ARCHIVÉ - Agence canadienne de développement économique du Nord - Rapport

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Message du Ministre

En ma qualité de ministre responsable de l’Agence canadienne de développement économique du Nord (CanNor), j’ai le plaisir de présenter le Rapport sur le rendement 2010-2011 au Parlement et à la population canadienne. Il s’agit du premier rapport sur le rendement de CanNor depuis la création de l’Agence en 2009.

CanNor constitue un volet important de la stratégie pour le nord du Canada et le travail de l’Agence contribue à stimuler le développement d’une économie du Nord solide et diversifiée au profit des gens qui vivent, travaillent et soutiennent leur famille dans les territoires. La prospérité économique dans le Nord est indispensable pour le bien-être des gens du Nord et bénéficie à tous les Canadiens.

L’exercice 2010-2011 marque la première année d’activité de l’Agence. Il a fallu créer une assise, concrétiser les principaux engagements et jeter les bases des initiatives de demain. Les bureaux régionaux sont en place et en activité dans les trois capitales territoriales et l’Administration centrale de l’Agence a été implantée à Iqaluit. Le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN) a ouvert ses portes en mai, pour entreprendre  ses activités avec un bureau principal situé à Yellowknife et une représentation régionale dans les trois territoires.

En plus d’avoir exécuté avec succès ses programmes de base, notamment le programme des Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN), de même que les programmes de développement économique des Autochtones et des entreprises autochtones dans le Nord, sous l’égide du Plan d’action économique du Canada, CanNor a géré efficacement le Fonds d’adaptation des collectivités et le programme d’Infrastructure de loisirs du Canada dans les trois territoires. En même temps, le BGPN s’emploie déjà à servir de « guichet unique » pour les grands projets dans le Nord, à faciliter des approbations réglementaires à point nommé, et à aider les intervenants à comprendre comment faire des affaires dans le Nord.

CanNor s’appuiera sur l’élan de sa première année d’activité complète en poursuivant la collaboration avec les ministères fédéraux, les gouvernements territoriaux, les Premières nations, les Métis, les Inuits et tous les intervenants du Nord afin d’optimiser les investissements dans le Nord. CanNor s’est engagée, de même que ses partenaires, à atteindre le même objectif de faire progresser le développement économique et la réussite de manière soutenue dans les vastes territoires du Nord canadien.

Section I : Aperçu de l'organisation

Raison d’être

Responsabilités

Dans le Discours du Trône de 2008, le gouvernement s’engageait à mettre en place la première agence autonome du Canada voué au développement économique du Nord. En janvier 2009, CanNor était annoncé dans le budget fédéral. L’Agence a vu officiellement le jour huit mois plus tard, en août 2009, lorsque le Premier ministre Stephen Harper a annoncé sa création et l’implantation de son administration centrale à Iqaluit. Depuis lors, CanNor a établi des bureaux dans toutes les capitales nordiques et un bureau de liaison à Ottawa.

En mai 2010, CanNor a marqué un jalon important en inaugurant le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN). Le BGPN, qui se conforme au Plan d’action du gouvernement axé sur la réforme réglementaire, appuie le développement économique dans le Nord en assurant la coordination entre les organismes fédéraux à vocation réglementaire et en s’attachant à faire en sorte que les mécanismes réglementaires fédéraux visant les grands projets nordiques soient en place au moment opportun et puissent garantir la transparence et la prévisibilité. En outre, le BGPN a un rôle important à jouer en aidant les ministères fédéraux et les promoteurs de projet à entreprendre des consultations auprès des Autochtones dans les territoires.

Parmi la série de programmes déployés par l’Agence, mentionnons le programme d’Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN), les programmes de développement économique des Autochtones, exécutés en collaboration avec Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC), les programmes d’infrastructure pour le compte d’Infrastructure Canada, et une initiative de développement économique pour les collectivités de langue officielle en situation minoritaire pour le compte d’Industrie Canada. CanNor travaille également en étroite collaboration avec Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) pour mener des interventions ciblant les compétences professionnelles requises pour l’économie nordique en expansion. L’Agence abrite les conseils fédéraux régionaux du Nord dans les territoires.

