilisation de gestion et la fonction de contrôleur moderne.

L’École offre également un cours spécialisé, Planification des ressources humaines (P702), d’une durée de quatre jours. Les participants apprennent les fondements de cette importante discipline au sein de la fonction publique fédérale. Les participants apprennent et s’exercent au moyen des outils de base nécessaires à la prestation des conseils et des services dans ce domaine.

Contenu : Planification des ressources humaines (P702)

vision de la gestion des RH dans la fonction publique fédérale;
Cadre de responsabilisation de gestion et cycle de planification du Secrétariat du Conseil du Trésor;
analyse de l’environnement, de l’organisation et de l’effectif;
techniques de collecte et d’analyse de données;
analyse des écarts;
élaboration de propositions et de recommandations en matière de planification des RH.

Lieu : Les cours sur la planification des RH sont offerts dans les régions et dans la région de la capitale nationale.

Participants types : Professionnels des RH qui s’initient à la planification des RH et les personnes qui peuvent être appelées à donner des avis et des conseils aux gestionnaires.

La description du cours et le formulaire d’inscription pour la formation sur la planification des RH sont publiés sur le site Web de l’École de la fonction publique du Canada :

L’École de la fonction publique du Canada : www.myschool-monecole.gc.ca/

Toutes les publications et les sites Web sont accessibles en direct dans le site Web du governement du Canada : http://canada.gc.ca/accueil.html

Gouvernement du Canada :

Autres sites intéressants :

Institut d’administration publique du Canada : www.ipac.ca/
Office of Personnel Management – The United States Government’s Human Resources Agency (en anglais seulement): www.opm.gov/

1) Qu'est-ce que la planification intégrée des ressources humaines et des activités ?

La planification intégrée des ressources humaines et des activités est le processus consistant à :

déterminer vos objectifs opérationnels;
analyser votre environnement pour déterminer si vous disposez de l'effectif nécessaire pour répondre à vos besoins actuels et futurs;
évaluer les écarts au sein de votre effectif : Que vous manque-t-il sur le plan des RH pour atteindre vos objectif ?;
établir les priorités et prendre les mesures qui s'imposent. Adopter des stratégies permettant de combler les écarts et d'obtenir les RH dont vous avez besoin. Vos conseillers en RH peuvent vous y aider;
évaluer vos efforts afin de déterminer si vous avez réussi à intégrer la planification des RH et des activités.

2) Nous planifions déjà les RH. Est-il obligatoire pour nous d'utiliser les outils compris dans cette trousse ?

Les ministères et organismes sont libres d'adopter les processus recommandés ou de s'en servir comme complément de leurs pratiques existantes en matière de planification. Même si le travail des ministères et des organismes est déjà avancé pour intégrer la planification des RH et des activités, cette trousse d'outils peut servir d'ouvrage de référence et les listes de contrôle qui s'y trouvent peuvent s'avérer utiles et complémentaires aux pratiques en usage.

3) Je suis un gestionnaire hiérarchique très occupé, qui connais bien son équipe. Ce travail m'aidera-t-il vraiment ?

La plupart des bons gestionnaires planifient les RH de façon intuitive et nous savons que certaines organisations sont déjà très avancées dans ce domaine. Cependant, nous savons aussi qu'il y a place à l'amélioration partout dans la fonction publique et que c'est une priorité des décideurs et hauts fonctionnaires du gouvernement.

Les outils de ce Guide de planification intégrée sont assez génériques pour que les gestionnaires de n'importe quelle organisation puissent les utiliser afin d'examiner en détails la meilleure façon dont ils peuvent intégrer la planification des RH et des activités.

4) Du point de vue du gestionnaire, quel est le document qui me sera le plus utile dans le Guide de la planification intégrée ?

