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ARCHIVÉ - Défense nationale - Tableaux supplémentaires

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2009-2010
Rapport ministériel sur le rendement



Défense nationale






Renseignements supplémentaires (Tableaux)






Table des matières




Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles


Revenus disponibles
Activité de programme
(en milliers de dollars)
Revenus
réels
2007-08
Revenus
réels
2008-09
2009-10
Budget
principal des
dépenses
Revenus
prévus
Total des
autorisations
Dépenses
réelles
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Recouvrements des membres des FC 122 317 129 038 135 103 91 781 140 156 140 156
Recouvrements d’autres ministères 5 613 5 974 4 382 4 206 7 523 7 523
Recouvrements d’autres gouvernements /ONU/OTAN 837 605 950 47 194 5 446 5 446
Autres recouvrements 30 874 42 508 25 879 23 134 30 213 30 213
Sous-total 159 641 178 124 166 314 166 314 183 338 183 338
Mener des opérations
Recouvrements des membres des FC 2 185 2 394 1 390 1 668 6 498 6 498
Recouvrements d’autres ministères 513 543 278 389 1 940 1 940
Recouvrements d’autres gouvernements /ONU/OTAN 17 530 22 184 17 622 18 411 22 825 22 825
Autres recouvrements 1 262 4 214 2 133 955 2 557 2 557
Sous-total 21 491 29 335 21 423 21 423 33 820 33 820
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Recouvrements des membres des FC 570 519 500 477 802 802
Recouvrements d’autres ministères 7 208 10 495 5 678 9 150 7 567 7 567
Recouvrements d’autres gouvernements /ONU/OTAN 199 000 227 398 185 335 164 963 204 798 204 798
Autres recouvrements 16 218 3 893 3 664 20 587 2 267 2 267
Sous-total 222 996 242 305 195 177 195 177 215 434 215 434
Services internes
Recouvrements des membres des FC 10 253 10 390 10 339 8 483 10 565 10 565
Recouvrements d’autres ministères 226 340 17 187 926 926
Recouvrements d’autres gouvernements /ONU/OTAN 13 657 16 325 47 11 299 2 628 2 628
Autres recouvrements 15 979 24 670 22 786 13 221 29 494 29 494
Sous-total 40 114 51 725 33 189 33 189 43 613 43 613
Total des revenus disponibles 444 242 501 489 416 103 416 103 476 205 476 205


Revenus non disponibles
Activité
de programme
(en milliers de dollars)
Revenus réels
2007-08
Revenus réels
2008-09
2009-10
Budget principal
des dépenses
Revenus
prévus
Total des
autorisations
Dépenses
réelles
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Rendement du capital investi 4 211 1 742 S/O 444 444 253
Remboursements de dépenses des années précédentes 1 570 1 755 S/O 4 018 4 018 2 289
Revenus tirés de l’aliénation des biens excédentaires de l’État 9 240 7 757 S/O 10 837 10 837 6 174
Autres revenus 255 (156) S/O 310 310 177
Sous-total 15 276 11 099 - 15 609 15 609 8 892
Mener des opérations
Rendement du capital investi 0 201 S/O 9 9 273
Remboursements de dépenses des années précédentes 747 937 S/O 25 25 757
Revenus tirés de l’aliénation des biens excédentaires de l’État 494 1 459 S/O 48 48 1 467
Autres revenus 31 60 S/O 2 2 75
Sous-total 1 272 2 657 - 85 85 2 572
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Rendement du capital investi (14) 29 S/O (25)
Remboursements de dépenses des années précédentes 1 351 1 816 S/O 19 19 119
Revenus tirés de l’aliénation des biens excédentaires de l’État 61 86 S/O 7 7 33
Autres revenus 4 211 6 627 S/O 0 0 2
Sous-total 5 609 8 559 - 26 26 129
Services internes
Rendement du capital investi 589 601 S/O 31 31 450
Remboursements de dépenses des années précédentes 60 298 61 483 S/O 3 107 3 107 45 524
Revenus tirés de l’aliénation des biens excédentaires de l’État 7 605 5 626 S/O 822 822 12 044
Autres revenus 33 498 8 782 S/O 859 859 12 589
sous-total 101 990 76 493 - 4 819 4 819 70 606
Total des revenus non disponibles 124 147 98 807 - 20 539 20 539 82 199
Total des revenus disponibles et non disponibles 568 388 600 296 416 103 436 642 496 744 558 405

Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et services du Ministère)

* Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Nota :

  1. Les revenus disponibles dépassent de 60,1 millions le montant prévu au départ, principalement pour les motifs suivants : une augmentation de 29,6 millions de dollars associée à l’accroissement du montant des recouvrements auprès des forces étrangères dans le cadre des ententes de partage des coûts du Système d’alerte du Nord et du carburant, une augmentation de 15,5 millions de dollars au titre des ventes de services d’alimentation, une augmentation de 11,5 millions de dollars reçue plus tôt que prévu pour l’utilisation des véhicules tout-terrain des Forces canadiennes et 3,3 millions de dollars associés à de nombreux domaines où des recouvrements de coûts ont lieu.
  2. À compter de 2009-2010, les ressources pour l'activité de programme des Services internes sont présentées séparément des autres activités de programmes; elle ne sont plus réparties parmi toutes les activités de programme comme par les années précédentes. Aux fins de comparaison, les revenus disponibles et les revenus non disponibles de l'année financière 2007-2008 et de l'année financière 2008-2009 pour le RMR de 2009 ont fait l'objet d'un redressement à l'intérieur de l'activité de programme pour que soit constitué un rapport distinct sur l'activité de programme des Services internes.


Tableau : Rapport d'étape sur les projets ayant reçu une approbation précise du Conseil du Trésor


  • Les régimes d'avantages sociaux des employés (RASE) ne sont pas inclus dans le coût des projets.
  • Les projets énumérés dans le tableau sont :
    1. des projets dont les dépenses estimées dépassent les autorisations approuvées pour le MDN par le Conseil du Trésor (30 millions de dollars avec une estimation fondée des coûts) ou
    2. des projets comportant des risques particulièrement élevés, sans égard au montant de l'estimation.
  • Le processus d'évaluation de la complexité et des risques du projet (ECRP) est appliqué pour tous les projets. L'autorisation relative aux dépenses du projet est fondée sur la valeur et les niveaux de l'ECRP. De plus, les résultats de l'ECRP déterminent s'il est nécessaire d'obtenir l'approbation du Conseil du Trésor (CT) relativement au projet.

Numéro du projet Titre du projet Phase Budget principal des dépenses 2009-2010 Estimation du coût total Coût estimatif total actuel (000 $) Dépenses antérieures à 2008-2009 (000 $) Dépenses prévues 2009-2010 (000 $) Dépenses réelles 2009-2010 (000 $) ÉCART ($000)
Activité de programme : METTRE SUR PIED ET MAINTENIR EN PUISSANCE DES FORCES INTÉGRÉES, PERTINENTES, ADAPTÉES, EFFICACES ET APTES AU COMBAT
MARITIME EFFECTS
846 Sous-marins de la classe V - Mise à niveau du sonar d'étrave M 0 68 839 0 3 641 3 621 20
1216 Navire de patrouille extracôtier de l'Arctique D 35 559 34 900 8 510 16 875 8 419 8 456
1216 Navire de patrouille extracôtier de l'Arctique M 2 285 450 2 285 450 0 0 0 0
2549 Prolongation de la durée de vie des sous-marins canadiens M 886 363 896 194 819 319 27 000 17 670 9 330
2573 Projet de protection de l'environnement maritime M 61 119 55 507 48 343 2 580 941 1 639
2586 Modernisation des navires de la classe Halifax /prolongation de la vie de l'équipement des frégates (FELEX) M 2 352 990 2 353 370 83 393 314 878 295 274 19 604
2640 Missiles Sea Sparrow évolués M 500 106 507 660 490 060 4 193 2 499 1 694
2664 Capteur électro-optique perfectionné M 230 566 193 439 114 930 36 519 22 554 13 965
2673 Navire de soutien interarmées D 50 480 134 558 43 468 5 688 5 664 24
2673 Navire de soutien interarmées M 1 728 200 2 194 179 0 194 000 0 194 000
2796 Remplacement des navires-écoles YAG 300 M 98 861 91 161 88 442 1 340 1 331 9
  TOTAL - EFFETS MARITIMES   8 229 694 8 815 257 1 696 465 606 713 357 973 248 740
 
EFFETS TERRESTRES
58 Prolongation de la durée du véhicule blindé léger à roues M 160 454 137 031 108 429 22 300 17 221 5 079
84 Remplacement de l'équipement GPS de l'Armée de terre M 40 517 40 509 35 907 3 441 2 408 1 033
562 Arme d'interdiction de zone rapprochée (AIZR) D/M 110 499 118 724 6 287 12 233 1 474 10 759
675 Détecteurs d'agents chimiques r (Projet du CEMFA) M 31 490 60 527 14 222 18 276 3 446 14 830
1017 Obusier léger tracté de 155 mm r (OLT M777) (Note 1) MI 113 073 115 147 84 795 2 938 2 242 696
1070 Véhicule de patrouille blindé M 122 757 121 998 116 044 2 088 1 987 101
1112 Projet amélioré visant à contrer les dispositifs explosifs de circonstance M 70 864 81 601 11 581 38 145 33 884 4 261
1203 Véhicule de soutien blindé lourd M 143 833 159 335 141 359 850 6 989 (6 139)
1204 Système d'arme télécommandé - véhicule blindé léger M 42 477 45 945 22 570 9 844 16 855 (7 011)
1241 Char de combat principal (note 2) M 192 410 595 504 136 837 13 160 14 706 (1 546)
1242 Trousses de protection contre les dispositifs explosifs de circonstance et les mines M 42 886 38 574 19 079 21 200 14 491 6 709
1243 Système de sièges atténuateur d'impacts (SSAI) M 41 817 22 845 2 525 32 177 12 334 19 843
1350 Obusier léger tracté D 230 449 206 022 15 462 97 471 13 307 84 164
1436 Modernisation de la défense antiaérienne à basse altitude M 0 36 369 34 658 1 888 1 386 502
2346 Système de véhicule de soutien moyen (Note 3) D 1 089 242 1 114 734 13 355 288 562 98 898 189 664
2349 Véhicule utilitaire léger à roues M 296 624 293 376 288 476 5 432 4 660 772
2556 Projet de détection d'échantillonnage et d'identification d'agents biologiques (points vitaux) des Forces canadiennes M 37 874 44 293 29 701 4 483 4 797 (314)
2637 Transports de troupes blindés M 2 348 900 2 283 935 2 165 328 47 924 39 613 8 311
2731 Prolongation de la durée de vie des transports de troupe blindés M 350 200 357 855 342 292 1 598 10 616 (9 018)
  TOTAL - EFFETS TERRESTRES   5 466 366 5 874 324 3 588 907 624 010 301 314 322 696
 
EFFETS AÉROSPATIAUX
86 Programme de vol opérationnel I 111 520 111 520 60 474 10 948 11 632 (684)
113 Système avancé d'entraînement à distance pour le combat I 187 742 187 742 159 729 13 479 7 384 6 095
180 Projet de l'écran multifonction du CF-18 I 61 959 61 959 61 619 328 0 328
273 Capteur d'infrarouge multirôle avancé du CF - 18 I 186 060 186 060 83 578 54 044 48 693 5 351
295 Remplacement du système de gestion des communications - Aurora M 89 745 89 745 73 697 9 227 9 029 198
317 Remplacement du système électro-optique - Aurora M 49 162 49 162 48 725 352 170 182
405 Environnement canadien synthétique de conception avancée (ECSCA) M 0 58 067 13 062 4 932 4 265 667
410 Simulateur de poste de pilotage - Aurora M 40 862 40 862 38 279 1 293 1 104 189
423 Remplacement des mesures de soutien électronique - Aurora M 194 457 194 457 132 273 23 235 14 682 8 553
428 Acquisition de radars imageurs - Aurora M 280 018 280 018 198 643 36 818 24 607 12 211
451 Système ITEP du polygone d'évaluation de Primrose Lake M 41 607 38 134 29 865 8 842 3 882 4 960
536 Simulateur de mission - Aurora M 44 633 44 633 17 582 11 045 8 310 2 735
548 Systèmes d'approche et d'atterrissage de précision d'aérodrome M 47 007 47 366 2 165 20 770 588 20 182
583 CF18 - Proposition de modification technique 583 M 854 309 854 309 847 164 3 766 2 290 1 476
627 Système de guerre électronique à caractère défensif du CF-18 M 177 981 177 981 24 839 43 095 39 392 3 703
646 Projet général de capacité de vision nocturne M 33 751 36 771 1 344 22 820 1 368 21 452
743 Modernisation des radars de contrôle tactique M 39 019 39 665 3 303 9 050 417 8 633
877 Modernisation des systèmes d'arrêt d'aéronefs M 29 773 29 772 151 9 590 194 9 396
965 Projet de prolongation de la durée de vie de la structure de l'Aurora M 261 347 260 209 30 688 53 500 3 479 50 021
1007 Hélicoptères de transport moyens à lourds (Note 4) M 1 786 563 2 070 699 14 501 282 101 283 276 (1 175)
1036 Capacité de transport aérien tactique (Note 5) M 2 766 485 2 925 282 620 974 588 719 482 756 105 963
1117 Capacité de transport aérien stratégique M 1 522 292 1 403 118 1 257 433 164 707 41 711 122 996
1259 Projet du système interopérable de surveillance, escorte et reconnaissance pour le Griffon MI 38 738 52 620 12 741 13 735 27 519 (13 784)
1454 Capacité provisoire de transport aérien moyen M 202 519 207 454 140 839 57 828 43 057 14 771
1686 Armes air-air perfectionnées (de courte portée) du CF18 M 36 685 36 684 20 941 5 343 4 658 685
2320 Système militaire automatisé de contrôle de la circulation aérienne M 156 629 156 425 155 543 618 589 29
2371 Système perfectionné pour la navigation et l'approche de précision M 98 039 101 008 77 643 12 620 4 439 8 181
2517 Hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes M 1 092 119 1 086 349 1 079 909 11 490 4 318 7 172
2526 Centre des opérations aériennes de région ou secteur M 140 368 140 368 132 784 3 563 3 586 (23)
2619 Instrumentation de suivi de la manœuvre de combat aérien (ACMI) C 31 554 0 0 0 0 0
2657 Ravitaillement en vol stratégique - Airbus CC-150 310 M 133 876 138 436 5 037 0 4 840 (4 840)
2659 Munitions de précision à guidage de pointe du CF -18 M 55 244 55 244 12 092 21 411 3 017 18 394
2678 Hélicoptère de recherche et de sauvetage canadien M 772 159 773 549 764 429 4 300 757 3 543
2680 Hélicoptères maritimes M 3 163 089 3 174 085 1 464 797 558 883 195 095 363 788
2754 Missile air-air perfectionné à moyenne portée du CF-18 M 100 250 100 250 74 498 9 752 12 190 (2 438)
5832 CF18 - Proposition de modification technique - Phase 2 M 423 281 423 281 252 863 52 255 48 488 3 767
  TOTAL - EFFETS AÉROSPATIAUX   15 250 842 15 633 282 7 914 202 2 124 459 1 341 782 782 677
 
OPÉRATIONS INTERARMÉES, NATIONALES, UNIFIÉES, et SPÉCIALES
224 Courtier des services d'information de la Défense M 0 38 268 36 178 2 222 2 054 168
438 Projet de soutien spatial conjoint M 38 595 6 266 6 085 600 957 (357)
439 Projet interallié de mise au point de vaccins M 35 324 26 892 23 369 2 347 752 1 595
625 Projet Polar Epsilon - Capacité interarmées de surveillance de zones étendues à partir de l'espace et appui connexe M 23 356 44 782 11 092 4 150 12 882 (8 732)
1210 Force opérationnelle interarmées X D 0 34 656 650 2 637 2 137 500
1111 Équipement de l'équipe de neutralisation des explosifs et munitions des FC D/M 33 779 70 951 6 171 22 077 3 591 18 486
2398 Système de commandement interarmées - Air - SCI(Air) M 0 42 169 28 901 2 844 2 770 74
2400 Système intégré sur la gestion des ressources humaines de la Défense M 0 98 747 93 859 3 243 3 181 62
2469 Système de commandement des Forces canadiennes (SCFC) C 67 709 0 66 141 1 304 1 423 (119)
2800 Système d'information sur la santé des Forces canadiennes M 101 652 7 498 0 14 000 17 118 (3 118)
3667 Surveillance de l'espace M 97 792 77 392 21 283 29 047 14 797 14 250
Divers Projet de modernisation de la cryptographie au Canada D 111 073 109 690 50 946 17 438 17 210 228
XXXX Projet d'ensemble Habillez le soldat I 284 147 152 448 131 931 44 735 24 724 20 011
  TOTAL - OPÉRATIONS INTERARMÉES, NATIONALES, UNIFIÉES, et SPÉCIALES   793 427 709 759 476 606 146 644 103 596 43 048
 
  TOTAL METTRE SUR PIED ET MAINTENIR EN PUISSANCE DES FORCES INTÉGRÉES, PERTINENTES, ADAPTÉES, EFFICACES ET APTES AU COMBAT   29 740 330 31 032 622 13 676 180 3 501 826 2 104 665 1 397 161
 
Activité de programme : MENER DES OPÉRATIONS
CONNAISSANCE CONSTANTE DE LA SITUATION
276 Renseignement surveillance acquisition d'objectif et reconnaissance D/M 99 634 101 075 55 832 11 527 7 086 4 441
1012 ISTAR FT - Système de communication par liaison de données M 92 471 92 462 32 344 51 849 37 399 14 450
1013 ISTAR FT - Transformation de guerre électronique (GE) M 71 542 71 551 2 954 27 611 23 328 4 283
1014 ISTAR FT- C2 M 33 724 33 565 2 050 12 664 7 507 5 157
2803 Projet de Télécommunications militaires protégées par satéllite M 531 468 523 742 300 495 61 350 10 003 51 347
  TOTAL - CONSTANTE CONNAISSANCE DE LA SITUATION   828 839 822 395 393 675 165 001 85 323 79 678
 
OPÉRATIONS INTERNATIONALESS
1199 Capacité d'ouverture d'itinéraire de circonstance M 164 370 179 949 80 310 61 579 38 467 23 112
1380 NOCTUA M 165 053 165 053 26 667 52 076 35 468 16 608
  TOTAL - OPÉRATIONS INTERNATIONALES   329 423 345 002 106 977 113 655 73 935 39 720
 
  TOTAL - MENER DES OPÉRATIONS   1 158 262 1 167 397 500 652 278 656 159 258 119 398
 
Activité de programme : SERVICES INTERNES
2272 Système d'information - Soutien et acquisition du matériel I 332 653 144 343 54 629 35 330 44 093 (8 763)
2536 Soutien des soins de santé de rôle 3 I 42 453 42 453 40 180 2 273 1 031 1 242
  TOTAL - SERVICES INTERNES   375 106 186 796 94 809 37 603 45 124 (7 521)
 
  TOTAL - ACTIVITÉS DE PROGRAMME   31 273 698 32 386 815 14 271 641 3 818 085 2 309 047 1 509 038

Légende : D = Définition, M = mise en œuvre, C = Clôture

Notes :

  1. Le montant en comptabilité d'exercice du projet est compris dans les chiffres relatifs au projet du M777.
  2. Le CT a accordé l'approbation définitive (ADP) de la phase 2 du projet en juin 2009
  3. Le CT a accordé 23 M $ supplémentaires dans le cadre de l'ADP en juin 2009
  4. Le CT a accordé 290 M $ supplémentaires dans le cadre de l'ADP en juin 2009
  5. On a dû avoir recours au fonds de prévoyance pour le projet en novembre 2009


Rapport d'Étape sur les Grands Projets de l'État

Pour l’année financière 2009-2010

Table des matières


PROJET DE CAPACITÉ DE TRANSPORT AÉRIEN STRATÉGIQUE (CTA-S)

Description:

Le Projet de capacité de transport aérien stratégique a pour objet d’acquérir quatre nouveaux aéronefs pour les Forces canadiennes (FC) capables de manœuvrer partout au monde et ayant la rapidité nécessaire pour parcourir efficacement de longues distances afin de transporter du personnel et des cargaisons directement vers le théâtre d’opérations, y compris dans un environnement où il y a des menaces.

Phase de projet :

Mise en œuvre: Les quatre aéronefs ont été acceptés à la date prévue, et la clôture de projet est prévue pour le printemps 2012.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal La Société Boeing, St-Louis, Missouri, É.-U.
Grandes étapes  


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Feuille de synthèse - approbation définitive de projet (ADP) Juin 2006
Préavis d’adjudication de contrat affiché sur le site MERX Juillet 2006
Adjudication du contrat Février 2007
Livraison du premier appareil Août 2007
Livraison du deuxième appareil Octobre 2007
Livraison du troisième appareil Mars 2008
Livraison du quatrième appareil Avril 2008
Capacité opérationnelle initiale (COI) Octobre 2008
Capacité opérationnelle totale (COT) Printemps 2012
Clôture de projet Été 2012

Rapport d’étape et explication des écarts :

Les quatre aéronefs ont été reçus à la date prévue et ont effectué près de 8 000 heures de vol. Le bureau de projet travaille actuellement sur la phase de mise en œuvre en soutien à cette acquisition. En raison de complexités durant la transition au soutien en service, la capacité opérationnelle totale (COT) sera reportée au printemps 2012 alors que l’infrastructure à Trenton sera complétée et que l’escadron pourra répondre à tous les mandats et à tous les types de mission planifiés qui sont énoncés dans l’Énoncé de capacité opérationnelle. La clôture de projet se fera après la COT.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

Les RIR sont égales à 100 pour cent de la valeur du contrat d’acquisition, à la part de la société Boeing dans le contrat des ventes de matériel militaire à l’étranger pour le soutien en service et à la valeur des moteurs. (Une entente distincte sur les RIR a été négociée avec Pratt and Whitney USA pour la valeur des moteurs de C-17.) Les trois ententes sur RIR totalisent 1,9 G$. Plusieurs annonces sur RIR ont été faites et toutes les régions du Canada tireront profit de ces contrats.

PROJET DE CAPACITÉ TRANSPORT AÉRIEN TACTIQUE (CTA-T)

Description:

Le Projet de la capacité en transport aérien tactique vise à doter les Forces canadiennes d’une capacité permanente de transport aérien tactique. Ce projet permettra de remplacer la flotte CC130E/H Hercules des Forces canadiennes, qui a pris de l’âge. Ainsi, les Forces canadiennes disposeront d’une capacité en transport aérien tactique assurée et efficace ayant la souplesse et la rapidité d’intervention nécessaires pour soutenir les opérations nationales et internationales.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le projet CTA-T est entré dans la phase de mise en œuvre avec l'attribution du contrat à Lockheed Martin Corporation en décembre 2007 pour 17 aéronefs C130J-30. Des modifications de contrat pour le soutien en service et la formation de spécialiste de la maintenance ont été accordés en décembre 2009 et en février 2010 respectivement. La livraison des aéronefs débutera au plus tard en juin 2010, et le dernier aéronef sera livré au plus tard en décembre 2012.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux
Entrepreneurs et sous-traitants principaux Entrepreneur principal


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Lockheed Martin (LM) Corporation, Marietta, Géorgie, É.-U.
Sous-traitant pour le soutien en service Cascade Aerospace, Abbotsford, Colombie­Britannique, Canada
Sous-traitant pour le soutien en service IMP Aerospace, Enfield, Nouvelle­Écosse, Canada
Sous-traitant pour le soutien en service CAE, Montréal, Québec, Canada
Sous-traitant pour le soutien en service Standard Aero, Winnipeg, Manitoba, Canada
Sous-traitant pour le soutien en service HAAS Group, Oshawa, Ontario, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire révisée de projet (APP) Juin 2006
Demande d’expression d’intérêt et de qualification Août 2006
Publication de la demande de proposition (DP) Août 2007
Approbation définitive de projet (ADP) Décembre 2007
Adjudication du contrat Décembre 2007
Livraison du premier appareil Juin 2010
Capacité opérationnelle initiale (COI) Automne 2011
Capacité opérationnelle totale (COT) Hiver 2013/2014
Clôture de projet Printemps 2014

Rapport d’étape et explication des écarts

Le premier aéronef du Canada arrivera au pays en juin 2010, soit six mois avant la date de livraison initiale prévue. À la fin de l’année 2010, le Canada s’attend à avoir reçu cinq aéronefs. Huit appareils doivent être livrés en 2011, et les quatre autres doivent être livrés d’ici le mois d’août 2012.

Étant donné les modifications récemment apportées au contrat et la modernisation de l’infrastructure de la base principale d’opérations de l’aéronef (Trenton, Ontario), les systèmes de soutien sont progressivement mis en place en vue d’accueillir la nouvelle flotte.

Le projet CTA-T respecte actuellement le calendrier et le budget établis.

Retombées industrielles et régionales :

Lockheed Martin Corporation s’est engagée à faire en sorte que les retombées industrielles et régionales de ce projet équivalent à 100 p. 100 de la valeur du contrat pour les acquisitions d’immobilisations et le soutien en service, dont 15 p. 100 pour la participation de petites et moyennes entreprises. Pour le volet du soutien en service, 75 p. 100 de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par des entreprises canadiennes relativement à ces aéronefs et à des aéronefs similaires faisant partie de flottes internationales (chaîne de valeur globale). Par l’intermédiaire de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), Industrie Canada gère les exigences en matière de retombées industrielles et régionales pendant la durée du contrat et de toute modification qui y est apportée.

NAVIRE DE PATROUILLE EXTRACÔTIER/DE L’ARCTIQUE (NPEA)

Description:

Le projet de navires de patrouille extracôtiers/de l’Arctique (NPEA) a été conçu pour offrir au gouvernement du Canada des vaisseaux de patrouille en mer pouvant se déplacer sur la glace afin d’assurer et de manifester la souveraineté du Canada dans l’Arctique notre souveraineté dans les eaux du Canada, y compris l’Arctique. Lorsque le projet prendra fin, les six à huit NPEA fournis aux Forces canadiennes seront en mesure de :

  • faire une surveillance armée des eaux du Canada, y compris de l’Arctique;
  • fournir au gouvernement une connaissance de la situation, des activités et des événements dans ces régions;
  • collaborer avec d’autres éléments des Forces canadiennes et d’autres ministères du gouvernement fédéral afin d’assurer et de manifester la souveraineté canadienne, quand et où cela sera nécessaire.

