Cette page a été archivée.
Information archivée dans le Web à  des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à  jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à  la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à  la page « Contactez-nous ».
En tant que ministre de la Sécurité publique du Canada, c’est avec grand plaisir que je présente au Parlement le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de la Gendarmerie royale du Canada pour la période se terminant le 31 mars 2007.
Le portefeuille de la Sécurité publique est responsable des activités touchant la sécurité publique qui permettent de protéger la population canadienne, soit les services de police et l’application de la loi, les services correctionnels et la mise en liberté sous condition des délinquants sous responsabilité fédérale, la gestion des urgences, la sécurité nationale, la prévention du crime ainsi que la protection des frontières du Canada.
Le portefeuille est constitué de Sécurité publique Canada, de cinq organismes (l’Agence des services frontaliers du Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité, le Service correctionnel du Canada, la Commission nationale des libérations conditionnelles et la Gendarmerie royale du Canada) ainsi que de trois organes de surveillance indépendants.
Dans son Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2006-2007, la GRC a fait ressortir cinq priorités stratégiques qui ont une grande incidence sur l’atteinte de son objectif général, la Sécurité des foyers et des collectivités, à savoir les suivantes : la lutte contre le crime organisé; la réduction de la menace de l’activité terroriste; la réduction de la criminalité chez les jeunes; l’augmentation de l’intégrité économique du Canada grâce à la réduction de la criminalité; et la création de communautés autochtones plus saines et plus sûres. Les priorités stratégiques de la GRC s’enlignent sur les priorités de Sécurité publique Canada et sur celles, plus générales, du gouvernement du Canada.
Les Canadiens et les Canadiennes veulent l’assurance que leur gouvernement se préoccupe de leur sécurité personnelle tout en respectant leur droit à la vie privée. Ils veulent également que les organismes à qui incombent ces responsabilités fassent preuve de transparence et travaillent en harmonie avec des partenaires au pays et à l’étranger. Une grande partie du succès que remporte la GRC quant à son objectif de la Sécurité des foyers et des collectivités résulte directement des relations solides qu’elle a établies avec ses partenaires des services policiers contractuels et des efforts qu’elle déploie pour renforcer ses partenariats actuels et en bâtir de nouveaux avec le milieu de l’application de la loi canadien et international.
Je suis satisfait des efforts qu’a déployés la GRC au cours de la dernière année dans le but d’offrir à la population canadienne les programmes, les services et les politiques de qualité qu’elle mérite. Le gouvernement s’est engagé à appuyer la GRC dans l’exercice de ses fonctions qui sont d’une grande portée. A cette fin, en 2006-2007 nous avons entrepris l’embauche de 1 000 agents de la GRC supplémentaires et assuré des ressources financières pour une gamme d’activités telles l’agrandissement de l’École nationale de formation de la GRC (Division Dépôt), un plus grand éventail d’échantillons dans la banque de données génétiques, une amélioration du régime de lutte contre le blanchiment d’argent et contre le financement des activités terroristes, et une plus grande capacité pour mener d’importantes enquêtes sur la contrefaçon. Le présent rapport renferme une foule de renseignements sur ses réalisations par rapport aux engagements qu’elle a pris dans son RPP. Je vous invite à prendre connaissance de ce rapport et, si vous avez des questions, à vous adresser à l’une des personnes ressources de la GRC. Vous pouvez également obtenir des renseignements additionnels sur le site Web de la GRC à l’adresse : www.rcmp-grc.gc.ca.
L’honorable Stockwell Day, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique
Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de la GRC pour la période se terminant le 31 mars 2007 fait ressortir les progrès que nous avons faits en 2006-2007 relativement à notre objectif stratégique, qui est d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités.
Le RMR que nous présentons annuellement est l’un de nos principaux outils de reddition de comptes au grand public. La voie qui mène à la responsabilisation solide et pertinente du gouvernement envers la population canadienne n’est pas toujours sans heurts. Parfois, l’essentiel n’est pas très bien défini. La GRC s’efforce de gagner et de garder la confiance et le respect des Canadiens et des Canadiennes en créant un sens d’appartenance, de responsabilité et d’imputabilité à tous les niveaux.
