ARCHIVÉ - Service de qualité - analyse comparative et pratiques exemplaires: mise à jour (guide X)

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ANNEXE A

TABLE DES MATI�RES

Exemples d'analyse comparative et de partage de pratiques exemplaires

A. Analyse comparative

Analyse comparative strat�gique

1. Analyse comparative portant sur la confiance (Commission de la fonction publique)

2. Analyse comparative du changement (CCG et le Conference Board du Canada)

3. Strat�gie de d�veloppement minist�riel (Revenu Canada)

4. L'approche de l'analyse comparative d'IBM (Canada)

Analyse comparative op�rationnelle

5. Projet d'analyse comparative de r�seaux de biblioth�ques (�ACL)

6. Analyse comparative interne Revue des analyses de t�ches (Transports Canada)

7. Analyse comparative internationale -Traitement des marques de commerce Office de la propri�t� intellectuelle du Canada (OPIC)

Mesure du rendement

8. Analyse comparative du rendement (Revenu Canada et l'IRS)

9. Initiatives de changement : mesurer le progr�s � l'�chelle locale (Revenu Canada)

10. Cadre d'analyse comparative des applications pour les technologies de l'information (Revenu Canada)

11. Deux exemples du secteur priv� (Les Boulangeries Weston et Ault Foods Limited)

B. Pratiques exemplaires qui devraient servir d'inspiration ou de points de r�f�rence aux fins de l'analyse comparative

12. Remplacement des entrevues (Citoyennet� et Immigration)

13. Programme de gestion de la qualit� (P�ches et Oc�ans)

14. Gestion des subventions et des subventions (Sant� Canada)

15. Trousse des groupes d'am�lioration des processus (Ressources naturelles Canada)

16. Centre d'autorisation et de paiement (Gouvernement du Qu�bec)

17. Nouvelle relation d'affaires (Revenu Canada)

18. Programme communautaire des b�n�voles (Revenu Canada)

19. L'unification administrative � Revenu Canada

20. Service �lectronique de renseignements par t�l�phone (Revenu Canada)

C. Partage de pratiques exemplaires

21. Maximiser l'utilisation du courrier

�lectronique (C. et I. )

22. Collection de l'IAPC (CCG)

23. Am�liorer les communications en ayant recours aux meilleures pratiques (Revenu Canada)

24. R�seau �lectronique interne (Revenu Canada)

25. L'utilisation de bulletins pour partager les pratiques exemplaires (Revenu Canada)

26. Foire des pratiques exemplaires (Revenu Canada)

27. �change sur la qualit� et l'innovation (Secr�tariat du Conseil du Tr�sor)

28. ConnEXions RH (Secr�tariat du Conseil du Tr�sor)

29. R�seau interminist�riel de la qualit� (Secr�tariat du Conseil du Tr�sor)

30. Bulletin Transformation (Secr�tariat du Conseil du Tr�sor)

31. Am�lioration de la situation d'emploi des groupes vis�s par l'�quit� en emploi (SCT)

32. Registres �lectroniques pour le suivi des progr�s / pratiques exemplaires

(SCHL, IRS)

33. Am�lioration continue chez GE

34. �Re-engineering with Love� (Corning)

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A. EXEMPLES D'ANALYSE COMPARATIVE

Analyse comparative strat�gique :

1. Analyse comparative portant sur la confiance (Commission de la fonction publique)

La CFP a effectu� une analyse comparative de la fa�on dont s'y sont pris 9 organismes manufacturiers et de services reconnus pour cr�er un climat de confiance chez eux. �tablir la confiance rel�ve de cinq principes et ensembles de mesures d'appui, dont la participation des employ�s � la prise de d�cision, l'autonomie, la r�troaction, l'attitude encourageante de la part des superviseurs et la transparence des communications. On retrouve les conclusions de l'analyse dans une monographie intitul�e La confiance au sein de l'organisation, 2e Partie Comment la b�tir, disponible sous format bilingue.

