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ARCHIVÉ - Compétences de base en gestion de projets

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Cadre amlior pour la gestion des projets de technologie de l'information

Comptences de base en gestion de projet

Mars 1998
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada



1. Introduction

Le prsent document dcrit les comptences de base que doit possder toute personne qui est confie la gestion d'un projet de technologie de l'information (TI) au sein de l'administration fdrale canadienne.

Cette section donne un aperu de l'ensemble du document, dfinit les groupes cibls aux fins du perfectionnement professionnel en matire de gestion de projet ainsi que les rles gnraux de ces groupes, et illustre de quelle manire la gestion d'un projet de TI intgre trois champs de connaissance fondamentaux : gestion gnrale, gestion de projet et gestion de la TI.

La section 2 expose en dtail les comptences de base en gestion gnrale. Il s'agit des comptences que tout gestionnaire doit possder, y compris les gestionnaires de projet.

La section 3 expose en dtail les comptences de base que doivent possder tous les gestionnaires de projet. Ces comptences sont fondes sur les neuf ensembles qui constituent le bloc de connaissances en gestion de projet dfini par le Project Management Institute.

La section 4 expose en dtail les comptences de base ncessaires la gestion d'un projet de TI, c'est--dire les comptences techniques, uniques en leur genre, qu'il faut possder pour grer ces projets.

Enfin, l'ANNEXE numre les ouvrages de rfrence utiliss dans le cadre de la rdaction de ce document.

1.1 Rsum

La gestion de projet exige des connaissances que l'on peut regrouper en trois catgories :

Gestion gnrale Utiliser de saines pratiques de gestion
Gestion de projet Marche suivre pour assurer la qualit du projet et l'obtention de rsultats
Gestion de la TI Crer ou acqurir un produit de TI de qualit

Premirement, le gestionnaire de projet (GP) doit possder des comptences en gestion gnrale. En effet, pour exercer des fonctions de gestion, quelles qu'elles soient, il faut possder diverses comptences, notamment en direction, en ngociation, en communications et en synergie des groupes.

Deuximement, le GP doit connatre les aspects gnralement reconnus de la gestion de projet, comme la porte, la dure, le cot et la qualit du projet.

Troisimement, le GP charg d'un projet de TI doit possder les comptences en gestion de la TI requises, dont les phases du cycle de vie, l'tablissement d'estimations et la construction de logiciels.

lments de connaissances propres la gestion gnrale

Le Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique (document de rfrence 1) dfinit les lments de connaissances et les objectifs suivants :

LMENTS DE CONNAISSANCES OBJECTIFS
Jugement, intgrit, assurance, souplesse, initiative, persvrance Agir en tenant compte des questions qui se posent, conformment la morale et avec confiance, selon un style qui convient au contexte, au-del des besoins fondamentaux, et en accord avec le plan d'action.
Capacit de raisonnement En arriver des conclusions et des solutions justes en visualisant de nouvelles possibilits et en cernant, en dfinissant et en analysant les problmes et les situations l'aide de mthodes rationnelles et intuitives.
Comprhension organisationnelle Obtenir des rsultats et, pour ce faire, comprendre, laborer et utiliser des systmes et des contacts officiels et informels dans un environnement organisationnel complexe.
Connaissances Mener les activits voulues en mettant profit sa connaissance de l'environnement de la fonction publique, des systmes et des politiques oprationnelles du gouvernement ainsi que des programmes et des politiques de son propre ministre.
Leadership Attirer et mobiliser l'nergie et le talent de tous; travailler vers un but commun, dans l'intrt de l'organisation, des gens qui y travaillent et de ceux qu'elle dessert.
Relations interpersonnelles Faire progresser le travail de l'organisation en entretenant avec autrui des relations qui favorisent le respect, la comprhension mutuelle et des relations de travail productives.
Communication Amener les autres comprendre en s'y prenant de manire susciter leur intrt, les informer et obtenir leur appui.
Gestion par l'action Obtenir les rsultats escompts grce l'excution soigneuse des activits dans les dlais prescrits et la prestation de produits et de services.

La section 2 expose en dtail les comptences particulires qu'il faut possder cet gard.

Gestion de projet

Les comptences en gestion de projet se rpartissent en neuf ensembles de connaissances dcrits dans le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publi par le Project Management Institute (document de rfrence 3).

LMENTS DE CONNAISSANCES OBJECTIFS
Intgration du projet Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'excution du projet, et de contrle du changement, conformment des normes de qualit, pour tablir un juste milieu entre la dure, le cot et la qualit du projet.
Porte du projet Crer un produit de qualit en y consacrant la somme de travail voulue et contrler les changements la porte du projet.
Dure du projet Veiller ce que le projet soit ralis dans les dlais prescrits.
Cot du projet Veiller ce que le projet soit ralis dans les limites du budget allou.
Qualit du projet Veiller ce que le produit rponde aux besoins.
Ressources humaines affectes au projet Faire preuve d'un leadership de qualit pour assurer un travail d'quipe de qualit.
Compte rendu du projet (Gestion des communications relatives au projet, selon le PMBOK) Diffuser une information de qualit sur le projet.
Risque associ au projet Dceler et contrler les risques associs au projet.
Approvisionnement Veiller obtenir des services ou des produits de qualit.

La section 3 expose en dtail les comptences particulires qu'il faut possder cet gard.

Gestion de la TI

La gestion de la TI exige que l'on possde les comptences particulires requises pour grer un projet type d'laboration de matriel/logiciel au sein de l'industrie de la TI. Elle suppose une volont constante de perfectionner ses connaissances afin que le niveau (de maturit) du processus de dveloppement des systmes de TI soit le plus lev possible sur l'chelle CMM (Modle de maturit de la capacit) de l'Institut de gnie logiciel (se reporter au document de rfrence 4).

LMENTS DE CONNAISSANCES OBJECTIFS
Cycle de vie Grer le projet conformment un processus standard en connaissant et en appliquant un cycle de dveloppement de systmes.
Outils et techniques Optimiser des activits prcises qui s'insrent dans le dveloppement d'un systme en choisissant et en utilisant les meilleurs outils possibles, et en menant les travaux techniques de faon correcte.
Architecture Grer la mise en œuvre de systmes de manire que leur conception et leurs composantes s'inscrivent dans l'infrastructure, le logiciel et le matriel standard utiliss d'ores et dj au ministre ou qui le seront l'avenir.

La section 4 expose en dtail les comptences particulires qu'il faut possder cet gard.

1.2 Gestion de projets - groupes cibles

Le Secrtariat du Conseil du Trsor dfinit trois rles dans la gestion des projets de TI : le commanditaire, le chef et le gestionnaire.

