ARCHIVÉ - Agence canadienne de développement économique du Nord - Rapport

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Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Résultat Stratégique 1 - Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord.

En ce qui concerne les cibles de rendement établies dans les tableaux qui suivent chaque activité de programme, pendant sa première année de fonctionnement, CanNor a élaboré un Cadre de mesure du rendement dont les indicateurs visent à évaluer le rendement des programmes. Ces indicateurs permettent maintenant à CanNor, pendant sa deuxième année d’activité, d’établir des données de base et des jalons pour la mesure du rendement.

 

Activité de programme 1 : Développement commercial

Description des activités de programme

L’activité de programme relative au développement commercial appuie la croissance et l’expansion des entreprises du Nord, y compris les petites et moyennes entreprises, grâce à la formation, à des services conseils ainsi qu’à des subventions et des contributions. L’objectif de l’activité de programme est de favoriser un secteur commercial diversifié et concurrentiel dans le Nord ayant une capacité d’innovation renforcée.

Ressources financières pour 2010-2011 (en millions de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
6,2	6,2	1,6

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)

Ressources humaines prévues	Ressources humaines réelles	Écart
12	1	11

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Objectifs	État du rendement
Nombre accru d’entreprises nordiques et autochtones.	Pourcentage d’entreprises appuyées par l’Agence, appartenant à des particuliers ou à des collectivités nordiques ou autochtones, qui sont encore en activité après deux ans.	Les objectifs seront établis en fonction des données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué
Renforcement de la capacité en termes d’innovation et de technologie, et enrichissement de la somme de connaissances.	Nombres d’études et de projets financés par CanNor et menés à bien. Nombre de plans adoptés qui portent : a) sur l’expansion de la technologie ou b) sur l’expansion su savoir.	Les objectifs seront établis en fonction des données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué
Meilleur accès au financement des entrepreneurs du Nord et autochtones.	Montant des décaissements au profit d’entreprises nordiques et autochtones et d’organisations de développement communautaire. Montant de l’investissement optimisé par CanNor.	Les objectifs seront établis en fonction des données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué
Exploitation accrue des débouchés économiques dans les secteurs existants, en plein essor et émergents.	Progrès réalisés : pourcentage de dépenses des programmes par rapport aux objectifs.	Les objectifs seront établis en fonction des données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Par l’intermédiaire de cette activité de programme, CanNor a soutenu la croissance et l’expansion d’entreprises nordiques et autochtones, y compris des petites et moyennes entreprises. L’objectif de cette activité de programme consiste à favoriser un secteur commercial nordique diversifié et concurrentiel ayant une capacité d’innovation renforcée. Par l’intermédiaire du Programme de développement des entreprises autochtones, l’Agence a fourni des subventions et des contributions à l’appui de la formation et des services conseils. Le programme d’Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN) est le programme phare de CanNor sous l’égide de cette activité de programme. Outre qu’il offre divers types d’appui, ce programme contribue au financement de l’élaboration de propositions visant à renforcer les moteurs économiques, à diversifier l’économie, à accroître la participation des résidants à l’économie et à améliorer la coordination des programmes fédéraux. Le programme collabore avec les gouvernements territoriaux, les organisations autochtones et le secteur à but non lucratif pour promouvoir le développement économique dans le Nord.

CanNor a mis en œuvre cette activité de programme par l’intermédiaire des sous-activités suivantes :

• innovation et connaissances;
• entrepreneuriat;
• développement sectoriel.

Pour atteindre les résultats attendus de cette activité de programme, l’Agence a entrepris les activités suivantes :

• Le financement sous l’égide du programme d’ISDEN a doublé en 2010-2011, par rapport au niveau de 8 157 000 $ en 2009-2010, avec un supplément de 10 millions de dollars pour chacune des autres années du programme. Au cours de l’année de référence, 89 % des fonds du programme d’ISDEN ont été dépensés. Les investissements au titre programme d’ISDEN se font en fonction des plans d’investissement territoriaux qui ont été approuvés par le ministre en août 2009. Ces plans correspondent expressément aux besoins de chaque territoire et ciblent des secteurs clés de développement économique comme la géoscience, le tourisme, les industries culturelles, l’infrastructure économique, l’exploitation minière, la mise en valeur du pétrole et du gaz, la foresterie, l’énergie renouvelable, les petites et moyennes entreprises, les activités traditionnelles et commerciales d’exploitation des ressources et le développement des capacités.
• Au cours de l’exercice 2010-2011, CanNor a fourni des fonds à l’appui des possibilités de développement commercial des femmes et des petites entreprises de même que pour l’entrepreneuriat des jeunes. Toutefois, l’Agence n’a pas encore pleinement exploré ces domaines sous l’angle des possibilités de développement économique.

