ARCHIVÉ - Compétences de base en gestion de projets

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1. Introduction

Le pr�sent document d�crit les comp�tences de base que doit poss�der toute personne � qui est confi�e la gestion d'un projet de technologie de l'information (TI) au sein de l'administration f�d�rale canadienne.

Cette section donne un aper�u de l'ensemble du document, d�finit les groupes cibl�s aux fins du perfectionnement professionnel en mati�re de gestion de projet ainsi que les r�les g�n�raux de ces groupes, et illustre de quelle mani�re la gestion d'un projet de TI int�gre trois champs de connaissance fondamentaux : gestion g�n�rale, gestion de projet et gestion de la TI.

La section 2 expose en d�tail les comp�tences de base en gestion g�n�rale. Il s'agit des comp�tences que tout gestionnaire doit poss�der, y compris les gestionnaires de projet.

La section 3 expose en d�tail les comp�tences de base que doivent poss�der tous les gestionnaires de projet. Ces comp�tences sont fond�es sur les neuf ensembles qui constituent le bloc de connaissances en gestion de projet d�fini par le Project Management Institute.

La section 4 expose en d�tail les comp�tences de base n�cessaires � la gestion d'un projet de TI, c'est-�-dire les comp�tences techniques, uniques en leur genre, qu'il faut poss�der pour g�rer ces projets.

Enfin, l'ANNEXE �num�re les ouvrages de r�f�rence utilis�s dans le cadre de la r�daction de ce document.

1.1 R�sum�

La gestion de projet exige des connaissances que l'on peut regrouper en trois cat�gories :

Gestion g�n�rale	Utiliser de saines pratiques de gestion
Gestion de projet	Marche � suivre pour assurer la qualit� du projet et l'obtention de r�sultats
Gestion de la TI	Cr�er ou acqu�rir un produit de TI de qualit�

Premi�rement, le gestionnaire de projet (GP) doit poss�der des comp�tences en gestion g�n�rale. En effet, pour exercer des fonctions de gestion, quelles qu'elles soient, il faut poss�der diverses comp�tences, notamment en direction, en n�gociation, en communications et en synergie des groupes.

Deuxi�mement, le GP doit conna�tre les aspects g�n�ralement reconnus de la gestion de projet, comme la port�e, la dur�e, le co�t et la qualit� du projet.

Troisi�mement, le GP charg� d'un projet de TI doit poss�der les comp�tences en gestion de la TI requises, dont les phases du cycle de vie, l'�tablissement d'estimations et la construction de logiciels.

�l�ments de connaissances propres � la gestion g�n�rale

Le Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique (document de r�f�rence 1) d�finit les �l�ments de connaissances et les objectifs suivants :

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Jugement, int�grit�, assurance, souplesse, initiative, pers�v�rance	Agir en tenant compte des questions qui se posent, conform�ment � la morale et avec confiance, selon un style qui convient au contexte, au-del� des besoins fondamentaux, et en accord avec le plan d'action.
Capacit� de raisonnement	En arriver � des conclusions et � des solutions justes en visualisant de nouvelles possibilit�s et en cernant, en d�finissant et en analysant les probl�mes et les situations � l'aide de m�thodes rationnelles et intuitives.
Compr�hension organisationnelle	Obtenir des r�sultats et, pour ce faire, comprendre, �laborer et utiliser des syst�mes et des contacts officiels et informels dans un environnement organisationnel complexe.
Connaissances	Mener les activit�s voulues en mettant � profit sa connaissance de l'environnement de la fonction publique, des syst�mes et des politiques op�rationnelles du gouvernement ainsi que des programmes et des politiques de son propre minist�re.
Leadership	Attirer et mobiliser l'�nergie et le talent de tous; travailler vers un but commun, dans l'int�r�t de l'organisation, des gens qui y travaillent et de ceux qu'elle dessert.
Relations interpersonnelles	Faire progresser le travail de l'organisation en entretenant avec autrui des relations qui favorisent le respect, la compr�hension mutuelle et des relations de travail productives.
Communication	Amener les autres � comprendre en s'y prenant de mani�re � susciter leur int�r�t, � les informer et � obtenir leur appui.
Gestion par l'action	Obtenir les r�sultats escompt�s gr�ce � l'ex�cution soigneuse des activit�s dans les d�lais prescrits et � la prestation de produits et de services.