Phase de projet :

Définition/Mise en œuvre.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux

L’acquisition de NPEA devrait être effectuée dans le cadre de la Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale (SNACN). L’approche d’approvisionnement sera revue à l’appui de la diffusion d’une ébauche de demande de propositions dès août 2010, mais lorsque l’activité d’acquisition de la SNACN le permettra. Les NPEA constituent une part importante de la stratégie du gouvernement en matière de construction navale, qui permettra de créer les conditions nécessaires à la livraison et au soutien efficaces et efficients de la flotte du gouvernement fédéral à long terme. Le processus d’acquisition de ces navires fait l’objet d’un examen visant à faire en sorte qu’il tienne compte des options de construction navale à long terme que le gouvernement devrait prendre en considération. Le premier NPEA devrait être livré en 2014, et il devrait avoir atteint sa capacité opérationnelle initiale en 2015.


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (ADP) par le Conseil du Trésor Mai 2007
Publication de la demande de propositions pour le soutien à la définition, au génie, à la logistique et à la gestion (DP SDGLG)
Request for Proposals (DELMS RFP)
Décembre 2007
Clôture de la DP SDGLG Février 2008
Attribution du contrat du SDGLG Mai 2008
Approbation définitive de projet (ADP) À déterminer
Attribution de la mise en œuvre du contrat À déterminer
Livraison du premier navire À déterminer
Capacité opérationnelle initiale (COI) du premier navire À déterminer
Achèvement de projet À déterminer

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le projet continue de progresser de façon constante depuis que l’approbation préliminaire de projet (APP) a été obtenue en mai 2007. Le Conseil du Trésor a accordé un pouvoir de dépenser de 42,8 M$ (année budgétaire (AB), coût complet incluant la TPS et la taxe de vente harmonisée (TVH), pour la phase de définition. En outre, le Conseil du Trésor a pris acte du coût indicatif complet prévu pour l’acquisition qui s’élève à 3 030,8 M$ (AB), qui exclut la TPS et la TVH, pour la phase de mise en œuvre (construction). À ce jour, aucune variation n’a été relevée quant aux estimations des coûts. Le projet de navire de patrouille extracôtier/de l’Arctique respecte à l’heure actuelle le budget qui lui est alloué. Ce projet en est actuellement à la phase de définition, qui vise à élaborer un plan de conception qui répond aux exigences et dont l’entrepreneur pourra se servir.

Retombées industrielles et régionales :

Les RIR de ce projet équivalent à 100 pour cent de la valeur des contrats pour acquisitions immobilisations et le soutien en service.

TRANSPORTS DE TROUPES BLINDÉS (TTB)

Description:

Les Forces canadiennes ont absolument besoin de transports de troupes blindés (TTB) dans tous leurs rôles prévisibles, y compris la défense du territoire, les opérations de maintien et d’imposition de la paix des Nations Unies, d’autres engagements internationaux et l’aide au pouvoir civil. Le parc existant de TTB ne répond pas aux normes opérationnelles minimales lorsqu’on le compare aux armes et aux véhicules modernes et perfectionnés auxquels les soldats canadiens sont confrontés au cours des opérations. Ces véhicules comportent des lacunes sur plusieurs plans : protection, capacité d’autodéfense, mobilité, capacité de transport et possibilité d’assumer de nouveaux rôles. Le projet des TTB permet la mise en service d’un parc de transports de troupes blindés à roues modernes. On fera l’acquisition de 651 véhicules blindés légers (VBL) III selon six configurations : transport de section d’infanterie, poste de commandement, génie, officier observateur avancé, sous blindage (filoguidé à poursuite optique, lancé par tube) et VBL III (excluant l’équipement).

Phase de projet :

Mise en œuvre: Tous les véhicules ont été livrés avant le mois d’octobre 2007, et les activités de construction des installations intérieures sont en cours. Le projet devrait être achevé en mars 2012.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal General Dynamics Land Systems, London, Ontario, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation du Conseil du Trésor Décembre 1995
Attribution du contrat Décembre 1996
Livraison du premier véhicule Juillet 1998
Exercice de la première option Juillet 1998
Exercice de la deuxième option Juillet 1999
Exercice de la troisième option Juillet 1999
Livraison du dernier véhicule Octobre 2007
Achèvement de projet Mars 2012

Rapport d’étape et explication des écarts :

En août 1995, le gouvernement a autorisé en principe l’acquisition d’un maximum de 651 TTB. En janvier 1997, le gouvernement a annoncé l’adjudication d’un contrat à la General Dynamics Land Systems – Canada pour la construction de 240 TTB à huit roues motrices. Le contrat contenait trois options portant sur l’achat de 120, 120 et 171 autres TTB respectivement. Le gouvernement s’est prévalu des trois options. Tous les véhicules ont été livrés avant octobre 2007.

Les véhicules ont fait partie d’un nombre important d’exigences opérationnelles après leur mise en service et ils ont enregistré un bon rendement. Depuis, ils ont subi un certain nombre de modifications dans le but de s’ajuster aux menaces modernes, et d’autres travaux seront nécessaires afin de maximiser le rendement contre ces menaces. Un projet distinct a de plus été lancé afin de résoudre ce problème.

En mars 2004, le Conseil du Trésor a autorisé des dépenses de 129 M$ pour la construction de hangars qui faciliteront la maintenance des VBL III et les programmes d’instruction; les hangars permettront également d’éviter la détérioration qui se produit quand les véhicules sont laissés à l’extérieur. La construction de ces installations est terminée à Wainwright et elle est bien amorcée à Gagetown et à Montréal. La construction débutera à Petawawa cette année et à Valcartier l’an prochain. Les activités de construction se déroulent bien et devraient prendre fin au début de 2012. Le projet pourra donc s’achever en mars 2012.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

Le projet comprend les retombées suivantes pour les régions et les petites entreprises:


Avantages industriels globaux
Contenu Retombées
Direct 852,9M$
Indirect 742,9M$
Total 1,595,8M$
Régions et petites entreprises Retombées
Canada atlantique 151,4M$
Québec 150,6M$
Ouest canadien 155,0M$
Petites entreprises 210,3M$

PROGRAMME DE MODERNISATION DE LA CRYPTOGRAPHIE AU CANADA (PMCC)

Description:

Le Programme de modernisation de la cryptographie au Canada (PMCC) s’étale sur 12 ans (des années financières 2004-2005 à 2015–2016). Il vise à moderniser l’équipement et l’infrastructure cryptographiques du gouvernement du Canada, en vue de sauvegarder les renseignements classifiés et de permettre au Canada de continuer d’établir des communications sécuritaires, à l’échelle tant nationale qu’internationale.

Le PMCC est un projet général qui comprend les sous-projets suivants :

  • Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique;
  • Famille du système de cryptophonie et de téléphonie
  • Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité;
  • Famille d’identification au combat (identification ami/ennemi;
  • Famille des chiffreurs de liaison;
  • Famille des chiffreurs de réseau;
  • Famille des radios sécurisées;
  • Environnement mobile sécurisé.

Phase de projet :

Il s’agit d’un projet d’ordre général; certains sous-projets sont en cours de définition, d’autres sont en cours de mise en œuvre.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Centre de la sécurité des télécommunications Canada
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Ministères et organismes du gouvernement du Canada qui utilisent du matériel cryptographique pour protéger leurs renseignements classifiés


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal S/O
Sous-traitants principaux Divers fabricants d’équipement cryptographique alliés


Grandes étapes
Approbation préliminaire de projet (APP) pour le Projet général PMCC Mars 2005
Approbation préliminaire de projet (APP) pour un sous-projet de projet général PMCC : Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité Novembre 2006
Approbation préliminaire de projet (APP) Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité (mise en œuvre de la phase 1B et définition de la phase 2) Septembre 2009
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – phase 1B terminée 2011
Famille du système de cryptophonie et de téléphonie – terminé 2011
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – phase 1A terminée 2012
Environnement mobile sécurisé – terminé 2012
Famille des chiffreurs de liaison – terminée 2013
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – phase 2 terminée 2014
Remplacement des chiffreurs de réseau – terminée 2014
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – phase 3 terminée 2016
Famille d’identification au combat (identification ami/ennemi) – terminée 2016
Famille des radios sécurisées – terminée 2016
Projet général PMCC – Clôture du projet 2016

Rapport d’étape et explication des écarts :

L’année financière 2009­2010 constituait la sixième année de ce programme échelonné sur 12 ans. Le PMCC respecte son budget.

En mars 2005, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet général PMCC, dont le coût est estimé à 839 millions de dollars, ainsi que l’autorisation de dépenser pour les phases de définition et la gestion du projet en fonction d’une estimation de coût fondée de 80 millions de dollars.

En novembre 2006, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet d’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité, dont le coût est estimé à 182 millions de dollars, ainsi que l’autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1A en fonction d’une estimation de coût fondée de 31 millions de dollars.

En février 2008, le Secrétariat du Conseil du Trésor a accordé l’autorisation de dépenser pour une étape subséquente du projet d’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité, c’est­à­dire la mise en œuvre de la phase 1B en fonction d’une estimation de coût fondée de 12 millions de dollars, et la définition de la phase 2 en fonction d’une estimation de coût fondée de 3 millions de dollars.

Les dates d’achèvement suivantes ont changé par rapport à celles inscrites dans l’approbation préliminaire du projet général PMCC du mois de mars 2005.

La date de clôture du projet d’infrastructure du système de cryptographie et de recomposition téléphonique a été reportée à septembre 2009 afin d’assurer une plus grande sécurité pour la recomposition sur les nouveaux téléphones sécurisés. Ce sous­projet a atteint sa capacité opérationnelle initiale en décembre 2006, et sa capacité opérationnelle totale en juin 2009. Il s’agit du premier sous-projet du PMCC à être achevé.

La date de clôture du projet de remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie a été reportée à décembre 2011 afin de prendre le temps de coordonner les mises à niveau supplémentaires du logiciel dont les nouveaux téléphones sécurisés auront besoin à des fins d’interopérabilité et d’une protection des renseignements améliorée. En mars 2010, plus aucun poste cryptophonique de troisième génération (STU­III) n’était utilisé au sein de la fonction publique canadienne.

L’achèvement de la phase 1 du projet d’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2008 à 2012. La phase 1 a été divisée en phases 1A et 1B pour réduire la complexité de la gestion de projet.

L’achèvement du remplacement des dispositifs d’identification au combat (ami/ennemi) a été reporté de 2010 à 2016 en raison des modifications apportées au calendrier d’exécution du programme américain.

L’achèvement de la phase 2 de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2011 à 2014 en raison de retards du programme de gestion des infrastructures clés des États­Unis.

Le remplacement des chiffreurs de liaison sera achevé en avance sur l’échéancier, soit en 2013. Les trois premières étapes sont terminées. Quatre vingt pour cent des dispositifs de chiffrement de liaison du gouvernement du Canada, qui chiffrent l’information durant la transmission entre deux points, ont été remplacés.

L’achèvement du remplacement des chiffreurs de réseaux a été reporté de 2011 à 2014 pour l’harmoniser au calendrier de mise en œuvre du MDN.

L’environnement mobile sécurisé est une nouvelle famille de chiffrement qui a été ajoutée au PMCC en juin 2007. Des dispositifs portables sans fil conçus pour traiter des renseignements classifiés sont actuellement mis à l’essai et évalués.

Retombées industrielles et régionales :

Il y a aucune retombées industrielles associée avec ce projet.

AMÉLIORATION DU SYSTÈME D’APPROVISIONNEMENT DES FORCES CANADIENNES (ASAFC)

Description:

Le projet d’amélioration du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC) comblera les exigences éventuelles des Forces canadiennes en matière d’approvisionnement lors de toutes les situations opérationnelles tout en gérant de façon efficace et économique les stocks du ministère de la Défense. Le système sera doté d’une souplesse inhérente lui permettant de gérer les changements apportés à la structure et à la taille de la force ainsi qu’à tous les types de missions. Ce projet aura recours à la technologie de l’information pour moderniser les opérations d’approvisionnement militaire des Forces canadiennes. Cette technologie permettra d’améliorer la productivité; de plus, elle améliorera la capacité en mesurer le rendement, augmentera grandement la visibilité de l’actif et fournira un puissant outil de gestion de l’approvisionnement. En outre, le nouveau système d’approvisionnement disposera d’une capacité déployée. La solution déployée complète la mise en œuvre ministérielle qui prévaut depuis septembre 2001 sur les bases et les escadres ainsi que la mise en œuvre de novembre 2002, qui comprend tous les autres utilisateurs du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes, ici comme à l’étranger.

Phase de projet :

Clôture. Le ASAFC déployé a été mis en œuvre sur 17 navires ainsi que sur 2 sites pour le Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN).


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationalee
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal EDS Canada Inc., Ottawa, Ontario, Canada
Sous-traitants principaux Mincom Pty. Ltd., Brisbane, Queensland, Australie ADGA Group, Ottawa, Ontario, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Attribution du contrat Janvier 1995
Installation du site initial Décembre 1995
Livraison du Système d’information de gestion d’entrepôt Juillet 1997
Livraison du Centre d’essais et de développement Octobre 1999
Début du développement du système Novembre 1999
Fin du développement du système Mars 2001
Début de l’essai du système Juin 2001
Fin de l’essai du système Août 2001
Début de la mise en service du système Septembre 2001
Fin de la mise en service du système Juin 2003
(acceptation officielle)
Clôture de projet (État E) Septembre 2004
Clôture de projet (État I) Printemps 2010

Rapport d’étape et explication des écarts :

À l’origine, le Conseil du Trésor a approuvé le Projet d’ASAFC, dont le coût estimatif s’élevait à 289,3 M$. En avril 2000, il a approuvé la réduction de la portée de certaines fonctionnalités et la hausse des crédits de prévoyance à 9,8 M$. De plus, il a autorisé la Défense à affecter 5 M$ à la restauration de la composante Planification des ressources de distribution. La phase de mise en œuvre de cette composante a subi une réduction de portée, et le budget de projet est demeuré à 304,1 M$.

Le Projet d’ASAFC est passé de la mise en œuvre à la clôture en septembre 2004. Le financement de clôture s’élève à 3,6 M$. En mars 2006, le Conseil de gestion du programme de la Défense nationale a approuvé l’utilisation de fonds de clôture pour le projet; ces fonds devaient être utilisés en entier ou jusqu’à la fin des travaux. Le projet est terminé et tous les financements de clôture et toutes les activités connexes ont pris fin à la fin de l’année financière 2009-2010.

Retombées industrielles et régionales :

Ce projet comprend l'ensemble les RIR suivant :


Retombées industrielles et régionales
Région Retombées
Canada atlantique 51 M$
Québec 45 M$
Ontario 26 M$
Ouest canadien 105 M$
Unallocated 10 M$
Total 240 M$

CANADIAN PROJET DE L’HÉLICOPTÈRE UTILITAIRE DE TRANSPORT TACTIQUE DES FORCES CANADIENNES (HUTTFC)

Description:

Le Projet de l’hélicoptère utilitaire de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC) vise à acquérir des hélicoptères qui aideront ces dernières à remplir leurs rôles en matière de transport tactique sur les scènes nationale et internationale. Le Projet de l’HUTTFC soutient les opérations de l’armée de terre, de la Force aérienne et du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) ainsi que la préparation civile aux situations d’urgence, tout en contribuant à l’atteinte d’une vaste gamme d’objectifs de défense. Le projet a permis de remplacer trois flottes d’hélicoptères vieillissants – le CH118 Iroquois, le CH135 Twin Huey et le CH136 Kiowa. L’hélicoptère Bell 412CF/CH146 exerce un rôle unique et polyvalent, car il peut accomplir la majorité des tâches qui incombaient auparavant aux flottes qu’il supplante. Les exigences opérationnelles du HUTTFC précisaient, au nombre des tâches principales de l’appareil, le transport tactique de troupes, le transport logistique, des missions de reconnaissance et de surveillance, la conduite et le contrôle de tir, l’appui aérosanitaire et l’évacuation des pertes, ainsi qu’un soutien en matière de commandement, de liaison et de communications. Ces capacités soutiennent les engagements opérationnels de la Défense, les missions de maintien de la paix des Nations Unies et le travail d’autres ministères et organismes, notamment l’aide au pouvoir civil.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le projet a permis la livraison d’une centaine d’appareils Bell 412CF/CH146 Griffon, d’un simulateur de vol, d’un simulateur de maintenance mixte, d’installations, de trousses de mission (y compris des ensembles de guerre électronique), ainsi que d’autres équipements, documents et services. On prévoit qu’il sera terminé en l’année financière 2010-2011.


Ministères et organismes responsables et participantss
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Bell Helicopter Textron, Mirabel, Québec, Canada
Sous-traitants principaux Pratt and Whitney, Montréal, Québec, Canada
BAE Systems Canada Inc., Montréal, Québec, Canada
CAE Ltd., Montréal, Québec, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Attribution du contrat Septembre 1992
Examen des éléments critiques Avril 1993
Livraison du premier hélicoptère Mars 1995
Acceptation du simulateur Juin 1996
Livraison du dernier hélicoptère Décembre 1997
Fin de projet l’année financière 2010-11

Rapport d’étape et explication des écarts:

Le gouvernement a approuvé ce projet en avril 1992, et le Conseil du Trésor, en septembre 1992. Le budget original était établi à 1,293 G$. Après avoir subi des réductions budgétaires imposées et assumé certains risques de rendement, le projet sera achevé en l’année financière 2010-2011 et coûtera quelque 200 M$ de moins que le montant initial approuvé au budget du Conseil du Trésor. Il reste à modifier le CH146 de manière à le doter de la fonctionnalité Récepteur d’alerte laser radar (RALR).

Retombées industrielles et régionales :

Bell Helicopter a déclaré à ce jour des retombées industrielles régionales directes et indirectes de 289,5 M$ et de 252,1 M$ respectivement, ce qui donne un total de 541,6 M$. Cette somme équivaut à 107 pour cent de l’engagement global. L’entreprise Bell Helicopter-Textron Canada s’est engagée à fournir des retombées industrielles régionales canadiennes à valeur ajoutée de 506,7 M$, comme suit:


Retombées industrielles et régionales
Région Retombées
Est 10,0 M$
Québec 420,2 M$
Ontario 32,1 M$
West 12,0 M$
Unallocated 32,4 M$
Total 506,7 M$

PROJET DE L’HÉLICOPTÈRE CANADIEN DE RECHERCHE ET DE SAUVETAGE (HCRS)

Description:

Le Ministère a pour objectif direct de maintenir une capacité nationale de recherche et de sauvetage. Le Projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage (HCRS) visait à remplacer les CH113 Labrador par une flotte de 15 nouveaux hélicoptères. Ces nouveaux appareils permettent de combler les lacunes opérationnelles des CH113 Labrador, d’éliminer les difficultés inhérentes à la soutenabilité de ces vieux appareils et, compte tenu des prévisions des taux de disponibilité des appareils, de constituer une flotte de taille suffisante pour mener des opérations pendant de nombreuses années au cours du XXIe siècle.

Stade de projet :

Achevé. En juillet 2003, les 15 hélicoptères Cormorant ont été livrés. Les pièces de rechange et l’infrastructure sont en place pour appuyer les opérations. L’instruction initiale est terminée. La clôture définitive de projet a été déclarée en septembre 2004, mais certains travaux sont toujours en cours, et on prévoit que le projet sera entièrement achevé avant 2013.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal AgustaWestland International Limited [auparavant European Helicopters Industries Ltd. (EHI)], Farnborough, R.-U.
Sous-traitants principaux Westland Helicopters, Yeovil, R.-U.
Agusta Spa, Cascina Costa, Italie
Générale électrique du Canada Inc., Mississauga, Ontario, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor Avril 1998
Attribution du contrat Avril 1998
Livraison du premier appareil (à l’usine, en Italie) Septembre 2001
Livraison du dernier appareil (à l’usine, en Italie) Juillet 2003
Achèvement de projet (achèvement réel de projet) Septembre 2004
Clôture définitive de projet 2013

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le projet a permis d’obtenir les pièces de rechange des aéronefs, l’équipement d’entretien et de soutien, un simulateur de pilotage et des installations pour les quatre bases de recherche et de sauvetage des Forces canadiennes. Il a également permis d’établir et de financer les deux premières années de soutien en service par l’entrepreneur.

La flotte de Cormorant a été opérationnelle dans les escadrons de Comox (Colombie Britannique), de Gander (Terre-Neuve), de Greenwood (Nouvelle-Écosse) et de Trenton (Ontario). Cependant, les opérations des CH149 au 424e Escadron Trenton ont été suspendues temporairement en raison du manque de disponibilité des appareils et de la difficulté d’offrir une instruction adéquate aux membres d’équipage.

Il convient de noter que, bien que la clôture définitive de projet ait été déclarée en septembre 2004, une partie du travail est toujours en cours, et on prévoit que le projet ne sera pas achevé avant 2013. Les grandes étapes qu’il reste à franchir sont liées à un exercice triennal de révision des publications techniques que l’on ne s’attend pas à voir débuter avant l’année financière 2010-2011 et à un certain nombre d’étapes liées à des faiblesses persistantes des aéronefs qui devraient subsister encore pendant au moins une année.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

L’entrepreneur (AWIL) s’est engagé à procurer des retombées industrielles directes et indirectes de 629,8 M$ dans les huit années suivant l’adjudication du contrat. Selon les estimations, ces retombées mèneront à la création ou au maintien au Canada d’emplois équivalant à quelque 5 000 années-personnes. Le projet aura des retombées économiques dans toutes les régions du Canada. L’entrepreneur a rempli ses obligations envers le Canada en ce qui concerne les RIR conformément au contrat des HCRS. De petites entreprises canadiennes profiteront également des retombées de projet grâce à des commandes de l’ordre de 67 M$.


Retombées industrielles et régionales
Région Retombées
Canada atlantique 43,1 M$
Québec 317,7 M$
Ontario 146,5 M$
Western Canada 86,2 M$
Unallocated 36,3 M$
Total 629,8 M$

AMÉLIORATION DE LA MOBILITÉ DES FORCES

Description:

Le projet de l’Amélioration de la mobilité des forces (AMF) comporte deux phases. La phase 1 vise à remplacer le parc de vieux engins blindés du génie (EBG) Badger (Leopard 1) du Canada par une plateforme mobile fortement blindée qui pourra soutenir les nouveaux chars de combat principaux Leopard 2 (CCP) jusqu’en 2035. Dans le cadre de projet, on compte faire l’acquisition de 13 EPB Leopard 2, avec l’option d’en acheter cinq autres, y compris les outils de génie de l’EPB. La phase 2 concerne l’acquisition d’outils de mobilité tactique destinés aux CCP Leopard 2 en service. Il pourrait s’agir notamment de rouleaux de déminage, de charrues de déminage et de lames de bouteur.

Ce projet vise également à acheter deux véhicules blindés de dépannage (VBD) Leopard 2, avec l’option d’en acheter deux autres, comme variantes de soutien pour les EBG. Pour faire l’acquisition des VBD, on exercera les options contractuelles de projet de remplacement des chars (PRC).

Phase de projet:

Definition. On a entrepris la phase de définition de projet AMF avec l’approbation du Conseil du Trésor, accordée le 18 juin 2009.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal À Déterminer
Sous-traitants principaux À Déterminer


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation de la phase d’identification – Phase d’identification Août 2008
Approbation préliminaire de projet (APP) – Phase de définition Juin 2009
nouvelles approbations préliminaires de projet (APP) – Autorisation de dépenser pour la phase 1 Mars 2011
Capacité opérationnelle initiale (COI) - Phase 1 Avril 2014
Approbation définitive de projet (ADP) – Phase de mise en œuvre Avrill 2014
Capacité opérationnelle totale (COT) 2015
Clôture de projet 2017

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le Chef d’état-major de l’Armée de terre a approuvé le coût total indicatif de projet, estimé à 376,4 millions de dollars (tous les coûts sont en dollars de l’année budgétaire, y compris la TPS) en août 2008. Le 18 juin 2009, le Conseil du Trésor a approuvé des fonds de définition de 11,3 millions de dollars. C’est ainsi que la phase de définition a pu débuter.

Une lettre d’intérêt pour la phase 1 a été publiée le 17 juillet 2009 et la date de clôture était fixée au 28 août 2009. La publication d’une ébauche de DP concernant l’acquisition des EBG est prévue en mars 2010. On devrait donc publier la DP finale en septembre 2010.

Les responsables de projet exerceront les options contractuelles non provisionnées de projet de remplacement des chars (PRC) pour faire l’acquisition des VBD.

Les responsables de projet ont l’intention de présenter en mars 2011 une nouvelle demande d’approbation préliminaire de projet (APP), pour avoir l’autorisation de dépenser pour la phase 1, et encore une fois en 2014 pour l’ADP de la phase 2.

Il n’y a aucune variation de coût à signaler.

Retombées industrielles et régionales :

Cette acquisition entraînera des RIR découlant de l’acquisition des engins blindés du génie, des véhicules blindés de dépannage et des outils de mobilité tactique. Ces RIR seront négociées et acceptées par Industrie Canada avant l’adjudication du contrat.

MODERNISATION DES NAVIRES DE LA CLASSE HALIFAX (MCH)/PROLONGATION DE LA VIE DES FRÉGATES (FELEX)

Description:

Le projet MCH/FELEX est le volet principal de l’initiative globale de MCH. Il donnera lieu à la planification et à la gestion des carénages de demi-vie des frégates de la classe Halifax, à l’acquisition des grands éléments du nouveau système de combat ainsi qu’à l’ajout de renforcements de la stabilité, d’améliorations de la démagnétisation et d’une fonction de commandant de groupe opérationnel à bord de quatre navires. Puisque l’autorité d’intégration de conception de la MCH incombe au gestionnaire de projet MCH/FELEX, l’intégration de conception à l’échelle des navires de tous les aspects de la MCH sera assurée dans ce projet, y compris toutes les modifications techniques uniques et spécifiques requises pour respecter les exigences d’intégration. Afin de garantir que l’initiative globale de modernisation soit menée à bien de manière opportune, efficiente et coordonnée, le projet MCH/FELEX exécutera l’ensemble de l’intégration des concepts, coordonnera les échéanciers, gérera le risque inter-projet et se chargera de la gestion de l’installation des équipements lors des carénages de demi-vie. Les acquisitions de grands équipements réalisées par l’entremise de la MCH/FELEX comprendront un système modernisé de commandement et de contrôle, un système à liaisons multiples, un mode d’identification ami-ennemi S/5, des mises à niveau des radars, un nouveau système de mesures de soutien électronique, des mises à niveau du système interne de communication et l’ajout d’un système d’arme Harpoon mis à niveau. Ces acquisitions, en plus de soutenir la capacité existante, contribueront au nouveau rôle d’opérations littorales de la classe Halifax.

