ARCHIVÉ - Service administratif des tribunaux judiciaires - Rapport

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Message de l’administrateur en chef

Le Rapport ministériel sur le rendement de 2010-2011 résume les réalisations du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ). Il présente nos travaux en cours afin de fournir des services administratifs adaptés et modernes à quatre cours supérieures fédérales distinctes, tout en assurant l’indépendance du pouvoir judiciaire par rapport au gouvernement. Nous veillons à ce que le public ait accès de façon rapide et équitable aux processus judiciaires et nous aidons les tribunaux à obtenir des résultats qui importent aux Canadiens lorsqu’ils rendent des décisions touchant aux questions économiques, sociales, internationales
et aux affaires gouvernementales.

Depuis mon arrivée en février 2011, je travaille avec la haute direction du SATJ à l’élaboration de diverses approches et de divers mécanismes pour stabiliser notre situation financière et améliorer la prestation des services. Nous avons concentré nos efforts sur la sécurité, les technologies de l’information, les ressources, la gouvernance et les communications, ainsi que sur notre capacité à respecter les exigences en matière de politiques et de rapports.

Je suis satisfait des progrès accomplis en 2010-2011 et impressionné par le dévouement de nos employés. Le SATJ fonctionne avec des ressources limitées et sous la pression d’une lourde charge de travail depuis plusieurs années, tout en recherchant rigoureusement les innovations et les améliorations qui permettent de répondre aux attentes des juges, des juristes, des parties aux litiges et du grand public. Les défis qui nous attendent sont clairs, et nous sommes déterminés à continuer de les relever de manière collaborative et stratégique. À cette fin, je travaille en étroite collaboration avec les quatre juges en chef, qui ont approuvé les approches que nous adoptons. Je continuerai de demander leurs conseils pour nous aider à identifier nos priorités et élaborer nos stratégies.

En adoptant un plan pluriannuel de renforcement de nos systèmes de technologies de l’information et de nos systèmes de gestion, le SATJ travaille à jeter les bases d’une vaste gamme d’améliorations des services et de la sécurité. Nous soulignons également avec fierté les progrès importants réalisés au chapitre de notre stratégie de gestion du personnel et notre engagement continu à renforcer la planification et à améliorer notre responsabilisation quant à l’utilisation des deniers publics pour soutenir l’administration des tribunaux.

En conclusion, je tiens à souligner le professionnalisme et l’engagement de nos employés dans leur travail soutenu. Je tiens également à remercier les juges en chef et tous les juges pour leur appui.

 

 

 

Section I – Survol du SATJ

Raison d’être

Responsabilités

Le rôle du SATJ est de fournir, de manière efficace, des services de greffe, des services judiciaires et des services internes à quatre cours supérieures d’archives, soit la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt. La Loi accroît l’indépendance judiciaire en chargeant un organisme indépendant du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des tribunaux et accroît la responsabilité à l’égard de l’utilisation de fonds publics.

On s’accorde dans tous les pays pour dire que la meilleure façon d’assurer les services administratifs et de greffe est au moyen d’un organisme indépendant du gouvernement.

Le SATJ respecte l’indépendance dont jouit chaque tribunal judiciaire dans la conduite de ses activités et s’efforce d’assurer à chacun des services administratifs et des services de greffe de qualité.

Les tâches du SATJ

• offrir aux juges, aux parties et aux avocats des services relatifs aux audiences;
• renseigner les parties au sujet des règles de procédure, des directives judiciaires et de la procédure des tribunaux;
• conserver les dossiers des tribunaux;
• assurer la liaison entre les juges, les juristes et les plaideurs profanes;
• traiter les documents déposés par les parties ou délivrés à celles-ci;
• enregistrer toutes les audiences judiciaires;
• permettre aux personnes qui cherchent à faire exécuter les décisions rendues par les tribunaux fédéraux, comme le Conseil canadien des relations industrielles et le Tribunal canadien des droits de la personne, de déposer les documents pertinents;
• fournir des services de bibliothèque et de technologie de l’information, des installations appropriées et des mesures de sécurité aux juges, aux protonotaires et aux employés;
• offrir des services de soutien judiciaire aux juges.

