ARCHIVÉ - Compétences de base en gestion de projets

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4. Gestion de projet

Objectif : Veiller � la bonne gestion du projet.

Introduction

Les comp�tences en gestion de projet se r�partissent en neuf ensembles de connaissances d�crits dans Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publi� par le Project Management Institute (document de r�f�rence 3). Les comp�tences de base en gestion des ressources humaines affect�es � un projet ont �t� trait�es dans la section 3 - Gestion g�n�rale. L'ensemble de connaissances en gestion des communications relatives au projet d�fini selon le PMBOK a �t� rebaptis� Compte rendu du projet pour �viter la confusion avec la section 3 - Gestion g�n�rale : Communication.

Le tableau suivant r�sume les neuf ensembles de connaissances et les objectifs qui s'y rattachent.

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Int�gration du projet	Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'ex�cution du projet, et de contr�le du changement, conform�ment � des normes de qualit�, pour �tablir un juste milieu entre la dur�e, le co�t et la qualit� du projet.
Port�e du projet	Cr�er un produit de qualit� en y consacrant la somme de travail voulue et contr�ler les changements � la port�e du projet.
Dur�e du projet	Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les d�lais prescrits.
Co�t du projet	Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les limites du budget allou�.
Qualit� du projet	Veiller � ce que le produit r�ponde aux besoins.
Ressources humaines affect�es au projet	Faire preuve d'un leadership de qualit� pour assurer un travail d'�quipe de qualit�.
Compte rendu du projet (Gestion des communications relatives au projet, selon le PMBOK	Diffuser une information de qualit� sur le projet.
Risque associ� au projet	D�celer et contr�ler les risques associ�s au projet.
Approvisionnement	Veiller � obtenir des services ou des produits de qualit�.

4.1 Int�gration du projet

Objectif : Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'ex�cution du projet, et de contr�le du changement conform�ment � des normes de qualit�, pour �tablir un juste milieu entre la dur�e, le co�t et la qualit� du projet.

La gestion de l'int�gration du projet vise � assurer l'int�gration efficace du projet dans l'ensemble des activit�s de l'organisation ainsi que la coordination des diverses composantes du projet. Elle consiste notamment en l'�tablissement de syst�mes de planification et de contr�le pour la s�lection des projets, en la planification globale du projet et en la coordination des activit�s dans les huit autres ensembles de connaissances. Elle consiste �galement � travailler en collaboration avec tous ceux qui participent au projet (et pas seulement les intervenants imm�diats).

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Choisir la combinaison appropri�e de projets, compte tenu du moment, pour qu'ils s'ins�rent dans les activit�s et r�pondent aux besoins organisationnels.	4	4	5	3	0
Dresser un plan de projet coh�rent et cons�quent qui tienne compte de tous les aspects du projet.	2	2	5	5	2
Mener les activit�s pr�vues dans le plan de projet.	1	2	5	5	3
Coordonner et g�rer les changements qui ont une incidence sur le projet dans son ensemble (activit�, organisation, technologie et ressources).	1	2	5	4	3
D�finir un plan de r�f�rence pr�voyant la port�e, la dur�e et le co�t du projet. Concevoir des syst�mes de suivi qui permettent d'�valuer les progr�s r�alis�s au regard du plan de r�f�rence. V�rifier si le projet s'�carte du plan de r�f�rence.	1	2	5	4	3
Red�finir le plan de projet (port�e, dur�e, co�t) au cas o� il faudrait proc�der � des compromis, par exemple si le projet doit �tre acc�l�r� en d�pensant davantage d'argent.	1	2	5	4	3
Arr�ter le projet aux bornes appropri�es si tout indique qu'il est vou� � l'�chec.	5	5	5	4	1
D�terminer l'utilit� des outils logiciels pour la gestion de projet et acqu�rir ceux qui sont appropri�s.	0	0	5	4	3
Utiliser les outils logiciels pour la gestion de projet en vue de faciliter la planification et le contr�le du projet.	0	0	5	5	3