Phase de projet :

Mise en œuvre: La mise en œuvre de projet MCH/FELEX se fera au moyen de trois grands contrats : deux contrats multinavires couvrant les périodes en cale sèche ou les carénages et un contrat d’intégration des systèmes de combat visant à élaborer, à acquérir et à installer la majeure partie des éléments des systèmes de combat de projet. Le projet devrait être achevé en janvier 2019.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur responsable du soutien en service (agent de conception de classe) Fleetway Incorporated, Halifax, , Nouvelle-Écosse, Canada
Système de communication interne DRS Flight Safety, Kanata, Ontario, Canada
Contrat multinavires (Est) Chantier maritime de Halifax, Nouvelle-Écosse, Canada
Contrat multinavires (Ouest) Chantier maritime de Victoria, Colombie-Britannique, Canada
Contrat d’intégration des systèmes de combat (ISC) Lockheed Martin Canada, Montréal, Québec, Canada
Système de contrôle d'armes de pointe Harpoon/AHWCS La société Boeing, St-Louis, Missouri, É.-U.


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) Février 2005 (FELEX)
Février 2007
(HCM/FELEX
Approbation de la stratégie d’achat des carénages par le Conseil du Trésor Mars 2007
Approbation préliminaire révisée de projet (partie 1) Juin 2007
Attribution des contrats multinavires (périodes en cale sèche et carénages) Mars 2008 (Ouest)
Mars 2008 (Est)
Approbation définitive de projet (ADP) (partie 2) Septembre 2008
Attribution du contrat portant sur l’intégration des systèmes de combat Novembre 2008
Début des carénages Octobre 2010
Capacité opérationnelle totale (COT) Janvier 2018
Clôture de projet Janvier 2019

Résultats du projet :

Terminer les carénages de demi-vie des frégates de la classe Halifax pour que ces dernières soient à nouveau dans un état acceptable pour la seconde moitié de leur vie utile.

Retourner les 12 frégates à l’autorité opérationnelle du Commandement maritime d’ici la fin du mois de janvier 2018, après avoir livré la capacité opérationnelle totale décrite dans l’Énoncé des besoins opérationnels du projet MCH/FELEX, notamment :

  • installation et intégration de toutes les améliorations apportées aux frégates et au système de combat dans le cadre du projet MCH/FELEX;
  • intégration au système de combat des améliorations de capacité livrées dans le cadre d’autres projets de modernisation des frégates de la classe Halifax;
  • deux installations de maintenance de la flotte aptes à soutenir les frégates modernisées de la classe Halifax;
  • livraison de tous les équipements d’essai et outils spécialisés nécessaires au soutien des frégates de la classe Halifax;
  • livraison de toutes les pièces de rechange nécessaires au soutien des frégates de la classe Halifax;
  • modifications complètes apportées à la frégate d’entraînement;
  • instruction requise terminée.

Rapport d’étape et explication des écarts

: En septembre 2008, le Conseil du Trésor a octroyé l’approbation définitive de projet (ADP) et le pouvoir de dépenser. Le coût total complet de projet, TPS incluse, est de 2,998 M$(AB).

Une demande de propositions visant des marchés multinavires (périodes en cale sèche et carénages) a mené à la sélection de deux soumissionnaires, Chantiers maritimes de Halifax sur la côte Est et Washington Marine Group (Chantiers maritimes de Victoria) sur la côte Ouest. Les contrats ont été attribués aux deux chantiers maritimes en mars 2008. Le contrat d’intégration des systèmes de combat a été attribué à Lockheed Martin Canada en novembre 2008.

Le projet est en maintenant à sa phase de mise en œuvre et il respecte actuellement le calendrier et le budget.

Retombées industrielles et régionales :

Les RIR pour ce projet sont équivalentes à 100 pour cent de la valeur du contrat.

RENSEIGNEMENT, SURVEILLANCE, ACQUISITION D’OBJECTIFS ET RECONNAISSANCE (ISTAR)

Description:

: ISTAR est un projet général dont la phase de définition a reçu l’approbation du Conseil du Trésor pour la phase de définition en avril 2003. Le projet a pour objet de concevoir, de livrer et de mettre au point une capacité ISTAR intégrée et interopérable, qui améliorera l’aptitude des commandants à visualiser la zone des opérations, à gérer les capteurs et les ressources de collecte de renseignements ainsi qu’à planifier et à mettre en œuvre des mesures en vue de mener à bien les missions opérationnelles. Il augmentera les capacités en place et inclura l’acquisition de nouvelles capacités en ce qui a trait aux communications, au commandement, au contrôle ainsi qu’aux capteurs. Le projet englobe l’acquisition de véhicules aériens sans pilote (UAV) et de capteurs de localisation d’armes (WLS) ainsi que la transformation ou l’amélioration des plates-formes de capteurs actuelles, y compris la guerre électronique, le véhicule blindé léger III, le véhicule de reconnaissance Coyote, la défense aérienne basée au sol, de même que le soutien géomatique et les systèmes tactiques de météorologie.

Phase de projet :

: Mise en œuvre. À l’appui des opérations, le projet a permis de livrer de l’équipement de commandement et de contrôle, des véhicules aériens sans pilote, des capteurs de localisation d’armes et des capacités de guerre électronique.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux actuels
Projet des radios de type 1 pour communication avec liaison de données – Ventes de matériel militaire à l’étranger
- Foreign Military Sales (FMS)
US Army, É.-U.
Radars anti-mortiers légers (RAML) - Ventes militaires à l'étranger US Army, É.-U.
Contrat de service pour les petits véhicules aériens sans pilote Sur place, Bingen, Washington, É.-U.
Terminal de télésurveillance besoins opérationnels non planifiés L3 Communications, CSW Salt Lake City, Utah, É.-U.


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) par le Conseil du Trésor Avril 2003
Approbation du MDN quant au besoin opérationnnel non prévu (BONP) TUAV Mai 2003
Approbation en retard de projet BONP UAV par le Conseil du Trésor
Capacité opérationnelle totale (COT)
Clôture de projet
Mai 2005
Décembre 2005
Juin 2009
Approbation définitive de projet du Réseau de télécommunications transhorizon (ADP)
Capacité opérationnelle initiale (COI)
Capacité opérationnelle totale (COT)
Clôture de projet
Novembre 2005
Juillet 2006
Février 2010
Mars 2010
Approbation définitive de projet du Réseau de télécommunications transhorizon (ADP)
Capacité opérationnelle initiale (COI)
Capacité opérationnelle totale (COT)
Clôture de projet
Novembre 2005
Juillet 2006
Février 2010
Mars 2010
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor pur le volet communications et liaisons de donnée
Capacité opérationnelle initiale (COI)
Capacité opérationnelle totale (COT)
Décembre 2006
Octobre 2009
Décembre 2011
Approbation définitive de projet (ADP) de commandement et contrôle (C2) par le Conseil du Trésor
Capacité opérationnelle initiale (COI)
Capacité opérationnelle totale (COT)
Février 2008
Octobre 2009
Décembre 2011
Approbation définitive de la phase 1 de projet (ADP) des capteurs GE par le Conseil du Trésor
Modification 1 (LM 1)
Capacité opérationnelle initiale (COI)
Capacité opérationnelle totale (COT)
Novembre 2005
Février 2008
Mars 2008
Janvier 2013
In-Service Sensors Enhancement Treasury Board Effective Project Approval (EPA) March 2011
Medium Range Radar Treasury Board Effective Project Approval (EPA March 2011
Approbation définitive de projet (ADP) - Capteur acoustique WLS
Capacité opérationnelle initiale (COI)
Capacité opérationnelle totale (COT)
Clôture de projet
Novembre 2005
Mars 2008
Novembre 2009
Mars 2010
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de UAV
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini UAV (LM 1)
Novembre 2005

Décembre 2010
Approbation définitive de projet de radar anti-mortiers léger (RAML)
Capacité opérationnelle initiale (COI)
Capacité opérationnelle totale (COT)
Marsh 2007
Mars 2008
Juillet 2011
Fin de la livraison de tous les sous-projets ISTAR Septembre 2013
Fin de projet Mars 2014

Rapport d’étape et explication des écarts :

L’obligation de répondre aux besoins opérationnels non planifiés continue d'être un défi pour la livraison de projet général, mais selon les estimations actuelles, le projet sera complété en 2013, conformément au calendrier contenu dans la soumission pour la modification de l’APP d’ordre général ISTAR FT approuvée par le Conseil du Trésor en décembre 2006. Les exigences en matière de financement de l’approvisionnement central sont déterminées dans les documents d’ADPde chacun des dix sous-projets. Les approbations définitives de projet ont été reçues pour tous les sous-projets ISTAR FT, sauf pour trois d’entre eux.

La livraison d’équipement a effectivement commencé en raison des BONP dans l’Op Athena, et les dernières livraisons sont prévues pour 2013. Les sous projets actuellement approuvés en vue d’appuyer l’Op Athena et l’Op Archer sont les suivants:

BONP TUAV, Op Athena;
BLOS, Op Archer;
EGEM, Op Archer;
BONP Mini UAV, Op Archer;
Système de repérage d’armes acoustiques, Op Archer;
Radars anti-mortiers légers, Op Athena; et
Terminal de télésurveillance, Op Athena.

En outre, le Conseil du Trésor a approuvé le projet de communications avec liaison de données en décembre 2006, et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a reçu du Conseil du Trésor, en février 2007, l’approbation du contrat touchant les radios. Le premier dossier de vente de matériel militaire à l’étranger des 1 300 radios a été accepté, la livraison de cet équipement est prévue pour août 2008, et la livraison finale a eu lieu en juin 2009. En février 2008, le Conseil du Trésor a approuvé les sous-projets de guerre électronique et de commandement et contrôle ISTAR. La phase de mise en œuvre est commencée. Des mesures sont prises pour le sous-projet de commandement et contrôle afin qu’une livraison précoce soit effectuée pour un centre de renseignement de toutes sources en soutien aux Jeux olympiques et paralympiques de 2010 à Vancouver et au Sommet du G8.

Le projet de véhicule aérien sans pilote tactique été complété en juin 2009 et les sous-projets du Réseau de télécommunications transhorizon et du système de détection d’arme acoutistique se termineront en mars 2010.

La capacité opérationnelle totale (COT) des radars anti-mortiers légers est liée à un programme de mise à niveau de la US Army. Ces activités sont reportées en raison d'un retard des États Unis dans l’attribution de contrat pour la mise à niveau de tous les radars anti-mortiers légers américains, anglais et canadiens afin qu’ils répondent aux spécifications requises. Il n’y a pas de risque technique, puisque la mise en œuvre finale est déjà utilisée pour la livraison de nouveaux systèmes aux États Unis, et il s’agit uniquement d’un retard dans le processus d’attribution de contrat du côté des États-Unis. La mise à niveau est nécessaire, puisque la défense a pris la livraison d’un vieux modèle de première série limitée pour rester dans les délais BONP en sachant qu’il y aurait un programme de mise à niveau pour que cela corresponde à la COT. Cette mise à niveau a été planifiée afin de diminuer les coûts de maintenance de la flotte en n’ayant à effectuer des réparations et révisions que sur une seule flotte plutôt que sur les quatre actuelles.

Retombées industrielles et régionales :

Les retombées industrielles découlant de projet ISTAR au Canada seront déterminées au cours de l’approbation de la mise en œuvre de la stratégie d’acquisition pour chacun des sous projets. L’industrie canadienne retire des retombées à long terme de nombreux aspects de projet ISTAR grâce à la conclusion de contrats de soutien en service à long terme avec celles-ci.

NAVIRE DE SOUTIEN INTERARMÉES (NSI)

Description:

Le navire de soutien interarmées (NSI) est un projet qui vise à ce que la Marine canadienne maintienne le soutien logistique de son groupe opérationnel naval, tout en veillant à ce que les Forces canadiennes disposent d’une capacité suffisante de transport maritime stratégique pour déployer et soutenir des opérations conformes aux politiques gouvernementales et pour accroître la capacité du Canada d’exercer le commandement et le contrôle interarmées des forces à terre. Les navires remplaceront les deux bâtiments de soutien de la classe Protecteur qui sont actuellement en service sur les côtes Est et Ouest et qui ont pris de l’âge.

Phase de projet :

Définition/Mise en œuvre.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Aucun entrepreneur principal n'a été sélectionné. La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu au moment de l’approbation définitive de projet (ADP)..


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Analyse des options Terminée à l’automne 2009
Approbation du Conseil du Trésor (prévue) – Approbation préliminaire de projet (APP) révisée Juin 2010
Recommencement de la phase de définition du projet Été 2010
Phase de définition du projet terminée Automne 2012

Rapport d’étape et explication des écarts :

En août 2008, le ministre de TPSGC a annoncé la fin du processus d’appels d’offres concernant l’acquisition de trois navires de soutien interarmées.

Après avoir reçu les propositions des soumissionnaires et les avoir évaluées en fonction des exigences obligatoires concernant le projet NSI, l’État a déterminé que les deux propositions n'étaient pas conformes aux conditions essentielles de la demande de propositions (DP). Parmi les autres éléments non conformes à la DP, l’État a souligné que les deux propositions dépassaient de façon importante les dispositions budgétaires établies à 1,575 G$ pour la mise en œuvre du contrat de projet visant la livraison de la capacité NSI (trois navires).

Entre le mois d’août 2008 et le mois de septembre 2009, le bureau de projet a mené une analyse des options visant à examiner les coûts par rapport à la capacité en diverses options. Les travaux se poursuivent selon les mesures recommandées en ce qui a trait au projet NSI dans l’objectif d’obtenir l’approbation préliminaire de projet (APP) révisée du Conseil du Trésor d’ici juin 2010.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

Les RIR de ce projet sont égales à 100 pour cent de la valeur de chacun des contrats d’acquisition d’immobilisations et de soutien en service.

VÉHICULE UTILITAIRE LÉGER À ROUES (VULR)

Description:

Les véhicules utilitaires légers sont extrêmement mobiles et essentiels pour faciliter le commandement tactique des unités de combat, d’appui tactique et de soutien logistique du combat, pour participer à la collecte et à la diffusion de renseignements et pour assurer la liaison entre les formations de campagne et au sein même de celles ci.

Le projet du véhicule utilitaire léger à roues (VULR) vise à remplacer les véhicules canadiens Iltis en acquérant deux types distincts de véhicules, soit 1 159 véhicules de modèle militaire normalisé (MMN) (G Wagon de Mercedes-Benz) avec soutien logistique intégré et 170 systèmes de protection blindée (241,4 M$), aux fins d’utilisation par les unités de campagne, ainsi que 1 061 véhicules militarisés à partir de modèles standard qu’on trouve sur le marché (véhicules militarisés standard) (GM Silverado) (65,4 M$), qui seront principalement utilisés par la Force de réserve, portant le coût total de projet à 306,8 M$.

Phase de projet:

Mise en œuvre.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal (phase 1) MMN Mercedes-Benz Canada (MBC), Toronto, Ontario, Canada
Entrepreneur principal (phase 2) Véhicules militarisés qu’on trouve sur le marché General Motors Defense Military Trucks, Troy, Michigan, É.-U.


Grandes étapes
Grandes étapes (phase 1) MMN Date
Attribution du contrat Octobre 2003
Livraison des premiers véhicules fabriqués Février 2004
Livraison des derniers véhicules fabriqués Novembre 2006
Clôture de projet Juin 2010
Grandes étapes (phase 2) Véhicules militarisés standard Date
Adjudication du contrat Octobre 2002
Livraison des premiers véhicules fabriqués Octobre 2003
Livraison des derniers véhicules fabriqués Décembre 2004
Clôture de projet Juin 2010

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le projet est en pleine mise en œuvre. Les questions en suspens portent sur la deuxième modification du contrat pour la production des véhicules MMN et la livraison des ensembles d’interrupteurs de batterie des véhicules militarisés standard. La modification au contrat de production des véhicules MMN est requise afin de refléter les coûts associés aux demandes de modification technique (DMT) de même que les exigences supplémentaires de publication liées au soutien logistique intégré.

Un contrat de 1,71 M$ (incluant la TPS) a été octroyé à l'entreprise Kerr Industries en juillet 2008 pour la livraison de 1 061 ensembles d'interrupteurs de batterie. Ces ensembles sont nécessaires pour empêcher le système électrique et les charges parasites qui y sont associées de drainer les batteries lorsque les véhicules ne sont pas utilisés. Les concessionnaires General Motors Corporation procèdent actuellement à leur installation. Le contrat a été modifié de manière à repousser la date de clôture au 30 juin 2030 sans qu’un financement supplémentaire soit nécessaire.

En ce qui concerne le contrat de production des véhicules MMN, un montant total de 19,6 M$, qui correspond à 10 pour cent l’ensemble des factures acquittées, a été retenu en garantie. La modification devrait être complétée et signée d’ici le mois de juin 2010 et les fonds pourront alors être débloqués.

Un contrat de soutien initial (évalué à 17,9 M$, incluant la TPS) a été octroyé à Mercedes Benz Canada en novembre 2005 pour l’approvisionnement des pièces de rechange, la prestation de services de réparation et de révision (R&R), la location d’équipement de mise à l’essai de même que la prestation de services de soutien et d’ingénierie et de réparation des véhicules de quatrième ligne. La dernière (troisième) année d’option de ce contrat a été exercée en octobre 2007. Ce contrat a été modifié (sa valeur a été augmentée de 0,77 M$) et prolongé jusqu’en juin 2009, date à laquelle un nouveau contrat de soutien initial de transition (évalué à 9,3 M$, incluant la TPS) a été attribué à Mercedes Benz Canada afin d'assurer la continuité du soutien pour la flotte de véhicules utilitaires légers à roues MMN. Un nouveau contrat de soutien a été attribué à Mercedes Benz Canada en avril 2010, contrat évalué à 35,1 millions de dollars (TPS incluse) pour les 4 prochaines années et assorti d’une possibilité de 3 prolongations d’un an.

Un contrat de 1,87 M$ (incluant la TPS) concernant les outils spéciaux et l’équipement d’essai a été octroyé à Mercedes Benz Canada en novembre 2008. La livraison des outils spéciaux et de l’équipement a eu lieu comme prévu en septembre 2009. En mars 2010, toutes les pièces de rechange avaient été reçues. Le Bureau de projet (BP) travaille actuellement dans le but de certifier que la capacité opérationnelle totale a été atteinte et de mettre fin au processus en vue de respecter la date prévue de clôture du projet qui est le 30 juin 2010.

Malgré les modifications susmentionnées, le projet sera achevé dans les limites du budget de 298,4 M$ attribué. La carrosserie des véhicules de la flotte est fissurée par endroits et des problèmes associés à la piètre qualité et à la mauvaise conception des postes de tir ont été soulevés. Une entente a été conclue avec Mercedes Benz Canada en ce qui concerne les véhicules dont la carrosserie est fissurée et les véhicules potentiellement à risque à cet effet. Mercedes Benz Canada a fourni une station de tir améliorée afin de combler ces lacunes, et la solution a été mise en œuvre en 2009 sur une partie de la flotte.

Retombées industrielles et régionales :

À la phase 1, les retombées industrielles doivent équivaloir à la valeur totale du contrat. Selon le plus récent rapport d’Industrie Canada, Mercedes Benz Canada a dépassé de 300 M$ les objectifs de retombées industrielles régionales. Aucune retombée industrielle n’est exigée dans le contrat d’acquisition des véhicules militarisés standard. Pour le contrat de soutien initial, les retombées industrielles et régionales sont évaluées à 75 p. 100 de la valeur du contrat, et Industrie Canada indique que Mercedes Benz Canada est à jour et que ses activités progressent. Les retombées industrielles et régionales pour le contrat de soutien actuel doivent équivaloir à 100 p. 100 de la valeur du contrat. Comme ce dernier a été accordé en avril 2010, Mercedes Benz Canada en est aux premières étapes de mise en œuvre de son programme de retombées industrielles et régionales.

OBUSIER TRACTÉ LÉGER

Description:

Le Projet d’obusier tracté léger est un élément du secteur d’activités des forces canadiennes. Ce projet comblera une lacune à l’égard d’un aspect clé de la capacité actuelle de tir indirect de l’Armée de terre. Le projet prévoit notamment 25 obusiers tractés légers M777 de 155 mm, muni chacun d’un système de gestion de canon numérique (SGCN), et soutenu par des munitions améliorées et un camion moderne. Les 25 obusiers (6 ont été livrés pendant une période de trois mois qui s’est terminée en juillet 2009, et le reste sera livré d’ici juillet 2011) s’ajouteront aux 12 obusiers M777 actuellement en service. Ces améliorations de la capacité en matière de létalité, de portée, de précision, de mobilité et de numérisation sont requises pour soutenir les missions futures et les tâches qui sont susceptibles d’être confiées aux Forces canadiennes.

Phase de projet:

Définition. La phase de mise en œuvre du projet des obusiers légers tractés (OLT) a débuté le 11 janvier 2010 avec l’approbation du ministre de la Défense nationale. La phase de clôture du projet devrait débuter en décembre 2012.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal BAE Systems, Barrow-in-Furrow, Cumbria, R.-U.
Sous-traitants principaux SELEX Sensor and Airborne Systems Ltd, Édimbourg, R.-U.


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation de la phase d’identification – Phase d’identification Janvier 2008
Approbation préliminaire de projet (APP) – Phase de définition Juin 2008
Contrat de vente de matériel militaire à l’étranger, M777 Novembre 2008
Attribution du contrat de SGCN Novembre 2009
Approbation définitive de projet (ADP) – Phase de mise en œuvre Janvier 2010
Octroi du contrat du soutien des M777 Juin 2010
Capacité opérationnelle initiale (COI) Juillet 2011
Capacité opérationnelle totale (COT) Décembre 2012
Clôture de projet Mars 2013

Rapport d’étape et explication des écarts :

: Le Conseil du Trésor a approuvé le coût indicatif total de projet de 278,282 M$ (tous les coûts sont AB, TPS incluse) et a délégué au ministre le pouvoir d’accorder l’approbation définitive de projet (ADP) en juin 2008. Parallèlement, un pouvoir de dépenser de 3,466 M$ a été accordé pour la phase de définition, de 106,898 M$ pour l’acquisition des M777 (incluant l’équipement et les services auxiliaires) et de 25,302 M$ pour l’acquisition du système de gestion de canon numérique (SGCN) [incluant le soutien]. Le ministre de la Défense nationale a approuvé la phase de mise en œuvre (approbation définitive de projet) pour ce qui est des éléments restants du projet (soutien et munitions du M­777). Le coût total du projet s’élève à 277,929 millions de dollars (tous les coûts sont exprimés en dollars par an et comprennent la TPS). La différence de coût était surtout attribuable aux variations du taux de change du dollar américain et de la livre sterling.

La lettre d’entente de ventes de matériel militaire à l’étranger pour l’acquisition de 25 obusiers M777 et de l’équipement de soutien a été signée en novembre 2008.

Le ministre des Travaux publics a signé le contrat du système numérique de gestion de canon à la fin de novembre 2009, et ce contrat est évalué à 10,081 M£.

Le contrat du soutien des M777 devrait être alloué durant l’été 2010.

Retombées industrielles et régionales (RIR :

Les RIR font partie intégrante de projet d’obusier léger tracté. Le fabricant de l'équipement d'origine de l'obusier léger tracté M777 de 155 mm s'est engagé à procurer des RIR directes et indirectes équivalant à 100 pour cent de la valeur du contrat (moins la valeur de l'équipement fourni par le gouvernement des États-Unis). Pour ce qui est du système numérique de gestion de canon, le fabricant de l'équipement d'origine s’est engagé à procurer des RIR directes et indirectes équivalant à 100 pour cent de la valeur des contrats.

Étant donné la faible valeur du contrat du soutien initial des M777 et le fait qu’il concerne en grande partie des pièces et de la main-d’œuvre, Industrie Canada a décidé de ne pas demander de RIR. Cependant, Industrie Canada surveillera la future procédure que suivront le Comité d’examen des acquisitions et le Comité consultatif de la réparation et de la révision du ministère de la Défense nationale pour les contrats sur le soutien en service ou le soutien à long terme afin de déterminer s’il est justifié de demander des RIR.

