ARCHIVÉ - Service de qualité - analyse comparative et pratiques exemplaires: mise à jour (guide X)

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4. Approche syst�matique

Pourquoi estce important?

Dans son initiative pour des services de qualit�, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor pr�conise l'adoption � l'�chelle de la fonction publique des notions d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires. Le lecteur trouvera dans la pr�sente section une description de ce que l'on entend par �implantation�, �soutien� et �maintien� de ces notions.[6] Il adaptera les conseils donn�s ici � la situation dans son propre minist�re.

Qu'est-ce qui est en cause?

Le leadership des cadres sup�rieurs est essentiel pour que l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires soient adopt�s avec succ�s. Ce leadership aura pour effet de cr�er une vision commune des implications de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires pour l'organisation. Il permettra aussi de susciter l'engagement envers ces m�thodes et d'apporter un soutien aux employ�s et aux gestionnaires qui les mettent en oeuvre en vue d'un progr�s continu. Pour y parvenir, les cadres sup�rieurs doivent :

• s'engager (parfois avec l'aide d'un animateur) dans un �change libre et ouvert sur la question de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires afin d'arriver � un consensus sur ce que ces notions repr�sentent, ce qu'elles peuvent permettre d'accomplir, les co�ts, les avantages escompt�s, et les d�cisions � prendre au palier sup�rieur pour qu'elles deviennent r�alit�;
• int�grer l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires dans la planification organisationnelle, les m�thodes de mesure du rendement et les pratiques de gestion;
• affecter les ressources n�cessaires � la formation et � l'entra�nement des gestionnaires et des employ�s qui s'occuperont des projets d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires;
• confier � un cadre sup�rieur la t�che de g�rer les premiers efforts de l'organisation en ce qui concerne l'implantation de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires;
• choisir un secteur, un produit, un service ou un syst�me de l'organisation qui pourrait b�n�ficier rapidement d'un exercice d'analyse comparative;
• d�terminer toutes les fa�ons possibles de promouvoir l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires dans l'ensemble de l'organisation.

Comment implanter le processus

Situer le contexte et formuler une strat�gie

Lorsqu'une organisation adopte l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires, les employ�s doivent �tre en mesure de se situer face aux initiatives d'am�lioration de la qualit� et des processus d�j� en cours. En faisant conna�tre les �nonc�s strat�giques, on pourra l�gitimer le recours � l'analyse comparative et au partage des pratiques exemplaires.

Strat�gie 1 :

Am�liorer sans cesse la satisfaction de la client�le et les r�sultats op�rationnels en faisant porter les efforts d'analyse comparative sur la recherche et l'application des pratiques exemplaires au chapitre des m�thodes administratives et des m�thodes de travail.

Strat�gie 2 :

Partager les pratiques exemplaires dans l'ensemble de l'organisation afin d'informer le personnel, d'acc�l�rer l'am�lioration continue, de faciliter les communications et de promouvoir le r�seautage.

Cr�er l'environnement et cerner les r�sultats attendus

Pour que l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires fassent partie int�grante des pratiques de gestion d'une organisation, les cadres doivent cr�er un environnement plus propice � leur emploi qu'� leur rejet. On peut y parvenir en �tablissant des niveaux ad�quats de reconnaissance � l'�gard des employ�s quant � l'am�lioration de la satisfaction de la client�le et des r�sultats op�rationnels par l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires. En int�grant ces outils d'am�lioration des proc�d�s dans le plan d'activit�s annuel, on s'assurera de leur utilisation.

Offrir aux cadres des s�ances de sensibilisation

Les gestionnaires doivent savoir ce que sont l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires de mani�re � les implanter de fa�on coh�rente. Souvent, aux fins du partage des pratiques exemplaires, il faut collaborer avec des groupes comme le R�seau interminist�riel de la qualit� et le �Ottawa Benchmarking Forum� ou se familiariser avec les bases de donn�es �lectroniques des minist�res et d'autres organisations sur les pratiques exemplaires pour les consulter et les enrichir. Suivre des cours, assister � des s�minaires et � des conf�rences, lire des articles et des ouvrages, �changer avec des praticiens de l'analyse comparative sont de plus autant de moyens de devenir expert en la mati�re.

Centrer les activit�s

La plupart des organisations chargent une personne ou un petit groupe d'assurer avec succ�s l'implantation des notions d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires. On limite de cette fa�on les risques de chevauchement caus�s par divers groupes internes semblables qui � la m�me organisation demanderaient les m�mes informations. Dans les organisations plus petites, on peut confier cette t�che au responsable du projet global de qualit�. Le groupe ou la personne responsable devrait :

• comprendre la fa�on de partager les pratiques exemplaires et de r�aliser une analyse comparative;
• appliquer les m�thodes d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires de fa�on coh�rente;
• mettre en place et g�rer le r�seau d'usagers;
• �tablir des contacts et b�tir une base de donn�es sur les pratiques exemplaires;
• donner de la formation et offrir un soutien technique au besoin.

