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Section IV : Autres sujets d’intérêt

Secteurs organisationnels

Gestion générale et contrôle (GGC)

En qualité d’autorité fonctionnelle de la GRC en matière de ressources financières, d’actifs et d’acquisitions, la GGC offre un cadre en ce qui a trait aux politiques, aux procédures, aux systèmes et aux services pour assurer une responsabilisation relativement aux ressources financières et aux actifs confiés aux gestionnaires dans l’ensemble de la GRC.

Lors de l’exercice 2006-2007, le gouvernement a sans cesse mis l’accent sur l’éthique et les valeurs, de même que sur la transparence, l’ouverture, la responsabilisation et la solide gérance des ressources.

L’adoption de la Loi fédérale sur la responsabilité le 12 décembre 2006 et l’introduction du plan d’action correspondant ont une incidence sur tous les ministères et organismes, y compris sur la GRC. De plus, l’examen approfondi et l’augmentation du renforcement du Cadre de la politique de gestion financière du CT, de même que l’ensemble de politiques sur les biens et les services acquis du CT fournissent une orientation centralisée en matière d’amélioration de la gérance et du contrôle des ressources.

Progrès réalisés en 2006-2007

Au cours de l’exercice 2006-2007, la GGC a fait de grands progrès, et ce, sur de nombreux points importants :

  • Poursuite de la modernisation de l’infrastructure des installations de la GRC grâce au développement de grands projets de l’État dans les divisions E et H et aux importantes améliorations qui ont été apportées à la Division Dépôt dans le cadre d’un plan quinquennal visant à agrandir et à donner un caractère professionnel aux installations de formation
  • Obtention d’une autorisation du CT pour le projet de réinstallation de la DG dans le cadre duquel 3 500 employés seront progressivement réinstallés, sur deux ou trois ans, dans des installations vastes et modernes, à Ottawa; en 2006-2007, trois unités organisationnelles ont été réinstallées dans le nouveau site
  • Reconnaissance du SCT, grâce au processus Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) 2006, puisque la GRC utilise un processus d’approvisionnement intégré qui est rentable et rigoureux, ce qui constitue une réalisation remarquable compte tenu de la portée des activités menées par la GRC
  • Améliorations importantes en matière de qualité et surveillance rigoureuse des présentations au CT
  • Ssur le plan du contrôle et de la gestion des finances, la GRC a obtenu la note « A » au tableau des comptes publics et a réussi à percevoir 99,9 % des recettes, soit environ 1,3 G$
  • Importantes améliorations apportées à la gestion des biens immobiliers et à l’analyse des investissements effectuées par la GRC, notamment la révision de politiques, de lignes directrices, de normes, de formation et de surveillance
  • Optimisation et utilisation accrues de la version 4.7 du système TEAM dans le cadre de divers projets d’intégration de systèmes généraux, comme le système de factures fournisseurs électroniques et le système de contrôle budgétaire, pour favoriser l’utilisation de renseignements plus complets dans le cadre du processus décisionnel de la gestion
  • La GCC a joué un rôle actif et de collaboration en matière de projets de portée générale au sein du gouvernement, car elle a grandement permis de simplifier le renouvellement de l’ensemble de politiques sur les biens et les services acquis du CT ainsi que d’examiner le Cadre de la politique de gestion financière et du projet pilote de report de capital

Vérification interne, évaluation, révision de la gestion et assurance de la qualité

La structure de gouvernance de la GRC repose en grande partie sur la prestation de services stratégiques et professionnels de grande qualité dans les domaines de la vérification interne, de l’évaluation des programmes et de la révision de la gestion. L’assurance de la qualité, l’élaboration et la mise en application de politiques, de normes, d‘’outils et de procédures ainsi que l’établissement de plans annuels et à long terme de vérification et d’évaluation fondées sur les risques appuient aussi les priorités du gouvernement et de la GRC.

Progrès réalisés en 2006-2007

  • Vérification interne

Dans son évaluation annuelle du CRG de la GRC, le SCT a fait état du caractère minutieux de la vérification effectuée par la GRC. En 2006-2007, la Vérification interne a continué d’offrir des assurances quant aux processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, conformément aux normes internationales sur la pratique de la vérification interne.

La Vérification interne élabore aussi des stratégies et des plans en vue de satisfaire aux exigences de la Politique de vérification interne du CT qui est entrée en vigueur le 1er avril 2006. Cette politique doit être entièrement mise en œuvre d’ici le 1er avril 2009. Voici les principales réalisations accomplies en 2006-2007 :

  • Établissement d’une méthode de vérification interne à l’échelle du gouvernement grâce à la participation de la GRC à un groupe de travail du SCT
  • Élaboration d’une stratégie en vue d’émettre une opinion globale sur la pertinence et l’efficacité des processus et de contrôle, de gouvernance et de gestion du risque
  • Approbation du Commissaire pour la création d’un comité de vérification dont les membres proviennent de l’extérieur du gouvernement fédéral

La GRC a aussi participé à la première vérification horizontale du CT dans le cadre d’un projet pilote sur de futures vérifications pangouvernementales.

  • Évaluation

En juin 2006, le Comité de la vérification et de l’évaluation de la GRC a approuvé la mise à jour d’un plan d’évaluation axé sur les risques qui portait principalement sur les évaluations à effectuer pour appliquer les décisions en matière de financement du CT. Bien que la Direction de l’évaluation n’en soit encore qu’à ses débuts et qu’elle ne compte que trois employés à temps plein, sa priorité en 2006-2007 consistait à exécuter les évaluations et à mettre en œuvre le plan.

En 2006-2007, la Direction de l’évaluation a effectué l’évaluation de l’Équipe intégrée de la police des ports, de l’Équipe de formation d’intervention maritime, de l’équipe Vérification de l’administration du régime de retraite et de l’Équipe intégrée de la police des frontières (EIPF). La Direction a aussi participé aux évaluations des mesures de lutte contre le crime organisé effectuées par Sécurité publique Canada, de l’Initiative sur le crime organisé autochtone, de l’Équipe intégrée de la police des frontières (EIPF), du Programme de formation chimique, biologique, radiologique et nucléaire pour les premiers intervenants, de même qu’à l’évaluation de la Stratégie canadienne antidrogue menée par Santé Canada (SC) et à l’examen de l’entente sur la prestation des services de police provinciale conclue avec la GRC qui a été réalisé par l’Alberta.

De nombreuses autres évaluations ont été amorcées en 2006-2007 et se poursuivront durant l’exercice 2007-2008. Il s’agit notamment des projets pilotes relatifs aux agents de sécurité communautaires, des équipes intégrées de la sécurité nationale, de Shiprider II, des équipes de la sûreté maritime, du Centre des armes à feu Canada et du programme de sensibilisation antidrogue.

La Direction de l’évaluation continuera d’offrir à la GRC des services d’évaluation indépendants et objectifs qui sont conformes aux normes du CT en matière d’évaluation.