CHAR DE COMBAT PRINCIPAL

Description:

Le projet de remplacement des chars vise à remplacer la flotte canadienne de chars Leopard C2, qui a pris de l’âge, par une capacité d’appui-feu moderne, fortement blindée, mobile et directe. Le projet se subdivise en deux phases. La phase 1 comprend l’emprunt de 20 chars de combat principaux (CCP) Leopard 2 A6M et de deux véhicules blindés de dépannage (VBD) et l’obtention d’un soutien logistique auprès du gouvernement allemand pour un déploiement immédiat en Afghanistan ainsi que l’achat de 100 CCP Leopard 2 excédentaires au gouvernement néerlandais. Au cours de la phase 2, on procédera à la réparation, à la révision, à l’amélioration, à la conversion et à la mise en service dans les FC de 100 chars Leopard 2 et de véhicules blindés de dépannage.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire au projet le 29 mars 2007 et son approbation définitive à la phase 2 le 11 juin 2009. Le coût plafond de ce projet est fixé à 650 M$.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Phase 1
Principal entrepreneur pour la modernisation des véhicules blindés de dépannage Rheinmetall Land Systems (RLS), Allemagne
Principal entrepreneur pour la modernisation des chars de combat principaux Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Contrat de prêt pour les VBD et les CCP Gouvernement allemand
Entrepreneur principal pour l’achat des chars Gouvernement des Pays-Bas
Phase 2
Principal entrepreneur pour 20 chars Leopard 2 A4 (Ops) Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Principal entrepreneur pour 20 chars Leopard 2 A6 à remettre au gouvernement de l’Allemagne Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Principal entrepreneur pour 42 chars Leopard 2 A4 utilisés pour l’entraînement À Déterminer – Avril 2010
Principal entrepreneur pour 8 véhicules blindés de dépannage Leopard 2 À Déterminer – Août 2010


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Conseil du Trésor – approbation préliminaire de projet (APP) Mars 2007
Phase 1 – contrat de prêt auprès du ministère de la Défense allemand Mai 2007
Phase 1 – attribution d’un contrat à KMW pour la mise à niveau des chars empruntés Mai 2007
Phase 1 – attribution d'un contrat à RLS pour l'amélioration des chars prêtés Mai 2007
Capacité opérationnelle initiale (COI) Août 2007
Phase 1 – acquisition de chars auprès du gouvernement des Pays-Bas Décembre 2007
Lettre d’intérêt Avril 2008
Prix et disponibilité Avril 2009
Phase 1 –modification a l’approbation préliminaire de projet (PPA) par le Conseil du Trésor Juin 2008
Approbation de l’énoncé des besoins opérationnels Août 2008
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor à certaines conditions Juin 2009
Phase 2 – attribution d’un contrat à KMW pour l’obtention urgente de 20 chars Leopard 2 A4 (Ops) Juin 2009
Phase 1 – Contrat avec KMW pour le remplacement des chars à remettre au ministère de la Défense de l’Allemagne – 20 chars A6 (Pays-Bas) modifiés selon les normes allemandes Juillet 2009
Phase 2 – Contrat de réparation et de révision de 42 chars utilisés pour l’entraînement Juillet 2010
Phase 2 – Contrat pour 8 véhicules blindés de dépannage Novembre/décembre 2010
Capacité opérationnelle totale (COT) (phase 2) Janvier 2014
Clôture de projet Janvier 2015

Rapport d’étape et explication des écarts :

  1. Le Conseil du Trésor a approuvé la modification apportée à l’APP le 19 juin 2008, permettant ainsi le remplacement en nature des chars prêtés. Le Canada conservera le Leopard 2A6 M prêté par l’Allemagne. En retour, le Leopard 2 A6 acheté aux Pays­Bas sera converti en un véhicule allemand standard et remis au ministère de la défense nationale de l’Allemagne.
  2. Le 11 juin 2009, le Conseil du Trésor a approuvé l’approbation définitive de projet, appuyant ainsi la phase 2 de la stratégie d’acquisition comme suit :

    1. fournisseur unique du fabricant pour un besoin urgent de réparation et de mise à niveau de 20 Leopard 2 A4 en Europe, dont la livraison devrait commencer en septembre 2010, en vue de remplacer les chars Leopard 2 A6M en déploiement;
    2. acquisition concurrentielle pour la réparation, la remise en état et la mise à niveau limitée de 42 chars d’entraînement Leopard 2 A4 au Canada;
    3. acquisition concurrentielle pour la conversion de chars Leopard 2 A4 en vue de fournir 8 véhicules blindés de dépannage au Canada et 10 châssis au projet d’amélioration de la mobilité de la force;
    4. acquisition concurrentielle pour le soutien logistique intégré connexe, notamment en ce qui concerne les pièces, l’entraînement et les munitions.En raison des contraintes imposées par l’échéancier en ce qui concerne l’atteinte de la capacité opérationnelle initiale (COI), les chars Leopard 2 A6M ont été déployés avec un grillage anti-projectiles. De plus, les charrues de déminage, les rouleaux de déminage et les bouteurs n’étaient pas fournis avec les chars loués, et par conséquent, certains Leopard C2 sont demeurés sur le théâtre.
  3. L’ADP exigeait que le travail soit réalisé au Canada dans le cas des chars utilisés pour l’entraînement et des véhicules blindés de dépannage. La pression grandissante imposée par le calendrier quant aux résultats a rendu nécessaire le report de la capacité opérationnelle totale à janvier 2014. En outre, la gestion des coûts demeure serrée, le plafond des dépenses étant fixé en fonction des principaux livrables et des activités prioritaires.

    On travaille encore sur les questions suivantes :

    1. La gestion de multiples contrats;
    2. Le soutien des chars et des véhicules blindés de dépannage loués et déployés en Afghanistan - 20 chars Leopard 2 A4 (Ops) sont en cours de préparation en vue de remplacer de l’équipement sur le théâtre à l’automne 2010;
    3. Le respect de l’obligation de réaliser le travail au Canada (dans le cas des chars utilisés pour l’entraînement et des véhicules blindés de dépannage) et les risques connexes posés par l’échéancier et les coûts;
    4. L’acquisition continue des pièces de rechange essentielles aux activités sur le théâtre et aux activités de production;
    5. La remise au gouvernement de l’Allemagne des véhicules blindés de dépannage, des pièces et de l’équipement d’essai qui lui avaient été loués ainsi que la conformité du contrat pour les Leopard 2 A6 aux exigences de l’Allemagne.

Retombées industrielles et régionale :

Aucune retombée du genre n’est nécessaire lors de la phase 1. Pour la phase 2, les RIR sont obligatoires, et les entreprises soumissionnaires devront donc présenter des propositions acceptables à cet égard. Les entreprises retenues devront ainsi entreprendre des activités qui généreront au Canada des RIR d’une valeur égale à celle du contrat. Des représentants d’Industrie Canada et des organismes de développement régional évalueront les propositions relativement à ces retombées. Les entrepreneurs devront soumettre des rapports annuels sur les retombées générées qui détailleront leurs réalisations, et Industrie Canada examinera et vérifiera ces rapports.

PROJET DES HÉLICOPTÈRES MARITIMES

Description:

Le projet a pour but de remplacer les CH124 Sea King par une flotte de 28 nouveaux hélicoptères maritimes entièrement équipés et dotés d’un contrat de soutien en service à long terme ainsi que de modifier les navires de la classe Halifax en vue de répondre aux besoins des nouveaux hélicoptères maritimes. On pourra ainsi remédier aux lacunes opérationnelles des CH124, éliminer les difficultés inhérentes à la durabilité des hélicoptères plus anciens et constituer une flotte d’hélicoptères maritimes polyvalents de taille suffisante pour continuer d’exécuter les opérations pendant de nombreuses années au XXIe siècle.

Phase de projet:

Mise en œuvre. En novembre 2008, le projet a franchi l’étape des quatre ans dans la phase de mise en œuvre. L’objectif de projet est en train de passer de la conception et de l’ingénierie à la fabrication et à l’assemblage des aéronefs, ce qui sera suivi par des tests en vol et la livraison des aéronefs.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Sikorsky International Operations Incorporated, Stratford, Connecticut , É.-U.
Sous-traitants General Dynamics Canada, Ottawa, Ontario
L-3 MAS, Mirabel, Québec, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) Juin 2003
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX Décembre 2003
Feuille de synthèse (approbation définitive de projet) – FS (ADP) Novembre 2004
Attribution du contrat Novembre 2004
Première livraison Novembre 2010
Première livraison (Hélicoptères maritimes conformes) Juillet 2012
Livraison finale 2013
Clôture de projet 2014

Rapport d’étape et explication des écarts :

En décembre 2008, à la suite de discussions visant à réduire les retards prévus quant à la date de livraison des hélicoptères maritimes intégrés, le gouvernement et l’entreprise Sikorsky ont établi un nouveau calendrier pour la livraison des hélicoptères débutant en novembre 2010 et selon lequel la livraison d’hélicoptères améliorés débuterait en juillet 2012.

D’autres composantes de projet, telles que la construction de l’immeuble du centre d’entraînement de Shearwater, Nouvelle-Écosse, et le travail de modification du Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Montréal, ont bien progressé et respectent le calendrier. Le premier test en vol des hélicoptères maritimes a eu lieu le 15 novembre 2008. Le second hélicoptère maritime, le premier appareil doté d’un équipement de mission complet, a effectué son premier vol d’essai le 29 juillet 2009. Des équipages du MDN faisant partie de la force d’essais combinée formée avec Sikorsky ont commencé à travailler sur l’essai de l’appareil le 10 juillet 2009. Le budget alloué au projet est respecté à l’heure actuelle.

Retombées industrielles et régionales :

: Les RIR sont égales à la valeur totale du contrat d’acquisition d’immobilisations et à plus de 80 pour cent de la valeur du contrat de soutien en service.


Retombées industrielles et régionales
Région Acquisition de biens Soutien en service
Canada atlantique 239,1 M$ 825,9 M$
Québec 555,8 M$ 399,2 M$
Nord de l'Ontario 3,2 M$ 7,6 M$
Ontario (sauf le Nord de l'Ontario) $924,3 M$ 1,073,2 M$
Ouest canadien $210,6 M$ 181,4 M$
Non attribué 10,0 M$ 105,7 M$
Total 1,943,0 M$ 2,593,0 M$

SYSTÈME D’INFORMATION – SOUTIEN ET ACQUISITION DU MATÉRIEL (SISAM)

Description:

Le projet du Système d’information – soutien et acquisition du matériel (SISAM) vise à mettre en place un système d’information intégré sur le soutien et l’acquisition du matériel au ministère de la Défense nationale en vue d’optimiser de manière économique la disponibilité des systèmes d’armes et d’équipement tout au long du cycle de vie. La portée du SISAM inclut tous les besoins d’information de bout en bout au sein de ce ministère et des Forces canadiennes qui sont liés aux fonctions de soutien et d’acquisition du matériel, lesquelles comprennent la systémique, le soutien logistique intégré, la configuration de l’équipement, la gestion des données techniques, la gestion des biens, la gestion de la maintenance, la gestion de projet, la gestion du rendement, le soutien opérationnel, la gestion des activités, l’analyse d’aide à la décision et la gestion des contrats.

Phase de projet :

Mise en œuvre. À ce jour, les phases 1 à 4 de projet ont été réalisées et la mise en œuvre de la phase 5 est en cours. L’achèvement de projet est prévu pour 2012.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant S/O


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal IBM Canada, Ottawa, Ontario
Sous-traitants principaux SAP Canada, Ottawa, Ontario
Pennant Ottawa, Ontario, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Phase de définition
Approbation préliminaire de projet (APP) – autorisation de dépenser pour la phase 1 Juin 1998
Attribution de contrat – principal intégrateur de systèmes Décembre 1998
SISAM – lancement de la phase 1 (202e Dépôt d’ateliers, Montréal) Septembre 1999
Phase d'exécution
Autorisation de dépenser pour les phases 2 et 3 :

a. Mise en œuvre des contrats complexes;
b. Mise en œuvre des contrats complexes;
c. Soutien opérationnel et maintenance du SISAM;
d. Planification et définition de l’envergure – besoins prévus de l’Armée de terre.
Juin 2000
Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 4 :

a. Examen des possibilités de faire avancer le plus possible la mise en œuvre du SISAM dans les limites du futur financement disponible pour la phase 5;
b. Gestion du soutien opérationnel et de la maintenance du SISAM (en dehors de l’autorisation de dépenser de projet SISAM);
c. Ce projet a été considéré comme un grand projet d'État par suite de cette approbation.
Décembre 2003
Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 5 afin de couvrir le déploiement de fonctions supplémentaires à l’intention d’une base d’utilisateurs élargie, y compris la Force aérienne et l’Armée de terre.. Juin 2007
Clôture de projet 2012

Rapport d’étape et explication des écarts :

Après l’autorisation de la phase de définition, l’approbation définitive de projet (ADP) SISAM a été accordée au ministère de la Défense nationale, en juin 2000, au montant de 147,8 M$. Ce montant a permis de couvrir les travaux des phases 1 à 3, qui sont terminés.

Le projet suit une méthode cyclique d’approbation et de livraison. En décembre 2003, une somme additionnelle de 34,4 M$ a été approuvée pour financer la phase 4 de projet. En juin 2007, le projet SISAM a reçu l’approbation du Conseil du Trésor, pour un montant de 170 M$, pour la phase 5. Les activités de la phase 5 comprennent la mise en œuvre des fonctions du SISAM au sein de l’Armée de terre et de la Force aérienne. À ce jour, le budget et le calendrier des activités de la phase 5 sont respectés. On s’attend à ce que le projet soit terminé en 2012.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

L’Ontario bénéficiera de toutes les retombées industrielles, puisque toutes les dépenses liées au projet se font dans cette province.

HÉLICOPTÈRES DE TRANSPORT MOYEN À LOURD (HTML)

Description:

Au cours de la dernière décennie, la nécessité de déplacer le personnel et l’équipement par voie aérienne s’est accrue, et la capacité en le faire est devenue un besoin essentiel pour que les Forces canadiennes puissent réaliser tous les mandats qui leur sont confiés. L’expérience des Forces canadiennes sur le plan opérationnel, surtout dans les théâtres d’opérations actuels, a mis en évidence l’urgence de se doter d’hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML) afin d’appuyer les forces terrestres dans un environnement hostile. Ces appareils permettront de déplacer rapidement, efficacement et de manière sécuritaire un grand nombre de militaires et d’équipement lourd à partir d’une base avancée, réduisant ainsi les possibilités d’attaque. Tant au pays qu’à l’étranger, les HTML fourniront au gouvernement un plus large éventail de solutions militaires que les flottes d’hélicoptères dont disposent actuellement les Forces canadiennes pour intervenir en cas de menace ou de situation d’urgence.

Ce projet permettra d’acquérir des HTML en vue d’appuyer les opérations terrestres au Canada et ailleurs dans le monde ainsi que l’entraînement de l’Armée de terre pour bénéficier d’une grande disponibilité opérationnelle. Les Forces canadiennes pourront ainsi se procurer au moins 15 hélicoptères, un soutien logistique intégré et d’autres éléments de soutien connexes.

Phase de projet:

Mise en œuvre..


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal The Boeing Company, Philadelphia, Pennsylvania, É-U.


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Feuille de synthèse - approbation préliminaire de projet (APP) Juin 2006
Préavis d'adjudication de contrat affiché sur le site MERX Juillet 2006
Approbation définitive de projet (ADP) et attribution du contrat Juin 2009
Premier aéronef conforme au préavis d’adjudication de contrat Juin 2012
Premier HTML Juin 2013
Capacité opérationnelle initiale (COI) Juin 2014
Capacité opérationnelle totale (COT) Juin 2015
Clôture de projet Juin 2016

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au Projet des hélicoptères de transport moyen à lourd en juin 2006 à un coût estimé à 2,022 M$. En décembre 2007, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire à l’octroi de fonds supplémentaires de 12 M$. Ces fonds sont nécessaires en raison des retards occasionnés parce qu’il fallait s’assurer que l’analyse et la supervision appropriées étaient effectuées. En juin 2009, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire à une estimation de coût fondée de 2,312 M$. Un contrat d’une valeur de 1,156 M$US a été octroyé à La société Boeing en juin 2009. Le 22 mars 2010, un contrat d’une valeur de 262,5 millions de dollars a été attribué à CAE relativement au système d’entraînement opérationnel. Le Projet des hélicoptères de transport moyen à lourd respecte actuellement le budget qui lui est alloué et devrait se terminer d’ici juin 2016.

Retombées industrielles et régionales:

: La stratégie d’acquisition des hélicoptères de transport moyen à lourd générera des RIR d’une valeur égale à celle du contrat conclu pour les acquisitions d’immobilisations que pour le soutien en service intégré. La société Boeing devra déterminer, 60 pour cent de l’ensemble de l’engagement en matière d’acquisition avant la signature du contrat. Pour le volet du soutien en service intégré, 75 pour cent de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par une entreprise canadienne. Par conséquent, les entreprises canadiennes auront accès à la chaîne de valeur mondiale de Boeing et pourront ainsi réaliser des travaux à long terme et de grande valeur au sein des flottes d’appareils étrangères de Boeing dans le cadre de partenariats internationaux. Grâce à ces nouvelles activités économiques qui seront générées au Canada, les entreprises canadiennes occuperont une place enviable au sein de l’industrie aérospatiale mondiale.

PROJECT DU SYSTÈME DE VÉHICULES DE SOUTIEN MOYEN - SVSM

Description:

Le projet du système de véhicule de soutien moyen (SVSM) permettra le remplacement de la capacité liée à la flotte actuelle de véhicules logistiques moyens à roues (VLMR), qui a atteint la fin de sa vie utile en raison de son âge, de l’utilisation intensive qui en a été faite et de la corrosion. Le projet du SVSM coûtera environ 1,2 G$ (sans la TPS) et assurera la livraison des véhicules suivants :

  • • Des camions moyens de modèle militaire normalisé (MMN) :
    Jusqu’à 1 500 camions, avec une possibilité de 650 camions supplémentaires
    Jusqu’à 150 systèmes intégrés de protection blindée, avec une possibilité de 150 systèmes supplémentaires
    Jusqu’à 300 remorques assorties de modèle militaire, avec une possibilité de 240 remorques supplémentaires
  • Des véhicules moyens militarisés qu’on trouve sur le marché (véhicules militarisés standard) :
    1 300 camions commerciaux dotés de composantes militaires.
  • • Des ensembles de véhicules spécialement équipés (VSE) :
    Jusqu’à 1 000 ensembles de VSE, avec une possibilité de 150 ensembles de VSE supplémentaires

Phase de projet :

Définition. MMN et ensembles de VSE et mise en œuvre : véhicules militarisés standard et abris de base pour véhicules spécialement équipés.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
On choisira un entrepreneur principal pour chaque composante de projet. La sélection finale de l’entrepreneur principal sera intégrée aux nouvelles approbations préliminaires de projet pour les véhicules militarisés standard, les abris de base des VSE et les véhicules MMN suivies de l’ADP pour les ensembles de VSE.
Entrepreneur principal – véhicules militarisés standard Navistar Defence LLC, Warrenville, Illinois, É.-U.
Principal entrepreneur – abris de base pour véhicules spécialement équipés DEW Engineering and Development ULC, Ottawa, Ontario, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) Juin 2006
Véhicules militarisés standard - avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX Novembre 2007
Véhicules militarisés standard - nouvelle approbations préliminaires de projet (APP) Décembre 2008
Véhicules militarisés standard - attribution de contrat Janvier 2009
Véhicules militarisés standard - première livraison Juin 2009
Véhicules militarisés standard - livraison complète Automne 2010
Abris de base des VSE - avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX Mai 2008
Abris de base des VSE - nouvelle approbations préliminaires de projet (APP) Juin 2009
Abris de base des VSE - attribution de contrat Juillet 2009
Abris de base des VSE - première livraison Début 2011
Abris de base des VSE - livraison complète Automne 2013
Véhicules MMN - avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX Début 2011
Véhicules MMN - nouvelle approbations préliminaires de projet (APP) Été 2012
Véhicules MMN - attribution de contrat Été 2012
Véhicules MMN - première livraison Été 2013
Véhicules MMN - livraison complète Début 2015
Ensembles de VSE - avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX Automne 2010
Ensembles de VSE - approbation définitive de projet (ADP) Été 2011
Ensembles de VSE - attribution de contrat Été 2011
Ensembles de VSE - première livraison Début 2012
Ensembles de VSE - livraison complète Début 2014
Clôture de projet Automne 2015

Rapport d’étape et explication des écarts :

En décembre 2008, le bureau de gestion de projet du SVSM a reçu du Conseil du Trésor l’autorisation de dépenser un montant de 351,8 M$ (AB), plus la TPS, et une nouvelle approbations préliminaires de projet (APP) pour une estimation indicative complète de 1,22 G$ (AB), plus la TPS, pour tous les volets de projet du SVSM. En juin 2009, l’autorisation de dépenser 161,4 M$ (AB) plus TPS pour des abris de base destinés à des véhicules spécialement équipés a été obtenue auprès du Conseil du Trésor, et une nouvelle approbation préliminaire a été accordée pour une estimation indicative totale des coûts de 1,24 G$ (AB) plus TPS pour tous les éléments de projet de véhicules de soutien moyen.

Véhicules militarisés standard – un accord de principe a été conclu en août 2008 avec le seul entrepreneur dont la soumission était recevable. La nouvelle APP et l’approbation de contrat ont été reçues en décembre 2008. Le contrat a été attribué en janvier 2009.

Abris de base des VSE – un accord de principe a été conclu en avril 2009 avec le seul entrepreneur dont la soumission était recevable. La nouvelle approbations préliminaires de projet et l’approbation du contrat ont été reçues en juin 2009. Le contrat a été octroyé en juillet 2009.

MMN - Des parties d’une ébauche de demande de propositions ont été affichées dans le site web de projet en octobre 2009 pour avis du secteur industriel. La version finale de la demande de propositions devrait être publiée au début de 2011.

Équipement des véhicules spécialement équipés - Une ébauche de demande de propositions au sujet de l’équipement des véhicules spécialement équipés sera affichée dans le site Web de projet à la fin de 2009 afin de recueillir les commentaires de l’industrie. La version finale de la demande de propositions devrait être publiée au cours de l’automne 2010.

Il s’est produit des retards dans le calendrier; ces retards sont attribuables à l'approbation tardive de projet et à la pénurie générale de personnel. Il s’est également produit des écarts de coûts attribuables à la réception d’une seule soumission pour les véhicules militarisés standard et les abris de base des VSE, dont les propositions de prix sont plus élevées que prévus, à la volatilité du marché des matières premières et aux fluctuations des taux de change.

Un programme continu de gestion des risques a été mis en place et l’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre pour le MMN et l’équipement des véhicules spécialement équipés se poursuit. Pour le moment, la clôture de projet est prévue pour l’automne 2015.

Retombées industrielles et régionales :

Des retombées industrielles et régionales égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat seront exigées pour les véhicules militarisés standard, véhicules MMN et les abris de base des véhicules spécialement équipés (VSE). Il ne peut y avoir de retombées industrielles et régionales pour les ensembles de VSE, car les accords commerciaux internationaux (Accord de libre­échange nord­américain, Accord sur les marchés publics de l’Organisation mondiale du commerce) s’appliquent.

PROJET DU SYSTÈME MILITAIRE AUTOMATISÉ DE CIRCULATION AÉRIENNE (SMACA)

Description:

Transports Canada (aujourd’hui NAV Canada) a mis sur pied un projet de système national en vue d’automatiser les services de circulation aérienne. Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont établi le projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA) de sorte que les opérations aériennes militaires menées au Canada puissent continuer de se dérouler efficacement au moyen d’un système compatible avec le système national. Le projet facilite directement l’atteinte de l’objectif de défense qui consiste à exécuter des opérations de contrôle de la circulation aérienne.

Le projet SMACA fournira les infrastructures, les systèmes et les capacités automatisées essentiels pour assurer une interface efficace avec les Systèmes de gestion de la circulation aérienne (SGCA) et un échange de données exact entre les applications. Il mettra en place un système de gestion de la circulation aérienne (SGCA) stable, durable et opérationnel et favorisera une intégration maximale au Système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne (CAATS) de NAV CANADA. Dans les cas où les interfaces d’équipement ou de système n’existent pas, on installera de l’équipement neuf. Tous les systèmes radar de la Défense seront conservés, et des interfaces entre eux et le SMACA seront établies s’il y a lieu. En 2006, le CAATS ne pouvait plus appuyer les opérations militaires. Donc, le BP SMACA a décidé d’opter pour une solution interne pour faire avancer le projet. Depuis 2006, l’ESTTMA est chargé de concevoir, développer et mettre en œuvre la totalité des solutions relatives aux SGCA de la Défense pour le SMACA.

Phase de projet :

Mise en œuvre.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Raytheon Canada Limited, Richmond, Colombie-Britannique, Canada
NavCanada, Ottawa, Ontario, Canada
Sous-traitants principaux Hewlett Packard Canada Ltd, Ottawa, Ontario, Canada
CVDS, Montréal, Québec, Canada
Frequentis Canada Ltd, Ottawa, Ontario, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor Juillet 1993
Attribution du contrat Janvier 1994
Examen du concept préliminaire Septembre 1997
- Mai 2000
Examen des éléments critiques Février 2001
Essais de réception à l’usine (fermeture) Janvier 2002
Première livraison (Montréal) Décembre 2003
Contrat exécuté (dernier paiement) Décembre 2004
Réception de l’approbation permettant de mettre un terme à toutes les démarches d’élaboration entreprises de concert avec NAV CANADA et de s’occuper de répondre aux besoins militaires minimaux de façon durable (approbation du CGB) Septembre 2006
Début de l’élaboration du logiciel sur le système Phoenix Octobre 2006
Fin de l’élaboration du Phoenix NAMS II Octobre 2007
Capacité opérationnelle initiale (COI) – première escadre opérationnelle grâce à l’équipement NAMS II Octobre 2007
Capacité opérationnelle totale (COT) – toutes les escadres ont reçu l’équipement Juin 2009
Début des activités de clôture de projet Juillet 2009
Comité supérieur de révision (CRS) - clôture de projet SMACA Janvier 2010
Fermeture du Bureau de projet (BP) Mars 2010
Fin de projet Décembre 2010

Rapport d’étape et explication des écarts :

TBS initially approved the project with an estimated cost of $179.2 million. The project funding was reduced by $15 million following departmental review. Partial return of funding was approved at the December 2003 Senior Review Board (SRB). Current departmental funding is $169.2 million.

À l’origine, le Conseil du Trésor a approuvé le projet, dont le coût estimatif s’élevait à 179,2 M$. Le financement de projet a par la suite été réduit de 15 M$ après un examen ministériel. En décembre 2003, le Comité supérieur de révision (CSR) a approuvé le rétablissement partiel du montant initial. Le financement ministériel s’élève actuellement à 169,2 millions de dollars.

Comme il a été indiqué lors de la réunion du CSR de juin 2006, les objectifs de projet du SMACA ont été jugés irréalisables avec CAATS. Le bureau de gestion de projet du SMACA disposait d’un certain nombre d’options et a recommandé d’en cesser l’élaboration du SMACA/CAATS , puis de continuer le projet grâce à la mise en œuvre d’une solution interne appelée Phoenix. Avec l’aide du Chef d’état-major de la Force aérienne et du Sous-ministre adjoint (Groupe des matériels), le conseil de gestion de projet s’est dit d’accord avec ces recommandations en mars 2007. Le bureau de gestion de projet du SMACA a été invité à se dissocier de projet CAATS de NAV Canada et à se concentrer plutôt sur la revitalisation et l’intégration des sources d’information de contrôle aérien de chacune des sept escadres (Comox, Cold Lake, Moose Jaw, Bagotville, Trenton, Greenwood et Goose Bay). Le bureau de gestion de projet doit aussi veiller au maintien des opérations conformément aux règles de vol aux instruments militaires dans les escadres plutôt que dans deux centres de contrôle terminal militaires et poursuivre l’élaboration et la mise en service de la solution Phoenix.

Depuis la réception des approbations en juillet 2007, la solution Phoenix progresse bien vers la mise à niveau de la capacité actuelle du SGCA, qui comprend les sous-systèmes suivants : le processeur de radar, les aides à la navigation et le sous-système météorologique (NAMS), le progiciel de statistiques sur les mouvements d’avion, le système de traitement des données de vol et le sélecteur intégré de communications radiotéléphoniques. Phoenix se fonde sur le système de traitement des données radar II (RDPS II), un système éprouvé faisant l’objet d’un certificat de navigabilité opérationnel et qui a été construit à l’aide de matériel commercial standard et d’un logiciel libre, assurant ainsi un risque technique faible. Tout l’équipement et toutes les interfaces des services de circulation aérienne militaire seront réunis sous le réseau du système de visualisation des données de l’environnement radar, dont le cycle de vie sera systématique. L’installation de l’équipement Phoenix (NAMS II) à la 8e Escadre Trenton est terminée, et une autorisation de navigabilité opérationnelle provisoire a été accordée en octobre 2007, soit plus tôt que prévu. Les activités de clôture de projet, notamment la présentation d’un rapport d’achèvement de projet au Conseil du Trésor, prendront fin au cours de l’année financière 2010-2011.