Rles

Trois agents cls doivent tre identifis pour chaque projet (pour les petits projets, les trois rles peuvent tre confis deux personnes, voire une seule; toutefois, les responsabilits qui se rattachent chacun des trois rles doivent tre explicites). Les rles et les responsabilits du chef et du gestionnaire de projet sont dfinis dans la politique du Conseil du Trsor relative la gestion des projets, et le rle du commanditaire a t cr la suite d'une recommandation du vrificateur gnral. En bref, les responsabilits sont les suivantes :

  • Le commanditaire veille ce que le ministre comprenne la valeur et l'importance du projet et, en fin de compte, ce que le projet apporte les retombes escomptes. Le commanditaire est, en gnral, un cadre suprieur charg des oprations que le projet viendra appuyer. Le commanditaire doit exercer une forte influence au chapitre du dblocage des fonds aprs un examen;
  • Le chef assume la responsabilit globale du projet et rend compte de tous les aspects externes et internes de celui-ci. Le chef est habituellement un cadre suprieur du ministre;
  • Le gestionnaire veille ce que tous les objectifs dfinis du projet soient atteints dans les dlais prescrits et au moyen des ressources alloues. Le gestionnaire de projet assure la gestion quotidienne du projet. Il peut tre second par un ou plusieurs gestionnaires adjoints ayant les mmes responsabilits que lui l'gard de composantes prcises du projet global, sans empiter sur les responsabilits qui incombent au gestionnaire du projet global. Les gestionnaires de projet doivent possder les connaissances, les comptences et l'exprience correspondant l'envergure du projet, sa complexit et aux risques qui y sont associs. tant donn que diffrents niveaux de comptence s'imposent diffrents niveaux de gestion de projet et selon la taille des projets, le rle du gestionnaire de projet couvre trois niveaux de connaissances. Selon l'envergure du projet, sa complexit et les risques qui y sont associs, il peut tre appropri de partager la responsabilit globale du projet entre plusieurs paliers de gestionnaires.

Ces rles sont le fondement des cinq groupes cibles dont il est question ci-dessous et dont il faut assurer la formation au sein de la fonction publique fdrale. Il s'agit des groupes suivants : les commanditaires, les chefs, les matres, les professionnels et les internes.

Niveaux de comptence des GP

Le matre possde une connaissance et une exprience approfondies du domaine de la gestion des projets qui s'acquirent aprs avoir gr de nombreux projets pendant plusieurs annes au sein de l'administration fdrale.

Le professionnel possde une connaissance et une exprience modres du domaine de la gestion de projet qui s'acquirent aprs avoir gr quelques projets pendant un certain nombre d'annes au sein de l'administration fdrale.

L'interne possde une connaissance et une exprience de base du domaine de la gestion de projet qui s'acquirent au cours de la formation; ce niveau, il se peut qu'aucune exprience en matire de gestion de projet ne soit exige.

Le niveau de comptence requis dpend de l'envergure du projet. Par exemple, la ralisation d'un grand projet de l'tat peut exiger de nombreuses quipes diriges par des internes. Certaines quipes, en particulier si elles travaillent un aspect important du projet, peuvent tre groupes, et la responsabilit globale de la gestion du projet peut tre confie un professionnel. De mme, les quipes regroupes peuvent exiger un niveau de comptence en gestion plus lev, par exemple le niveau de matre.

Comptences requises aux diffrents niveaux et chelle de notation

Les divers rles de gestion de projet s'accompagnent de divers niveaux de comptence. Par exemple, le commanditaire devra surtout possder une connaissance de la gestion gnrale. Le chef devra essentiellement possder des comptences en gestion gnrale, des comptences de gestion de projet et, ventuellement, une connaissance superficielle de la gestion de la TI. Le matre devra possder des comptences en gestion gnrale, de nombreuses comptences en gestion de projet et quelques comptences en gestion de la TI. Le professionnel devra possder certaines comptences en gestion gnrale, mais devra surtout possder des comptences en gestion de projet et de nombreuses comptences en gestion de la TI. Enfin, l'interne devra principalement possder des comptences techniques en TI.

En outre, pour chaque groupe cible, il existe un degr prcis de connaissances ou de comptences. Treize gestionnaires de projet ont valu le niveau correspondant chaque comptence de base et chaque groupe cible. Le niveau de comptence a t valu sur une chelle de 0 5, o :

  • 0 = aucune connaissance ni comptence
  • 1 = connaissance de base
  • 2 = pleine connaissance, mais sans pratique
  • 3 = pleine connaissance et pratique sous supervision
  • 4 = pratique sans supervision
  • 5 = pratique, enseigne, dirige, mne, intgre le travail d'autrui

Le chiffre apparaissant pour chaque groupe cible ou comptence est le mode vot par les 13 gestionnaires.

Note :

L'environnement de la gestion de projets est fluide : les responsabilits (et par consquent, les degrs de connaissances ou de comptences requis) voluent de faon ascendante et descendante au sein de l'organisation, en fonction du projet, des personnes disponibles, voire de l'tape du projet. Il est donc essentiel que les gestionnaires de projet fassent preuve de souplesse et s'adaptent aux situations.



2. Comptences de base en gestion de projet

Comme l'indique la figure 1 ci-aprs, la gestion de projet exige les trois domaines de connaissances suivants :

Gestion gnrale Utiliser de saines pratiques de gestion
Gestion de projet Marche suivre pour assurer la qualit du projet et l'obtention de rsultats
Gestion de la TI Crer ou acqurir un produit de TI de qualit

Premirement, le GP doit possder des comptences en gestion gnrale. Pour exercer des fonctions de gestion, quelles qu'elles soient, il faut possder diverses comptences (leadership, ngociations, communications et synergie des groupes, etc.).

Deuximement, le GP doit connatre les aspects gnralement reconnus de la gestion de projet, comme la porte des projets l'aide d'une structure de rpartition des tches, la gestion du temps au moyen des mthodes Gantt et PERT, et la gestion du cot du projet l'aide de mthodes de budgtisation et de comptabilit.

Troisimement, le GP charg d'un projet de TI doit possder les comptences en gestion de la TI requises, dont les phases du cycle de vie, l'tablissement d'estimations, la construction de logiciels, l'tablissement de rapports d'tape fonds sur des points de repre techniques et la conduite d'essais.

Figure 1. Domaines de comptences de base en gestion de projet

Figure 1. Domaines de comptences de base en gestion de projet

Figure 1. Domaines de comptences de base en gestion de projet Version textuelle

Les trois domaines de comptences illustrs la figure 1 se compltent et empitent l'un sur l'autre. Par exemple, le gestionnaire d'un projet de TI devra planifier la porte du projet, sa dure et son cot en mettant en pratique les connaissances dtailles dans la partie Gestion de projet. Le GP pourra tre amen crer une quipe de dveloppement efficace pour mettre en œuvre le plan. Pour ce faire, il devra possder l'aptitude constituer des quipes, dcrite dans la partie Gestion gnrale. Toutefois, l'quipe doit rpondre des exigences trs prcises : elle doit tre petite; elle doit runir des comptences trs prcises; elle doit s'agrandir et diminuer selon l'tape du projet de logiciel, et les tches appropries en TI doivent tre dlgues. Les comptences requises cette fin sont exposes en dtail dans la partie Gestion de la TI.

