SECTION IV : AUTRES SUJETS D'INTÉRÊT

Activité de programme 1.4 : Services centraux

Un processus décisionnel efficace est appuyé par des conseils et des stratégies d'information intégrés et la prestation de services centraux de haute qualité.

La gouvernance ministérielle permet à l'École d'atteindre ses objectifs stratégiques

Le conseil d'administration de l'École a établi, pour 2007-2009, un cycle de réunions régulières qui s'échelonnent en fonction du processus de planification opérationnelle de l'organisme et du cycle de planification du gouvernement. De plus, ce calendrier permet au conseil de jouer un rôle actif sur le plan de la planification stratégique et de l'évaluation du rendement et des états financiers de l'École.

Au cours de l'exercice 2007-2008, le conseil a tenu deux réunions régulières. La réunion tenue en mai 2007 lui a donné l'occasion d'examiner les résultats de l'exercice précédent tandis que la réunion tenue en octobre 2007 lui a permis de procéder à la planification des activités futures.

En juin 2007, le ministre a présenté au Parlement le Rapport au Parlement 2001-2006 produit par le conseil d'administration, conformément au paragraphe 19(3) de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada. Ce rapport met en lumière le fait que l'École appuie une approche plus intégrée de l'apprentissage dans la fonction publique. On y reconnaît également que l'École jouera un rôle important dans le renouvellement de la fonction publique en veillant à ce que les fonctionnaires possèdent les compétences professionnelles ainsi qu'en matière de gestion et de leadership pour servir les Canadiens et Canadiennes. Par ailleurs, au moment du dépôt, le conseil s'était engagé à produire, dans les 18 mois, un addenda qui établirait l'orientation stratégique de l'École pour les cinq années à venir ainsi qu'un cadre d'évaluation au regard duquel les progrès seraient évalués. L'addenda a été présenté au Parlement en juin 2008.

Des conseils et de l'analyse efficaces en matière de politiques et de planification appuient le processus décisionnel ministériel

Au cours de l'exercice 2007-2008, des mesures ont été prises pour renforcer les processus de planification stratégique et de production de rapports de l'École au moyen de l'amélioration de l'échange de l'information à l'interne et de la priorité accordée à la coordination horizontale.

L'École conçoit, établit, adapte et communique son orientation et ses priorités organisationnelles dans le cadre d'activités qui s'échelonnent tout au long de l'année, comme les journées de réflexion des cadres supérieurs, les réunions du conseil d'administration, les journées de réflexion des directions générales et l'assemblée générale du personnel.

Pendant la période visée par le rapport, l'École a mis au point un cycle de planification axé sur une meilleure intégration des éléments financiers, humains et opérationnels de ses activités aux objectifs de rendement. Grâce à ce processus, un plan triennal intégré des activités a été élaboré afin de mettre en évidence les principaux objectifs, priorités et produits livrables de l'École, en plus de lier ceux-ci aux responsabilités des directions générales et des personnes. Ce plan d'activités correspond à l'architecture des activités de programme (AAP) et démontre de quelle façon les activités et priorités sont liées au résultat stratégique et aux secteurs d'activités de programme de l'École. De plus, les ressources financières et humaines ainsi que les résultats se rattachant à chaque projet y sont définis, contribuant ainsi à l'établissement de rapports clairs qui rendent compte de façon responsable des activités, produits et résultats.

Des communications et un marketing efficaces appuient le programme de l'École

Dans le contexte plus général visant à harmoniser de façon plus méthodique l'apprentissage avec les principales priorités gouvernementales et les besoins des ministères et organismes, on a élaboré une stratégie de marketing intégrée. Il s'agit d'une approche stratégique qui englobe des activités de recherche et d'analyse du marché et de la clientèle, l'établissement d'objectifs de marketing, l'élaboration de propositions relatives à certains programmes dans le cadre d'un processus d'examen du programme de cours de l'École, l'établissement de liens avec la planification opérationnelle et la détermination de possibilités de marketing. Tous ces éléments ont été intégrés à la stratégie de l'École en ce qui a trait à son site Web, ses plans de promotion et ses initiatives de relations externes. Grâce aux analyses mensuelles, à la surveillance des promotions et à l'évaluation du comportement des apprenants, l'École obtient des renseignements qui lui permettent d'adapter ses initiatives de marketing et, ce faisant, d'améliorer son service à la clientèle et son rendement global.