Pour faciliter l’accès des parties aux tribunaux, le SATJ compte environ 610 employés répartis dans dix bureaux permanents établis dans les villes suivantes : Halifax, Fredericton, Québec, Montréal, Ottawa, Toronto, Winnipeg, Calgary, Edmonton et Vancouver. Le SATJ dispose également d’un bureau auxiliaire à London, Ontario. Grâce à des ententes avec diverses administrations provinciales et territoriales (Terre-Neuve-et-Labrador, Île-du-Prince-Édouard, Nouveau-Brunswick, Saskatchewan, Nunavut, Territoires du Nord-Ouest et Yukon), le SATJ offre des services de greffe et un accès à des salles d’audience.

L’indépendance judiciaire

L’indépendance judiciaire est une pierre angulaire du système judiciaire canadien. L’impartialité des juges et l’accès à la justice sont essentiels à une société libre et démocratique. Ainsi, le système constitutionnel du Canada repose sur trois branches séparées mais interdépendantes : législative, exécutive et judiciaire. Chaque branche jouit d’un degré d’indépendance et d’autonomie nécessaire par rapport aux autres. L’indépendance du pouvoir judiciaire permet aux juges de rendre des décisions fondées uniquement sur les faits et le droit, libres de toute interférence ou influence indue de quelque provenance que ce soit, notamment des intérêts privés ou des pressions politiques. L’indépendance judiciaire a trois aspects : la sécurité de mandat, la sécurité financière et l’indépendance administrative.

Alors que le SATJ rend compte au Parlement par l’intermédiaire du ministre de la Justice, il joue un rôle essentiel en assurant l’indépendance des tribunaux par rapport au gouvernement du Canada. Ce modèle aide le SATJ à rehausser l’indépendance des tribunaux et à accroître la confiance du public à l’égard de nos institutions.

Résultats stratégiques et Architecture des activités de programme (AAP)

Le SATJ a un résultat stratégique, appuyé par trois activités de programme :