Figure 2.  Huit sous-domaines de comptences de base en gestion gnrale

Figure 2. Huit sous-domaines de comptences de base en gestion gnrale

Figure 2. Huit sous-domaines de comptences de base en gestion gnrale Version textuelle

Figure 3. Sous-domaines de comptences de base en gestion de projet

Figure 3. Sous-domaines de comptences de base en gestion de projet

Figure 3. Sous-domaines de comptences de base en gestion de projet Version textuelle

Figure 4. Sous-domaines de comptences en gestion de la TI

Figure 4. Sous-domaines de comptences en gestion de la TI

Figure 4. Sous-domaines de comptences en gestion de la TI Version textuelle



3. Gestion gnrale

Objectif : Utiliser de saines pratiques de gestion.

Introduction

Les comptences en gestion gnrale sont celles qu'un gestionnaire doit possder pour grer une entreprise quelle qu'elle soit. Elles sont le fondement des comptences en gestion de projet. Le Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique (document de rfrence 1) dfinit les lments de connaissances et les objectifs suivants :

LMENTS DE CONNAISSANCES OBJECTIFS
Jugement, intgrit, assurance, souplesse, initiative, persvrance Agir en tenant compte des questions qui se posent, conformment la morale et avec confiance, selon un style qui convient au contexte, au-del des besoins fondamentaux, et en accord avec le plan d'action.
Capacit de raisonnement En arriver des conclusions et des solutions justes en visualisant de nouvelles possibilits et en cernant, en dfinissant et en analysant les problmes et les situations l'aide de mthodes rationnelles et intuitives.
Comprhension organisationnelle Obtenir des rsultats et, pour ce faire, comprendre, laborer et utiliser des systmes et des contacts officiels et informels dans un environnement organisationnel complexe.
Connaissances Mener les activits voulues en mettant profit sa connaissance de l'environnement de la fonction publique, des systmes et des politiques oprationnelles du gouvernement ainsi que des programmes et des politiques de son propre ministre.
Leadership Attirer et mobiliser l'nergie et le talent de tous pour travailler vers un but commun, dans l'intrt de l'organisation, des gens qui y travaillent et de ceux qu'elle dessert.
Relations interpersonnelles Faire progresser le travail de l'organisation en entretenant avec autrui des relations qui favorisent le respect, la comprhension mutuelle et des relations de travail productives.
Communication Amener les autres comprendre en s'y prenant de manire susciter leur intrt, les informer et obtenir leur appui.
Gestion par l'action Obtenir les rsultats escompts grce l'excution soigne des activits dans les dlais prescrits et la prestation de produits et de services.

3.1 Jugement, intgrit, assurance, souplesse, initiative, persvrance

Objectif : Agir en tenant compte des questions qui se posent, conformment la morale et avec confiance, dans un style qui convient au contexte, au-del des besoins fondamentaux, et en accord avec le plan d'action.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Jugement : Utiliser des stratgies appropries pour atteindre les objectifs, compte tenu de la situation, des problmes et des personnes en cause. Prendre des dcisions judicieuses et suivre de sages lignes de conduite. 5 5 5 4 3
Intgrit : Agir en accord avec ses propos. Tenir ses promesses et respecter ses engagements. Faire preuve de rgularit, par sa conduite et ses dcisions, dans le respect des principes moraux et sociaux de l'organisation. Traiter les personnes de faon quitable en accord avec des valeurs et des normes de rendement cohrentes. 5 5 5 4 4
Assurance : tre prt exprimer et dfendre ses ides et ses convictions, tout en reconnaissant qu'il existe d'autres options. Avoir la confiance requise pour faire cavalier seul lorsque c'est la meilleure option. Se fier ses talents de faon raliste. 5 5 5 4 3
Souplesse : Faire preuve de souplesse face l'environnement. Tolrer l'ambigut, modifier ses priorits, changer de style et ragir par de nouvelles approches, au besoin, pour faire face aux exigences de nouvelles conditions. 5 5 5 5 3
Initiative : Tenter, avec ardeur et enthousiasme, d'influencer les vnements. Rechercher les occasions d'intervenir. Prendre des mesures qui ne se limitent pas aux demandes explicites et aborder le travail avec optimisme. Faire preuve d'autonomie. 5 5 5 4 3
Persvrance : Suivre un plan d'action ou conserver une attitude jusqu' ce que l'objectif souhait soit atteint ou ne soit plus valable. Maintenir une ligne de conduite constante, en faisant preuve de patience, et essuyer des checs en cours de route. Chercher des moyens de surmonter les obstacles. 5 5 5 5 3

3.2 Capacit de raisonnement

Objectif : En arriver des conclusions et des solutions justes en visualisant de nouvelles perspectives et en dcelant, en dfinissant et en analysant les problmes et les situations l'aide de mthodes rationnelles et intuitives.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Simplifier l'information tire d'vnements complexes et de sources diverses pour expliquer et fournir une orientation stratgique aux membres de l'quipe. 5 5 5 4 2
Fournir une orientation stratgique en comprenant les tendances et les exigences, et en tablissant des modles directeurs. 5 5 5 4 2
Suivre de prs plusieurs problmes ainsi que l'volution de la situation; diffuser l'information intgre rapidement et simplement. 2 5 5 4 3
Prvoir et exposer des problmes en soulignant les symptmes et les liens entre les secteurs de risque et en laborant des solutions. 2 2 5 4 3
Rsoudre des problmes de type oprationnel et venir en aide au personnel aux prises avec des questions rgler. 1 2 5 4 3
Se grer soi-mme, grer son temps et son stress. 5 5 5 4 3

3.3 Comprhension organisationnelle

Objectif : Obtenir des rsultats et, pour ce faire, comprendre, laborer et utiliser des systmes et des contacts officiels et informels dans un environnement organisationnel complexe.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Connatre la culture politique de l'organisation et savoir l'utiliser en connaissant parfaitement les rouages de l'administration fdrale, comprendre les besoins et les responsabilits d'autres personnes et organismes et y tre rceptif. 5 5 5 4 1
Crer et tenir un rseau d'alliances l'intrieur et l'extrieur de l'organisation et recourir au rseau pour atteindre des objectifs. 5 5 5 4 1
Connatre les employs et la culture de l'organisation afin d'obtenir l'appui ncessaire et d'atteindre les objectifs fixs. 5 5 5 4 3
Connatre les services offerts par les organismes et y recourir afin que le travail soit accompli. Aider le personnel dans ses rapports avec les autres lments de l'organisation. 2 5 5 4 3