�laborer des lignes directrices

Les cadres sup�rieurs devraient s'assurer que l'on r�dige des lignes directrices sur le partage des pratiques exemplaires et l'analyse comparative � l'intention des gestionnaires et du personnel. Ces lignes directrices devraient devenir les proc�dures normalis�es d'implantation d'activit�s de partage des pratiques exemplaires et d'analyse comparative. Habituellement, on trouve des r�ponses aux questions �quoi� et �comment� ainsi qu'un protocole de visite, des consid�rations sur le partage de l'information et d'autres sur les aspects �thiques, juridiques et confidentiels de l'analyse comparative.

�tablir un r�seau interne

La plupart des organisations se dotent de r�seaux formels et informels entre les repr�sentants de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires pour chaque fonction ou entre fonctions. Ces r�seaux servent � trouver et � mettre � jour les activit�s dans ces secteurs. Ils servent �galement � la diffusion des renseignements et des exigences dans l'ensemble de l'organisation. Enfin, ils peuvent aider � faire conna�tre l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires.

Comment appuyer le processus

Trouver des d�fenseurs et des ma�tres d'oeuvre

La plupart des organisations ont besoin de ma�tres d'oeuvre pour diriger les grandes initiatives de changement. Le r�le des ma�tres d'oeuvre ne devrait pas se limiter au simple parrainage d'une initiative; on s'attend � ce qu'ils en deviennent les ardents d�fenseurs et insistent aupr�s des dirigeants de l'organisation pour obtenir leur engagement actif � l'�gard de l'utilisation de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires et des avantages qui en d�coulent.

Un �d�fenseur� devrait �galement inciter les dirigeants � axer les activit�s d'analyse comparative sur les dix ou quinze proc�d�s administratifs cl�s de l'organisation. Il devrait s'assurer que l'on cerne les proc�d�s administratifs cl�s de l'organisation, qu'on les classe par ordre de priorit� et qu'on les soumet � une analyse comparative par rapport aux proc�d�s exemplaires des chefs de file du secteur priv� et du secteur public. L'exp�rience montre que l'on obtient les retomb�es les plus profitables quand on effectue une analyse comparative avec les chefs de file du secteur priv� et qu'on reprend leurs pratiques exemplaires. En plus de d�fenseurs, on a habituellement besoin d'un ma�tre d'oeuvre pour chaque projet. Les cadres sup�rieurs sont les mieux en mesure de jouer ce r�le parce qu'ils peuvent constituer des �quipes charg�es de r�aliser des analyses comparatives au nom des clients.

Mandater des �quipes

L'exp�rience montre qu'on obtient les meilleurs r�sultats avec des �quipes d'analyse comparative de six � huit personnes. Il faut que chaque membre de l'�quipe connaisse le processus � l'�tude. Par ailleurs, certains des membres de l'�quipe devraient poss�der une exp�rience op�rationnelle. Pour �tre la plus innovatrice possible, l'�quipe devrait aussi compter au moins un �th�oricien� ou une personne qui conna�t bien les outils et techniques d'information qui existent d�j� ou qui seront disponibles dans les ann�es � venir. Les membres de l'�quipe devraient poss�der des habilet�s dans le domaine de l'analyse, de la recherche, de la r�solution de probl�mes, de l'am�lioration des proc�d�s et de la gestion de projet. Enfin, les �quipes devraient utiliser un mod�le et des protocoles reconnus d'analyse comparative de mani�re � assurer le succ�s du projet.

Dispenser de la formation aux membres des �quipes

En plus d'habilet�s dans le domaine de la gestion de projet, de la r�solution de probl�mes et de l'am�lioration des proc�d�s, les membres d'une �quipe doivent comprendre :

• les notions d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires,
• la fa�on dont elles s'inscrivent dans un processus de qualit�,
• les m�thodes et les protocoles d'analyse comparative,
• la fa�on de trouver un partenaire (analyse comparative),
• la fa�on de recueillir et de traiter l'information,
• la fa�on de planifier et de g�rer l'analyse comparative ou le partage des pratiques exemplaires,
• la fa�on d'implanter un changement de proc�d�.