  • Examen de la gestion et assurance de la qualité

Un programme efficace d’examen de la gestion est mis en œuvre à la GRC. Il permet d’assurer des programmes et des services avisés en plus des services généraux de vérification interne et d’évaluation. Nous avons aussi mis à jour le programme et les outils d’assurance de la qualité et d’examen de la gestion en y incorporant les principes de la gestion intégrée des risques et avons formé des groupes d’examen régionaux pour assurer la mise en œuvre appropriée des programmes.

Le processus d’assurance de la qualité a été intégré au Plan de rendement annuel (PRA). Les processus et la détermination des risques du programme d’assurance de la qualité et du Plan de rendement annuel sont les mêmes. Grâce à l’intégration du processus, les chefs de détachement et de service, de même que les gestionnaires des services administratifs n’auront à utiliser qu’un seul document cadre lors de la planification et du suivi des activités.

Direction des politiques et de la planification stratégique (DDPS)

La DDPS effectue des tâches qui contribuent à appuyer les opérations stratégiques de la GRC au moyen de l’analyse des tendances, de la gestion du rendement et de l’amélioration de « bonnes pratiques de gestion », telle qu’une planification rigoureuse. La Direction effectue des recherches afin d’aider la haute direction à déterminer l’orientation stratégique de l’organisme ainsi qu’à élaborer, à adopter et à favoriser des stratégies de gestion pour veiller à ce que la GRC demeure un organisme d’excellence mettant l’accent sur les stratégies. La DDPS effectue également des tâches essentielles de rayonnement et de prévision : renforcer les partenariats; augmenter la réponse à la consultation et à la participation intergouvernementales et établir des ponts avec les clients, les partenaires et les intervenants; veiller à ce que l’orientation de la GRC soit harmonisée avec les priorités plus générales du gouvernement; repérer les nouvelles tendances et déterminer les politiques et les considérations stratégiques pouvant toucher la GRC.

Progrès réalisés en 2006-2007

  • Gestion intégrée du risque (GIR)

La gestion du risque fait partie du processus de planification, car elle permet à la GRC d’évaluer les incidences que des activités ou des problèmes pourraient avoir sur l’atteinte des objectifs de l’organisme.

La DDPS, par le biais de sa nouvelle unité GIR, continue de développer et de mettre en œuvre un système rigoureux en matière de gestion intégrée du risque. Cette unité assure également des services de secrétariat au comité de GIR.

En juin 2006, il a été déterminé que les rapports présentés à l’État-major supérieur (EMS), au Comité exécutif régional et à l’État-major divisionnaire de la GRC devaient comprendre des explications sur les principaux risques associés à la question visée et sur ceux liés aux options proposées.

La stratégie en matière de GIR repose sur la volonté que manifeste la haute direction de développer, à la GRC, un flair de manière à être à l’affût des risques. Voici d’excellents exemples de séances de formation et de sensibilisation sur la gestion du risque qui ont été données en 2006 :

  • Présentation d’un expert de renommée internationale sur la gestion du risque qui a été donnée aux 50 membres de l’Équipe de gestion supérieure de la GRC et à environ 30 autres employés
  • Assemblée plénière sur la théorie et l’application de la gestion du risque qui a été tenue lors de la conférence nationale des planificateurs et dans le cadre de quatre cours d’orientation et de perfectionnement des officiers
  • Séances de formation destinées aux chefs de service et de district dans chaque division (c.-à-d. province et territoire), et un cours de formation officiel appelé « Introduction à la gestion intégrée du risque » destiné aux gestionnaires est en cours d’élaboration

Améliorations envisagées

Des facteurs de risques officiels ont d’abord été intégrés aux plans de divisions, d’activités et de secteurs de service en 2005 en vue de l’exercice 2006-2007 et ont ensuite été précisés en 2006 dans les plans d’activités pour l’exercice 2007-2008. Le volet sur le risque compris dans les plans d’activités exige la rédaction d’un résumé des risques clés relativement aux dix principaux risques liés aux priorités stratégiques de la GRC et/ou aux objectifs opérationnels, de même qu’aux stratégies d’atténuation.

  • Initiatives relatives à la sécurité publique et de l’antiterrorisme (SPAT)

La GRC a créé un poste de coordonnateur national de SPAT à la DDPS afin de superviser la plus importante enveloppe qui est réservée à la SPAT pour l’ensemble des initiatives. Le coordonnateur collabore avec les gestionnaires du projet SPAT pour veiller à l’application des questions de politiques et de gouvernance et aider les gestionnaires à établir l’harmonisation du financement et des programmes. La GRC doit faire rapport au SCT au moyen du processus annuel de production de rapports SPAT qui est supervisé par le coordonnateur SPAT.

Améliorations envisagées

  • Un important projet pour l’année à venir consistera à évaluer les processus SPAT courants et à envisager la perspective d’harmoniser les rapports avec les PAR
  • Le processus de redistribution et de réaffectation en matière de SPAT sera également revu
  • Analyse de l’environnement

Nous procédons aux trois ans à une analyse approfondie de l’environnement afin de cerner les tendances de macroniveau, tant sur le plan international que national, qui déterminent notre environnement fonctionnel. Les données sont classées selon sept secteurs clés : démographie, société, économie, politique et gouvernance, science et technologie, environnement et sécurité publique. Dans l’intervalle, nous effectuons une analyse modifiée d’un nouveau secteur qui importe à la GRC et à ses partenaires.

En 2006, un dossier spécial a été dressé sur la question des bandes de jeunes et des armes; il a permis de mettre en évidence les tendances clés à l’échelle nationale et dans l’ensemble des Amériques. La dernière analyse de l’environnement a été effectuée en février 2007.

Deux documents sont accessibles sur le site Web de la GRC, à l’adresse suivante :

www.rcmp-grc.gc.ca

  • Sondages de base

Nous effectuons des sondages de base tous les ans afin d’obtenir une opinion générale sur notre rendement. Les questions sont axées essentiellement sur la satisfaction générale dans des domaines tels que le rôle que joue la GRC pour assurer la sécurité des foyers et des collectivités, la qualité de ses services, son professionnalisme, sa diplomatie, son engagement au sein des collectivités, sa visibilité, la valeur de ses partenariats et la communication.

Il est possible de dégager des messages communs des résultats des divers sondages de base :

  • La contribution de la GRC à la sécurité des foyers, des collectivités et du pays est perçue comme importante
  • Notre organisation est considérée comme professionnelle, l’intégrité et l’honnêteté y étant valorisées

En 2006, des améliorations ont été constatées dans le domaine des relations de travail et de la qualité des services offerts aux clients des Premières nations, inuits et métis (clients de la Police contractuelle).

Améliorations envisagées

En 2007-2008, le Centre de sondage de la GRC agira à titre de « centre d’échange » pour tous les recensements. La politique en matière de sondages sera publiée. Selon la nouvelle politique, les personnes qui envisagent de mener des sondages doivent consulter le Centre de sondage.

  • Consultation et engagement

La stratégie en matière de consultation et d’engagement fait partie d’un cadre global visant à relier la GRC à son contexte plus vaste et à créer des capacités organisationnelles en ce qui a trait à des modes de réflexion grâce à des partenariats. Cette stratégie vise à établir et à mettre en œuvre un processus continu en matière de consultation et d’engagement stratégiques (gestion du réseau) qui s’intégrera aux tâches de l’organisme et qui sera utilisé parallèlement à ces dernières.