3.4 Connaissances

Objectif : Mener les activits voulues en mettant profit sa connaissance de l'environnement de la fonction publique, des systmes et des politiques oprationnelles du gouvernement, ainsi que des programmes et des politiques de son propre ministre.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Connatre les priorits du gouvernement et les questions d'actualit qui ont une incidence sur l'organisation. 5 5 5 2 1
Connatre le rle du gouvernement dans la socit, la perception et les demandes du public, les facteurs conomiques ainsi que les questions sociales, culturelles et politiques. 5 5 2 1 1
Connatre les systmes de gouvernement fdral et des provinces, le droit administratif, les politiques et les procdures. 5 5 3 2 0
Connatre la structure du gouvernement et de la fonction publique, les politiques en matire de gestion financire, de gestion du personnel et d'administration, et les responsabilits qui s'y rattachent. Comprendre de quelle faon les objectifs de sa propre organisation s'insrent dans ceux des autres organisations gouvernementales. Savoir comment faire en sorte qu'un projet s'intgre aux systmes financiers pertinents de l'tat. 2 5 5 4 3
Connatre les politiques gouvernementales sur les droits de la personne, les langues officielles, l'quit en emploi, l'accs l'information, la scurit, la protection de la vie prive et la sant, et agir en consquence. 3 5 5 3 1

3.5 Leadership

Objectif : Attirer et mobiliser l'nergie et le talent de tous; travailler vers un but commun, dans l'intrt de l'organisation, des gens qui y travaillent et de ceux qu'elle dessert.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Mettre en place une quipe technique de la taille et de la composition voulues. 0 1 5 4 3
Inculquer une vision et des valeurs en crant un climat organisationnel o les objectifs peuvent tre atteints, encourager l'innovation et veiller ce que les employs soient forms pour satisfaire aux besoins de l'organisation. 5 5 5 4 3
Susciter la mise en place d'un climat propice la crativit, l'ouverture, la collaboration et la motivation chez les membres de l'quipe et les intervenants. 5 5 5 4 3
Exercer une influence sur l'organisation au besoin, mme sans avoir de pouvoir direct. 5 5 5 4 3
Favoriser le perfectionnement des employs en les motivant, en les faisant participer aux dcisions et en leur offrant de l'avancement. 5 5 5 5 3
Contribuer l'avancement de la carrire des membres de l'quipe charge du projet et, pour ce faire, effectuer des valuations du rendement qui soient exactes et opportunes, et attribuer des tches qui favorisent l'apprentissage, la formation et les possibilits d'avancement. 2 3 5 4 3
Dfinir avec chaque membre des objectifs et des attentes afin d'en arriver des solutions qui soient acceptables pour toutes les parties. 2 5 5 4 3
Fournir des dfis relever en tablissant des objectifs ralistes, en dlguant des tches et en encourageant les employs prendre leurs responsabilits. 2 5 5 4 3
Motiver les employs afin de les amener accrotre leur productivit en favorisant le travail d'quipe et l'engagement, en reconnaissant la contribution des employs et en assurant leur avancement. 3 5 5 5 3
Jouer un rle de conseiller auprs des membres de l'quipe et des nouveaux gestionnaires de projet. 2 5 5 4 3

3.6 Relations interpersonnelles

Objectif : Faire progresser le travail de l'organisation en entretenant avec autrui des relations qui favorisent le respect, la comprhension mutuelle et des relations de travail productives.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Faire preuve de souplesse dans ses rapports avec autrui en manifestant un intrt sincre; adapter son style de communication aux situations qui se prsentent. 5 5 5 4 3
Faire preuve de diplomatie en crant une impression favorable ds le premier contact, en respectant les antcdents diffrents, en tablissant des relations long terme et en vitant de faire natre l'hostilit lorsqu'il y a divergence d'opinions. 5 5 5 4 3
Grer des situations interpersonnelles dlicates en ngociant comme il se doit et en prenant les dcisions qui s'imposent. 5 5 5 4 3
Prendre le groupe en main en encourageant la participation et en favorisant la coopration. 5 5 5 4 3
Ne pas rester indiffrent aux sentiments des autres et, pour ce faire, percevoir leurs besoins, tre conscient des consquences de son comportement et tenir compte des diffrentes valeurs, personnalits et cultures. 5 5 5 4 3

3.7 Communication

Objectif : Amener les autres apprendre et comprendre – susciter leur intrt, les informer et obtenir leur appui.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Favoriser la prise d'engagements en promouvant le dialogue ouvert et en donnant l'exemple pour promouvoir l'enthousiasme. 5 5 5 5 4
Prsenter des questions complexes avec clart et conviction et en exerant une influence en adoptant un style de communication qui convient la situation, traiter les mdias et le public comme il se doit et rpondre aux questions d'une manire qui reflte une prise de conscience et une sensibilit. 5 5 5 4 3
Bien informer son interlocuteur en recueillant les donnes appropries, en les organisant, en respectant le niveau de dtail requis afin de convaincre la personne laquelle elles sont destines. 2 5 5 5 4
Donner des instructions au personnel aprs avoir bien compris la question, en utilisant les moyens appropris et en rpondant clairement aux questions. 2 3 5 4 3
Choisir et utiliser les outils de communication voulus, par exemple le tlphone, le courrier lectronique, le tlcopieur, des rapports et des runions. 5 5 5 5 3
Tenir des runions constructives. 5 5 5 4 3

3.8 Gestion par l'action

Objectif : Obtenir les rsultats escompts grce l'excution soigne des activits dans les dlais prescrits et la prestation de produits et de services.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Maintenir l'activit en dirigeant l'organisation selon les priorits du gouvernement et en tablissant des mcanismes de responsabilisation permettant d'examiner les activits au regard des stratgies. 5 5 5 4 3
Veiller ce que tous les employs soient utiliss efficacement et soient redploys la fin d'une tape ou du projet. Maintenir les activits sur la bonne voie en clarifiant les objectifs et en fournissant des commentaires. 1 5 5 4 3
Diriger ou dlguer selon ce qui convient le mieux. Agir sans hsiter, et mobiliser les ressources requises. 2 5 5 4 3
Utiliser les plans de projet, dresser un plan de gestion du personnel afin de dfinir, d'expliciter et d'attribuer des rles et des responsabilits, et d'tablir des liens hirarchiques. 1 2 5 4 3
Coordonner les projets en attribuant le travail aux bonnes personnes, en suivant de prs les activits et en veillant au respect des dlais prescrits. 0 2 5 5 3


4. Gestion de projet

Objectif : Veiller la bonne gestion du projet.

Introduction

Les comptences en gestion de projet se rpartissent en neuf ensembles de connaissances dcrits dans Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publi par le Project Management Institute (document de rfrence 3). Les comptences de base en gestion des ressources humaines affectes un projet ont t traites dans la section 3 - Gestion gnrale. L'ensemble de connaissances en gestion des communications relatives au projet dfini selon le PMBOK a t rebaptis Compte rendu du projet pour viter la confusion avec la section 3 - Gestion gnrale : Communication.

Le tableau suivant rsume les neuf ensembles de connaissances et les objectifs qui s'y rattachent.