Forte de ses nombreux partenariats et réseaux de contacts, de ses bureaux implantés dans chaque territoire et de sa perspective élargie sur les défis et les débouchés économiques dans le Nord, CanNor a un point de vue unique sur la région. La capacité de l’organisme à fédérer des intérêts divergents à l’appui du développement économique du Nord s’inscrit dans son travail en collaboration avec les ministères et organismes fédéraux, les gouvernements territoriaux, les organisations communautaires, les associations industrielles, les groupes et les gouvernements autochtones ainsi que les entreprises exerçant leurs activités dans le Nord. C’est grâce à ces relations et à ces réseaux que l’Agence mène à bien ses programmes et parvient à faire converger des intérêts divergents vers les enjeux de l’économie nordique et à promouvoir une action collective en vue d’exploiter les débouchés économiques et de relever les défis dans le Nord.

 

Résultats stratégiques et architecture des activités des programmes (AAP)

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Résultat stratégique : Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord

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L’architecture des activités de programme (AAP) présentée ci-dessous concourt à la réalisation de ce résultat. Elle a été élaborée dans le cadre des efforts de CanNor pour finaliser la première structure de gestion des ressources et des résultats de l’Agence. L’AAP rend compte des programmes et activités actuels de CanNor mais peut évoluer au fil du temps pour intégrer l’évolution des rôles, des responsabilités, des programmes et des activités de l’Agence.

Architecture des activités de programme

[version textuelle]

Tableau de concordance de l’APP

 

 

 

Priorités organisationnelles

Légende de rendement/priorité

L’unique résultat stratégique de CanNor est le suivant : Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord. Les activités de programme indiquées par rapport aux priorités opérationnelles et de gestion dans les tableaux suivants se rapportent à ce résultat stratégique.

Priorité	Type	Activités de programme
Excellence dans la prestation de programme	Nouvelle [Note 1]	Développement commercial et développement communautaire
État : Passablement atteinte
Le financement sous l’égide du programme d’ISDEN a doublé en 2010-2011, par rapport au niveau de 8 157 000 $ en 2009-2010, avec un supplément de 10 millions de dollars pour chacune des autres années du programme. Au cours de l’année de référence, 89 % des fonds du programme d’ISDEN ont été dépensés. Au cours de l’exercice 2010-2011, même si CanNor a octroyé un financement à l’appui des possibilités de développement commercial des femmes et des petites entreprises de même que de l’entrepreneuriat des jeunes, l’Agence n’a pas encore pleinement exploré ces domaines sous l’angle des possibilités de développement économique.     CanNor a travaillé en étroite collaboration avec les gouvernements et organisations autochtones pour comprendre les besoins de développement économique de ces groupes et y donner suite conformément au nouveau Cadre fédéral pour le développement économique des Autochtones. L’Agence a collaboré avec AADNC pour animer des séances officielles de mobilisation en ce qui concerne le renouvellement des programmes de développement économique des Autochtones dans chaque territoire. CanNor a également recours à un modèle administratif en vertu duquel les représentants des bureaux régionaux entretiennent une relation de travail étroite avec les collectivités autochtones et les autres intervenants du Nord.

Priorité	Type	Activité de programme
Mettre en place une organisation solide	Nouvelle	Politiques, représentation et coordination
État : Passablement atteinte
L’Agence a travaillé à l’élaboration de sa fonction de politique stratégique qui comprend : certains travaux de recherche sur les politiques et l’analyse pour étayer les avis stratégiques et les nouvelles initiatives; un cadre de politique stratégique préliminaire; la réalisation de travaux de recherche et d’analyses économiques, et le suivi des problèmes économiques sur une base permanente; le développement de la capacité pour faciliter et permettre l’harmonisation des principales activités de développement économique du gouvernement fédéral dans le Nord, sans perdre de vue l’élargissement des partenariats pour optimiser les retombées des efforts collectifs.

