ARCHIVÉ - La gestion des grands projets publics de TI, Canada

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3.2 Leçons acquises au niveau de l'organisation ou du projet

Les expériences qui suivent ont été tirées de projets particuliers, liés soit à l'an 2000, soit à d'autres initiatives. Leur présentation suit à peu près l'ordre chronologique correspondant au cycle de vie d'un projet de TI.

Harmonisation avec les opérations

• L'harmonisation des objectifs d'un projet avec les objectifs opérationnels devrait s'exprimer par le biais de l'analyse de rentabilisation, laquelle justifie la décision d'effectuer un investissement. L'analyse de rentabilisation situe cette décision dans son contexte stratégique et contient l'information nécessaire à la décision d'entreprendre ou non un projet. Elle contient l'analyse de tous les coûts, avantages et risques associés à une proposition d'investissement ainsi que d'autres options raisonnables pouvant être substituées à la proposition.

Engagement et participation de la haute direction

• Il est essentiel d'obtenir l'engagement et la participation des cadres supérieurs chargés du programme ou des opérations dès les premières étapes d'un grand projet de TI.
• Un « parrain » du projet devrait être nommé. Il s'agira généralement d'un cadre supérieur chargé de la fonction administrative que le projet viendra appuyer. Le parrain veille à faire comprendre la valeur et l'importance du projet dans l'organisation. C'est cette personne qui est responsable, en bout de ligne, de la réalisation des avantages du projet.
• Le soutien adéquat de la haute direction se manifeste par l'octroi de ressources financières et humaines suffisantes et par une participation active à la gouvernance du projet.

Gouvernance du projet

• La gouvernance du projet devrait être à l'image de la complexité du problème et évoluer à mesure que le projet progresse. Au départ, la structure comportera normalement un comité de cadres supérieurs. Par la suite, la structure et l'accent de la gouvernance sont appelés à évoluer en fonction des besoins changeants du programme, passant de la consultation, de la participation et du dialogue aux questions pratiques de mise en œuvre.

Bureau chargé de la gestion de projet

• La création d'un bureau de gestion de projet améliore de manière notable les probabilités de succès d'un projet. Ce bureau a pour rôle de faciliter, de coordonner et de faire le suivi des activités en cours.

• Un bureau de projet central gère des portefeuilles de projets, assure une surveillance efficace de ces derniers et fait office de source

Planification du projet

• La première étape de la planification devrait être la définition de l'arrêté du projet, une fois l'analyse de rentabilisation rédigée et la décision d'investissement prise. L'arrêté de projet est une entente conclue entre les groupes techniques qui fourniront le produit ou service et le secteur organisationnel qui recevra ce produit.
• L'arrêté de projet permet de consigner l'engagement de tous les groupes et personnes touchés par un projet; il sert aussi d'outil de communication auquel on pourra se référer plus tard. Il décrit sommairement la nature du projet, sa raison d'être, ses participants et le rôle de ces derniers, ainsi que l'approche générale adoptée et le calendrier d'exécution.
• La planification devrait inclure un calendrier et des estimations de coûts selon des approches descendante et ascendante, en fonction d'une structure des travaux détaillée. Une planification détaillée du projet favorisera la définition et la documentation claires de ce dernier. La planification portera entre autres sur les structures de gestion, les mécanismes de contrôle, des plans d'approvisionnement complets et détaillés, la logistique et les communications.
• La prudence dans la planification de l'ampleur du projet, dans son analyse et dans la mise au point de solutions est nécessaire pour pouvoir respecter le calendrier et offrir des fonctionnalités rentables aux utilisateurs tout en évitant les glissements dans l'ampleur du projet.

Ressources allouées au projet

• La gestion quotidienne d'un projet peut devenir une responsabilité que se partagent efficacement le personnel de l'organisation et des sous-traitants. Par exemple, un gestionnaire de l'organisation peut fournir des connaissances essentielles au sujet de l'organisation, de ses intervenants clés et de ses méthodes de gestion ou des fonctions et des exigences des programmes, tandis que les experts-conseils privés offriront leur expertise technique et fonctionnelle dans l'élaboration et la mise en place de systèmes.
• Pour être couronné de réussite, le projet doit disposer d'un financement adéquat, de personnel formé et d'installations disponibles aux dates précisées dans l'échéancier. On devra donc porter une attention toute particulière à l'acquisition des ressources et à une planification connexe tôt dans le déroulement du projet.
• Une bonne combinaison de ressources fera appel à du personnel des programmes et à du personnel des systèmes d'information. Idéalement, l'équipe regroupera du personnel expérimenté et compétent provenant des secteurs de programmes et des systèmes du ministère. Si des experts techniques de l'extérieur de l'organisation sont requis, on devrait y faire appel de manière stratégique pour complémenter les compétences du personnel. Il devrait être convenu dès le début de telles ententes que les entrepreneurs cèdent la propriété intellectuelle de la technologie au gouvernement.
• En faisant participer le personnel de la gestion, de la conception et de l'architecture des systèmes tôt dans l'analyse des processus opérationnels et dans la détermination des besoins des utilisateurs, on permettra à ces personnes d'acquérir une meilleure compréhension des besoins opérationnels.