En mai 2009, le bureau de gestion de projet a mis en œuvre le dernier site (Goose Bay) avec 1) NAMS II, 2) le sélecteur de communication vocale Frequentis et 3) la revitalisation des commandes de tour de contrôle. Tous les sites sont maintenant dotés de la même technologie et des mêmes interfaces et l’environnement Phoenix fonctionne depuis 2007 sans temps d’indisponiblité, ni panne importante. Les Jeux olympiques de 2010 à Vancouver ont changé les priorités du personnel de l’ESTTMA, reportant la révision des derniers SVDER appelés le terminal d’entrée de données de vol (FDET II). Avec l’approbation du CSR, le BP prévoit déléguer les responsabilités de mise en œuvre du terminal d’entrée de données de vol (FDET II) au Directeur général – Gestion du programme d’équipement aérospatial (DGGPEA), de fermer le bureau en mars 2010 et de procéder à la clôture de projet en décembre 2010. Le soutien de gestion du cycle de vie du matériel (GCVM) est en place afin de bien gérer et coordonner les dernières responsabilités liées au FDET II et pour contribuer aux activités de clôture de projet.

Retombées industrielles et régionales (RIR):

Le projet SMACA profitera à l’industrie dans les régions du Canada mentionnées ci-dessous.


Retombées industrielles et régionales (RIR)
Région Retombées
Canada atlantique 1,6 M$
Québec 1,0 M$
Ontario 1,8 M$
Western Canada 45,8 M$
Unallocated To be determined
Total 50,2 M$

TÉLÉCOMMUNICATIONS MILITAIRES PROTÉGÉES PAR SATELLITE (TMPS)

Description:

Le ministère de la Défense et les Forces canadiennes ont besoin de communications mondiales sûres, garanties et directement interopérables avec celles de leurs alliés. Le projet du système de télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS) est un système évolué de télécommunications militaires par satellite canadien à fréquence extrêmement haute qui résiste au brouillage et qui permet aux Forces canadiennes de communiquer pratiquement partout dans le monde en toute sécurité et de façon viable afin d’assurer le commandement et contrôle de leurs forces et de leurs commandants déployés de même que leur interopérabilité avec le principal allié du Canada, les États-Unis.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le projet de TMPS est mis en œuvre en deux étapes et son achèvement est prévu pour l'hiver 2017.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Département de la Défense américain
Principaux sous-traitants À déterminer


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) Août 1999
Approbation définitive de projet (ADP) Novembre 2003
Livraison du terminal initial Été 2010
Livraison du satellite initial Été 2012
Fin des livraisons de terminaux Automne 2014
Achèvement de projete Hiver 2017

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le projet TMPS sera mis en œuvre en deux étapes. Dans la phase 1 complétée, le protocole d’entente conclu en 1999 avec le département de la Défense des États-Unis garantit l’accès aux satellites, et ce protocole assure la participation du MDN au système évolué à fréquence extrêmement haute du département de la Défense des États-Unis. De plus, des études de définition en vue du volet des terminaux ont été réalisées. À la phase 2, l’acquisition du volet des terminaux est en cours, et l’installation, s’il y a lieu, et les essais auront lieu à partir de 2010.

En août 1999, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire au projet TMPS, a accordé une autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1, un montant estimé à $271 M$ (AB). De plus, il a donné au ministère de la Défense la permission de conclure un protocole d'entente sur les télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS) avec le département de la Défense américain. Le protocole d’entente a été signé en novembre 1999.

En novembre 2003, le Conseil du Trésor a donné son approbation définitive au projet TMPS et a accordé l’autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 2 un montant estimé à 321 M$ (AB), ce qui comprend la TPS. Le coût total de projet (englobent les fonds approuvé pour APP) est maintenant estimé à 555 M$ (AB), ce qui exclut la TPS. Le projet respecte le budget.

Retombées industrielles et régionales:

En vertu des accords de la phase 1, le département de la Défense des États-Unis s’est engagé à répartir la charge de travail avec l’industrie canadienne proportionnellement à notre contribution. Les fournisseurs des deux pays auront le droit de soumissionner. Au cours de la phase 2, le Comité consultatif supérieur de projet a convenu que l’acquisition et le soutien des terminaux seraient assurés au moyen des ventes de matériel militaire à l’étranger et que l’installation ferait l’objet de contrats administrés par le ministère de la Défense nationale. Industrie Canada cherchera à obtenir des RIR équivalant à la totalité de la valeur contractuelle.

PROJET DE PROLONGATION DE LA VIE DES SOUS-MARINS (PVSM)

Description:

Le projet de Prolongation de la vie des sous-marins (PVSM) consiste à remplacer la flotte de sous-marins de la classe Oberon par quatre sous-marins britanniques existants de la classe Upholder (rebaptisée au Canada « classe Victoria »). Le projet permettra au Canada de conserver sa capacité sous-marine sans dépasser le budget d’investissement actuel. Il appuie la capacité du Canada d’assurer la surveillance et le contrôle de son territoire, de l’espace aérien et des zones maritimes de son ressort et également sa capacité en prendre part aux opérations bilatérales et multilatérales.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le projet a donné lieu à l’acquisition de quatre sous marins de la classe Victoria munis de certificats de sécurité de plongée à jour, de 4 installations d’entraînement des équipages (systèmes de combat, commande du navire, commande des machines, manutention et lancement des torpilles) et a assuré l’instruction de 4 équipages. La canadianisation de trois sous-marins et de 13 des 17 projets connexes a été complétée. La canadianisation du dernier sous-marin (NCSM Chicoutimi) sera complétée lors de sa période de grand carénage, qui devrait débuter en 2010. Le reste des projets connexes sera terminé d’ici la clôture de projet en mars 2013.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Le gouvernement du Royaume-Uni (R.-U.), Grande-Bretagne et Irlande du Nord, ministère de la Défense, R. U.
Principaux sous-traitants British Aerospace Engineering (BAE) Marine Systems (auparavant Vickers Shipbuilding and Engineering Limited (VSEL)/Marconi Marine), Cumbria, R.-U.


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation par le Conseil du Trésor Juib 1998
Attribution du contrat principal Juillet 1998
Attribution du contrat de soutien initial Juillet 1998
Capacité opérationnelle initiale (COI) Avril 2006
Capacité opérationnelle totale (COT) Juin 2011
Clôture de projet Mars 2013

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le PVSM a reçu son approbation définitive en juin 1998, à un coût total estimé de 812 M$ (AB), excluant la TPS. Le Conseil du Trésor a relevé le plafond des dépenses de 84,8 M$ en juin 2003 pour tenir compte de l’élargissement de la portée de projet à 17 projets et initiatives connexes qui évoluaient hors du cadre du PVSM. Le PVSM respecte actuellement le budget.

Le Canada a accepté les quatre sous-marins Upholder du Royaume-Uni. Voici un résumé de l’état opérationnel de chacun de ces vaisseaux :

  • Le Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Victoria est actuellement en période de grand carénage à l’Installation de maintenance de la flotte (IMF) Cape Breton. Il devrait sortir de cale sèche en juin 2010 et sa période de grand carénage se terminera en décembre 2010.
  • Le NCSM Windsor est actuellement en période de grand carénage à l’Installation de maintenance de la flotte (IMF) Cape Scott. Il devrait sortir de cale sèche à la fin de 2010 et sa période de grand carénage se terminera en 2011.
  • Le NCSM Corner Brook est opérationnel et participe à divers exercices et patrouille. À l’exception d’une période courte de six mois qui débutera en septembre 2009, il demeurera opérationnel jusqu’au milieu de l’année 2011.
  • Le NCSM Chicoutimi (CHI) a été remis au Canada en octobre 2004. Alors qu’il était en route vers le Canada, un incident imputable au système électrique s’est produit en mer, et le sous-marin a été renvoyé au Canada par voie maritime. Bien que certaines réparations soient terminées, on a pris la décision de retarder l'achèvement de la réparation et de la canadianisation à sa période de grand carénage. Le CHI a été attribué à la société Canadian Submarine Management Group (entrepreneur de soutien en service) en juin 2009. Sa période de grand carénage devrait débuter en 2010.

Selon les progrès accomplis à ce jour et les renseignements actuels, tous les objectifs de rendement de ce contrat seront atteints dans les limites du budget alloué.

Retombées industrielles et régionales :

Les retombées industrielles directes et indirectes de projet s’élèveront à environ 200 M$. Ceci comprend les modifications canadiennes apportées aux sous-marins et la réinstallation des simulateurs et des bâtiments écoles au Canada. Des retombées supplémentaires de 100 M$ se concrétiseront sous la forme de renonciations, en vertu desquelles les sociétés canadiennes présentant des soumissions en vue de contrats de défense au Royaume Uni bénéficieront de compensations industrielles.

PROLONGATION DE LA DURÉE DU VÉHICULE BLINDÉ LÉGER À ROUES (PD-VBLR)

Description:

La prolongation de la durée du véhicule blindé léger à roues (PD-VBLR) portera sur les lacunes relatives aux capacités de commandement, d’appui au combat et de soutien logistique au combat pour s’assurer que les parcs actuels de véhicules blindés à roues sont capables de fonctionner dans les environnements hostiles actuels et prévus. Le Projet de PD-VBLR améliorera la mobilité, la protection et la capacité des parcs de Bison en service (composées principalement de véhicules de transport de section d’infanterie) par le biais d’une prolongation de leur durée et de la conversion aux variantes de commandement et de soutien dédiées aux nouveaux parcs de VBL III et de VBL de reconnaissance (Coyote). Les capacités suivantes seront fournies au cours de la période de 2004 à 2011 :

  1. Conversion de l’ensemble du parc de Bison de 198 véhicules à 32 ambulances, 16 ensembles de guerre électronique, 4 éléments de défenses contre les agents nucléaires, biologiques et chimiques, 32 véhicules de dépannage et d’entretien, 32 équipes mobiles de réparation, 82 véhicules de commandement, de contrôle, de communications et de renseignements;
  2. Approvisionnement de plaques de blindage additionnelles externes mises à niveau pour les stocks d’opérations en raison de changements apportés aux véhicules existants en vue de fournir à l’équipage et à la mission l’équipement essentiel avec un niveau de protection de base;
  3. Suffisamment de soutien logistique intégré pour maintenir le parc au cours des deux premières années d’opérations.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Un peu plus de 94 pour cent du parc de Bison a été converti.


Ministères et organismes responsables et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et l’Agence de promotion économique du Canada atlantique


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Réaffectation des rôles de la flotte Bison
Entrepreneur principal
(6 variantes)
DEW Engineering and Development ULC (DEW), Ottawa, Ontario, Canada
Entrepreneur principal
(1 variante)
General Dynamics Land Systems – Canada (GDLS-C), London, Ontario, Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) par le Conseil du Trésor Septembre 1996
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor Novembre 1998
Attribution du contrat initial à DEW Janvier 2003
Approbation définitive révisée de projet par le Conseil du Trésor Septembre 2006
Nouvelle attribution du contrat à DEW Mai 2007
Attribution du contrat à GDLS-C Octobre 2007
Mise en œuvre – capacité opérationnelle initiale (COI) Mars 2009
Mise en œuvre – capacité opérationnelle complète (COT) Décembre 2010
Achèvement de projet Mars 2011

Rapport d’étape et explication des écarts :

Au début, le Conseil du Trésor a approuvé le projet de PD-VBLR à un coût estimé de 230,387 M$ (AB). En septembre 2006, le Conseil du Trésor a réduit le pouvoir de dépenser de projet en raison de l’annulation de la composante portant sur les véhicules blindés polyvalents. Ce changement est le résultat d’une décision prise par le ministère de la Défense en mars 2005 visant à retirer le parc de véhicules blindés polyvalents. Le coût total estimé est maintenant de 170,3 M$ (AB). Les dates prévues pour la capacité opérationnelle initiale (COI) (août 2008) et la capacité opérationnelle totale (COT) (décembre 2009) ont été reportées en raison des retards à obtenir l’approbation du contrat, à réaliser le prototype et à effectuer une inspection fructueuse du premier article pour la variante d’équipe mobile de réparation. Le Projet de PD-VBLR respecte actuellement le budget et devrait être terminé d’ici à mars 2011.

Retombées industrielles et régionales (RIR):

stratégie de RIR n’est associée à ce projet.

Le Projet de PD-VBLR est exclu de l’Accord sur le commerce intérieur en vertu de l’article 508 – Circonstances exceptionnelles. Les circonstances exceptionnelles sont reliées aux difficultés économiques auxquelles l’économie locale est confrontée en raison de la fermeture de la Base des Forces canadiennes Chatham, au Nouveau-Brunswick. Une partie des travaux doit être exécutée dans la région de Chatham (maintenant appelée région de Miramichi). Une disposition du contrat conclu avec DEW Engineering and Development ULC prévoit que les travaux seront exécutés dans la région de Chatham de la province du Nouveau Brunswick dans la mesure du possible et lorsque cette disposition est rentable pour l’État.



Sommaire des programmes de paiements de transfert par activité de programme


(en milliers de dollars) Dépenses
réelles
2007-08
Dépenses
réelles
2008-09
2009-10
Dépenses
prévues
Total des
autorisations
Dépenses
réelles
SUBVENTIONS
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat 124 123 133 120 109
Mener des opérations - - - - -
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux valeurs et aux intérêts du Canada 5 213 5 208 5 429 5 429 5 217
Services internes - - - - -
Total des subventions 5 337 5 331 5 562 5 549 5 327
CONTRIBUTIONS
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat 10 449 11 098 20 163 9 256 9 171
Mener des opérations - - - - -
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux valeurs et aux intérêts du Canada 160 485 182 106 214 254 224 140 221 483
Services internes - - - - -
Total des contributions 170 934 193 204 234 417 233 396 230 654
Total des paiements de transfert 176 271 198 535 239 980 238 945 235 981

Source: Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et services du Ministère)
* Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.


Achats écologiques

Conformité aux exigences de la politique

Le Ministère a t il intégré des considérations relatives au rendement environnemental à son processus de prise de décisions en matière d'achats?
En cours

Résumé des initiatives visant à intégrer des considérations relatives au rendement environnemental au processus de prise de décision en matière d'achats :

(ES 3.1) Le MDN fait partie du Groupe de travail sur la gestion des produits, qui est présidé par le BEOG/TPSGC, et qui réunit divers ministères fédéraux. Par ailleurs, pendant l'évaluation des biens et services produits par les OSS, on examine aussi le matériel pour s’assurer qu’il a des attributs écologiques.

(ES 3.2) Les membres du personnel (militaire et civil) qui assument des fonctions assujetties aux articles 32 et 34 de la LGFP doivent s’inscrire à un cours en ligne : le Cours d'achats écologiques (C215E/F) sur le portail Campusdirect de l'EFPC. De plus, des modules de formation en approvisionnement écologique ont été établis, et on a entrepris de les intégrer aux principaux cours d'acquisition et de soutien du matériel.

Le MDN est un membre actif du BEOG/TPSGC, qui est chargé de l'élaboration et de la mise en œuvre de la politique, des procédures, des outils et des contrats d'achat écologique en collaboration avec le SCT.

Résultats atteints :

(ES 3.1) Le MDN a participé aux 37 équipes interministérielles de gestion des produits, dans les secteurs qui lui offrent la possibilité d'acheter des produits écologiques.

(ES 3.2) Le problème des pare feu, dans les réseaux informatiques du Ministère, qui empêchaient le personnel d'avoir accès au Cours d'achats écologiques (C215E/F) de l'EFPC, a été résolu à la fin de l’année financière. La mise en service du logiciel iAccess à l’échelle du Ministère a été complétée le 31 décembre 2009. Le SMA (Mat) a publié le CANFORGEN 214/09 151750Z, en décembre 2009 pour inciter les membres du personnel civil ayant des responsabilités en vertu des articles 32 et 34 de la LGFP à suivre le cours d’achats écologiques en ligne sur le portail Campusdirect (EFPC). Le personnel civil peut accéder gratuitement au portail Campusdirect de l’EFPC, mais ce n’est pas le cas pour les membres des FC. Le SMA (RH-Civ) est en train de négocier un PE qui permettra aux membres des FC de suivre le cours en ligne. Le PE devrait être signé et les membres des FC on devrait exiger que les membres des FC suivent le cours d’ici le 30 septembre 2010. Le module d’achats écologiques a été intégré dans le cours de base sur l’approvisionnement, le cours de gestion de projet, le cours sur les approvisionnements complexes, le cours de gestion du cycle de vie du matériel et dans les séances d’orientation du Groupe des matériels. Le module sera intégré au cours sur la carte d’achat d’ici la fin de septembre 2010.

Contributions afin de faciliter la mise en œuvre des achats écologiques à l'échelle du gouvernement :

(ES 3.1) Le MDN est un membre actif du Groupe de travail sur la gestion des produits. Étant donné le volume de biens et services utilisés, ce groupe de travail favorise l'examen des biens et services communs à tous les ministères fédéraux.

Objectifs en matière d’achats écologiques

Le Ministère s’est-il fixé des objectifs en matière d’achats écologiques?
Oui

Résumé des objectifs en matière d’achats écologiques :

(ES 3.1) Examen de la gestion des produits (coordonné par le BEOG/TPSGC) : Nombre d'équipes interministérielles de gestion des produits auxquelles le MDN participe (en pourcentage des groupes de produits pertinents pour la Défense).

(ES 3.2) Le problème des pare feu, dans les réseaux informatiques du Ministère, qui empêchaient le personnel d'avoir accès au cours en ligne de l'EFPC, a été résolu. Les membres du personnel qui devaient suivre le Cours d'achats écologiques de l'EFPC devraient avoir terminé leur formation le 31 mars 2011 (délai prolongé d’une année financière en attendant la mise en œuvre de la Stratégie fédérale de développement durable de 2011).

Résultats atteints :

(ES 3.1) Participation du MDN aux équipes de gestion des produits pertinentes : 37/37 – 100 %

(ES 3.2) D'ici le 31 mars 2011, le nombre de membres du personnel du MDN ayant suivi le Cours d'achats écologiques de l'EFPC atteindra le niveau exigé (21 203). (Le délai a été prolongé d’une année financière, comme mentionné ci-haut) : En date du 31 mars 2010, 2 315 membres du personnel du MDN avaient suivi le cours.



Réponse aux comités parlementaires et aux vérifications externes


Premier rapport du Comité permanent de la Défense nationale, 39e législature, 1re session, « Les Forces canadiennes en Afghanistan » (Adopté par le Comité le 12 juin 2007; Présenté à la chambre le 18 juin 2007)
Rapport original
Réponse du gouvernement

Recommandation Réponse/Engagement du gouvernement État
6. Le gouvernement devrait reconnaître le travail essentiel accompli par le réseau de soutien social aux victimes de stress opérationnel et appuyer ce réseau en lui affectant des fonds suffisants et d’autres ressources pour qu’il puisse continuer de répondre aux besoins des militaires de retour d’Afghanistan et de leurs familles, car la demande de services augmente. Le gouvernement reconnaît le travail essentiel accompli par le réseau de soutien social aux victimes de stress opérationnel et a attribué des ressources supplémentaires pour répondre aux besoins croissants de ce programme.

Depuis la mise en place de ce réseau, soit en février 2002, le ministère de la Défense nationale (MDN) accroît chaque année le financement qu’il accorde aux initiatives de ce dernier. Afin de répondre à la demande croissante de services, le gouvernement a approuvé que le MDN augmente de 25 p. 100 les fonds qu’il accorde au réseau pour l’année financière 2007-2008, les portant à un total de 2,6 millions $. Grâce à cette augmentation, le réseau pourra engager deux nouveaux coordonnateurs pour soutenir leurs camarades militaires et vétérans, six autres pour soutenir la famille de ces derniers, quatre coordonnateurs régionaux et un coordonnateur du Bureau des conférenciers.

De son côté, Anciens Combattants Canada (ACC) consacre chaque année 500 000 $ aux opérations courantes du réseau ainsi qu’à la gestion et à l’exécution du programme. En outre, le budget 2007 consacre chaque année 1 million $ supplémentaire à ACC afin que le réseau puisse embaucher d’autres coordonnateurs de l’aide aux familles des militaires ainsi que du personnel de soutien, ce qui montre bien l’engagement du gouvernement à l’égard de ce programme parfaitement valable.
Depuis le lancement, en février 2002, du réseau de soutien social aux victimes de stress opérationnel (SSVSO), les fonds consacrés par le ministère de la Défense nationale (MDN) aux initiatives SSVSO ont augmenté chaque année. En 2006, un volet de soutien au deuil a été lancé pour soutenir les familles ayant perdu un proche. Seulement au cours de l’année financière (AF) 2007-2008, le gouvernement a approuvé une augmentation de 25 p. 100 du financement du SSVSO par le Ministère. En mars 2009, le MDN a mis en œuvre une structure de gestion régionale dans le cadre de ce programme, et ce, pour reconnaître l’importance de soutenir le personnel de première ligne et créer une capacité de gestion des cas plus solide. Une nouvelle entente a été signée avec le ministère des Anciens Combattants pour assurer une cogestion efficace et efficiente de ce programme. En misant sur le succès du programme, on a élaboré une stratégie complète qui comprend notamment l’élaboration d’une initiative complète d’éducation et de prévention pour atténuer le syndrome de stress post-traumatique ainsi que les problèmes de santé mentale, diminuer la stigmatisation, fournir des outils concrets aux dirigeants pour leur permettre d’intervenir à leurs niveaux et lever les nombreux obstacles aux soins de santé mentale.

Onzième rapport du Comité permanent des comptes publics, 39e législature, 1re session, Le chapitre 2 du Rapport du vérificateur général du Canada de mai 2006, « Défense nationale - Le recrutement et le maintien en poste du personnel militaire » (Adopté par le Comité le 30 novembre 2006; Présenté à la chambre le 7 décembre 2006)
Rapport original
Réponse du gouvernement

Recommandation Réponse/Engagement du gouvernement État
2. Que le ministère de la Défense nationale, en commençant par la période prenant fin le 31 mars 2007, rende compte, dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel, de l’état d’avancement de son plan d’action visant à renforcer le recrutement et le maintien en poste du personnel militaire. Le Ministère devrait aussi faire rapport des progrès réalisés dans la mise en œuvre de son plan national d’attraction à des fins de recrutement et de son orientation stratégique en matière de recrutement national. En rendant cette information disponible au Parlement, le ministère doit établir clairement les résultats obtenus. Le ministère de la Défense nationale veillera à ce que les informations visées par cette recommandation figurent dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel portant sur la période qui prendra fin le 31 mars 2007. Le plan national visant à attirer des candidats fait partie intégrante du Plan annuel des opérations du Groupe de recrutement des Forces canadiennes (GRFC), publié depuis les quatre dernières années. Dans l’ensemble, les objectifs de recrutement pour l’AF 2009-2010 ont été atteints. En tout, 7 522 personnes ont été recrutées, ce qui représente 100,9 p. 100 de l’objectif de recrutement. Des 19 groupes professionnels prioritaires (les groupes professionnels les plus sous-dotés, puisque le recrutement dans ces groupes étant des plus difficiles), force est de constater que le GRFC a atteint la totalité de l’objectif de recrutement dans 13 groupes professionnels et a dépassé les 90 p. 100 dans 4 des groupes restants pour l’AF 2009-2010. L’Orientation stratégique en matière de recrutement national a été publiée en février 2007.
3. Que le ministère de la Défense nationale prenne l’engagement formel de traiter les demandes pour devenir membres des Forces canadiennes dans un délai de trente jours, de veiller à ce que tous les candidats en soient avertis et de rendre compte de l’atteinte de ces objectifs dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel. Le gouvernement continuera à rechercher d’autres moyens d’accélérer le traitement des demandes, et il progresse dans l’élaboration d’un système à toute épreuve pour mesurer le rendement en fonction du cadre d’évaluation du Conseil du Trésor concernant des normes de service. Les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs ci-dessus figureront dans le Rapport ministériel sur le rendement annuel du ministère de la Défense nationale, à commencer par celui de la période se terminant le 31 mars 2007. L’atteinte de l’objectif visant à traiter 30 p. 100 des demandes en 5 jours et 70 p. 100 en 30 jours continue à représenter un défi considérable. Des améliorations ont été apportées au service offert aux candidats, ce qui a permis d’éliminer le temps d’attente et de donner la priorité au traitement des candidatures. Même si les commandants des centres de recrutement ont reçu l’autorisation de mener un processus de traitement parallèle afin de faire une utilisation optimale de leurs ressources à tout moment et d’assurer la tenue simultanée d’activités, on observe toujours des retards importants dans le règlement de trois problèmes clés : retards attribuables aux difficultés éprouvées à résoudre les problèmes médicaux découverts au cours des évaluations de l’état de santé, lesquelles exigent d’autres renseignements du spécialiste médical civil du candidat; retards attribuables à la confirmation des exigences en matière d’enquêtes de sécurité préliminaires; et, dans bon nombre de cas, retards attribuables à l’attente de renseignements manquants de candidats dont les demandes sont incomplètes.
8. Que le ministère de la Défense détermine le taux de départ par attrition des femmes membres des Forces canadiennes et, lors des entrevues de départ, qu’il cherche à établir quels facteurs ont poussé les membres féminins à quitter les Forces avant la fin de leur service. Il devrait rendre compte des résultats ainsi que des mesures correctives prises pour encourager les femmes à terminer leur service dans ses rapports annuels sur le rendement, à commencer par celui de la période se terminant le 31 mars 2008. Une fois qu’il aura analysé à fond les résultats au cours de l’automne 2007, le gouvernement pourra mieux comprendre les raisons poussant les femmes membres à quitter les Forces canadiennes. S’il décèle des tendances exigeant des changements, le gouvernement prendra les mesures correctives appropriées. Les résultats de cette analyse de même que toute mesure corrective prise figureront dans le Rapport ministériel sur le rendement annuel de la période se terminant le 31 mars 2008. La stratégie de maintien en poste des FC, approuvée par le Conseil des Forces armées (CFA) en mars 2009 et comptant 6 axes d’intervention et 43 initiatives, continue à progresser sur un certain nombre de fronts (les principaux axes d’intervention sont la gestion de la carrière ou de l’emploi, la conciliation carrière-famille et l’instruction de base). Les recherches sur l’attrition dans les FC ont été élargies. Les recherches axées sur l’attrition et le maintien en poste des femmes sont terminées en ce qui concerne les groupes professionnels des officiers de la Marine de même que ceux des pilotes et des opérateurs de systèmes de combat aérien. Une comparaison exhaustive des taux d’attrition des hommes et des femmes, établie sur 20 ans, a été jointe au premier Rapport annuel sur l’attrition dans la Force régulière (AF 2007-2008). Plusieurs études ont été menées sur l’attrition au cours de la première année de service ainsi que sur les tendances de l’attrition des membres des FC ayant participé à la Force opérationnelle en Afghanistan. Afin d’appuyer la stratégie de maintien en poste des FC, on effectue toujours le sondage sur le maintien des effectifs des FC et le sondage de départ des FC pour recueillir des données sur les intentions de mouvement du personnel.

