Guide de planification et de gestion de la relève pour les cadres supérieurs

Le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction (septième rapport, décembre 2004) recommande un examen des plans de relève en fonction des données actuelles et des prévisions démographiques afin de combler les besoins en personnel parmi les cadres supérieurs.

En vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), les administrateurs généraux ont la responsabilité de déterminer les compétences nécessaires pour le travail à accomplir de même que les besoins actuels et futurs en ressources humaines afin de répondre aux exigences organisationnelles de leur ministère respectif.

La planification et la gestion de la relève est un sous-élément essentiel du processus plus vaste qu’est la planification intégrée des ressources humaines et des activités*. Une analyse de l’écart nous dévoilerait probpeut-être que la planification de la relève fait partie des secteurs prioritaires, comme le sont d’ailleurs le recrutement, la gestion du changement, l’équité en matière d’emploi et les langues officielles. Ainsi, les plans de relève devraient être incorporés dans votre plan de travail intégré des ressources humaines et des activités.

Une planification efficace de la relève nécessite l’engagement des cadres de tous les paliers, en commençant par le sommet.

Qu’entend-on par la planification et la gestion de la relève?

La planification et la gestion de la relève donnent lieu à une approche intégrée et méthodique qui permet d’identifier, de faire progresser et de maintenir en fonction le personnel talentueux pour qu’il soit prêt à accéder aux postes et aux secteurs clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs. Le perfectionnement devient prioritaire pour que l’organisation puisse compter sur un bassin de candidats qualifiés en mesure de combler les postes clés vacants ou les besoins des secteurs clés.

La planification et la gestion de la relève – Un processus en cinq étapes

1. Identifier les secteurs et les postes clés
2. Identifier les capacités relatives aux secteurs et aux postes clés
3. Identifier les employés intéressés et les évaluer en regard des capacités
4. Élaborer et mettre en œuvre des plans de relève et de transfert des connaissances
5. Évaluer l’efficacité

Lien entre le processus de planification et de gestion de la relève et les processus de planification intégrée des RH et des activités?

Figure 1 : Lien entre la planification et la gestion de la relève et la planification intégrée des RH

Figure 1 : Lien entre la planification et la gestion de la relève et la planification intégrée des RH – version textuelle

L'approche traditionnelle comparée à l'approche avant-gardiste

Les organisations évoluent à un rythme différent dans leur approche à la planification de la relève. Le tableau suivant présente une comparaison entre la planification des remplacements et la planification et la gestion de la relève.

Approche traditionnelle

Planification des remplacements

• L'accent est mis uniquement sur les postes de cadres supérieurs.
• L'accent est mis sur l'identification des postes à remplacer dans l'immédiat et à court terme.
• Les plans se limitent à repérer un ou deux successeurs éventuels à des postes supérieurs.
• Les plans sont liés aux exigences individuelles des postes.
• Les candidats éventuels sont repérés en tenant compte uniquement des évaluations de leur supérieur immédiat.
• La planification de la relève se fait indépendamment des autres activités des RH connexes (p. ex., apprentissage et perfectionnement, initiatives de diversité et recrutement)

Approche avant-gardiste

Planification et gestion de la relève

• L'accent est mis sur les postes et les secteurs clés à divers niveaux.
• L'accent est mis sur le perfectionnement à long terme du personnel talentueux.
• Les plans prévoient la constitution de réserves de talents pour les postes et les secteurs clés.
• Les plans sont liés à l'acquisition de compétences et d'habiletés pour les besoins opérationnels actuels et futurs.
• On a recours à un processus systématique pour évaluer les candidats à la lumière de commentaires en provenance de multiples perspectives et sources d'information.
• Des processus sont en place pour intégrer la planification de la relève aux autres activités des RH.

Analyse de rentabilisation

• Départs et retraites
• Concurrence pour l'obtention du personnel qualifié
• Diversité croissante de la main-d'œuvre
• Besoin de maintenir les connaissances organisationnelles
• Le perfectionnement professionnel rehausse le niveau d'engagement des employés

Points à considérer au moment de la planification

• Évaluer l'état actuel de la planification de la relève dans votre organisation d'après les activités essentielles et les priorités.
• Identifier l'état souhaité et amorcer le processus de planification.

Avantages

• Une meilleure capacité d'atteindre les objectifs grâce à une fonction publique plus efficiente et efficace.
• La mise en place d'un bassin de candidats qualifiés pour combler les postes clés et les besoins des secteurs clés.
• Une augmentation de l'engagement des employés grâce au perfectionnement professionnel et aux avantages coûts-bénéfices qui s'y rattachent.
• Une occasion de transférer les connaissances organisationnelles.

Qui sont les divers intervenants et quels sont leurs rôles ?

Administrateurs généraux

• S'assurer que la planification des activités et des RH est intégrée.
• Diriger le processus de planification de la relève et les rencontres des cadres supérieurs pour examiner les talents et s'assurer que la planification de la relève s'exerce à tous les niveaux de l'organisation.
• Communiquer l'importance d'une bonne planification et d'une bonne gestion de la relève, et s'en faire le champion.

Leaders

• Identifier les connaissances, les compétences et les habiletés pour les postes clés.
• Offrir aux employés des occasions de perfectionnement.
• Procéder à des examens du rendement et aider les employés à déterminer dans quels secteurs un perfectionnement s'impose.
• Établir des liens entre les stratégies de planification de la relève et la planification des programmes et la planification financière.
• Évaluer l'efficacité des initiatives de planification de la relève et modifier les plans de relève, au besoin.

Les employés

• Se renseigner au sujet des postes et des secteurs clés ainsi que des aptitudes exigées.
• Discuter de leurs intérêts et de leurs plans professionnels avec leurs gestionnaires.
• Se renseigner au sujet des occasions de perfectionnement et en tirer profit.
• Remplir un plan d'apprentissage, le tenir à jour et y donner suite.

Les ressources humaines

• Offrir, en temps opportun, des conseils et de l'aide aux gestionnaires.
• Amorcer des discussions avec les agents négociateurs, et les poursuivre.
• Tenir des discussions régulières avec les planificateurs ministériels et veiller à ce que des liens soient établis avec la gestion des programmes.
• Aider les gestionnaires à évaluer les initiatives de planification de la relève.

Messages clés

• La planification et la gestion de la relève consiste à perfectionner les employés et à les soutenir dans leur carrière pour faire en sorte que l'organisation possède des bassins de candidats avec des compétences dans des domaines clés. Il ne s'agit pas de trouver des « héritiers » pour des postes spécifiques.
• La planification s'étend à tous les niveaux de l'organisation plutôt que de se limiter aux postes de cadres supérieurs.
• Les employés jouent un rôle dans le processus en déterminant leurs intérêts professionnels, en ayant l'occasion d'être considérés pour assumer des responsabilités clés et en élaborant leurs plans d'apprentissage.