Section I : Vue d’ensemble

Message du ministre

En tant que ministre de la Sécurité publique du Canada, c’est avec grand plaisir que je présente au Parlement le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de la Gendarmerie royale du Canada pour la période se terminant le 31 mars 2007.

Le portefeuille de la Sécurité publique est responsable des activités touchant la sécurité publique qui permettent de protéger la population canadienne, soit les services de police et l’application de la loi, les services correctionnels et la mise en liberté sous condition des délinquants sous responsabilité fédérale, la gestion des urgences, la sécurité nationale, la prévention du crime ainsi que la protection des frontières du Canada.

Le portefeuille est constitué de Sécurité publique Canada, de cinq organismes (l’Agence des services frontaliers du Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité, le Service correctionnel du Canada, la Commission nationale des libérations conditionnelles et la Gendarmerie royale du Canada) ainsi que de trois organes de surveillance indépendants.

Dans son Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2006-2007, la GRC a fait ressortir cinq priorités stratégiques qui ont une grande incidence sur l’atteinte de son objectif général, la Sécurité des foyers et des collectivités, à savoir les suivantes : la lutte contre le crime organisé; la réduction de la menace de l’activité terroriste; la réduction de la criminalité chez les jeunes; l’augmentation de l’intégrité économique du Canada grâce à la réduction de la criminalité; et la création de communautés autochtones plus saines et plus sûres. Les priorités stratégiques de la GRC s’enlignent sur les priorités de Sécurité publique Canada et sur celles, plus générales, du gouvernement du Canada.

Les Canadiens et les Canadiennes veulent l’assurance que leur gouvernement se préoccupe de leur sécurité personnelle tout en respectant leur droit à la vie privée. Ils veulent également que les organismes à qui incombent ces responsabilités fassent preuve de transparence et travaillent en harmonie avec des partenaires au pays et à l’étranger. Une grande partie du succès que remporte la GRC quant à son objectif de la Sécurité des foyers et des collectivités résulte directement des relations solides qu’elle a établies avec ses partenaires des services policiers contractuels et des efforts qu’elle déploie pour renforcer ses partenariats actuels et en bâtir de nouveaux avec le milieu de l’application de la loi canadien et international.

Je suis satisfait des efforts qu’a déployés la GRC au cours de la dernière année dans le but d’offrir à la population canadienne les programmes, les services et les politiques de qualité qu’elle mérite. Le gouvernement s’est engagé à appuyer la GRC dans l’exercice de ses fonctions qui sont d’une grande portée. A cette fin, en 2006-2007 nous avons entrepris l’embauche de 1 000 agents de la GRC supplémentaires et assuré des ressources financières pour une gamme d’activités telles l’agrandissement de l’École nationale de formation de la GRC (Division Dépôt), un plus grand éventail d’échantillons dans la banque de données génétiques, une amélioration du régime de lutte contre le blanchiment d’argent et contre le financement des activités terroristes, et une plus grande capacité pour mener d’importantes enquêtes sur la contrefaçon. Le présent rapport renferme une foule de renseignements sur ses réalisations par rapport aux engagements qu’elle a pris dans son RPP. Je vous invite à prendre connaissance de ce rapport et, si vous avez des questions, à vous adresser à l’une des personnes ressources de la GRC. Vous pouvez également obtenir des renseignements additionnels sur le site Web de la GRC à l’adresse : www.rcmp-grc.gc.ca.

L’honorable Stockwell Day, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique

Message du commissaire

Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de la GRC pour la période se terminant le 31 mars 2007 fait ressortir les progrès que nous avons faits en 2006-2007 relativement à notre objectif stratégique, qui est d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités.

Le RMR que nous présentons annuellement est l’un de nos principaux outils de reddition de comptes au grand public. La voie qui mène à la responsabilisation solide et pertinente du gouvernement envers la population canadienne n’est pas toujours sans heurts. Parfois, l’essentiel n’est pas très bien défini. La GRC s’efforce de gagner et de garder la confiance et le respect des Canadiens et des Canadiennes en créant un sens d’appartenance, de responsabilité et d’imputabilité à tous les niveaux.