Personne-ressource : R�al St-Amand, Commission de la fonction publique, (613) 995-9269

2. Analyse comparative du changement (CCG et le Conference Board du Canada)

Lors d'un cours d'apprentissage appliqu� sur l'analyse comparative, 30 cadres sup�rieurs ont examin� les pratiques de gestion du changement de 12 organismes publics et priv�s s�lectionn�s parce qu'ils avaient g�r� avec succ�s une activit� de changement planifi�e et de grande envergure. Ce cours a �t� donn� sous l'�gide du Centre canadien de gestion et du Conference Board du Canada. Vous pouvez obtenir un rapport intitul� Relever le d�fi: G�rer le changement dans les ann�es quatre-vingt-dix, qui d�crit les principes soustendant les bonnes pratiques de changement et �nonce les comp�tences, les attitudes et les comportements en mati�re de gestion qui sont essentiels � ces pratiques.

Personne-ressource : Barbara Wynne-Edwards, CCG, (613) 953-4563

3. Strat�gie de d�veloppement minist�riel (Revenu Canada)

Revenu Canada avait de nombreux projets d'am�lioration en marche avant l'unification des �l�ments douanes, accises et imp�t en 1993. Une strat�gie a �t� mise de l'avant pour tabler sur les progr�s et renforcer la fusion. L'objectif �tait de jouir de la souplesse n�cessaire pour utiliser les pratiques exemplaires issues de l'organisme et d'ailleurs. On pr�voit maintenant s'int�resser, entre autres, � l'imputabilit� des gestionnaires sup�rieurs pour la mise en application et �tablir un plan de mise en application comprenant des s�ances d'information, des interventions de consultants et de facilitateurs de l'organisme m�me, etc. Un guide de gestion du d�veloppement minist�riel, en pr�paration, proposera des strat�gies, des pratiques, des contacts et des conseils sur la mani�re de fixer des objectifs, la planification, la mesure des r�sultats et la fa�on d'assurer un suivi.

Personnes-ressources : Dorothee Bouwhuis, D�veloppement minist�riel (613) 954-6086; Bruce Lawrence, D�veloppement minist�riel, (613) 954-6085; Bruce Veinot, D�veloppement minist�riel, (613) 957-3695

4. L'approche de l'analyse comparative d'IBM (Canada)

Au d�but des ann�es 1990, des �tudes montraient que la satisfaction de ses clients diminuait. IBM Canada subissait des pertes importantes. Pourtant, en 1995, IBM annon�ait des recettes de 10 milliards de dollars, une ann�e profitable et la satisfaction accrue de ses clients. IBM a atteint ce r�sultat gr�ce � l'analyse comparative. Elle s'est compar�e � un certain nombre de mod�les tir�s parmi ses concurrents les plus performants dans chacun de ses segments de march�. Son programme de transformation, pr�vu pour deux ans, s'est articul� autour de cinq points : une segmentation claire du march�, le remaniement des processus, l'offre d'un meilleur rapport qualit� prix aux consommateurs, la mise sur pied d'�quipes hautement qualifi�es, et l'habilitation des employ�s. Le r�sultat a �t� une restructuration massive d'IBM. On a ainsi �limin� des niveaux de gestion, instaur� des unit�s d'exploitation plus petites et abandonn� de nombreux domaines d'affaires. Onze processus de base ont �t� r��valu�s. Des objectifs d'am�lioration du rendement ont �t� hauss�s, certains jusqu'� 200%. Le pouvoir d�cisionnel a �t� abaiss� de deux niveaux. La culture d'entreprise a �t� revue de mani�re � favoriser l'�coute du client, la rapidit� d'intervention et l'audace. IBM est redevenue rentable, le moral des troupes y est � la hausse et la client�le se dit � nouveau satisfaite.

Personne-ressource : Bob Mornan, (613) 788-6071

Analyse comparative op�rationnelle :

5. Projet d'analyse comparative de r�seaux de biblioth�ques (�nergie atomique du Canada Limit�e)

La Division de l'information et des services techniques a utilis� un processus formel d'analyse comparative pour confronter ses co�ts, ses proc�d�s et ses plans strat�giques � ceux de cinq organismes priv�s du domaine de la haute technologie. On a entre autres not� :

• un acc�s �largi et plus rapide � l'information de recherche gr�ce au recours � un syst�me unique d'information technologique,
• une meilleure int�gration des services de biblioth�ques avec les clients en recherche et d�veloppement,
• une am�lioration des processus de biblioth�ques permettant de r�duire les cycles de base.

