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Guide de la planification intégrée


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ÉTAPE 1 – Détermination des besoins opérationnels

Il importe de bien comprendre les priorités de l’organisation et son cycle de planification des activités pour harmoniser les ressources humaines et les objectifs opérationnels. Posez-vous les questions suivantes au moment d’entreprendre votre planification intégrée :

  • Quelles sont les grandes priorités du gouvernement (p. ex. les Priorités stratégiques du greffier et le discours du Trône) ?
  • Quelles sont les priorités actuelles de votre organisation en en ce qui concerne les RH et les activités ?
  • Avez-vous pris connaissance de la lettre d’appel sur le Rapport sur les plans et priorités et sur le Rapport ministériel sur le rendement ?
  • Quelles nouvelles orientations et quels changements auront des répercussions sur les questions liées aux RH ?
  • Quelles réformes administratives se rattachant à votre mandat doivent être prises en considération (comme la modernisation des RH) ?
  • Est-ce que tous les partenariats stratégiques requis ont été établis afin de faciliter votre travail de planification intégrée des RH et des activités (p. ex. ministère ou secteur de programme) ?
  • L’élaboration de votre plan tient-elle compte des exigences de responsabilisation et des documents à l’appui de la gestion des RH (p. ex. Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor, la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes et le calendrier de planification intégrée des RH et des activités) ?

À cette étape, les gestionnaires examinent les objectifs opérationnels en tenant compte des questions susceptibles d’avoir des répercussions sur les activités (p. ex. priorités gouvernementales, réforme législative, etc.). Les RH jouent un rôle important à cet égard, car elles fournissent de l’information sur les facteurs législatifs ou liés au marché du travail qui influent sur l’effectif.

Pour savoir si on a tout ce qu’il faut (notamment au chapitre des compétences, des aptitudes et des ressources) pour exercer les activités prévues, il faut d’abord bien comprendre ce vers quoi se dirige l’organisation, la région et la direction. De plus, il ne suffit pas de connaître les priorités stratégiques de l’organisation ainsi celles de sa direction ou de sa région, il faut aussi prendre en considération les priorités touchant l’ensemble de l’administration fédérale (comme le discours du Trône et les Priorités stratégiques du greffier) puisqu’elles ont sans doute une incidence sur les priorités opérationnelles de l’organisation.

Points susceptibles de vous aider à déterminer vos objectifs opérationnels

  • Quelle est votre vision et quels sont les objectifs de votre direction générale, région, direction ou section ?
  • Sont-ils rattachés :
    • aux Priorités stratégiques du greffier;
    • au discours du Trône;
    • aux priorités de votre ministère ou organisme;
    • à votre mandat;
    • à l’accord de rendement de votre gestionnaire ?
  • Quelles nouvelles orientations ou modifications opérationnelles vont influer sur les enjeux se rapportant aux RH ?
  • Quel impact votre vision et vos objectifs auront-ils sur vos besoins en ressources financières, humaines et technologiques ?

Renseignements additionnels

ÉTAPE 2 : Analyse de l’environnement

Analyse de l’effectif

Une composante clé de la planification consiste à connaître son effectif et à se préparer aux pénuries ou excédents de personnel projetés dans certaines catégories d’emploi et certaines domaines de compétence.

L’analyse de l’effectif est un élément essentiel du processus de planification. Cette section de la trousse traite de neuf secteurs sur lesquels les gestionnaires pourraient se pencher en vue de mieux comprendre leur effectif.

  1. Aptitudes et compétences
  2. Apprentissage, formation et perfectionnement
  3. Type d’emploi et renouvellement du personnel
  4. Départs
  5. Structure organisationnelle
  6. Équité en matière d’emploi
  7. Langues officielles
  8. Mieux-être en milieu de travail
  9. Valeurs et éthique

L’analyse de ces secteurs peut comprendre des données quantitatives et qualitatives. Les pages qui suivent traitent en détail de chacun de ces secteurs.

A) Aptitudes et compétences

Les aptitudes et les compétences de l’effectif (ou de l’équipe) sont des facteurs importants qui contribuent à la capacité organisationnelle. Les termes « compétences » et « aptitudes » sont couramment utilisés pour définir la capacité d’une organisation.

La compétence se compose de nombreux attributs : connaissances, aptitudes, compréhension, capacités, application, comportement, attitude et rendement. L’aptitude est l’application habile d’un sujet, d’une technique ou d’une notion.

L’information sur les aptitudes et les compétences peut comprendre des renseignements sur la scolarité des employés (p. ex. le principal champ d’études ou le grade obtenu) et sur les aptitudes, les niveaux de compétence et l’apprentissage et le perfectionnement requis.

Points à prendre en considération :

  • Avez-vous dressé un profil des connaissances, aptitudes et compétences dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs opérationnels dans l’immédiat et à l’avenir ?
  • D’après les aptitudes et compétences que requièrent vos postes clés, avez-vous des écarts à combler ou prévoyez-vous en avoir et, dans l’affirmative, de quelle façon entendez-vous les combler ?
  • Connaissez-vous les aptitudes et compétences des membres clés des groupes de relève ?
  • Les employés ont-ils les outils nécessaires pour évaluer eux-mêmes leurs compétences par rapport à celles que requiert leur poste ?
  • Les membres de votre équipe répondent-ils aux exigences linguistiques de leur poste ? Les résultats sont-ils exacts ? Prévoit-on des changements ?
  • Est-ce que j’utilise au maximum les mécanismes de gestion du rendement et les plans d’apprentissage des employés pour gérer les aptitudes et les compétences de l’effectif ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir d’autres sources de renseignements concernant les documents suivants, visiter le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

Le site Web de la Commission de la Fonction Publique diffuse un grand nombre d’articles et de publications sur les aptitudes et les compétences. Servez-vous du moteur de recherche et tapez « compétences » pour en obtenir une liste complète : http://www.psc-cfp.gc.ca

Le programme de dotation et les outils connexes de votre ministère ou organisme.