À l'École, le soutien des communications est géré conformément à la Politique de communications du gouvernement du Canada. La Direction des communications diffuse, à l'intention du personnel de l'École, notamment des renseignements précis sur diverses initiatives pangouvernementales et celles des directions générales, des outils en ligne et des formulaires, grâce à la mise à jour efficace et continue du site intranet. En 2007-2008, l'École a accru la sensibilisation aux communications tant internes qu'externes au moyen de l'élaboration et de la diffusion en ligne de bulletins électroniques(Calepin de l'École et Dernière heure), des messages électroniques que la présidente transmet aux employés ainsi que de divers documents d'information internes. Parmi les principales initiatives mises de l'avant, notons la production d'un calendrier de planification qui fournit un survol complet des activités de l'École. En outre, un outil en ligne reliant les gestionnaires de l'organisation entre eux a été mis sur pied et lancé afin de favoriser le partage de l'information et la collaboration.

Rapports au sujet des inscriptions et des apprenants

Au cours de l'exercice 2007-2008, le Centre contact client de l'École a géré plus de 85 000 inscriptions et plus de 150 000 demandes de renseignements. Suite à la mise en œuvre de la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement et à l'introduction de la formation indispensable, les activités d'inscription ont augmenté de façon significative, soit d'environ 110 % depuis la mise en œuvre initiale de cette politique.

Selon la Politique, l'École doit produire à l'intention des administrateurs généraux un rapport sur la participation des membres de leur personnel à la formation indispensable; chaque administrateur général reçoit un rapport trimestriel à cet égard. Dans le cadre de ce processus, le registraire de l'École reçoit et gère la liste des personnes qui, selon les ministères, doivent suivre une formation indispensable (à ce jour nous avons reçu environ 60 000 noms) et il doit veiller à ce que celles-ci la suivent. En janvier, l'École a mis en œuvre un portail à l'intention des coordonnateurs de la formation indispensable, qu'utilisent environ 210 utilisateurs répartis dans 85 ministères et organismes. Le portail a grandement facilité, tant pour l'École que pour les ministères et organismes, la gestion de la liste de noms et le suivi des personnes devant suivre de la formation.

En outre, le service du registraire assure un soutien technique de premier niveau à plus de 130 000 utilisateurs des divers systèmes de l'École (Campusdirect, Mon planificateur d'apprentissage, Portail des coordonnateurs de la formation indispensable). Ces plateformes électroniques pangouvernementales font partie de l'infrastructure habilitante appuyant le renouvellement de la fonction publique.

L'École fait actuellement des démarches pour obtenir l'autorisation d'acquérir un Système harmonisé de gestion de l'apprentissage (SHGA) dont la mise en œuvre complète est prévue au cours de l'exercice 2009-2010. Ce système permettra à l'École de produire de façon plus efficace et efficiente des rapports destinés aux administrateurs généraux sur l'apprentissage de leurs employés, de répondre au besoin d'une efficacité opérationnelle accrue et de faciliter l'échange d'information sur l'apprentissage des employés avec les ministères et organismes centraux, et ce, selon une présentation normalisée.

Conçu en collaboration avec d'autres ministères et organismes, le SHGA pourra être utilisé comme système normalisé de gestion de l'apprentissage dans l'ensemble du gouvernement. Le dirigeant principal de l'information du gouvernement du Canada reconnaît que le SHGA est un système partagé ou une solution de regroupement éventuel des services. De plus, des normes ont été élaborées pour appuyer le processus opérationnel commun des ressources humaines de bout en bout ainsi que la composante infrastructure du renouvellement de la fonction publique.

Évaluation de l'apprentissage et assurance de la qualité

Pendant la période visée par le rapport, l'équipe d'évaluation de l'École a mis en œuvre un système d'assurance de la qualité devant permettre un suivi mensuel et un compte rendu intégral des résultats et tendances en ce qui a trait à la satisfaction de la clientèle. Les résultats communiqués à la direction permettent d'améliorer continuellement les produits et les cours. Ces évaluations contribuent également à mieux comprendre les besoins des apprenants, permettant ainsi à l'École de mieux adapter ses activités d'apprentissage et, en fin de compte, d'offrir aux fonctionnaires la formation dont ils ont besoin pour bien servir les Canadiens et Canadiennes.