L'outil intitulé Liste de contrôle de la planification intégrée des RH et des activités vous donne un aperçu des étapes que l'on considère cruciales pour l'intégration de la planification des RH et des activités. Les organisations reconnues pour leur bonne planification des RH suivent habituellement ces étapes ou une version légèrement modifiée.

Si vous franchissez ces étapes en répondant aux questions comprises à chaque rubrique, vous devriez avoir une bonne idée du meilleur moyen d'intégrer la planification des RH et des activités, et d'améliorer la capacité de votre équipe à livrer la marchandise.

Après avoir franchi ces étapes, il est possible que vous vous intéressiez de plus près à deux ou trois stratégies seulement. C'est bien et cela ne pose aucun problème.

5) Que dois-je savoir avant de débuter le processus de planification intégrée ?

Il est crucial de comprendre vos objectifs opérationnels et les résultats attendus avant d'intégrer la planification des RH et des activités. Bien qu'on convienne que les priorités changent au gouvernement, comme partout ailleurs, la plupart des gestionnaires hiérarchiques, après avoir reçu de l'orientation stratégique, peuvent établir un plan d'action raisonnable et assez précis qu'ils pourront soumettre à leurs supérieurs aux fins d'examen et d'approbation.

6) Comment puis-je établir un plan intégré lorsque je ne suis pas sûr de mon budget final ?

Il peut arriver que les gestionnaires ne disposent pas de tous les renseignements qu'ils aimeraient avoir dans le cadre du processus de planification. Il y a toujours une part de risque et d'incertitude dans tout environnement. Les gestionnaires hiérarchiques doivent toutefois :

tenir compte des directives de leurs supérieurs; ¡ réfléchir à leur situation particulière par rapport aux priorités de l'organisation; ¡ étudier le budget attribué à leur équipe l'année précédente et y incorporer l'information qu'ils ont concernant le budget du prochain exercice;
dresser leur propre liste des nouveaux dossiers à traiter ;
formuler des propositions sur le travail en cours et sur d'autres activités possibles en tenant compte des RH dont ils disposent pour obtenir les résultats attendus.

Parlez à votre supérieur immédiat pour avoir une bonne idée des priorités opérationnelles pour l'année qui vient.

7) Comment lier la planification des RH et la dotation ?

La planification des RH s'avère essentielle pour tirer profit des occasions qui s'offrent à vous en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Les plans intégrés de la planification des RH et des activités peuvent constituer pour vous de solides assises pour prendre vos décisions en matière de dotation. Voici quelques exemples des nouvelles possibilités en matière de dotation :

Vous serez en mesure de faire des projections sur les besoins actuels et futurs, et de fonder vos décisions en matière de dotation sur ces projections afin d'atteindre les objectifs opérationnels.
La définition du mérite donne aux gestionnaires la latitude nécessaire pour mieux harmoniser les besoins en RH avec les besoins opérationnels. Par exemple, vous n'êtes plus obligé de « classer » les candidats les uns par rapport aux autres. Vous devez par contre justifier votre décision et prouver que la personne que vous choisissez possède les qualifications pour le poste. Vous devez appuyer vos décisions en matière de dotation sur votre plan intégré des RH et des activités. Vous ferez ainsi preuve de justice et de transparence.
Vous pourriez régler les problèmes sans formalités au cours du processus de dotation, évitant ainsi la nécessité de recours en bonne et due forme.

8) Comment les exigences en matière de rapport, entre autres le Rapport sur les plans et les priorités et le Rapport ministériel sur le rendement, sont-elles reliées à l'intégration des processus de planification des RH et des activités ?

Tous les ministères et organismes doivent se conformer aux exigences en matière de rapports, notamment pour ce qui est du Rapport sur les plans et les priorités et du Rapport ministériel sur le rendement. D'ordinaire, les gestionnaires hiérarchiques participent au processus de préparation de ces documents.

Dans le contexte de la préparation de ces rapports, la planification intégrée des RH et des activités est importante. Par exemple, le Rapport sur les plans et les priorités expose ce que les organisations comptent faire; il est donc important de vous assurer que vous avez les RH nécessaires pour atteindre vos objectifs.