B) Formation, apprentissage et perfectionnement

Les outils que sont la formation, l’apprentissage et le perfectionnement peuvent s’avérer très utiles pour intégrer la planification des RH et des activités.

Le gouvernement a établi une politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement (cette politique mise en vigueur le 1 janvier 2006 remplace la Politique pour l’apprentissage continu dans la fonction publique). L’objectif de la Politique est énoncé comme suit « …contribuer à la constitution d’un effectif compétent, bien formé et professionnel, de renforcer le leadership organisationnel et d’adopter des pratiques de fine pointe en matière de gestion afin de favoriser l’innovation et l’amélioration continue de la performance. »

Le Centre de la politique d’apprentissage de la fonction publique a défini les besoins essentiels en apprentissage au moyen d’une Bibliothèque des connaissances communes pour les gestionnaires de la fonction publique. Cette bibliothèque englobe les dix éléments clés du Cadre de responsabilisation de la gestion et contribue à l’édification d’une fonction publique compétente, bilingue et représentative. Elle a servi d’appui à l’examen du programme d’études entrepris par l’École de la fonction publique du Canada.

Points à prendre en considération :

  • Dans le cadre du processus de planification intégrée, et d’après les priorités et objectifs opérationnels de l’organisation, quels sont les besoins en formation, en apprentissage et en perfectionnement de votre équipe ?
  • Les besoins en formation, en apprentissage et en perfectionnement des employés sont-ils pris en considération dans le contexte des modifications devant être apportées aux programmes ou aux services ?
  • Les membres de votre équipe ont-ils des plans d’apprentissage à jour qui indiquent leurs besoins actuels et futurs en formation, en apprentissage et en perfectionnement, et ces plans sont-ils mis à jour régulièrement ?
  • Les employés ont-ils la possibilité de discuter de leurs besoins en formation, en apprentissage et en perfectionnement pendant le processus d’évaluation du rendement ?
  • Quelles mesures a-t-on prévues pour promouvoir une culture d’apprentissage continu ? Qu’est-ce que vous faites pour soutenir les aspirations professionnelles des membres de votre équipe ?
  • Avez-vous prévu dans votre budget les sommes nécessaires pour répondre aux besoins en formation, en apprentissage et en perfectionnement des employés et les aider à réaliser leurs aspirations professionnelles ?
  • Quels sont les taux de réalisation des plans d’apprentissage des membres de l’équipe ?
  • Quel est l’incidence de la formation, du perfectionnement et de l’apprentissage sur le rendement et les résultats ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les différentes activités de formation, d’apprentissage et de perfectionnement (orientation des employés, cours, etc.), consultez votre spécialiste de l’apprentissage.

Les deux documents suivants sont accessibles en direct sur le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

C) Type d’emploi et renouvellement du personnel

La répartition des employés selon le type d’emploi (de durée déterminée ou indéterminée, occasionnel, etc.) vous permet d’évaluer la stabilité et la durabilité de votre effectif tout en vous indiquant les décisions et les mesures de dotation qu’il vous faudra peut-être prendre à court terme et à long terme.

Exemples de types d’emploi :

Emploi de durée déterminée (moins ou plus de trois mois); emploi de durée indéterminée (à temps plein et à temps partiel); programmes dont le financement est temporisé; emploi occasionnel; emploi saisonnier; affectation; échange; détachement; programmes de perfectionnement (Cours et affectations de perfectionnement, Programme de stagiaires en gestion); autres (étudiants, enseignement coopératif, Programme de recrutement et de perfectionnement des agents financiers, etc.).

Points à prendre en considération :

  • Dans quelle mesure votre effectif est-il stable et durable ? Quelle est la proportion d’employés nommés pour une période déterminée et d’employés nommés pour une période indéterminée ?
  • Combien y a-t-il d’affectations intérimaires dans votre organisation et quelle est la durée de ces affectations ?
  • Combien d’employés nommés pour une période déterminée pourront bientôt se prévaloir de la disposition leur permettant de convertir la durée de leur emploi à indéterminée ?
  • Est-ce que les employés nommés pour une période déterminée sont regroupés dans un groupe professionnel particulier ?
  • En ce qui a trait aux emplois pour une période déterminée, quelles sont les pratiques de dotation ?
  • Quelles répercussions ont les pratiques de dotation sur la santé de l’organisation et sur le moral des employés ?
  • Y a-t-il une répartition égale des employés selon l’âge aux divers niveaux d’emploi ?
  • Combien avez-vous de postes vacants (retraite, congé de maternité ou parental, congé d’invalidité, formation linguistique) et quelles sont vos projections à cet égard (à moyen et à long terme) ?
  • Quelles sources de recrutement et quels processus de dotation utilisez-vous pour engager du personnel (bassin de candidats préqualifiés, programmes d’apprentissage, etc.) ? Est-ce que vous explorez d’autres possibilités ?
  • Le bassin de candidats, y compris de candidats bilingues, est-il ou sera-t-il suffisant pour doter ces postes vacants ? Si ce n’est pas le cas, comment comptez-vous les doter ? Y a-t-il suffisamment de candidats possibles à l’extérieur de votre organisation ? Avez-vous besoin d’un plan de relève ?
  • Quelles stratégies de ressourcement répondent le mieux à vos besoins actuels et futurs ?