Priorité	Type	Activité de programme
Renforcer les relations	Nouvelle	Politiques, représentation et coordination
État : Passablement atteinte
Dès sa création, l’Agence mis en place une stratégie de relations extérieures à court terme, qu’elle a continué de déployer en 2010-2011en participant à des foires commerciales et à des conférences liées au développement économique du Nord. Elle a commencé à élaborer une stratégie de mobilisation en vue d’édifier son réseau de contacts et d’assurer la mobilisation permanente des intervenants en 2010-2011. Ce travail sera parachevé en 2011-2012. L’Agence a mis sur pied un forum annuel pour réunir les dirigeants des trois conseils fédéraux régionaux des territoires afin de discuter des questions et des priorités stratégiques communes aux trois territoires et de favoriser la collaboration dans les relations de travail.  Le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN), dont le bureau principal se trouve à Yellowknife, a été mis sur pied pour constituer le programme de base au sein de CanNor. CanNor a collaboré avec divers partenaires et intervenants. Par exemple, l’Agence a travaillé avec le ministère de la Défense nationale pour l’aider à planifier ses activités d’achat et de construction au Nunavut, de façon à assurer l’harmonisation avec les dispositions économiques de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut.

Priorité	Type	Activité de programme
Établir le Bureau de gestion des projets nordiques	Nouvelle	Politiques, représentation et coordination
État : Atteinte en grande partie
Le BGPN a assumé un rôle stratégique et de coordination en se faisant le porte-parole des grands projets d’aménagement de l’infrastructure et de mise en valeur des ressources devant le Comité des sous-ministres en matière de grands projets et, de concert avec les partenaires fédéraux et le Bureau de gestion des grands projets de Ressources naturelles Canada, en déterminant des actions à court et à long terme afin d’améliorer l’efficacité du système réglementaire et de mettre en place une approche coordonnée applicable aux consultations entre les Autochtones et l’État. Il tient en outre le registre public des consultations pour les projets dont il assure la gestion. Dans le cadre de ses sous-activités de coordination, le BGPN a fait appel à l’industrie, aux organismes de réglementation et aux commissions du Nord et a entrepris d’assurer le suivi de l’avancement des projets nordiques. On prévoit que les accords visant les projets à réaliser au Yukon, dans les Territoires du Nord-Ouest et au Nunavut seront signés en 2011-2012.

Priorité	Type	Activité de programme
Excellence de la gestion interne	Nouvelle	Services internes
État : Atteinte en grande partie
Efforts en vue d’élaborer et de mettre en œuvre un modèle de services intégrés efficace. Établissement de protocoles d’entente afin d’optimiser l’efficacité et de réaliser des économies en ce qui concerne les services communs. Recours aux services du Bureau du contrôleur général pour assurer les contrôles pertinents et la stabilité financière. Efforts considérables pour stabiliser les services internes de l’organisation.

Priorité	Type	Activité de programme
Excellence dans la gestion des ressources humaines	Nouvelle	Services internes
État : Passablement atteinte
L’Agence s’est employée à se doter d’un effectif solide, à assurer la continuité et à explorer des stratégies de recrutement créatives. Il lui faut élaborer une stratégie de recrutement à long terme propre à optimiser le recrutement de gens du Nord et de l’extérieur.

Priorité	Type	Activité de programme
Mesure du rendement	Nouvelle	Services internes
État : Entièrement atteinte
CanNor a élaboré un Cadre de mesure du rendement qui met en évidence les résultats attendus, les indicateurs de rendement et une méthode d’élaboration des objectifs. Les efforts se portent sur la collecte de données à l’appui de l’évaluation permanente de toute la gamme des activités de l’Agence.