Néanmoins, la planification intégrée des RH et des activités ne devrait pas être considérée comme un « exercice » visant uniquement à satisfaire aux exigences en matière de rapports. La planification intégrée des RH et des activités devrait être un processus continu dans le cadre duquel les gestionnaires se penchent périodiquement sur leur travail pour réfléchir à la façon d'atteindre leurs objectifs dans le contexte de la gestion des personnes, de l'apprentissage et de la mise en valeur des ressources humaines.

9) Quel soutien est offert aux ministères, aux organismes et aux gestionnaires hiérarchiques pour les aider à intégrer la planification des RH et des activités ?

L'information contenue dans le Guide de planification intégrée transcende les particularités de la planification propre à chaque ministère et à chaque gestionnaire. Vous trouverez dans le guide un modèle et des listes de contrôle qui peuvent être adoptés tels quels ou être adaptés de manière à compléter les pratiques en usage.

L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada offre également aide et appui aux ministères et aux agences. Vous pouvez communiquer avec la division de la planification en composant le (613) 946-9303.

Les conseillers en RH, les spécialistes de la planification des ressources humaines et les planificateurs des ministères et organismes peuvent donner du soutien aux gestionnaires.

Le Réseau interministériel de planification des RH (RIPRH) se réunit régulièrement pour discuter des questions touchant la planification des RH. Il s'agit d'un forum ouvert auquel les personnes intéressées à la planification des RH peuvent participer.

10) Comment le renouvellement de l'ensemble de la fonction publique est il lié à la planification intégrée ?

L'un des plus grands défis actuels du gouvernement est de prendre les mesures nécessaires pour attirer, recruter, former et maintenir en poste les personnes talentueuses dans un contexte national et international très compétitif pour cette ressource vitale. Le renouvellement répond de l'excellence de tout ce que la fonction publique fera dans le futur. Le renouvellement englobe à la fois comment la gestion des activités est faite et les personnes qui la font. Cela veut dire que chaque gestionnaire dans la fonction publique doit planifier ses activités et l'effectif requis, connaître les forces et les faiblesses des personnes talentueuses actuelles et prévues, harmoniser efficacement les ressources (incluant les personnes) afin de fournir des résultats et utiliser la planification pour impliquer les employés et réaliser une traction.

Guide de la planification intégrée: Annexe 1

Planification intégrée: Application de l’approche en cinq étapes

Avant propos

Les gabarits de planification que nous vous présentons dans ce document ont été mis au point à la suite de demandes répétées de nombreux ministères et organismes qui souhaitaient obtenir plus d’informations sur le processus de planification intégrée.

Dans une allocution récente aux sous ministres, la présidente de l’AFPC déclarait :

« …la planification, et plus précisément la planification intégrée – à savoir l’intégration de la planification des ressources humaines et des activités – est l’un des éléments essentiels du renouvellement de la fonction publique, selon les membres du Comité consultatif sur la fonction publique, chargé de conseiller le Premier ministre, et du Sous comité du sous ministre sur le renouvellement de la fonction publique ».

Le greffier du Conseil privé a déterminé que la planification, le recrutement, le perfectionnement et l’infrastructure de base sont les quatre (4) éléments essentiels du renouvellement, et dans ce contexte, le renouvellement de la fonction publique est dorénavant l’une des principales priorités de l’Agence de la fonction publique du Canada.

La planification intégrée est le point de départ de l’évaluation et de l’appréciation des besoins en ressources humaines, actuels et futurs, des ministères et organismes.
La planification intégrée correspond au cadre dans lequel se réalisent le recrutement et le maintien en poste de l’effectif nécessaire pour répondre aux exigences opérationnelles et se concrétisent les programmes de perfectionnement du personnel et de planification de la relève.
La planification intégrée est l’un des principaux éléments déterminants de l’infrastructure de base dont nous avons besoin pour mettre en place les processus et les systèmes nécessaires, pour que cette planification soit efficace.