Le plan d'évaluation pluriannuel de l'École a été approuvé par le comité d'évaluation et examiné par le conseil d'administration. La politique d'évaluation de l'École a été mise à jour et doit être approuvée sous réserve des dernières modifications et de l'approbation subséquente de la Politique d'évaluation du Conseil du Trésor. Conformément à ce plan, une évaluation formative, deux rapports sur le rendement, deux évaluations de la qualité et une étude de cas ont été réalisés. L'information issue des rapports est utilisée aux fins du processus d'examen du programme de cours et de la prise de décisions à l'École. De plus, cinq évaluations formatives additionnelles sont en cours. Un cadre de mesure du rendement, harmonisé avec l'AAP, a été mis au point et fera l'objet d'une mise en œuvre graduelle au cours de l'exercice 2008-2009.

Un nouveau questionnaire sur la satisfaction de la clientèle et de rétroaction visant à évaluer les cours a été élaboré et a fait l'objet d'un projet pilote aux fins de mise en œuvre à titre d'outil d'évaluation en ligne. On a également élaboré un ensemble de normes et de critères pour déterminer la mesure dans laquelle les cours et activités d'apprentissage sont efficaces et pour suivre les tendances au fil des exercices financiers. Dans l'ensemble, les produits et cours de l'École répondent à la norme établie à cette fin, à savoir 4,0 sur une échelle de cotation allant de 1 à 5.

Dans le but d'appuyer l'élargissement de l'utilisation des méthodes d'évaluation des connaissances, l'École a élaboré des lignes directrices et organisé un atelier à l'intention des gestionnaires de programme afin d'assurer l'élaboration et la mise en œuvre d'outils uniformes d'évaluation du transfert des connaissances. Des questionnaires particuliers visant à évaluer l'acquisition des connaissances ont été élaborés pour sept cours et mis en œuvre en trois occasions. Les résultats sont utilisés pour étayer la conception des cours dans un effort visant à optimiser la capacité des apprenants.

Services régionaux intégrés

L'École mène des activités de portée nationale. Outre la région de la capitale nationale, l'École a des bureaux dans six régions au pays et offre des possibilités d'apprentissage aux fonctionnaires dans onze endroits. Chaque région relève d'un directeur régional responsable de la prestation de la gamme complète des activités d'apprentissage de l'École dans la région ainsi que des relations avec la clientèle, à savoir les conseils fédéraux régionaux et les services régionaux des ministères et organismes.

Environ 60 % des fonctionnaires travaillent à l'extérieur de la région de la capitale nationale. Le rôle principal des services régionaux est de répondre à leurs besoins d'apprentissage. En 2007 2008, les activités d'apprentissage sur mesure offertes dans les régions ont augmenté de 40 %.

Les Services régionaux intégrés appuient les bureaux régionaux en assurant le leadership en ce qui a trait aux stratégies et activités régionales globales; la coordination entre les régions afin d'appuyer une approche globale uniforme partout au pays tout en respectant les différences régionales; et une communication bilatérale de l'information entre la région de la capitale nationale et les bureaux régionaux de façon à intégrer les points de vue des régions au processus décisionnel général de l'École.

L'École vise à élargir la prestation de ses activités dans les régions autres que la région de la capitale nationale de façon à tenir davantage compte des données démographiques de la fonction publique. En 2007-2008, l'École a continué de faire des progrès en ce sens. En même temps que des réalisations importantes sont manifestes dans les secteurs de programme (telles qu'elles sont décrites à la Section II), dans l'ensemble, les opérations régionales de l'École affichent un solide rendement.

Des services et conseils ministériels de haute qualité permettent à l'École d'atteindre ses objectifs stratégiques

Services financiers

En 2007-2008, des efforts particuliers ont été déployés pour améliorer les mécanismes de contrôle interne de l'École, les évaluations de l'état de préparation aux fins de production des états financiers vérifiables et la mise en œuvre de stratégies et d'activités opérationnelles de façon à consolider le traitement des états financiers et les activités ayant trait aux systèmes financiers à l'École.

Une vérification du solde d'ouverture de la situation financière de l'École a été menée à terme avec succès.