Pour nous permettre de créer un climat où la police, le gouvernement et les intervenants peuvent participer aux prises de décisions et échanger de l’information en vue d’atteindre des buts et des objectifs communs, la mise en œuvre initiale de la stratégie consiste principalement à évaluer les éléments suivants :

  • Partenariats existants
  • Possibilités de création de partenariats
  • Élaboration d’un système de gestion du réseau

À ce jour, quatre grandes activités ont été déterminées comme étant essentielles :

  • Détachements stratégiques
  • Diffusion de l’information
  • Partenariats stratégiques
  • Analyses stratégiques

À l’heure actuelle, la DDPS dirige l’établissement d’un réseau de détachement de membres civils et de membres réguliers du niveau des officiers que la GRC prêtent à d’autres ministères/organismes ministériels. Plus précisément, le service des Ressources humaines de la GRC collabore avec la DDPS pour veiller à ce que les détachements effectués par la GRC soient conformes aux priorités stratégiques de la GRC et qu’ils appuient ces dernières. La DDPS a élaboré un guide d’évaluation des détachements stratégiques, qui fait partie d’un ensemble d’éléments pouvant faciliter l’examen de propositions de détachement. De plus, dans le cadre des efforts déployés pour augmenter la valeur stratégique des détachements de la GRC et favoriser le dialogue entre personnes détachées, la DDPS a mis en œuvre un modèle de rapports stratégiques sur la consultation et l’engagement. Le modèle permet à la DDPS de dresser un inventaire des tâches accomplies par des employés détachés de la GRC au cours d’un certain nombre d’années et assurer ainsi une utilisation maximale de l’expertise et des connaissances organisationnelles acquises grâce aux occasions offertes.

Améliorations envisagées

En 2007-2008, la DDPS collaborera avec la SP et d’autres partenaires de portefeuille afin de déterminer et d’appuyer les principales questions stratégiques. De plus, la Direction sensibilisera les centres de décision et les divisions de la GRC au processus relatif aux mémoires au Cabinet (MC), puis elle développera et implantera une base de données sur les MC.

  • Planification

À l’automne 2006, la GRC a mis en œuvre des plans annuels de rendement (PAR) dans l’ensemble de l’organisme. Des plans ont été élaborés dans chacun des détachements et chacune des unités opérationnelles désignées pour l’exercice 2007-2008. Les PAR permettent de traiter des questions propres à une unité créant un plan et ils sont conformes aux priorités stratégiques de la GRC. Il s’agit d’un outil qui permet d’assurer une application uniforme des principes établis en matière de gestion du rendement dans l’ensemble de la GRC. Les plans comprennent des analyses de l’environnement, la consultation des collectivités, un modèle de « risque », un exercice d’assurance de la qualité et des mécanismes de responsabilisation. Les PAR fourniront de l’information vitale à divers niveaux de gestion de manière à favoriser les prises de décisions stratégiques.

Améliorations envisagées

En 2007-2008, la politique en matière de planification des activités à la GRC sera publiée. En complément de la politique, la DDPS créera, en collaboration avec la sous-direction Apprentissage et perfectionnement de la GRC, un guide de planification et lancera un programme de sensibilisation et d’éducation à l’intention des planificateurs et d’autres employés de la GRC.

Gestion de l’information et technologie de l’information

Plusieurs facteurs clés continuent d’influer sur la collectivité de la gestion de l’information et de la technologie de l’information (GI/TI) :

  • Coût de la technologie – bon nombre de programmes de GI/TI sont intéressants, mais les fonds sont limités
  • Mise à jour en continu – étant donné le coût de la technologie, il faut entretenir les systèmes et le matériel afin de maximiser leur cycle de vie
  • Surcharge des systèmes TI existants en raison d’une demande accrue – les applications multimédias accentuent les pressions déjà considérables qui sont exercées sur les réseaux en place
  • Recherche et développement – l’évolution rapide de la technologie représente un défi pour les organismes d’application de la loi, qui doivent regrouper leurs ressources et partager leurs services afin de suivre le rythme
  • Développement accru d’organismes et de programmes de TI en raison d’un plus grand recours à la GI et à la TI – il faut renforcer la gestion centrale des programmes de TI de manière à assurer une architecture standard, mais assez souple pour s’adapter aux nouvelles technologies
  • Défis de la police internationale – il faut établir des partenariats et des relations et donc conjuguer la compatibilité et l’interopérabilité avec la protection des renseignements personnels

Pour progresser sur la voie de la répression criminelle intégrée axée sur les renseignements, la GRC a besoin de systèmes et de technologies qui facilitent la collecte et la gestion de l’information, la création d’information et les échanges coordonnés et coopératifs entre partenaires. À titre de membre influent de la collectivité judiciaire fédérale, la GRC s’assure que les systèmes de GI/TI actuels et futurs sont compatibles et qu’ils s’harmonisent bien avec le système global de justice pénale. Notre objectif est de tirer parti de la mise en commun des investissements en GI/TI afin d’offrir à nos partenaires les avantages suivants :

  • Renseignement et information intégrés
  • Interopérabilité et compatibilité avec les systèmes actuels et futurs (uniformité de la terminologie et de la présentation)
  • Gestion efficace et responsable des ressources
  • Soutien amélioré du système de justice pénale pour coordonner les efforts soutenus en matière de sécurité publique

Progrès réalisés en 2006-2007

Le Programme de TI est un instrument essentiel de l’approche intégrée de répression criminelle de la GRC. La communauté canadienne de l’application de la loi utilise de nombreux réseaux et systèmes de GI/TI fournis et gérés par le Secteur du dirigeant principal de l’information (DPI).

  • Le CIPC renouvelé offre des fonctions de sécurité et d’identification de l’utilisateur ainsi qu’une fonctionnalité améliorées et est maintenant à la disposition de l’ensemble de la communauté de l’application de la loi. L’utilisation d’une plateforme et d’une infrastructure technologiques modernisées permet d’améliorer continuellement le CIPC de manière à satisfaire les exigences en matière de répression criminelle intégrée
  • Le Projet de prestation de services – Événements majeurs est une initiative générale de développement de systèmes qui facilitent les processus de planification, de gestion de l’information et d’accréditation de sécurité requis dans le contexte d’événements majeurs. Les systèmes en cours de développement sont axés sur les Jeux Olympiques de 2010, mais pourront également être utilisés dans le cadre d’autres événements majeurs
  • Le Bureau de projet, qui a été créé en 2005, relève du Conseil des DPI. En 2006-2007, il a modifié les processus afin d’améliorer la surveillance et la responsabilisation grâce à la gestion du rendement
  • Le Secteur du DPI a lancé le Programme continu d’amélioration des services, qui vise à améliorer la gestion, la planification et la gouvernance de programmes à l’aide de pratiques exemplaires de la Bibliothèque de données sur l’infrastructure des technologies de l’information (BITI)

La GRC est parmi les ministères qui participent au projet pilote de budgétisation des immobilisations dans la fonction publique. Pour le Secteur du DPI, cela se traduit par la possibilité d’utiliser le financement accordé aux dépenses de capital des années précédentes.