Depuis ses origines de Police montée du Nord-Ouest, la GRC s’est toujours distinguée par ses services policiers à l’avant-garde, et tandis que le monde et la société évoluaient, le mandat et l’influence de la GRC ont également pris de l’ampleur. Je suis persuadé qu’en 1873, les premiers agents de la Police montée du Nord-Ouest n’auraient jamais pu imaginer l’étendue et la sophistication de la criminalité telle que nous la connaissons au XXIe siècle. Pour assurer la sécurité des foyers et des collectivités face aux nouvelles formes de criminalité, il faut une vigilance et une intervention constantes.

Pour refléter la nature dynamique du monde dans lequel nous vivons, la GRC a adopté et perfectionné un cadre de planification stratégique et de gestion de la performance très souple et éprouvé basé sur la méthodologie du tableau de bord prospectif. Cette démarche nous a permis de déterminer quelles étaient nos priorités clés et d’aligner nos activités et notre gestion sur ces priorités. Le présent rapport fait le survol de notre rendement et illustre nos réalisations par rapport aux trois résultats stratégiques que nous visons et à nos cinq priorités stratégiques.

Je suis fier de ce que nous avons accompli au cours de la dernière année. Or, rien de tout cela n’aurait été possible sans les services exemplaires et essentiels qu’offrent les 26 000 membres et employés de la GRC à toutes les collectivités du Canada. Le présent rapport contient beaucoup d’exemples de leurs efforts et de leurs réalisations dans le but de veiller à ce que le Canada demeure un pays sûr et sans danger. C’est le dévouement quotidien de notre personnel qui fait de la GRC un service de police national fort et efficace.

Comme il a été noté dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007, le présent rapport contient un chapitre spécial portant sur l’intégration du Centre des armes à feu Canada et du fonctionnement quotidien du Programme canadien de contrôle des armes à feu (PCCAF) à la GRC.

Je suis convaincu que nous continuerons d’accorder la priorité aux intérêts des Canadiens et des Canadiennes, de tirer parti de ce que nous avons accompli jusqu’ici et d’offrir des services de grande qualité en vue d’assurer la sécurité de nos concitoyens et de notre pays et de contribuer à la sécurité au niveau mondial.

Le Commissaire William J. S. Elliott

Déclaration de la direction

Rapports ministériel sur le rendement 2006-2007

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) 2006-2007 de la Gendarmerie royale du Canada (GRC).

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2006-2007 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement :

• Il est conforme aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT);
• Il repose sur les résultats stratégiques et l’Architecture des activités de programmes de l’organisation, approuvée par le Conseil du Trésor;
• Il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable;
• Il fournit une base de reddition de comptes à l’égard des résultats obtenus avec les ressources et les autorisations qui sont confiées à la GRC;
• Il rend compte de la situation financière en fonction des chiffres approuvés figurant dans le Budget des dépenses et les Comptes publics du Canada.

Survol du rendement par rapport aux engagements du RPP de 2006-2007

Nous sommes heureux d’annoncer que la GRC a respecté ou dépassé la majeure partie des objectifs présentés dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007. Ces réalisations, de même que les faiblesses où il y en a eu, sont présentées dans le détail à la Section II du présent rapport.

Notre vision

La GRC est de plus en plus appelée à repenser son rôle à titre de service de police national. Elle doit envisager de nouvelles options, conclure de nouveaux partenariats et encourager des démarches novatrices dans ses efforts en vue d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités au Canada.

L’avenir appartient à ceux qui font preuve de créativité et qui savent innover, anticiper le changement et prendre l’initiative. Voici ce à quoi s’engage la GRC :

• Être une organisation progressiste, proactive et innovatrice
• Offrir un service de la plus haute qualité grâce à un leadership dynamique, à la formation et à la technologie, de concert avec les diverses collectivités qu’elle sert
• Être responsable et efficace par le partage du processus décisionnel
• Assurer un milieu de travail sain qui favorise l’esprit d’équipe, la libre communication et le respect mutuel
• Promouvoir la sécurité et la viabilité des collectivités
• Faire preuve de leadership dans la recherche de l’excellence

Face aux difficultés et aux incertitudes de notre temps, la GRC vise à être reconnue dans le monde entier comme un « modèle d’excellence ».

