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ARCHIVÉ - Guide pour la continuité des opérations en regard du problème de l'an 2000

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Annexe L - Procédure détaillée – étape « Analyser »

Aperçu de la procédure

L'analyse du risque fait suite à l'étape d'identification du risque et vise à recueillir de l'information pouvant aider à prendre des décisions à l'égard du risque dans le cadre du projet de l'an 2000. Le tableau suivant indique les étapes à suivre pour analyser les risques. Une procédure détaillée pour analyser et déterminer les besoins en matière de planification de mesures d'urgence est proposée à l'annexe N.

Tableau L-1 – Procédure d'analyse du risque

Étapes de l'analyse

Description

Responsable

1. Tenir un atelier d'analyse du risque.

Créer un groupe d'intervenants ayant participé à divers ateliers d'identification du risque pour mener un atelier visant à analyser chaque risque.

Ce genre d'atelier peut également être tenu pour le personnel du BP de l'an 2000 seulement.

Gestionnaire du projet de l'an 2000

2.	Attribuer une cote aux propriétés de chaque risque.

Durant l'atelier d'analyse du risque, préciser les propriétés suivantes pour chaque risque :

Probabilité : élevée, moyenne ou faible
Impact : élevé, moyen ou faible;
Délai : court, moyen, ou long;

(veuillez vous référer à l'annexe I – Fiche de renseignements sur le risque – pour obtenir plus d'information)

Gestionnaire du projet de l'an 2000

3.	Déterminer la source du risque.

Durant l'atelier d'analyse du risque, déterminer la source de chaque risque selon les catégories suivantes :

Manque d'information :
Cette source de risque laisse supposer qu'il n'y a pas assez d'information sur la probabilité qu'un événement (risque) se produise et/ou sur ses répercussions. (Par exemple, les risques associés à l'utilisation de nouvelles technologies sont souvent le résultat d'un manque d'information sur les possibilités ou les capacités de ces technologies);
Manque de contrôle :
Cette source de risque suggère que l'équipe de projet manque de contrôle quant à la probabilité de réalisation de l'événement (risque) et/ou de ses conséquences. (Par exemple, manque de contrôle sur les ressources, le budget, les décisions, etc.);
Manque de temps :
Cette source de risque laisse entendre que le temps manquera au cours du projet pour identifier les risques ou pour élaborer un plan d'action. De même, les responsables du projet n'auront peut-être pas suffisamment de temps pour évaluer la probabilité qu'un risque se concrétise et les répercussions qu'il pourrait avoir.

Gestionnaire du projet de l'an 2000

4.	Déterminer l'intervention à adopter face au risque.

Durant l'atelier d'analyse du risque, déterminer quelle intervention adopter parmi les suivantes pour chaque risque :

Accepter :
Laisser ce risque se concrétiser, ne pas intervenir et accepter les conséquences;
Éviter :
Élaborer et mettre en œuvre des stratégies de mitigation et des plans d'action avant la matérialisation du risque;
Contrôler :
Élaborer des stratégies de mitigation et des plans d'action à mettre en œuvre après la matérialisation du risque;
Transférer :
Transférer la responsabilité du risque à une tierce partie. Ne pas oublier cependant que le ministère doit tout de même assurer un suivi et un contrôle car il n'est pas garanti que cette tierce partie réussisse à atténuer le risque.
Renvoyer :
Renvoyer la responsabilité du risque à un autre niveau de l'organisation, par exemple :

Autre – une autre organisation ou partie qui peut aider à gérer le risque.
SCT – Le Secrétariat du Conseil du Trésor.
SM – Le sous-ministre.
SMA – Le sous-ministre adjoint.
Com. dir. – Le comité directeur du projet de l'an 2000.

Gestionnaire du projet de l'an 2000

5.	Établir le rang du risque.

Durant l'atelier d'analyse du risque, établir le rang ou l'ordre de priorité du risque au moyen de l'une des méthodes suivantes :

Méthode comparative (se référer au CRM Guidebook) – méthode qui consiste à comparer chaque risque les uns aux autres pour déterminer lequel est le plus important;
Méthode par vote (se référer au CRM Guidebook) – méthode qui consiste à établir une moyenne de tous les votes personnels relativement à l'importance perçue de chaque risque;
Méthode par cote (se référer au CRM Guidebook) – méthode qui consiste à retenir les risques ayant reçus une cote « moyenne » ou « élevée » du point de vue de la probabilité et de l'impact (répercussions).

À titre indicatif, les risques dont la probabilité et l'impact sont « faibles » devraient être exclus de l'exercice d'établissement des priorités. Pour réaliser une gestion efficace du risque, il est important de s'attaquer aux risques moyens et élevés.

Intervenants du projet de l'an 2000 (Personnes ressources du BP et autres personnes au sein du ministère)

6.	Approuver les nouveaux risques identifiés

Le gestionnaire du projet de l'an 2000 approuve les risques identifiés dans la liste définitive des risques.

Gestionnaire du projet de l'an 2000

7.	Remplir des fiches de renseignements sur le risque.

Une fois que les risques sont approuvés, consigner chacun d'eux sur une fiche de renseignements (se référer à l'annexe I). Chaque fiche de renseignements sur le risque servira de référence pour faciliter la gestion des risques identifiés.

Gestionnaire du projet de l'an 2000

Nota : La responsabilité attribuée au gestionnaire du projet de l'an 2000 peut être déléguée à d'autres membres de l'organisation, y compris la vérification