ARCHIVÉ - Compétences de base en gestion de projets

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Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information

Comp�tences de base en gestion de projet

Mars 1998
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada

1. Introduction

Le pr�sent document d�crit les comp�tences de base que doit poss�der toute personne � qui est confi�e la gestion d'un projet de technologie de l'information (TI) au sein de l'administration f�d�rale canadienne.

Cette section donne un aper�u de l'ensemble du document, d�finit les groupes cibl�s aux fins du perfectionnement professionnel en mati�re de gestion de projet ainsi que les r�les g�n�raux de ces groupes, et illustre de quelle mani�re la gestion d'un projet de TI int�gre trois champs de connaissance fondamentaux : gestion g�n�rale, gestion de projet et gestion de la TI.

La section 2 expose en d�tail les comp�tences de base en gestion g�n�rale. Il s'agit des comp�tences que tout gestionnaire doit poss�der, y compris les gestionnaires de projet.

La section 3 expose en d�tail les comp�tences de base que doivent poss�der tous les gestionnaires de projet. Ces comp�tences sont fond�es sur les neuf ensembles qui constituent le bloc de connaissances en gestion de projet d�fini par le Project Management Institute.

La section 4 expose en d�tail les comp�tences de base n�cessaires � la gestion d'un projet de TI, c'est-�-dire les comp�tences techniques, uniques en leur genre, qu'il faut poss�der pour g�rer ces projets.

Enfin, l'ANNEXE �num�re les ouvrages de r�f�rence utilis�s dans le cadre de la r�daction de ce document.

1.1 R�sum�

La gestion de projet exige des connaissances que l'on peut regrouper en trois cat�gories :

Gestion g�n�rale	Utiliser de saines pratiques de gestion
Gestion de projet	Marche � suivre pour assurer la qualit� du projet et l'obtention de r�sultats
Gestion de la TI	Cr�er ou acqu�rir un produit de TI de qualit�

Premi�rement, le gestionnaire de projet (GP) doit poss�der des comp�tences en gestion g�n�rale. En effet, pour exercer des fonctions de gestion, quelles qu'elles soient, il faut poss�der diverses comp�tences, notamment en direction, en n�gociation, en communications et en synergie des groupes.

Deuxi�mement, le GP doit conna�tre les aspects g�n�ralement reconnus de la gestion de projet, comme la port�e, la dur�e, le co�t et la qualit� du projet.

Troisi�mement, le GP charg� d'un projet de TI doit poss�der les comp�tences en gestion de la TI requises, dont les phases du cycle de vie, l'�tablissement d'estimations et la construction de logiciels.

�l�ments de connaissances propres � la gestion g�n�rale

Le Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique (document de r�f�rence 1) d�finit les �l�ments de connaissances et les objectifs suivants :

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Jugement, int�grit�, assurance, souplesse, initiative, pers�v�rance	Agir en tenant compte des questions qui se posent, conform�ment � la morale et avec confiance, selon un style qui convient au contexte, au-del� des besoins fondamentaux, et en accord avec le plan d'action.
Capacit� de raisonnement	En arriver � des conclusions et � des solutions justes en visualisant de nouvelles possibilit�s et en cernant, en d�finissant et en analysant les probl�mes et les situations � l'aide de m�thodes rationnelles et intuitives.
Compr�hension organisationnelle	Obtenir des r�sultats et, pour ce faire, comprendre, �laborer et utiliser des syst�mes et des contacts officiels et informels dans un environnement organisationnel complexe.
Connaissances	Mener les activit�s voulues en mettant � profit sa connaissance de l'environnement de la fonction publique, des syst�mes et des politiques op�rationnelles du gouvernement ainsi que des programmes et des politiques de son propre minist�re.
Leadership	Attirer et mobiliser l'�nergie et le talent de tous; travailler vers un but commun, dans l'int�r�t de l'organisation, des gens qui y travaillent et de ceux qu'elle dessert.
Relations interpersonnelles	Faire progresser le travail de l'organisation en entretenant avec autrui des relations qui favorisent le respect, la compr�hension mutuelle et des relations de travail productives.
Communication	Amener les autres � comprendre en s'y prenant de mani�re � susciter leur int�r�t, � les informer et � obtenir leur appui.
Gestion par l'action	Obtenir les r�sultats escompt�s gr�ce � l'ex�cution soigneuse des activit�s dans les d�lais prescrits et � la prestation de produits et de services.

La section 2 expose en d�tail les comp�tences particuli�res qu'il faut poss�der � cet �gard.

Gestion de projet

Les comp�tences en gestion de projet se r�partissent en neuf ensembles de connaissances d�crits dans le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publi� par le Project Management Institute (document de r�f�rence 3).

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Int�gration du projet	Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'ex�cution du projet, et de contr�le du changement, conform�ment � des normes de qualit�, pour �tablir un juste milieu entre la dur�e, le co�t et la qualit� du projet.
Port�e du projet	Cr�er un produit de qualit� en y consacrant la somme de travail voulue et contr�ler les changements � la port�e du projet.
Dur�e du projet	Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les d�lais prescrits.
Co�t du projet	Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les limites du budget allou�.
Qualit� du projet	Veiller � ce que le produit r�ponde aux besoins.
Ressources humaines affect�es au projet	Faire preuve d'un leadership de qualit� pour assurer un travail d'�quipe de qualit�.
Compte rendu du projet (Gestion des communications relatives au projet, selon le PMBOK)	Diffuser une information de qualit� sur le projet.
Risque associ� au projet	D�celer et contr�ler les risques associ�s au projet.
Approvisionnement	Veiller � obtenir des services ou des produits de qualit�.

La section 3 expose en d�tail les comp�tences particuli�res qu'il faut poss�der � cet �gard.

Gestion de la TI

La gestion de la TI exige que l'on poss�de les comp�tences particuli�res requises pour g�rer un projet type d'�laboration de mat�riel/logiciel au sein de l'industrie de la TI. Elle suppose une volont� constante de perfectionner ses connaissances afin que le niveau (de maturit�) du processus de d�veloppement des syst�mes de TI soit le plus �lev� possible sur l'�chelle CMM (Mod�le de maturit� de la capacit�) de l'Institut de g�nie logiciel (se reporter au document de r�f�rence 4).

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Cycle de vie	G�rer le projet conform�ment � un processus standard en connaissant et en appliquant un cycle de d�veloppement de syst�mes.
Outils et techniques	Optimiser des activit�s pr�cises qui s'ins�rent dans le d�veloppement d'un syst�me en choisissant et en utilisant les meilleurs outils possibles, et en menant les travaux techniques de fa�on correcte.
Architecture	G�rer la mise en œuvre de syst�mes de mani�re que leur conception et leurs composantes s'inscrivent dans l'infrastructure, le logiciel et le mat�riel standard utilis�s d'ores et d�j� au minist�re ou qui le seront � l'avenir.

La section 4 expose en d�tail les comp�tences particuli�res qu'il faut poss�der � cet �gard.

1.2 Gestion de projets - groupes cibles

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor d�finit trois r�les dans la gestion des projets de TI : le commanditaire, le chef et le gestionnaire.