Appliquer une m�thode reconnue d'analyse comparative

De nombreuses m�thodes comportant de multiples �tapes ont donn� � leurs utilisateurs de bons r�sultats. Les praticiens d'exp�rience reconnaissent le besoin d'obtenir des r�sultats coh�rents et reproductibles au moyen d'une m�thode normalis�e. Telle une carte routi�re, une m�thode normalis�e donne un caract�re de cr�dibilit� aux comparaisons en assurant la coh�rence des r�sultats.

Comment maintenir le processus

R�les et responsabilit�s des cadres sup�rieurs

Les cadres sup�rieurs doivent :

• mousser l'importance de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires;
• int�grer l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires aux pratiques de gestion en usage;
• axer l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires sur les m�thodes administratives et sur les m�thodes de travail qui pr�sentent une importance strat�gique;
• mandater des �quipes d'analyse comparative;
• compter sur la participation des chefs et des employ�s pour familiariser l'ensemble de l'organisation avec ces notions gr�ce � des comparaisons entre proc�d�s internes et avec des proc�d�s externes;
• �tablir des contacts avec des cadres sup�rieurs qui pourraient �tre des partenaires possibles � des fins d'analyse comparative en adh�rant � des soci�t�s, des conseils, des associations, etc.;
• voir au leadership et au parrainage des projets d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires et affecter des ressources � ces projets;
• se faire l'avocat des exemples de changements innovateurs rendus possibles gr�ce � l'analyse comparative et au partage des pratiques exemplaires;
• r�compenser et reconna�tre les r�sultats d�coulant de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires.

R�les et responsabilit�s des cadres interm�diaires

Les cadres interm�diaires partagent certains des r�les et des responsabilit�s des cadres sup�rieurs et doivent, en plus :

• affecter des ressources qui assureront la formation dans le domaine de l'analyse comparative et en faciliteront l'exercice;
• se porter � la d�fense de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires et participer aux projets dans ce domaine;
• appliquer une m�thode structur�e d'analyse comparative;
• coordonner les projets d'analyse comparative portant sur un proc�d� fonctionnel ou englobant plusieurs proc�d�s fonctionnels;
• surveiller l'avancement des projets d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires;
• informer les cadres sup�rieurs des progr�s et des r�sultats.

R�les et responsabilit�s des chefs d'�quipe

Les chefs des �quipes d'analyse comparative doivent :

• comprendre les m�thodes et protocoles convenus et les appliquer;
• former des �quipes dont les membres poss�dent les comp�tences n�cessaires pour mener les �tudes � bien;
• tenir les parrains et les d�fenseurs au courant des progr�s r�alis�s par les �quipes;
• appuyer les r�sultats des analyses comparatives par une solide documentation et les diffuser dans l'ensemble de l'organisation;
• diriger ou faire partie des �quipes d'implantation de �nouveaux� proc�d�s.

Faire conna�tre les projets qui ont r�ussi

Le partage des pratiques exemplaires et des �tudes de cas a pour effet d'augmenter et d'intensifier la confiance et l'engagement � l'endroit de l'am�lioration continue et de l'analyse comparative; c'est une forme de reconnaissance des r�alisations et une stimulation pour les autres. Il existe diff�rentes fa�ons de faire conna�tre les projets qui ont r�ussi. En voici quelques exemples :

• faire rapport des r�sultats dans les examens des plans d'activit�s;
• cr�er des bases de donn�es sur l'analyse comparative et les pratiques exemplaires;
• parler des projets men�s � terme dans les communiqu�s � l'intention des employ�s et des cadres ou � l'occasion de r�unions;
• faire rapport des r�sultats � l'occasion de colloques internes ou externes;
• organiser des activit�s de r�compense et de reconnaissance;
• recourir � un r�seau interne de parrains, de d�fenseurs et de membres d'�quipes.

Implanter des notions d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires constitue un changement important pour de bon nombre de minist�res f�d�raux. Les cadres doivent donc bien structurer le projet, gagner la confiance des chefs, obtenir leur engagement et de s'assurer qu'on a dress� une strat�gie de communication avant de s'attaquer aux aspects �pratiques� de la question.

Retroussez vos manches!

Les organisations apprennent, s'am�liorent et atteignent l'excellence gr�ce � l'engagement actif des dirigeants et des employ�s qui, ensemble, s'informent des pratiques exemplaires, partagent leurs connaissances et les mettent en application et gr�ce �galement � l'application d'une m�thode d'am�lioration syst�matique qui comporte notamment des analyses comparatives formelles. Nous vous souhaitons bonne chance dans votre entreprise d'exploration, de d�couverte, de d�veloppement et d'�volution. Nous r�viserons le pr�sent Guide au fur et � mesure que nous d�couvrirons de nouveaux faits, de nouveaux outils, de nouvelles techniques et de nouvelles pratiques.

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