4.2 Port�e du projet

Objectif : Cr�er un produit de qualit� en y consacrant uniquement la somme de travail voulue et contr�ler les changements � la port�e du projet.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Mener une �tude de rentabilisation du projet qui �tablit et d�finit les co�ts, les avantages et les risques de diverses solutions de rechange possibles, et tient compte des objectifs du minist�re, de la direction et du groupe.	2	5	5	4	1
Effectuer des recherches pour d�terminer s'il existe des produits semblables au sein du gouvernement ou dans le secteur priv� et, dans l'analyse de rentabilisation, pr�voir des solutions de rechange consistant � construire/acheter/ renforcer. Prendre les d�cisions de faire/acheter selon le cas.	1	1	5	4	2
Effectuer une analyse des possibilit�s compte tenu des facteurs d�terminants du client, des exigences concernant l'orientation future et des outils technologiques cl�s.	2	2	5	4	1
D�finir les besoins des clients, puis la port�e du projet, pour �tablir des sp�cifications et allouer les ressources de fa�on correcte et efficace.	1	2	5	4	3
D�finir les objectifs et les avantages du projet qu'il faut r�aliser ainsi que les r�sultats et les risques � g�rer.	2	5	5	4	1
D�terminer si la port�e est trop grande et subdiviser les principaux aspects en projets plus petits et plus faciles � g�rer.	1	2	5	4	3
Utiliser des outils comme la structure de r�partition des t�ches pour subdiviser le projet en composantes ou en t�ches, puis d�finir l'ensemble des travaux � accomplir pour la r�alisation du projet.	0	0	5	5	4
D�limiter et d�finir les r�les et les responsabilit�s, les produits � livrer, les d�lais � respecter et les ressources (y compris le personnel, la technologie et l'�quipement) li�s au d�veloppement du projet.	0	2	5	4	3
Voir � ce que toutes les activit�s soient en accord avec les plans du client, du minist�re et du gouvernement.	3	3	5	4	1
R�diger un �nonc� de d�limitation qui pr�cise l'�tendue et les limites du projet.	1	1	5	4	3
�laborer un arr�t� de projet qui pr�voit le besoin auquel il faut r�pondre, la solution propos�e et le plan pr�liminaire concernant la port�e, le co�t et la dur�e du projet. L'arr�t� de projet servira de proposition ou de document contractuel aux fins de l'approbation du projet.	2	5	5	4	3
D�finir et g�rer les changements � apporter aux exigences du projet qui influent sur la port�e de celui-ci; en assurer la pertinence et la concordance avec l'analyse de rentabilisation �tablie ou r�vis�e.	1	2	5	4	3
Contr�ler les changements de port�e qui influent sur le calendrier du projet. R�agir selon le cas.	1	2	5	4	3
Examiner la port�e du projet au regard du plan �tabli et d�terminer s'il y a un probl�me.	1	2	5	5	3
Mettre un terme au projet lorsque tous les besoins ont �t� combl�s.	1	1	5	4	3

4.3 Dur�e du projet

Objectif : Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les d�lais prescrits.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Dresser un plan de r�f�rence qui pr�voit le calendrier d'ex�cution du projet et d�finit avec exactitude les t�ches � effectuer, le temps pr�vu et les ressources allou�es (y compris le personnel, la technologie et l'�quipement) pour chaque t�che.	1	1	5	4	3
�valuer les efforts qui s'imposent, les ressources et le temps requis pour mener � bien les diverses activit�s.	0	0	5	5	3
D�finir les liens internes et externes, le d�lai de d�marrage et les temps morts afin d'�tablir une dur�e r�aliste, la plus courte possible.	0	1	5	4	3
�tablir les comp�tences et la disponibilit� des ressources et en tenir compte dans le calendrier (avant de conna�tre le niveau des ressources n�cessaire).	0	0	5	4	3
Utiliser des outils manuels ou informatis�s, comme les graphiques PERT et Gantt, pour �tablir le calendrier des travaux.	0	2	5	4	3
Utiliser des outils statistiques pour calculer les probabilit�s concernant les dates du projet.	0	0	5	4	3
� partir du calendrier �tabli, d�terminer les dates cl�s, par exemple des points de rep�re et des bornes, et concevoir des m�thodes de contr�le du projet en cons�quence.	1	2	5	4	3
� partir du calendrier �tabli, d�terminer les t�ches du chemin critique et les ressources exig�es, et concevoir des m�thodes de contr�le en cons�quence.	0	2	5	5	3
Suivre de pr�s l'�volution des travaux en regard du calendrier �tabli en utilisant des outils visant � rendre compte du rendement comme la valeur comptabilis�e, les syst�mes de suivi du co�t/calendrier du projet, d�terminer les t�ches accomplies conform�ment au calendrier de r�f�rence et celles qui ne le sont pas ainsi que les t�ches futures qui en subiront le contrecoup.	1	1	5	4	3
Contr�ler les changements de port�e qui ont une incidence sur le calendrier du projet; r�viser ce dernier au besoin et r�agir aux changements le cas �ch�ant.	0	1	5	5	3
Tenir un registre du temps consacr� � chacune des activit�s. Contr�ler l'utilisation des ressources. R�viser le calendrier et r�attribuer les t�ches s'il y a lieu.	0	0	5	5	3