Priorités organisationnelles

Légende de rendement/priorité

Priorité Initiatives relatives à l’amélioration des services	Type1a Continu	Résultat stratégique Le public a accès de façon rapide et équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt
État : Atteinte en grande partie Bien que la qualité des services de greffe offerts dans l’ensemble du pays soit élevée, les employés recherchent continuellement des points à améliorer, afin d’accroître la satisfaction de nos clients. Durant la période couverte par le présent rapport, une attention particulière a été accordée aux quatre volets suivants : Processus du greffe et formation opérationnelle Divers bureaux du greffe utilisaient des procédures et des processus internes différents, ce qui causait des problèmes quant à l’uniformité de la formation à donner à nos employés et au transfert des connaissances. De même, les différences entre les processus se traduisaient par des écarts entre les niveaux de services aux clients. Pour résoudre ces difficultés, nous nous sommes efforcés au cours des exercices précédents de réviser, simplifier et documenter les processus de greffe applicables à chaque tribunal; il y a eu des progrès particulièrement notables en 2010-2011. Les employés du greffe ont continué à travailler à la simplification et à la documentation des processus du greffe de la Cour d’appel fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour fédérale. La totalité des processus du greffe de la Cour canadienne de l’impôt a été révisée, simplifiée, consignée par écrit et remise aux employés du greffe. La mise en place des nouveaux processus améliorent la qualité de la formation opérationnelle et affermissent les connaissances des employés. Ils aident l’organisation à mener à bien sa mission continue d’offrir de meilleurs services aux quatre cours et aux parties qui y comparaissent. Afin d’améliorer l’accès à la formation et de satisfaire les besoins particuliers des employés et de la gestion, des modifications ont été apportées au programme de formation opérationnelle et au contenu des cours. Réponses aux besoins des clients Un plan d’action a été élaboré et mis en œuvre après l’analyse des résultats de l’« Enquête auprès des juges et employés sur la qualité des services du greffe »; il a permis d’améliorer les communications entre les juges et les gestionnaires et employés du greffe. Ce plan a également amélioré l’accès des employés à la formation opérationnelle et a mené à la mise en place de mesures pour améliorer le traitement des commentaires des juges. Pour améliorer les services aux parties, le comptoir du greffe de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale et de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada à Ottawa a été déménagé d’un endroit mal adapté à des locaux beaucoup plus pratiques et ouverts. Les nouveaux locaux offrent des aires de travail plus pratiques, un meilleur accès aux documents judiciaires et une meilleure sécurité. Pour réduire le temps d’attente des clients, améliorer leur satisfaction et réduire la charge de travail des employés, le bureau du greffe de Toronto a adopté un nouveau système de gestion du flux des clients. Le système avancé de gestion des files d’attente a permis d’accélérer le traitement des demandes des clients au comptoir, de mieux offrir des services prioritaires et de réduire les heures supplémentaires du fait que les employés sont désormais capables de répondre à la majorité des clients pendant les heures de travail régulières. La modification de l’article 395 des Règles des Cours fédérales, qui a autorisé les greffes à transmettre aux parties les décisions des cours par voie électronique, a amélioré le service aux clients. Normes de service Lorsqu’un nouveau Système de gestion des dossiers des cours (SATJ) sera en place, le SATJ sera en mesure de développer des normes de service du greffe officielles et de les surveiller régulièrement. En attendant, une ébauche des normes de service continue de faire l’objet d’un suivi manuel trimestriel. Ces observations ont permis d’apporter des modifications au fonctionnement du greffe et de certains bureaux. Améliorations technologiques Depuis quelques années, le SATJ tente d’informatiser la totalité de ses dossiers. La réalisation de cet objectif exige une solide infrastructure de technologies de l’information, un SGDC moderne, un nouveau système de dépôt électronique, des équipements d’enregistrement numérique et, par la suite, l’amélioration des moyens techniques dans les salles d’audience. En 2010-2011, le SATJ a dû concentrer ses investissements sur l’amélioration du matériel en place pour lui permettre de soutenir les demandes à venir sur ses réseaux et ses systèmes. Le SATJ a réalisé des progrès importants en 2010-2011, mais des travaux et des ressources additionnels seront nécessaires au cours des prochaines années. La planification et le développement de certains projets d’informatisation se poursuivent, mais les ressources qui ont dû être consacrées à renforcer l’infrastructure des TI ont empêché d’autres travaux de développement du SATJ et du dépôt des documents judiciaires par Internet, la mise en place de salles d’audience informatisées et la tenue de sondages sur le service aux clients. La mise en œuvre du système d’enregistrement numérique pour la Cour fédérale et pour la Cour canadienne de l’impôt a connu des progrès notables. Le système des copies informatiques, qui permet de numériser des documents dans le système de gestion des documents, a été complété et mis en œuvre à Ottawa et à Toronto. Dès que l’infrastructure des TI sera améliorée, ce système sera mis en place dans tous les bureaux régionaux, ce qui permettra de réaliser des économies importantes en frais de transport et d’expédition des documents judiciaires. Pour se tenir au courant des initiatives informatiques et des méthodes actuelles et futures utilisées par les tribunaux d’autres juridictions canadiennes, le SATJ a participé aux activités organisées par des organismes et des comités judiciaires externes comme l’Association des administrateurs judiciaires du Canada et le Centre canadien de technologie judiciaire.