Taux d’attrition des femmes de la Force régulière
Année financière Officiers Militaires du rang
2001-02 4,7% 6,9%
2002-03 6,5% 6,7%
2003-04 6,6% 6,5%
2004-05 5,4% 6,3%
2005-06 6,0% 6,2%
2006-07 5,0% 8,1%
2007-08 6,9% 9,8%
2008-09 6,0% 8,4%
2009-10 7,0% 8,7%

Les taux d’attrition des femmes de l’AF 2009-2010 étaient supérieurs à ceux des hommes. Les taux d’attrition des femmes ont augmenté au cours de la dernière année, tandis que ceux des hommes sont passés de 7,2 p. 100 en 2008-2009 à 5,9 p. 100 en 2009-2010 pour ce qui est des officiers et de 9,6 p. 100 à 7,5 p. 100 pour ce qui est des militaires du rang. (Les taux relatifs à l’AF 2009-2010 sont préliminaires.)

9. Que le ministère de la Défense nationale rende compte des résultats des entrevues de départ qu’il mène auprès des membres des Forces canadiennes dans ses rapports annuels sur le rendement, à commencer par celui de la période finissant le 31 mars 2007. Il faudrait y préciser la méthodologie et la portée des entrevues. Le ministère de la Défense nationale veillera à inclure dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel les informations visées par cette recommandation. Cependant, étant donné que l’analyse approfondie des résultats des sondages ne sera entreprise qu’à l’automne 2007, il ne pourra rendre compte de ces résultats qu’à partir de son rapport de la période se terminant le 31 mars 2008. Le sondage de départ est effectué auprès de l’ensemble des membres de la Force régulière qui quittent les FC de leur propre gré. La participation à ce sondage est volontaire. L’analyse des données de ce sondage vise à évaluer la satisfaction (accord) des militaires qui partent à l’égard de plusieurs enjeux organisationnels et de déterminer dans quelle mesure ces enjeux et les facteurs de mécontentement influencent leur décision de quitter les FC. Les rapports finals sur l’analyse des données recueillies entre 2005 et 2008 seront publiés en septembre 2010. L’analyse des données du sondage effectué depuis l’été 2008, qui fait l’objet de la version en cours, a commencé. De même, le sondage sur le maintien en poste des FC, qui est mené auprès des groupes professionnels « à risque » en ce qui concerne l’attrition, sert à examiner les éléments précis liés au travail ou non et leurs répercussions sur l’intention du militaire de rester dans les FC ou de quitter celles-ci au cours des cinq prochaines années. Les résultats du sondage sur le maintien en poste des FC font actuellement l’objet d’une analyse. Ils sont publiés par groupe professionnel. Le sondage sur le maintien en poste des FC de 2010 est en cours. L’analyse des données commencera vers la fin de la présente année. Les résultats de ce sondage permettront d’obtenir des mesures de rendement concernant la stratégie de maintien en poste des FC.
10. Que le ministère de la Défense nationale fixe un taux d’attrition maximal acceptable de ses effectifs formés et surveille le rendement de l’ensemble des mesures instaurées à cet effet. Le Ministère doit commencer, dès la période se terminant le 31 mars 2007, à rendre compte de ses progrès dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel. Le gouvernement inclura des taux d’attrition dans le Rapport ministériel sur le rendement annuel de la Défense nationale, à compter de celui de la période se terminant le 31 mars 2007. Toutefois, les données porteront sur l’analyse de tendances plutôt que sur des cibles prédéterminées. En raison du nombre de facteurs influençant l’attrition, qui sont indépendants de la volonté des FC (notamment l’état de l’économie canadienne), au lieu de fixer un objectif de taux d’attrition maximal acceptable de ses effectifs qualifiés, les FC suivent de près tous les aspects de l’attrition et ont recours à la modélisation statistique pour prévoir le taux d’attrition de chaque groupe professionnel pour chaque AF. Ces prévisions servent à déterminer, dans le cadre de processus officiels structurés, le nombre d’employés qui doivent être recrutée chaque AF, pour chaque groupe professionnel. Elles sont publiées à titre de Plan de recrutement stratégique (PRS). Au cours de l’AF, les taux de recrutement et d’attrition font l’objet d’un suivi mensuel et le plan de recrutement stratégique est rajusté au besoin.

Même si, entre 2006 et 2008, le taux d’attrition volontaire de la Force régulière est passé de 4 p. 100 à 6,9 p. 100, cette augmentation était raisonnable dans la mesure où les FC avaient la capacité de recruter et de former suffisamment de personnes nécessaires pour remplacer ceux ayant quitté les FC. Or, les besoins de recrutement et de formation supplémentaires qui se sont révélés nécessaires pour réaliser les objectifs d’expansion de la Force ont mis à rude épreuve tant le système de recrutement que celui de la formation.

Au cours de l’AF 2009-2010, le PRS a été fixé à un niveau plus élevé que l’habitude. On a cherché à recruter 7 454 employés. Le taux de recrutement réel a dépassé l’objectif fixé, 7 522 personnes ayant été recrutées dans la Force régulière. Les départs naturels prévus étaient de 6 250; toutefois, compte tenu du ralentissement de l’économie et du succès de la stratégie de maintien en poste des FC, seulement 5 293 personnes ont quitté la Force régulière au cours de la dernière AF. Par conséquent, grâce à une hausse du taux de recrutement et à la baisse du taux d’attrition, les effectifs des FC ont augmenté de 2 229 au cours de cette période. À la fin de mars 2010, les effectifs globaux de la Force régulière s’établissaient à 68 124, dépassant légèrement l’objectif de croissance de 68 000 fixé pour 2011-2012.

Maintenant que les besoins d’expansion de la Force ont été satisfaits, le nombre de nouvelles recrues prévues dans le PRS pour les prochaines années diminuera pour s’établir à environ 5 000 par année. Cette baisse diminuera la pression exercée sur le système de recrutement. Cependant, la vague de recrutement qui s’est produite au cours des dernières années a fait en sorte qu’il existe un bassin d’employés qui suivent une formation professionnelle initiale ou élémentaire. On déploie des efforts pour augmenter la capacité de formation et pour faire passer le plus rapidement possible les membres du personnel faisant partie de l’effectif en formation élémentaire à l’effectif qualifié en activité. Or, en raison de la durée de nombreux programmes de formation professionnelle et technique, il faudra attendre quelques années avant de voir une augmentation substantielle de l’effectif qualifié en activité.

Quinzième rapport du Comité permanent des comptes publics, 39e législature, 1re session, Le chapitre 5 du Rapport de la vérificatrice générale du Canada de novembre 2006, « La Réinstallation des membres des Forces canadiennes, de la GRC et de la fonction publique fédérale » (Adopté par le Comité le 16 mai 2007; Présenté à la chambre le 29 mai 2007)
Rapport original
Réponse du gouvernement

Recommandation Réponse/Engagement du gouvernement État
5. Que le ministère de la Défense nationale, la Gendarmerie royale du Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor fassent état, dans leurs rapports sur le rendement, des résultats du Programme de réinstallation intégrée relativement à leurs employés, notamment du nombre d’employés concernés et des coûts du Programme, et indiquent si celui-ci donne les résultats escomptés, et ce, à partir du prochain rapport sur le rendement portant sur l’exercice terminé le 31 mars 2008. Le gouvernement accepte cette recommandation. Le Programme de réinstallation intégré des FC (PRIFC) vise à réinstaller les membres du personnel des FC et leur famille de la façon la plus efficace possible et au coût le plus raisonnable possible pour le public, tout en nuisant le moins possible à l’employé et à sa famille ainsi qu’aux opérations ministérielles.

Au cours de l’AF 2009-2010, les FC ont autorisé la réinstallation de 16 859 militaires par le fournisseur de services, les Services de relogement Royal Lepage (SRRL) ou les Services globaux de relogement (SGR) Brookfield. De ce nombre,16 653 réinstallations ont été activées; on estime qu’au plus 15 900 militaires ont été réellement réinstallés. Selon les dossiers, les frais d’administration versés aux SRRL ou aux SGR Brookfield pour des services de réinstallation s’élevaient à un peu moins de 26 millions de dollars, y compris la taxe sur les produits et services. Le total des frais afférents aux remboursements accordés au personnel des FC pour les prestations de réinstallation était légèrement supérieur à 242 millions de dollars. Tous ces chiffres reflètent de légères augmentations par rapport à l’AF précédente.

Dans le cadre du PRIFC, un nouveau contrat a été attribué aux SGR Brookfield en 2009. Ce contrat a pris effet le 1er décembre. Il est à noter qu’il s’agit de la même entreprise qui détenait le contrat précédent, puisque les SRRL ont tout simplement changé d’appellation et s’appellent maintenant SGR Brookfield. Aucune nouvelle version du manuel sur le Programme de réinstallation intégrée des Forces canadiennes n’a été publiée au cours de la présente AF. On utilise plutôt la version de 2009 combinée à une série de bulletins de clarification. Le manuel et les bulletins sont accessibles en ligne. L’accord sur les niveaux de service entre le Directeur – Gestion des activités de réinstallation (D Gest AR) ou le Directeur général – Rémunération et avantages sociaux et le Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) a été modifié. Maintenant, celui-ci ne fait que recueillir les données concernant les sondages sur la satisfaction de la clientèle, tandis que le D Gest AR effectue l’analyse des données. Les toutes dernières données n’ont été reçues par le D Gest AR qu’en juin (le taux de réponse est d’environ 8 p. 100). Elles n’ont pas encore été analysées.


Deuxième rapport du Comité permanent de la Défense nationale, 40e législature, 2e session « Services de santé offerts au personnel des Forces canadiennes, en particulier dans le cas des troubles de stress post-traumatique » (Adopté par le Comité le 8 juin 2009; Présenté à la Chambre le 17 juin 2009)
Rapport original
Government response

Recommandation Réponse/Engagement du gouvernement État
1. Le ministre de la Défense nationale et le chef d’état-major de la Défense devraient faire ensemble une annonce publique, s’adressant à tous les membres des Forces canadiennes, afin de décrire les efforts importants qui sont faits pour offrir une conception claire, moderne et éclairée des questions de santé mentale au sein des Forces canadiennes. Les chefs de commandement, de formation et d’unité devraient faire des déclarations complémentaires à leur personnel pour insister sur la nécessité d’imposer cette conception à l’échelle locale. Le gouvernement est décidé à offrir une conception claire, moderne et éclairée des questions de santé mentale dans les FC et a déjà pris des dispositions pour assurer la mise en œuvre de la recommandation du Comité. Le 25 Juin 2009, le Chef d’état major de la Défense (CEMD) a fait une annonce publique pour lancer la Campagne de sensibilisation à la santé mentale des FC, ayant pour thème « Soyez la différence », qui a le double objectif d’éduquer le personnel des FC sur les questions de santé mentale et de créer une culture de compréhension. Dans son discours, le CEMD a fait valoir l’idée que tous les membres du personnel peuvent faire une différence pour les personnes touchées par des problèmes de santé mentale. Il a également souligné la réussite de deux programmes non cliniques des FC : le Bureau des conférenciers des FC sur la santé mentale et les blessures liées au stress opérationnel, créé en 2007 pour instruire la collectivité militaire sur les questions de santé mentale, ainsi que le Réseau de soutien social aux victimes de stress opérationnel, un programme d’intervention par les pairs novateur mis sur pied en 2001.

Les efforts déployés par les FC à ce jour ont réussi à conscientiser le cadre des chefs aux questions de santé mentale. Il reste cependant beaucoup de travail à faire dans les rangs des grades inférieurs pour faire en sorte qu’eux aussi comprennent que les maladies mentales sont de véritables maladies et non une faiblesse personnelle. Dans le cadre de la Campagne de sensibilisation à la santé mentale des FC, les chefs de commandement, de formation et d’unité seront incités à faire des déclarations complémentaires à leur personnel pour insister sur l’imposition de cette conception à l’échelle locale.
Cela est terminé. On poursuit avec le lancement de la campagne « Faites partie du changement » à l’échelle des FC. Puisqu’il s’agit de santé mentale non clinique, cette responsabilité incombe au Chef du personnel militaire (CPM). Le lancement de cette campagne a été accompagné de la distribution de documents imprimés et audiovisuels à l’intention de toutes les unités des FC. Un message général a été adressé à la population des FC. Une campagne de sensibilisation de suivi est également mise en œuvre dans les principales bases du Canada avec l’aide et la participation des dirigeants locaux.
2. Le ministère de la Défense nationale devrait faire faire une vérification indépendante des pratiques de gestion des soins fournis aux militaires afin de déterminer l’étendue de l’écart entre la politique que les Forces canadiennes ont énoncée et les pratiques observées dans le traitement et les soins offerts couramment aux blessés des Forces canadiennes. Cela fait, les mesures nécessaires devront être prises, dans toute la chaîne de commandement, pour éliminer cet écart et améliorer les soins aux patients. Plusieurs autorités à l’extérieur des FC ont récemment étudié ces questions, dont le Bureau de la vérificatrice générale, le Chef – Service d’examen des FC, l’Ombudsman du MDN et des FC, le Comité consultatif sur la santé mentale – un organe civilo-militaire formé d’universitaires et de représentants du MDN, d’ACC et de la GRC – dans le but de formuler des recommandations au sujet des questions de santé mentale. Agrément Canada, une organisation indépendante sans but lucratif reconnue en tant qu’autorité nationale pour ce qui est de l’établissement et de l’évaluation des normes en matière de soins de santé et l’agrément des établissements de soins de santé, évalue également la concordance entre politiques et pratiques. Les écarts et les plans d’action sont bien définis et d’autres examens sont prévus, comme la vérification par Agrément Canada de l’ensemble du système de soins de santé des FC ainsi que les examens continus du Comité consultatif sur la santé mentale. De plus, cet automne (22-23 septembre 2009), un groupe d’experts international dirigé par le Médecin chef adjoint et formé d’experts militaires et civils du Canada, des États-Unis, du Royaume-Uni, d’Australie et des Pays Bas, étudiera l’expérience de chacun des pays en matière de prévention du suicide et d’éducation en la matière, ainsi que la documentation actuelle et les pratiques exemplaires fondées sur des données probantes. Le gouvernement a hâte de voir les résultats de toutes ces études et s’emploiera activement à mettre en œuvre les mesures recommandées afin d’éliminer l’écart entre les politiques et les pratiques et améliorer davantage les soins aux patients. La vérification du système de santé des FC par Agrément Canada se poursuit. Conformément à la réponse initiale du gouvernement, lorsqu’il existe un écart entre la politique énoncée par les FC et les pratiques observées dans le traitement et les soins offerts aux blessés des FC, des mesures appropriées sont prises dans l’ensemble de la chaîne de commandement pour éliminer cet écart et améliorer les soins aux patients. Ce point devrait être considéré comme étant terminé.
9. Les Forces canadiennes devraient fournir à leurs membres et à leurs familles de l’information sur le risque de violence familiale associé au TSO et au SSPT et offrir des services aux familles de militaires qui subissent ou risquent de subir ce type de violence. Le gouvernement a déjà pris des mesures à cet égard. Une directive des FC a été communiquée faisant état des étapes à suivre lorsqu’un incident de violence familiale se produit. Elle explique la politique des FC en matière de violence familiale, établit un cadre pour la gestion et la mise en œuvre de la politique à l’échelle nationale et dans les unités et confère des responsabilités et des pouvoirs pour les divers éléments de la politique. Les FC ont également mis sur pied une équipe interdisciplinaire comprenant des fournisseurs de soins de santé, des aumôniers, des policiers militaires et des employés des Centres de ressources pour les familles des militaires qui participent à l’instruction des militaires sur la prévention de la violence familiale et sur l’intervention en cas d’incident. Par ailleurs, le nouveau Bureau des conférenciers des FC sur la santé mentale et les blessures liées au stress opérationnel élabore actuellement un nouveau programme d’études en matière de santé mentale qui comprendra de l’information sur le risque de violence familiale associé au TSO et au SSPT et coordonne sa mise en oeuvre. Alors que le nouveau programme est en cours d’élaboration, les FC concentrent leurs efforts sur la façon de motiver les militaires à encourager leurs familles à assister aux séances d’information durant lesquelles le lien entre violence familiale et TSO sera abordé. Les familles ont accès au soutien social par l’intermédiaire des coordonnateurs de soutien aux familles par les pairs dans le cadre du programme SSVSO. Le Bureau des conférenciers conjoint Santé mentale et blessures de stress opérationnel a élaboré un nouveau programme d’études en santé mentale lié particulièrement aux familles et à la participation aux missions. Ce programme comprend notamment de l’information sur les comportements potentiellement négatifs associés au traumatisme lié au stress opérationnel (TSO) et au trouble de stress post-traumatique (TSPT). De plus, un nouveau programme destiné aux familles est en cours d’élaboration. Il porte sur la santé mentale en général et comprendra de l’information sur le risque de violence familiale associé au TSO et au TSPT. On examine actuellement la possibilité d’offrir ce programme sur le Web afin de le rendre accessible à l’ensemble des familles. Ce nouveau programme étant en cours d’élaboration, les FC concentrent leurs efforts sur la façon de motiver les militaires à encourager leur famille à assister aux séances d’information durant lesquelles on fait le lien entre violence familiale et TSO. Les FC continuent à prendre position de façon proactive pour prévenir la violence familiale au moyen de l’éducation et de la sensibilisation. La Campagne de sensibilisation et de prévention de la violence en milieu familial dans les FC intitulée « Prenez position contre la violence en milieu familial » a été lancée en 2007. Elle a lieu chaque année au cours de la deuxième semaine d’octobre. Cette campagne vise à promouvoir un dialogue ouvert et franc sur la prévention de la violence familiale. Elle comprend notamment des affiches, des brochures, des fiches d’information sur la famille, la distribution de comptes rendus et une base de données sur les ressources à l’intention des intervenants ou des fournisseurs de services, ainsi que des activités dans les bases ou les escadres. La Campagne de sensibilisation et de prévention de la violence en milieu familial dans les FC est mise en œuvre localement par l’intermédiaire des équipes d’intervention en cas de crise familiale des bases ou des escadres.
10. Les Forces canadiennes devraient instituer un programme de sensibilisation des professionnels de la santé embauchés à contrat aux particularités de l’expérience militaire dans le contexte d’une mission internationale, surtout quand elle comporte des combats. Le gouvernement travaille dans ce sens. Des initiatives locales telles que la formation clinique collective offerte aux BFC Gagetown et Valcartier à tous les professionnels de la santé, sont déjà en voie de développer chez les professionnels de la santé du secteur public et à contrat une telle compréhension, mais il y aurait des avantages à se doter d’une approche plus officielle. À cette fin, le Groupe des services de santé des FC a commencé récemment à élaborer une trousse d’orientation destinée initialement aux employés civils, dont fonctionnaires et les entrepreneurs. La trousse devrait inclure des renseignements sur la culture des militaires, leur organisation, leur terminologie et leurs opérations nationales et internationales, dont celles comportant des combats, de même que sur la santé au travail chez les militaires. La trousse pourrait être prête dès novembre 2009. Des initiatives locales continuent à être élaborées. Elles comprennent notamment de l’information à l’intention non seulement des fournisseurs de soins de santé, mais également des membres des familles du personnel des FC. En outre, un guide d’orientation à l’intention du personnel civil est toujours en cours d’élaboration. Ce guide n’a pas été achevé en novembre 2009, tel qu’il était prévu initialement. Une nouvelle date d’achèvement n’a pas encore été déterminée à ce jour..
11. Les Forces canadiennes devraient officiellement reconnaître le besoin de faire intervenir, le cas échéant, certains membres de la famille dans le traitement des militaires ayant subi une blessure psychologique, et faire en sorte qu’ils soient consultés et inclus dans les plans de traitement, dans la mesure où cela peut être utile. Le gouvernement reconnaît pleinement la valeur ajoutée par les membres de la famille dans le traitement des militaires blessés physiquement ou psychologiquement. La participation des membres de la famille, lorsqu’elle est pertinente, au traitement des patients des FC est une pratique bien établie. Les FC ont diffusé une instruction sur les soins aux militaires offerts par la famille qui reconnaît officiellement l’importance de la participation de la famille aux soins du militaire et donne aux membres de la famille la possibilité d’aller aux cliniques des FC dans le but d’appuyer le militaire et de participer à des programmes psycho-éducatifs. Ces programmes sont offerts aux centres régionaux. Les familles sont invitées à la clinique pour un programme de formation intensif d’une semaine durant lequel elles sont informées de l’état de santé du militaire et de leur participation à son traitement et à son soutien. Complété.
12. Quand des membres des Forces canadiennes sont blessés et ont besoin d’aide pour s’y retrouver dans les méandres administratifs complexes d’un programme de traitement et de soins, les Forces canadiennes devraient faciliter le recours à un conseil désigné choisi par le militaire et collaborer avec ce conseil. Les membres des Forces canadiennes devraient être informés de leur droit à un conseil. Vu les conséquences de tout stress additionnel sur les parents proches des militaires, les conseils pourraient comprendre des retraités des Forces canadiennes et d’autres professionnels (comme des médecins, des psychologues et des conseillers spirituels ou religieux). Le gouvernement reconnaît l’importance d’aider les membres des FC à se retrouver dans les méandres administratifs parfois complexes des programmes de traitement et de soins. La dernière chose dont les militaires blessés et les membres de leur famille ont besoin, c’est d’une autre source de stress. Il y a déjà de nombreux professionnels/entités chargés de veiller aux intérêts des militaires blessés, notamment les gestionnaires de cas, les pairs-conseillers, les intervenants d’Anciens Combattants Canada, les Centres intégrés de soutien du personnel et la chaîne de commandement. On cherche de plus en plus à recenser les lacunes du système actuel et à les combler, y compris par la création des nouvelles Unités interarmées de soutien du personnel qui constitueront un guichet unique pour les militaires malades et blessés. Les services comprennent l’assistance sur des diverses questions, dont l’administration des services de santé. Pour favoriser la mise en œuvre de l’Unité interarmées de soutien du personnel (UISP) et des Centres intégrés de soutien du personnel, deux services visant à soutenir les familles de malades ou de blessés ont été mis en place :
  • officier de liaison avec les familles : soutien indéfectible aux familles des membres des FC malades, blessés ou ayant des besoins spéciaux;
  • soins aux enfants des blessés : services de soins aux enfants à l’intention des familles de militaires malades et blessés et des familles de militaires morts au combat.
13. Les Forces canadiennes devraient penser à assurer la continuité de soins de qualité, avant le perfectionnement professionnel de leurs membres. Le gouvernement convient que la santé de ses militaires qui se rétablissent devrait toujours venir en premier et que le personnel des FC ne devrait pas être déplacé d’un endroit à l’autre si un tel déplacement risque de compromettre leur rétablissement. Cela est particulièrement important dans le cas de problèmes de santé mentale comme les traumatismes liés au stress opérationnel et le SSPT, où la stabilité de la relation entre le patient et son professionnel de la santé mentale est indispensable au succès du traitement et au rétablissement complet du militaire. Bien que les médecins militaires puissent imposer lorsque c’est nécessaire des restrictions d’emploi militaires aux patients ayant besoin d’un traitement ou de soins particuliers pour assurer la continuité des soins, ce n’est pas toujours évident pour le gestionnaire de carrière qu’il devrait éviter d’affecter un militaire ailleurs qu’à son unité d’attache. Le gouvernement reconnaît qu’il s’agit d’un problème, et les FC sont décidées à trouver des moyens d’améliorer leur rendement dans ce domaine. Ce faisant, elles chercheront à atteindre l’équilibre délicat entre la continuité des soins et le perfectionnement professionnel, un équilibre qui accordera la priorité à la santé de nos hommes et de nos femmes, tout en évitant de mettre des obstacles sur le chemin de l’avancement professionnel, ce qui pourrait rendre les militaires hésitants à signaler les symptômes d’une maladie mentale. Le Directeur général – Carrières militaires continuera à collaborer avec les autres organisations au sein de la Défense, qui sont chargées des soins aux malades et aux blessés, afin de veiller à ce que les militaires malades et blessés soient traités avec compassion. Toutefois, il faut aussi prendre en considération les limites imposées par le principe de l’universalité du service et la Loi sur la défense nationale. À cette fin, un conseil spécial a été créé. Il est présidé par le CPM et les membres supérieurs sont issus des commandements d’armée afin de faire en sorte que les décisions concernant l’emploi futur des militaires blessés au combat soient prises au plus haut niveau possible. De même, une politique a été mise en place pour permettre le maintien en poste des militaires malades et blessés qui ne respectent pas les principes de l’universalité du service, mais qui sont aptes au travail cinq jours par semaine, au cours des heures ouvrables normales, pendant une période de transition d’au plus trois ans. À la fin de cette période, le Directeur – Gestion du soutien aux blessés (D Gest SB), de concert avec les états-majors de l’UISP et Affaires Combattants Canada, veillera à ce que le militaire reçoive le soutien nécessaire pour commencer une carrière civile ainsi que les prestations de retraite et d’assurance-maladie associées à son état. En ce qui concerne les militaires dont l’état de santé ne leur permet pas de travailler, ils seront maintenus en poste pour une période d’au plus six mois pendant laquelle le D Gest SB, de concert avec les organisations mentionnées ci-dessus, veillera à ce qu’ils aient un plan de transition sans heurt vers la vie civile.
14. Les Forces canadiennes devraient assurer le suivi de la santé mentale de leurs membres au cours des cinq années suivant la participation à une mission opérationnelle, afin de pouvoir déceler et traiter efficacement tout trouble de santé mentale. Le gouvernement reconnaît la nécessité d’assurer le suivi de la santé mentale des membres des FC. En fait, les FC surveillent la santé mentale de leurs membres non seulement durant les cinq années suivant une mission opérationnelle, mais tout au long de leur carrière. Les mécanismes qui leur permettent d’assurer ce suivi comprennent les occasions d’auto-déclarer des inquiétudes au moyen d’un rapport obligatoire en fin de mission et lors de la décompression dans un tiers lieu, un contrôle exhaustif obligatoire de la santé médicale et psychosociale/mentale qui a lieu quelques mois après le déploiement, un programme systématique constant d’examens médicaux périodiques tout au long de la carrière du militaire, l’occasion de se présenter en tout temps pour obtenir des soins ainsi qu’un examen médical préalable à la libération. Les superviseurs ont également la responsabilité de contrôler le bien être de leurs subalternes et de les orienter vers des services d’aide, le cas échéant. Complété.
15. Les Forces canadiennes doivent reconnaître la persistance, dans leurs rangs, d’une certaine culture, peut-être même d’un préjugé négatif, à l’endroit de la maladie mentale.