D) Départs

D’après la documentation dépouillée, certaines organisations supposent un taux normal d’attrition annuel de 4,5 %. Divers facteurs entreront bien sûr en ligne de compte, comme la taille et la nature de votre organisation, le gel du recrutement, les compressions de personnel, les restructurations et les changements économiques et politiques.

Un taux d’attrition supérieur à la normale pourrait entraîner des frais inutiles pour l’employeur, en raison notamment de la perte de productivité, du surcroît de la charge de travail qu’entraîne la dotation des postes et de la formation de nouveaux employés. Les questions qui suivent devraient vous aider à planifier des mesures pour maintenir et stabiliser les niveaux de dotation, à établir des plans de relève et à cibler vos activités de formation, d’apprentissage et de perfectionnement.

Points à prendre en considération :

  • Avez-vous constaté une augmentation du taux d’attrition dans certains groupes professionnels ?
  • Dans quels groupes professionnels les taux d’attrition sont-ils les plus élevés ?
  • Savez-vous pourquoi les employés quittent votre organisation (p. ex. d’après les entrevues de fin d’emploi) ?
  • Est-il possible de connaître les facteurs qui contribuent à cette attrition ? Que pourriez-vous faire à votre avis pour influencer le taux d’attrition ?
  • L’attrition a-t-elle entraîné une diminution des capacités dans certaines groupes professionnels ?
  • Devrez-vous modifier votre structure organisationnelle afin de recruter des remplaçants qualifiés ?

E) Structure organisationnelle

Il incombe à l’administrateur général ou au chef de la direction de veiller à ce que son ministère ou organisme ait une structure organisationnelle adéquate pour exécuter le programme dont il est responsable. Pour établir cette structure, il faut organiser le travail en unités fonctionnelles, comme des directions générales ou directions, des secteurs et des divisions.

Au sein de ces unités fonctionnelles, les gestionnaires conçoivent leurs propres structures organisationnelles et attribuent les tâches aux postes de cette structure. Le gestionnaire rédige une description de travail pour chaque poste et la fait évaluer au regard d’une norme de classification appropriée afin d'attribuer un groupe professionnel à ce poste et d'en déterminer le niveau de classification.

L'aménagement organisationnel et l'attribution des tâches font partie intégrante de la gestion des RH. Les décisions prises à cet égard influent sur la capacité à long terme des ministères et organismes d'offrir leurs programmes et services, de faire face à la concurrence pour l'obtention des ressources dont ils ont besoin et de conserver à leur service du personnel compétent.

Les gestionnaires sont chargés d'attribuer ou de réattribuer les tâches en temps opportun et de façon systématique et d'analyser les conséquences à court et à long terme de leurs décisions dans le cadre d'une planification intégrée et efficace pour éviter que les décisions n'entraînent par inadvertance une modification du niveau des postes, n'influent sur la mobilité professionnelle et la productivité des employés ou ne fassent augmenter les dépenses dans la fonction publique. De plus, le fait de ne pas connaître l'incidence des décisions ou d'attendre trop longtemps pour prendre des mesures correctives risque d'entraîner une hausse considérable des dépenses salariales du ministère et, dans certains cas, de l'ensemble de la fonction publique.

Points à prendre en considération :

  • La structure organisationnelle répond-elle à vos besoins opérationnels actuels et dans un avenir rapproché ? Devrait-elle être modifiée ?
  • La structure organisationnelle vous permet-elle d'apporter les modifications prévues à l'exécution des programmes ?
  • Le travail qu'accomplit votre unité est-il défini de façon claire et précise ?
  • Est-ce que toutes les tâches qu'exécute votre unité concourent à vos objectifs opérationnels ?
  • Les fonctions de chacune des unités comprises dans la structure organisationnelle sont-elles clairement définies ? Sont-elles réparties également ?
  • Les voies hiérarchiques et les responsabilités ont-elles été clairement délimitées pour éviter les chevauchements et les dédoublements ?
  • L'étendue des responsabilités de chaque gestionnaire est-elle raisonnable ?
  • Est-ce que l'affectation de vos ressources s'intègre harmonieusement à votre aménagement organisationnel ? Un aménagement plus efficient et efficace est-il possible ?
  • Le nombre de niveaux présents dans votre unité vous permet-il de gérer efficacement ?
  • L'attribution des tâches est-elle efficace et bien équilibrée ? La charge de travail est-elle répartie de façon égale ?
  • Est-ce que les services que reçoit votre unité sont fournis au niveau approprié de votre structure organisationnelle (p. ex. les services administratifs) ?
  • Les descriptions de travail et les organigrammes sont-ils exacts et à jour ?
  • Les descriptions de travail sont-elles dénuées de parti pris sexiste ?
  • Le titre des postes décrit-il de façon claire et précise et sans parti pris les fonctions des postes en question ?
  • Votre organisation vous permet-elle de recruter et de former les nouveaux employés dont vous avez besoin (niveaux, descriptions de travail, capacité linguistique institutionnelle) ?
  • Votre structure organisationnelle favorise-t-elle l'avancement professionnel ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir d’autres sources de renseignements concernant les documents suivants, visiter le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

Conseil pratique

Lorsque vous procédez à une réorganisation, consultez les conseillers en classification dès le début afin qu'ils puissent vous indiquer les répercussions de vos mesures sur l'organisation.