Priorité Investir dans nos employés	Type1b Nouveau	Résultat stratégique Le public a accès de façon rapide et équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt
État : Entièrement atteinte Conformément au plan d’action en réponse au sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008, le SATJ s’est consacré à la mise en place d’un environnement axé sur la personne et fondé sur le leadership, la communication, la formation et l’éthique. Plus précisément, pour renforcer les compétences en leadership et en gestion, le SATJ a mis au point des outils de formation, a organisé des cercles d’apprentissage sur la rétroaction, le coaching et les critiques constructives et a mis sur pied une communauté de pratiques pour les gestionnaires. Parmi les autres initiatives lancées pour donner suite au plan d’action figurent l’élaboration et la promotion du « Guide des régimes de travail non conventionnels » et le renouvellement des activités préconisées par le Comité du bien-être du SATJ. De plus, une boîte à suggestions a été ajoutée à notre site intranet pour offrir aux employés une nouvelle formule de dialogue avec la haute direction. Pour veiller à ce que les employés travaillent dans un milieu sécuritaire et sain, le SATJ a créé de nouveaux comités syndicaux patronaux sur la santé et la sécurité au travail et a introduit un nouveau cours obligatoire pour tous les employés. Pour attirer les employés et les garder en poste, diverses mesures ont été prises. Les gestionnaires ont été invités à tenir compte des possibilités de nominations intérimaires dans l’élaboration des plans d’apprentissage personnel (PAP) et lors de l’évaluation des employés. Le SATJ a eu plus souvent recours aux « déclarations d’intérêt » pour offrir aux employés des possibilités intérimaires de perfectionnement. Pour aider les employés à tirer pleinement parti de ces nominations intérimaires, des ateliers de préparation aux entrevues ont été offerts. Dans l’ensemble de l’organisation, on pratique de manière informelle le mentorat et le coaching. Pour les nouveaux employés, le SATJ a mis au point et appliqué un programme d’accueil. Pour améliorer son programme de gestion du rendement (PGR), le SATJ a mis au point de nouveaux outils et les a communiqués aux employés dans un module intranet révisé. Ces améliorations découlent de l’ajout des mesures de rendement « SMART », des compétences comportementales pour les employés et des compétences clés en leadership pour les gestionnaires. Une base de données sur les plans d’apprentissage personnel a également été créée pour faciliter l’analyse des besoins en formation du SATJ et pour définir les priorités. Pour aider les employés à obtenir un diplôme pour de la formation accréditée, le SATJ a adopté une « Directive sur l’aide aux études ». Cette directive clarifie les exigences imposées aux employés désireux de poursuivre leur perfectionnement personnel par des programmes officiels de formation. Pour souligner l’importance des valeurs et de l’éthique au sein du SATJ, ce dernier a élaboré un plan pluriannuel, a imposé une formation obligatoire aux gestionnaires et a créé une nouvelle page Web sur ce sujet. L’organisation a également signé un protocole d’entente avec le le ministère des Affaires étrangères et Commerce international Canada pour offrir une aide informelle à la résolution des conflits à ses employés. Pour promouvoir un milieu de travail sans discrimination, le SATJ a instauré une Journée nationale pour la prévention du harcèlement et de la discrimination ainsi qu’une Journée de la dualité linguistique. Pour promouvoir le bien-être au travail, de nouvelles activités axées sur la santé mentale, physique et financière ont été organisées et annoncées à tous les employés.

Priorité Faciliter la planification et renforcer l’obligation de rendre compte	Type1c Continu	Résultat stratégique Le public a accès de façon rapide et équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt
État : Atteinte en grande partie En 2010-2011, le SATJ a débuté le renforcement et l’amélioration de la planification de ses activités, de la gestion du risque, de l’affectation de ses ressources et de la gestion de son budget. Le but est de devenir plus efficace et de développer une approche plus systématique lors de la définition des priorités ministérielles, l’identification des risques et l’affectation des ressources humaines, financières et autres. Ainsi, le SATJ cherche à harmoniser le mieux possible ses ressources limitées pour répondre aux besoins à court et à long terme des tribunaux et pour améliorer la reddition des comptes. Pour mieux étayer les processus de prise de décisions, le SATJ a élargi les consultations avec les juges en chef et a amélioré les comptes rendus au Comité exécutif. Des travaux ont été entrepris pour mettre au point un nouveau tableau de bord en ligne pour étendre et accélérer la production des rapports sur la situation financière. Toutefois, la pénurie de ressources a limité les progrès de cette initiative. Le SATJ a également mis au point un cadre intégré de gestion du risque et des profils des risques applicables à l’ensemble du SATJ et à ses directions générales. De plus, on a encouragé les gestionnaires au niveau opérationnel à élaborer des perspectives sur les risques particuliers à leur milieu. Les décisions sur les priorités, les activités et l’affectation des ressources sont aujourd’hui fondées directement sur le profil de risque du SATJ. La mise au point des cadres de gestion des projets et de gestion du changement a nettement progressé. La capacité du SATJ à ces chapitres a été renforcée par l’embauche de spécialistes et par la formation des employés en poste. Cette démarche contribuera à garantir que les projets comme celui de la conception du SATJ produiront des résultats conformes aux plans et aux exigences. Au cours de l’exercice visé par le rapport, le SATJ a poursuivi la création d’un comité de vérification ministériel. Un membre externe a été nommé et un autre a été identifié pour une nomination en 2011-2012. En collaboration avec le Bureau du contrôleur général, le SATJ examine des modèles innovateurs pour instaurer un service de vérification interne à la fois efficace et économique.