Les FC reconnaissent les préjugés négatifs liés aux problèmes de santé mentale et sont très proactives en s’attaquant au problème. Le nouveau Bureau des conférenciers, qui comprend des cliniciens en santé mentale et des anciens combattants ayant souffert de TSO, participe activement à l’éducation des membres des FC et de la chaîne de commandement à toutes les étapes de la carrière d’un militaire, notamment en ce qui concerne la santé mentale et l’importance de créer un environnement positif afin que les militaires demandent des services de santé mentale tôt. Plus récemment, la campagne du CEMD a fait de la santé mentale une question de leadership.

Il y a des preuves indiquant que ces efforts visant à réduire les préjugés négatifs ont porté fruit dans la mesure où les militaires demandent de l’aide beaucoup plus tôt lorsque des problèmes de santé mentale surviennent, ce qui indique une nette diminution des préjugés négatifs en tant qu’obstacle aux soins. Par ailleurs, la Global Business and Economic Roundtable on Addiction and Mental Health a récemment « louangé les Forces pour la réussite de ses efforts visant à éliminer les préjugés associés aux problèmes de santé mentale ». M. Bill Wilkerson, président de la Roundtable, a déclaré que « les forces militaires et paramilitaires ont franchi le Rubicon en reconnaissant que la maladie mentale traduit un mauvais état de santé et non une faiblesse personnelle ».

On compte actuellement 8 périodes de 40 minutes d’enseignement sur l’information en matière de santé mentale et le TSO tout au long des cours de qualification militaire de base (officiers) [OMB](O) et de qualification militaire de base (QMB) à l’intention des militaires commissionnés et des militaires du rang respectivement. D’autres matières sur le sujet sont enseignées dans les autres cours ultérieurement pendant la carrière d’un militaire : Qualification élémentaire en leadership (10 périodes de 45 minutes), Qualification intermédiaire en leadership (2 périodes de 45 minutes) et Qualification avancée en leadership (8 périodes de 45 minutes). Les FC passent continuellement en revue la formation pour mettre à jour les connaissances et les matières de cours ou en ajouter de nouvelles. Les prochaines revues de la formation sur la santé mentale et le TSO visent à enrichir les cours lorsqu’aucune formation n’existe ou à améliorer la formation existante. À l’automne 2009, on s’est préparé en vue d’offrir une formation normalisée en santé mentale et TSO préalable au déploiement à l’intention de tous les militaires, y compris les chefs de tous les niveaux. Cette formation préalable au déploiement comprend notamment la reconnaissance des comportements souvent associés aux situations de santé mentale, les interventions possibles ainsi que l’information sur les ressources disponibles. Le cours pilote a été donné en décembre 2009. La mise en œuvre de la formation est prévue à l’intention de la Force opérationnelle 3-10, en juin 2010, à Valcartier et 2 500 militaires seront formés. On compte un autre volet de cette formation à l’intention des membres des familles de militaires envoyés en mission. Pour le moment, la formation sur place est donnée à deux bases. De plus, ceux qui sont éloignés d’une base, d’une escadre ou d’un Centre de ressources pour les familles des militaires peuvent suivre cette formation par l’intermédiaire d’un webinaire En ce qui concerne les cours de QMB, un groupe de travail s’est réuni en avril 2010 pour revoir complètement la matière et se préparer à offrir un processus de base en trois phases pour former et encadrer les militaires tout au long de leur carrière et des cycles de déploiement. Cette formation sera mise en œuvre à compter de janvier 2011. Elle comprend une méthode en trois phases fondée sur trois périodes précises des cours de QMB (environ aux deuxième, septième et treizième semaines) lorsque les conférenciers invités du Groupe des services de santé et du Bureau des conférenciers conjoint présentent les thèmes sur la santé mentale et le TSO :

phase 1 - Premier module d’enseignement : définitions, habilités d’adaptation;
phase 2 – Module d’enseignement intermédiaire : réaffirmation des compétences (ce que les participants ont retenu du cours, comment ils ont mis en pratique ce qu’ils ont appris jusqu’à présent, l’établissement des objectifs);
phase 3 – Dernier module d’enseignement – résilience, recherche d’aide, types de ressources, démythification ou démystification de la santé mentale, peurs liées à la stigmatisation, obstacles aux ressources, suicide et toxicomanie.

18. Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes devraient réunir toutes leurs installations médicales en un même lieu, sur les bases militaires, de manière à promouvoir l’idée que toutes les blessures et tous les maux seront traités avec le même respect et à faire disparaître les préjugés négatifs au sujet des problèmes de santé mentale. Le gouvernement adhère à ce concept et a tout mis en œuvre pour colocaliser l’ensemble des installations médicales dans les bases militaires. Bien que des problèmes demeurent, ceux ci sont liés aux limites des infrastructures plutôt qu’à un manque de volonté de colocaliser les services. À mesure que de nouvelles cliniques seront construites dans le cadre du projet de réfection des établissements des SSFC, l’ensemble des services seront situés dans le même bâtiment. Ce projet fera en sorte que toutes les cliniques des FC respectent les normes en matière de services de santé et offrent des locaux et un aménagement adéquats pour permettre au personnel de travailler efficacement. Le plan d’infrastructure actuel des Services de santé des Forces canadiennes tient compte de cette recommandation et permettra de regrouper toutes les installations en soins de santé sur les bases militaires. Ce point devrait être considéré comme étant terminé.
19. Le ministère de la Défense nationale devrait s’assurer que l’on consacre des ressources adéquates à l’établissement d’un nombre suffisant d’unités interarmées de soutien au personnel et de centres intégrés de soutien au personnel pour offrir ces services dans tout le pays. Le MDN s’efforce continuellement d’accroitre les ressources tant financières qu’humaines soutenant les établissements à l’échelle du pays. À l’heure actuelle, il y a une unité interarmées de soutien au personnel, dont relèvent 19 centres intégrés de soutien au personnel répartis sur le territoire canadien. On évalue toujours avec les FC la nécessité d’établir des centres additionnels. On prévoit mettre en œuvre l’intégralité de la nouvelle capacité au cours de l’AF 2010-2011.
20. La chaîne de commandement de l’unité de la Réserve doit intervenir directement et en amont auprès des réservistes de retour au pays pour qu’ils terminent le plus tôt possible le processus post-déploiement, soit les mesures administratives, les entrevues et les rendez-vous médicaux nécessaires. Dans le cas d’un réserviste qui bénéficie de soins et de traitements continus après une période de service à temps plein, la chaîne de commandement de l’unité de la Réserve doit communiquer régulièrement avec le gestionnaire de cas des Services de santé des Forces canadiennes et suivre activement le programme de traitement du soldat. Le gouvernement est d’accord que la chaîne de commandement militaire doit intervenir directement dans la santé dans la santé des militaires rentrant au pays. Pour veiller à ce que les réservistes rentrant au pays se livrent à tous les entrevues, mesures administratives et examens médicaux, le MDN a mis sur pied un programme appelé Équipe de liaison médicale de la Réserve dans le cadre duquel on communique avec tous les réservistes regagnant le Canada et on les suit pour faire en sorte que toutes les étapes de dépistage postdéploiement soient effectuées.

À ce jour, on a communiqué avec 90 p. 100 des membres de la Première réserve ayant participé à la ROTO 5 de la mission des FC en Afghanistan, le dernier contact ayant lieu 12 mois après leur retour au pays. Environ 80 p. 100 des membres de la Première réserve participant à la ROTO 6 ont eu leur contact initial.

L’Équipe de liaison médicale de la Réserve communique aussi régulièrement avec les gestionnaires de cas des FC, et le cas de tous les membres de la Première réserve ayant besoin de soins sont abordés lors de conférences de cas durant lesquelles on examine les besoins particuliers en matière de soins de santé ainsi que les plans de gestion de ceux-ci.
L’Initiative des équipes de liaison en soins de santé de la Réserve se poursuit depuis sa mise en vigueur il y a environ deux ans. Cette initiative comprend des séances d’information sur les droits à l’intention de tous les intervenants de la Réserve et des communications par étape avec les réservistes envoyés en mission, prenant fin une année après leur retour au Canada. Jusqu’à présent, on a communiqué au moins trois fois avec les membres de la Première réserve ayant participé à la rotation (ROTO) 5 de la mission des FC en Afghanistan. On considère que le dépistage initial concernant cette ROTO est terminé. Il est à noter que certains soldats, bien qu’ils aient fait aussi initialement une déclaration volontaire, ont maintenant fait part de leurs préoccupations concernant la réintégration (problèmes d’insomnie, cauchemars, problèmes familiaux et consommation accrue de boissons alcoolisées). Tous ces militaires font l’objet d’un suivi et sont dirigés vers des organisations appropriées tant internes qu’externes. Le dépistage initial concernant les participants de la ROTO 6 est également largement terminé. Environ 77 p. 100 d’entre eux ont répondu à une deuxième demande de suivi effectuée six mois après leur retour au pays. Le travail se poursuit concernant les participants de la ROTO 7. Environ 65 p. 100 d’entre eux ont répondu à la première demande de suivi. L’équipe de liaison médicale de la Réserve a commencé récemment à communiquer avec des réservistes envoyés en mission en petits nombres dans le cadre d’autres opérations internationales qui sont en cours.
22. Le Comité invite le ministre de la Défense nationale et les Forces canadiennes à continuer de s’efforcer d’appliquer avec compassion les règles existantes concernant l’universalité du service et les critères minimaux d’efficacité opérationnelle, afin que les soldats qui se rétablissent puissent continuer de servir au sein des Forces canadiennes, tant que la fonction qu’ils remplissent satisfait aux exigences opérationnelles des Forces canadiennes. Le MDN et des FC s’efforcent toujours de traiter les militaires avec compassion, tout en respectant les limites imposées par le principe de l’universalité du service et la Loi sur la défense nationale. Il y a à l’heure actuelle un certain nombre de politiques existantes ou prévues ayant pour objet de retenir les services des membres des FC qui se rétablissent. Par exemple, les FC sont autorisées à retenir à l’effectif pendant un certain temps des militaires qui ne sont pas en mesure de respecter toutes les exigences de l’universalité du service tant qu’ils sont employables. De plus, il y a des occasions pour ces militaires de service dans une composante de la Force de réserve, qui n’est pas assujettie aux mêmes conditions d’universalité que la Force régulière et la Première réserve. Traiter nos militaires blessés avec compassion est le moins que l’on puisse faire, compte tenu du sacrifice qu’ils sont prêts à faire pour leur pays. Politique – Le Directeur général – Carrières militaires continuera à collaborer avec les autres organisations au sein de la Défense, qui sont chargées des soins aux malades et aux blessés, afin de veiller à ce que les militaires malades et blessés soient traités avec compassion. Toutefois, il faut aussi prendre en considération les limites imposées par le principe de l’universalité du service et la Loi sur la défense nationale. À cette fin, un conseil spécial a été créé. Il est présidé par le CPM et les membres supérieurs sont issus des commandements d’armée afin de faire en sorte que les décisions concernant l’emploi futur des militaires blessés au combat soient prises au plus haut niveau possible. De même, une politique a été mise en place pour permettre le maintien en poste des militaires malades et blessés qui ne respectent pas les principes de l’universalité du service, mais qui sont aptes au travail cinq jours par semaine, au cours des heures ouvrables normales, pendant une période de transition d’au plus trois ans. À la fin de cette période, le D Gest SB, de concert avec les états-majors de l’UISP et Affaires Combattants Canada, veillera à ce que le militaire reçoive le soutien nécessaire pour passer à une carrière civile ainsi que les prestations de retraite et d’assurance-maladie associées à son état. En ce qui concerne les militaires dont l’état de santé ne leur permet pas de travailler, ils seront maintenus en poste pour une période d’au plus six mois pendant laquelle le D Gest SB, de concert avec les organisations mentionnées ci-dessus, veillera à ce qu’ils aient un plan de transition sans heurt vers la vie civile.

Gestion de carrière – Une cellule composée de trois gestionnaires de carrières spécialisés a été créée pour gérer la carrière des malades et des blessés. Dès qu’un militaire est inscrit sur la Liste des effectifs du personnel non disponible, la gestion de sa carrière ne relève plus du gestionnaire de carrières de son groupe professionnel, mais de l’un des trois gestionnaires de carrières responsables des malades et des blessés. Ces derniers prennent toutes les dispositions nécessaires pour la réhabilitation du militaire; ils communiquent avec tous les autres fournisseurs de soins des FC au nom du militaire; ils rencontrent personnellement (en personne ou par voie électronique) chaque malade et chaque blessé; chaque année, ils donnent des séances d’information et font des entrevues avec le militaire et sa chaîne de commandement; ils veillent, autant que possible, à ce que les cours de formation professionnelle se poursuivent si la situation médicale du militaire le permet. Dès que le militaire est rétabli, le gestionnaire des carrières responsables des malades et des blessés veille alors à ce que le militaire réintègre son service et que la gestion de sa carrière relève de nouveau du gestionnaire de carrières de son commandement d’armée.
23. Le ministère de la Défense nationale devrait immédiatement fournir de meilleurs moyens de transport (comme des fourgonnettes modernes ou des autocars avec chauffeurs) dans les bases militaires isolées afin que les militaires et les membres de leur famille disposent d’un transport adéquat lorsqu’ils doivent se rendre à l’extérieur de la ville pour des services de soins de santé ou des rendez-vous médicaux. Le MDN cherche actuellement des moyens pour permettre aux militaires malades et blessés et aux membres de leur famille participant à leur traitement, d’avoir accès à du transport leur donnant accès à des services de soins de santé à l’extérieur de la base, si nécessaire. À certains endroits, les commandants des bases ont également dépensé des fonds pour obtenir du transport accessible pour permettre à ceux ayant besoin d’aide de se rendre à leurs rendez vous avec des fournisseurs de soins de santé. En cours. On se procure des véhicules au besoin.
24. Les Forces canadiennes doivent rappeler aux militaires qu’ils ont une obligation de tenir leur famille pleinement informée des services de soutien social et médical à leur disposition. Les Forces canadiennes doivent aussi continuer d’inciter les familles des militaires à se prévaloir de ces services de soutien médical et social. Le gouvernement reconnaît le rôle important des familles qui facilitent l’efficacité opérationnelle des FC et est sensible au caractère unique de la vie militaire. Tout est mis en œuvre pour encourager les militaires et les membres de leur famille à utiliser les ressources de soutien mises à leur disposition. En 2008, le Chef du personnel militaire du MDN a lancé une initiative de transformation ayant comme objectif précis d’améliorer le soutien offert aux familles militaires. Tout au long des années 2008 et 2009, de longues et de vastes consultations avec les chefs des FC, les familles et les fournisseurs de soins ont révélé des lacunes dans le système de soutien aux familles, et des recommandations ont été formulées en vue de combler l’écart entre les besoins des familles et les services disponibles. Les FC étudient ces solutions et envisageront d’apporter les changements nécessaires aux services actuellement offerts par les Centres de ressources des familles des militaires afin que les familles militaires soient informées des services de soins de santé et de soutien social qui existent dans leur collectivité et y aient accès.

Par suite de l’initiative de transformation du CPM, une stratégie d’amélioration des services aux familles des membres des FC a été élaborée pour combler les lacunes relatives au soutien aux familles dans les principaux domaines suivants :

  • soins aux enfants;
  • services de transition (études, emploi, accès aux soins de santé);
  • séparation et réunion des familles;
  • santé mentale et soutien social.

Vingt-et-un projets ont été mis à l’essai et ont donné lieu à de nombreuses recommandations sur le programme des services aux familles, l’ajout, l’expansion et la révision de services et de politiques. À la lumière des résultats positifs obtenus dans le cadre de plusieurs projets pilotes, les initiatives suivantes ont été mises en œuvre :

  • ligne d’information à l’intention des familles : un numéro de téléphone sans frais pour aider les familles à comprendre la politique, l’information et les services en vigueur;
  • FamilyForce.ca : un portail Web permettant aux familles des membres des FC d’accéder à l’information, aux services et aux ressources locaux, nationaux et internationaux;
  • Conseil national pour les familles des militaires : un conseil consultatif composé de bénévoles pour permettre aux familles des militaires de communiquer avec le CFA;
  • indice du bien-être des collectivités : une évaluation normalisée de la santé de chaque communauté des FC;
  • officier de liaison avec les familles : soutien indéfectible aux familles des membres des FC malades, blessés ou ayant des besoins spéciaux;
  • soins aux enfants des blessés : services de soins aux enfants à l’intention des familles de militaires malades et blessés et des familles de militaires morts au combat.
25. De concert avec les autres intervenants membres du Partenariat fédéral pour les soins de santé, le ministère de la Défense nationale, le ministère des Anciens Combattants et les Forces canadiennes devraient tenir chaque année une conférence nationale sur les meilleures pratiques et les progrès dans l’ensemble des soins de santé chez les militaires, en mettant l’accent tout spécialement sur les soins de santé mentale. Le gouvernement a commencé à étudier de quelle façon il peut accroître l’intérêt des professionnels de la santé mentale canadiens pour les questions intéressant les FC et les anciens combattants. C’est dans cet esprit qu’a eu lieu à Ottawa le 22 janvier 2009 un Symposium MDN-ACC d’échange d’information en santé mentale, auquel étaient conviés des spécialistes de la santé mentale ainsi que des participants du MDN, d’ACC, de la GRC et d’autres ministères. Par ailleurs, du personnel d’ACC, de même que de cliniques de TSO financés par ACC, ont fait des présentations lors de conférences importantes portant sur les traumatismes liés au stress opérationnel comme celles de la Société canadienne de psychologie, de l’International Society for Traumatic Stress Studies et du Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Le gouvernement du Canada fournira d’autres occasions d’échanger ls meilleures pratiques et les progrès en matière de soins de santé mentale en organisant un symposium sur les traumatismes psychologiques et le stress opérationnel en 2011, en partenariat avec l’International Society for Traumatic Stress Studies. Le gouvernement continuera aussi de tirer parti des activités éducatives et des conférences régionales qui tablent sur le travail déjà effectué par l’Équipe de coopération civilo-militaire des Services de santé des FC, avec l’« Initiative de soins au soldat blessé ». Cette initiative consistait en une série d’activités éducatives réunissant des fournisseurs de soins de santé et des gestionnaires supérieurs des services de soins de santé offerts d’une même région géographique pour participer à des séances d’information sur les besoins en soins de santé des militaires malades et blessés, y compris les besoins en soins de santé mentale. Ces activités se sont avérées très utiles en permettant un échange d’information. Ce processus est terminé, bien qu’en raison de sa nature il s’agisse d’un processus permanent.
32. Les Forces canadiennes devraient examiner régulièrement lacomposition des équipes multidisciplinaires des Centres de soutien pour trauma et stress opérationnels et rester ouvertes à l’idée d’ajouter ou d’utiliser des professionnels cliniques qui ne se retrouvent pas habituellement dans le système de soins de santé militaire, comme des thérapeutes matrimoniaux et familiaux autorisés, et ajouter les services de ces professionnels à la liste des soins complémentaires assurés à l’égard des personnes à charge. Le gouvernement a déjà pris des mesures en ce sens. Les équipes actuelles sont constituées des professionnels suivants, qui sont membres d’une organisation professionnelle et qui détiennent un permis d’exercer délivré par la province : médecins de famille, psychiatres, travailleurs sociaux, infirmier et psychologiques en santé mentale. À l’heure actuelle, les conseillers matrimoniaux et familiaux autorisés sont réglementés uniquement au Québec et cherchent le statut de professions réglementées dans d’autres provinces. Une fois qu’ils seront réglementés, les FC étudieront leur contribution éventuelle aux soins offerts aux militaires et aux membres de leur famille, ainsi que leur ajout éventuel à la liste de soins complémentaires assurés à l’égard des personnes à charge. Dans le cadre de leur mandat, les responsables des programmes du Centre de soutien pour trauma et stress opérationnels passent en revue la documentation nationale et internationale sur les événements traumatisants, en portant une attention particulière aux questions liées au trouble de stress post-traumatique. Les FC ont recours aux pratiques exemplaires éprouvées dûment visées par des organisations telles que l’International Society for Traumatic Stress Studies. Avant d’envisager un traitement ou une technique, il faut disposer d’une preuve tangible de son efficacité, ce qui exige normalement des essais contrôlés randomisés, publiés dans des revues arbitrées.

On a pris et on continue de prendre des mesures progressives tant en matière de traitement que de prévention de la maladie mentale et des blessures de stress opérationnel telles que le trouble de stress post-traumatique.

33. Les Forces canadiennes devraient fournir au Comité, au vérificateur général du Canada et à l’ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes une mise à jour complète sans classification sur l’état du Système d’information (SISFC) de santé des Forces canadiennes ainsi que des précisions claires sur le moment où le système sera entièrement fonctionnel.

34. Le gouvernement fédéral devrait agir immédiatement afin de fournir les ressources nécessaires pour que le Système d’information de santé des Forces canadiennes puisse être entièrement fonctionnel, à l’aide notamment d’une base de données.

Le Groupe des services de santé des FC serait heureux de donner des briefings sur le Système d’information sur la santé des Forces canadiennes (SISFC) et ses besoins futurs. Ainsi, le Groupe des services de santé des FC préparera une présentation et prendra des dispositions pour offrir des briefings au Comité, à la vérificatrice générale et à l’ombudsman des FC comme il est proposé à la recommandation 33. Ces briefings pourraient avoir lieu cet automne. Un calendrier et un tableau des coûts révisés devraient être prêts cet automne et seront communiqués au Comité, à la vérificatrice générale et à l’ombudsman des FC dans le cadre des briefings.

Le SISFC améliorera la gestion de l’information sur la santé produite dans les établissements des FC. Cependant, les membres des FC reçoivent également des soins des systèmes de soins de santé provinciaux. Par conséquent, la capacité opérationnelle totale du SISFC ne sera pas atteinte avant que le SISFC soit déployé dans chaque clinique des FC puis relié au nouveau système national de dossiers de santé électroniques. Cela permettra aux fournisseurs de soins des FC et du système public d’avoir accès à des renseignements complets. Comme il l’est recommandé, les FC, en tant que membre du PFSS, collabore avec d’autres organisations fédérales ayant des besoins similaires dans le cadre d’un effort pangouvernemental visant à définir les pré-requis pour une participation fédérale au système national de dossiers de santé électroniques.

Le projet lié au Système d’information sur la santé des Forces canadiennes (SISFC) continue à respecter le budget prévu. Durant la période visée, une prolongation du budget de 23 mois fut demandé au Conseil du Trésor afin de permettre la mise en œuvre du système dans toutes les cliniques et les navires des FC. (Nota : Approbation du Conseil du Trésor obtenue durant l’été 2010). Le SISFC a également été reconnu par le Dirigeant principal de l’information du Secrétariat du Conseil du Trésor comme étant un modèle pour les autres ministères ayant des responsabilités en matière de prestation de soins de santé. Le Partenariat fédéral pour les soins de santé poursuit le développement d’une interface qui permettra aux ministères fédéraux concernés d’être reliés aux systèmes de dossiers médicaux électroniques des employés civils.

35. Le gouvernement fédéral devrait mettre sur pied des programmes coopératifs de concert avec les gouvernements provinciaux et territoriaux, afin d’offrir aux professionnels de la santé compétents des mesures incitatives pour qu’ils acceptent de fournir leurs services aux membres des Forces canadiennes et à leurs familles dans les régions où ces services font défaut.

36. Le gouvernement fédéral devrait poursuivre sa collaboration avec les gouvernements provinciaux et territoriaux afin d’approfondir les rapports avec les services sanitaires et sociaux communautaires locaux et d’améliorer les services de soins de santé des Forces canadiennes.

En réalité, la plupart des mécanismes facilitant une telle collaboration existent déjà. Tel qu’indiqué aux recommandations 5 et 25, il existe des forums de discussion avec les provinces, les territoires et les autorités sanitaires régionales et locales. Ces mécanismes comprennent, entre autres, le Comité consultatif sur la prestation des soins de santé et les ressources humaines, Sous comité de planification des ressources humaines en santé ainsi que les activités dirigées par le Groupe des services de santé des FC. En Ontario, des protocoles d’entente entre les FC et des réseaux locaux d’intégration des services de santé sont élaborés pour faciliter l’accès aux services de santé communautaires. Comme il a déjà été mentionné, les membres du PFSS ont également mis sur pied le Bureau des ressources humaines en santé pour renforcer les capacités en matière de soins de santé au sein du gouvernement fédéral, permettant ainsi aux FC, par exemple, de mieux servir leurs membres et leurs familles. Le PFSS, conscient de l’importance de développer davantage les relations avec les provinces et les territoires, a invité l’un des coprésidents du Comité consultatif sur la prestation des soins de santé et les ressources humaines d’assister aux réunions du Comité de direction du PFSS. Cela constitue un outil permettant d’informer les organisations membres du PFSS des activités avec les provinces et les territoires et un forum au moyen duquel les membres du PFSS peuvent évoquer les problèmes auxquels ils sont confrontés et sur lesquels ils aimeraient collaborer avec les provinces et les territoires. En ce qui concerne les militaires en service, les mesures décrites dans la réponse du gouvernement ont été prises. La liaison ou la collaboration avec les divers partenaires est en cours aux niveaux local et national. La responsabilité des mesures liées aux personnes à charge n’incombe pas aux FC.