Leçons apprises

Avec la création de CanNor et l’adoption des programmes de développement économique des Autochtones dans le Nord, le personnel expérimenté dans la prestation de programmes voués à la fois au développement économique du Nord et des Autochtones a été transféré d’AADNC vers la nouvelle agence. Le transfert de ce personnel expérimenté s’est révélé fort utile et a permis une transition relativement sans heurts en termes de prestation de programmes.

Même si les programmes ont continué à être exécutés de façon satisfaisante sans que les intervenants du Nord subissent un préjudice en raison du transfert d’AADNC à CanNor, on a pris conscience de l’impérative nécessité de mieux articuler les responsabilités du point de vue de l’élaboration des politiques et des processus administratifs. Des efforts ont été amorcés pour harmoniser les activités stratégiques respectives d’AADNC et de CanNor sur le front du développement économique, en particulier du point de vue autochtone. En ce qui concerne l’élaboration de processus administratifs, un protocole d’entente entre AADNC et CanNor a été mis en place au cours de 2010-2011, et il a fourni un appui indispensable à CanNor. Un autre protocole d’entente est en cours d’élaboration pour 2011-2012, lequel reflétera mieux les fonctions administratives internes et les responsabilités de chaque organisation.

 

Activité de programme 2 : Développement communautaire

Description des activités de programme

L’activité de programme relative au développement communautaire appuie les investissements dans l’infrastructure et les organisations au niveau communautaire, ainsi que les investissements dans le perfectionnement des compétences et le développement des aptitudes au niveau des particuliers. L’objectif de l’activité de programme est l’établissement de collectivités nordiques économiquement viables offrant une bonne qualité de vie aux résidants.

Ressources financières pour 2010-2011 (en millions de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
47,5	55,1	46,5

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)

Ressources humaines prévues	Ressources humaines réelles	Écart
27	15	12

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Objectifs	État du rendement
Viabilité et bien-être accrus des collectivités du Nord.	Les quatre volets de l’indice du bien-être des collectivités : revenu, éducation, logement, participation au marché du travail.	Les objectifs seront établis en fonction des données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué
Amélioration des avantages et des possibilités de développement économique pour les collectivités autochtones.	Nombre de projets économiques canadiens ayant engendré des avantages réels sur le plan de l’emploi.	Les objectifs seront établis en fonction des données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué
Meilleures conditions d’emploi au sein des collectivités assorties d’avantages au chapitre de la qualité de vie.	Nombre de collectivités dotées d’une capacité fonctionnelle (professionnelle, administrative et institutionnelle) axée sur le développement économique.	Les objectifs seront établis en fonction des données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué
Les collectivités nordiques bénéficient d’une meilleure infrastructure.	Nombre d’éléments d’infrastructure (nouveaux et améliorés) achevés.	Les objectifs seront établis en fonction des données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Par l’intermédiaire de cette activité de programme, CanNor a appuyé :

• des propositions émanant d’entrepreneurs des Premières nations, Métis et Inuits dans le Nord, de même que celles émanant de collectivités nordiques et d’entreprises et institutions financières autochtones;
• des investissements dans l’infrastructure et les organisations à l’échelle des collectivités;
• des investissements dans le perfectionnement des compétences et le développement des capacités des particuliers.

L’objectif de l’activité de programme est de créer des collectivités nordiques économiquement viables offrant une meilleure qualité de vie à leurs résidants grâce à des initiatives de développement et de diversification économiques propres à aider les collectivités à soutenir leur économie et à s’adapter à une conjoncture difficile et en constante évolution.

Dans le cadre de cette activité de programme, CanNor a appuyé la prestation de programmes de formation professionnelle dans le Nord par Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC), y compris des partenariats et des projets financés par les fonds administrés par RHDCC, comme le Fonds d’investissement stratégique pour les compétences et la formation des Autochtones et le programme Partenariat pour les compétences et l’emploi des Autochtones (PCEA). Les initiatives portaient également sur la recherche et l’analyse des lacunes dans les compétences aussi bien que des possibilités.