4.4 Co�t du projet

Objectif : Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les limites du budget allou�.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Pr�parer un budget annuel correspondant au plan de r�f�rence, ventil� par �tape, t�che et compte de prix de revient, selon le cas, qui soit conforme aux pratiques de gestion et qui permette d'atteindre les objectifs.	1	2	5	4	3
D�terminer quelles ressources (personnes, �quipement) et combien de ressources sont n�cessaires pour mener � bien les activit�s du projet.	0	2	5	4	3
� l'aide du volume et du co�t de chacune des ressources n�cessaires � l'accomplissement des activit�s du projet, �valuer le co�t estimatif de chaque t�che.	0	0	5	5	3
� l'aide du calendrier, �tablir les pr�visions de tr�sorerie du projet.	1	2	5	4	3
Utiliser des outils comme les syst�mes de gestion de projet, les tableurs et d'autres syst�mes financiers (manuels et informatis�s) pour contr�ler les budgets et les d�penses.	1	2	5	5	3
Utiliser des outils statistiques pour calculer les co�ts probables du projet et concevoir des m�thodes de gestion des risques pour rem�dier aux �carts.	0	1	5	4	3
Contr�ler les changements au budget et agir en cons�quence, le cas �ch�ant.	1	5	5	4	3
Contr�ler les changements de port�e qui ont une incidence sur le co�t du projet et r�viser le budget au besoin.	2	5	5	4	3
Contr�ler les d�penses relatives au projet par article et par compte de prix de revient selon le cas en utilisant des outils permettant de rendre compte de la performance au niveau des co�ts comme la valeur comptabilis�e et les syst�mes de suivi du co�t/calendrier des projets; d�terminer les t�ches accomplies conform�ment au budget de r�f�rence et celles qui ne le sont pas, et la mesure dans laquelle la tr�sorerie pourra en subir les cons�quences.	0	2	5	4	3

4.5 Qualit� du projet

Objectif : Veiller � ce que le produit r�ponde aux besoins.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
D�terminer les normes de contr�le de la qualit�, par exemple les normes ISO 9000 et ISO 10000, qui sont applicables au projet et la m�thode requise pour les respecter.	0	1	5	4	3
Dresser un plan de gestion de la qualit� qui permet de quantifier et de coordonner les activit�s destin�es � �valuer avec exactitude l'efficience, l'efficacit� et la qualit� du syst�me.	1	2	5	4	3
Mener des activit�s d'assurance de la qualit� de fa�on r�guli�re pour faire en sorte que le projet r�ponde aux normes de qualit� pertinentes.	0	0	5	5	3
�viter les erreurs en suivant de pr�s les r�sultats pr�cis du projet pour d�terminer s'ils sont conformes aux normes de contr�le de la qualit� pertinentes. G�rer la qualit� technique du syst�me � l'aide de revues de projet, d'examens, d'essais, de mesures pour rem�dier aux erreurs, de v�rifications et de validations par un tiers.	0	1	5	5	3
Faire le n�cessaire pour atteindre les objectifs fix�s en mati�re de qualit� en agissant comme il se doit pour rem�dier aux r�sultats n�gatifs d�cel�s pendant les activit�s de contr�le de la qualit�.	0	0	5	4	3

4.6 Ressources humaines affect�es au projet

Voir section 3 – Gestion g�n�rale
Section 3.5 Leadership, section 3.6 relations interpersonnelles et section 3.7 communication

4.7 Compte rendu du projet

Objectif : Diffuser une information de qualit� sur le projet.