LMENTS DE CONNAISSANCES OBJECTIFS
Intgration du projet Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'excution du projet, et de contrle du changement, conformment des normes de qualit, pour tablir un juste milieu entre la dure, le cot et la qualit du projet.
Porte du projet Crer un produit de qualit en y consacrant la somme de travail voulue et contrler les changements la porte du projet.
Dure du projet Veiller ce que le projet soit ralis dans les dlais prescrits.
Cot du projet Veiller ce que le projet soit ralis dans les limites du budget allou.
Qualit du projet Veiller ce que le produit rponde aux besoins.
Ressources humaines affectes au projet Faire preuve d'un leadership de qualit pour assurer un travail d'quipe de qualit.
Compte rendu du projet

(Gestion des communications relatives au projet, selon le PMBOK

Diffuser une information de qualit sur le projet.
Risque associ au projet Dceler et contrler les risques associs au projet.
Approvisionnement Veiller obtenir des services ou des produits de qualit.

4.1 Intgration du projet

Objectif : Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'excution du projet, et de contrle du changement conformment des normes de qualit, pour tablir un juste milieu entre la dure, le cot et la qualit du projet.

La gestion de l'intgration du projet vise assurer l'intgration efficace du projet dans l'ensemble des activits de l'organisation ainsi que la coordination des diverses composantes du projet. Elle consiste notamment en l'tablissement de systmes de planification et de contrle pour la slection des projets, en la planification globale du projet et en la coordination des activits dans les huit autres ensembles de connaissances. Elle consiste galement travailler en collaboration avec tous ceux qui participent au projet (et pas seulement les intervenants immdiats).

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Choisir la combinaison approprie de projets, compte tenu du moment, pour qu'ils s'insrent dans les activits et rpondent aux besoins organisationnels. 4 4 5 3 0
Dresser un plan de projet cohrent et consquent qui tienne compte de tous les aspects du projet. 2 2 5 5 2
Mener les activits prvues dans le plan de projet. 1 2 5 5 3
Coordonner et grer les changements qui ont une incidence sur le projet dans son ensemble (activit, organisation, technologie et ressources). 1 2 5 4 3
Dfinir un plan de rfrence prvoyant la porte, la dure et le cot du projet. Concevoir des systmes de suivi qui permettent d'valuer les progrs raliss au regard du plan de rfrence. Vrifier si le projet s'carte du plan de rfrence. 1 2 5 4 3
Redfinir le plan de projet (porte, dure, cot) au cas o il faudrait procder des compromis, par exemple si le projet doit tre acclr en dpensant davantage d'argent. 1 2 5 4 3
Arrter le projet aux bornes appropries si tout indique qu'il est vou l'chec. 5 5 5 4 1
Dterminer l'utilit des outils logiciels pour la gestion de projet et acqurir ceux qui sont appropris. 0 0 5 4 3
Utiliser les outils logiciels pour la gestion de projet en vue de faciliter la planification et le contrle du projet. 0 0 5 5 3

4.2 Porte du projet

Objectif : Crer un produit de qualit en y consacrant uniquement la somme de travail voulue et contrler les changements la porte du projet.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Mener une tude de rentabilisation du projet qui tablit et dfinit les cots, les avantages et les risques de diverses solutions de rechange possibles, et tient compte des objectifs du ministre, de la direction et du groupe. 2 5 5 4 1
Effectuer des recherches pour dterminer s'il existe des produits semblables au sein du gouvernement ou dans le secteur priv et, dans l'analyse de rentabilisation, prvoir des solutions de rechange consistant construire/acheter/ renforcer. Prendre les dcisions de faire/acheter selon le cas. 1 1 5 4 2
Effectuer une analyse des possibilits compte tenu des facteurs dterminants du client, des exigences concernant l'orientation future et des outils technologiques cls. 2 2 5 4 1
Dfinir les besoins des clients, puis la porte du projet, pour tablir des spcifications et allouer les ressources de faon correcte et efficace. 1 2 5 4 3
Dfinir les objectifs et les avantages du projet qu'il faut raliser ainsi que les rsultats et les risques grer. 2 5 5 4 1
Dterminer si la porte est trop grande et subdiviser les principaux aspects en projets plus petits et plus faciles grer. 1 2 5 4 3
Utiliser des outils comme la structure de rpartition des tches pour subdiviser le projet en composantes ou en tches, puis dfinir l'ensemble des travaux accomplir pour la ralisation du projet. 0 0 5 5 4
Dlimiter et dfinir les rles et les responsabilits, les produits livrer, les dlais respecter et les ressources (y compris le personnel, la technologie et l'quipement) lis au dveloppement du projet. 0 2 5 4 3
Voir ce que toutes les activits soient en accord avec les plans du client, du ministre et du gouvernement. 3 3 5 4 1
Rdiger un nonc de dlimitation qui prcise l'tendue et les limites du projet. 1 1 5 4 3
laborer un arrt de projet qui prvoit le besoin auquel il faut rpondre, la solution propose et le plan prliminaire concernant la porte, le cot et la dure du projet. L'arrt de projet servira de proposition ou de document contractuel aux fins de l'approbation du projet. 2 5 5 4 3
Dfinir et grer les changements apporter aux exigences du projet qui influent sur la porte de celui-ci; en assurer la pertinence et la concordance avec l'analyse de rentabilisation tablie ou rvise. 1 2 5 4 3
Contrler les changements de porte qui influent sur le calendrier du projet. Ragir selon le cas. 1 2 5 4 3
Examiner la porte du projet au regard du plan tabli et dterminer s'il y a un problme. 1 2 5 5 3
Mettre un terme au projet lorsque tous les besoins ont t combls. 1 1 5 4 3

4.3 Dure du projet

Objectif : Veiller ce que le projet soit ralis dans les dlais prescrits.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Dresser un plan de rfrence qui prvoit le calendrier d'excution du projet et dfinit avec exactitude les tches effectuer, le temps prvu et les ressources alloues (y compris le personnel, la technologie et l'quipement) pour chaque tche. 1 1 5 4 3
valuer les efforts qui s'imposent, les ressources et le temps requis pour mener bien les diverses activits. 0 0 5 5 3
Dfinir les liens internes et externes, le dlai de dmarrage et les temps morts afin d'tablir une dure raliste, la plus courte possible. 0 1 5 4 3
tablir les comptences et la disponibilit des ressources et en tenir compte dans le calendrier (avant de connatre le niveau des ressources ncessaire). 0 0 5 4 3
Utiliser des outils manuels ou informatiss, comme les graphiques PERT et Gantt, pour tablir le calendrier des travaux. 0 2 5 4 3
Utiliser des outils statistiques pour calculer les probabilits concernant les dates du projet. 0 0 5 4 3
partir du calendrier tabli, dterminer les dates cls, par exemple des points de repre et des bornes, et concevoir des mthodes de contrle du projet en consquence. 1 2 5 4 3
partir du calendrier tabli, dterminer les tches du chemin critique et les ressources exiges, et concevoir des mthodes de contrle en consquence. 0 2 5 5 3
Suivre de prs l'volution des travaux en regard du calendrier tabli en utilisant des outils visant rendre compte du rendement comme la valeur comptabilise, les systmes de suivi du cot/calendrier du projet, dterminer les tches accomplies conformment au calendrier de rfrence et celles qui ne le sont pas ainsi que les tches futures qui en subiront le contrecoup. 1 1 5 4 3
Contrler les changements de porte qui ont une incidence sur le calendrier du projet; rviser ce dernier au besoin et ragir aux changements le cas chant. 0 1 5 5 3
Tenir un registre du temps consacr chacune des activits. Contrler l'utilisation des ressources. Rviser le calendrier et rattribuer les tches s'il y a lieu. 0 0 5 5 3