La section 2 expose en d�tail les comp�tences particuli�res qu'il faut poss�der � cet �gard.

Gestion de projet

Les comp�tences en gestion de projet se r�partissent en neuf ensembles de connaissances d�crits dans le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publi� par le Project Management Institute (document de r�f�rence 3).

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Int�gration du projet	Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'ex�cution du projet, et de contr�le du changement, conform�ment � des normes de qualit�, pour �tablir un juste milieu entre la dur�e, le co�t et la qualit� du projet.
Port�e du projet	Cr�er un produit de qualit� en y consacrant la somme de travail voulue et contr�ler les changements � la port�e du projet.
Dur�e du projet	Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les d�lais prescrits.
Co�t du projet	Veiller � ce que le projet soit r�alis� dans les limites du budget allou�.
Qualit� du projet	Veiller � ce que le produit r�ponde aux besoins.
Ressources humaines affect�es au projet	Faire preuve d'un leadership de qualit� pour assurer un travail d'�quipe de qualit�.
Compte rendu du projet (Gestion des communications relatives au projet, selon le PMBOK)	Diffuser une information de qualit� sur le projet.
Risque associ� au projet	D�celer et contr�ler les risques associ�s au projet.
Approvisionnement	Veiller � obtenir des services ou des produits de qualit�.

La section 3 expose en d�tail les comp�tences particuli�res qu'il faut poss�der � cet �gard.

Gestion de la TI

La gestion de la TI exige que l'on poss�de les comp�tences particuli�res requises pour g�rer un projet type d'�laboration de mat�riel/logiciel au sein de l'industrie de la TI. Elle suppose une volont� constante de perfectionner ses connaissances afin que le niveau (de maturit�) du processus de d�veloppement des syst�mes de TI soit le plus �lev� possible sur l'�chelle CMM (Mod�le de maturit� de la capacit�) de l'Institut de g�nie logiciel (se reporter au document de r�f�rence 4).

�L�MENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Cycle de vie	G�rer le projet conform�ment � un processus standard en connaissant et en appliquant un cycle de d�veloppement de syst�mes.
Outils et techniques	Optimiser des activit�s pr�cises qui s'ins�rent dans le d�veloppement d'un syst�me en choisissant et en utilisant les meilleurs outils possibles, et en menant les travaux techniques de fa�on correcte.
Architecture	G�rer la mise en œuvre de syst�mes de mani�re que leur conception et leurs composantes s'inscrivent dans l'infrastructure, le logiciel et le mat�riel standard utilis�s d'ores et d�j� au minist�re ou qui le seront � l'avenir.

La section 4 expose en d�tail les comp�tences particuli�res qu'il faut poss�der � cet �gard.

1.2 Gestion de projets - groupes cibles

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor d�finit trois r�les dans la gestion des projets de TI : le commanditaire, le chef et le gestionnaire.

R�les

Trois agents cl�s doivent �tre identifi�s pour chaque projet (pour les petits projets, les trois r�les peuvent �tre confi�s � deux personnes, voire � une seule; toutefois, les responsabilit�s qui se rattachent � chacun des trois r�les doivent �tre explicites). Les r�les et les responsabilit�s du chef et du gestionnaire de projet sont d�finis dans la politique du Conseil du Tr�sor relative � la gestion des projets, et le r�le du commanditaire a �t� cr�� � la suite d'une recommandation du v�rificateur g�n�ral. En bref, les responsabilit�s sont les suivantes :

• Le commanditaire veille � ce que le minist�re comprenne la valeur et l'importance du projet et, en fin de compte, � ce que le projet apporte les retomb�es escompt�es. Le commanditaire est, en g�n�ral, un cadre sup�rieur charg� des op�rations que le projet viendra appuyer. Le commanditaire doit exercer une forte influence au chapitre du d�blocage des fonds apr�s un examen;
• Le chef assume la responsabilit� globale du projet et rend compte de tous les aspects externes et internes de celui-ci. Le chef est habituellement un cadre sup�rieur du minist�re;
• Le gestionnaire veille � ce que tous les objectifs d�finis du projet soient atteints dans les d�lais prescrits et au moyen des ressources allou�es. Le gestionnaire de projet assure la gestion quotidienne du projet. Il peut �tre second� par un ou plusieurs gestionnaires adjoints ayant les m�mes responsabilit�s que lui � l'�gard de composantes pr�cises du projet global, sans empi�ter sur les responsabilit�s qui incombent au gestionnaire du projet global. Les gestionnaires de projet doivent poss�der les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience correspondant � l'envergure du projet, � sa complexit� et aux risques qui y sont associ�s. �tant donn� que diff�rents niveaux de comp�tence s'imposent � diff�rents niveaux de gestion de projet et selon la taille des projets, le r�le du gestionnaire de projet couvre trois niveaux de connaissances. Selon l'envergure du projet, sa complexit� et les risques qui y sont associ�s, il peut �tre appropri� de partager la responsabilit� globale du projet entre plusieurs paliers de gestionnaires.