Secteur des ressources humaines (RH)

Le Secteur des RH s’engage à élaborer sa philosophie, qui consiste à optimaliser la capacité opérationnelle. Pour ce faire, nous devons continuer d’attirer, de perfectionner, de retenir et de soutenir efficacement les employés qui permettent à la GRC de respecter ses engagements et ses priorités stratégiques. Sur ce plan, le Secteur des RH fait face à de nombreux défis comme l’accroissement de la demande pour les services de police, l’augmentation du nombre de départs à la retraite et l’intensification de la concurrence relative à la main-d’œuvre et aux employés spécialisés. En 2006-2007, le Secteur des RH a affronté ces défis à pas de géant. La section suivante donne un aperçu de nos principales réalisations dans divers domaines.

Progrès réalisés en 2006-2007

  • Recrutement

Les réalisations relatives à la stratégie nationale de recrutement qui ont été accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Lancement de l’Opération recrutement, une campagne de sensibilisation interne dont le but est d’assurer que tous les employés de la GRC comprennent l’influence qu’ils peuvent avoir sur le recrutement et qu’ils en tirent pleinement profit
  • Soutien des partenariats établis avec les Forces canadiennes et Service Canada dans le domaine du recrutement externe
  • Organisation d’une campagne publicitaire nationale sur Internet, dans les revues et dans les salles de cinéma qui cible l’ensemble de la population canadienne et qui est combinée à des outils spécifiques pour attirer les membres des groupes minoritaires (p. ex., les personnes qui font partie des minorités visibles et les Autochtones)
  • Analyse d’un sondage national mené auprès des candidats pour dégager de précieux renseignements d’affaires pouvant servir à améliorer les prochaines activités de commercialisation
  • Augmentation de 63 % du nombre de visiteurs du site Web par rapport à l’exercice 2005-2006

Pour améliorer le recrutement de membres civils, la GRC a modifié son site Web afin de donner un aperçu réaliste des emplois et de tirer profit de la technologie d’accès en direct que le gouvernement utilise pour afficher les postes vacants. Les améliorations apportées ont permis de simplifier le processus de demande d’emploi et de créer un site d’emploi convivial pour les membres civils désireux de présenter leur candidature.

  • Agrandissement de la Division Dépôt

La Division Dépôt est un centre national de formation policière dont l’excellence est reconnue à l’échelle mondiale. Son mandat principal est de dispenser une formation aux cadets et son deuxième, de fournir et de coordonner des programmes de formation spécialisés.

La capacité de la Division Dépôt empêche grandement la GRC de mettre en service le nombre de policiers dont elle a besoin pour remplir son mandat. La capacité de la Division Dépôt d’initier les recrues est limitée en raison de contraintes matérielles comme le nombre insuffisant de lits et la petitesse des installations de formation au tir et d’éducation physique ainsi que d’autres inhibiteurs comme le peu de fonds accordés depuis de nombreuses années au développement d’une stratégie de recrutement durable.

Pour permettre à la Division Dépôt d’accueillir un plus grand nombre de cadets à partir de l’exercice 2006-2007, le CT lui a accordé des fonds supplémentaires pour la remise à neuf de son infrastructure. La Division Dépôt a entamé la revitalisation à long terme de son infrastructure. Les réalisations accomplies sur ce plan en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Transformation d’un stade en un établissement de formation à usages multiples muni d’une salle d’exercice, d’une piste de course à trois couloirs, de vestiaires pour le personnel, d’un deuxième détachement d’instruction et de gymnases des tactiques de défense policières
  • Agrandissement de la salle de musculation de manière à installer des appareils d’entraînement aérobique et anaérobique afin d’accroître l’enrôlement
  • Création d’un site agricole fictif grâce à la relocalisation et à la rénovation d’un duplex déjà sur la base et à la construction d’un bâtiment Quonset servant également de garage pour les deux autobus de la Division Dépôt
  • Ajout d’une caravane pour les scénarios d’instruction à la cour Cormier
  • Construction d’un garage à la piste du Groupe de la conduite de police pour changer les pneus des véhicules sur place

De plus, des mesures provisoires ont été prises afin de faciliter l’accueil d’un plus grand nombre de cadets et d’assurer le bon fonctionnement de la Division Dépôt jusqu’à ce que les mesures permanentes puissent être appliquées. Les mesures provisoires sont les suivantes :

  • Transformation de l’établissement de la Formation centralisée (autrefois utilisé pour la formation en cours d’emploi) en des salles d’instruction pour les cadets et augmentation de la capacité de l’établissement grâce à l’installation de lits superposés dans chacune des 90 salles
  • Aménagement de six caravanes dortoirs temporaires pouvant accueillir 32 personnes et d’une installation de lavage/polissage distincte
  • Rénovation de l’ancien garage de poste afin de permettre l’emménagement, dans une moitié du garage, d’installations convenables pour le nettoyage de fusils et le cirage de bottes – l’autre moitié du garage a été transformée en un autre site de formation en tactiques de défense policières
  • Construction d’une installation de service d’alimentation secondaire afin de réduire l’affluence à la cafétéria le midi et d’offrir des repas aux cadets le soir

La Division Dépôt est en bonne voie de terminer la construction d’une autre salle de tir de 25 mètres et d’achever la remise à neuf du champ de tir de 50 mètres, qui sera fonctionnel à l’été 2007. La Division Dépôt construira également un établissement de formation utilisé pour les scénarios d’instruction qui permettra aux cadets d’enquêter sur des accidents de voiture à l’intérieur.

Grâce à ces réalisations et à ces mesures, 46 troupes de 32 cadets au maximum et une troupe de membres ayant fait l’objet d’un recrutement latéral ont obtenu un diplôme de la Division Dépôt. Autrement dit, 1 242 cadets et 19 personnes provenant d’autres services de police ont reçu une formation à la Division Dépôt et ont obtenu un diplôme de cette dernière en 2006-2007.