En 2007-2008, on a obtenu des résultats intéressants dans ce domaine :

• Dans le cadre de la préparation des états financiers vérifiables, la firme Deloitte et Touche a procédé à un examen des mécanismes de contrôle interne et constaté que 87 % des 420 mécanismes évalués étaient efficaces. Par ailleurs, certains des problèmes soulevés n'étaient pas du ressort de l'École puisqu'ils étaient liés à des questions pangouvernementales. Pour ce qui est des autres, des plans d'action ont été élaborés afin d'apporter des améliorations, et la documentation du processus opérationnel financier de l'École a été mise à jour pour tenir compte des résultats de l'examen d'évaluation des mécanismes de contrôle.
• Ces mesures ont donné à l'École l'assurance qu'elle avait mis en œuvre des mécanismes de contrôle financier adéquats. Elles ont également donné lieu à des améliorations au processus de préparation des comptes publics et des états financiers de l'École.

Enfin, on a apporté des améliorations au processus de traitement de fin d'année et de gestion des revenus. En 2007-2008, les revenus de l'École ont augmenté de 56 % alors que les comptes débiteurs ont augmenté de 19 %. Une comparaison des comptes créditeurs de fin d'année montre une baisse d'environ 15 %. Ces chiffres sont confirmés dans la présentation des états financiers de l'École que l'on trouve à la Section III du présent rapport.

En 2007-2008, l'École a adopté un point de vue plus cohérent et intégré des initiatives liées à la gestion des risques, et ce, à tous les niveaux. Les efforts soutenus visant à sensibiliser davantage les cadres supérieurs et les gestionnaires aux risques ont été étayés par un suivi des plans d'action ministériels liés aux risques et la production continue de résultats. Des progrès ont été réalisés en vue de mettre en place des mécanismes de gestion des risques dans l'ensemble de l'organisation et d'encourager le recours à la gestion des risques pour appuyer la prise de décisions importantes.

Les principaux résultats des autres secteurs des Services financiers sont les suivants :

En 2007-2008, l'initiative pilote lancée en vue de décentraliser le système financier SAP pour qu'il soit accessible à partir des ordinateurs de bureau des gestionnaires s'est avérée un succès. Un partenariat d'hébergement des systèmes financiers a été conclu avec un autre ministère faisant usage du SAP afin de fournir à l'École une fonctionnalité améliorée ainsi qu'un aménagement mieux adapté aux exigences de son modèle de gestion.

Le Système de gestion des services de voyage partagés du gouvernement du Canada a été mis en œuvre en même temps qu'un processus amélioré de remboursement des frais de voyage. Une méthode d'échantillonnage fondée sur la gestion des risques a été élaborée et elle sera complètement en vigueur en 2008-2009. Le délai de remboursement des frais de voyage, qui était auparavant de quatre à six semaines, est passé à cinq jours.

Les méthodes, processus et outils d'évaluation des coûts de l'École ont été examinés et révisés afin de démontrer que l'approche organisationnelle est en harmonie avec les lignes directrices du Conseil du Trésor. Une stratégie de prix en découlera.

Les rapports mensuels sur les écarts ont renforcé la responsabilisation, la transparence et les rapports ainsi que la prise de décision. Ils sont présentés à la haute direction sur une base organisationnelle et sur la base de l'AAP et ils doivent être certifiés et approuvés par les gestionnaires de programme.

Le processus de planification intégrée de l'École (dont il a été question ci-dessus) appuie la gestion des activités axée sur les résultats connexe.

Gestion de l'information et technologie de l'information

L'École a été à l'avant-garde des grandes initiatives visant l'intégration des services et de l'initiative Les prochaines étapes du gouvernement du Canada, particulièrement les Services administratifs ministériels partagés (SAMP) ainsi que les services partagés en technologie de l'information.

En conséquence, le groupe de la gestion de l'information et de la technologie de l'information (GI et TI) de l'École est passé d'une organisation axée sur la technologie de l'information à une organisation de services axée sur les activités. La Direction générale des services d'infotechnologie (DGSI) de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a accepté d'exercer la responsabilité opérationnelle de fourniture des produits logiciels, réseaux, plateformes et services de soutien de la gestion connexes.