De l’étape 1 « Détermination des objectifs opérationnels » à l’étape 5 « Mesurer, surveiller et signaler les progrès », ces gabarits ont été mis au point dans le but d’appuyer vos efforts soutenus, axés sur la réalisation et l’amélioration de la planification intégrée, et ils peuvent servir, en totalité ou en partie, à élargir les processus de planification actuels de votre organisation.

Nous espérons que ces outils vous seront utiles et nous serions heureux de recevoir vos commentaires à ce propos.

Nous aimerions également remercier les organisations suivantes d’avoir accepté de collaborer à la préparation des gabarits proposés : Agriculture et Agro alimentaire, Canada Citoyenneté et Immigration Canada, Industrie Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Transports Canada, Service Canada, Équipe de soutien à la transition des petits organismes (AFPC) et Ressources naturelles Canada.

Comment utiliser cet outil

Des gabarits et des feuilles de travail ont été créés en fonction de l’approche en cinq étapes de la Liste de contrôle pour la planification intégrée des ressources humaines et des activités. L’approche en cinq étapes vous guidera dans la l’intégration de la planification des ressources humaines et des activités. À mesure que vous progresserez, vous pourriez déterminer que certaines étapes peuvent être suivies en même temps ou dans un ordre différent. Tous les gabarits et feuilles de travail comportent une liste de points à examiner, de documents à consulter et de rôles et responsabilités à assumer. Les gabarits et feuilles de travail ont été élaborés à l’aide du logiciel Excel 9.0.

Étape 1 : Détermination des objectifs opérationnels

Deux chiffriers sont fournis.

Ainsi, la feuille de travail a été préparée à l’intention des organisations régionales, sectorielles ou au niveau de la direction. Conformément à la politique sur l’Architecture des activités de programmes, nous avons prévu un espace réservé aux sous activités et aux activités.

Le gabarit peut être utilisé à un niveau plus élevé de la direction ou du ministère/de l’organisme pour faire la synthèse du contenu des feuilles de travail. Un espace est réservé aux activités de la direction.

Étape 2 : Analyse de l’environnement

À cette étape, trois feuilles de travail sont disponibles; une pour les postes clés, une axée sur l’équité en emploi et une autre pour la formation et le perfectionnement, le tout pour appuyer le gabarit d’analyse de l’effectif actuel.

Des gabarits permettent d’effectuer une analyse interne et externe, et prévoient également un espace réservé à l’analyse des risques et aux stratégies d’atténuation; ils peuvent aussi vous aider à démarrer un plan des ressources humaines.

Deux autres gabarits vous aident à prévoir vos besoins futurs en ressources humaines (à court et à long terme) ; il s’agit en fait d’un sommaire de l’analyse de l’effectif actuel, et des gabarits d’analyse interne et externe.

Étape 3 : Analyse des écarts

Un gabarit est fourni pour vous aider à effectuer une analyse de l’écart entre l’effectif actuel, l’effectif futur et les objectifs opérationnels. Un espace est réservé aux stratégies pour faire face à cet écart et ce gabarit vous permet également de procéder à une évaluation des risques.

Étape 4 : Établissement des priorités liées aux RH pour faciliter l’atteinte des objectifs opérationnels

À la lumière de l’analyse des écarts effectuée à l’étape précédente, l’étape 4 propose un gabarit pour faire la synthèse des stratégies associées à l’analyse des écarts et des objectifs opérationnels. Tout compte fait, il s’agit d’un plan d’action qui vous permet d’aller de l’avant dans l’élaboration d’un plan de dotation. Un second gabarit est fourni pour vous aider à faire l’ébauche du plan de dotation.

