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Guide de la planification intégrée


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Déterminer les besoins opérationnels

Il importe de bien comprendre les priorités de l'organisation et son cycle de planification des activités pour harmoniser les ressources humaines (RH) et les objectifs opérationnels. Posez-vous les questions suivantes au moment d'entreprendre votre planification intégrée des RH et des activités:

  • Quelles sont les grandes priorités du gouvernement (p. ex. les priorités stratégiques du greffier et le discours du Trône) ?
  • Quelles sont les priorités actuelles de votre organisation en en ce qui concerne les RH et les activités ?
  • Avez-vous pris connaissance de la lettre d'appel sur le Rapport sur les plans et les priorités et sur le Rapport ministériel sur le rendement ?
  • Quelles nouvelles orientations et quels changements auront des répercussions sur les questions liées aux RH ?
  • Quelles réformes administratives se rattachant à votre mandat doivent être prises en considération (comme la modernisation des RH) ?
  • Est-ce que tous les partenariats stratégiques requis ont été établis afin de faciliter votre travail de planification intégrée des RH et des activités (p. ex. ministère ou secteur de programme) ?
  • L'élaboration de votre plan tient-elle compte des exigences de responsabilisation et des documents à l'appui de la gestion des RH (p. ex. Cadre de responsabilisation de gestion du SCT, la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes et le calendrier de planification intégrée des RH et des activités)

Analyser l'environnement

Analyse de l'effectif

Une composante clé de la planification intégrée consiste à connaître son effectif et à se préparer aux pénuries ou excédents de personnel projetés dans certaines catégories d'emploi et certains domaines de compétence.

L'information suivante a-t-elle été analysée pour diverses catégories d'emploi ou collectivités fonctionnelles ?

  • Données démographiques et caractéristiques de l'emploi (p. ex. groupes désignés aux fins de l'équité en matière d'emploi (EE), langues officielles (LO), répartition selon l'âge, âge moyen à la retraite, années de service, type d'emploi, utilisation des congés, motifs de départ, absentéisme, griefs, recours aux programmes d'aide aux employés)
  • Compétences (p. ex. données sur la formation et l'apprentissage, données sur la gestion du rendement, compétences linguistiques)
  • Tendances concernant l'effectif de l'organisation (p. ex. admissibilité à la retraite, taux de vacance, taux de roulement, mobilité interne du personnel – mutations, promotions et détachements)

Analyse interne

Noter les facteurs qui pourraient influer sur la capacité des RH d'atteindre les objectifs organisationnels.

Avez-vous pris en considération… ?

  • Les modifications législatives ou liées à la plate-forme politique et les changements survenus dans l'exécution des programmes
  • Les relations patronales-syndicales
  • Les changements apportés aux conventions collectives
  • L'engagement des employés
  • Les projets en RH (p. ex. EE)
  • Les changements prévus aux niveaux de financement
  • Les modifications du leadership et des priorités
  • La restructuration organisationnelle
  • La modification de la culture organisationnelle
  • La satisfaction des clients
  • Les capacités et la qualité des systèmes d'information
  • La santé et la sécurité

Analyse externe

Déterminer quels sont les plus importants facteurs environnementaux susceptibles d'influencer les capacités de l'effectif, compte tenu des priorités opérationnelles et des priorités liées aux RH connues ainsi que des nouveaux enjeux.

Avez-vous pris en considération… ?

  • Les tendances actuelles en ce qui concerne l'effectif (p. ex. les tendances relatives à la retraite, les professions montantes)
  • L'offre et la demande en ce qui a trait aux employés oeuvrant dans des secteurs en pleine expansion
  • Les conditions économiques actuelles et prévues
  • Les progrès technologiques qui pourraient rendre certains emplois désuets ou, au contraire, en créer de nouveaux
  • Certaines politiques internationales qui pourraient avoir des répercussions sur la capacité de l'effectif
  • L'impact de l'immigration ou des modèles régionaux de migration sur la capacité de l'effectif
  • Les sources de recrutement
  • Les réalités fédérales, provinciale et régionales

Exemples de points à examiner :

  • Avez-vous tenu compte des travailleurs occasionnels, des étudiants, etc. dans votre analyse de l'effectif ?
  • Avez-vous consulté des documents tels que rapports de vérification, constatations découlant de sondages réalisés auprès des employés et rapports annuels concernant les RH (p. ex. LO, EE, dotation, etc.), le Rapport ministériel sur le rendement et le Rapport sur les plans et les priorités ?
  • Avez-vous vérifié auprès des secrétariats des collectivités fonctionnelles s'ils ont de l'information pertinente pour votre ministère ou organisme ?