Depuis ses origines de Police montée du Nord-Ouest, la GRC s’est toujours distinguée par ses services policiers à l’avant-garde, et tandis que le monde et la société évoluaient, le mandat et l’influence de la GRC ont également pris de l’ampleur. Je suis persuadé qu’en 1873, les premiers agents de la Police montée du Nord-Ouest n’auraient jamais pu imaginer l’étendue et la sophistication de la criminalité telle que nous la connaissons au XXIe siècle. Pour assurer la sécurité des foyers et des collectivités face aux nouvelles formes de criminalité, il faut une vigilance et une intervention constantes.
Pour refléter la nature dynamique du monde dans lequel nous vivons, la GRC a adopté et perfectionné un cadre de planification stratégique et de gestion de la performance très souple et éprouvé basé sur la méthodologie du tableau de bord prospectif. Cette démarche nous a permis de déterminer quelles étaient nos priorités clés et d’aligner nos activités et notre gestion sur ces priorités. Le présent rapport fait le survol de notre rendement et illustre nos réalisations par rapport aux trois résultats stratégiques que nous visons et à nos cinq priorités stratégiques.
Je suis fier de ce que nous avons accompli au cours de la dernière année. Or, rien de tout cela n’aurait été possible sans les services exemplaires et essentiels qu’offrent les 26 000 membres et employés de la GRC à toutes les collectivités du Canada. Le présent rapport contient beaucoup d’exemples de leurs efforts et de leurs réalisations dans le but de veiller à ce que le Canada demeure un pays sûr et sans danger. C’est le dévouement quotidien de notre personnel qui fait de la GRC un service de police national fort et efficace.
Comme il a été noté dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007, le présent rapport contient un chapitre spécial portant sur l’intégration du Centre des armes à feu Canada et du fonctionnement quotidien du Programme canadien de contrôle des armes à feu (PCCAF) à la GRC.
Je suis convaincu que nous continuerons d’accorder la priorité aux intérêts des Canadiens et des Canadiennes, de tirer parti de ce que nous avons accompli jusqu’ici et d’offrir des services de grande qualité en vue d’assurer la sécurité de nos concitoyens et de notre pays et de contribuer à la sécurité au niveau mondial.
Le Commissaire William J. S. Elliott
Rapports ministériel sur le rendement 2006-2007
Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) 2006-2007 de la Gendarmerie royale du Canada (GRC).
Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2006-2007 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement :
La Gendarmerie royale du Canada (GRC) est le service de police national du Canada et il relève de Sécurité publique Canada (auparavant Sécurité publique et Protection civile), qui a pour mission d’assurer la sécurité des Canadiens et des Canadiennes. S’appuyant sur une riche histoire de plus de 130 années de services à la population canadienne, la GRC a su s’adapter au changement afin de devenir une organisation policière moderne chargée d’exécuter la loi et de prévenir la criminalité au Canada. Fiers de nos traditions et sûrs de pouvoir relever les défis à venir, nous nous engageons à maintenir la paix, à assurer le respect de la loi et à offrir un service de qualité, en collaboration avec les collectivités que nous servons. Nous sommes également responsables devant ces collectivités et nos partenaires de l’utilisation que nous faisons de l’argent des contribuables et des ressources du pays pour remplir notre mandat. Le mandat de la GRC repose sur l’autorité et les responsabilités qui lui sont conférées par l’article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. Dans son expression la plus simple, il consiste à exécuter les lois, à prévenir la criminalité et à maintenir la paix, l’ordre et la sécurité au Canada et pour tous les Canadiens et les Canadiennes, et à protéger les dignitaires canadiens et étrangers au Canada et ailleurs dans le monde. Sur le plan organisationnel, ce mandat complexe comprend les éléments suivants :
|
Survol du rendement par rapport aux engagements du RPP de 2006-2007
Nous sommes heureux d’annoncer que la GRC a respecté ou dépassé la majeure partie des objectifs présentés dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007. Ces réalisations, de même que les faiblesses où il y en a eu, sont présentées dans le détail à la Section II du présent rapport.