Nos valeurs fondamentales

La GRC respecte et renforce l’importance des institutions démocratiques canadiennes et elle vise toujours des valeurs professionnelles, déontologiques et humaines optimales. La GRC est guidée par les valeurs fondamentales suivantes :

• Responsabilisation
• Respect
• Professionnalisme
• Honnêteté
• Compassion
• Intégrité

Notre cadre stratégique

Le cadre stratégique de la GRC oriente les activités de tous les employés, en vue d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Nous aspirons à atteindre cet objectif en contribuant à accroître la sécurité publique. Au bout du compte, toutes nos activités organisationnelles visent à accroître la sécurité et le bien-être des Canadiens et des Canadiennes. Les éléments de notre cadre stratégique illustrent des philosophies et des activités qui nous permettent d’atteindre cet objectif. Voici le cadre stratégique, suivi d’un aperçu de ces éléments :

Nos quatre piliers, une fondation pour l’excellence

Tout ce que nous entreprenons pour être une organisation d’excellence guidée par une vision stratégique repose sur nos quatre piliers.

• Le renseignement : Nous comptons sur des renseignements bien fondés pour mener à bien nos fonctions policières et la gestion quotidienne. Des renseignements pertinents, cruciaux et disponibles en temps utile, venant de l’organisation elle-même et de l’extérieur, permettent de guider nos activités
• La responsabilisation : Nous devons répondre de nos décisions et de nos actions. Le rendement de la GRC est guidé par sa responsabilité envers ses partenaires communautaires, d’autres organismes et différents ministères
• Les valeurs : Les critères que nous nous engageons à respecter sont exigeants. Parce que nous sommes des modèles à suivre pour les collectivités que nous servons, notre comportement et nos actions doivent en tout temps être axés sur le respect de nos valeurs fondamentales : l’intégrité, l’honnêteté, le professionnalisme, la compassion, le respect et la responsabilisation
• Le partenariat : Pour atteindre notre but d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités, nous devons tisser et entretenir des liens solides avec nos collègues, nos partenaires, d’autres organismes du gouvernement ou du domaine de l’application de la loi, et surtout, avec les collectivités que nous servons

Nos philosophies – Services de police intégrés et Police communautaire

Nos philosophies de services de police intégrés et de police communautaire sont fondamentales pour nous permettre d’atteindre l’excellence en matière de service et d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Notre capacité d’intégrer nos services à ceux d’autres organismes qui ont des priorités et objectifs semblables aux nôtres nous permet de tirer le maximum de nos ressources, de mieux comprendre les contextes locaux et internationaux et d’accroître notre capacité de réagir aux différentes situations. En deux mots, l’intégration augmente notre efficacité et notre efficience.

La vision d’intégration de la GRC repose sur la philosophie de la police communautaire, pierre angulaire de nos opérations depuis de nombreuses années. Guidés par cette philosophie, nous collaborons proactivement avec les communautés afin de cerner les problèmes, de les classer par ordre de priorité puis de les résoudre. La police communautaire illustre une philosophie de partenariat entre la police et la communauté afin de prévenir et de résoudre les problèmes qui nuisent à la sécurité des foyers et des collectivités. Une grande importance est accordée à la prévention de la criminalité et à l’application de la loi par une participation accrue de la population, une méthode coordonnée de résolution de problèmes, une planification améliorée et la consultation du public.

Un engagement à offrir l’excellence en matière de service

La GRC s’engage à offrir l’excellence en matière de service aux membres des collectivités de l’ensemble du Canada et à ses partenaires du Canada et d’ailleurs dans le monde. Tout ce que nous faisons, nos activités opérationnelles, nos stratégies de gestion et nos priorités visent à honorer nos engagements.

Nos priorités stratégiques

Nos priorités sont méticuleusement choisies grâce à une analyse rigoureuse de l’environnement extérieur. La sélection des priorités nous permet de nous concentrer stratégiquement sur la sécurité publique. Chaque priorité est assortie d’une stratégie et d’un tableau de bord prospectif qui expose le résultat voulu et les objectifs à atteindre pour l’obtenir. Chaque priorité est défendue par un Sous-commissaire, qui dirige un groupe de travail dont les membres représentent les programmes associés à chaque objectif stratégique et qui veille à la réussite de la stratégie. Au besoin, des organismes de l’extérieur participent aux groupes de travail afin de favoriser la collaboration de tous relativement aux objectifs stratégiques semblables.