Personne-ressource : Mike Luke, Whiteshell Labs, Pinawa, Manitoba, (204) 753-2311, poste 2484

6. Analyse comparative interne Revue des analyses de t�ches (Transports Canada)

Transports Canada favorise une approche rationnelle, ax�e sur le client, pour tirer le meilleur parti possible des ressources disponibles et obtenir une efficacit� maximale des programmes. On demande ainsi � des consultants en gestion � l'interne d'effectuer des �revues comparatives des analyses de t�ches� aupr�s de responsables �sur le terrain� des programmes susmentionn�s. Des �tudes semblables sont men�es sur une activit� de la direction g�n�rale aupr�s de ceux qui utilisent ses produits et services, sauf qu'on a alors recours � une �Enqu�te sur la satisfaction de la client�le� dont les r�sultats sont utilis�s pour pr�parer une grille �importance/satisfaction� pertinente. Les deux types de consultation d�bouchent sur l'analyse comparative de l'emploi des ressources en regard du rendement par activit�, offrent une base rationnelle pour la prise de d�cisions sur les ressources et programmes, permettent de rep�rer des pratiques exemplaires (� l'interne) dans un but d'am�lioration et donnent aux gestionnaires l'occasion de pr�senter des donn�es, de discuter de conclusions et de prendre des mesures.

Personnes-ressources : Bill McCullough, Directeur g�n�ral, Services de conseillers en gestion, (613) 993-7412; Nick Heley, Chef, Pratiques de gestion, (613) 990-3421

7. Analyse comparative internationale - Traitement des marques de commerce (OPIC)

Au titre de son Programme d'am�lioration du service aux clients, La Direction des marques de commerce, Office de la propri�t� intellectuelle du Canada (OPIC) a lanc� une initiative d'analyse comparative en collaboration avec les bureaux des marques de commerce des �tatsUnis, du RoyaumeUni, de la Su�de et de l'Australie. L'initiative mettra l'accent sur les processus cl�s utilis�s pour la poursuite d'une demande et dans l'octroi des marques de commerce. Elle permettra de pr�ciser et de comparer le volume des demandes, les temps de traitement, la qualit� des extrants, l'environnement technologique, les ressources humaines de m�me que les co�ts. La Direction des marques de commerce d�sire ainsi cerner les meilleures pratiques de gestion et, si possible, les adapter, pour continuer � am�liorer son niveau de service � la client�le.

Personne-ressource : Barbara Bova, directrice, Direction des marques de commerce, (819) 997-2423

Mesure du rendement :

8. Analyse comparative du rendement (Revenu Canada et l'IRS)

Revenu Canada : Le Minist�re a publi� des normes de qualit� pour plusieurs de ses services. Cette initiative fait partie et continue d'en mettre au point de nouvelles des efforts d'envergure pour offrir aux Canadiens des services de qualit� transparents et informatifs. Depuis plusieurs ann�es, le Minist�re fournit des statistiques sur la qualit� et le volume de production de programmes ex�cut�s dans des bureaux qui effectuent des activit�s fiscales. D'ann�e en ann�e, les donn�es recueillies permettent une analyse comparative de la productivit�.

IRS : Aux �tatsUnis, l'Internal Revenue Service a proc�d� � des analyses comparatives de rendement dans ses grands centres de donn�es fiscales. � mesure que l'on traite les formulaires d'imp�t, on affiche les r�sultats dans chaque �tablissement afin que le personnel puisse comparer son rendement � celui de ses coll�gues d'ailleurs, pour un m�me travail, et le confronter � celui de l'ann�e pr�c�dente.