  • Planification de la relève et développement du leadership

Le Secteur des RH a poursuivi ses activités liées au développement et à la mise en œuvre d’un modèle national de gouvernance afin de fournir un cadre global pour la planification de la relève au niveau de la haute direction. Le modèle permet de veiller à ce que le développement des capacités en matière de leadership soit conforme aux priorités organisationnelles et que les employés aptes à recevoir des promotions soient identifiés et convenablement formés. Les réalisations accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Développement d’un continuum du leadership interactif en direct sur le site Infoweb – ce site renferme des renseignements, la législation et les politiques liées aux programmes de perfectionnement
  • Assouplissement du Programme de perfectionnement des aspirants officiers au moyen d’un processus d’invitation – les cadres supérieurs peuvent inviter des membres réguliers des grades des sous-officiers et des membres civils de niveau équivalent
  • Révision du Programme de perfectionnement de la haute direction
  • Établissement d’un profil de compétences et application plus rigoureuse du processus de sélection dans le contexte du Programme du plein potentiel – programme de deux ans visant à perfectionner les employés qui manifestent le potentiel et la capacité d’assumer le rôle de cadre supérieur
  • Création de deux programmes de perfectionnement des cadres dans le contexte du continuum du leadership : le Programme de perfectionnement des superviseurs (PPS) et le Programme de perfectionnement des gestionnaires (PPG). En 2006-2007, les cours du PPS ont été mis à l’essai dans des sites représentant les dix régions. Les personnes qui ont participé au cours et les experts en la matière qui y ont assisté ont présenté des commentaires très positifs. Durant l’exercice 2007-2008, la norme de formation du PPS sera intégrée aux calendriers des cours des régions et des divisions. En 2006-2007, les cours pilotes du PPG ont également connu du succès. On prévoit mettre à l’essai trois ou quatre autres cours en 2007-2008 dans le but d’améliorer le programme PPG en 2008
  • Processus de promotion des sous-officiers

Le Secteur des RH a mis en œuvre un nouveau processus de promotion des sous-officiers le 1er juillet 2006. Le processus établit un lien clair entre les compétences d’un candidat et les exigences d’un poste, assure une participation convenable de la direction et facilite le maintien en poste du personnel qualifié ainsi que l’utilisation efficace de l’expertise disponible. Le processus comprend les éléments suivants :

  • Mise à jour de l’exercice de simulation des fonctions, qui évalue les compétences organisationnelles du candidat en fonction des compétences requises pour occuper un poste de supervision
  • Création d’un élément de soutien offert sur le plan de la supervision pour les membres qui désirent être promus
  • Utilisation d’un résumé des compétences pour évaluer les compétences fonctionnelles et organisationnelles
  • Sélection du candidat par la direction
  • Gestion du rendement des employés

En 2006-2007, le Secteur des RH a développé un formulaire d’évaluation annuelle permettant de juger des compétences des membres réguliers et des membres civils occupant des postes subalternes au rang d’officier en fonction des exigences de leur poste. Les réalisations accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Création d’un guide d’information en ligne et d’une politique connexe
  • Vérification du formulaire d’évaluation pour s’assurer qu’il contient de l‘information sur la conformité au maintien des compétences opérationnelles, les autorisations de sécurité et les intérêts professionnels
  • Mise en œuvre progressive (au cours d’une année) du nouveau processus à compter du 1er avril 2007
  • Présentation d’un atelier de formation national pour les employés responsables de la dotation sur la raison d’être, la mise en œuvre et l’utilisation du nouveau processus fondé sur le formulaire

De plus, dans le but de continuer à reconnaître le mérite des employés, d’augmenter le maintien en poste et de renforcer le moral, le service Reconnaissance et Distinctions honorifiques a pris plusieurs initiatives en 2006-2007 :

  • Mise à jour du Programme de récompenses sur le Web
  • Rédaction et distribution à l’échelle nationale d’une brochure sur le Programme de reconnaissance des employés
  • Création d’une épinglette pour les retraités de la GRC (plus de 1 000 demandes ont été déposées)
  • Instauration du programme Souvenir commémoratif, qui fournit un souvenir tangible aux plus proches parents des membres décédés dans l’exercice de leurs fonctions
  • Gestion des investissements en apprentissage

La gouvernance de l’apprentissage a été améliorée à l’échelle nationale grâce à la mise en œuvre, par le nouveau Comité de gestion de l’investissement dans l’apprentissage (CGIA), d’un processus annuel de planification, de suivi et de déclaration des dépenses en apprentissage, en formation et en perfectionnement effectuées par la GRC. Le plan et le rapport annuels sur l’apprentissage permettent de garantir une gestion efficace des investissements faits par la GRC en matière d’apprentissage afin que les ressources soient adéquatement harmonisées avec les priorités et les besoins de l’organisation. Le CGIA participe également à la détermination des coûts actuels et futurs liés à l’apprentissage et au développement.

Les réalisations accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Établissement d’une base de référence sur les investissements en apprentissage/formation qui permettra de faire des comparaisons avec les données sur l’apprentissage organisationnel et individuel qui seront recueillies dans les prochaines années
  • Réorientation des investissements accordés à divers cours de perfectionnement en gestion/supervision/leadership vers le développement du Programme de perfectionnement des superviseurs et du Programme de perfectionnement des gestionnaires
  • Modification de diverses composantes des politiques pour assurer une meilleure normalisation de la formation dans l’ensemble de la GRC
  • Facilitation de l’identification et de la planification des besoins en formation
  • Élaboration d’un processus global de priorisation des cours donnés sur place
  • Évaluation de l’efficience de la formation et poursuite de l’identification/exploration d’occasions permettant à la GRC de maximiser ses investissements avec l’aide de partenaires externes et de fournisseurs

Application de la nouvelle Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor et de la Directive sur l’administration de la formation indispensable connexe

  • La nouvelle Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor a été introduite le 15 mai 2006 avec une entrée en vigueur rétroactive au 1er janvier 2006. Toutes les catégories d’employés de la GRC (MR, MC et EFP) sont visées par les quatre volets de la formation indispensable décrits dans la politique et la directive du CT. Les volets, qui sont conçus et présentés par l’École de la fonction publique du Canada, comprennent une initiation à la fonction publique offerte aux nouveaux employés de la GRC, une formation dispensée aux nouveaux superviseurs et gestionnaires avant qu’ils exercent leurs pouvoirs, une validation des compétences des gestionnaires et des cadres supérieurs en place en matière de délégation appropriée des pouvoirs et une formation offerte aux spécialistes fonctionnels
  • En 2006-2007, la GRC a travaillé à la mise en œuvre nationale de la politique et de la directive connexe en collaboration avec un réseau de contacts des régions et des divisions. En 2007-2008, la GRC poursuivra ses activités afin d’arriver à satisfaire entièrement les exigences de la politique et de la directive en matière de formation

Programme de formation pratique (PFP)

Le programme de formation pratique (PFP) de la GRC est un élément essentiel de la formation de base et permet de bien préparer les nouveaux membres aux rôles et aux responsabilités qu’ils assumeront à titre de policiers. Le PFP fournit un environnement d’apprentissage sécuritaire et adapté au sein duquel les nouveaux membres passent d’un milieu d’apprentissage à un milieu de police opérationnelle sous la direction de policiers opérationnels chevronnés. Le programme d’enseignement et le cadre du PFP et des cours de formation pratique ont été révisés et présentés en 2006-2007, conformément aux recommandations émises par le BVG (dans le chapitre portant sur les services de police à contrat en 2005). Les réalisations accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Prestation de 41 cours de formation pratique (comparativement à 24 cours en 2005-2006) et initiation de 818 moniteurs de formation pratique (comparativement à 566 en 2005-2006) pour répondre au nombre croissant de diplômés de la Division Dépôt
  • Plus de 99 % des 818 membres qui ont réussi le programme de formation pratique en 2006-2007 sont déjà considérés comme des moniteurs de formation pratique pleinement qualifiés – pour être entièrement conformes, ces derniers doivent suivre le cours Gestion sans risques de la GRC
  • Création d’une structure et identification de ressources supplémentaires qui gèrent le programme à l’échelle nationale et qui assurent le suivi des programmes de formation pratique des divisions, y contribuent et rédigent des rapports sur leur état
  • Obtention, par la Direction de l’apprentissage et du perfectionnement, d’un engagement de 5 ans concernant l’octroi de fonds supplémentaires au Programme de formation pratique par le biais de l’initiative de financement de la Division Dépôt/du recrutement énoncée dans le budget de 2006. Les fonds obtenus dans le contexte de cette initiative prévue dans le budget ont contribué à la création d’une structure et à l’identification de ressources supplémentaires qui gèrent le programme à l’échelle nationale et qui assurent le suivi des programmes de formation pratique des divisions, y contribuent et rédigent des rapports sur leur état
  • Élaboration préliminaire de normes d’apprentissage et de politiques fédérales liées au PFP, compte tenu de la nécessité d’appuyer les nouveaux membres qui passeront directement de la Division Dépôt à la région du centre en 2007-2008
  • Programme Combler les écarts