F) Équité en matière d'emploi

La Loi sur l'équité en matière d'emploi a pour objet de corriger les désavantages subis, dans le domaine de l'emploi, par les Autochtones, les membres des minorités visibles, les personnes handicapées et les femmes en supprimant les obstacles à l'emploi et en préconisant des mesures positives. La Loi oblige les ministères et organismes à analyser leur effectif et à dresser un plan d'équité en matière d'emploi pour corriger la sous-représentation des membres des groupes désignés. Il est recommandé de prendre connaissance du plan d'équité en matière d'emploi de votre ministère ou organisme. Votre propre plan devrait être en accord avec les objectifs d'équité en matière d'emploi que votre ministère ou organisme a énoncés dans son plan d'équité en matière d'emploi.

Les données que vous recevez sur les Autochtones, les minorités visibles et les personnes handicapées représentent les employés qui ont déclaré volontairement appartenir à un de ces groupes. Celles sur les femmes sont tirées du système de paye. Les données relatives à l'équité en matière d'emploi englobent tous les employés nommés pour une période indéterminée, les employés nommés pour une période déterminée d'au moins trois mois et les employés saisonniers.

En qualité de gestionnaire, vous devez vous servir de cette information pour mesurer la représentation des groupes désignés dans les différentes catégories d'emploi et aux différents niveaux, fixer des objectifs et surveiller les progrès accomplis.

Points à prendre en considération :

  • Les groupes désignés sont-ils bien représentés aux échelons supérieurs et à tous les niveaux de toutes les catégories d’emploi ? (Nota : Il convient de mesurer la représentation des groupes en fonction de leur disponibilité dans la population active et de les comparer avec les objectifs nationaux du ministère.)
  • Leur représentation est-elle stable ? Par exemple, quel pourcentage des membres des groupes désignés sont-ils nommés pour une période déterminée ?
  • Quel pourcentage des membres des groupes désignés seront admissibles à la retraite d’ici cinq ans ?
  • Quels sont les taux de départ des membres des groupes désignés par rapport à leurs taux de recrutement ?
  • Votre plan tient-il compte des mesures que doit prendre votre organisation pour devenir une institution représentative et inclusive, comme la mise en œuvre du plan d’action Faire place au changement ?
  • Votre plan tient-il compte des résultats de la vérification que la Commission canadienne des droits de la personne a effectuée à propos de la conformité de votre ministère ou organisme aux dispositions de l’équité en matière d’emploi ?
  • L’étude de l’effectif que prévoit la Loi sur l’équité en matière d’emploi sert à déterminer s’il existe des écarts de représentation pour certains groupes désignés dans l’effectif du ministère ou organisme. Votre plan traite-t-il des questions et exigences relatives à l’équité en matière d’emploi et propose-t-il des moyens de combler ces écarts ?
  • L’équité en matière d’emploi est-elle prise en considération lorsque sont proposés des programmes de recrutement ou de perfectionnement ? Par exemple, quels processus publicitaires et quels processus de sélection, de recrutement et de perfectionnement (p. ex. bassins de candidats préqualifiés) utilisera-t-on pour augmenter la représentation des membres des groupes désignés ?
  • A-t-on prévu des activités d’action directe pour atteindre les groupes désignés et les objectifs se rapportant à l’équité en matière d’emploi ?
  • Avez-vous prévu dans votre plan des mesures et des sommes pour répondre aux besoins des employés en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne et de la Politique sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation ?

Autres sources de renseignements :

Vous trouverez des renseignements supplémentaires dans le plan d’équité en matière d’emploi de votre ministère ou organisme ainsi que dans l’étude de l’effectif de votre direction générale sur le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

Conseil pratique

S'il y a sous-représentation d'un groupe visé par la Loi, vous devriez inclure dans le plan les mesures que vous entendez prendre pour combler l'écart de représentation.

G) Langues officielles

Égalité des chances : Les membres des deux groupes linguistiques ont des chances égales d’obtenir un emploi et de l’avancement dans les institutions fédérales.

Composition de l’effectif : La composition de l’effectif des institutions fédérales reflète généralement la présence des communautés de langue officielle du Canada.

Compétences linguistiques : Le français et l’anglais sont les deux langues officielles des institutions fédérales. Les membres du public ont le droit de communiquer avec les institutions fédérales et de se faire servir par elles dans la langue de leur choix, dans les bureaux désignés. Dans les régions désignées bilingues aux fins de la langue de travail, le français et l’anglais sont les langues de travail. Dans les autres régions, la langue de travail est en règle générale celle qui prédomine dans la province ou le territoire.

En qualité de gestionnaire en poste dans le bureau désigné bilingue pour les besoins du service au public, vous devez déterminer et maintenir le niveau de compétence linguistique nécessaire pour offrir des services de qualité dans les deux langues officielles.

En qualité de gestionnaire travaillant dans une région désignée bilingue aux fins de la langue de travail, il vous incombe de créer et de maintenir un milieu de travail propice à l’utilisation des deux langues officielles et de veiller à ce que les employés puissent exercer leur droit de choisir la langue dans laquelle ils préfèrent être supervisés et formés, participer aux réunions ou recevoir des outils de travail, des documents ou des services personnels et centralisés.

Points à prendre en considération :

  • Les Canadiens d’expression française et d’expression anglaise ont-ils des chances égales d’obtenir un emploi et de l’avancement dans votre institution ?
  • Les Canadiens de langue française et de langue anglaise sont-ils bien représentés aux échelons supérieurs et à tous les niveaux de toutes les catégories d’emploi ? Leur représentation est-elle stable ?
  • Quel pourcentage des membres de chaque groupe linguistique seront-ils admissibles à la retraite d’ici cinq ans ?
  • Y a-t-il suffisamment de postes bilingues, assortis d’exigences linguistiques adéquates, pour fournir un bon service au public dans les deux langues officielles et respecter le droit des employés de travailler dans la langue de leur choix ?
  • Est-ce que les employés répondent aux exigences linguistiques de leurs postes ?
  • Avez-vous prévu dans votre budget les sommes nécessaires pour offrir aux employés la formation linguistique dont ils ont besoin ?
  • Les plans personnalisés de formation linguistique des employés tiennent-ils compte des compétences linguistiques dont ils ont ou auront besoin et de leurs aspirations professionnelles ?
  • Quelles en sont les répercussions sur le rendement de l’organisation ?