R�les

Trois agents cl�s doivent �tre identifi�s pour chaque projet (pour les petits projets, les trois r�les peuvent �tre confi�s � deux personnes, voire � une seule; toutefois, les responsabilit�s qui se rattachent � chacun des trois r�les doivent �tre explicites). Les r�les et les responsabilit�s du chef et du gestionnaire de projet sont d�finis dans la politique du Conseil du Tr�sor relative � la gestion des projets, et le r�le du commanditaire a �t� cr�� � la suite d'une recommandation du v�rificateur g�n�ral. En bref, les responsabilit�s sont les suivantes :

• Le commanditaire veille � ce que le minist�re comprenne la valeur et l'importance du projet et, en fin de compte, � ce que le projet apporte les retomb�es escompt�es. Le commanditaire est, en g�n�ral, un cadre sup�rieur charg� des op�rations que le projet viendra appuyer. Le commanditaire doit exercer une forte influence au chapitre du d�blocage des fonds apr�s un examen;
• Le chef assume la responsabilit� globale du projet et rend compte de tous les aspects externes et internes de celui-ci. Le chef est habituellement un cadre sup�rieur du minist�re;
• Le gestionnaire veille � ce que tous les objectifs d�finis du projet soient atteints dans les d�lais prescrits et au moyen des ressources allou�es. Le gestionnaire de projet assure la gestion quotidienne du projet. Il peut �tre second� par un ou plusieurs gestionnaires adjoints ayant les m�mes responsabilit�s que lui � l'�gard de composantes pr�cises du projet global, sans empi�ter sur les responsabilit�s qui incombent au gestionnaire du projet global. Les gestionnaires de projet doivent poss�der les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience correspondant � l'envergure du projet, � sa complexit� et aux risques qui y sont associ�s. �tant donn� que diff�rents niveaux de comp�tence s'imposent � diff�rents niveaux de gestion de projet et selon la taille des projets, le r�le du gestionnaire de projet couvre trois niveaux de connaissances. Selon l'envergure du projet, sa complexit� et les risques qui y sont associ�s, il peut �tre appropri� de partager la responsabilit� globale du projet entre plusieurs paliers de gestionnaires.

Ces r�les sont le fondement des cinq groupes cibles dont il est question ci-dessous et dont il faut assurer la formation au sein de la fonction publique f�d�rale. Il s'agit des groupes suivants : les commanditaires, les chefs, les ma�tres, les professionnels et les internes.

Niveaux de comp�tence des GP

Le ma�tre poss�de une connaissance et une exp�rience approfondies du domaine de la gestion des projets qui s'acqui�rent apr�s avoir g�r� de nombreux projets pendant plusieurs ann�es au sein de l'administration f�d�rale.

Le professionnel poss�de une connaissance et une exp�rience mod�r�es du domaine de la gestion de projet qui s'acqui�rent apr�s avoir g�r� quelques projets pendant un certain nombre d'ann�es au sein de l'administration f�d�rale.

L'interne poss�de une connaissance et une exp�rience de base du domaine de la gestion de projet qui s'acqui�rent au cours de la formation; � ce niveau, il se peut qu'aucune exp�rience en mati�re de gestion de projet ne soit exig�e.

Le niveau de comp�tence requis d�pend de l'envergure du projet. Par exemple, la r�alisation d'un grand projet de l'�tat peut exiger de nombreuses �quipes dirig�es par des internes. Certaines �quipes, en particulier si elles travaillent � un aspect important du projet, peuvent �tre group�es, et la responsabilit� globale de la gestion du projet peut �tre confi�e � un professionnel. De m�me, les �quipes regroup�es peuvent exiger un niveau de comp�tence en gestion plus �lev�, par exemple le niveau de ma�tre.

Comp�tences requises aux diff�rents niveaux et �chelle de notation

Les divers r�les de gestion de projet s'accompagnent de divers niveaux de comp�tence. Par exemple, le commanditaire devra surtout poss�der une connaissance de la gestion g�n�rale. Le chef devra essentiellement poss�der des comp�tences en gestion g�n�rale, des comp�tences de gestion de projet et, �ventuellement, une connaissance superficielle de la gestion de la TI. Le ma�tre devra poss�der des comp�tences en gestion g�n�rale, de nombreuses comp�tences en gestion de projet et quelques comp�tences en gestion de la TI. Le professionnel devra poss�der certaines comp�tences en gestion g�n�rale, mais devra surtout poss�der des comp�tences en gestion de projet et de nombreuses comp�tences en gestion de la TI. Enfin, l'interne devra principalement poss�der des comp�tences techniques en TI.

En outre, pour chaque groupe cible, il existe un �degr� pr�cis de connaissances ou de comp�tences. Treize gestionnaires de projet ont �valu� le niveau correspondant � chaque comp�tence de base et � chaque groupe cible. Le niveau de comp�tence a �t� �valu� sur une �chelle de 0 � 5, o� :

• 0 = aucune connaissance ni comp�tence
• 1 = connaissance de base
• 2 = pleine connaissance, mais sans pratique
• 3 = pleine connaissance et pratique sous supervision
• 4 = pratique sans supervision
• 5 = pratique, enseigne, dirige, m�ne, int�gre le travail d'autrui

Le chiffre apparaissant pour chaque groupe cible ou comp�tence est le mode vot� par les 13 gestionnaires.

Note :

L'environnement de la gestion de projets est fluide : les responsabilit�s (et par cons�quent, les degr�s de connaissances ou de comp�tences requis) �voluent de fa�on ascendante et descendante au sein de l'organisation, en fonction du projet, des personnes disponibles, voire de l'�tape du projet. Il est donc essentiel que les gestionnaires de projet fassent preuve de souplesse et s'adaptent aux situations.

2. Comp�tences de base en gestion de projet

Comme l'indique la figure 1 ci-apr�s, la gestion de projet exige les trois domaines de connaissances suivants :

Gestion g�n�rale	Utiliser de saines pratiques de gestion
Gestion de projet	Marche � suivre pour assurer la qualit� du projet et l'obtention de r�sultats
Gestion de la TI	Cr�er ou acqu�rir un produit de TI de qualit�

Premi�rement, le GP doit poss�der des comp�tences en gestion g�n�rale. Pour exercer des fonctions de gestion, quelles qu'elles soient, il faut poss�der diverses comp�tences (leadership, n�gociations, communications et synergie des groupes, etc.).

Deuxi�mement, le GP doit conna�tre les aspects g�n�ralement reconnus de la gestion de projet, comme la port�e des projets � l'aide d'une structure de r�partition des t�ches, la gestion du temps au moyen des m�thodes Gantt et PERT, et la gestion du co�t du projet � l'aide de m�thodes de budg�tisation et de comptabilit�.

Troisi�mement, le GP charg� d'un projet de TI doit poss�der les comp�tences en gestion de la TI requises, dont les phases du cycle de vie, l'�tablissement d'estimations, la construction de logiciels, l'�tablissement de rapports d'�tape fond�s sur des points de rep�re techniques et la conduite d'essais.

Figure 1. Domaines de comp�tences de base en gestion de projet

Figure 1. Domaines de comp�tences de base en gestion de projet � Version textuelle

Les trois domaines de comp�tences illustr�s � la figure 1 se compl�tent et empi�tent l'un sur l'autre. Par exemple, le gestionnaire d'un projet de TI devra planifier la port�e du projet, sa dur�e et son co�t en mettant en pratique les connaissances d�taill�es dans la partie Gestion de projet. Le GP pourra �tre amen� � cr�er une �quipe de d�veloppement efficace pour mettre en œuvre le plan. Pour ce faire, il devra poss�der l'aptitude � constituer des �quipes, d�crite dans la partie Gestion g�n�rale. Toutefois, l'�quipe doit r�pondre � des exigences tr�s pr�cises : elle doit �tre petite; elle doit r�unir des comp�tences tr�s pr�cises; elle doit s'agrandir et diminuer selon l'�tape du projet de logiciel, et les t�ches appropri�es en TI doivent �tre d�l�gu�es. Les comp�tences requises � cette fin sont expos�es en d�tail dans la partie Gestion de la TI.