Le programme Combler les écarts (CLÉ) est un processus fondé sur les résultats qui vise à augmenter le rendement et à améliorer l’état de préparation opérationnelle des détachements et des unités de la GRC. Pour ce faire, on comble les écarts entre le rendement actuel des employés et leur rendement maximal. En 2006-2007, le programme CLÉ s’est grandement développé : 122 nouveaux sites ont été créés dans les régions du centre, de l’Atlantique et du Pacifique. Il a permis de clarifier les priorités et a facilité l’établissement de liens entre les priorités de la GRC et de la collectivité et le travail quotidien des membres.

Le programme CLÉ est essentiel à une harmonisation efficace. Pour la première fois, la GRC a développé ses priorités stratégiques et les a liées à des tâches quotidiennes grâce à ce programme. Ce dernier a aussi permis de dégager les obstacles au rendement qui avaient déjà été constatés, mais qui n’avaient peut-être pas été bien compris. Les unités qui ont été en mesure de réduire ou de supprimer les obstacles au rendement ont obtenu des résultats opérationnels concrets et mesurables. Les solutions de certaines équipes ou veilles ont été adaptées et utilisées avec succès ailleurs dans le détachement.

  • Agora et la Boîte à outils de l’enquêteur

Le système de gestion de contenu d’apprentissage, Agora, a été lancé en avril 2006 et il permet de gérer les exigences de la Boîte à outils de l’enquêteur et d’offrir des cours en ligne. Il est entièrement chiffré et une authentification à l’aide d’un certificat Entrust et d’un jeton sont requis pour accéder à des renseignements protégés. Agora donne l’occasion aux employés d’accéder à de l’information directement liée à leurs responsabilités à l’aide du portail My Agora.

La Boîte à outils de l’enquêteur a été intégrée au Programme d’instruction des cadets en avril 2006. Les cadets l’utilisent souvent afin de faire les recherches nécessaires pour réussir le Programme d’instruction des cadets.

Les employés de la GRC ont suivi plus de 25 000 cours en ligne en 2006-2007.

  • Gestion axée sur les compétences (GAC)

Les RH ont continué d’établir les profils des postes au sein de la GRC afin de mettre en œuvre les initiatives en matière de GAC. Cette dernière permet d’utiliser une terminologie commune pour toutes les activités de RH, d’améliorer la prestation de services aux clients et d’assurer la planification proactive de nouvelles exigences stratégiques des postes.

À la fin de l’exercice 2006-2007, 229 profils étaient disponibles sur le site Infoweb, englobant 92 % des membres réguliers et 37 % des membres civils.

  • Santé et sécurité au travail

Les RH ont fusionné les services de santé et de sécurité au travail en vue d’accroître les efforts intégrés visant à assurer la santé de l’effectif et un milieu de travail sécuritaire. Les réalisations accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Établissement d’un PE avec le MDN et Anciens Combattants Canada afin de partager les réseaux concernant les blessures liées au stress professionnel
  • Création d’un processus d’évaluation périodique de santé
  • Formation sur le Code canadien du travail permettant d’assurer un degré élevé de conformité – en date du 31 mars 2007, 92 % des employés avaient suivi le cours Gestion sans risques et 90 %, le cours de sensibilisation des employés
  • Élaboration de la formation relative au Système d’information sur les matières dangereuses utilisées au travail (SIMDUT)
  • Détermination d’exigences en matière de GI/TI afin d’appuyer le programme de vérification et d’inspection de la sécurité et de la santé au travail
  • Élaboration d’un plan de mise en œuvre du programme de prévention des risques
  • Présentation d’un cours de formation sur le SIMDUT (presque terminée)
  • Collaboration à un plan du gouvernement fédéral visant à embaucher et à fidéliser des médecins
  • Collaboration au Groupe de travail interministériel sur la santé mentale au moyen de présentations de MC par l’intermédiaire de Santé Canada
  • Conflits et harcèlement en milieu de travail

L’initiative de gestion des relations en milieu de travail propose l’harmonisation des programmes existants (programmes relatifs aux relations de travail, aux droits de la personne, à la gestion des conflits, à la gestion de la lutte contre le harcèlement et à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation), sous la responsabilité du service Relations employeur-employés. Cette harmonisation permettra d’assurer la conformité, l’assurance de la qualité, l’intégrité des procédures ainsi que la gestion des processus et des cas, et présentera la gestion des risques et l’analyse des questions relatives aux comportements en milieu de travail, qui contribuent aux conflits et au harcèlement en milieu de travail. Des examens et des analyses de la prestation de services, des analyses de politiques et des consultations avec des fournisseurs de services et des coordonnateurs des programmes liés à la gestion des relations en milieu de travail sont en cours. Des consultations sont également prévues pour permettre de discuter des attentes des intervenants.

Les réalisations accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Formation d’un comité de travail national (équipe d’élaboration de l’initiative) ayant eu deux rencontres. L’analyse de rentabilisation qui a été présentée et approuvée était le fruit des efforts du comité
  • Réalisation d’une analyse préliminaire qui a permis de déceler des écarts en matière de politiques entre les procédures et les processus touchés dont la Direction est responsable, notamment des écarts entre les politiques de la GRC et celles du Conseil du Trésor
  • Collaboration de la sous-direction avec les régions du Nord-Ouest et du Pacifique en ce qui a trait à la mise en œuvre initiale d’un modèle de gestion des relations en milieu de travail relativement aux structures finales de prestation de services afin d’assurer l’intégration et l’harmonisation des éléments liés aux centres de décision et de ceux liés à la prestation de services
  • Transformation des activités de RH

La transformation des activités de RH (TARH) a été établie pour assurer l’élaboration de processus opérationnels modifiés et restructurés qui permettent d’intégrer et de simplifier les activités de RH, assurant ainsi une gestion efficace de l’information et des connaissances et un appui efficace de la prestation des services de RH et de la planification de la main-d’œuvre de la GRC. De nouveaux processus opérationnels seront également élaborés afin de permettre une utilisation optimale des systèmes d’information présents et futurs.