Analyser les écarts

D'après une évaluation de l'analyse de l'environnement et des objectifs opérationnels, quels sont les besoins actuels et futurs de l'organisation au plan des RH ?

Exemples de points à examiner :

  • Selon les projections, prévoyez-vous une pénurie de travailleurs qualifiés au sein de groupes professionnels particuliers ?
  • Les changements se rapportant à l'exécution des programmes vont-ils nécessiter l'acquisition de nouvelles compétences ?
  • Avez-vous suffisamment de cadres intermédiaires qualifiés dans les groupes de relève de la catégorie de la direction ?
  • Les obligations relatives aux LO et à l'EE ont-elles été remplies ?
  • Avez-vous effectué une évaluation des risques pour les éléments de l'analyse de l'environnement qui sont essentiels à la réussite de votre organisation (c.-à-d. probabilité de réalisation et incidence prévue) ?

Établir les priorités liées aux RH pour faciliter l'atteinte des objectifs opérationnels

À la lumière des priorités de l'organisation, de l'analyse de l'environnement et de l'analyse des écarts, 1) quelles sont les principales priorités en matière de ressources humaines et 2) quelles stratégies permettront d'obtenir les résultats escomptés ? Les plans de travail peuvent inclure des stratégies sur :

  • Le recrutement et la dotation
  • Le maintien de l'effectif
  • La mobilité et les réaffectations
  • L'équité en matière d'emploi
  • Les langues officielles
  • La classification et l'aménagement organisationnel
  • La gestion du changement
  • Les capacités des systèmes
  • Le développement du leadership
  • La formation, l'apprentissage et le perfectionnement
  • La gestion du rendement
  • Le développement des compétences
  • La gestion et la planification de la relève et un plan de mesures d'urgence
  • Le maintien du savoir collectif
  • La santé et la sécurité
  • La planification des RH
  • L'engagement des employés
  • Les récompenses et la reconnaissance
  • Le bien-être en milieu de travail
  • L'aménagement du lieu de travail
  • Les relations patronales-syndicales
  • Les valeurs et l'éthique
  • Le développement organisationnel
  • La gestion des limitations fonctionnelles

Exemples de points à examiner :

  • Les priorités et les enjeux principaux de la planification font-ils partie du Rapport sur les plans et les priorités ?
  • La stratégie ou le plan de travail tient-il compte des questions budgétaires ?
  • Est-il possible de tirer parti des connaissances spécialisées grâce à des partenariats avec d'autres organisations (comme les conseils régionaux fédéraux et les secrétariats des collectivités fonctionnelles) ?
  • Votre stratégie ou plan de travail tient-il compte des recherches effectuées sur les « pratiques prometteuses » ?
  • Tirez-vous parti du programme et des outils de dotation de votre ministère ou agence ?
  • Est-ce que la stratégie ou le plan de travail est transmis aux sous-sections de l'organisation ?
  • Dans quelle mesure les stratégies contribuent-elles à l'atteinte des objectifs ?

Mesurer, surveiller et faire état des progrès

Il est essentiel de mesurer, de surveiller et de faire état des résultats obtenus en ce qui concerne le rendement des RH afin d'évaluer les progrès accomplis dans les secteurs cibles, de promouvoir l'apprentissage organisationnel et l'amélioration et de déterminer les priorités futures.

  • L'organisation a-t-elle des objectifs mesurables et clairs en ce qui a trait aux RH ?
  • Les mesures du rendement en RH sont-elles conformes aux indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestion du SCT et à la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes ?
  • Les systèmes ont-ils été établis pour faire le suivi relativement aux indicateurs de rendement et analyser les coûts et les avantages ?
  • Les résultats de vos indicateurs de rendement vous aident-ils à déterminer quelles devront être vos priorités au cours du prochain exercice ?
  • Votre Rapport ministériel sur le rendement comprend-t-il une section portant sur l'efficacité de la planification intégrée et des mesures de gestion qui s'y rattachent ?
  • Avez-vous analysé les éléments d'information qui figurent dans des rapports officiels tels que ceux qui ont trait à l'EE et aux LO ?


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