Figure 2.  Huit sous-domaines de comp�tences de base en gestion g�n�rale

Figure 2. Huit sous-domaines de comp�tences de base en gestion g�n�rale � Version textuelle

Figure 3. Sous-domaines de comp�tences de base en gestion de projet

Figure 3. Sous-domaines de comp�tences de base en gestion de projet � Version textuelle

Figure 4. Sous-domaines de comp�tences en gestion de la TI

Figure 4. Sous-domaines de comp�tences en gestion de la TI � Version textuelle

3. Gestion g�n�rale

Objectif : Utiliser de saines pratiques de gestion.

Introduction

Les comp�tences en gestion g�n�rale sont celles qu'un gestionnaire doit poss�der pour g�rer une entreprise quelle qu'elle soit. Elles sont le fondement des comp�tences en gestion de projet. Le Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique (document de r�f�rence 1) d�finit les �l�ments de connaissances et les objectifs suivants :

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Jugement, int�grit�, assurance, souplesse, initiative, pers�v�rance	Agir en tenant compte des questions qui se posent, conform�ment � la morale et avec confiance, selon un style qui convient au contexte, au-del� des besoins fondamentaux, et en accord avec le plan d'action.
Capacit� de raisonnement	En arriver � des conclusions et des solutions justes en visualisant de nouvelles possibilit�s et en cernant, en d�finissant et en analysant les probl�mes et les situations � l'aide de m�thodes rationnelles et intuitives.
Compr�hension organisationnelle	Obtenir des r�sultats et, pour ce faire, comprendre, �laborer et utiliser des syst�mes et des contacts officiels et informels dans un environnement organisationnel complexe.
Connaissances	Mener les activit�s voulues en mettant � profit sa connaissance de l'environnement de la fonction publique, des syst�mes et des politiques op�rationnelles du gouvernement ainsi que des programmes et des politiques de son propre minist�re.
Leadership	Attirer et mobiliser l'�nergie et le talent de tous pour travailler vers un but commun, dans l'int�r�t de l'organisation, des gens qui y travaillent et de ceux qu'elle dessert.
Relations interpersonnelles	Faire progresser le travail de l'organisation en entretenant avec autrui des relations qui favorisent le respect, la compr�hension mutuelle et des relations de travail productives.
Communication	Amener les autres � comprendre en s'y prenant de mani�re � susciter leur int�r�t, � les informer et � obtenir leur appui.
Gestion par l'action	Obtenir les r�sultats escompt�s gr�ce � l'ex�cution soign�e des activit�s dans les d�lais prescrits et � la prestation de produits et de services.

3.1 Jugement, int�grit�, assurance, souplesse, initiative, pers�v�rance

Objectif : Agir en tenant compte des questions qui se posent, conform�ment � la morale et avec confiance, dans un style qui convient au contexte, au-del� des besoins fondamentaux, et en accord avec le plan d'action.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Jugement : Utiliser des strat�gies appropri�es pour atteindre les objectifs, compte tenu de la situation, des probl�mes et des personnes en cause. Prendre des d�cisions judicieuses et suivre de sages lignes de conduite.	5	5	5	4	3
Int�grit� : Agir en accord avec ses propos. Tenir ses promesses et respecter ses engagements. Faire preuve de r�gularit�, par sa conduite et ses d�cisions, dans le respect des principes moraux et sociaux de l'organisation. Traiter les personnes de fa�on �quitable en accord avec des valeurs et des normes de rendement coh�rentes.	5	5	5	4	4
Assurance : �tre pr�t � exprimer et � d�fendre ses id�es et ses convictions, tout en reconnaissant qu'il existe d'autres options. Avoir la confiance requise pour faire cavalier seul lorsque c'est la meilleure option. Se fier � ses talents de fa�on r�aliste.	5	5	5	4	3
Souplesse : Faire preuve de souplesse face � l'environnement. Tol�rer l'ambigu�t�, modifier ses priorit�s, changer de style et r�agir par de nouvelles approches, au besoin, pour faire face aux exigences de nouvelles conditions.	5	5	5	5	3
Initiative : Tenter, avec ardeur et enthousiasme, d'influencer les �v�nements. Rechercher les occasions d'intervenir. Prendre des mesures qui ne se limitent pas aux demandes explicites et aborder le travail avec optimisme. Faire preuve d'autonomie.	5	5	5	4	3
Pers�v�rance : Suivre un plan d'action ou conserver une attitude jusqu'� ce que l'objectif souhait� soit atteint ou ne soit plus valable. Maintenir une ligne de conduite constante, en faisant preuve de patience, et essuyer des �checs en cours de route. Chercher des moyens de surmonter les obstacles.	5	5	5	5	3

3.2 Capacit� de raisonnement

Objectif : En arriver � des conclusions et � des solutions justes en visualisant de nouvelles perspectives et en d�celant, en d�finissant et en analysant les probl�mes et les situations � l'aide de m�thodes rationnelles et intuitives.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Simplifier l'information tir�e d'�v�nements complexes et de sources diverses pour expliquer et fournir une orientation strat�gique aux membres de l'�quipe.	5	5	5	4	2
Fournir une orientation strat�gique en comprenant les tendances et les exigences, et en �tablissant des mod�les directeurs.	5	5	5	4	2
Suivre de pr�s plusieurs probl�mes ainsi que l'�volution de la situation; diffuser l'information int�gr�e rapidement et simplement.	2	5	5	4	3
Pr�voir et exposer des probl�mes en soulignant les sympt�mes et les liens entre les secteurs de risque et en �laborant des solutions.	2	2	5	4	3
R�soudre des probl�mes de type op�rationnel et venir en aide au personnel aux prises avec des questions � r�gler.	1	2	5	4	3
Se g�rer soi-m�me, g�rer son temps et son stress.	5	5	5	4	3

3.3 Compr�hension organisationnelle

Objectif : Obtenir des r�sultats et, pour ce faire, comprendre, �laborer et utiliser des syst�mes et des contacts officiels et informels dans un environnement organisationnel complexe.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Conna�tre la culture politique de l'organisation et savoir l'utiliser en connaissant parfaitement les rouages de l'administration f�d�rale, comprendre les besoins et les responsabilit�s d'autres personnes et organismes et y �tre r�ceptif.	5	5	5	4	1
Cr�er et tenir un r�seau d'alliances � l'int�rieur et � l'ext�rieur de l'organisation et recourir au r�seau pour atteindre des objectifs.	5	5	5	4	1
Conna�tre les employ�s et la culture de l'organisation afin d'obtenir l'appui n�cessaire et d'atteindre les objectifs fix�s.	5	5	5	4	3
Conna�tre les services offerts par les organismes et y recourir afin que le travail soit accompli. Aider le personnel dans ses rapports avec les autres �l�ments de l'organisation.	2	5	5	4	3