L’un des projets prioritaires concernant la TARH a été d’apporter de l’aide pour que le Programme national de recrutement permette de simplifier le traitement des candidatures de la GRC. L’objectif était de réduire le délai de traitement entre la présentation d’une candidature et l’enrôlement (le délai moyen était de 14,3 mois en 2005-2006). Les cadets potentiels sont davantage satisfaits lorsque les délais sont plus courts. La réduction du délai de traitement fera également en sorte que le personnel de recrutement passera moins de temps à coordonner le traitement, fournira à nos communautés de nouvelles ressources policières et permettra d’offrir des services de façon plus efficace.

Les réalisations accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Schématisation détaillée des phases du processus de recrutement des membres réguliers (comprenant l’attraction d’employés, la présentation de candidatures, la sélection et l’enrôlement)
  • Analyse du schéma des processus actuels et élaboration d’un processus amélioré et simplifié qui sera mis en œuvre à titre de norme nationale
  • Ajout de ressources pour accélérer les phases clés et implantation de changements afin de simplifier plusieurs étapes
  • Disponibilité de nouveaux rapports ou de rapports améliorés sur les candidats et du processus visé
  • Utilisation du schéma du processus pour l’examen et la normalisation de la prestation de services et création de centres de traitement centralisés
  • Planification stratégique des RH (RH)

Les RH ont fait d’importants progrès en vue de renforcer leurs capacités pour intégrer la planification dans tout le Secteur à l’administration centrale et élaborer des cadres et des modèles communs de planification des HR dans l’ensemble de la GRC. Les réalisations accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Élaboration d’un tableau de bord prospectif pour les RH en 2006-2007, comprenant des mesures du rendement et les responsables de 43 projets
  • Achèvement d’une étude détaillée du contexte opérationnel des RH (analyse de la situation des RH), comprenant un examen et une analyse des incidences des tendances externes, des tendances opérationnelles, de la composition démographique de l’effectif, des résultats des sondages effectués auprès des employés et des réflexions avant-gardistes au sein de la direction des RH – sept principaux enjeux ont été dégagés et seront examinés par les RH
  • Élaboration d’un nouveau cadre stratégique de RH axé sur les sept enjeux qui ont été dégagés et qui indique clairement les différents résultats que les RH souhaitent atteindre et la manière dont ces dernières y parviennent en influençant les employés de façon directe et indirecte
  • Élaboration d’un plan d’activités des RH pour l’exercice 2007-2008 présentant le nouveau cadre stratégique et les nouvelles initiatives stratégiques qui ont été élaborés par les centres de décision
  • Élaboration d’un modèle d’intégration relatif à la planification des RH à et la planification opérationnelle – outil pratique permettant de déterminer les modifications à apporter pour améliorer la planification opérationnelle
  • Langues officielles

Les RH poursuivent leurs efforts en vue d’accroître le respect et la reconnaissance de la GRC à l’égard des langues officielles (LO), ce qui comprend l’amélioration des services bilingues offerts au public et aux employés. Les réalisations accomplies en 2006-2007 sont les suivantes :

  • Détermination par le Commissaire de la responsabilité en matière de LO comme l’un des quatre engagements obligatoires pour tous les cadres supérieurs et les gestionnaires de la GRC qui sont admissibles à la rémunération au rendement durant l’exercice 2006-2007
  • Maintien d’une bonne capacité bilingue dans l’ensemble des employés fournissant des services au public – s’élève maintenant à 86 % (3 319 postes sur 3 866 postes bilingues)
  • Maintien d’une bonne capacité bilingue dans l’ensemble des employés fournissant des services centraux ou personnels aux autres employés de la GRC – s’élève maintenant à 86 % (3 692 postes sur 4 291 postes bilingues)
  • Augmentation de 1 % du pourcentage de superviseurs qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste – s’élève maintenant à 86 % (1 165 postes sur 1 349 postes bilingues)
  • Mise sur pied d’un programme d’enseignement de la langue seconde, à Regina, pour la troupe francophone à la Division Dépôt – on a proposé aux cadets une formation linguistique de 11 semaines avant de suivre leur programme d’instruction des cadets à la Division Dépôt, ce qui a donné d’excellents résultats de sorte que l’expérience sera répétée durant l’exercice 2007-2008
  • Acquisition par la GRC d’un programme de formation linguistique en ligne nommé « Pour l’amour du français/For the Love of English » provenant du Language Research Development Group mis à l’essai à l’AC et dans la région de l’Atlantique – ce programme d’enseignement de la langue seconde est bien structuré et convivial et il permettra d’observer les progrès et les résultats des étudiants et d’en rendre compte

Projets majeurs

Système d’incidents et de rapports de police (SIRP)

Le système de gestion des dossiers SIRP de la GRC a été mené à terme le 31 mars 2006, puis mis en place dans l’ensemble du Canada. Le SIRP permettra de moderniser les systèmes vieillissants servant actuellement à gérer les dossiers d’incidents, remplaçant ainsi le Système de récupération de renseignements judiciaires (SRRJ), le Système universel de rapports simplifiés et le Système des rapports statistiques sur les opérations. Le SIRP peut être utilisé par plus de 13 000 utilisateurs, y compris 28 organismes policiers partenaires externes.

Renouvellement du Centre d’information de la police canadienne (CIPC)

Bénéficiant d’un financement de 115 M$ (budget de 2001), le renouvellement du CIPC visait à assurer la viabilité à long terme du système du CIPC, un système national intégré et automatisé qui contient des renseignements tactiques sur les crimes et les criminels. Les travaux ont consisté, entre autres, à stabiliser et à sécuriser l’infrastructure technologique du système de même qu’à développer une fonctionnalité de communication comprenant des services de messagerie et d’annuaire améliorés.

Progrès réalisés en 2006-2007

À la suite du déploiement réussi de la phase III du CIPC le 26 novembre 2006, la version 3.0 du CIPC Web a été mise en place. Dans le but d’aller de l’avant en matière de technologies de la sécurité et de technologies policières de pointe, les utilisateurs du système CIPC sont dotés d’un nom d’utilisateur et d’un mot de passe et, à mesure que les organismes sont installés sur le plan technique, les utilisateurs sont soumis à un mode d’identification et d’authentification rigoureux. Dans le cadre du processus, tous les utilisateurs s’occupant de la maintenance du système du CIPC devront faire l’objet d’une identification et d’une authentification fortes d’ici avril 2008 et tous les utilisateurs procédant à des consultations, d’ici avril 2009.

Le CIPC vise l’amélioration de l’interopérabilité grâce à des liens de collaboration avec le SIRP. Dans le contexte d’un processus amorcé en 2006 par le CIPC, province par province, les utilisateurs du SIRP peuvent interroger le système du CIPC à l’aide du SIRP.

Les organismes policiers externes ayant accès au SIRP pourront continuer de procéder ainsi. Durant l’exercice 2006-2007, le SIRP a été modifié et il comporte désormais une nouvelle fonctionnalité d’accès du CIPC dont l’ensemble des utilisateurs peut se servir, et ce, grâce à la Phase III du CIPC. Ce dernier continuera d’améliorer l’utilisation de la messagerie via le SIRP.

