ARCHIVÉ - Instituts de recherche en santé du Canada

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Section IV : Autres sujets d'intérêt

L'an 5 - Rapport du Comité d'examen international, 2000-2005
Juin 2006

Résumé¹⁹

Le Canada a entrepris l'ambitieux projet de modifier son approche à l'égard du financement de la recherche en santé, dans le but ultime d'influencer l'étendue, la qualité et l'impact de cette recherche sur la santé des Canadiens et la prestation des soins de santé. Par la création des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) il y a six ans, on a voulu savoir s'il était possible à un organisme unique de direction et de financement de la recherche en santé au Canada non seulement de maintenir le niveau d'excellence de la recherche biomédicale fondamentale et clinique au Canada, mais aussi d'élargir plus efficacement la portée de la recherche en santé - pour y inclure par exemple les études de populations, la recherche sur les politiques et les services de santé et la recherche en sciences humaines - de façon à pouvoir faire face aux enjeux de santé importants. Le succès de cette entreprise se mesurera à l'augmentation de la capacité et de la productivité dans des secteurs de recherche auparavant sous-développés, à l'amélioration des interactions entre les champs de recherche en santé, à l'efficacité du transfert des connaissances (TC) et, surtout, au maintien de l'excellence dans tous les secteurs de la recherche en santé.

Le Comité d'examen international (CEI) a été impressionné par les progrès accomplis dans l'établissement d'un modèle de financement mieux intégré de la recherche en santé. La capacité de financement des projets dans toutes les disciplines de la recherche en santé a été manifestement augmentée, et de nouvelles initiatives stratégiques sont venues renforcer la recherche et la formation multidisciplinaires. Tous ces changements sont survenus dans un délai remarquablement court, preuve de l'engagement et du succès de l'équipe de direction. Le CEI croit que le temps est venu pour les IRSC de dresser un bilan et de s'assurer que leurs structures actuelles de gouvernance et de gestion leur permettront de progresser dans la réalisation de son mandat et de sa vision.

La vision des IRSC reposait notamment sur un élément clé, constitué d'une série d'instituts virtuels, financés modestement mais chargés d'exercer un leadership et d'orienter les priorités à l'égard de divers enjeux à l'échelle nationale. La sélection de ces instituts et leur leadership ont marqué le développement des IRSC durant leurs cinq premières années et ont constitué un volet important de notre examen. Nous n'avons pas négligé l'importance des comités responsables d'attribuer la majeure partie des fonds de recherche accordés par voie de concours ouverts, et c'est pourquoi nous avons tenté d'inclure un survol de l'état actuel de la structure de comités des IRSC.

Nos commentaires sur les IRSC à ce stade-ci de leur évolution visent à offrir des idées concernant leur structure et leur rôle en vue de les aider à réaliser leur vision novatrice. La difficulté d'évaluer objectivement les retombées des IRSC à un stade aussi précoce de leur expansion et de leur transition nous a amenés à formuler des commentaires sur quelques éléments clés d'une organisation florissante, notamment une gouvernance et une gestion saines. Avec la mise en oeuvre rapide de nombreux volets de leur nouveau mandat au cours de ces cinq dernières années, les IRSC sont devenus une organisation plus vaste et plus diversifiée. De toute évidence, la vitesse remarquable de cette transformation a nécessité un déploiement extraordinaire d'effort et d'énergie. Nous croyons que les IRSC sont arrivés à une étape importante de leur développement. L'intégration de nouvelles structures est maintenant nécessaire, la transparence des processus et des mécanismes décisionnels est cruciale et l'implantation d'un bon modèle de gouvernance prend de plus en plus d'importance. Nous pensons qu'il s'agit d'une étape naturelle mais déterminante à long terme dans la croissance de la nouvelle entité.

Nous avons choisi de ne pas nous arrêter sur les détails de la gestion opérationnelle des IRSC. Selon nous, notre rôle ne consistait pas à porter de jugement sur l'équilibre des priorités de financement ni sur la répartition et la taille du budget des IRSC. Nos commentaires confirment que le modèle des IRSC vaut la peine d'être préservé, mais que certains éléments cruciaux de leur structure et de leur gouvernance doivent être revus compte tenu de leur récente croissance et expansion. L'application de nos suggestions permettra aux IRSC de responsabiliser leurs structures internes et de demeurer à l'écoute de leurs intervenants clés, y compris les décideurs et le milieu scientifique.