Dépenses prévues |
Total des autorisations
|
Dépenses réelles
|
3 317,7 $
|
3 782,2 $
|
3 557,3 $ |
Prévues
|
Réelles
|
Différence
|
26 079 | 24 786 |
1 293 |
La GRC est de plus en plus appelée à repenser son rôle à titre de service de police national. Elle doit envisager de nouvelles options, conclure de nouveaux partenariats et encourager des démarches novatrices dans ses efforts en vue d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités au Canada.
L’avenir appartient à ceux qui font preuve de créativité et qui savent innover, anticiper le changement et prendre l’initiative. Voici ce à quoi s’engage la GRC :
Face aux difficultés et aux incertitudes de notre temps, la GRC vise à être reconnue dans le monde entier comme un « modèle d’excellence ».
La GRC respecte et renforce l’importance des institutions démocratiques canadiennes et elle vise toujours des valeurs professionnelles, déontologiques et humaines optimales. La GRC est guidée par les valeurs fondamentales suivantes :
Le cadre stratégique de la GRC oriente les activités de tous les employés, en vue d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Nous aspirons à atteindre cet objectif en contribuant à accroître la sécurité publique. Au bout du compte, toutes nos activités organisationnelles visent à accroître la sécurité et le bien-être des Canadiens et des Canadiennes. Les éléments de notre cadre stratégique illustrent des philosophies et des activités qui nous permettent d’atteindre cet objectif. Voici le cadre stratégique, suivi d’un aperçu de ces éléments :
Tout ce que nous entreprenons pour être une organisation d’excellence guidée par une vision stratégique repose sur nos quatre piliers.
Nos philosophies de services de police intégrés et de police communautaire sont fondamentales pour nous permettre d’atteindre l’excellence en matière de service et d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Notre capacité d’intégrer nos services à ceux d’autres organismes qui ont des priorités et objectifs semblables aux nôtres nous permet de tirer le maximum de nos ressources, de mieux comprendre les contextes locaux et internationaux et d’accroître notre capacité de réagir aux différentes situations. En deux mots, l’intégration augmente notre efficacité et notre efficience.
La vision d’intégration de la GRC repose sur la philosophie de la police communautaire, pierre angulaire de nos opérations depuis de nombreuses années. Guidés par cette philosophie, nous collaborons proactivement avec les communautés afin de cerner les problèmes, de les classer par ordre de priorité puis de les résoudre. La police communautaire illustre une philosophie de partenariat entre la police et la communauté afin de prévenir et de résoudre les problèmes qui nuisent à la sécurité des foyers et des collectivités. Une grande importance est accordée à la prévention de la criminalité et à l’application de la loi par une participation accrue de la population, une méthode coordonnée de résolution de problèmes, une planification améliorée et la consultation du public.
La GRC s’engage à offrir l’excellence en matière de service aux membres des collectivités de l’ensemble du Canada et à ses partenaires du Canada et d’ailleurs dans le monde. Tout ce que nous faisons, nos activités opérationnelles, nos stratégies de gestion et nos priorités visent à honorer nos engagements.
Nos priorités sont méticuleusement choisies grâce à une analyse rigoureuse de l’environnement extérieur. La sélection des priorités nous permet de nous concentrer stratégiquement sur la sécurité publique. Chaque priorité est assortie d’une stratégie et d’un tableau de bord prospectif qui expose le résultat voulu et les objectifs à atteindre pour l’obtenir. Chaque priorité est défendue par un Sous-commissaire, qui dirige un groupe de travail dont les membres représentent les programmes associés à chaque objectif stratégique et qui veille à la réussite de la stratégie. Au besoin, des organismes de l’extérieur participent aux groupes de travail afin de favoriser la collaboration de tous relativement aux objectifs stratégiques semblables.
Au cours de l’exercice 2006-2007, nous avons mis l’accent sur les cinq priorités stratégiques suivantes : le crime organisé, le terrorisme, la jeunesse, l’intégrité économique et les communautés autochtones. Comme nous l’avons expliqué, chaque priorité s’accompagne d’un résultat stratégique voulu, à savoir :
Les activités opérationnelles suivantes sont l’essence même de notre travail du domaine de l’application de la loi.