Les priorités en GI et en TI de l'École sont maintenant axées sur l'élaboration et le soutien de son portfolio unique des services Web et des applications, la gestion des ententes sur les niveaux de services avec ses partenaires et ses fournisseurs (p. ex. TPSGC (DGSI), SAMP, Commission de la fonction publique), l'établissement de nouveaux processus selon le modèle de prestation de services de l'organisation de services partagés de technologie de l'information et la conformité aux politiques et directives (p. ex. la sécurité des TI et la Gestion de la sécurité des technologies de l'information).

L'organisation a fait le transfert de son serveur d'hébergement, du bureau de service, du soutien de l'infrastructure et des services réseaux à TPSGC. Les activités de transformation sont en cours.

La création d'une Direction de la gestion de l'information a accru la capacité de gestion des fichiers, ce qui a donné lieu à une meilleure harmonisation de la gestion de l'information publiée et des fichiers de renseignements produits par les services de la bibliothèque. La Direction a commencé à mettre sur pied le système révisé d'information de la classification en 2007-2008. Une version pilote du Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information a été lancée en 2007-2008. Le système vise à rendre la gestion de l'information plus efficace.

En 2007-2008, l'École a élaboré et mis en place le système AXEL dans le but d'établir un système d'inscription tenant compte du contexte des données et de la norme (p. ex. un répertoire et un passeport de l'employé). Elle a également procédé au nettoyage et à l'harmonisation des données de référence pour favoriser la migration des données des anciens systèmes d'inscription à un nouveau système.

Services administratifs

Les besoins en locaux, soit des espaces à bureaux et des salles de classe, ont été gérés au moyen de travaux d'aménagement, d'investissements et de déplacements dans les locaux existants. L'École a commencé à négocier avec TPSGC en vue d'obtenir des arrangements améliorés en ce qui a trait à la location de salles de classe. TPSGC a reconnu officiellement que l'organisation répond aux normes du gouvernement du Canada en matière d'aménagement pour ce qui est de l'intégration de la gestion des installations.

L'année dernière, plus de 1,6 million de feuilles mobiles et près de 4 500 cahiers à anneaux ont été utilisés dans la région de la capitale nationale pour les cours sur la formation relative à la délégation de pouvoirs seulement. La refonte des cours a permis de fournir du matériel de référence aux participants pour utilisation en classe uniquement. On prévoit que cette initiative réduira les besoins en papier de plus de 60 %.

L'École a fourni à TPSGC un document exposant les « besoins des clients » et elle travaille actuellement à une stratégie faisant état des initiatives, priorités et options de l'organisation en la matière. Dans ce contexte, l'École est à explorer des solutions à court terme pour répondre à ses besoins d'espace immédiats tout en travaillant sur un plan consolidé pour la région de la capitale nationale.

La gestion efficace et stratégique des ressources humaines appuie l'atteinte des objectifs ministériels

Le plan intégré des ressources humaines (RH) et des activités de l'École établit un lien entre toutes les initiatives en matière de RH et les activités de programme, ce qui donne lieu à l'amélioration et l'harmonisation plus stratégique de la planification des RH. Parmi les mesures plus spécifiques, notons le recrutement d'un effectif qualifié et diversifié, la création et le maintien d'une solide capacité professionnelle et de gestion, les investissements dans les employés et la création d'un milieu de travail sain. Dans la dernière partie de l'exercice 2007-2008, l'École a mené un examen du plan et établi des liens plus clairs entre les besoins en dotation et l'AAP, fournissant par là l'information nécessaire à l'élaboration des stratégies de dotation pour 2008-2009.

Dans le but de constituer et de maintenir en poste l'effectif nécessaire pour produire le résultat stratégique auquel s'est engagée l'École, on a recueilli de l'information sur les plans relatifs à la dotation des postes vacants en rapport avec les objectifs organisationnels, et les données recueillies ont été analysées au cours du premier trimestre. Les résultats de l'analyse ont permis de planifier des mesures de dotation pour 2007-2008. L'École avait ainsi prévu tenir 18 processus de dotation collective, qui visaient à combler 80 % de ses besoins en dotation, ainsi que 42 processus individuels.

À la fin de l'exercice 2007-2008, l'École avait complété les 18 processus de dotation collective et 27 processus individuels. Les processus collectifs ont donné lieu à 67 % des nominations faites en 2007-2008. Elle a élaboré un ensemble standard de qualifications essentielles accompagné d'outils d'évaluation particuliers pour les groupes professionnels ayant des besoins et des critères communs. Cela a permis la création de répertoires de candidats préqualifiés qui répondaient aux besoins organisationnels actuels et futurs. Ce processus amélioré s'est avéré une méthode plus efficace pour attirer et maintenir en poste les personnes dont les talents sont nécessaires à l'organisation.