Étape 5 : Mesurer, surveiller et signaler les progrès

À l’étape 5, vous trouverez une feuille de travail pour les niveaux organisationnels des régions, des secteurs et des directions, de même qu’un gabarit pour faire la synthèse à un niveau plus élevé, afin de mesurer les progrès accomplis, compte tenu des priorités établies. La feuille de travail n’est ni plus ni moins qu’un aide mémoire sur l’état d’avancement des activités de l’organisation.

Veuillez noter que ces gabarits et ces feuilles de travail peuvent contenir des informations de nature délicate, une fois remplis, et qu’il est donc recommandé d’ajouter l’inscription PROTÉGÉ.

Date de modification :: 2007-04-19

Nous procédons actuellement au transfert de nos services et de nos renseignements sur le Web vers Canada.ca.

Guide de la planification intégrée

Informations archivées

Table des matières

Introduction

Pourquoi la planification intégrée ?

Définition de la planification des RH

Principes de la planification intégrée

Section 1 : Fondement législatif et autres éléments moteurs de la planification intégrée

Fondement législatif

Autres éléments moteurs

Section 2 : Principes et processus de la planification intégrée

Les six principes de la planification intégrée

Calendrier de la planification intégrée

Définir et planifier les besoins actuels et futurs : une démarche en cinq étapes

Section 3 : Outils de planification intégrée

Guide de la planification intérée: Diagramme de la planification intégrée dans un contexte de délégation

Calendrier de la planification intégrée

Liste de contrôle pour la planification intégrée des ressources humaines et des activités

ÉTAPE 1 : Déterminez vos objectifs opérationnels

ÉTAPE 2 : Analysez votre environnement

A) Analyse de l'effectif

B) Analyse interne

C) Analyse externe

ÉTAPE 3 : Effectuez une analyse des écarts

ÉTAPE 4 : Établissez vos priorités pour réaliser vos objectifs

ÉTAPE 5 : Mesurez, surveillez et signalez les progrès accomplis

Déterminer les besoins opérationnels

Analyser l'environnement

Analyse de l'effectif

Analyse interne

Avez-vous pris en considération… ?

Analyse externe

Exemples de points à examiner :

Analyser les écarts

Exemples de points à examiner :

Établir les priorités liées aux RH pour faciliter l'atteinte des objectifs opérationnels

Exemples de points à examiner :

Mesurer, surveiller et faire état des progrès

ÉTAPE 1 – Détermination des besoins opérationnels

Points susceptibles de vous aider à déterminer vos objectifs opérationnels

Renseignements additionnels

ÉTAPE 2 : Analyse de l’environnement

Analyse de l’effectif

A) Aptitudes et compétences

Points à prendre en considération :

Autres sources de renseignements :

B) Formation, apprentissage et perfectionnement

Points à prendre en considération :

Autres sources de renseignements :

C) Type d’emploi et renouvellement du personnel

Exemples de types d’emploi :

Points à prendre en considération :

D) Départs

Points à prendre en considération :

E) Structure organisationnelle

Points à prendre en considération :

Autres sources de renseignements :

Conseil pratique

F) Équité en matière d'emploi

Points à prendre en considération :

Autres sources de renseignements :

Conseil pratique

G) Langues officielles

Points à prendre en considération :

Autres sources de renseignements :

H) Mieux-être en milieu de travail

Points à prendre en considération :

Autres sources de renseignements :

I) Valeurs et éthique

Points à prendre en considération

Autres sources de renseignements :

Conseil pratique

ÉTAPE 3 – Analyse des écarts

Exemples de points à examiner :

Points susceptibles de vous aider à analyser les écarts

ÉTAPE 4 – Établissement des priorités liées aux RH pour faciliter l’atteinte des objectifs opérationnels

Exemples de points à examiner

Points susceptibles de vous aider à fixer les priorités et élaborer des stratégies

ÉTAPE 5 – Mesurer, surveiller et faire état des progrès accomplis