La pr�sentation de comptes rendus sur le projet est un moyen de faire en sorte que l'information concernant le projet soit produite, diffus�e, entrepos�e et, en bout de ligne, �limin�e en temps voulu.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
D�terminer les besoins des intervenants en mati�re d'information et de communication : qui a besoin de quoi, quand et comment.	2	3	5	4	2
Dresser un plan de communication qui expose en d�tail les destinataires, la nature, la date de diffusion et la pr�sentation de l'information; en outre, le plan doit pr�ciser la fa�on dont l'information sera recueillie et conserv�e.	1	2	5	4	3
Mettre en œuvre des m�thodes de suivi des progr�s, par exemple des r�unions et des rapports de situation.	2	2	5	5	3
Mettre l'information requise � la disposition des intervenants dans une forme concise et en temps opportun, verbalement, sous la forme d'un �nonc� ou d'une pr�sentation graphique.	2	2	5	5	3
�tablir ou r�tablir au besoin les attentes des intervenants.	5	5	5	4	3
G�rer les relations avec les clients et les intervenants afin d'obtenir leur engagement et leur participation, et encourager une collaboration efficace.	2	5	5	3	2
Rendre compte des progr�s accomplis en ce qui touche le calendrier, le co�t et la port�e du projet en comparant la situation actuelle au plan de r�f�rence et aux tendances futures pr�vues en proc�dant � une analyse de la valeur comptabilis�e. Avertir les intervenants de tout changement susceptible d'avoir une incidence sur eux.	1	3	5	4	3
G�rer l'apport de changements aux proc�d�s op�rationnels, au besoin.	2	5	5	4	3
Produire, recueillir et diffuser de l'information pour annoncer de fa�on officielle la fin d'une �tape et du projet.	0	2	5	4	3
Proc�der � une v�rification du projet apr�s sa r�alisation et s'assurer que les ressources utilis�es, les risques, les constatations g�n�rales et les le�ons tir�es sont �tay�s de documents, divulgu�s et int�gr�s dans une culture d'apprentissage permanent.	1	2	5	4	3

4.8 Risque associ� au projet

Objectif : D�terminer et contr�ler les risques.

Les comp�tences de base dont il est question dans cette partie du document s'appuient sur les processus dont traite l'Institut de g�nie logiciel dans son ouvrage Continuous Risk Management Guidebook (document de r�f�rence 5). Bien que les activit�s d�crites soient tr�s semblables � celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de l'Institut de g�nie logiciel sont utilis�s car ils sont adapt�s aux projets de TI.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Utiliser les techniques courantes de gestion des risques; dresser un plan de gestion des risques afin de justifier le processus, les activit�s, les points de rep�re et les responsabilit�s.	1	1	5	4	3
Affecter des ressources � la gestion des risques.	0	2	5	4	3
� partir d'ant�c�dents (ou d'une base de donn�es sur les risques) et du plan du projet, d�finir les risques internes (soit les aspects du projet dont on a le contr�le, par exemple la technologie utilis�e, le personnel engag�) et les risques externes (soit les facteurs sur lesquels on ne peut exercer aucun contr�le, par exemple la conjoncture �conomique, le climat politique).	0	1	5	4	3
Int�grer les risques provenant de diverses sources; �valuer les liens entre eux afin d'�tablir la gamme des r�sultats possibles du projet.	0	2	5	4	3
Utiliser des graphiques, des chiffriers et d'autres outils pour �valuer les risques et en �tablir l'ordre de priorit�. D�terminer les risques qui sont les plus susceptibles d'influencer le d�roulement du projet.	1	2	5	4	3
Planifier la fa�on de s'y prendre pour �liminer ou att�nuer les risques en attribuant la t�che consistant � �tablir des plans d'urgence.	1	1	5	5	3
� l'aide de m�thodes statistiques, �tablir une fourchette estimative du co�t/de la dur�e du projet, compte tenu de la probabilit� en mati�re de risque et du degr� de confiance.	0	2	5	4	3
Communiquer les risques et ce � quoi ils pourraient �ventuellement aboutir aux intervenants.	3	5	5	4	3
Suivre de pr�s les avertissements donn�s au sujet des risques et l'�volution des situations qui se pr�sentent; r�agir le plus vite possible.	0	2	5	5	3
Surveiller la situation au chapitre des risques et modifier les �l�ments de risque pendant la r�alisation du projet, en fonction du plan de gestion des risques �tabli.	1	2	5	5	3
Recueillir de l'information sur toutes les situations de risque qui surgissent et verser cette information dans la base de donn�es et, ult�rieurement, en tenir compte dans les m�canismes de gestion des risques.	0	0	5	4	3