Analyse des risques

Dans son rapport sur les plans et les priorités pour 2010-2011, le SATJ a désigné la gestion du risque comme une priorité. En conséquence, le SATJ a intégré la gestion du risque dans ses processus de planification et de rapport à travers sa planification intégrée des activités. Aux fins de ce processus, le SATJ a procédé à des analyses des milieux pour recenser les principaux risques et les difficultés possibles et instaurer un ensemble d’outils et de cadres de gestion du risque. Le SATJ est dorénavant en mesure d’appliquer une approche intégrée et continue de gestion des risques stratégiques et opérationnels.

Durant l’exercice visé par le rapport, le SATJ a adopté un profil de risque de l’organisation (PRO). Ce PRO met l’accent sur dix grands secteurs de risque, pour lesquels diverses stratégies d’atténuation ont été élaborées. Les points saillants des principaux risques qui menacent le SATJ sont résumés dans les paragraphes qui suivent.

Il importe de souligner que certains des risques qui menacent le SATJ pourraient en fin de compte nuire à sa capacité de soutenir les cours et les juges en chef quit sont responsables d’assurer un accès rapide et équitable à l’appareil judiciaire.

Principaux risques

La sécurité de la technologie de l’information

Les percées continuelles de la technologie posent un risque pour tous les ministères fédéraux, et le SATJ ne fait pas exception. Les systèmes de TI exigent des investissements continus dans le matériel et les logiciels, et dans les employés qui les administrent. Le maintien de la sécurité de ces systèmes exige qu’on accorde une attention particulière aux pratiques adoptées par les utilisateurs des systèmes et qu’on mette en œuvre des méthodes pour prévenir les dommages. Comme la majorité des organismes gouvernementaux, le SATJ dépend de ses systèmes de TI pour maintenir son fonctionnement et assurer la sécurité des renseignements dont il a la garde. La prévention des interruptions de fonctionnement de ces systèmes est essentielle pour le maintien des activités des tribunaux et du soutien que le SATJ leur fournit.

En conséquence, le SATJ a mis à jour ses évaluations des risques et des menaces pour déterminer les points vulnérables et prendre les mesures correctrices qui s’imposent. Le SATJ a commencé par le renouvellement des infrastructures de TI qui étaient vétustes et vulnérables. Pour dégager les ressources nécessaires, il a fallu mettre en attente plusieurs projets d’amélioration des services reposant sur l’informatique, mais il était urgent de mettre à jour des infrastructures critiques des TI. Il était impératif d’assurer la continuité du fonctionnement des cours fédérales, d’assurer la sécurité et l’efficacité des activités et de respecter les exigences imposées par la loi.

Les pressions sur les ressources

Les pires pressions financières durant l’exercice visé par le rapport découlent de l’obligation faite au SATJ de supporter le coût d’un certain nombre de postes judiciaires auparavant financés par la réserve de gestion du Conseil du Trésor. Ce financement temporaire a pris fin en 2009-2010. Depuis, il a fallu retirer des montants considérables de certains domaines prioritaires pour les attribuer à cette activité essentielle.

Aussi, les attentes de plus en plus importantes de la magistrature et des parties, s’ajoutant aux obligations de se conformer aux exigences imposées par la loi et par le Conseil du Trésor, ont menacé la capacité du SATJ de respecter les obligations que lui impose son mandat avec les moyens dont il dispose présentement. À la longue, si cette situation n’est pas réglée, elle pourrait perturber le fonctionnement des tribunaux.

Pour régler ce problème, le SATJ a relevé les secteurs clés ayant besoin de fonds permanents additionnels pour réduire les risques et lui permettre d’exécuter son mandat principal. On a établi qu’il faudrait consacrer environ dix millions de dollars de plus par année à une série d’activités pour assurer l’intégrité de l’ensemble du programme, notamment dans le secteur hautement prioritaire de l’infrastructure des TI, des systèmes des activités du greffe et des cours, de la sécurité des tribunaux et des exigences de responsabilisation imposées au SATJ. La demande a été partiellement satisfaite par des augmentations budgétaires progressives de 2,65 millions de dollars en 2011-2012 à trois millions de dollars continus d’ici 2016-2017, selon les dispositions du budget fédéral de 2011.

En 2010-2011, le SATJ a répondu aux pressions financières auxquelles il est soumis en canalisant ses efforts seulement aux aspects les plus indispensables, en sollicitant des fonds temporaires dans la mesure du possible et en réaffectant les fonds disponibles vers les domaines prioritaires, comme son infrastructure des TI.