Autres sources de renseignements :

Site de l’Agence de la fonction publique du Canada sur les langues officielles

H) Mieux-être en milieu de travail

Les organisations qui créent un « tableau de bord des RH » pour suivre l’évolution des principaux indicateurs de mieux-être en milieu de travail et de mobilisation des employés sont en meilleure posture que les autres pour établir des plans intégrés de RH et d’activités comprenant des mesures ciblées sur les points à améliorer. La mobilisation des employés est la clé de voûte du rendement et de la conservation du personnel; elle s’appuie sur la satisfaction professionnelle et l’engagement, tant au plan rationnel qu’émotif, à l’endroit du milieu de travail. Il importe donc de mettre au point des indicateurs objectifs (quantitatifs) et subjectifs (qualitatifs) permettant aux organisations de brosser un portrait global de leur niveau d’accomplissement.

Le mieux-être en milieu de travail est une approche globale qui consiste à créer des organisations à rendement élevé en établissant dans le milieu de travail les conditions favorables à des niveaux supérieurs de mobilisation de la part des employés. On considère que pour obtenir des niveaux élevés de rendement organisationnel il faut pouvoir compter sur des employés qui sont fermement résolus à réaliser les objectifs de l’organisation et qui affichent cette détermination dans leurs gestes. Cet objectif comportemental est à son tour influencé par les niveaux de satisfaction des employés et un environnement de travail sain, accueillant et empreint de respect. Le mieux-être est rattaché à la santé et au bien-être physique; toutefois, il met d’abord l’accent sur les dimensions sociales et psychologiques de trois éléments interreliés, à savoir le milieu de travail, l’effectif et le travail que les employés accomplissent.

Points à prendre en considération :

  • Quelle est la situation relativement à la mobilisation des employés et dans quelle mesure les employés sont-ils prêts à travailler pour l’atteinte des résultats que visent les organisations ?
  • Qu’est-ce qui motive des employés à fournir un effort supplémentaire dans leur travail ? Dans quelle mesure les employés se dévouent-ils à leur travail, à leur équipe, à leur gestionnaire et à leur organisation ?
  • Quel est le niveau de leur satisfaction au travail et comment contribue-t-elle à leur mobilisation ?
  • Évalue-t-on la manière dont les gestionnaires dirigent leur équipe ?
  • Votre organisation a-t-elle une façon particulière de fixer des objectifs relativement à la mobilisation des employés et au mieux-être en milieu de travail, de faire le suivi des améliorations et de responsabiliser les gestionnaires ?
  • Quelles dispositions l’organisation prend-elle pour favoriser le perfectionnement professionnel des employés et un équilibre entre l’emploi et la personne ?
  • Dans quelle mesure la gestion de la charge de travail est-elle satisfaisante ?
  • Nombre et nature des conflits, temps requis pour les régler et tendances en la matière ?
  • Quels sont les taux d’absentéisme non planifiés et d’invalidité à long terme, de même que les tendances en la matière ?
  • Quels sont les taux et les tendances en matière de congé et d’utilisation du Programme d'aide aux employés ?
  • Quel est le nombre de plaintes déposées à la Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail (CSPAAT), d’indemnités versées par la CSPAAT, de même que les tendances en la matière ?
  • Quel est le taux de succès des retours au travail et les tendances en la matière ? Quels aménagements du milieu de travail sont en place (p. ex. temps partiel, horaires de travail comprimés, télétravail, aménagements relatifs aux membres des groupes désignés de l’équité en matière d’emploi) et dans quelle mesure sont-ils satisfaisants ?
  • Le milieu de travail (dans les régions bilingues) est-il favorable à l’utilisation des deux langues officielles ?
  • Les infrastructures en place sont-elles suffisantes (p. ex. matériel, espaces de bureau, dispositifs techniques, employés de retour de congés d’invalidité à long terme) pour répondre aux besoins de tous les employés de mon service ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir d’autres sources de renseignements concernant les documents suivants, visiter le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

I) Valeurs et éthique

L’un des éléments fondamentaux des activités de la fonction publique est le maintien et le renforcement de la confiance du public dans les institutions du gouvernement. Les gestionnaires doivent veiller à ce que toutes leurs activités, que ce soit à l’égard des personnes, des fonds publics ou des programmes, soient exercées de manière à assurer le respect des valeurs de la fonction publique et l’application de normes éthiques élevées aux mesures et décisions que prennent les employés.

Afin d’indiquer aux fonctionnaires les valeurs qu’ils doivent respecter et de raffermir la confiance du public, le Conseil du Trésor a adopté le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique (le Code) en septembre 2003. Ce code est une condition d’emploi dans la fonction publique. Il comprend un énoncé des valeurs et des règles éthiques de la fonction publique qui a été élaboré à la suite d’une vaste consultation des fonctionnaires et qui met en lumière quatre familles de valeurs fondamentales : les valeurs démocratiques, les valeurs professionnelles, les valeurs liées à l’éthique et les valeurs liées aux personnes. En outre, le Code renferme des mesures d’observation relatives aux conflits d’intérêts et à l’après-mandat et propose des solutions en cas de manquement présumé au Code ou de désaccord au sujet de son interprétation. Les administrateurs généraux sont responsables de l’application du Code dans leur organisation et des décisions prises en vertu de ce Code. Les gestionnaires, doivent se familiariser avec les dispositions du Code et celles de politiques connexes tout aussi importantes, telles que la Politique sur la divulgation interne d’information concernant des actes fautifs au travail et la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail, étant donné qu’il leur incombe dans le cadre de leurs responsabilités de donner des instructions et des conseils judicieux en matière d’éthique à leurs employés.