Au cours de l’exercice 2006-2007, nous avons mis l’accent sur les cinq priorités stratégiques suivantes : le crime organisé, le terrorisme, la jeunesse, l’intégrité économique et les communautés autochtones. Comme nous l’avons expliqué, chaque priorité s’accompagne d’un résultat stratégique voulu, à savoir :

• Crime organisé : réduire la menace et les répercussions du crime organisé
• Terrorisme : réduire la menace de l’activité terroriste au Canada et à l’étranger
• Jeunesse : réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes
• Intégrité économique : favoriser l’intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité
• Communautés autochtones : Créer des communautés autochtones plus saines et plus sûres

Nos objectifs stratégiques

Les activités opérationnelles suivantes sont l’essence même de notre travail du domaine de l’application de la loi.

• Prévention et éducation : La GRC participe à de nombreux programmes destinés à prévenir la criminalité dans nos collectivités grâce à l’intervention directe et indirecte. Qu’il s’agisse d’offrir des exposés dans les écoles ou de formuler des plans de sécurité communautaire, les programmes de prévention du crime visent les causes profondes des comportements criminels et antisociaux. Réduire la crainte de la population face à la criminalité est un élément important de notre travail
• Renseignement : Nous recueillons de l’information que nous analysons afin de produire des renseignements criminels. Ces renseignements sont à la base de nos décisions opérationnelles et administratives. C’est le fondement même de la philosophie du Modèle opérationnel
• Enquêtes : Nous menons des enquêtes criminelles dans le but de recueillir des faits et de déterminer les mesures qu’il s’impose de prendre
• Application de la loi : L’application de la loi consiste en une série de mesures qui visent à assurer la sécurité publique et comprend, au besoin, le dépôt d’accusations et la prise de mesures de rechange
• Protection : Nous collaborons avec nos partenaires afin de contribuer à la sécurité de la population et des communautés canadiennes. Nous offrons une protection particulière aux personnes jouissant d’une protection internationale et aux Canadiens désignés (Premier Ministre, Gouverneure générale du Canada, etc.), à leur résidence et aux ambassades, et nous assurons la sécurité du transport aérien

Nos stratégies de gestion

Les stratégies de gestion de la GRC nous permettent de nous assurer que nous menons nos priorités à bien, que nous gérons nos ressources efficacement et que nos démarches sont intégrées.

• Intendance : Nous gérerons de façon efficace et efficiente toutes les ressources qui nous sont confiées
• Renouvellement des ressources humaines : Nous gérerons de façon efficace nos ressources humaines en vue d’attirer les meilleures personnes, de les former et de les retenir, et ainsi de conserver notre capacité opérationnelle
• Gestion horizontale : Nos secteurs d’activité ne seront pas cloisonnés. Nous adopterons une démarche interfonctionnelle pour gérer nos ressources de façon efficace et efficiente. Chacun profitera ainsi des connaissances des autres (p. ex. collaboration entre des spécialistes des ressources humaines, de la gestion générale, de la fonction de contrôleur et de la technologie de l’information)
• Interopérabilité : Nous nous assurerons de mettre la bonne information à la disposition des bonnes personnes, au bon moment, en prenant les mesures de sécurité qui s’imposent
• Collaboration internationale : Nous favoriserons l’atteinte des objectifs de la politique étrangère du Canada, et nous ferons la promotion de la sécurité nationale et internationale en entretenant des liens solides avec nos partenaires de l’étranger et en maintenant notre capacité en matière de police internationale
• Gestion du rendement : Nous établirons des priorités, élaborerons des stratégies, fixerons des objectifs, évaluerons notre rendement et enlignerons nos activités et nos modalités de façon à atteindre nos objectifs organisationnels

