ARCHIVÉ - Service de qualité - analyse comparative et pratiques exemplaires: mise à jour (guide X)

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2. Analyse comparative

�Pour faire une analyse comparative, il faut �tre assez humble pour admettre que quelqu'un d'autre r�ussit mieux que soi et assez sage pour faire l'effort d'apprendre comment �galer et m�me surpasser cette personne.�[3]

L'analyse comparative dans la fonction publique f�d�rale

L'analyse comparative consiste � mesurer et � �valuer sur une base permanente et syst�matique les produits, services et pratiques d'autres organisations reconnues comme des chefs de file, pour d�terminer dans quelle mesure les adapter pour am�liorer le rendement. Certaines caract�ristiques de l'analyse comparative, comme la mise sur pied d'une orientation strat�gique, l'�tablissement d'objectifs, la mesure du rendement et le partage des pratiques exemplaires, font partie du mode de fonctionnement des minist�res et organismes f�d�raux ainsi que des soci�t�s d'�tat depuis des ann�es. Il s'agit d'une tradition qui peut servir de tremplin. Le d�fi consiste � tirer profit des possibilit�s fantastiques qu'offre l'analyse comparative syst�matique des pratiques exemplaires des chefs de file des secteurs public et priv� et � int�grer ces pratiques aux strat�gies de l'organisation, aux pratiques de gestion, aux m�thodes de travail et aux services.

En Am�rique du Nord, quelques organisations des secteurs priv� et public ont adopt� l'analyse comparative et ont d�j� am�lior� sensiblement les proc�d�s, les services de qualit�, la satisfaction de la client�le et le rendement des employ�s. Elles ont r�duit les co�ts en apprenant les unes des autres et en exploitant les connaissances acquises de cette mani�re.

Les deux niveaux de l'analyse comparative

L'analyse comparative strat�gique consiste � utiliser les pratiques exemplaires pour d�velopper des strat�gies � propos de l'organisation, d'un programme ou d'un produit et pour obtenir des r�sultats. Elle comprend :

• l'�tude des caract�ristiques de strat�gies efficaces d'am�lioration continue mises en place dans des organisations publiques ou priv�es, de processus de changement, de styles de leadership, etc. afin d'�laborer une vision et des strat�gies, de d�velopper des comp�tences en leadership et d'atteindre des r�sultats qui profitent aux clients;
• l'�tude des strat�gies et m�thodes d'organisations tr�s performantes;
• l'�tude des tendances et des orientations afin de guider les interventions, p. ex., les tendances dans le domaine technologique.

L'analyse comparative op�rationnelle consiste � �valuer et � appliquer les pratiques exemplaires de chefs de file du secteur priv� ou du secteur public afin d'am�liorer les proc�d�s dans une mesure qui permet d'atteindre les objectifs de l'organisation. Elle comprend les �l�ments suivants :

• Sensibiliser les cadres sup�rieurs et obtenir leur appui, et constituer une �quipe consacr�e � l'analyse comparative.
• Int�grer l'analyse comparative � la planification des activit�s et � l'am�lioration continue.
• Fixer des niveaux de rendement op�rationnel permettant de conserver un avantage concurrentiel.
• Appliquer une m�thode syst�matique et d�taill�e d'analyse comparative afin d'am�liorer les m�thodes administratives et les m�thodes de travail ainsi que la satisfaction des clients internes et externes.

Mesure du rendement

L'analyse comparative fait partie int�grale du processus de gestion du rendement, dans laquelle les comparaisons relatives de l'analyse deviennent des indicateurs de rendement. Elle comporte l'�tablissement de normes de service, de niveaux de rendement, d'indicateurs du rendement, de mesures de base ou de rep�res par rapport auxquels on mesure le rendement par la suite, tant � l'int�rieur qu'� l'ext�rieur de l'organisation, afin de conserver un avantage concurrentiel et de faire de l'am�lioration un objectif souhaitable ou obligatoire.

La mesure du rendement peut inclure :

• une comparaison qualitative ou quantitative du rendement par rapport � d'autres segments d'une organisation ou par rapport � d'autres organisations;
• des donn�es sur les d�lais indiquant une am�lioration ou une d�t�rioration de la situation (p. ex., d'une ann�e � l'autre).

Une fois qu'elles ont fix� leurs rep�res internes, les organisations qui font de l'analyse comparative se mettent � la recherche de chefs de file dans le secteur priv� ou dans le secteur public afin d'effectuer des comparaisons et d'appliquer des pratiques exemplaires.

Trouver un ou des partenaires

Quand elle se lance � la recherche de chefs de file dans le secteur public ou dans le secteur priv�, l'organisation choisit un des quatre types de comparaison possibles la comparaison � l'interne, la comparaison par rapport � un concurrent, la comparaison selon des axes fonctionnels ou la comparaison g�n�rale :

• Comparaison � l'interne

  Comparaisons � l'int�rieur de la fonction publique, p. ex., comparaison des m�thodes de v�rification de Revenu Canada � celles du V�rificateur g�n�ral.

• Comparaison avec un concurrent

  Comparaisons entre concurrents directs, p. ex., comparaison du processus de conception des automobiles de Ford � celui de GM.

• Comparaison selon des axes fonctionnels

  Comparaisons de fonctions � l'int�rieur et � l'ext�rieur de la fonction publique, p. ex., comparaison de la biblioth�que d'EACL � celle de Weyerhaeuser.

• Comparaison g�n�rale

  Comparaisons avec des organisations �non apparent�es� reconnues pour leur esprit d'innovation, p. ex., comparaison des m�thodes de distribution de Xerox et de L.L. Bean.

�tapes

La American Society for Quality Control (qui a mis sur pied l'International Benchmarking Clearinghouse) et de nombreuses firmes de consultants offrent des cours sur les mod�les d'analyse comparative, les outils et les techniques. Xerox, Price Waterhouse, McKinsey et AT&T font partie des entreprises qui ont form� des groupes d'analyse comparative � partir de leur propre exp�rience. Les mod�les diff�rent du point de vue de la conception et du centre d'int�r�t, mais sont n�anmoins assez proches les uns des autres.

Les �tapes g�n�rales de l'analyse comparative sont les suivantes :

1. Cernez la pratique de gestion, la m�thode de travail ou le r�sultat � am�liorer.
2. Analysez la pratique ou l'ordinogramme ou d�terminez des indicateurs de r�sultats.
3. Mesurez votre propre rendement.
4. Trouvez des partenaires � des fins de comparaison.
5. D�terminez une m�thode de collecte des donn�es.
6. Recueillez des donn�es.
7. D�terminez l'�cart de rendement.
8. �tablissez des projections concernant le rendement futur.
9. �laborez un plan d'action.
10. Mettez le plan d'action en oeuvre.
11. Surveillez les r�sultats.
12. Recalibrez les rep�res (r�p�tez les �tapes...).

Co�t possible d'une analyse comparative :[4]

• �quipe charg�e de l'analyse comparative (5 � 7 personnes, un jour par semaine).
• Dur�e de l'�tude (de 3 � 12 mois en moyenne, le plus souvent 6 mois).
• 35 000 � 70,000 $ le plus souvent (ce qui ne comprend pas les frais de mise en oeuvre).