Ces r�les sont le fondement des cinq groupes cibles dont il est question ci-dessous et dont il faut assurer la formation au sein de la fonction publique f�d�rale. Il s'agit des groupes suivants : les commanditaires, les chefs, les ma�tres, les professionnels et les internes.

Niveaux de comp�tence des GP

Le ma�tre poss�de une connaissance et une exp�rience approfondies du domaine de la gestion des projets qui s'acqui�rent apr�s avoir g�r� de nombreux projets pendant plusieurs ann�es au sein de l'administration f�d�rale.

Le professionnel poss�de une connaissance et une exp�rience mod�r�es du domaine de la gestion de projet qui s'acqui�rent apr�s avoir g�r� quelques projets pendant un certain nombre d'ann�es au sein de l'administration f�d�rale.

L'interne poss�de une connaissance et une exp�rience de base du domaine de la gestion de projet qui s'acqui�rent au cours de la formation; � ce niveau, il se peut qu'aucune exp�rience en mati�re de gestion de projet ne soit exig�e.

Le niveau de comp�tence requis d�pend de l'envergure du projet. Par exemple, la r�alisation d'un grand projet de l'�tat peut exiger de nombreuses �quipes dirig�es par des internes. Certaines �quipes, en particulier si elles travaillent � un aspect important du projet, peuvent �tre group�es, et la responsabilit� globale de la gestion du projet peut �tre confi�e � un professionnel. De m�me, les �quipes regroup�es peuvent exiger un niveau de comp�tence en gestion plus �lev�, par exemple le niveau de ma�tre.

Comp�tences requises aux diff�rents niveaux et �chelle de notation

Les divers r�les de gestion de projet s'accompagnent de divers niveaux de comp�tence. Par exemple, le commanditaire devra surtout poss�der une connaissance de la gestion g�n�rale. Le chef devra essentiellement poss�der des comp�tences en gestion g�n�rale, des comp�tences de gestion de projet et, �ventuellement, une connaissance superficielle de la gestion de la TI. Le ma�tre devra poss�der des comp�tences en gestion g�n�rale, de nombreuses comp�tences en gestion de projet et quelques comp�tences en gestion de la TI. Le professionnel devra poss�der certaines comp�tences en gestion g�n�rale, mais devra surtout poss�der des comp�tences en gestion de projet et de nombreuses comp�tences en gestion de la TI. Enfin, l'interne devra principalement poss�der des comp�tences techniques en TI.

En outre, pour chaque groupe cible, il existe un �degr� pr�cis de connaissances ou de comp�tences. Treize gestionnaires de projet ont �valu� le niveau correspondant � chaque comp�tence de base et � chaque groupe cible. Le niveau de comp�tence a �t� �valu� sur une �chelle de 0 � 5, o� :

• 0 = aucune connaissance ni comp�tence
• 1 = connaissance de base
• 2 = pleine connaissance, mais sans pratique
• 3 = pleine connaissance et pratique sous supervision
• 4 = pratique sans supervision
• 5 = pratique, enseigne, dirige, m�ne, int�gre le travail d'autrui

Le chiffre apparaissant pour chaque groupe cible ou comp�tence est le mode vot� par les 13 gestionnaires.

Note :

L'environnement de la gestion de projets est fluide : les responsabilit�s (et par cons�quent, les degr�s de connaissances ou de comp�tences requis) �voluent de fa�on ascendante et descendante au sein de l'organisation, en fonction du projet, des personnes disponibles, voire de l'�tape du projet. Il est donc essentiel que les gestionnaires de projet fassent preuve de souplesse et s'adaptent aux situations.