3.4 Connaissances

Objectif : Mener les activit�s voulues en mettant � profit sa connaissance de l'environnement de la fonction publique, des syst�mes et des politiques op�rationnelles du gouvernement, ainsi que des programmes et des politiques de son propre minist�re.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Conna�tre les priorit�s du gouvernement et les questions d'actualit� qui ont une incidence sur l'organisation.	5	5	5	2	1
Conna�tre le r�le du gouvernement dans la soci�t�, la perception et les demandes du public, les facteurs �conomiques ainsi que les questions sociales, culturelles et politiques.	5	5	2	1	1
Conna�tre les syst�mes de gouvernement f�d�ral et des provinces, le droit administratif, les politiques et les proc�dures.	5	5	3	2	0
Conna�tre la structure du gouvernement et de la fonction publique, les politiques en mati�re de gestion financi�re, de gestion du personnel et d'administration, et les responsabilit�s qui s'y rattachent. Comprendre de quelle fa�on les objectifs de sa propre organisation s'ins�rent dans ceux des autres organisations gouvernementales. Savoir comment faire en sorte qu'un projet s'int�gre aux syst�mes financiers pertinents de l'�tat.	2	5	5	4	3
Conna�tre les politiques gouvernementales sur les droits de la personne, les langues officielles, l'�quit� en emploi, l'acc�s � l'information, la s�curit�, la protection de la vie priv�e et la sant�, et agir en cons�quence.	3	5	5	3	1

3.5 Leadership

Objectif : Attirer et mobiliser l'�nergie et le talent de tous; travailler vers un but commun, dans l'int�r�t de l'organisation, des gens qui y travaillent et de ceux qu'elle dessert.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Mettre en place une �quipe technique de la taille et de la composition voulues.	0	1	5	4	3
Inculquer une vision et des valeurs en cr�ant un climat organisationnel o� les objectifs peuvent �tre atteints, encourager l'innovation et veiller � ce que les employ�s soient form�s pour satisfaire aux besoins de l'organisation.	5	5	5	4	3
Susciter la mise en place d'un climat propice � la cr�ativit�, l'ouverture, la collaboration et la motivation chez les membres de l'�quipe et les intervenants.	5	5	5	4	3
Exercer une influence sur l'organisation au besoin, m�me sans avoir de pouvoir direct.	5	5	5	4	3
Favoriser le perfectionnement des employ�s en les motivant, en les faisant participer aux d�cisions et en leur offrant de l'avancement.	5	5	5	5	3
Contribuer � l'avancement de la carri�re des membres de l'�quipe charg�e du projet et, pour ce faire, effectuer des �valuations du rendement qui soient exactes et opportunes, et attribuer des t�ches qui favorisent l'apprentissage, la formation et les possibilit�s d'avancement.	2	3	5	4	3
D�finir avec chaque membre des objectifs et des attentes afin d'en arriver � des solutions qui soient acceptables pour toutes les parties.	2	5	5	4	3
Fournir des d�fis � relever en �tablissant des objectifs r�alistes, en d�l�guant des t�ches et en encourageant les employ�s � prendre leurs responsabilit�s.	2	5	5	4	3
Motiver les employ�s afin de les amener � accro�tre leur productivit� en favorisant le travail d'�quipe et l'engagement, en reconnaissant la contribution des employ�s et en assurant leur avancement.	3	5	5	5	3
Jouer un r�le de conseiller aupr�s des membres de l'�quipe et des nouveaux gestionnaires de projet.	2	5	5	4	3

3.6 Relations interpersonnelles

Objectif : Faire progresser le travail de l'organisation en entretenant avec autrui des relations qui favorisent le respect, la compr�hension mutuelle et des relations de travail productives.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Faire preuve de souplesse dans ses rapports avec autrui en manifestant un int�r�t sinc�re; adapter son style de communication aux situations qui se pr�sentent.	5	5	5	4	3
Faire preuve de diplomatie en cr�ant une impression favorable d�s le premier contact, en respectant les ant�c�dents diff�rents, en �tablissant des relations � long terme et en �vitant de faire na�tre l'hostilit� lorsqu'il y a divergence d'opinions.	5	5	5	4	3
G�rer des situations interpersonnelles d�licates en n�gociant comme il se doit et en prenant les d�cisions qui s'imposent.	5	5	5	4	3
Prendre le groupe en main en encourageant la participation et en favorisant la coop�ration.	5	5	5	4	3
Ne pas rester indiff�rent aux sentiments des autres et, pour ce faire, percevoir leurs besoins, �tre conscient des cons�quences de son comportement et tenir compte des diff�rentes valeurs, personnalit�s et cultures.	5	5	5	4	3

3.7 Communication

Objectif : Amener les autres � apprendre et � comprendre – susciter leur int�r�t, les informer et obtenir leur appui.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Favoriser la prise d'engagements en promouvant le dialogue ouvert et en donnant l'exemple pour promouvoir l'enthousiasme.	5	5	5	5	4
Pr�senter des questions complexes avec clart� et conviction et en exer�ant une influence en adoptant un style de communication qui convient � la situation, traiter les m�dias et le public comme il se doit et r�pondre aux questions d'une mani�re qui refl�te une prise de conscience et une sensibilit�.	5	5	5	4	3
Bien informer son interlocuteur en recueillant les donn�es appropri�es, en les organisant, en respectant le niveau de d�tail requis afin de convaincre la personne � laquelle elles sont destin�es.	2	5	5	5	4
Donner des instructions au personnel apr�s avoir bien compris la question, en utilisant les moyens appropri�s et en r�pondant clairement aux questions.	2	3	5	4	3
Choisir et utiliser les outils de communication voulus, par exemple le t�l�phone, le courrier �lectronique, le t�l�copieur, des rapports et des r�unions.	5	5	5	5	3
Tenir des r�unions constructives.	5	5	5	4	3

3.8 Gestion par l'action

Objectif : Obtenir les r�sultats escompt�s gr�ce � l'ex�cution soign�e des activit�s dans les d�lais prescrits et � la prestation de produits et de services.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Maintenir l'activit� en dirigeant l'organisation selon les priorit�s du gouvernement et en �tablissant des m�canismes de responsabilisation permettant d'examiner les activit�s au regard des strat�gies.	5	5	5	4	3
Veiller � ce que tous les employ�s soient utilis�s efficacement et soient red�ploy�s � la fin d'une �tape ou du projet. Maintenir les activit�s sur la bonne voie en clarifiant les objectifs et en fournissant des commentaires.	1	5	5	4	3
Diriger ou d�l�guer selon ce qui convient le mieux. Agir sans h�siter, et mobiliser les ressources requises.	2	5	5	4	3
Utiliser les plans de projet, dresser un plan de gestion du personnel afin de d�finir, d'expliciter et d'attribuer des r�les et des responsabilit�s, et d'�tablir des liens hi�rarchiques.	1	2	5	4	3
Coordonner les projets en attribuant le travail aux bonnes personnes, en suivant de pr�s les activit�s et en veillant au respect des d�lais prescrits.	0	2	5	5	3

4. Gestion de projet

Objectif : Veiller � la bonne gestion du projet.

Introduction

Les comp�tences en gestion de projet se r�partissent en neuf ensembles de connaissances d�crits dans Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publi� par le Project Management Institute (document de r�f�rence 3). Les comp�tences de base en gestion des ressources humaines affect�es � un projet ont �t� trait�es dans la section 3 - Gestion g�n�rale. L'ensemble de connaissances en gestion des communications relatives au projet d�fini selon le PMBOK a �t� rebaptis� Compte rendu du projet pour �viter la confusion avec la section 3 - Gestion g�n�rale : Communication.

Le tableau suivant r�sume les neuf ensembles de connaissances et les objectifs qui s'y rattachent.