Vingtième rapport du Comité permanent des comptes publics, 40e législature, 2e session, Le chapitre 5, « La gestion et le contrôle financiers - Défense nationale du Rapport du printemps 2009 de la vérificatrice générale du Canada » (Adopté par le Comité le 18 novembre 2009; Présenté à la Chambre le 3 décembre 2009)
Rapport original
Réponse du gouvernement

Recommandation Réponse/Engagement du gouvernement État
1. Que le ministère de la Défense nationale remette au Comité des comptes publics au plus tard le 31 décembre 2010 un rapport d’avancement sur la mise en œuvre des recommandations formulées au chapitre 5 du Rapport du printemps 2009 de la vérificatrice générale. Le gouvernement accepte cette recommandation. Après la publication du Rapport 2009 de la vérificatrice générale, le MDN a élaboré un plan d’action pour orienter ses efforts dans la mise en œuvre des recommandations formulées par la vérificatrice générale. Ce plan d’action a été présenté au Comité des comptes publics le 28 septembre 2009. Certains des progrès en voie d’être réalisés comprennent l’élaboration d’une nouvelle stratégie ministérielle qui aidera à établir des liens clairs entre les activités quotidiennes du Ministère et les orientations générales du gouvernement, tel que décrites dans la Stratégie de défense Le Canada d’abord; l’élaboration d’une Architecture des activités de programme qui démontre comment les programmes de la Défense atteignent des objectifs stratégiques, ainsi que la mise en œuvre d’une nouvelle structure de gouvernance en matière de gestion financière avec la nomination du premier dirigeant principal des finances du MDN et la mise sur pied du Comité des finances de la Défense et du Comité de direction stratégique de la Défense. Le MDN continuera d’assurer la mise en œuvre du plan d’action et présentera un rapport d’avancement au Comité d’ici le 31 décembre prochain. Consultez « Réponse au vérificateur général ».


Premier rapport du Comité permanent des comptes publics, 40e législature, 2e session, Le chapitre 4, « Les soins de santé fournis aux militaires - Défense nationale du Rapport d'octobre 2007 de la vérificatrice générale du Canada » (Adopté par le Comité le 12 février 2009; Présenté à la Chambre le 25 février 2009)
Rapport original
Réponse du gouvernement

Recommandation Réponse/Engagement du gouvernement État
1. Que le ministère de la Défense nationale remette au Comité des comptes publics un rapport d’étape détaillé d’ici le 31 octobre 2008 pour rendre compte de la façon dont progresse le mise en œuvre du plan élaboré pour remédier aux lacunes relevées par le Bureau de la vérificatrice générale dans son rapport de vérification sur les soins de santé fournis aux militaires. Le gouvernement accepte cette recommandation, à condition que l’échéance soit repoussée. Le gouvernement a élaboré un plan d’action pour donner suite aux recommandations formulées dans le Rapport de la vérificatrice générale sur les soins de santé fournis aux militaires. Ce plan d’action a été présenté au Comité permanent des comptes publics le 31 janvier 2008. Un plan d’action actualisé a été fourni à la vérificatrice générale au printemps 2009. Le MDN a l’intention de fournir au Comité d’ici la fin juin 2009 un exemplaire de ce plan d’action actualisé, qui comprendra des précisions sur les progrès réalisés à ce jour. Des rapports d’étape sur la mise en œuvre de ces recommandations seront fournis régulièrement à la vérificatrice générale. Des exemplaires de ces rapports seront fournis au Comité lorsqu’ils seront disponibles. Les mises à jour sont envoyées au Chef – Service d’examen par l’entremise du CPM. Ces mises à jour devraient être acheminées au Bureau du vérificateur général du Canada par l’intermédiaire des canaux appropriés. Le MDN a accepté de faire parvenir ces mêmes mises à jour au Premier officier canadien en service en mer, mais ne l’a pas encore fait.
2. Que le ministère de la Défense nationale définisse dans son Rapport ministériel sur le rendement le coût total du système de soins de santé destinés aux militaires, de même que le nombre de médecins, d’infirmières, de dentistes, de pharmaciens, de techniciens médicaux et d’adjoints aux médecins à l’emploi de ce système. Le gouvernement accepte cette recommandation. Le MDN communiquera cette information dans le Rapport ministériel sur le rendement de l’année financière 2009 2010. Dans les années ultérieures, le MDN cherchera également d’autres moyens de communiquer cette information au public. Dans le réseau de soins de santé militaire, les FC comptent actuellement 169 médecins (y compris les spécialistes), 182 infirmiers (sans compter les 60 qui sont en voie de terminer leur préceptorat obligatoire), 40 pharmaciens, 29 travailleurs sociaux, 1 299 techniciens médicaux et 139 adjoints au médecin. En septembre 2009, les Services de santé des FC ont commandé une étude indépendante externe sur les coûts associés à la prestation de soins de santé aux membres des FC. Menée par les services d’experts-conseils de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, cette étude visait à déterminer le coût relatif par personne des services de santé offerts aux membres des FC comparativement aux services offerts à une population canadienne équivalente, de même qu’à déterminer les raisons des différences observées. D’après les résultats de cette étude, le coût total du réseau de santé des FC s’élève à 684 M$ et les Services de santé des FC offrent des services équivalents à ceux du réseau de santé canadien, mais à un coût inférieur.
3. Que le ministère de la Défense nationale mène une enquête approfondie d’ici le 30 juin 2009 sur l’état de santé mentale des membres des Forces canadiennes et sur la qualité des soins de santé mentale qui leur sont offerts, à eux ainsi qu’à leur famille, en mettant plus particulièrement l’accent sur les militaires qui reviennent d’opérations à l’étranger. Le gouvernement accepte l’intention de cette recommandation et s’emploie déjà à la mettre en œuvre. Des enquêtes sont en cours dans le cadre d’un programme ordinaire ayant pour objet de déterminer les aspects du soutien du personnel devant être revus. La première enquête, le Sondage sur la santé et le style de vie des Forces canadiennes (2008), aidera à déterminer l’état de la santé mentale dans les FC en plus de dresser un portrait de la santé et de la condition physique globales des membres des FC. Le sondage insiste beaucoup sur les questions de santé mentale et pose des questions sur la dépression, la détresse mentale, le syndrome de stress post-traumatique et le suicide. De plus, il y a longue section sur le recours aux services de santé mentale et la satisfaction des patients. Le sondage est envoyé à une sélection aléatoire de membres des FC puis est comparé aux sondages antérieurs. Le sondage a été envoyé en trois cycles pour tenir compte de variations saisonnières pour des facteurs comme l’activité physique. Le premier cycle a été envoyé à l’automne 2008. Bien que les résultats pour les trois phases du sondage ne soient pas prêts à analyser avant l’automne 2009, des résultats préliminaires sur la santé mentale pourraient être disponibles d’ici juillet 2009. La deuxième enquête (intitulée Votre opinion) mesure les attitudes du personnel des FC et de leur famille à l’égard des FC et de leurs programmes de qualité de vie. La prochaine version de l’enquête sera envoyée aux membres des FC en juin 2009 et comportera des questions visant à mesurer l’accessibilité des services de santé mentale pour les membres des FC et leur famille. Obtenir les points de vue de ceux qui rentrent d’une opération outre mer est particulièrement utile pour assurer que le système de soins de santé des FC répond aux besoins des militaires. Outre les deux enquêtes, les membres des FC qui rentrent d’un long déploiement reçoivent des briefings sur les questions de santé mentale et ont l’occasion d’aborder, en privé, toute préoccupation personnelle avec un professionnel de la santé mentale, y compris leurs inquiétudes quant à l’accessibilité des services. De 90 à 180 jours après leur rapatriement, les militaires sont tenus de remplir un questionnaire détaillé sur la santé et de se soumettre à une entrevue approfondie avec un professionnel de la santé mentale pour discuter de des questions en suspens. Le premier des deux sondages mentionnés dans la réponse du gouvernement, le Sondage d’information sur la santé et les habitudes de vie des Forces canadiennes (2008), est terminé et a été analysé. Le rapport afférent a été produit et fait l’objet du processus d’approbation. La publication du rapport final est prévue au plus tard à la fin de l’été 2010.
4. Que la Défense nationale fasse rapport dans son Rapport ministériel sur le rendement de la situation et de la mise en œuvre du Système d’information sur la santé des Forces canadiennes, et indique notamment si le budget et l’échéancier sont respectés. Le gouvernement accepte cette recommandation. Le MDN communiquera cette information dans le Rapport ministériel sur le rendement de l’année financière 2009 2010. Dans les années ultérieures, le MDN cherchera également d’autres moyens pour communiquer cette information au public. Le projet lié au Système d’information sur la santé des Forces canadiennes (SISFC) continue à respecter le budget prévu. Durant la période visée, une prolongation du budget de 23 mois fut demandé au Conseil du Trésor afin de permettre la mise en œuvre du système dans toutes les cliniques et les navires des FC.
5. Que la Défense nationale confirme dans son Rapport ministériel sur le rendement que tous les médecins, infirmières, dentistes et pharmaciens détiennent une autorisation d’exercer et que tous les techniciens médicaux et adjoints aux médecins sont accrédités. La Défense nationale devrait aussi faire rapport du nombre de professionnels qui se prévalent du Programme de maintien des compétences cliniques. Le gouvernement accepte cette recommandation. Le MDN communiquera cette information dans le Rapport ministériel sur le rendement de l’année financière 2009 2010. Dans les années ultérieures, le MDN cherchera également d’autres moyens pour communiquer cette information au public. Permis – La cellule nationale d’attestation des compétences tient à jour une base de données des cliniciens autorisés ou agréés. Programme de maintien des compétences cliniques (PMCC) – Depuis 2009, la cellule du PMCC a dressé un compte rendu détaillé des cliniciens ayant participé aux activités financées par le PMCC. Ont participé au PMCC au cours de l’AF 2009-2010 : Force régulière – 56 infirmiers (24 p. 100); 144 médecins généralistes (78 p. 100); 80 adjoints au médecin (52 p. 100); 152 techniciens médicaux (14 p. 100), 8 dentistes (80 p. 100 des dentistes occupant des postes non cliniques). La majorité des médecins généralistes, des physiothérapeutes, des pharmaciens, des travailleurs sociaux, des dentistes et des techniciens dentaires, des techniciens de salle d’opération, de laboratoire et en radiologie des FC occupent des postes cliniques au sein de celles-ci et exercent une pratique clinique quotidienne. Tous les médecins spécialistes et la plupart des nouveaux infirmiers diplômés travaillent dans des établissements civils et occupent des postes cliniques à temps plein. Bon nombre de cliniciens de la Force régulière participent également au PMCC local qui n’exige aucun financement. Les chiffres relatifs à ces derniers ne sont pas saisis actuellement par la cellule nationale du PMCC. Toutefois, un sondage d’évaluation d’activité PMCC a été mis en œuvre le 1er avril 2010. Tous les cliniciens de la Force régulière et de la Force de réserve des FC sont tenus de répondre à ce sondage lorsqu’ils participent à une activité du PMCC. Cette donnée sera saisie dans la base de données nationale afin de donner une représentation réelle de la participation au PMCC. En prévision d’une mission, tous les cliniciens des FC doivent participer au PMCC; toutefois, les chiffres ne sont pas saisis sous le PMCC habituel en raison de la catégorie d’opérations de ces cliniciens. Habituellement, les cliniciens de la Force de réserve travaillent dans leur environnement clinique en exerçant un emploi civil. Par conséquent, ils doivent exercer leurs fonctions pendant un certain temps dans un environnement clinique des FC pour maintenir leurs compétences militaires. Au cours de l’AF 2009-2010, nous avons eu 95 participants. Les techniciens médicaux de la Force de réserve disposent également d’un programme de formation solide dans le cadre du PMCC de leur unité. Ils sont tenus de participer régulièrement à ce programme.
6. Que la Défense nationale établisse un cadre de gouvernance pour son système de soins de santé destinés aux militaires, qui fasse intervenir le haut état-major, les fournisseurs de soins de santé et les membres des Forces canadiennes qui utilisent le système. Le gouvernement accepte cette recommandation. Les FC cherchent continuellement de nouvelles façons de favoriser la participation des militaires à l’administration des programmes. Les FC examineront la structure de gouvernance actuelle du système de soins de santé des FC dans le but de recenser les aspects pouvant être améliorés, en mettant un accent particulier sur la nécessité d’une participation des utilisateurs et des fournisseurs de soins de santé. Les CF ont commencé à adresser les soucis du CPCP on ce qui concerne le gouvernance pour le système de soins de santé destinés aux militaires. Par exemple, le Comité de la gamme de soins est maintenant présidé par le Chef adjoint du personnel militaire et relève du Chef d’état-major de la Défense. Ce comité est chargé de déterminer les actes et les avantages médicaux offerts aux membres des FC. Il est formé de dirigeants supérieurs du Commandement Canada, du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada et du Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada, de même que de fournisseurs de soins de santé et de hauts dirigeants du Commandement du personnel militaire. Les membres des FC dans le système sont représentés au Comité par leurs officiers supérieurs. Leurs points de vue sont également communiqués au Comité par l’entremise des résultats du Sondage sur la santé et le style de vie des Forces canadiennes et de l’enquête Votre opinion. Compte tenu de la composition du Comité de la gamme de soins et du rehaussement du niveau d’approbation jusqu’au Chef d’état-major de la Défense, les FC sont maintenant en mesure d’assurer que le système de soins de santé répond aux besoins des dirigeants supérieurs chargés de veiller à l’application des politiques et des directives du gouvernement. Les Services de santé des Forces canadiennes sont pleinement intégrés à une structure de gouvernance et de commandement bien définie et solide, qui est reliée horizontalement et verticalement à l’ensemble des organisations de la Défense. En ce qui concerne les soins de santé et le service aux membres des FC, le Groupe des Services de santé des Forces canadiennes (Gp Svc S FC) gère la Gamme de soins garantis par les Forces canadiennes. Le Gp Svc S FC exerce une fonction hiérarchique directe en matière de commandement, de contrôle, de gouvernance et de planification des activités par rapport au CPM, ce qui permet de reconnaître et de respecter la particularité du réseau de santé des FC. Même si les services de santé constituent de façon évidente l’un des principaux axes d’intervention de la Défense, le Gp Svc S FC a également établi d’autres liens complexes au sein du cadre des FC dans son ensemble, de la Défense et d’autres ministères. Un des exemples est le lien direct entre le Médecin-chef et le Ministre et le Chef d’état-major de la Défense. Le Gp Svc S FC est le quatorzième système de soins de santé au Canada. Il s’agit de la pierre angulaire des FC. Il offre d’excellents soins de santé à l’ensemble des membres des FC, quel que soit l’endroit où ils servent.

Réponse à la vérificatrice générale et au Commissaire à l’Environnement et au développement durable (CEED)

Durant la période visée, la vérificatrice générale (VG) et le commissaire à l’environnement et au développement durable ont déposé au Parlement deux rapports de vérification axés expressément sur la Défense nationale : le chapitre 5 du rapport de mai 2009, intitulé « La gestion et le contrôle financiers », et le chapitre 5 du rapport de novembre 2009, intitulé « L’acquisition de véhicules militaires pour service en Afghanistan ».

Dans le chapitre sur « La gestion et le contrôle financiers », la VG a conclu que même si le Ministère avait pris des mesures pour renforcer la gestion et le contrôle financiers, il n’a pu démontrer que ces derniers appuient la gestion financière des ressources, la planification globale et la prise de décision, en particulier à moyen et à long terme. La VG a également conclu que la mise en œuvre du Cadre de gestion intégrée des risques se fait lentement au sein du Ministère et que la structure de gouvernance actuelle n’est pas axée sur la gestion financière.

Dans le chapitre sur « L’acquisition de véhicules militaires pour service en Afghanistan », pour les quatre véhicules examinés, la VG a conclu que la Défense nationale avait pu fournir rapidement trois de ces véhicules afin de répondre aux besoins opérationnels, mais pas toujours avec toutes les capacités nécessaires. La VG a signalé que le projet relatif à l’un des véhicules accusait un retard de deux ans par rapport au calendrier et qu’une sous-estimation du nombre de véhicules nécessaires à l’entraînement avait eu une incidence sur la quantité disponible pour les opérations. La VG a indiqué que le Guide d’approbation des projets du Ministère était conforme aux politiques du CT en matière de gestion de projets, mais que les quatre grands projets urgents n’ont pas été gérés conformément à ce guide.

Ces deux chapitres, y compris les réponses du Ministère aux recommandations de la vérificatrice générale, peuvent être consultés sur le site Web de la vérificatrice générale grâce au lien suivant : Derniers rapports de vérification du BVG

En mai 2009, la vérificatrice générale a également déposé un rapport intitulé « La santé et la sécurité dans les immeubles à bureaux fédéraux ». Ce rapport était principalement axé sur Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, mais la partie touchant la sécurité incendie renfermait aussi trois recommandations qui visaient la Défense nationale et plusieurs autres ministères et organismes et qui peuvent aussi être consultées au moyen du lien ci-dessus. En novembre 2009, la VG a déposé un chapitre sur Sécurité publique Canada intitulé « La gestion des urgences ». Le MDN était inclus dans cette vérification, ainsi que d’autres ministères et organismes fédéraux, mais il n’a fait l’objet d’aucune recommandation. Le chapitre 1 du rapport de novembre 2009 du commissaire à l’environnement et au développement durable s’adressait à l’Agence canadienne d’évaluation environnementale (l’Agence) et s’intitulait « L’application de la Loi canadienne sur l’évaluation environnementale ». Outre l’Agence, la vérification a porté sur 12 entités, dont la Défense nationale, mais toutes les recommandations s’adressaient à l’Agence.

Durant la période visée, en réponse à la demande annuelle de la vérificatrice générale, la Défense nationale a présenté des mises à jour sur l’état d’avancement de toutes les recommandations du BVG déposées au Parlement au cours de la période de cinq ans allant de 2004 2005 à 2008 2009.


Vérifications externes (Nota : Il s'agit d'autres vérifications externes effectuées par la Commission de la fonction publique du Canada ou le Commissariat aux langues officielles.)

Une équipe du commissaire aux langues officielles a effectué une vérification de la langue d’instruction dans les Forces canadiennes (FC) afin de déterminer le degré de conformité du Système d’instruction individuelle et d’éducation (II&E) actuel avec la Loi sur les langues officielles afin de déterminer dans quelle mesure les membres des FC peuvent suivre des cours dans la LO de leur choix. Le commissaire a rendu le rapport public le 2 juin 2010; il contient ses recommandations, notre plan d’action et sa réponse au plan d’action. Ce rapport, y compris les recommandations et les réponses, est disponible sur le site web du commissaire aux langues officiels à : site du CLO.

Le Commissariat aux langues officielles a examiné la question des langues officielles au sein des FC plusieurs fois au fil des ans et plusieurs préoccupations persistent. Notamment, on note des lacunes dans la planification stratégique et opérationnelle qui mène à la préparation des plans d'instruction individuelle et d’éducation, le cadre et la livraison de cours (traduction des manuels, manque d’instructeurs bilingues, etc), et le fait que les LO ne font pas partie intégrale de la gestion de carrière. La vérification a regardé de façon détaillée la question de la langue d’instruction pour tous les membres qui participent à de l’instruction livrée par les Responsables de l’instruction. Les conclusions et recommandations qui émanent du rapport final nous aideront à améliorer la conformité des FC à la LLO et à nous assurer que tous les membres puissent suivre des cours dans la LO de leur choix.

Sources: Groupe du Sous-ministre adjoint (Politiques), Groupe du Chef – Personnel militaire, Groupe du Chef – Service d’exame


Vérifications et évaluations internes

Les ministères doivent fournir la liste de toutes les vérifications internes clés visant leurs travaux pendant la période de référence. Les ministères doivent également fournir un hyperlien vers les vérifications internes déjà effectuées.

Vérifications internes (période visée par le rapport)

Les vérifications internes suivantes avaient cours ou devaient prendre fin au cours de l’année financière 2009-2010. Vous pouvez consulter les rapports des vérifications terminées en cliquant sur le lien suivant : http://www.crs-csex.forces.gc.ca/reports-rapports/index-fra.asp


Titre de la vérification interne Type de vérification État Date d’achèvement (voir la note 1)
Vérification interne du Projet d’aéronefs de sauvetage à voilure fixe Acquisition d’immobilisations Achevée Septembre 2009
Vérification interne de vérification de la gestion des stocks : surplus et élimination Gestion financière / gestion des biens Achevée Septembre 2009
Vérification interne du passif relatif aux sites contaminés Gestion de l’environnement/ gestion financière Achevée Septembre 2009
Vérification interne de l’évaluation des immobilisations Gestion financière Achevée Septembre 2009
Vérification interne de la propriété intellectuelle du M113 LE Gestion des biens Achevée Septembre 2009
Examen de la prestation des services de RH Gestion des personnes Achevé Septembre 2009
Examen du processus relatif aux présentations au Ministère de la Défense nationale/CT Gouvernance organisationnelle Achevé Septembre 2009
Suivi du plan d’action de la direction concernant la vérification du contrat de soutien technique des systèmes du CF188 Hornet Gestion des contrats Achevé Septembre 2009
Suivi du plan d’action de la direction concernant la vérification interne : Vérification du contrat de maintenance du CP140 Aurora Gestion des contrats Achevé Septembre 2009
Analyse des risques des contrats Gestion des contrats Achevée Septembre 2009
Sujet précis lié à la sécurité de la TI (partie 1) Gestion de la sécurité Achevé Novembre 2009
Sujet précis lié à la sécurité de la TI (partie II) Gestion de la sécurité Achevé Novembre 2009
Suivi de la vérification (mise à jour) : Processus d’autorisation de sécurité Gestion de la sécurité Achevé Novembre 2009
Suivi de la vérification (mise à jour) : Vérification interne de la sécurité des stocks sensibles Gestion de la sécurité Achevé Novembre 2009
Suivi du plan d’action de la direction concernant la vérification interne - sécurité de la TI : certification et accréditation Gestion de la sécurité Achevé Novembre 2009
Vérification interne du contrat de soutien en service des petits navires de guerre et des navires auxiliaires Gestion des contrats Achevée Février 2010
Examen de la mise en œuvre de la modernisation de la gestion Gouvernance organisationnelle/ Gestion financière Achevé Février 2010
Analyse des risques liés aux projets de gestion de l'information Gestion de l’information/ Acquisition d’immobilisations Achevée Février 2010
Vérification de la gérance financière du portefeuille de logements des FC Gestion financière Achevée Mars 2010
Suivi du plan d’action de la direction : déménagements militaires Gestion des personnes Achevé Mars 2010
Vérification de la visibilité des sous-traitants Gestion des contrats Achevée Juillet 2010*
Vérification de l’administration des congés et des absences des employés civils Gestion des personnes Achevée Juillet 2010*
Vérification de la gestion des recettes Gestion financière Achevée Juillet 2010*
Vérification des contrats de services professionnels Gestion des contrats / Gestion des personnes Achevée Juillet 2010*
Vérification de la gestion des incidents liés à la sécurité Gestion de la sécurité Achevée Juillet 2010*
Suivi du plan d’action de la direction : vérification de la solde des réservistes des FC Gestion des personnes/ Gestion financière Achevé Juillet 2010*
Vérification du Projet de regroupement des ateliers de l’IMF Cape Breton Gestion des biens immobiliers Rédaction du rapport Octobre 2010*
Vérification du Régime de retraite des Forces canadiennes Gestion financière En cours Octobre 2010*
Vérification des conditions de paiement contractuelles Gestion des contrats En cours Octobre 2010*
Vérification de la Stratégie de développement durable de la Défense Gestion de l’environnement En cours Décembre 2010*
Vérification du Projet de modernisation de la frégate de classe Halifax (FELEX) Acquisition d’immobilisations En cours Décembre 2010*
Vérification de la sécurité industrielle Gestion de la sécurité En cours Decembre 2010*
Vérification du CMR Kingston Gestion financière En cours Décembre 2010*
Vérification de l’équipement prêté Gestion des actifs En cours de planification Décembre 2010*
Suivi du plan d’action de la direction : vérification du contrat du Système de gestion des données du CP 140 Aurora Gestion des contrats En cours de planification Décembre 2010*
Refonte des immobilisations des services de santé - BFC Greenwood Gestion des biens immobiliers/ En cours de planification Mars 2011*
Perspective de VI du CS Ex Autre En cours de planification Mars 2011*

* indique la date à laquelle on prévoit présenter les résultats de la vérification au Comité de vérification du Ministère – les dates prévues peuvent changer.

Évaluations (période visée par le rapport)

Les évaluations de programme suivantes avaient cours ou devaient prendre fin au cours de l’année financière 2009-2010. Vous pouvez consulter les rapports des évaluations terminées en cliquant sur le lien suivant : http://www.crs-csex.forces.gc.ca/reports-rapports/index-fra.asp


Titre de l’évaluation Activité de programme (lire la note 1) Type d’évaluation État Date d’achèvement (lire la note 2)
Promotion des objectifs en matière de diplomatie de la défense mis en œuvre par le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) (Rebaptisé Programme d'instruction et de coopération militaires (PICM) en juin 2010) Contribution au Canada et à la communauté internationale Évaluation sommative Achevée Avril 2009
Caisse de bienfaisance de la Marine royale canadienne Contribution au Canada et à la communauté internationale Évaluation sommative Achevée Avril 2009
Contribution à l'Association civile de recherche et de sauvetage aériens (ACRSA) Mener des opérations Évaluation sommative Achevée Avril 2009
Comité d'examen du programme de défense biologique et chimique (CEPDBC) Contribution au Canada et à la communauté internationale Évaluation sommative Achevée Avril 2009
Gestion des conflits (mode alternatif de règlement des conflits) Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées Suivi Achevée Juillet 2009
Fonds des nouvelles initiatives de recherche et de sauvetage Mener des opérations Évaluation sommative Achevée Juillet 2009
Soutien offert aux militaires blessés ou malades et à leurs familles Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées Évaluation de l’incidence Achevée Décembre 2009
Programme d’aide aux immobilisations Acquisition et liquidation de biens immobiliers et d'infrastructures d'informatique Évaluation sommative Achevée Décembre 2009
Institut pour la Surveillance et la Recherche Environnementales Contribution au Canada et à la communauté internationale Évaluation sommative Achevée Décembre 2009
Évaluation du Programme de contribution à l’OTAN Contribution au Canada et à la communauté internationale Évaluation sommative En cours Décembre 2010
COSPAS-SARSAT Mener des opérations Évaluation sommative En cours Juin 2010
Forum sur la sécurité et la défense Contribution au Canada et à la communauté internationale Évaluation sommative En cours Juin 2010
Acquisition et liquidation de biens immobiliers Acquisition et liquidation de biens immobiliers et d'infrastructures d'informatique Évaluation sommative En cours Décembre 2010
Connaissance de la situation Mener des opérations Évaluation de l’incidence En cours Décembre 2010
Instruction Terre Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées Évaluation de l’incidence En cours Décembre 2010
Stratégie de recrutement et d’intégration des FC Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées Évaluation de l’incidence En cours Mars 2011
Maintien de l’ordre et sécurité pendant les Jeux olympiques de 2010 Mener des opérations Évaluation sommative (sous la direction de la GRC) En cours Mars 2011

Notes :
  1. Les activités de programme sont déterminées en fonction de l’AAP du MDN et des FC en place pendant l’année financière 2009-2010.
  2. Représente la date réelle ou prévue de présentation de l’évaluation au Comité d’évaluation du Ministère – les dates prévues peuvent changer.