Le fait que près de 80 p. 100 du coût de fonctionnement non salarial du SATJ est constitué de dépenses contractuelles pour les services obligatoires de soutien de l’appareil judiciaire et des audiences des tribunaux crée une difficulté supplémentaire. Ces coûts fluctuent selon le nombre et le type d’affaires entendues chaque année. Une stratégie de gestion du risque a été instituée pour surveiller ces coûts et atténuer leurs fluctuations et leurs incidences sur d’autres secteurs clés.

La sécurité physique

Compte tenu de la nature de leur travail, les employés du SATJ et les membres de la magistrature peuvent être exposés à des situations menaçantes et intimidantes. Les vulnérabilités dans la sécurité physique nécessitent notre attention et exigent une solution permanente pour protéger les personnes, les biens et les services.

Pour assurer la sûreté et la sécurité des membres de la magistrature et des employés, le SATJ a élaboré une stratégie nationale de sécurité. L’organisation travaille à la mise en place de vérifications et de mesures (des procédures et de l’équipement) de prévention, de dépistage, d’intervention et de reprise des activités uniformisées à la grandeur du SATJ.

La gestion de l’information

La gestion de l’information (GI) est une priorité de fonctionnement clé du SATJ et des tribunaux, les dossiers sont volumineux et leurs la créations, leurs gestions et leurs entreposages exigent des ressources importantes. Toute perte de dossiers, sur support papier ou informatique, pourrait gravement perturber les quatre tribunaux, qui sont de par la loi des cours d’archives. Le SATJ doit pouvoir soutenir le Plan d’action du Conseil canadien de la magistrature en matière de sécurité des renseignements judiciaires et instaurer les mesures de sécurité de GI nécessaires pour bien protéger et administrer les dossiers et l’information. De même, le SATJ doit pouvoir concevoir, mettre en œuvre et maintenir des politiques, des pratiques et des outils de gestion de l’information.

Les employés

Le RPP de 2010-2011 relève, parmi les principaux risques, l’incapacité possible d’attirer des employés et de les garder en poste. Le SATJ a besoin d’employés très spécialisés, compétents et motivés. Plusieurs des compétences dont nous avons besoin se retrouvent uniquement dans le monde judiciaire ou parajudiciaire, et les exigences imposées aux employés sont élevées. Pour pourvoir les postes vacants clés et assurer une bonne planification de la relève, le SATJ a mis en place plusieurs nouvelles stratégies. Il a incité les gestionnaires à discuter d’affectations intérimaires lors de l’élaboration des plans d’apprentissage personnel et lors des évaluations de rendement. Pour promouvoir le perfectionnement des employés, au lieu de pourvoir immédiatement les postes vacants, des affectations intérimaires par roulement ont été offertes. On a eu plus fréquemment recours aux « déclarations d’intérêt » afin d’offrir aux employés des possibilités intérimaires de perfectionnement, et un plus grand nombre d’activités de formation, de mentorat et de coaching ont été mises à la disposition des employés pour les aider à se préparer à ces concours.

Sommaire – Rendement

Confronté à des contraintes financières de plus en plus importantes et à un roulement élevé de ses gestionnaires supérieurs, le SATJ a concentré ses activités sur les principaux problèmes et amorcé des projets pour pallier aux risques critiques. Au centre des efforts du SATJ figure le maintien des services du greffe, des services judiciaires et des services internes de qualité malgré la précarité de sa situation financière. Les principales préoccupations consistaient à régler les risques critiques qui menaçaient l’infrastructure de la technologie de l’information, à perfectionner nos employés et à mettre au point un cadre intégré de gestion du risque et le profil de risque pour l’organisation.

Ressources financières pour 2010–2011
(en millions de dollars)^2a

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
59,7	64,9	63,6

Ressources humaines pour 2010–2011 (ETP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
615	617	+2

Il y a un écart de 5,2 millions de dollars entre le total des autorisations et les dépenses prévues. La plus grande partie de cet écart vient des fonds supplémentaires obtenus pour administrer les dossiers contenant des renseignements classifiés aux termes de la section 9 de la partie 1 de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (2,9 millions de dollars) et pour soutenir la réforme du système canadien de détermination du statut de réfugié (0,5 million de dollars). Le SATJ a également obtenu des fonds supplémentaires au titre des conventions collectives (0,1 million de dollars), des besoins salariaux (0,8 million de dollars), du report prospectif du budget de fonctionnement (0,8 million de dollars) et des rajustements aux avantages sociaux des employés (0,5 million de dollars). Des fonds ont également été retournés du fait des mesures de réduction des dépenses du budget supplémentaire des dépenses de 2010 (0,4 million de dollars).