4.4 Cot du projet

Objectif : Veiller ce que le projet soit ralis dans les limites du budget allou.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Prparer un budget annuel correspondant au plan de rfrence, ventil par tape, tche et compte de prix de revient, selon le cas, qui soit conforme aux pratiques de gestion et qui permette d'atteindre les objectifs. 1 2 5 4 3
Dterminer quelles ressources (personnes, quipement) et combien de ressources sont ncessaires pour mener bien les activits du projet. 0 2 5 4 3
l'aide du volume et du cot de chacune des ressources ncessaires l'accomplissement des activits du projet, valuer le cot estimatif de chaque tche. 0 0 5 5 3
l'aide du calendrier, tablir les prvisions de trsorerie du projet. 1 2 5 4 3
Utiliser des outils comme les systmes de gestion de projet, les tableurs et d'autres systmes financiers (manuels et informatiss) pour contrler les budgets et les dpenses. 1 2 5 5 3
Utiliser des outils statistiques pour calculer les cots probables du projet et concevoir des mthodes de gestion des risques pour remdier aux carts. 0 1 5 4 3
Contrler les changements au budget et agir en consquence, le cas chant. 1 5 5 4 3
Contrler les changements de porte qui ont une incidence sur le cot du projet et rviser le budget au besoin. 2 5 5 4 3
Contrler les dpenses relatives au projet par article et par compte de prix de revient selon le cas en utilisant des outils permettant de rendre compte de la performance au niveau des cots comme la valeur comptabilise et les systmes de suivi du cot/calendrier des projets; dterminer les tches accomplies conformment au budget de rfrence et celles qui ne le sont pas, et la mesure dans laquelle la trsorerie pourra en subir les consquences. 0 2 5 4 3

4.5 Qualit du projet

Objectif : Veiller ce que le produit rponde aux besoins.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Dterminer les normes de contrle de la qualit, par exemple les normes ISO 9000 et ISO 10000, qui sont applicables au projet et la mthode requise pour les respecter. 0 1 5 4 3
Dresser un plan de gestion de la qualit qui permet de quantifier et de coordonner les activits destines valuer avec exactitude l'efficience, l'efficacit et la qualit du systme. 1 2 5 4 3
Mener des activits d'assurance de la qualit de faon rgulire pour faire en sorte que le projet rponde aux normes de qualit pertinentes. 0 0 5 5 3
viter les erreurs en suivant de prs les rsultats prcis du projet pour dterminer s'ils sont conformes aux normes de contrle de la qualit pertinentes. Grer la qualit technique du systme l'aide de revues de projet, d'examens, d'essais, de mesures pour remdier aux erreurs, de vrifications et de validations par un tiers. 0 1 5 5 3
Faire le ncessaire pour atteindre les objectifs fixs en matire de qualit en agissant comme il se doit pour remdier aux rsultats ngatifs dcels pendant les activits de contrle de la qualit. 0 0 5 4 3

4.6 Ressources humaines affectes au projet

Voir section 3 – Gestion gnrale
Section 3.5 Leadership, section 3.6 relations interpersonnelles et section 3.7 communication

4.7 Compte rendu du projet

Objectif : Diffuser une information de qualit sur le projet.

La prsentation de comptes rendus sur le projet est un moyen de faire en sorte que l'information concernant le projet soit produite, diffuse, entrepose et, en bout de ligne, limine en temps voulu.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Dterminer les besoins des intervenants en matire d'information et de communication : qui a besoin de quoi, quand et comment. 2 3 5 4 2
Dresser un plan de communication qui expose en dtail les destinataires, la nature, la date de diffusion et la prsentation de l'information; en outre, le plan doit prciser la faon dont l'information sera recueillie et conserve. 1 2 5 4 3
Mettre en œuvre des mthodes de suivi des progrs, par exemple des runions et des rapports de situation. 2 2 5 5 3
Mettre l'information requise la disposition des intervenants dans une forme concise et en temps opportun, verbalement, sous la forme d'un nonc ou d'une prsentation graphique. 2 2 5 5 3
tablir ou rtablir au besoin les attentes des intervenants. 5 5 5 4 3
Grer les relations avec les clients et les intervenants afin d'obtenir leur engagement et leur participation, et encourager une collaboration efficace. 2 5 5 3 2
Rendre compte des progrs accomplis en ce qui touche le calendrier, le cot et la porte du projet en comparant la situation actuelle au plan de rfrence et aux tendances futures prvues en procdant une analyse de la valeur comptabilise. Avertir les intervenants de tout changement susceptible d'avoir une incidence sur eux. 1 3 5 4 3
Grer l'apport de changements aux procds oprationnels, au besoin. 2 5 5 4 3
Produire, recueillir et diffuser de l'information pour annoncer de faon officielle la fin d'une tape et du projet. 0 2 5 4 3
Procder une vrification du projet aprs sa ralisation et s'assurer que les ressources utilises, les risques, les constatations gnrales et les leons tires sont tays de documents, divulgus et intgrs dans une culture d'apprentissage permanent. 1 2 5 4 3

4.8 Risque associ au projet

Objectif : Dterminer et contrler les risques.

Les comptences de base dont il est question dans cette partie du document s'appuient sur les processus dont traite l'Institut de gnie logiciel dans son ouvrage Continuous Risk Management Guidebook (document de rfrence 5). Bien que les activits dcrites soient trs semblables celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de l'Institut de gnie logiciel sont utiliss car ils sont adapts aux projets de TI.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Utiliser les techniques courantes de gestion des risques; dresser un plan de gestion des risques afin de justifier le processus, les activits, les points de repre et les responsabilits. 1 1 5 4 3
Affecter des ressources la gestion des risques. 0 2 5 4 3
partir d'antcdents (ou d'une base de donnes sur les risques) et du plan du projet, dfinir les risques internes (soit les aspects du projet dont on a le contrle, par exemple la technologie utilise, le personnel engag) et les risques externes (soit les facteurs sur lesquels on ne peut exercer aucun contrle, par exemple la conjoncture conomique, le climat politique). 0 1 5 4 3
Intgrer les risques provenant de diverses sources; valuer les liens entre eux afin d'tablir la gamme des rsultats possibles du projet. 0 2 5 4 3
Utiliser des graphiques, des chiffriers et d'autres outils pour valuer les risques et en tablir l'ordre de priorit. Dterminer les risques qui sont les plus susceptibles d'influencer le droulement du projet. 1 2 5 4 3
Planifier la faon de s'y prendre pour liminer ou attnuer les risques en attribuant la tche consistant tablir des plans d'urgence. 1 1 5 5 3
l'aide de mthodes statistiques, tablir une fourchette estimative du cot/de la dure du projet, compte tenu de la probabilit en matire de risque et du degr de confiance. 0 2 5 4 3
Communiquer les risques et ce quoi ils pourraient ventuellement aboutir aux intervenants. 3 5 5 4 3
Suivre de prs les avertissements donns au sujet des risques et l'volution des situations qui se prsentent; ragir le plus vite possible. 0 2 5 5 3
Surveiller la situation au chapitre des risques et modifier les lments de risque pendant la ralisation du projet, en fonction du plan de gestion des risques tabli. 1 2 5 5 3
Recueillir de l'information sur toutes les situations de risque qui surgissent et verser cette information dans la base de donnes et, ultrieurement, en tenir compte dans les mcanismes de gestion des risques. 0 0 5 4 3