En même temps, en réponse au plan d'équité en matière d'emploi, l'École a profité de ces processus pour accroître la représentation dans ses rangs des membres de minorités visibles, qui est passée de 6,3 % en mars 2007 à 8,5 % en mars 2008. La représentation des Autochtones, quant à elle, est passée de 3,2 % à 3,9 %, et celle des personnes handicapées de 4,7 % à 5,7 % pendant la même période.

L'École a une forte représentation d'employés bilingues. Dans l'ensemble, 84 % des postes de l'organisation sont désignés bilingues et 95 % des titulaires satisfont aux exigences linguistiques de leur poste. L'effectif de l'organisation est constitué de 35 % d'anglophones et de 65 % de francophones.

Un guide de projet sur les processus de dotation collective a été élaboré et distribué aux conseillers en RH. Il s'agit d'un outil complet pour la gestion efficace de ce type de processus. Un nouveau modèle de prestation des services en RH a également été élaboré en 2007-2008. Il reflète les principes sous-jacents de la modernisation de la fonction publique, car on y met l'accent sur le rôle consultatif des conseillers en RH et la formation de partenariats plus étroits entre les RH et les secteurs d'activités de l'École.

Tout au long de l'exercice 2007-2008, l'École a poursuivi ses efforts pour moderniser la classification. L'approche de la classification fondée sur les postes génériques améliorera les opérations de l'organisation en réduisant le temps de traitement, le nombre d'étapes requises et ce qu'il en coûte pour classifier les postes. En 2007-2008, l'École a commencé la révision de ses postes du groupe Commis aux écritures et règlements (CR) afin d'établir un répertoire organisationnel des descriptions de travail génériques et particulières pour les postes de CR tout en veillant à ce que les normes de classification soient adéquates et harmonisées. La modernisation de la classification requiert toujours la collaboration des syndicats, des employés et de la direction.

Des séances de bienvenue sont présentées trois fois par année, donnant aux nouveaux employés l'occasion de rencontrer la présidente et les chefs des directions générales et d'en apprendre davantage sur le mandat de l'École ainsi que sur les responsabilités et priorités de chaque direction générale. Cinquante-trois employés ont assisté à une telle séance l'année dernière. Durant l'été 2007, la présidente a également rencontré tous les étudiants qui travaillaient à l'École (les étudiants travaillant en région ont pu participer à la discussion par vidéoconférence) afin de leur parler de la mission de l'organisme et des possibilités de carrière à la fonction publique, en plus de répondre à leurs questions.

On a instauré et diffusé des programmes visant à ce que tous les employés aient un plan d'apprentissage et aient l'occasion de maintenir ou d'améliorer leurs compétences dans leur seconde langue officielle grâce à la présence de professeurs de langues sur les lieux de travail. Deux nouveaux programmes de perfectionnement ont également été introduits. Ils ont pour objectif d'assurer le maintien en poste ainsi que la relève des conseillers en RH et des employés du Centre contact client, deux secteurs qui connaissent un roulement important. Il convient de préciser que le roulement élevé dans la collectivité de la gestion du personnel, qui a cours à l'échelle de la fonction publique, a eu pour conséquence le succès mitigé de la relance des opérations des RH. Cet objectif se poursuivra donc en 2008-2009.

Chaque direction générale - dans le but de s'assurer que son effectif est bien géré, qu'il se porte bien et qu'il est en mesure de fournir les résultats stratégiques escomptés - a élaboré un plan d'action sur le mieux-être assorti d'engagements précis liés à la mobilisation des employés, notamment celui de prévoir des rencontres régulières avec eux. De plus, l'École présente à chaque mois un déjeuner-causerie bilingue aux employés à l'échelle du pays (les employés en région peuvent y prendre part au moyen de la webdiffusion). Divers sujets y sont abordés concernant la conciliation travail-vie personnelle et le mieux-être. Un sondage auprès des employés a été élaboré en 2007-2008 et sera mené en 2008-2009. On vise ainsi à recueillir de l'information sur l'état général de l'École, ce qui lui permettra de se pencher sur des facteurs clés relatifs au mieux-être en milieu de travail. Des entrevues de départ ont également été introduites afin de mieux cibler les problèmes liés au milieu de travail.