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Int�gration du projet	Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'ex�cution du projet, et de contr�le du changement, conform�ment � des normes de qualit�, pour �tablir un juste milieu entre la dur�e, le co�t et la qualit� du projet.
Port�e du projet	Cr�er un produit de qualit� en y consacrant la somme de travail voulue et contr�ler les changements � la port�e du projet.
Dur�e du projet	Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les d�lais prescrits.
Co�t du projet	Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les limites du budget allou�.
Qualit� du projet	Veiller � ce que le produit r�ponde aux besoins.
Ressources humaines affect�es au projet	Faire preuve d'un leadership de qualit� pour assurer un travail d'�quipe de qualit�.
Compte rendu du projet (Gestion des communications relatives au projet, selon le PMBOK	Diffuser une information de qualit� sur le projet.
Risque associ� au projet	D�celer et contr�ler les risques associ�s au projet.
Approvisionnement	Veiller � obtenir des services ou des produits de qualit�.

4.1 Int�gration du projet

Objectif : Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'ex�cution du projet, et de contr�le du changement conform�ment � des normes de qualit�, pour �tablir un juste milieu entre la dur�e, le co�t et la qualit� du projet.

La gestion de l'int�gration du projet vise � assurer l'int�gration efficace du projet dans l'ensemble des activit�s de l'organisation ainsi que la coordination des diverses composantes du projet. Elle consiste notamment en l'�tablissement de syst�mes de planification et de contr�le pour la s�lection des projets, en la planification globale du projet et en la coordination des activit�s dans les huit autres ensembles de connaissances. Elle consiste �galement � travailler en collaboration avec tous ceux qui participent au projet (et pas seulement les intervenants imm�diats).

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Choisir la combinaison appropri�e de projets, compte tenu du moment, pour qu'ils s'ins�rent dans les activit�s et r�pondent aux besoins organisationnels.	4	4	5	3	0
Dresser un plan de projet coh�rent et cons�quent qui tienne compte de tous les aspects du projet.	2	2	5	5	2
Mener les activit�s pr�vues dans le plan de projet.	1	2	5	5	3
Coordonner et g�rer les changements qui ont une incidence sur le projet dans son ensemble (activit�, organisation, technologie et ressources).	1	2	5	4	3
D�finir un plan de r�f�rence pr�voyant la port�e, la dur�e et le co�t du projet. Concevoir des syst�mes de suivi qui permettent d'�valuer les progr�s r�alis�s au regard du plan de r�f�rence. V�rifier si le projet s'�carte du plan de r�f�rence.	1	2	5	4	3
Red�finir le plan de projet (port�e, dur�e, co�t) au cas o� il faudrait proc�der � des compromis, par exemple si le projet doit �tre acc�l�r� en d�pensant davantage d'argent.	1	2	5	4	3
Arr�ter le projet aux bornes appropri�es si tout indique qu'il est vou� � l'�chec.	5	5	5	4	1
D�terminer l'utilit� des outils logiciels pour la gestion de projet et acqu�rir ceux qui sont appropri�s.	0	0	5	4	3
Utiliser les outils logiciels pour la gestion de projet en vue de faciliter la planification et le contr�le du projet.	0	0	5	5	3

4.2 Port�e du projet

Objectif : Cr�er un produit de qualit� en y consacrant uniquement la somme de travail voulue et contr�ler les changements � la port�e du projet.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Mener une �tude de rentabilisation du projet qui �tablit et d�finit les co�ts, les avantages et les risques de diverses solutions de rechange possibles, et tient compte des objectifs du minist�re, de la direction et du groupe.	2	5	5	4	1
Effectuer des recherches pour d�terminer s'il existe des produits semblables au sein du gouvernement ou dans le secteur priv� et, dans l'analyse de rentabilisation, pr�voir des solutions de rechange consistant � construire/acheter/ renforcer. Prendre les d�cisions de faire/acheter selon le cas.	1	1	5	4	2
Effectuer une analyse des possibilit�s compte tenu des facteurs d�terminants du client, des exigences concernant l'orientation future et des outils technologiques cl�s.	2	2	5	4	1
D�finir les besoins des clients, puis la port�e du projet, pour �tablir des sp�cifications et allouer les ressources de fa�on correcte et efficace.	1	2	5	4	3
D�finir les objectifs et les avantages du projet qu'il faut r�aliser ainsi que les r�sultats et les risques � g�rer.	2	5	5	4	1
D�terminer si la port�e est trop grande et subdiviser les principaux aspects en projets plus petits et plus faciles � g�rer.	1	2	5	4	3
Utiliser des outils comme la structure de r�partition des t�ches pour subdiviser le projet en composantes ou en t�ches, puis d�finir l'ensemble des travaux � accomplir pour la r�alisation du projet.	0	0	5	5	4
D�limiter et d�finir les r�les et les responsabilit�s, les produits � livrer, les d�lais � respecter et les ressources (y compris le personnel, la technologie et l'�quipement) li�s au d�veloppement du projet.	0	2	5	4	3
Voir � ce que toutes les activit�s soient en accord avec les plans du client, du minist�re et du gouvernement.	3	3	5	4	1
R�diger un �nonc� de d�limitation qui pr�cise l'�tendue et les limites du projet.	1	1	5	4	3
�laborer un arr�t� de projet qui pr�voit le besoin auquel il faut r�pondre, la solution propos�e et le plan pr�liminaire concernant la port�e, le co�t et la dur�e du projet. L'arr�t� de projet servira de proposition ou de document contractuel aux fins de l'approbation du projet.	2	5	5	4	3
D�finir et g�rer les changements � apporter aux exigences du projet qui influent sur la port�e de celui-ci; en assurer la pertinence et la concordance avec l'analyse de rentabilisation �tablie ou r�vis�e.	1	2	5	4	3
Contr�ler les changements de port�e qui influent sur le calendrier du projet. R�agir selon le cas.	1	2	5	4	3
Examiner la port�e du projet au regard du plan �tabli et d�terminer s'il y a un probl�me.	1	2	5	5	3
Mettre un terme au projet lorsque tous les besoins ont �t� combl�s.	1	1	5	4	3

4.3 Dur�e du projet

Objectif : Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les d�lais prescrits.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Dresser un plan de r�f�rence qui pr�voit le calendrier d'ex�cution du projet et d�finit avec exactitude les t�ches � effectuer, le temps pr�vu et les ressources allou�es (y compris le personnel, la technologie et l'�quipement) pour chaque t�che.	1	1	5	4	3
�valuer les efforts qui s'imposent, les ressources et le temps requis pour mener � bien les diverses activit�s.	0	0	5	5	3
D�finir les liens internes et externes, le d�lai de d�marrage et les temps morts afin d'�tablir une dur�e r�aliste, la plus courte possible.	0	1	5	4	3
�tablir les comp�tences et la disponibilit� des ressources et en tenir compte dans le calendrier (avant de conna�tre le niveau des ressources n�cessaire).	0	0	5	4	3
Utiliser des outils manuels ou informatis�s, comme les graphiques PERT et Gantt, pour �tablir le calendrier des travaux.	0	2	5	4	3
Utiliser des outils statistiques pour calculer les probabilit�s concernant les dates du projet.	0	0	5	4	3
� partir du calendrier �tabli, d�terminer les dates cl�s, par exemple des points de rep�re et des bornes, et concevoir des m�thodes de contr�le du projet en cons�quence.	1	2	5	4	3
� partir du calendrier �tabli, d�terminer les t�ches du chemin critique et les ressources exig�es, et concevoir des m�thodes de contr�le en cons�quence.	0	2	5	5	3
Suivre de pr�s l'�volution des travaux en regard du calendrier �tabli en utilisant des outils visant � rendre compte du rendement comme la valeur comptabilis�e, les syst�mes de suivi du co�t/calendrier du projet, d�terminer les t�ches accomplies conform�ment au calendrier de r�f�rence et celles qui ne le sont pas ainsi que les t�ches futures qui en subiront le contrecoup.	1	1	5	4	3
Contr�ler les changements de port�e qui ont une incidence sur le calendrier du projet; r�viser ce dernier au besoin et r�agir aux changements le cas �ch�ant.	0	1	5	5	3
Tenir un registre du temps consacr� � chacune des activit�s. Contr�ler l'utilisation des ressources. R�viser le calendrier et r�attribuer les t�ches s'il y a lieu.	0	0	5	5	3