Comme il leur faut incarner les valeurs de la fonction publique, les gestionnaires doivent mettre tout en œuvre pour créer et maintenir un milieu de travail qui favorise le dialogue sur les valeurs organisationnelles et les dilemmes moraux qui s’appliquent particulièrement à leurs activités. Dans le cadre de leur planification, il serait bon que les gestionnaires évaluent la mesure dans laquelle leurs employés connaissent et comprennent le Code et les politiques connexes, pensent que le Code est respecté et se sentent à l’aise pour exprimer leurs inquiétudes ou des dilemmes moraux dans leur organisation. Ils devraient aussi communiquer avec le cadre supérieur responsable de l’application du Code dans leur ministère ou organisme afin de se familiariser avec le plan d’action lié aux valeurs et à l’éthique de leur organisation ou lui demander de l’aide pour choisir des initiatives dont pourrait bénéficier leur propre unité de travail.

Points à prendre en considération

  • Les employés sont-ils tous au courant de l’existence du Code et des politiques qui s’y rattachent ? Savent-ils que le Code est une condition d’emploi ? Comment pouvez-vous en être certain ? Quels instruments ou mécanismes d’évaluation utilisez-vous ?
  • Quelles dispositions ou mesures avez-vous prises ou votre organisation a-t-elle prises pour sensibiliser les nouveaux employés au Code et à son importance pour eux à titre de fonctionnaires ? Le Code est-il inclus dans les documents, les procédures et les activités d’orientation destinées aux nouveaux employés ?
  • Les employés ont-ils l’impression que les valeurs de l’organisation sont respectées et que les normes sont appliquées de façon équitable à tous les employés ? Comment le savez-vous ? Disposez-vous de mécanismes ou de procédures pour recueillir les commentaires du personnel sur le rendement de l’organisation en ce qui concerne les valeurs et l’éthique de la fonction publique ?
  • Des mécanismes de consultation et de recours ont-ils été établis afin de permettre aux employés de demander conseil à propos d’un dilemme moral ou de divulguer de l’information sur des incidents tels qu’un acte répréhensible ou un cas de harcèlement en milieu de travail ?
  • Les employés se sentent-ils à l’aise pour exprimer un dilemme moral ou dénoncer un acte répréhensible dans votre organisation ? Connaissent-ils les mécanismes prévus à cette fin et les personnes auxquelles ils peuvent s’adresser lorsqu’ils sont aux prises avec un dilemme moral ? Se sentent-ils à l’aise à l’idée de s’adresser à vous ? Comment le savez-vous ? Quelles mesures a-t-on instaurées pour déterminer si c’est bien le cas ?
  • Quelles mesures votre direction ou votre organisation pourrait-elle prendre afin de sensibiliser davantage les employés aux valeurs et principes éthiques de la fonction publique et d’évaluer la façon dont les valeurs et l’éthique sont perçus dans le milieu de travail ?
  • Votre organisation a-t-elle institué, en plus du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique, son propre code ou ses propres lignes directrices pour tenir compte des défis et dilemmes qui s’appliquent particulièrement à votre milieu de travail ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi ?
  • Quelles mesures pourrait-on prendre pour mieux faire connaître et comprendre le Code et les politiques connexes au sein de l’effectif ? Quels sont les outils d’orientation et d’apprentissage et les autres outils utilisés à cette fin ?
  • Que faites-vous personnellement à titre de gestionnaire pour renforcer les valeurs et principes éthiques de la fonction publique et les intégrer à la pratique et au comportement des membres de votre organisation ? De quelle façon mesurez-vous les progrès ?
  • Votre organisation fixe-t-elle des objectifs en ce qui concerne le mieux-être en milieu de travail et mesure-t-elle les progrès qu’elle accomplit à cet égard, notamment en évaluant la satisfaction et la mobilisation des employés ?
  • En qualité de gestionnaire, connaissez-vous bien le Code, y compris ses objectifs, et êtes-vous disposé à aider les gens qui vous entourent à mieux le comprendre et à en appliquer les principes dans leur travail de tous les jours ? Pensez-vous que vos collègues et vos employés considéreraient votre comportement et votre conduite comme étant le reflet des valeurs et principes éthiques de la fonction publique ? Comment le savez-vous ? Quelles méthodes ou techniques d’évaluation utilisez-vous pour le savoir ?
  • Connaissez-vous les sources de renseignements et outils dont vous disposez pour assumer ces responsabilités ?
  • Votre direction a-t-elle un plan d’action qui s’intègre bien à celui de l’organisation ? Votre plan comprend-t-il des niveaux cibles, des mesures de suivi et des mécanismes pour évaluer les résultats obtenus au plan des valeurs et de l’éthique, tant en général que du point de vue des principaux intervenants et des employés ?

Autres sources de renseignements :

Pour obtenir d’autres sources de renseignements concernant les documents suivants, visiter le site Web de l’Agence de la fonction publique du Canada :

Conseil pratique

  • Travaillez de pair avec le cadre supérieur responsable du Code dans votre ministère ou organisme pour mener à bien les initiatives d’intégration envisagées, qu’il s’agisse de sondages auprès des employés, de réunions de direction ou de journées de réflexion, par exemple.
  • Entamez un dialogue avec la direction et d’autres collègues afin de confronter vos expériences et d’échanger des idées sur les initiatives susceptibles d’avoir des effets positifs à long terme.
  • Familiarisez-vous avec le plan d’intégration des valeurs et de l’éthique de votre ministère ou organisme.