Les stratégies de gestion de la GRC nous permettent de nous assurer que nous menons nos priorités à bien, que nous gérons nos ressources efficacement et que nos démarches sont intégrées.
Les plans et les priorités de la GRC ne sont pas élaborés en vase clos; plusieurs facteurs sont pris en considération. À la suite d’une analyse rigoureuse de l’environnement extérieur et de celui de l’organisation, il a été déterminé que les éléments suivants auraient la plus grande influence sur notre cycle de planification stratégique pour l’exercice 2006-2007 :
a) Services de police intégrés
b) L’analyse de l’environnement
c) Le processus de planification des activités de la GRC
f) Facteurs externes – Défis pour les forces de l’ordre
En tenant compte de ces éléments tout au long du processus de planification, nous avons été en mesure de définir les priorités stratégiques et de gestion qui nous permettent de nous concentrer sur l’accroissement de la sécurité publique, le développement durable et l’exploitation efficace et efficiente de notre organisation.
a) Services de police intégrés
L’intégration des services de police demeure le principe fondamental de chacune des activités qui s’inscrivent dans notre cadre stratégique. Des services de police intégrés exigent la collaboration avec nos partenaires à tous les niveaux en vue de l’atteinte d’objectifs communs, appuyés par des valeurs et des priorités communes. Cette mondialisation de la sécurité publique et de la protection s’appuie sur les principes suivants :
L’an dernier, nous avons fait ressortir cinq grands défis à relever pour accroître l’intégration. Bien que nous ayons fait de grands progrès à cet égard, il nous reste beaucoup à faire pour atteindre notre objectif d’intégration et d’interopérabilité totales. Nos défis sont les suivants :
Le graphique présenté sur la page qui suit illustre les différents éléments de notre philosophie de services de police intégrés, notamment nos partenaires et les parties intéressées, nos activités de programme et nos priorités stratégiques.
La GRC effectue une analyse rigoureuse de l’environnement afin de cerner les tendances et les nouveaux enjeux d’intérêt local, national et mondial. Cet examen aide nos cadres supérieurs à déterminer les principaux risques, défis et possibilités lors de l’établissement de nos priorités et de la planification de nos activités. Cette année encore, les éléments clés sont les suivants :
Nous préparons une analyse de l’environnement détaillée tous les trois ans et nous effectuons chaque année l’analyse ciblée d’au moins un sujet d’intérêt particulièrement important pour la GRC. En 2005, nous nous sommes penchés sur les tendances en matière de criminalité économique et sur les risques potentiels que cela représente pour le marché canadien et la population canadienne. Cette démarche a entraîné l’ajout, en 2006-2007, d’une nouvelle priorité stratégique, soit l’intégrité économique.
c) Processus de planification des activités de la GRC
La GRC est dotée d’un cycle de planification structuré. En nous basant sur la plus récente analyse de l’environnement, nous fixons nos priorités et nous élaborons des stratégies connexes. Les stratégies sont élaborées et harmonisées dans l’ensemble de l’organisation à l’aide de la méthode du tableau de bord prospectif. Les plans d’activités sont élaborés à l’échelle divisionnaire, puis regroupés par activité de programme. En septembre 2006, la GRC a mis en place les Plans de rendement annuels (PRA) – appelés au départ Plans de rendement des détachements (PRD) – à l’échelle du pays. Cette démarche constitue une partie essentielle du cadre général de la gestion du rendement au sein de la GRC, conçu pour accroître la capacité de chaque détachement de planifier, d’évaluer et de gérer ses activités. Le PRA vient simplifier les exigences en matière de compte rendu qui existent déjà. Le PRA assurera un alignement à tous les niveaux de l’organisation avec les priorités nationales de la GRC; une application rigoureuse des principes de gestion du rendement; l’application de la mesure du risque; et une consultation/un dialogue avec les collectivités que nous servons.
Tous les plans d’activités comprennent une analyse de l’environnement; déterminent les risques et formulent des stratégies d’atténuation; relèvent les pressions non financées; décrivent des initiatives qui cadrent avec les objectifs essentiels découlant des priorités stratégiques; définissent des initiatives qui appuient la stratégie des divisions ou des activités de programme; et classifient toutes les activités en fonction de l’architecture des activités de programme.