4.4 Co�t du projet

Objectif : Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les limites du budget allou�.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Pr�parer un budget annuel correspondant au plan de r�f�rence, ventil� par �tape, t�che et compte de prix de revient, selon le cas, qui soit conforme aux pratiques de gestion et qui permette d'atteindre les objectifs.	1	2	5	4	3
D�terminer quelles ressources (personnes, �quipement) et combien de ressources sont n�cessaires pour mener � bien les activit�s du projet.	0	2	5	4	3
� l'aide du volume et du co�t de chacune des ressources n�cessaires � l'accomplissement des activit�s du projet, �valuer le co�t estimatif de chaque t�che.	0	0	5	5	3
� l'aide du calendrier, �tablir les pr�visions de tr�sorerie du projet.	1	2	5	4	3
Utiliser des outils comme les syst�mes de gestion de projet, les tableurs et d'autres syst�mes financiers (manuels et informatis�s) pour contr�ler les budgets et les d�penses.	1	2	5	5	3
Utiliser des outils statistiques pour calculer les co�ts probables du projet et concevoir des m�thodes de gestion des risques pour rem�dier aux �carts.	0	1	5	4	3
Contr�ler les changements au budget et agir en cons�quence, le cas �ch�ant.	1	5	5	4	3
Contr�ler les changements de port�e qui ont une incidence sur le co�t du projet et r�viser le budget au besoin.	2	5	5	4	3
Contr�ler les d�penses relatives au projet par article et par compte de prix de revient selon le cas en utilisant des outils permettant de rendre compte de la performance au niveau des co�ts comme la valeur comptabilis�e et les syst�mes de suivi du co�t/calendrier des projets; d�terminer les t�ches accomplies conform�ment au budget de r�f�rence et celles qui ne le sont pas, et la mesure dans laquelle la tr�sorerie pourra en subir les cons�quences.	0	2	5	4	3

4.5 Qualit� du projet

Objectif : Veiller � ce que le produit r�ponde aux besoins.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
D�terminer les normes de contr�le de la qualit�, par exemple les normes ISO 9000 et ISO 10000, qui sont applicables au projet et la m�thode requise pour les respecter.	0	1	5	4	3
Dresser un plan de gestion de la qualit� qui permet de quantifier et de coordonner les activit�s destin�es � �valuer avec exactitude l'efficience, l'efficacit� et la qualit� du syst�me.	1	2	5	4	3
Mener des activit�s d'assurance de la qualit� de fa�on r�guli�re pour faire en sorte que le projet r�ponde aux normes de qualit� pertinentes.	0	0	5	5	3
�viter les erreurs en suivant de pr�s les r�sultats pr�cis du projet pour d�terminer s'ils sont conformes aux normes de contr�le de la qualit� pertinentes. G�rer la qualit� technique du syst�me � l'aide de revues de projet, d'examens, d'essais, de mesures pour rem�dier aux erreurs, de v�rifications et de validations par un tiers.	0	1	5	5	3
Faire le n�cessaire pour atteindre les objectifs fix�s en mati�re de qualit� en agissant comme il se doit pour rem�dier aux r�sultats n�gatifs d�cel�s pendant les activit�s de contr�le de la qualit�.	0	0	5	4	3

4.6 Ressources humaines affect�es au projet

Voir section 3 – Gestion g�n�rale
Section 3.5 Leadership, section 3.6 relations interpersonnelles et section 3.7 communication

4.7 Compte rendu du projet

Objectif : Diffuser une information de qualit� sur le projet.

La pr�sentation de comptes rendus sur le projet est un moyen de faire en sorte que l'information concernant le projet soit produite, diffus�e, entrepos�e et, en bout de ligne, �limin�e en temps voulu.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
D�terminer les besoins des intervenants en mati�re d'information et de communication : qui a besoin de quoi, quand et comment.	2	3	5	4	2
Dresser un plan de communication qui expose en d�tail les destinataires, la nature, la date de diffusion et la pr�sentation de l'information; en outre, le plan doit pr�ciser la fa�on dont l'information sera recueillie et conserv�e.	1	2	5	4	3
Mettre en œuvre des m�thodes de suivi des progr�s, par exemple des r�unions et des rapports de situation.	2	2	5	5	3
Mettre l'information requise � la disposition des intervenants dans une forme concise et en temps opportun, verbalement, sous la forme d'un �nonc� ou d'une pr�sentation graphique.	2	2	5	5	3
�tablir ou r�tablir au besoin les attentes des intervenants.	5	5	5	4	3
G�rer les relations avec les clients et les intervenants afin d'obtenir leur engagement et leur participation, et encourager une collaboration efficace.	2	5	5	3	2
Rendre compte des progr�s accomplis en ce qui touche le calendrier, le co�t et la port�e du projet en comparant la situation actuelle au plan de r�f�rence et aux tendances futures pr�vues en proc�dant � une analyse de la valeur comptabilis�e. Avertir les intervenants de tout changement susceptible d'avoir une incidence sur eux.	1	3	5	4	3
G�rer l'apport de changements aux proc�d�s op�rationnels, au besoin.	2	5	5	4	3
Produire, recueillir et diffuser de l'information pour annoncer de fa�on officielle la fin d'une �tape et du projet.	0	2	5	4	3
Proc�der � une v�rification du projet apr�s sa r�alisation et s'assurer que les ressources utilis�es, les risques, les constatations g�n�rales et les le�ons tir�es sont �tay�s de documents, divulgu�s et int�gr�s dans une culture d'apprentissage permanent.	1	2	5	4	3

4.8 Risque associ� au projet

Objectif : D�terminer et contr�ler les risques.