ÉTAPE 3 – Analyse des écarts

D’après une évaluation de l’analyse de l’environnement et des objectifs opérationnels, quels sont les besoins actuels et futurs de l’organisation au plan des RH ?

Exemples de points à examiner :

  • Selon les projections, prévoyez-vous une pénurie de travailleurs qualifiés au sein de groupes professionnels particuliers ?
  • Les changements se rapportant à l’exécution des programmes vont-ils nécessiter l’acquisition de nouvelles compétences ?
  • Avez-vous suffisamment de cadres intermédiaires qualifiés dans les groupes de relève de la catégorie de la direction ?
  • Les obligations relatives aux Langues Officielles et à l’équité en matière d’emploi ont-elles été remplies ?
  • Avez-vous effectué une évaluation des risques pour les éléments de l’analyse de l’environnement qui sont essentiels à la réussite de votre organisation (c.-à-d. probabilité de réalisation et incidence prévue) ?

Points susceptibles de vous aider à analyser les écarts

  • Vous venez de terminer la deuxième étape et avez maintenant une bonne idée des éléments qui ont une incidence sur la capacité des ressources humaines d’atteindre vos objectifs opérationnels, que ce soit la façon dont votre direction générale, région, direction ou section est aménagée, l’effectif dont vous disposez pour faire le travail, les aptitudes et compétences requises, le milieu de travail (matériel, outils, etc.) nécessaire à l’accomplissement des tâches ou les répercussions sur les coûts.
  • À cette étape-ci du processus de planification il vous faut analyser les pénuries et les excédents, relever les écarts et mesurer l’impact et les risques. Vous pourriez vouloir prendre connaissance du profil de risque de votre ministère ou organisme pour obtenir des renseignements additionnels sur les grands secteurs à risque, le degré de tolérance au risque des principaux intervenants, etc.
  • Vous pouvez vous servir de la feuille de travail qui suit pour faire cet exercice, ou de tout autre processus que vous jugerez utile.
Feuille de travail – Exemple d’analyse des écarts
Quels sont mes objectifs opérationnels? Quels sont les RH nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels? Écart – Ai-je ce dont j’ai besoin pour exercer mes activités ou atteindre mes objectifs opérationnels (oui ou non)? Qu’arrivera-t-il si l’écart n’est pas comblé? Solutions et stratégies possibles pour combler l’écart
Exemple: Lancement d’une nouvelle technologie Personnel technique ayant reçu la formation voulue pour installer et utiliser la technologie Non Incidence importante
  • Prévoir de la formation dans les plans d’apprentissage des employés
  • Examiner, de concert avec les spécialistes en apprentissage de
    l’organisation, les possibilités de formation interne
  • Examiner les mécanismes d’exécution du changement

ÉTAPE 4 – Établissement des priorités liées aux RH pour faciliter l’atteinte des objectifs opérationnels

À la lumière des priorités de l’organisation, de l’analyse de l’environnement et de l’analyse des écarts

  1. quelles sont les grandes priorités en matière de ressources humaines ?
  2. quelles stratégies permettront d’obtenir les résultats escomptés ?

Les plans de travail peuvent inclure des stratégies sur :

Le recrutement et la dotation, la conservation du personnel, la mobilité et les réaffectations, l’équité en matière d’emploi, langues Officielles, la classification et l’aménagement organisationnel, la gestion du changement, les capacités des systèmes, le développement du leadership, l’apprentissage et le perfectionnement, la gestion du rendement, le développement des compétences, la planification de la relève et de mesures d’urgence, le maintien du savoir collectif, la santé et la sécurité, la planification des RH, l’engagement des employés, les récompenses et la reconnaissance, le bien-être en milieu de travail, l’adaptation du lieu de travail, les relations patronales-syndicales, les valeurs et l’éthique, le développement organisationnel, la gestion des limitations fonctionnelles.

Exemples de points à examiner

  • Les priorités en matière de RH et les enjeux principaux de la planification font-ils partie du Rapport sur les plans et les priorités ?
  • La stratégie ou le plan de travail tient-il compte des questions budgétaires ?
  • Est-il possible de tirer parti des connaissances spécialisées grâce à des partenariats avec d’autres organisations (comme les conseils régionaux fédéraux et les secrétariats des collectivités fonctionnelles) ?
  • Votre stratégie ou plan de travail tient-il compte des recherches effectuées sur les « pratiques prometteuses » ?
  • Tirez-vous parti des programmes et outils de votre ministère ou agence en ce qui a trait à la dotation ?
  • Les sous-sections de l’organisation sont-elles incluses dans la stratégie ou le plan de travail ?
  • Dans quelle mesure les stratégies contribuent-elles à l’atteinte des objectifs ?

Points susceptibles de vous aider à fixer les priorités et élaborer des stratégies

Le moment est venu d’établir l’ordre de priorités des écarts à combler en se fondant sur l’importance relative des programmes et des activités que vous devez exécuter et des objectifs opérationnels que vous devez atteindre.