4.9 Approvisionnement

Objectif : Veiller obtenir des services ou des produits de qualit.

La gestion des approvisionnements pour la ralisation d'un projet permet de se procurer efficacement des biens et des services l'extrieur de l'organisation. (Note : L'expression l'extrieur de l'organisation ne veut pas ncessairement dire l'extrieur du gouvernement fdral; dans le mme ordre d'ides, le contrat peut consister en un protocole d'entente, en une convention particulire de services ou en d'autres types d'accord.)

Les comptences de base dont il est question ici s'appuient sur les processus dont traite l'Institut de gnie logiciel (document de rfrence 4) et sur la norme ISO 12207, Information Technology Life-cycle Processes (document de rfrence 6). Bien que les activits dcrites soient trs semblables celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de l'Institut de gnie logiciel et de l'ISO sont utiliss car ils sont adapts des projets de TI.

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
l'aide du plan de projet et des renseignements fournis par les responsables des approvisionnements, dresser un plan d'achat en y dtaillant quoi acqurir, comment (par quel type de contrat), quand et quel cot, ainsi que la stratgie adopter. 2 2 5 4 3
laborer et grer, en se mettant en rapport avec les responsables des approvisionnements ds le dbut du processus, des ententes avec des vendeurs et des entrepreneurs de l'extrieur. 1 1 5 4 3
Dfinir et utiliser les procds organisationnels internes et externes qui entrent en jeu aux fins de l'acquisition de biens et de services dans le cadre de contrats. 0 0 5 4 3
En accord avec les responsables des approvisionnements, prparer des documents d'appui comme les spcifications, un nonc de travail, une demande de renseignements, une demande de propositions, des critres d'valuation et des listes de vendeurs. 0 2 5 5 3
Obtenir des propositions le cas chant. 0 0 5 4 3
Choisir une proposition en appliquant systmatiquement les critres d'valuation et en effectuant des recherches pour obtenir des renseignements gnraux sur les fournisseurs. 1 2 5 4 3
De concert avec les responsables des approvisionnements, tablir le contrat et voir ce que toutes les parties contractuelles remplissent les conditions du contrat. 0 2 5 4 3
tre au courant des contrats de sous-traitance attribus par l'entrepreneur et les approuver. Cependant, la gestion des sous-traitants relve de l'entrepreneur principal. 0 2 5 4 1
Contrler systmatiquement les modifications apportes au contrat; modifier le contrat, au besoin, si les exigences changent. 1 1 5 4 2
Grer les relations avec les fournisseurs pour assurer une communication sans obstacle et faciliter la rsolution des problmes qui surgissent. 1 2 5 4 3
Suivre de prs le rendement de l'entrepreneur au chapitre des cots, du calendrier, de la porte et de la qualit du projet et, pour ce faire, utiliser les procds de gestion de la qualit appropris, comme la validation, la vrification et l'acceptation. Rsilier le contrat si le rendement est insatisfaisant. 1 1 5 4 3
Intgrer les produits du contrat dans la gestion globale du projet. 0 0 5 4 3
Veiller la promptitude des paiements en se fondant sur des critres comme les produits livrs, les points de repre, la dure du projet ou d'autres ralisations convenues dans l'entente. 0 2 5 4 2
la fin du projet, clore le contrat et rgler les factures impayes et les paiements qui restent effectuer. 1 2 5 4 2


5. Gestion de la technologie de l'information

Objectif : Crer ou acqurir un produit de acronyme TI de qualit.

Introduction

La gestion de la TI fait appel des comptences prcises, qu'il faut possder pour grer un projet type de mise au point de matriel/logiciel au sein de l'industrie de la TI. Toutes les comptences supposent une volont constante d'amliorer ses aptitudes pour que le niveau (de maturit) du processus de dveloppement de TI soit le plus lev possible sur l'chelle SE-CMM (Systems Engineering Capability Maturity Model) de l'Institut de gnie logiciel.

LMENTS DE CONNAISSANCES OBJECTIFS
Cycle de vie Grer un projet conformment un processus standard en connaissant et en utilisant un cycle de vie de dveloppement des systmes.
Outils et techniques Optimiser des activits prcises qui s'insrent dans le dveloppement d'un systme en choisissant et en utilisant les meilleurs outils, et en menant les travaux techniques de faon correcte.
Architecture Grer la mise en œuvre de systmes de manire que leur conception et leurs composantes s'inscrivent dans l'infrastructure, le matriel et le logiciel standard utiliss au ministre (ou qui seront utiliss).

5.1 Cycle de vie

Objectif : Grer un projet conformment un processus standard en connaissant et en utilisant un cycle de vie de dveloppement de systmes. Le cycle de vie recommand est dcrit dans la norme ISO 12207 (document de rfrence 6).

Les comptences de base dont il est question dans cette partie sont conformes aux domaines de processus dfinis selon le modle SE-CMM de l'Institut de gnie logiciel (document de rfrence 4). (Les domaines de processus exposs en dtail dans les autres parties ne sont pas repris sous cette rubrique).