 

Analyse du risque

CanNor a élaboré en 2010-2011 un profil exhaustif du risque de l’organisme dans le cadre de son système de gestion du risque pour renforcer la prise de décision au sein de l’Agence et orienter les mécanismes de contrôle, notamment les fonctions de vérification interne et d’évaluation de programme.

La création de l’Agence, tout en mettant en œuvre simultanément son mandat et en assurant efficacement l’exécution des programmes en place, s’est révélée très exigeante et comportait certains risques.

Premièrement, l’implantation de l’administration centrale à Iqaluit a présenté des risques et des difficultés. Comme aucun bâtiment n’avait une superficie suffisante pour accueillir l’organisation, le personnel de l’administration centrale a dû travailler dans des locaux temporaires en attendant la construction d’un nouvel immeuble pour abriter ses bureaux. La construction dans le Nord, et plus particulièrement au Nunavut, est ralentie par la disponibilité des matériaux, l’expédition et la livraison des biens et les conditions climatiques. Les fournitures achetées dans le sud du Canada sont acheminées à Iqaluit par le transport maritime qui assure la liaison de juillet à octobre. Les coûts du transport sont conséquents et il faut composer avec une courte saison de construction et la pénurie de travailleurs qualifiés. Il n’est pas rare, en effet, que la construction soit retardé parce que le fret maritime se fait attendre ou que le personnel qualifié doit d’abord terminer d’autres chantiers dans les territoires. Même si l’Agence n’a pas réussi à déménager dans ses nouveaux locaux comme elle l’avait prévu pour la fin de l’exercice 2010-2011, on estime que le personnel sera dans le nouvel immeuble en 2010-2011. Les logements sont difficiles à trouver et les représentants de CanNor travaillent en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour résoudre ce problème. CanNor a atténué le risque et ne transférera les fonctions à Iqaluit que lorsque le personnel et les logements seront disponibles.

Comme l’Agence était encore en cours de structuration, la seconde difficulté rencontrée consistait à faire en sorte que les fonds du programme soient dépensés efficacement pour avoir les retombées les plus importantes pour les gens, les collectivités et les entreprises du Nord. Pour tenir compte de ce risque particulier et de tous les obstacles, l’Agence a recueilli les données sur le rendement du programme du point de vue des conditions dans le Nord. En 2011-2012, elle s’appuiera sur ce travail pour entreprendre un examen plus exhaustif des modalités du programme afin d’évaluer leur incidence et leur efficacité sous l’angle du mandat de développement économique du Nord dont CanNor est investi.

Le troisième défi pour CanNor était de parvenir à attirer et à maintenir à l’effectif un personnel qualifié. L’Agence a été créée dans le but de promouvoir le développement économique du Nord et d’assurer la prestation de programmes économiques et de services dans les trois territoires. Étant donné que son mandat est axé intégralement sur le Nord, il est essentiel de combler le maximum de postes en recrutant des résidants et de se conformer aux exigences en matière d’emploi stipulées dans les accords sur les revendications territoriales. Puisque la majorité des postes sont implantés dans les capitales territoriales, il a été difficile d’attirer et de retenir la candidature de personnel qualifié pour deux raisons. La première est que le recrutement est l’une des difficultés les plus importantes auxquelles se heurtent les employeurs dans le Nord. En effet, les gouvernements territoriaux et les autres ministères fédéraux se font tous concurrence pour le même bassin de main-d’œuvre qualifiée extrêmement limité. La deuxième raison est qu’il s’est avéré difficile, lorsque les postes ne pouvaient pas être comblés par du personnel local, d’attirer des gens d’autres régions du pays pour déménager dans les territoires. Pour relever ces défis, CanNor a élaboré des stratégies novatrices en matière de ressources humaines :