CanNor a mis en œuvre cette activité de programme par l’intermédiaire des sous-activités suivantes :

• développement économique des Autochtones;
• adaptation des collectivités;
• développement des capacités et des compétences;
• infrastructure.

Pour atteindre les résultats attendus de cette activité de programme, l’Agence a entrepris les activités suivantes :

• Poursuite de la collaboration avec les territoires pour déterminer les projets admissibles au financement et négocier les ententes de contribution connexes.
• Optimisation des avantages que retirent les collectivités sous l’égide du Fonds d’adaptation des collectivités (FAC) (programme ayant pris fin le 31 mars 2011). Le programme Firesmart donne une idée des activités financées par le FAC. Dans le cadre de ce programme, on s’efforce d’empêcher que les feux de friches ravageurs ne détruisent les précieuses ressources forestières et ne portent atteinte à la sécurité des personnes et de l’infrastructure en retirant ou en neutralisant les combustibles forestiers volatils qui se trouvent près des collectivités. Les activités comprennent le débroussaillage et la coupe d’arbres, l’élagage, l’espacement, le déchiquetage et l’enlèvement intégral de la végétation forestière.
• Collaboration étroite de CanNor avec les gouvernements et les organisations autochtones pour comprendre les besoins de développement économique de ces groupes et y répondre conformément au nouveau Cadre fédéral pour le développement économique des Autochtones.
• Déploiement dans le Nord de la stratégie sur les langues officielles du gouvernement, intitulée la Feuille de route pour la dualité linguistique canadienne 2008-2013 : Agir pour l’avenir. L’Initiative de développement économique, financée par la feuille route et exécutée par CanNor dans le Nord, a fourni un appui aux collectivités de langue officielle en situation minoritaire dans les territoires.
• Efforts de CanNor, dans le cadre de tous les programmes de développement économique, anciens ou nouveaux, en vue d’intégrer pleinement un volet développement des capacités et des compétences. Pour ce faire, il lui a fallu s’assurer que les gens étaient sensibilisés aux possibilités de développement économique et qu’ils avaient une bonne compréhension de la question ; qu’ils avaient une connaissance du cycle des ressources et la confiance requise pour participer à l’élaboration de divers projets, variant de petits à grands. Il lui a fallu également stimuler les connaissances et les compétences pour permettre aux collectivités d’entreprendre des projets et d’atteindre leurs objectifs de développement économique, devenant ainsi des promoteurs, des participants et des partenaires dans le cadre de projets de développement économique.
• Poursuite de la collaboration de CanNor avec Infrastructure Canada et les autres organismes de développement régional pour améliorer la prestation des programmes d’infrastructure nationaux.

Leçons apprises

On a élaboré de nouvelles méthodes de gestion de l’activité pour assurer l’uniformité dans la prestation de programmes entre toutes les régions du Nord. La normalisation accrue des méthodes opérationnelles et des outils entre toutes les régions a aidé à mieux répondre aux besoins des promoteurs et à faire en sorte que tous les projets susceptibles de voir le jour reçoivent une considération équivalente au cours du processus d’approbation.

Aux premières étapes de l’élaboration des processus administratifs et des rapports, il était peut-être prématuré d’envisager de donner une forme définitive à des mécanismes comme les plans de vérification ou d’évaluation. L’Agence s’attache à étudier de plus près les exigences opérationnelles en matière de rapports et s’efforcera d’intégrer une planification et des rapports dans les améliorations permanentes de l’efficacité opérationnelle.

 

Activité de programme 3 : Politiques, représentation et coordination

Description des activités de programme

L’activité de programme relative aux politiques, à la représentation et à la coordination appuie les travaux de recherche et d’analyse pour étayer les programmes et les options stratégiques, la promotion des intérêts du Nord à la fois à l’intérieur et à l’extérieur du gouvernement fédéral, et l’élaboration de stratégies, d’initiatives et de projets horizontaux pour relever les défis du développement économique du Nord.