L'École a mené de front plusieurs initiatives visant à favoriser une culture de participation au sein de laquelle les employés comprennent l'orientation stratégique de l'École et se sentent partie prenante des opérations et réalisations. En 2007-2008, elle a commencé à afficher les engagements clés des cadres sur son site intranet afin de s'assurer que les employés comprennent et reconnaissent comment leur rôle et leurs responsabilités propres s'inscrivent dans les priorités globales et les objectifs de l'organisation et comment ils y contribuent.

Résolution informelle des conflits

Le Bureau de l'ombudsman de l'École assure le leadership et l'expertise dans le règlement extrajudiciaire des différends et le processus informel de résolution des conflits. S'étant dotée de cette structure, l'organisation est bien positionnée pour mettre en œuvre ses objectifs stratégiques. Suite à un examen des politiques, procédures et processus pertinents, le Bureau de l'ombudsman, de concert avec la Direction générale des ressources humaines, s'est assuré que le concept et l'approche relatifs au Système de gestion informelle des conflits s'intégrait bien aux politiques de ressources humaines et pratiques de gestion de l'École. Cela a également permis à cette dernière de cibler les lacunes dans ses politiques, par exemple la nécessité que l'information sur le processus de griefs soit plus claire, et d'y apporter les correctifs nécessaires.

L'École reconnaît la valeur de ses employés et de leurs idées et elle cherche à les soutenir en s'occupant de leurs préoccupations. En 2007-2008, elle a continué à promouvoir le dialogue entre la direction et les employés et syndicats. Elle a élaboré une série de séances de formation et d'information sur les conflits en milieu de travail. Elle visait à renforcer le volet préventif de la gestion des conflits par la promotion de la sensibilisation à ce qu'est un conflit, au rôle et aux responsabilités des employés, au concept action-réaction ainsi qu'à la nécessité d'adopter des comportements professionnels au travail. Un cadre de résolution des conflits a été conçu durant la période faisant l'objet du rapport. Il sera étoffé et communiqué aux employés en 2008-2009.

Les vérifications servent à améliorer les politiques, les programmes et la gestion de l'École

Une fonction de vérification interne a été établie en 2007-2008 en vue de contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l'École. Elle permet une approche systématique et rigoureuse relative à l'évaluation et l'amélioration de la gestion du risque, des mesures de contrôle et de la gouvernance. De plus, la vérification interne assure une fonction d'assurance indépendante et objective à valeur ajoutée qui permet d'améliorer les opérations.

En octobre 2007, le conseil d'administration de l'École a élaboré et approuvé un plan de mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor. Il y indique comment l'École mettra en œuvre la Politique et le régime de vérification envisagé en vue de s'y conformer pleinement d'ici la date butoir d'avril 2009. Par la suite, une charte de vérification interne a été approuvée. On y expose le but, les pouvoirs et la responsabilité se rattachant à la fonction de vérification interne.

Un comité de vérification ministériel a été formé et la Charte du comité de vérification a été élaborée et approuvée. On y expose le but, les pouvoirs et les responsabilités du Comité de vérification ministériel et la façon dont celui-ci s'acquittera de ses responsabilités.

Conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor, et en reconnaissance de l'objectif stratégique de l'organisation, le plan de vérification interne axée sur les risques a été conçu et approuvé par la suite par la présidente sur la recommandation du Comité de vérification ministériel. S'alignant sur les résultats stratégiques, le mandat et les priorités de l'École, le plan aidera à faire en sorte que celle-ci dispose d'un cadre de contrôle de gestion efficace et que les processus et les pratiques soient efficaces et efficients, appuyant ainsi l'exécution du mandant de l'École. Cinq vérifications sont prévues pour l'exercice 2008-2009. (Les titres sont provisoires.)

• Vérification de programme - Apprentissage en ligne
• Vérification des méthodes de passation des marchés
• État de préparation des états financiers - Vérification de l'efficacité du fonctionnement des mesures de contrôle internes
• Suivi de la vérification des plans d'action de gestion en fonction du profil de risque de l'organisation
• Vérification du Système de gestion intégrée des apprenants en cours d'élaboration