• continuer à mettre l’accent sur les programmes de formation et de développement des compétences;
• élaborer une politique d’apprentissage qui permettra à CanNor de stimuler, d’orienter et de promouvoir un apprentissage individuel adapté à la fois aux exigences opérationnelles de l’Agence et aux aspirations de carrière des employés dans la fonction publique canadienne;
• faire des efforts pour optimiser la flexibilité de façon à favoriser un climat de mobilité au sein de l’organisation;
• s’assurer que les postes soient classifiés de manière à favoriser le plus possible l’accessibilité et la flexibilité et à offrir des possibilités d’emploi aux groupes ciblés en faisant preuve de souplesse en ce qui concerne les normes de qualification et en faisant un effort important de relations extérieures auprès des collectivités autochtones et du Nord;
• le sous-ministre agit à titre de champion pour le conformément à l’article 23 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut, en vue d’accroître le taux de candidature, de recrutement et de maintien à l’effectif des Inuits.

Le quatrième risque cerné pour la période de référence concernait la réponse aux attentes des intervenants. Même si les programmes en place ont été exécutés de manière efficace et en temps opportun, la capacité de l’Agence à modifier et à améliorer ses programmes, à élaborer de nouvelles propositions de programme et à prendre en charge, le cas échéant, des responsabilités supplémentaires a été limitée par la nécessité de se doter d’une capacité interne et par la disponibilité des ressources humaines et financières.

Le nouveau Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN), par exemple, suscitait des attentes élevées et on était persuadé qu’il serait en mesure d’améliorer l’efficacité des processus réglementaires dans le Nord immédiatement après sa création. Le BGPN a tiré parti et continuera de tirer parti de l’expérience et des enseignements du Bureau de gestion des grands projets de Ressources naturelles Canada et de l’Agence d’évaluation environnementale canadienne qui assument des fonctions similaires pour les grands projets de mise en valeur des ressources naturelles dans les provinces. De même, le BGPN s’est appuyé et continuera de s’appuyer sur les avis découlant des initiatives permanentes d’amélioration réglementaire. Dans ce contexte, CanNor a géré les attentes 1) en maintenant en permanence un dialogue ouvert avec l’industrie, 2) en maintenant une forte collaboration entre les ministères, les organismes fédéraux, les gouvernements territoriaux et les commissions du Nord et 3) en fournissant des éclaircissements et en précisant les différences entre le rôle de l’Agence et celui d’Affaires autochtones et Développement du Nord Canada.

Par conséquent, si les risques susmentionnés ont posé certaines difficultés, l’Agence a réussi à exercer ses activités dans le Nord tout en maintenant une présence à Ottawa pour promouvoir les enjeux économiques du Nord au sein des organismes fédéraux.

 

Sommaire – Rendement

Ressources financières pour 2010-2011 (en millions de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
61,2	69,2	64,3

Ressources humaines pour 2009-2010 (ETP)

Ressources humaines prévues	Ressources humaines réelles	Écart
105	75	30

Résultat stratégique 1 : Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement de 2010-2011
Le Cadre de mesure du rendement, notamment les indicateurs de rendement, était en cours d’élaboration en 2010-2011.	Ils seront fondés sur les données de référence de 2011-2012	CanNor a élaboré un Cadre de mesure du rendement qui indique les résultats attendus, les indicateurs de rendement ainsi qu’une méthode d’élaboration des objectifs.

Activité de programme	2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars)	2010-2011 (en millions de dollars) [Note 2]				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Développement commercial	1,3	6,2	6,2	6,2	1,6	Une croissance économique forte
Développement communautaire	33,1	47,8	47,5	55,1	46,5	Une croissance économique forte
Politiques, représentation et coordination	2,4	5,5	5,5	5,6	3,8	Une croissance économique forte
Total	36,8	59,5	59,2	66,9	51,9

Activité de programme	2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars)	2010-2011 (en millions de dollars)				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services internes	2,8	1,8	1,8*	2,3	12,4	s.o.