Notre cadre de fonctionnement

Contexte de la planification

Les plans et les priorités de la GRC ne sont pas élaborés en vase clos; plusieurs facteurs sont pris en considération. À la suite d’une analyse rigoureuse de l’environnement extérieur et de celui de l’organisation, il a été déterminé que les éléments suivants auraient la plus grande influence sur notre cycle de planification stratégique pour l’exercice 2006-2007 :

a) Services de police intégrés

b) L’analyse de l’environnement

c) Le processus de planification des activités de la GRC

d) Discours du trône

e) Budget 2006

f) Facteurs externes – Défis pour les forces de l’ordre

g) Événements majeurs

En tenant compte de ces éléments tout au long du processus de planification, nous avons été en mesure de définir les priorités stratégiques et de gestion qui nous permettent de nous concentrer sur l’accroissement de la sécurité publique, le développement durable et l’exploitation efficace et efficiente de notre organisation.

a) Services de police intégrés

L’intégration des services de police demeure le principe fondamental de chacune des activités qui s’inscrivent dans notre cadre stratégique. Des services de police intégrés exigent la collaboration avec nos partenaires à tous les niveaux en vue de l’atteinte d’objectifs communs, appuyés par des valeurs et des priorités communes. Cette mondialisation de la sécurité publique et de la protection s’appuie sur les principes suivants :

• Des priorités stratégiques communes – pour assurer que nos ressources servent à atteindre des objectifs communs et que nos actions sont fondées sur les normes les plus élevées en matière de transparence et de reddition de comptes
• La libre circulation des renseignements – à tous les niveaux, au sein des organisations et avec leurs partenaires
• L’interopérabilité des systèmes – pour assurer des communications en temps réel entre les organisations, de part et d’autre des frontières et d’un pays à l’autre
• La prestation homogène des services – pour éliminer les chevauchements et le fractionnement
• Des économies d’échelle – pour maximiser nos efforts individuels et collectifs

L’an dernier, nous avons fait ressortir cinq grands défis à relever pour accroître l’intégration. Bien que nous ayons fait de grands progrès à cet égard, il nous reste beaucoup à faire pour atteindre notre objectif d’intégration et d’interopérabilité totales. Nos défis sont les suivants :

• Élaborer un cadre global pour orienter les efforts d’intégration à l’échelle internationale
• Nous attaquer au manque d’interopérabilité entre organisations policières
• Perfectionner nos ressources humaines, technologiques et liées à l’infrastructure, de manière à combler les besoins présents et futurs
• Modifier la culture susceptible d’entraver l’échange d’information entre nos institutions d’application de la loi et du renseignement
• Renforcer la confiance du public et accroître la compréhension à l’égard de ce que nous faisons

Le graphique présenté sur la page qui suit illustre les différents éléments de notre philosophie de services de police intégrés, notamment nos partenaires et les parties intéressées, nos activités de programme et nos priorités stratégiques.

b) Analyse de l’environnement

La GRC effectue une analyse rigoureuse de l’environnement afin de cerner les tendances et les nouveaux enjeux d’intérêt local, national et mondial. Cet examen aide nos cadres supérieurs à déterminer les principaux risques, défis et possibilités lors de l’établissement de nos priorités et de la planification de nos activités. Cette année encore, les éléments clés sont les suivants :

• Caractéristiques démographiques
• Société
• Économie
• Politique et gouvernance
• Sciences et technologie
• Environnement
• Sûreté et sécurité publiques

Nous préparons une analyse de l’environnement détaillée tous les trois ans et nous effectuons chaque année l’analyse ciblée d’au moins un sujet d’intérêt particulièrement important pour la GRC. En 2005, nous nous sommes penchés sur les tendances en matière de criminalité économique et sur les risques potentiels que cela représente pour le marché canadien et la population canadienne. Cette démarche a entraîné l’ajout, en 2006-2007, d’une nouvelle priorité stratégique, soit l’intégrité économique.

c) Processus de planification des activités de la GRC

La GRC est dotée d’un cycle de planification structuré. En nous basant sur la plus récente analyse de l’environnement, nous fixons nos priorités et nous élaborons des stratégies connexes. Les stratégies sont élaborées et harmonisées dans l’ensemble de l’organisation à l’aide de la méthode du tableau de bord prospectif. Les plans d’activités sont élaborés à l’échelle divisionnaire, puis regroupés par activité de programme. En septembre 2006, la GRC a mis en place les Plans de rendement annuels (PRA) – appelés au départ Plans de rendement des détachements (PRD) – à l’échelle du pays. Cette démarche constitue une partie essentielle du cadre général de la gestion du rendement au sein de la GRC, conçu pour accroître la capacité de chaque détachement de planifier, d’évaluer et de gérer ses activités. Le PRA vient simplifier les exigences en matière de compte rendu qui existent déjà. Le PRA assurera un alignement à tous les niveaux de l’organisation avec les priorités nationales de la GRC; une application rigoureuse des principes de gestion du rendement; l’application de la mesure du risque; et une consultation/un dialogue avec les collectivités que nous servons.