Notre examen a donné lieu aux observations suivantes :

• Il est clair que les IRSC traversent une phase d'évolution rapide et ont déjà transformé le portrait de la recherche en santé au Canada. On constate concrètement les bienfaits d'une approche plus stratégique à l'égard de la recherche en santé, et l'activité multidisciplinaire est largement répandue. Le Canada entreprend des activités de recherche qui étaient auparavant mal financées et sous-développées.
• Les IRSC ont clairement progressé dans l'exercice de leur leadership auprès du milieu canadien de la recherche en favorisant les collaborations, en créant un climat propice au développement des capacités, en établissant un programme de recherche intégré, en fondant des instituts de recherche multidisciplinaire en santé, en stimulant le transfert des connaissances et en élaborant un cadre éthique adéquat pour la recherche.
• Les données disponibles sur les retombées objectives ne permettent pas encore de tirer des conclusions sur l'efficacité de ce modèle de financement de la recherche en santé.
• Tous les 13 instituts semblent bien fonctionner, exerçant leur leadership et orientant les activités stratégiques dans leurs domaines respectifs. Les directeurs scientifiques contribuent tous clairement aux succès des instituts, qui jouent maintenant un rôle crucial dans le milieu de la recherche en santé au Canada.
• La croissance rapide, surtout des nouvelles initiatives stratégiques et des comités, a entraîné une complexité excessive. Cette complexité doit être réduite afin que les possibilités et les activités soient à la fois ciblées et gérables.
• Une forte pression est exercée sur la structure de comités qui supporte la gestion de la majorité des fonds de recherche en santé. Le milieu scientifique doit assumer plus de leadership, et il faut revoir cette structure et les processus connexes.
• Un des obstacles majeurs et persistants qui se présente aux IRSC et à la recherche en santé au Canada est le manque apparent de coordination entre les gouvernements fédéral et provinciaux en ce qui touche les nombreuses catégories et sources de financement existantes pour différents volets de la recherche en santé.
• La gouvernance jouera un rôle crucial dans la prochaine phase de l'évolution des IRSC. Il faudra plus de responsabilisation et de transparence à tous les niveaux de l'organisation. Le conseil d'administration doit examiner son rôle à titre de conseil principal de l'organisation, et la direction a besoin de ressources additionnelles. Un comité de recherche unique devrait être établi pour rendre compte de toutes les dépenses de recherche aux IRSC et convenir de la répartition du financement stratégique et réactif dans chaque secteur de recherche.
• Pour qu'ils puissent exercer officiellement leur leadership dans leurs disciplines respectives, les directeurs scientifiques devraient être responsables de leurs instituts et des comités connexes. Chacun devrait dorénavant s'assurer que la répartition du financement stratégique et réactif est adéquate et que la structure de comités fonctionne plus efficacement. Les directeurs scientifiques devraient probablement siéger à un comité de recherche central.
• La croissance rapide et les difficultés liées à la gestion matricielle dans tous les instituts et à Ottawa ont entraîné des problèmes de gestion pour les IRSC. Il faudrait déterminer, au terme d'un examen de l'organisation, quelle structure convient le mieux au traitement de ces questions.
• Le transfert des connaissances (TC) a été reconnu comme un volet important du mandat des IRSC. Des progrès ont déjà a été accomplis dans certains champs d'application des connaissances, surtout en recherche sur les maladies infectieuses, la santé publique et les services de santé. La définition du TC n'est toujours pas claire pour l'ensemble des IRSC. Il faudrait songer davantage à exercer un leadership dans la commercialisation de la technologie.
• Les IRSC devraient mettre plus d'accent sur la recherche en éthique et étendre leurs responsabilités en matière de gouvernance consistant à s'assurer que la recherche financée répond aux normes éthiques les plus élevées. Le leadership dans ce domaine au Canada pourrait provenir des IRSC.
• Il est important de sélectionner et de recueillir des données objectives pour chaque activité de recherche afin de permettre un examen efficace des activités des IRSC à l'avenir. En particulier, la production de rapports finaux par tous les bénéficiaires de subventions pourrait être un élément crucial de ce processus. Cela sera essentiel pour que le prochain comité d'examen puisse porter un jugement sur le succès du modèle des IRSC.
• Les communications, activité importante et exigeante pour les IRSC, sont compliquées par la diversité des auditoires possibles - partenaires financiers, gouvernements fédéral et provinciaux, universités, chercheurs en santé, organismes internationaux et population canadienne. La direction doit trouver des moyens créatifs de tirer profit de divers outils et ressources en communications, notamment l'usage efficace du courrier électronique et d'Internet, et devrait continuer d'améliorer ses communications avec les intervenants clés.

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19. Le rapport final du comité a été publié en juin 2006 et est affiché à http://www.cihr-irsc.gc.ca/f/31680.html. On renvoie aux principales constatations de l’examen et à la réponse des IRSC dans diverses sections de ce rapport.