  • Dans le cadre du processus d’intégration des ressources humaines et des activités, vous pourriez vouloir, au moment de décrire les objectifs opérationnels, inclure les stratégies se rapportant aux ressources humaines et indiquer comment vous allez financer leur mise en œuvre et comment elles vont contribuer à l’obtention des résultats attendus.
  • Les méthodes suivantes d’établissement de priorités et d’élaboration de stratégies se sont avérées efficaces :
    • consulter les RH, les planificateurs ministériels, les syndicats, les clients et les employés;
    • tirer profit de la recherche sur les meilleures pratiques, ainsi que des pratiques exemplaires d’autres ministères et organismes. Pour savoir ce que font d’autres ministères et organismes pour améliorer la gestion des RH, vous n’avez qu’à consulter la cinquième édition du recueil intitulé Pratiques prometteuses en matière de ressources humaines d’une période en évolution .Vous y trouverez peut-être des stratégies que vous pourrez adapter facilement à vos besoins;
    • travailler horizontalement et former des ententes de partenariat avec d’autres directions générales ou régions, des conseils et des réseaux;
    • ajuster le plan de sorte qu’il ne porte que sur les secteurs dans lesquels il est susceptible d’avoir un impact appréciable (pas de superflu);
    • consulter le programme de dotation et les outils connexes de votre ministère ou organisme.

N.B. Lorsque vous établissez les priorités et élaborez des stratégies en ce qui concerne les RH, il importe que vous introduisiez dans le processus une méthode de gestion intégrée du risque. Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez vous rendre sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor :

Les conseils fédéraux régionaux ont de bons exemples à offrir en ce qui concerne les initiatives horizontales. Par exemple, sous les auspices du Conseil fédéral du Québec, le comité interministériel des directeurs des RH de la région du Québec a adopté une approche horizontale en ce qui concerne l’élaboration des initiatives se rapportant aux RH. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le site du Secrétariat du Conseil du Trésor : http://www.tbs-sct.gc.ca/fcer-cfre/index-fra.asp

ÉTAPE 5 – Mesurer, surveiller et faire état des progrès accomplis

Il est essentiel de mesurer, de surveiller et de faire état les résultats obtenus en ce qui concerne le rendement des RH afin d’évaluer les progrès accomplis dans les secteurs cibles, de promouvoir l’apprentissage organisationnel et l’amélioration et de déterminer les priorités futures.

  • L’organisation a-t-elle des objectifs mesurables et clairs en ce qui a trait aux RH ?
  • Les mesures du rendement en RH sont-elles conformes aux indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor et la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes ?
  • Les systèmes ont-ils été établis pour faire le suivi relativement aux indicateurs de rendement et analyser les coûts et les avantages ?
  • Les résultats de vos indicateurs de rendement vous aident-ils à déterminer quelles devront être vos priorités au cours du prochain exercice ?
  • Votre Rapport ministériel sur le rendement comprend-t-il une section portant sur l’efficacité de la planification intégrée et de vos mesures de gestion ?
  • Avez-vous analysé les éléments d’information qui figurent dans des rapports officiels tels que ceux qui ont trait à l’équité en matière d’emploi et aux Langues Officielles ?

Points susceptibles de vous aider à mesurer, à surveiller et à faire état les progrès accomplis

  • La capacité de mesurer les progrès accomplis dans les secteurs prioritaires est essentielle à l’amélioration continue de l’organisation.
  • Des résultats compilés à partir de données sur le rendement des programmes peuvent être utiles pour déterminer les priorités futures et prendre des décisions plus éclairées sur l’affectation des ressources et sur l’opportunité de maintenir certains programmes ou certaines activités. Les données en question peuvent s’appliquer à l’ensemble de la fonction publique, à tout le ministère ou à une région donnée.
  • Le plan doit être considéré comme un document vivant et, en tant que tel, être l’objet de révisions périodiques. L’organisation/région/direction générale/section qui ne revoit pas périodiquement sa planification risque de ne pas être en mesure de réagir aux changements imprévus ou à de nouvelles circonstances.

En conséquence, vous pourriez vouloir mettre sur pied un processus qui vous permettra de réviser périodiquement votre plan afin :

  • d’examiner l’information sur la mesure du rendement;
  • de déterminer ce qui fonctionne bien et ne fonctionne pas bien;
  • d’ajuster le plan lorsque cela est nécessaire et d’en informer vos supérieurs en conséquence;
  • de tenir compte des nouvelles questions qui touchent les RH.

Les considérations qui suivent accompagnent les questions exposées ci-dessus dans la liste de contrôle et peuvent vous aider à déterminer si votre plan a besoin d’être révisé (nota : la plupart de ces questions deviendront pertinentes une fois que la mise en œuvre de vos stratégies sera suffisamment avancée) :

  • Le plan produit-il les résultats escomptés ? (p. ex. disposez-vous des personnes, des compétences et des postes dont vous avez besoin pour atteindre vos objectifs à court, à moyen et à long terme ?)
  • Évaluez-vous vos progrès au regard de vos échéanciers et de vos jalons ?
  • Les conditions ont-elles changé au point que vous devez revoir vos stratégies ?
  • Les hypothèses sur lesquelles vous vous êtes fondé pour analyser vos besoins actuels et futurs sont-elles toujours valables ?
  • Qu’est-ce qui fonctionne bien ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas bien ?
  • Quelles modifications allez-vous apporter au plan et de quelle façon entendez-vous communiquer ces modifications à vos principaux intervenants (s’il y a lieu) ou comment allez-vous les faire participer au processus ?
  • Est-ce que vous rassemblez les renseignements dont vous avez besoin pour fixer les priorités et fournir les rapports officiels requis ?

Conseil pratique

Au moment de déterminer ce qu’il faut mesurer, il importe de tenir compte de ce qui suit:

  • la mesure dans laquelle les activités des RH concourent aux principaux objectifs opérationnels;
  • les indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de la gestion et la Composante du Cadre de responsabilité de la gestion liée aux personnes;
  • les rapports officiels requis (Équité en matière d’emploi, Langues Officielles);
  • les études publiées sur les mesures techniques des RH.


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