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
tablir et attribuer des exigences
Intgrer les exigences convenues et contrler les changements en fonction du plan de rfrence. 0 2 5 4 3
tablir par crit des exigences qui soient ralistes, court terme, aussi fermes que possible et acceptables pour tous les intervenants. 1 2 5 5 3
Faire en sorte que tous les plans, produits et activits soient conformes aux exigences tablies. 0 2 5 4 3
Intgrer les disciplines
Faire en sorte que les exigences du client et les engagements des groupes de gnie soient accepts par toutes les personnes vises. 0 2 5 4 3
Veiller ce que les groupes de gnie dfinissent, suivent de prs et rsolvent les questions intergroupes. 0 0 5 4 3
Informer les groupes touchs de l'tat et du contenu du document de rfrence. 1 2 5 4 3
Comprendre les besoins et les attentes des clients
Analyser les exigences pour dterminer les besoins ralistes des clients. 0 2 5 4 3
Assurer la qualit
Adapter les normes au besoin; par exemple, les simplifier pour un projet de plus petite envergure. 0 0 5 4 3
Grer tous les projets conformment aux normes dfinies. 0 1 5 4 3
Planifier et mener des activits d'examen par les pairs. 0 5 5 4 3
Grer les configurations
Dresser un plan de gestion de la configuration qui contient une liste des lments de la configuration qu'il faudra grer, les processus de gestion de la configuration requis, les activits mener, les calendriers respecter et les responsabilits. 0 0 5 4 3
Dfinir, contrler et mettre la disposition des intresss les lments du travail qui sont soumis au contrle de la configuration, conformment au plan dress. 0 0 3 5 3
Contrler les changements systmatiquement. 0 1 5 4 3
Dfinir les processus de soutien technique des systmes
Dcrire les processus et le but de chaque processus d'un cycle de vie standard, le sien ou ceux dfinis dans des documents comme la norme ISO 12207. 0 2 5 5 3
Choisir une norme approprie en ce qui concerne le cycle de vie. Dfinir et entretenir les processus standard. 0 1 5 5 3
Recueillir, examiner et diffuser l'information concernant les normes. 0 1 5 5 4
Partager toutes les leons tires pour optimiser les processus. 0 2 5 5 4
Amliorer les processus de soutien technique des systmes
Coordonner le dveloppement et l'amlioration des processus l'chelle de l'organisation. 2 5 5 4 3
Planifier le dveloppement et l'amlioration des processus l'chelle de l'organisation. 0 5 5 4 3
Dfinir les points forts et les faiblesses de chaque processus par rapport une norme. 0 2 5 4 3
Pourvoir aux comptences et aux connaissances requises
Planifier la formation sur la gestion relative au cycle de vie et faire en sorte que la formation soit offerte. 0 1 5 5 3
Veiller ce que les personnes devant possder des connaissances spcialises obtiennent la formation voulue. 0 0 5 5 4
Veiller ce que les processus se rptent en mettant la disposition des intresss les documents et la formation concernant les processus. 0 1 5 5 3

Voir aussi la section 4, Gestion de projet – Gestion de la qualit du projet.

5.2 Outils et techniques

Objectif : Optimiser des activits prcises qui s'insrent dans le dveloppement d'un systme en choisissant et en utilisant les meilleurs outils, et en menant les travaux techniques de faon correcte.

Les activits prcises doivent tre fondes sur les normes pertinentes comme la norme ISO 12207.

Niveaux du GP
Comptences de base
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Chef

Matre
Profes-
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Interne
Connatre les outils que l'on trouve dans un ensemble d'utilitaires. Choisir les outils de dveloppement de systmes, les mettre excution et en grer l'utilisation. Il peut s'agir des outils suivants : outils ISAO, outils pour prototypage, estimation, conception, essai et vrification, et documentation; outils et mesures de scurit, et outils de gestion de projet. 0 1 5 4 3
Assurer le degr de scurit voulu au sein du systme. 0 2 5 4 3
Grer la dfinition des exigences relatives au projet ainsi que l'acquisition, la conception, le dveloppement, les essais, l'intgration, l'installation, l'acceptation et l'appui ultrieur du nouveau systme et de la technologie qui s'y rattache; veiller ce que tout soit conforme aux critres de rendement. 0 1 5 4 3
Grer la production et le contrle de la configuration de tous les documents appropris concernant les projets et les utilisateurs. 0 0 5 4 3
Utiliser la mthode d'analyse des points de fonction pour dterminer la taille du projet de logiciel et aider valuer la dure et le cot du projet. 0 1 2 5 3
Diviser le projet de logiciel en sous-projets plus faciles grer, selon des formules standard tablies pour obtenir la taille optimale recommande, compte tenu de la taille de l'organisation, de la maturit, des mthodes de dveloppement, etc. 0 1 5 4 3
Suivre de prs l'envergure du projet de logiciel pendant l'tape de dveloppement et prendre des mesures au besoin. 0 0 5 4 3

5.3 Architecture

Objectif : Grer la mise en œuvre de systmes dont la conception et les composantes s'inscrivent dans l'infrastructure, le logiciel et le matriel standard utiliss au gouvernement et au ministre (ou devant tre utiliss par ceux-ci).

Niveaux du GP
Comptences de base
Comman-
ditaire

Chef

Matre
Profes-
sionnel

Interne
Comprendre les principes d'architecture, qui noncent la conception et la pratique architecturales prconises. Renforcer les politiques relatives la TI pour faciliter l'activit; il s'agit des structures fondamentales de la technologie, de l'information, des tlcommunications et des applications. 0 1 5 5 3
Connatre l'architecture administrative, soit l'ensemble des politiques et des rgles qui rgissent l'agencement planifi d'une organisation l'gard des ordinateurs, des donnes, des ressources humaines, des moyens de communication, du logiciel et des responsabilits en matire de gestion. 1 5 5 4 3
Connatre l'architecture du travail, pour savoir comment crer des liens entre un systme (marche du travail/ processus), les gens et la technologie afin d'optimiser la productivit. 0 2 5 4 3
Connatre l'architecture du traitement de l'information, qui correspond la faon dont les ordinateurs, les donnes, les ressources humaines, les moyens de communication et les logiciels cadrent ensemble et les raisons connexes, l'endroit o ils sont installs, la ncessit d'y recourir, les raisons qui justifient l'apport de changements et la faon de s'y prendre cet gard. 0 2 5 5 3
Comprendre l'architecture des applications : la conception d'une application et la faon dont ses composantes sont interrelies et fonctionnent entre elles. 0 0 5 5 3
Connatre l'architecture de la technologie : la conception du matriel, du logiciel et des systmes de tlcommunications fondamentaux, qui constituent l'infrastructure partir de laquelle les applications de gestion sont labores et fonctionnent. Grer la mise au point d'une conception technique qui rponde aux objectifs du projet et complte les orientations architecturales stratgiques du ministre et du gouvernement, ainsi que les investissements dans l'information et les tlcommunications. 0 0 5 5 3


6. Annexe

6.1 Ouvrages de rfrence

Gestion gnrale

  1. Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique; Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada et Commission de la fonction publique du Canada, 1994.
  2. Profil global de comptences : un modle, Commission de la fonction publique, 1996.

Gestion de projet

  1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 1996.

Gestion de la TI

  1. A Systems Engineering Capability Maturity Model (SE-CMM), version 1.1, Institut de gnie logiciel, 1995.
  2. Continuous Risk Management Guidebook, Institut de gnie logiciel, 1996.
  3. Information Technology Life-cycle Processes, norme internationale 12207, ISO/CEI JTC1/SC7, directeur de projet : Raghu Singh, 1993.
  4. Cadre amlior pour la gestion des projets de technologie de l'information, Bureau de gestion des projets, Gestion, systmes et technologies de l'information. Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada, 28 mai 1996.