La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) examine les plans des divisions et des secteurs chargés des activités de programme, afin de s’assurer que la planification organisationnelle concorde avec les priorités opérationnelles. Les plans présentés qui n’appuient pas la stratégie organisationnelle sont remis en question et améliorés, au besoin.
Toutes les pressions non financées relevées sont appuyées par une analyse de rentabilisation complète approuvée au niveau du Sous-commissaire. Les pressions communes sont ensuite analysées et classées par ordre de priorité à l’aide d’un outil de priorisation élaboré par la GRC. Cet outil évalue les pressions par rapport à des facteurs comme la sécurité publique, le respect des priorités gouvernementales, le respect des priorités de la GRC et le rendement de l’investissement. Cet examen approfondi permet d’obtenir une liste des pressions non financées classées par priorité à des fins de prise en compte budgétaire.
Dans le discours du Trône du 4 avril 2006, le gouvernement s’est engagé à s’attaquer au crime en tant qu’une de ses priorités, en particulier la violence liée aux armes, aux gangs de rue et au trafic de la drogue.
Évidemment, cet engagement a des répercussions considérables sur la GRC. À cet effet, le gouvernement s’est engagé à proposer des modifications au Code criminel, afin d’alourdir les peines pour les délinquants violents et les récidivistes, en particulier ceux qui commettent des crimes à main armée. Il s’est également engagé à prévenir le crime en augmentant la présence policière dans la rue et en renforçant la sécurité des frontières. En outre, le gouvernement travaillera avec les gouvernements provinciaux et territoriaux pour aider les collectivités à offrir des perspectives d’avenir aux jeunes et à mettre fin au cycle de violence qui détruit tant de vies et de collectivités.
Conformément aux engagements pris dans le discours du Trône, le gouvernement a affecté des sommes considérables à la lutte contre le crime. Voici un résumé des principales annonces de financement faites qui ont des répercussions sur la GRC :
f) Facteurs externes – Défis pour les forces de l’ordre
De plus en plus, on demande à la GRC d’appuyer le rôle du Canada comme chef de file sur la scène internationale, notamment lorsque le Canada reçoit des dignitaires ou des délégations de l’étranger ou lorsque des conférences, des assemblées ou d’autres événements publics majeurs d’envergure nationale et internationale ont lieu au pays.
Voici quelques exemples d’événements majeurs qui ont eu lieu en 2006-2007 :
En outre, les préparatifs sont en cours pour les événements suivants :
Parallèle entre les résultats de la GRC et ceux du gouvernement du Canada
La GRC participe directement au programme d’action sociale du gouvernement du Canada, et plus précisément à l’élément se rapportant à la sécurité des collectivités. Le tableau suivant illustre le parallèle entre les résultats stratégiques de la GRC et le résultat des collectivités sûres du gouvernement du Canada.
Domaine de politique du gouvernement |
Fondements sociaux du Canada |
Résultats du gouvernement du Canada |
Collectivités sûres et sécuritaires |
Résultats stratégiques de la GRC (d’après l’AAP) |
Services de police fédéraux de qualité Services de police contractuels de qualité Services de soutien à la qualité des services de police |
Les tableaux présentés sur les pages qui suivent font le survol du rendement de la GRC pour 2006-2007 relativement aux engagements pris dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007. La Section II du présent rapport renferme des renseignements plus détaillés à ce sujet.