Tous les plans d’activités comprennent une analyse de l’environnement; déterminent les risques et formulent des stratégies d’atténuation; relèvent les pressions non financées; décrivent des initiatives qui cadrent avec les objectifs essentiels découlant des priorités stratégiques; définissent des initiatives qui appuient la stratégie des divisions ou des activités de programme; et classifient toutes les activités en fonction de l’architecture des activités de programme.

La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) examine les plans des divisions et des secteurs chargés des activités de programme, afin de s’assurer que la planification organisationnelle concorde avec les priorités opérationnelles. Les plans présentés qui n’appuient pas la stratégie organisationnelle sont remis en question et améliorés, au besoin.

Toutes les pressions non financées relevées sont appuyées par une analyse de rentabilisation complète approuvée au niveau du Sous-commissaire. Les pressions communes sont ensuite analysées et classées par ordre de priorité à l’aide d’un outil de priorisation élaboré par la GRC. Cet outil évalue les pressions par rapport à des facteurs comme la sécurité publique, le respect des priorités gouvernementales, le respect des priorités de la GRC et le rendement de l’investissement. Cet examen approfondi permet d’obtenir une liste des pressions non financées classées par priorité à des fins de prise en compte budgétaire.

d) Discours du Trône

Dans le discours du Trône du 4 avril 2006, le gouvernement s’est engagé à s’attaquer au crime en tant qu’une de ses priorités, en particulier la violence liée aux armes, aux gangs de rue et au trafic de la drogue.

Évidemment, cet engagement a des répercussions considérables sur la GRC. À cet effet, le gouvernement s’est engagé à proposer des modifications au Code criminel, afin d’alourdir les peines pour les délinquants violents et les récidivistes, en particulier ceux qui commettent des crimes à main armée. Il s’est également engagé à prévenir le crime en augmentant la présence policière dans la rue et en renforçant la sécurité des frontières. En outre, le gouvernement travaillera avec les gouvernements provinciaux et territoriaux pour aider les collectivités à offrir des perspectives d’avenir aux jeunes et à mettre fin au cycle de violence qui détruit tant de vies et de collectivités.

e) Budget 2006

Conformément aux engagements pris dans le discours du Trône, le gouvernement a affecté des sommes considérables à la lutte contre le crime. Voici un résumé des principales annonces de financement faites qui ont des répercussions sur la GRC :

• 161 millions de dollars pour l’embauche de 1 000 agents de la GRC et procureurs fédéraux supplémentaires, qui s’occuperont de priorités en matière d’application de la loi comme le trafic de la drogue, la corruption, le trafic d’armes et la sécurité de la frontière
• 37 millions de dollars pour l’agrandissement de l’École nationale de formation de la GRC (Division Dépôt) afin d’accueillir et de former les nouveaux agents et d’accroître éventuellement sa capacité de former un plus grand nombre d’agents
• 20 millions de dollars aux collectivités pour prévenir la criminalité chez les jeunes, l’accent étant mis sur les armes à feu, les gangs de rue et le trafic de la drogue
• 15 millions de dollars sur deux ans pour permettre à la GRC de saisir dans la banque de données génétiques les échantillons d’ADN d’un plus grand éventail de délinquants
• 64 millions de dollars sur deux ans pour le Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE), à la GRC, l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et le ministère de la Justice pour améliorer le régime de lutte contre le blanchiment d’argent et contre le financement des activités terroristes
• 9 millions de dollars sur deux ans à la GRC pour créer l’Équipe intégrée de lutte contre la contrefaçon pour mener d’importantes enquêtes sur la contrefaçon à Vancouver, à Toronto et à Montréal