Au cours du printemps 2007, le CIPC, en collaboration avec le service Apprentissage et Perfectionnement de la GRC et le Réseau canadien du savoir policier, a accepté de préparer un cours en ligne sur les fonctions de consultation et de transmission de messages narratifs du CIPC. Ce cours en ligne d’une durée de six à huit heures remplacera, lorsqu’il sera terminé à l’automne 2007, un cours en classe d’une durée de trois jours. En rendant ce cours disponible en ligne, le CIPC ouvre des possibilités de formation aux utilisateurs du système du CIPC tout en réduisant considérablement les coûts liés à la formation et aux déplacements qui sont associés à la formation en classe.

Système national intégré d’information interorganismes (N-III)

Le système N-III, la solution technique de l’ancien INJP, permettra d’appuyer la réalisation des objectifs du gouvernement du Canada sur le plan de l’interopérabilité en facilitant le partage d’informations et l’intégration des enquêtes dans les secteurs de l’application de la loi et de la justice au Canada.

La première composante du système N-III est l’Outil de recherche intégré (ORI), qui permet aux partenaires fédéraux responsables de la sécurité publique de rechercher de l’information dans les systèmes sources, soit le SIRP, le SRRJ et le système du CIPC.

La deuxième composante du système N-III est le Portail d’informations policières (PIP), qui permet aux policiers partenaires de rechercher des données sur les incidents provenant d’ailleurs. Vingt-six organismes policiers sont maintenant branchés sur le PIP, y compris les organismes utilisant le système PRIME.

Progrès réalisés en 2006-2007

Le contrat lié au PIP a été adjugé à Versaterm Inc. le 29 juin 2006. Jusqu’à présent, 161 organismes policiers (représentant 99 % des agents de police) se sont engagés à partager des informations au moyen du PIP ou le font déjà, et 26 des organismes sont des participants à part entière.

Le CAFC et le Centre intégré d’évaluation des menaces se servent actuellement de l’ORI pour accéder au système du CIPC, au SRRJ et au SIRP.

Identification en temps réel (ITR)

Le projet d’identification en temps réel (ITR) permettra d’accroître l’efficience des dépôts de casiers judiciaires et d’empreintes dactyloscopiques du Canada en automatisant, en rationalisant et en fondant sur des normes les processus manuels qui sont actuellement sur support papier et permettra d’échanger par voie électronique des renseignements avec des intervenants dans le milieu de la justice pénale et de la sécurité publique partout dans le monde.

Progrès réalisés en 2006-2007

La phase 1 du projet d’ITR comprend la restructuration des procédures civiles, la mise en œuvre d’un gestionnaire de déroulement des travaux et la diffusion d’une nouvelle version du Système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID).

Le 25 mars dernier, le projet d’ITR a permis la mise en service d’une nouvelle version du SAID ainsi que de l’infrastructure nécessaire à la transmission électronique d’empreintes dactyloscopiques. Il s’agit là d’une étape clé pour l’ITR, et les utilisateurs des services de casiers judicaires et d’identification dactyloscopique des Services canadiens d’identification criminelle en temps réel (SCICTR) des Services nationaux de police (SNP) seront désormais à même de constater les premiers gains d’efficience ainsi réalisés.

La phase 2, qui consiste en la modernisation des processus liés aux casiers judiciaires, progresse, et on s’attend à ce qu’un contrat soit adjugé à l’automne 2007 en ce qui a trait au composant de développement des systèmes. Durant cette phase, des améliorations seront apportées au CIPC afin d’automatiser le traitement des casiers judiciaires. Une base de données intégrée sera également créée dans le but de remplacer plusieurs bases de données qui sont actuellement générées par une myriade d’applications d’héritage cloisonnées.

Évaluation fondée sur le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) de la GRC

Le Cadre de responsabilisation de gestion énonce les attentes du Conseil du Trésor envers les gestionnaires supérieurs de la fonction publique en vue d’une saine gestion de la fonction publique. Le CRG s’articule autour de dix éléments clés et de vingt indicateurs connexes qui définissent collectivement ce qu’on entend par « gestion » et établissent les attentes en vue d’une saine gestion des ministères et des organismes. Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) présente un rapport chaque année.

Dans le cadre de l’évaluation du CRG de la GRC relativement à l’exercice 2006, le rapport du SCT énonce :

“Cette année, les observations formulées par le Conseil du Trésor concernant la Gendarmerie royale du Canada (GRC) sont généralement positives... Il convient de féliciter l’organisme pour les efforts déployés depuis sa dernière évaluation afin d’améliorer la gestion dans un certain nombre de secteurs...”


Barème d'évaluation

Cote
Fort
2
Acceptable
11
Possibilité d’amélioration
6
Attention requis
0
Information insuffisante
0
Sans objet
1
Total
20


Élément
Indicateur
Cote
Valeurs de la fonction publique
Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs
Acceptable

Gouvernance et orientation stratégique

Utilité du cadre de rendement général
Possibilité d’amélioration
Intégrité de la structure de gestion générale
Acceptable
Efficacité de la contribution extraorganisationnelle
Acceptable

Politiques et programmes

Qualité de l’analyse des programmes et des politiques
Possibilité d’amélioration

Résultats et rendement

Qualité et utilisation de l’évaluation
Possibilité d’amélioration
Intégration, utilisation et communication des données sur le rendement (financières et non financières)
Possibilité d’amélioration

Apprentissage, innovation et gestion du changement

Gestion du changement organisationnel
Acceptable

Gestion des risques

Efficacité de la gestion générale des risques
Acceptable
Personnes
Mesure dans laquelle le milieu de travail est équitable, stimulant, sain et sécuritaire
Acceptable
Mesure dans laquelle l’effectif est productif, doté de principes, durable et souple
Acceptable
Gérance
Efficacité de la gestion de l’information
Possibilité d’amélioration
Efficacité de la gestion de la technologie de l’information
Acceptable
Efficacité de la gestion des biens
Acceptable
Gestion efficace des projets
Possibilité d’amélioration
Approvisionnement efficace
Fort
Efficacité de la gestion et des contrôles financiers
Acceptable
Efficacité de la fonction de vérification interne
Fort
Services axés sur les citoyens
L’organisme connaît les besoins et les attentes des citoyens/clients et elle y répond.
Acceptable

La GRC a reçu la cote « Fort » relativement à l’indicateur concernant les initiatives horizontales :

« La GRC est un acteur clé de plusieurs initiatives de premier plan, notamment : sécurité publique et antiterrorisme, crime organisé, maintien de la paix internationale, aide aux sinistrés et interopérabilité en matière d’application de la loi. En règle générale, la GRC est une organisation ministérielle partenaire qui collabore à des initiatives horizontales. »

La GRC a également reçu la cote « Fort » relativement à sa fonction de vérification interne :

« Une infrastructure convenable permettant d’exécuter efficacement les responsabilités en matière de vérification interne est en place. »