Ressources financières pour 2010-2011 (en millions de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
5,5	5,6	3,8

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)

Ressources humaines prévues	Ressources humaines réelles	Écart
28	21	7

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Objectifs	État du rendement
Meilleure prise en compte des intérêts relatifs au développement des entreprises et des collectivités nordiques au niveau de la réglementation, des politiques et des programmes économiques fédéraux.	Nombre de rencontres et de forums planifiés et organisés en concertation dans le Nord.	Les objectifs seront établis d’après les données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué
Mise en place de partenariats et coordination des partenaires pour s’attaquer aux priorités économiques du Nord.	Nombre de partenariats à l’appui des priorités économiques communes dans le Nord.	Les objectifs seront établis d’après les données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué
Meilleur accès des collectivités, des personnes et des entreprises du Nord aux possibilités de développement économique offertes par le gouvernement fédéral.	Nombre d’aiguillages fructueux vers d’autres programmes fédéraux.	Les objectifs seront établis d’après les données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué
Gestion concertée des grands projets du Nord à l’échelle pangouvernementale.	Nombre de projets coordonnés par le Bureau de gestion des projets nordiques.	Les objectifs seront établis d’après les données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Par l’intermédiaire de cette activité de programme, CanNor a appuyé des travaux de recherche et d’analyse pour étayer des programmes et des options stratégiques à l’aide de données probantes, la promotion des intérêts du Nord, tant au sein qu’à l’extérieur du gouvernement fédéral, l’élaboration de stratégies, d’initiatives et de projets horizontaux pour exploiter les débouchés de développement économique et relever les défis dans le Nord, la coordination des responsabilités fédérales tout au long du cycle réglementaire des projets de mise en valeur des ressources et une étroite collaboration avec les acteurs clés pour faire progresser le développement économique du Nord.

Grâce à cette activité de programme, l’Agence dispose de l’information et de l’analyse dont elle a besoin pour adopter une démarche équilibrée et axée sur les régions afin de donner suite aux priorités du Nord, d’optimiser l’efficacité du Canada à l’appui des avancées économiques dans le Nord et d’appuyer le développement et la mise en œuvre des orientations et des priorités stratégiques de CanNor.

Pour atteindre les résultats attendus dans le cadre de cette activité de programme, l’Agence a entrepris les activités suivantes :