Les comp�tences de base dont il est question dans cette partie du document s'appuient sur les processus dont traite l'Institut de g�nie logiciel dans son ouvrage Continuous Risk Management Guidebook (document de r�f�rence 5). Bien que les activit�s d�crites soient tr�s semblables � celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de l'Institut de g�nie logiciel sont utilis�s car ils sont adapt�s aux projets de TI.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Utiliser les techniques courantes de gestion des risques; dresser un plan de gestion des risques afin de justifier le processus, les activit�s, les points de rep�re et les responsabilit�s.	1	1	5	4	3
Affecter des ressources � la gestion des risques.	0	2	5	4	3
� partir d'ant�c�dents (ou d'une base de donn�es sur les risques) et du plan du projet, d�finir les risques internes (soit les aspects du projet dont on a le contr�le, par exemple la technologie utilis�e, le personnel engag�) et les risques externes (soit les facteurs sur lesquels on ne peut exercer aucun contr�le, par exemple la conjoncture �conomique, le climat politique).	0	1	5	4	3
Int�grer les risques provenant de diverses sources; �valuer les liens entre eux afin d'�tablir la gamme des r�sultats possibles du projet.	0	2	5	4	3
Utiliser des graphiques, des chiffriers et d'autres outils pour �valuer les risques et en �tablir l'ordre de priorit�. D�terminer les risques qui sont les plus susceptibles d'influencer le d�roulement du projet.	1	2	5	4	3
Planifier la fa�on de s'y prendre pour �liminer ou att�nuer les risques en attribuant la t�che consistant � �tablir des plans d'urgence.	1	1	5	5	3
� l'aide de m�thodes statistiques, �tablir une fourchette estimative du co�t/de la dur�e du projet, compte tenu de la probabilit� en mati�re de risque et du degr� de confiance.	0	2	5	4	3
Communiquer les risques et ce � quoi ils pourraient �ventuellement aboutir aux intervenants.	3	5	5	4	3
Suivre de pr�s les avertissements donn�s au sujet des risques et l'�volution des situations qui se pr�sentent; r�agir le plus vite possible.	0	2	5	5	3
Surveiller la situation au chapitre des risques et modifier les �l�ments de risque pendant la r�alisation du projet, en fonction du plan de gestion des risques �tabli.	1	2	5	5	3
Recueillir de l'information sur toutes les situations de risque qui surgissent et verser cette information dans la base de donn�es et, ult�rieurement, en tenir compte dans les m�canismes de gestion des risques.	0	0	5	4	3

4.9 Approvisionnement

Objectif : Veiller � obtenir des services ou des produits de qualit�.

La gestion des approvisionnements pour la r�alisation d'un projet permet de se procurer efficacement des biens et des services � l'ext�rieur de l'organisation. (Note : L'expression �� l'ext�rieur de l'organisation� ne veut pas n�cessairement dire � l'ext�rieur du gouvernement f�d�ral; dans le m�me ordre d'id�es, le contrat peut consister en un protocole d'entente, en une convention particuli�re de services ou en d'autres types d'accord.)

Les comp�tences de base dont il est question ici s'appuient sur les processus dont traite l'Institut de g�nie logiciel (document de r�f�rence 4) et sur la norme ISO 12207, Information Technology Life-cycle Processes (document de r�f�rence 6). Bien que les activit�s d�crites soient tr�s semblables � celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de l'Institut de g�nie logiciel et de l'ISO sont utilis�s car ils sont adapt�s � des projets de TI.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
� l'aide du plan de projet et des renseignements fournis par les responsables des approvisionnements, dresser un plan d'achat en y d�taillant quoi acqu�rir, comment (par quel type de contrat), quand et � quel co�t, ainsi que la strat�gie � adopter.	2	2	5	4	3
�laborer et g�rer, en se mettant en rapport avec les responsables des approvisionnements d�s le d�but du processus, des ententes avec des vendeurs et des entrepreneurs de l'ext�rieur.	1	1	5	4	3
D�finir et utiliser les proc�d�s organisationnels internes et externes qui entrent en jeu aux fins de l'acquisition de biens et de services dans le cadre de contrats.	0	0	5	4	3
En accord avec les responsables des approvisionnements, pr�parer des documents d'appui comme les sp�cifications, un �nonc� de travail, une demande de renseignements, une demande de propositions, des crit�res d'�valuation et des listes de vendeurs.	0	2	5	5	3
Obtenir des propositions le cas �ch�ant.	0	0	5	4	3
Choisir une proposition en appliquant syst�matiquement les crit�res d'�valuation et en effectuant des recherches pour obtenir des renseignements g�n�raux sur les fournisseurs.	1	2	5	4	3
De concert avec les responsables des approvisionnements, �tablir le contrat et voir � ce que toutes les parties contractuelles remplissent les conditions du contrat.	0	2	5	4	3
�tre au courant des contrats de sous-traitance attribu�s par l'entrepreneur et les approuver. Cependant, la gestion des sous-traitants rel�ve de l'entrepreneur principal.	0	2	5	4	1
Contr�ler syst�matiquement les modifications apport�es au contrat; modifier le contrat, au besoin, si les exigences changent.	1	1	5	4	2
G�rer les relations avec les fournisseurs pour assurer une communication sans obstacle et faciliter la r�solution des probl�mes qui surgissent.	1	2	5	4	3
Suivre de pr�s le rendement de l'entrepreneur au chapitre des co�ts, du calendrier, de la port�e et de la qualit� du projet et, pour ce faire, utiliser les proc�d�s de gestion de la qualit� appropri�s, comme la validation, la v�rification et l'acceptation. R�silier le contrat si le rendement est insatisfaisant.	1	1	5	4	3
Int�grer les produits du contrat dans la gestion globale du projet.	0	0	5	4	3
Veiller � la promptitude des paiements en se fondant sur des crit�res comme les produits livr�s, les points de rep�re, la dur�e du projet ou d'autres r�alisations convenues dans l'entente.	0	2	5	4	2
� la fin du projet, clore le contrat et r�gler les factures impay�es et les paiements qui restent � effectuer.	1	2	5	4	2

5. Gestion de la technologie de l'information

Objectif : Cr�er ou acqu�rir un produit de acronyme TI de qualit�.

Introduction

La gestion de la TI fait appel � des comp�tences pr�cises, qu'il faut poss�der pour g�rer un projet type de mise au point de mat�riel/logiciel au sein de l'industrie de la TI. Toutes les comp�tences supposent une volont� constante d'am�liorer ses aptitudes pour que le niveau (de maturit�) du processus de d�veloppement de TI soit le plus �lev� possible sur l'�chelle SE-CMM (Systems Engineering Capability Maturity Model) de l'Institut de g�nie logiciel.

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Cycle de vie	G�rer un projet conform�ment � un processus standard en connaissant et en utilisant un cycle de vie de d�veloppement des syst�mes.
Outils et techniques	Optimiser des activit�s pr�cises qui s'ins�rent dans le d�veloppement d'un syst�me en choisissant et en utilisant les meilleurs outils, et en menant les travaux techniques de fa�on correcte.
Architecture	G�rer la mise en œuvre de syst�mes de mani�re que leur conception et leurs composantes s'inscrivent dans l'infrastructure, le mat�riel et le logiciel standard utilis�s au minist�re (ou qui seront utilis�s).

5.1 Cycle de vie

Objectif : G�rer un projet conform�ment � un processus standard en connaissant et en utilisant un cycle de vie de d�veloppement de syst�mes. Le cycle de vie recommand� est d�crit dans la norme ISO 12207 (document de r�f�rence 6).

Les comp�tences de base dont il est question dans cette partie sont conformes aux domaines de processus d�finis selon le mod�le SE-CMM de l'Institut de g�nie logiciel (document de r�f�rence 4). (Les domaines de processus expos�s en d�tail dans les autres parties ne sont pas repris sous cette rubrique).