Personnes-ressources : Teresa Errett, Division du d�veloppement minist�riel (Qualit� du service), (613) 952-7098; Bruce Lawrence, Division du d�veloppement minist�riel, (613) 954-6085

9. Initiatives de changement : mesurer le progr�s � l'�chelle locale (Revenu Canada)

Certains bureaux organisent un atelier de trois jours dirig� par un animateur pour �valuer le progr�s r�alis� en mati�re de qualit� du service. Avant l'atelier, les employ�s du bureau remplissent un questionnaire sur les progr�s r�alis�s ou non au chapitre de l'am�lioration du service, de la participation des employ�s, du leadership, des communications, des m�thodes de travail, etc., le tout en rapport avec des initiatives de changement vieilles d'un an ou deux. On demande aux employ�s s'il y a effectivement eu des changements, et l'ampleur de ceuxci (le tout pour �tablir des points de r�f�rence anciens et nouveaux). Les r�sultats sont communiqu�s aux participants de l'atelier (un �chantillonnage du personnel, y compris des repr�sentants de l'�quipe de gestion). On traite alors des progr�s obtenus et des domaines � am�liorer, on �tablit des plans d'action et on propose des suivis.

Personnes-ressources : Bruce Lawrence, Division du d�veloppement minist�riel, (613) 954-6085; Dora Lee, consultante en gestion, Direction des ressources humaines, (613) 998-5764

10. Cadre d'analyse comparative des applications pour les technologies de l'information (Revenu Canada)

On met actuellement au point des mod�les de co�ts et de rendement pour les applications li�es aux technologies de l'information. Ils vont permettre aux �quipes de travail d'effectuer des analyses comparatives du rendement de chaque sous-syst�me en fonction des moyennes des divisions et des directions g�n�rales. Une premi�re �valuation annuelle de r�f�rence tire � sa fin. Les proc�d�s et logiciels n�cessaires � la mesure permanente sont en pr�paration.

Sous-syst�mes en production Les sous-syst�mes se classant dans le quart sup�rieur de par leur rendement peuvent faire l'objet d'un examen visant � en tirer les pratiques exemplaires; on se penche aussi sur ceux dans le quart inf�rieur pour trouver les causes profondes des difficult�s, d�terminer les ressources susceptibles de r�tablir la situation et faire des analyses de cas � des fins d'am�lioration.

Mise au point de nouveaux syst�mes On peut mesurer la dimension �affaires� des sp�cifications � plus d'une reprise gr�ce au cycle de d�veloppement pour g�rer l'ampleur du travail. Le co�t global et les co�ts par �tape peuvent �tre �valu�s et contr�l�s via le cycle de vie du projet.

Analyses des facteurs de productivit� On peut se servir des analyses de tendances pour d�couvrir les strat�gies de gestion de cycle de vie du portefeuille. Chaque tactique de dotation en personnel, m�thode de gestion du travail ou de la qualit�, technique de mise au point de syst�mes, outil technique ou technologie peut faire l'objet d'une analyse comparative en fonction des moyennes par direction g�n�rale, pour en �tablir le degr� d'influence positive ou n�gative.

Personne-ressource : Watson Seto, responsable de projet, �ITB Metrics�, (613) 954-6751

11. Deux exemples tir�s du secteur priv�[7]

Les Boulangeries Weston (Qu�bec)

La nature de l'entreprise fait qu'il est relativement facile d'y cerner des objectifs et des mesures en fonction d'un programme de gestion de la qualit�. On a mis en place une comptabilit� par activit�, laquelle permet de mesurer la viabilit� de chaque produit; de plus, on affiche des normes de qualit� et de rendement (comme le pourcentage de rejets) un peu partout dans la boulangerie. On veut surtout que les employ�s comprennent ce que les chiffres veulent dire par exemple, que la perte de profit due au rejet d'un seul pain ne peut �tre annul�e que par la production de cinq pains suppl�mentaires.

Ault Foods Limited

Ault se sert d'un �Indice des ressources humaines� pour mesurer la valeur et la qualit� desdites ressources. L'indice en question a �t� rigoureusement mis � l'�preuve et Ault a prouv� qu'il existe une nette relation entre les r�sultats qu'il propose et le rendement de l'entreprise au chapitre de la productivit�. La direction se sert de cet outil pour mesurer la r�action des employ�s aux initiatives de changement ainsi que pour d�terminer si les gestionnaires des ressources humaines doivent intervenir.