L’écart entre le total des autorisations et les dépenses réelles est de 1,3 million de dollars. De ce montant, 0,5 million de dollars sont attribuables aux fonds mis en réserve par le Conseil du Trésor dans le budget du SATJ pour appuyer la réforme du système canadien de détermination du statut de réfugié. Toutefois, le SATJ n’avait pas l’autorisation d’utiliser ces fonds avant la nomination d’un nouveau juge. Comme il n’y a pas eu de nomination judiciaire au cours de l’exercice, les fonds inutilisés par le Service ont fait l’objet d’une péremption forcée.

Le reste de l’écart, soit 0,8 million de dollars, est causé par les facteurs suivants :

• Des fonds avaient été mis de côté pour couvrir les coûts de la sténographie judiciaire et des transcriptions prévus pour la fin de l’année. Toutefois, comme un nombre plus élevé que prévu de causes ont été reportées ou réglées, nous avons terminé l’exercice avec un excédent imprévu.
• Les biens ou services visés par un certain nombre de contrats n’ont pas été livrés avant la fin de l’exercice, en particulier pour les services de traduction des jugements et les achats en matière de TI.
• Des transferts nets d’autres organismes du secteur public ont été effectués en fin d’exercice.

Enfin, à cause des mesures de réduction des dépenses et du gel des budgets de fonctionnement, le nombre d’employés a très peu augmenté.

Le SATJ n’a qu’un seul résultat stratégique, appuyé par trois activités de programme :

Résultat stratégique :
Le public a accès de façon rapide et équitable aux processus judiciaires de la Cour d'appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d'appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l'impôt

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement en 2010-2011
Taux de satisfaction à l’égard du SATJ, quant à l’accès exprimé par les partis participant au processus judiciaire	Sondage auprès de la clientèle et des juges – Taux de satisfaction de 85 p. 100	Le sondage a été élaboré, mais n’a pas eu lieu à cause de la pénurie des ressources et des fonds nécessaires pour faire l’acquisition du logiciel. Le taux de satisfaction a été observé par le biais de mécanismes manuels et indique un bon taux de satisfaction des clients et des membres de la magistrature.

 

(En millions de dollars)

Activité de programme	Dépenses réelles en 2009–2010 (En millions de dollars)	2010-113				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services du greffe	26,1	24,6	24,6	26,6	25,8	Des institutions démocratiques fortes et indépendantes
Services judiciaires	20,4	18,9	18,9	20,0	19,9
Total	46,5	43,5	43,5	46,6	45,7

 

(En millions de dollars)

Activité de programme	Dépenses réelles en 2009–2010 (En millions de dollars)	2010-112b
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services internes	19,7	16,2	16,2	18,3	17,9

 

Profil des dépenses

Plan d’action économique du Canada (PAÉC)
Le SATJ n’a obtenu aucun financement du Plan d’action économique du Canada.

Tendances au chapitre des dépenses ministérielles

(en millions de dollars)

[D]

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir plus de renseignements sur nos crédits organisationnels et nos dépenses légales, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2010-2011 (Volume II). Vous trouverez une version électronique des Comptes publics sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada⁴.

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Footnotes

1a,b,c Le type se définit comme suit : engagement préalable – engagement pris au cours du premier ou du deuxième exercice avant l’exercice visé par le rapport; continu – engagement pris au moins trois exercices avant l’exercice visé par le rapport; nouveau – engagement pris récemment, au cours de l’exercice visé par le Rapport ministériel sur le rendement.

2a,b Remarque : Les Ressources financières devraient être égales à la somme des totaux pour les activités de programme et les services internes.

3 Depuis le cycle des budgets des dépenses 2009-2010, les ressources de l’activité de programme « Services internes » sont présentées de façon distincte des autres activités de programme. Elles ne sont plus réparties parmi les activités de programme restantes, comme c’était le cas dans les budgets principaux des dépenses précédents. Cette mesure a une incidence sur la comparabilité des dépenses et de l’information liée aux ETP par activité de programme entre les divers exercices.

4 Consultez les Comptes publics du Canada 2010 à
http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/recgen/txt/72-fra.asp.