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
�tablir et attribuer des exigences
Int�grer les exigences convenues et contr�ler les changements en fonction du plan de r�f�rence.	0	2	5	4	3
�tablir par �crit des exigences qui soient r�alistes, � court terme, aussi fermes que possible et acceptables pour tous les intervenants.	1	2	5	5	3
Faire en sorte que tous les plans, produits et activit�s soient conformes aux exigences �tablies.	0	2	5	4	3
Int�grer les disciplines
Faire en sorte que les exigences du client et les engagements des groupes de g�nie soient accept�s par toutes les personnes vis�es.	0	2	5	4	3
Veiller � ce que les groupes de g�nie d�finissent, suivent de pr�s et r�solvent les questions intergroupes.	0	0	5	4	3
Informer les groupes touch�s de l'�tat et du contenu du document de r�f�rence.	1	2	5	4	3
Comprendre les besoins et les attentes des clients
Analyser les exigences pour d�terminer les besoins r�alistes des clients.	0	2	5	4	3
Assurer la qualit�
Adapter les normes au besoin; par exemple, les simplifier pour un projet de plus petite envergure.	0	0	5	4	3
G�rer tous les projets conform�ment aux normes d�finies.	0	1	5	4	3
Planifier et mener des activit�s d'examen par les pairs.	0	5	5	4	3
G�rer les configurations
Dresser un plan de gestion de la configuration qui contient une liste des �l�ments de la configuration qu'il faudra g�rer, les processus de gestion de la configuration requis, les activit�s � mener, les calendriers � respecter et les responsabilit�s.	0	0	5	4	3
D�finir, contr�ler et mettre � la disposition des int�ress�s les �l�ments du travail qui sont soumis au contr�le de la configuration, conform�ment au plan dress�.	0	0	3	5	3
Contr�ler les changements syst�matiquement.	0	1	5	4	3
D�finir les processus de soutien technique des syst�mes
D�crire les processus et le but de chaque processus d'un cycle de vie standard, le sien ou ceux d�finis dans des documents comme la norme ISO 12207.	0	2	5	5	3
Choisir une norme appropri�e en ce qui concerne le cycle de vie. D�finir et entretenir les processus standard.	0	1	5	5	3
Recueillir, examiner et diffuser l'information concernant les normes.	0	1	5	5	4
Partager toutes les �le�ons tir�es� pour optimiser les processus.	0	2	5	5	4
Am�liorer les processus de soutien technique des syst�mes
Coordonner le d�veloppement et l'am�lioration des processus � l'�chelle de l'organisation.	2	5	5	4	3
Planifier le d�veloppement et l'am�lioration des processus � l'�chelle de l'organisation.	0	5	5	4	3
D�finir les points forts et les faiblesses de chaque processus par rapport � une norme.	0	2	5	4	3
Pourvoir aux comp�tences et aux connaissances requises
Planifier la formation sur la gestion relative au cycle de vie et faire en sorte que la formation soit offerte.	0	1	5	5	3
Veiller � ce que les personnes devant poss�der des connaissances sp�cialis�es obtiennent la formation voulue.	0	0	5	5	4
Veiller � ce que les processus se r�p�tent en mettant � la disposition des int�ress�s les documents et la formation concernant les processus.	0	1	5	5	3

Voir aussi la section 4, Gestion de projet – Gestion de la qualit� du projet.

5.2 Outils et techniques

Objectif : Optimiser des activit�s pr�cises qui s'ins�rent dans le d�veloppement d'un syst�me en choisissant et en utilisant les meilleurs outils, et en menant les travaux techniques de fa�on correcte.

Les activit�s pr�cises doivent �tre fond�es sur les normes pertinentes comme la norme ISO 12207.

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Conna�tre les outils que l'on trouve dans un ensemble d'utilitaires. Choisir les outils de d�veloppement de syst�mes, les mettre � ex�cution et en g�rer l'utilisation. Il peut s'agir des outils suivants : outils ISAO, outils pour prototypage, estimation, conception, essai et v�rification, et documentation; outils et mesures de s�curit�, et outils de gestion de projet.	0	1	5	4	3
Assurer le degr� de s�curit� voulu au sein du syst�me.	0	2	5	4	3
G�rer la d�finition des exigences relatives au projet ainsi que l'acquisition, la conception, le d�veloppement, les essais, l'int�gration, l'installation, l'acceptation et l'appui ult�rieur du nouveau syst�me et de la technologie qui s'y rattache; veiller � ce que tout soit conforme aux crit�res de rendement.	0	1	5	4	3
G�rer la production et le contr�le de la configuration de tous les documents appropri�s concernant les projets et les utilisateurs.	0	0	5	4	3
Utiliser la m�thode d'analyse des points de fonction pour d�terminer la taille du projet de logiciel et aider � �valuer la dur�e et le co�t du projet.	0	1	2	5	3
Diviser le projet de logiciel en sous-projets plus faciles � g�rer, selon des formules standard �tablies pour obtenir la taille optimale recommand�e, compte tenu de la taille de l'organisation, de la maturit�, des m�thodes de d�veloppement, etc.	0	1	5	4	3
Suivre de pr�s l'envergure du projet de logiciel pendant l'�tape de d�veloppement et prendre des mesures au besoin.	0	0	5	4	3

5.3 Architecture

Objectif : G�rer la mise en œuvre de syst�mes dont la conception et les composantes s'inscrivent dans l'infrastructure, le logiciel et le mat�riel standard utilis�s au gouvernement et au minist�re (ou devant �tre utilis�s par ceux-ci).

Niveaux du GP Comp�tences de base	Comman- ditaire	Chef	Ma�tre	Profes- sionnel	Interne
Comprendre les principes d'architecture, qui �noncent la conception et la pratique architecturales pr�conis�es. Renforcer les politiques relatives � la TI pour faciliter l'activit�; il s'agit des structures fondamentales de la technologie, de l'information, des t�l�communications et des applications.	0	1	5	5	3
Conna�tre l'architecture administrative, soit l'ensemble des politiques et des r�gles qui r�gissent l'agencement planifi� d'une organisation � l'�gard des ordinateurs, des donn�es, des ressources humaines, des moyens de communication, du logiciel et des responsabilit�s en mati�re de gestion.	1	5	5	4	3
Conna�tre l'architecture du travail, pour savoir comment cr�er des liens entre un syst�me (marche du travail/ processus), les gens et la technologie afin d'optimiser la productivit�.	0	2	5	4	3
Conna�tre l'architecture du traitement de l'information, qui correspond � la fa�on dont les ordinateurs, les donn�es, les ressources humaines, les moyens de communication et les logiciels cadrent ensemble et les raisons connexes, l'endroit o� ils sont install�s, la n�cessit� d'y recourir, les raisons qui justifient l'apport de changements et la fa�on de s'y prendre � cet �gard.	0	2	5	5	3
Comprendre l'architecture des applications : la conception d'une application et la fa�on dont ses composantes sont interreli�es et fonctionnent entre elles.	0	0	5	5	3
Conna�tre l'architecture de la technologie : la conception du mat�riel, du logiciel et des syst�mes de t�l�communications fondamentaux, qui constituent l'infrastructure � partir de laquelle les applications de gestion sont �labor�es et fonctionnent. G�rer la mise au point d'une conception technique qui r�ponde aux objectifs du projet et compl�te les orientations architecturales strat�giques du minist�re et du gouvernement, ainsi que les investissements dans l'information et les t�l�communications.	0	0	5	5	3

6. Annexe

6.1 Ouvrages de r�f�rence

Gestion g�n�rale

1. Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique; Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada et Commission de la fonction publique du Canada, 1994.
2. Profil global de comp�tences : un mod�le, Commission de la fonction publique, 1996.

Gestion de projet

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 1996.

Gestion de la TI

1. A Systems Engineering Capability Maturity Model (SE-CMM), version 1.1, Institut de g�nie logiciel, 1995.
2. Continuous Risk Management Guidebook, Institut de g�nie logiciel, 1996.
3. Information Technology Life-cycle Processes, norme internationale 12207, ISO/CEI JTC1/SC7, directeur de projet : Raghu Singh, 1993.
4. Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information, Bureau de gestion des projets, Gestion, syst�mes et technologies de l'information. Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, 28 mai 1996.