Dans le tableau ci-dessus et ceux de la section II, les écarts entre les dépenses prévues et les dépenses réelles s’expliquent par le fait que la répartition initiale des fonds de fonctionnement entre les activités de programme ne reflétait pas avec exactitude les dépenses prévues à l’origine pour l’Agence.

 

Profil des dépenses

Plan d’action économique du Canada (PAEC)

Dans le cadre de son profil général des dépenses, l’Agence était chargée de l’exécution de trois initiatives de financement fédérales dans les territoires sous l’égide du Plan d’action économique du Canada :

• Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord;
• Infrastructure de loisirs du Canada;
• Fonds d’adaptation des collectivités.

Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord

Le programme d’Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN), qui a été renouvelé pour cinq ans dans le cadre du Plan d’action économique du Canada, regroupe une série de programmes de contribution qui soutiennent des projets menés dans le Nord. Les décisions d’investissement sont prises en fonction des plans quinquennaux d’investissement territoriaux, qui ont été élaborés avec la participation des intervenants du Nord et des gouvernements territoriaux et ont été approuvés par la ministre des Affaires autochtones et du Développement du Nord Canada (AADNC) [Note 3]. La série de programmes a été renouvelée à hauteur de 90 millions de dollars sur cinq ans, de 2009-2010 à 2013-2014, à répartir également entre les trois territoires.

Pour assurer l’efficacité permanente du programme et optimiser les fonds, une évaluation sera entreprise en vue de déterminer l’avancement à ce jour dans l’obtention de retombées concrètes en vertu du programme d’ISDEN. On procédera par ailleurs à une évaluation des besoins futurs du programme. L’évaluation inclura une analyse de la façon dont d’autres pays ayant des territoires septentrionaux parviennent à relever le défi du développement économique. L’évaluation du programme d’ISDEN est prévue pour 2013-2014.

Résultat attendu	Principaux indicateurs de rendement
Exploitation accrue des possibilités économiques dans les secteurs existants, en expansion et émergents	Nombre de projets approuvés d’après les priorités des plans d’investissement territoriaux Montant investi d’après les priorités des plans d’investissement territoriaux

Infrastructure de loisirs du Canada

Annoncée dans le cadre du Plan d’action économique du Canada, le programme d’Infrastructure de loisirs du Canada, qui a pris fin le 31 mars 2011, était un programme de financement de l’infrastructure nationale, qui appuyait la remise en état et la revitalisation de l’infrastructure de loisirs. Le programme d’Infrastructure de loisirs du Canada a octroyé un financement total de 1,3 million de dollars dans le Nord en 2010-2011, qui a été réparti également entre les trois territoires.

Résultat attendu	Principaux indicateurs de rendement
Amélioration de l’infrastructure de loisirs dans les collectivités nordiques	Montant mobilisé à partir des investissements d’Infrastructure de loisirs du Canada Nombre de projets financés sous l’égide d’Infrastructure de loisirs du Canada Nombre d’emplois créés

Fonds d’adaptation des collectivités

Le Fonds d’adaptation des collectivités (FAC) était un programme de deux ans annoncé dans le Plan d’action économique du Canada, qui a pris fin le 31 mars 2011. Il avait pour objectif de stimuler l’économie afin de créer des possibilités d’emploi et d’aider les collectivités en restructuration à surmonter les difficultés transitoires et à s’adapter. Le FAC a distribué à parts égales la somme totale de 18,1 millions de dollars entre les trois territoires.

Résultat attendu	Principaux indicateurs de rendement
Amélioration de la situation économique des collectivités	Nombre de projets approuvés Montant optimisé à partir des investissements fédéraux dans le FAC Nombre d’emplois créés

 

Tendances au chapitre des dépenses

 

[version textuelle]

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir plus de renseignements sur nos crédits organisationnels et/ou dépenses législatives, veuillez consulter les Comptes public du Canada 2010 2011 (Volume II).