Sommaire du rendement | |||
Résultat stratégique : Services de police fédéraux de qualité |
Priorité no 1 Assurer la sécurité et la protection des Canadiens et de leurs institutions à l’échelle nationale et internationale ainsi que celle des personnes jouissant d’une protection internationale et des autres dignitaires étrangers et ce, par des mesures de prévention, de détection, d’enquête et d’application de la loi basées sur le renseignement, prises contre les terroristes, les organisations criminelles et toute autre activité criminelle |
||
Activité de programme : Opérations fédérales et internationales (OFI) Police de protection Résultats attendus :
|
Sommaire du rendement Du point de vue opérationnel, la GRC a obtenu des résultats à l’appui de son but stratégique, qui est d’assurer la Sécurité des foyers et des collectivités, en respectant ou même dépassant les cibles fixées dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007 relativement aux Services de police fédéraux de qualité. Des détails sont présentés à ce sujet dans la Section II du présent Rapport sur le rendement. |
Dépenses prévues (en M$)* |
Dépenses réelles (en M$)** |
||
Activités de programme complémentaires |
|||
Opérations fédérales et internationales |
592,9 $ | 626,0 $ | |
Police de protection |
105,1 $ |
108,9 $ |
Sommaire du rendement | |||
Résultat stratégique : Services de police contractuels de qualité |
Priorité no 1 Des collectivités canadiennes plus saines et plus sûres grâce à la prévention criminelle, à l’éducation, à l’exécution de la loi et aux enquêtes |
||
Activité de programme : Services de police communautaires, contractuels et autochtones (SPCCA) Résultats attendus :
|
Sommaire du rendement Du point de vue opérationnel, la GRC a obtenu des résultats à l’appui de son but stratégique, qui est d’assurer la Sécurité des foyers et des collectivités, en respectant ou même dépassant les cibles fixées dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007 relativement aux Services de police contractuels de qualité. Des détails sont présentés à ce sujet dans la Section II du présent Rapport sur le rendement. |
Dépenses prévues (en M$)* |
Dépenses réelles (en M$)** |
||
Activités de programme complémentaires
|
|||
Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
2 083,4 $ | 2 140,7 $ |
Sommaire du rendement | |||
Résultat stratégique : Services de soutien à la qualité des services de police |
Priorité no 1 Soutien aux enquêtes des services de police et aux organismes canadiens d’application de la loi en fournissant des renseignements, du matériel, des outils, des systèmes, de la technologie et de la formation afin d’optimiser la prestation proactive de programmes et de services basés sur le renseignement |
||
Activités de programme : Renseignement criminel* Services de police techniques Services de soutien Services nationaux de police Résultats attendus :
|
Sommaire du rendement Du point de vue opérationnel, la GRC a obtenu des résultats à l’appui de son but stratégique, qui est d’assurer la Sécurité des foyers et des collectivités, en respectant ou même dépassant les cibles fixées dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007 relativement aux Services de police fédéraux de qualité. Des détails sont présentés à ce sujet dans la Section II du présent Rapport sur le rendement. |
Dépenses prévues (en M$)* |
Dépenses réelles (en M$)** |
||
Activités de programme complémentaires
|
|||
Renseignement criminel |
70,3 $ | 81,8 $ | |
Services de police techniques
|
174,2 $ | 190,8 $ | |
Services de soutien de qualité aux services de police
|
68,5 $ | 84,0 $ | |
Services nationaux de police
|
149,7 $ | 170,9 $ |
Nota : * Les ressources attribuées aux activités de programme peuvent représenter toutes les activités connexes entreprises dans toutes les divisions de la GRC; elles ne reflètent pas nécessairement celles attribuées à un programme, un service ou une unité organisationnelle donnés de la GRC.
La carte de stratégie et le tableau qui suivent illustrent notre rendement relativement au résultat stratégique, aux objectifs et aux principales cibles de rendement visés pour l’exercice 2006-2007.
Résumé de notre but, de nos priorités et de nos résultats stratégiques
Résumé du but stratégique organisationnel | |
Objectif stratégique Sécurité des foyers et des collectivités |
Énoncé du résultat : Pour assurer la sécurité des foyers et des collectivités, travailler à réaliser nos priorités stratégiques en faisant preuve de responsabilité, en nous laissant guider par des valeurs claires, en axant nos activités sur le renseignement et en misant sur la collaboration. |
Priorités stratégiques connexes
|
Principales cibles de rendement
|
Principales cibles de rendement | Rendement |
|
2006: 97%
2007: 97% |
|
2006: 87%
2007: 86% |
|
2006: 98% |
|
2006: 90% |
|
2006: 89% |
|
2006: 84% |
|
2006: 84% |
|
2006: 86% |
|
2006: 80% |
Dépenses prévues (en M$)* |
Dépenses réelles (en M$)** |
2006-2007 | 2006-2007 |
3 317,7 $ | 3 679,4 $ |
ETP prévus | ETP réels |
26 079 | 24 786 |