Approche de gestion des risques

• On considère qu'un processus axé sur la gestion des risques est très efficace aux fins de l'établissement des priorités ministérielles et de la définition des fonctions essentielles à la mission.
• La probabilité de réussite d'un projet augmente de manière mesurable lorsque les techniques de gestion des risques sont appliquées de manière constante tout au cours du projet. L'évaluation formelle des risques, à des points clés du cycle de vie du projet, peut aider à cerner les domaines problématiques potentiels et à établir des mesures préventives.
• La gestion des risques d'un projet peut débuter à l'étape de l'analyse de rentabilisation, par l'examen des options qui permettront d'atteindre l'objectif visé et en étudiant les risques découlant de chaque option.
• L'évaluation des risques effectuée tôt dans le processus d'élaboration du projet permettra de préciser les risques et d'élaborer des plans de contingence à leur égard, y compris des « portes de sortie » et des stratégies prévoyant d'autres modes d'exécution.

Approche graduelle

• On recommande, pour la mise en œuvre des stratégies à long terme des TI, d'adopter une approche axée sur de petites composantes, faciles à gérer, chacune produisant une capacité accrue (sur le plan de l'efficience ou de l'efficacité) de l'organisation. Ce type d'approche présente des avantages importants, entre autres :
• il est plus facile de définir les besoins de plus petites composantes;
• les besoins risquent moins d'être modifiés en raison de changements survenant dans l'environnement opérationnel;
• il est possible d'établir des estimations plus complètes et exactes des coûts et des échéanciers;
• il est plus aisé d'obtenir des compétences appropriées pour le projet.
• L'élaboration des systèmes devrait se faire par étapes d'ampleur bien définie. La technique de l'analyse des points fonctionnels peut réduire l'imprécision à ce chapitre en établissant ce que l'on pourra raisonnablement compléter dans le délai établi.
• On pourra disposer d'un ensemble stable de tâches de développement en définissant des objectifs réalisables pour chaque phase et en obtenant le respect diligent de ces objectifs; on pourra ainsi réduire au minimum tout glissement relatif à l'ampleur du projet.
• d'expertise et de soutien.

Regroupement du personnel

• Dans la mesure du possible, tout le personnel du projet devrait être regroupé dans les mêmes locaux afin de garantir la rapidité et l'exactitude des communications et du partage d'information. On regroupera entre autres le personnel des programmes et des systèmes d'information et les autres ressources humaines internes et externes.

Participation des utilisateurs

• La gestion de projet et les communications devraient faire appel à la participation des utilisateurs fonctionnels et des utilisateurs finals, aussitôt que possible. À ce titre, les consultations étroites avec les groupes de clients et leurs représentants favorisent la responsabilité et l'engagement de ces derniers. Il est essentiel de pouvoir compter sur une vaste participation des utilisateurs lors de l'élaboration des systèmes et des essais si l'on veut obtenir un produit final qui soit viable.

Mesure du rendement et rapports connexes

• La réalisation des produits livrables et le respect des échéanciers devraient être mesurés par le biais de contrôles et de rapports précis, préétablis et périodiques. Ces mesures devraient être prévues dès que possible lors du démarrage du projet.
• Le dépôt périodique, de manière transparente et visible, d'information sur l'état du projet auprès des comités supérieurs permettra de polariser l'attention de tous les intervenants, tout en assurant un appui continu de la direction.

Ampleur du projet

• On pourra prévenir les «glissements » dans l'ampleur du projet en adoptant un processus officiel de gestion du changement, assorti de mécanismes efficaces de contrôle de la qualité et des produits livrables, et en documentant toutes les étapes.
• La participation du personnel chargé des opérations et des utilisateurs amène une bonne compréhension des rapports entre la qualité du projet, son échéancier et ses coûts, et peut aussi contribuer à réduire les pressions pour étendre l'ampleur du projet. En prenant soin de bien préciser des objectifs réalisables pour chaque étape, objectifs auxquels toutes les parties adhéreront rapidement, on assurera le maintien d'un environnement stable pour le développement du projet.

Communications et formation

• Il faut constituer des registres appropriés pour documenter et communiquer les décisions, les changements, les questions, les problèmes, etc., et ce à tous les membres de l'équipe de projet.
• On doit reconnaître l'incidence potentielle de toute initiative liée à la TI sur les personnes et les emplois. En conséquence, une stratégie détaillée de gestion du changement devrait être intégrée à la planification du projet. Cette stratégie comprendra des communications ciblées, de la formation et des plans de soutien aux utilisateurs.
• On doit exploiter toutes les occasions et tous les moyens de communications possibles, tant internes qu'externes, pour préparer les utilisateurs et les autres parties prenantes au changement. Idéalement, l'équipe de projet comptera un ou plusieurs spécialistes des communications.
• La planification devrait tenir compte de la nécessité d'éduquer et de former efficacement les utilisateurs ainsi que du besoin de dispenser une formation technique aux techniciens et au personnel de soutien. On devrait envisager tous les moyens de formation pertinents, par exemple la formation automatisée ou la formation à distance par le biais d'Internet dans le cas où le personnel est dispersé ou encore pour réduire les coûts ou disposer de plus de souplesse.

Examens indépendants

Le recours à des examens indépendants à des étapes clés du cycle de vie d'un projet peut aider à se faire une idée extrêmement valable de la « santé » d'une initiative. Des observateurs expérimentés et indépendants, n'ayant aucun intérêt dans le projet, peuvent cerner des questions qui devraient être réglées et que le personnel du projet ne perçoit pas nécessairement dans le feu de l'action.