• Elle a mis sur pied le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN), qui a son bureau principal à Yellowknife et abritera les activités de base au sein de CanNor. Lancé en mai 2010, le BGPN s’est doté d’outils pour coordonner le travail de tous les ministères et organismes fédéraux participant aux projets de mise en valeur de ressources naturelles dans les trois territoires et au large des côtes nordiques, il a mobilisé l’industrie et les associations industrielles pour s’attaquer aux problèmes de développement et de réglementation dans le Nord, a intégré la gouvernance aux structures existantes du Bureau de gestion des grands projets et a commencé à gérer des projets dans le cadre de certains grands projets de mise en valeur des ressources dans les territoires. En outre, le BGPN continue de collaborer avec les bureaux d’AADNC ayant même vocation à l’élaboration d’une procédure pour coordonner les consultations de l’État concernant les grands projets. Le BGPN a eu recours à une démarche par étapes pour démarrer ses activités et devenir opérationnel au cours des six premiers mois de l’exercice, et il a assuré des services de coordination de base. À plus long terme, le BGPN jouera un rôle dans la mise en évidence des problèmes systémiques inhérents aux processus réglementaires qu’il faudra prendre en compte et résoudre dans le cadre des initiatives d’amélioration de la réglementation ou d’autres mécanismes.
• Le BGPN a joué un rôle stratégique et de coordination à l’appui des grands projets de développement de l’infrastructure et de mise en valeur des ressources dans le Nord en participant au Comité des sous-ministres en matière de grands projets. Le BGPN, de concert avec les partenaires fédéraux et le Bureau de gestion des grands projets de Ressources naturelles Canada met en place des actions à court et à long terme afin d’améliorer l’efficacité du système réglementaire et d’instaurer une approche concertée pour la tenue des consultations entre les Autochtones et l’État.
• Au cours de sa coordination des sous-activités, le BGPN a mobilisé l’industrie, les organismes de réglementation et les commissions du Nord et assuré le suivi de l’avancement des projets nordiques. À l’avenir, le BGPN tiendra le registre officiel des consultations entre les Autochtones et l’État.
• CanNor continue de travailler à l’élaboration et au déploiement de sa stratégie de mobilisation et de marketing et de sa stratégie de relations extérieures pour assurer l’engagement permanent des intervenants. En mobilisant les résidants du Nord, CanNor adapte ses activités et ses programmes aux besoins particuliers de la région et à la situation propre à chaque territoire.
• L’Agence a travaillé à l’élaboration de sa fonction de politique stratégique, qui inclut des travaux de recherche et d’analyse en matière de politiques à l’appui des avis stratégiques et des nouvelles initiatives; la réalisation de travaux de recherche et d’analyse économique et la surveillance des questions économiques sur une base permanente, la défense des intérêts du Nord au sein du gouvernement fédéral; ainsi que le développement de la capacité pour permettre et faciliter l’harmonisation des principales activités de développement économique du gouvernement fédéral dans le Nord. Bien que des progrès aient été réalisés dans tous ces domaines, d’autres activités s’imposent au chapitre du renforcement de la capacité de façon à ce que CanNor puisse jouer pleinement son rôle de premier plan sur ce front.
• CanNor joue un rôle fédérateur en coordonnant les efforts avec ses partenaires. L’Agence, en partenariat avec RHDCC, AADNC et le Bureau du Conseil privé (BCP) est membre du Comité de direction du Centre pour le Nord établi par le Conference Board du Canada. Les membres du comité de direction travaillent actuellement en tant que partenaires sur un pied d’égalité, en attendant que le leadership ait été déterminé. Le Centre effectue des travaux de recherche et des analyses des enjeux nordiques qui sont ensuite utilisés par les membres pour étayer les politiques et la prise de décision. Le comité de direction établit annuellement le programme de recherche. Par ailleurs, en 2010-2011, CanNor et RHDCC ont pris des mesures pour renforcer la collaboration entre les activités de développement économique fédérales et le marché du travail dans le Nord en signant un protocole d’entente pour la période allant de 2010 à 2014, lequel définit les modes de collaboration pour renforcer la coopération sur le développement économique et le développement des compétences dans le Nord et faire en sorte que les programmes en place et futurs soient coordonnés de manière efficace. CanNor a travaillé avec le Comité national de développement économique de l’Inuit Nunangat (CNDEIN) créé pour favoriser la collaboration à l’issue d’un protocole d’entente établi entre des organisations vouées aux revendications territoriales des Inuits et des institutions ainsi que le gouvernement fédéral (CanNor et AADNC). CNDEIN fait office d’organisme conseil pour CanNor en ce qui concerne la politique de développement économique des Autochtones et la gestion des programmes. L’objectif du comité est d’élaborer des approches pratiques pour répondre aux besoins propres aux Inuits dans le cadre de la politique fédérale et des ententes de programme.
• CanNor a lancé un programme annuel réunissant les dirigeants des trois conseils fédéraux régionaux des territoires pour débattre des questions et des priorités stratégiques communes aux trois territoires et pour favoriser des relations de travail axées sur la collaboration. L’un des principaux enjeux auxquels on s’est attaqué en 2010-2011 a trait aux difficultés de renforcement des capacités auxquelles se heurtent les organisations exerçant leurs activités dans le Nord.

Leçons apprises

Des leçons ont été tirées concernant les conseils fédéraux régionaux. Ces conseils sont des réseaux de hauts fonctionnaires en poste dans les régions, qui sont voués à la collaboration et ont pour objectifs l’amélioration continue de la gestion des enjeux régionaux, la prestation de services fédéraux intégrés au public et la gestion de la fonction publique. Les conseils fédéraux régionaux jouent un rôle important en tant que forum exécutif et dans la prestation de services intégrés et améliorés, dans la communication bilatérale avec l’administration centrale concernant les perspectives régionales et les initiatives fédérales, ainsi que dans la collaboration avec d’autres administrations. Au moment de la création de CanNor, la responsabilité de l’hébergement du Secrétariat des conseils fédéraux dans les territoires est passée d’AADNC à CanNor. En 2010, CanNor a rencontré les trois conseils pour explorer les domaines où l’Agence pourrait aider à approfondir le travail des conseils fédéraux du Nord en mettant en évidence les initiatives propres à chaque territoire. Bien que les conseils fédéraux aient mis en lumière des initiatives propres à chaque territoire, on sait pertinemment qu’il est avantageux d’adopter une approche de cohésion pour déployer également des initiatives panterritoriales. L’un des projets panterritoriaux de ce genre met l’accent sur des statistiques témoignant de l’évolution et de la physionomie actuelle du Nord.