4.9 Approvisionnement

Objectif : Veiller � obtenir des services ou des produits de qualit�.

La gestion des approvisionnements pour la r�alisation d'un projet permet de se procurer efficacement des biens et des services � l'ext�rieur de l'organisation. (Note : L'expression �� l'ext�rieur de l'organisation� ne veut pas n�cessairement dire � l'ext�rieur du gouvernement f�d�ral; dans le m�me ordre d'id�es, le contrat peut consister en un protocole d'entente, en une convention particuli�re de services ou en d'autres types d'accord.)

Les comp�tences de base dont il est question ici s'appuient sur les processus dont traite l'Institut de g�nie logiciel (document de r�f�rence 4) et sur la norme ISO 12207, Information Technology Life-cycle Processes (document de r�f�rence 6). Bien que les activit�s d�crites soient tr�s semblables � celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de l'Institut de g�nie logiciel et de l'ISO sont utilis�s car ils sont adapt�s � des projets de TI.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
� l'aide du plan de projet et des renseignements fournis par les responsables des approvisionnements, dresser un plan d'achat en y d�taillant quoi acqu�rir, comment (par quel type de contrat), quand et � quel co�t, ainsi que la strat�gie � adopter.	2	2	5	4	3
�laborer et g�rer, en se mettant en rapport avec les responsables des approvisionnements d�s le d�but du processus, des ententes avec des vendeurs et des entrepreneurs de l'ext�rieur.	1	1	5	4	3
D�finir et utiliser les proc�d�s organisationnels internes et externes qui entrent en jeu aux fins de l'acquisition de biens et de services dans le cadre de contrats.	0	0	5	4	3
En accord avec les responsables des approvisionnements, pr�parer des documents d'appui comme les sp�cifications, un �nonc� de travail, une demande de renseignements, une demande de propositions, des crit�res d'�valuation et des listes de vendeurs.	0	2	5	5	3
Obtenir des propositions le cas �ch�ant.	0	0	5	4	3
Choisir une proposition en appliquant syst�matiquement les crit�res d'�valuation et en effectuant des recherches pour obtenir des renseignements g�n�raux sur les fournisseurs.	1	2	5	4	3
De concert avec les responsables des approvisionnements, �tablir le contrat et voir � ce que toutes les parties contractuelles remplissent les conditions du contrat.	0	2	5	4	3
�tre au courant des contrats de sous-traitance attribu�s par l'entrepreneur et les approuver. Cependant, la gestion des sous-traitants rel�ve de l'entrepreneur principal.	0	2	5	4	1
Contr�ler syst�matiquement les modifications apport�es au contrat; modifier le contrat, au besoin, si les exigences changent.	1	1	5	4	2
G�rer les relations avec les fournisseurs pour assurer une communication sans obstacle et faciliter la r�solution des probl�mes qui surgissent.	1	2	5	4	3
Suivre de pr�s le rendement de l'entrepreneur au chapitre des co�ts, du calendrier, de la port�e et de la qualit� du projet et, pour ce faire, utiliser les proc�d�s de gestion de la qualit� appropri�s, comme la validation, la v�rification et l'acceptation. R�silier le contrat si le rendement est insatisfaisant.	1	1	5	4	3
Int�grer les produits du contrat dans la gestion globale du projet.	0	0	5	4	3
Veiller � la promptitude des paiements en se fondant sur des crit�res comme les produits livr�s, les points de rep�re, la dur�e du projet ou d'autres r�alisations convenues dans l'entente.	0	2	5	4	2
� la fin du projet, clore le contrat et r�gler les factures impay�es et les paiements qui restent � effectuer.	1	2	5	4	2