f) Facteurs externes – Défis pour les forces de l’ordre

• Du point de vue des milieux de la sécurité et du renseignement, notamment des organismes de l’application de la loi, les événements du 11 septembre 2001 ont fait de la sécurité nationale une priorité en Amérique du Nord et exigé l’intervention face à la menace internationale pendant que les États-Unis et leurs partenaires s’engageaient dans la guerre contre le terrorisme. Bien que le terrorisme soit la menace la plus pressante à l’échelle mondiale, la maladie, les guerres civiles et les catastrophes naturelles demeurent la principale menace à la sécurité de milliards de personnes
• Les groupes du crime organisé sont de plus en plus souples et versés dans la technologie, ce qui représente un défi énorme pour les forces de l’ordre. La nature transnationale et de plus en plus diffuse des menaces est venue accroître la collaboration entre les pays et la coordination de leurs démarches. Dans un monde incertain, ces réalités poseront des difficultés à la GRC dans la réalisation de son mandat, qui consiste à assurer la sécurité des foyers et des collectivités
• Les données démographiques changeantes et les attentes de plus en plus élevées en matière de service créent constamment de nouveaux défis par rapport aux ressources humaines. Le recrutement doit demeurer une priorité pour la GRC si elle veut respecter ses obligations en matière de services de police
• Même si le monde accorde beaucoup d’importance à la lutte contre la criminalité et profite d’avancées scientifiques et technologiques pour ce faire, certaines tendances criminelles ont de grandes répercussions dans des secteurs particuliers. Il faut donc donner une impulsion aux stratégies pour lutter contre ces activités, notamment la hausse du vol d’identité, de la cybercriminalité, du commerce illicite des armes, l’expansion des marchés de pornographie juvénile, l’exploitation des failles des réseaux d’information et la complexité accrue des tactiques utilisées par les criminels
• Les nouvelles lois, politiques et priorités gouvernementales et les attentes de la police et du public, qui veulent un traitement et une analyse de plus en plus rigoureux des éléments de preuve médico-légaux, représentent des obstacles additionnels à la prestation d’un soutien opérationnel qui s’adapte aux différentes situations

g) Événements majeurs

De plus en plus, on demande à la GRC d’appuyer le rôle du Canada comme chef de file sur la scène internationale, notamment lorsque le Canada reçoit des dignitaires ou des délégations de l’étranger ou lorsque des conférences, des assemblées ou d’autres événements publics majeurs d’envergure nationale et internationale ont lieu au pays.

Voici quelques exemples d’événements majeurs qui ont eu lieu en 2006-2007 :

• En 2006, la visite royale du prince Edward aux Territoires du Nord-Ouest, en Colombie-Britannique, en Alberta et en Saskatchewan
• En 2006, le Forum urbain mondial d’ONU-Habitat à Vancouver (C.-B.)

En outre, les préparatifs sont en cours pour les événements suivants :

• En 2008, le Sommet de la Francophonie à Québec
• En 2008, la visite du pape à Québec
• En 2010, les Jeux olympiques et paralympiques de Vancouver et Whistler

Survol du rendement de la GRC en 2006-2007

Parallèle entre les résultats de la GRC et ceux du gouvernement du Canada

La GRC participe directement au programme d’action sociale du gouvernement du Canada, et plus précisément à l’élément se rapportant à la sécurité des collectivités. Le tableau suivant illustre le parallèle entre les résultats stratégiques de la GRC et le résultat des collectivités sûres du gouvernement du Canada.

Les tableaux présentés sur les pages qui suivent font le survol du rendement de la GRC pour 2006-2007 relativement aux engagements pris dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007. La Section II du présent rapport renferme des renseignements plus détaillés à ce sujet.

Nota : * Les ressources attribuées aux activités de programme peuvent représenter toutes les activités connexes entreprises dans toutes les divisions de la GRC; elles ne reflètent pas nécessairement celles attribuées à un programme, un service ou une unité organisationnelle donnés de la GRC.

La carte de stratégie et le tableau qui suivent illustrent notre rendement relativement au résultat stratégique, aux objectifs et aux principales cibles de rendement visés pour l’exercice 2006-2007.

Résumé de notre but, de nos priorités et de nos résultats stratégiques