 

Activité de programme 4 : Services internes

Description des activités de programme

Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont administrés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d’une organisation. Il s’agit des services suivants : services de gestion et de surveillance, services de communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes regroupent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble d’une organisation et non celles se rapportant à un programme en particulier.

Ressources financières pour 2010-2011 (en millions de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
1,8	2,3	12,4

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)

Ressources humaines prévues	Ressources humaines réelles	Écart
38	38	0

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Objectifs	État du rendement
Les programmes publics, de même que les autres services internes, fonctionnent avec une efficience et une efficacité accrues.	Pourcentage de résultats qui atteignent ou dépassent les objectifs pour le soutien à la gouvernance et à la gestion, les services de gestion des ressources et les services de gestion des biens.	Les objectifs seront établis d’après les données de référence élaborées en 2011-2012.	Non encore évalué

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Pour ce qui est du soutien à la gouvernance et à la gestion, CanNor a continué à élaborer et à mettre en œuvre un modèle de services généraux efficace. En 2010-2011, pour ce qui concerne les services de gestion des ressources, dans le cadre des efforts pour se doter d’un effectif solide et assurer la continuité, l’Agence a exploré des stratégies de recrutement créatives. En tant qu’organisation venant à peine de voir le jour, CanNor avait besoin de veiller à la mise en place d’un cycle de ressources humaines et de l’intégrer à ses plans d’activités. L’Agence s’est dotée de contrôles financiers de base et s’est attachée à vérifier l’efficacité des méthodes financières, avec l’aide du Bureau du contrôleur général. Elle a mis en œuvre un cycle de gestion des ressources à l’appui de la prise de décision et dans le but d’assurer des services efficaces de gestion des biens, elle a amorcé le cycle de gestion des biens et fait en sorte qu’il appuie également la prise de décisions. CanNor a bénéficié d’une couverture médiatique assidue (près de 300 occasions distinctes) en 2010-2011, attribuable principalement au dynamisme de ses activités de communication et notamment à la diffusion de plus de six communiqués par mois et à l’organisation de treize événements ministériels au cours de l’année. L’Agence a également fait des pas de géant en ce qui concerne les installations. Les trois capitales territoriales disposent désormais d’un bureau régional et l’immeuble qui abritera l’administration centrale de l’Agence est en construction à Iqaluit.

Leçons apprises

D’entrée de jeu, on avait une bonne idée, au moment de la création de l’Agence, de l’ampleur des risques et des défis, dans la mesure où il fallait mettre sur pied non seulement des bureaux régionaux dans chaque territoire mais également implanter l’administration centrale à Iqaluit. On sait maintenant que l’effort pour établir une nouvelle institution fédérale est exigeant en soi, mais que l’implantation de l’administration de cette nouvelle institution dans le Nord ajoute encore à la difficulté. Plus précisément, il y eu des difficultés associées à la mise en place et au maintien d’un effectif suffisant et représentatif ayant les compétences requises pour combler les postes dans le Nord. L’organisme a dû également surmonter des difficultés logistiques liées à l’aménagement de bureaux temporaires dans un premier temps et à la construction de nouveaux immeubles à bureaux par la suite. Il a fallu se procurer des matériaux de construction dans le Nord, trouver des ouvriers qualifiés et composer avec la courte saison de la construction dans le Nord.

En fait, les efforts et le travail requis pour créer l’Agence, pour tout mettre en marche et assurer son fonctionnement avaient été quelque peu sous-estimés. Même si l’on avait pris des mesures pour atténuer les risques et les difficultés en concluant un protocole d’entente avec AADNC, de façon à obtenir son appui au cours de la mise en place des systèmes, des processus, des bureaux et de l’effectif de l’Agence, l’ampleur de la tâche et les difficultés rencontrées par l’Agence n’en ont pas moins été importantes. Alors que CanNor travaille en vue d’atteindre la maturité organisationnelle, l’Agence a renouvelé le protocole d’entente avec AADNC pour continuer de bénéficier de son précieux appui. CanNor a également noué des relations avec les autres organismes de développement régional afin de tirer parti des leçons tirées.