ARCHIVÉ - Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire - Rapport

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Message du président

J’ai le plaisir de présenter le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) 2010-2011 de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission).

La Commission a été créée par le gouvernement du Canada par suite d’une modification apportée à la Loi sur la défense nationale, dont la partie IV décrit le mandat complet de la Commission et le traitement à donner aux plaintes. La Commission a pour mandat d’assurer une surveillance civile indépendante de la police militaire des Forces canadiennes, et ce, depuis le 1^ier décembre 1999. Comme on l’indique dans le document d’information n^o 8 présenté à l’appui du projet de loi qui a permis de créer la Commission, son rôle « permettra à la Police militaire et à la chaîne de commandement de mieux rendre des comptes au grand public sur les enquêtes de la police militaire ».

La Commission s’est fixée deux priorités dans sont Rapport sur les plans et les priorités de 2010-2011 : accroître l’efficacité du processus de règlement des plaintes et améliorer la gouvernance.

La Commission a entrepris un certain nombre de projets importants dans le but de donner suite à ces deux priorités, tout en gérant les défis posés par un profil de plus en plus en vue et une charge de travail croissante liée à l’audience d’intérêt public concernant l’Afghanistan qui a été lancée à la suite d’une plainte pour « avoir omis de faire enquête » d’Amnistie internationale Canada et de l’Association des libertés civiles de la Colombie-Britannique. Selon les allégations de cette plainte, des membres de la police militaire n’ont pas fait enquête sur les commandants des Forces canadiennes ayant l’autorité de transférer des détenus aux autorités afghanes même s’il y avait un risque connu de torture.

En 2010, la Commission a poursuivi son travail dans le cadre de l’audience d’intérêt publique concernant l’Afghanistan. Elle est passée à la dernière étape des audiences du 15 novembre au 2 décembre 2010, après quoi les présentations par écrit ont été reçues à la fin du mois de janvier 2011 et les présentations de vive voix le 2 février 2011. Après avoir examiné ces présentations et l’ensemble des preuves, la Commission a commencé à rédiger le rapport intérimaire.

De plus, la Commission a géré deux demandes d’examen judiciaire de ses rapports finaux non liées à des détenus afghans devant la Cour fédérale et a préparé ses soumissions en préparation au deuxième examen quinquennal de la Loi sur la défense nationale, tout en respectant les nombreuses demandes d’une charge de travail extrêmement complexe impliquant des enquêtes sur des plaintes individuelles.

Au cours de la période 2010-2011, la Commission a offert son programme de sensibilisation à six bases des Forces canadiennes afin de mieux sensibiliser les policiers militaires au mandat de la Commission et aux processus de règlement des plaintes. Grâce à ces visites, la Commission en a appris davantage sur les nombreux défis du travail des policiers militaires. De plus, la Commission a été invitée, pour la toute première fois, à donner des présentations afin de mieux sensibiliser les participants au cours d’entraînement avancé de la police militaire de l’École de la Police militaire des Forces canadiennes, à Borden, en Ontario, à son mandat et à ses processus. La Commission a donné cinq présentations de la sorte à environ 25 participants du niveau du grade de sergent à chacune des sessions. Le 31 mars 2011, accompagné de Mme Julianne Dunbar, avocate générale, j’ai été honoré de faire des présentations devant le Symposium de la Police militaire.

Le 14 mai 2010, j’ai eu l’honneur d’être nommé président de la Commission. Au cours de 2010-2011, le dévouement du personnel de la Commission et sa contribution à l’exécution efficace de son mandat n’ont cessé de m’impressionner. J’ai beaucoup apprécié aussi la relation de travail professionnelle et productive entre la Commission et le grand prévôt des Forces canadiennes, le commandant adjoint responsable des Normes professionnelles, le personnel des Normes professionnelles et les policiers militaires.

______________________
Glenn Stannard
Président
Le 15 septembre 2011

Section I : Survol de l’organisation

Raison d’être

Au nom de tous les Canadiens et Canadiennes, la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission) a pour but d’aider la police militaire et la chaîne de commandement à mieux rendre compte à la population des activités militaires de nature policière. Le mandat de la Commission a été formulé en vertu de la partie IV de la Loi sur la défense nationale.

Responsabilités

Toute personne, y compris un civil, peut déposer une plainte pour inconduite d'un policier militaire, y compris les personnes qui ne font pas directement l’objet de la plainte. Ces plaintes font d’abord l’objet d’une enquête de la part du grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC), et la Commission surveille cette enquête. La Commission peut, à tout moment au cours d’une enquête du GPFC, assumer la responsabilité de l’enquête ou exiger une audience publique si la Commission estime qu’elle est dans l’intérêt public. Un plaignant peut demander à la Commission d’examiner la plainte s’il est insatisfait des résultats de l’enquête du GPFC ou de son traitement.

Le policier militaire qui est chargé de mener ou de superviser une enquête peut également se plaindre en cas d’ingérence dans le cadre d’une de ses enquêtes. Les plaintes pour ingérence relèvent strictement de la compétence de la Commission.

La Commission veille à ce que le processus de plaintes contre la police militaire soit accessible, transparent et équitable pour toutes les parties concernées. Dans son examen des plaintes pour ingérence ou inconduite, la Commission formule des recommandations sur les améliorations possibles, que ce soit au sujet de la conduite de policiers militaires particuliers ou de questions systémiques telles que les politiques et les procédures régissant la conduite de tous les policiers militaires. Une fois en vigueur, ces recommandations concernant le changement contribuent à appuyer la police militaire dans son maintien des normes d’éthique professionnel les plus rigoureuses ainsi qu’à assurer l’intégrité des enquêtes de la police militaire. Tous les membres des Forces canadiennes, et en définitive l’ensemble des Canadiennes et des Canadiens, ont l’assurance de bénéficier du meilleur service policier militaire qui soit grâce à l’exécution efficace de l’activité de surveillance par la Commission.

La Commission est un micro-organisme. Située à Ottawa, la Commission compte actuellement 19 employés à temps plein (ETP) et jouit d’un budget de programme de 3,5 millions de dollars. À cause de l’audience d’intérêt public et de la demande devant la Cour fédérale, la Commission a demandé et reçu 5,0 millions de dollars de plus sur une période de trois années financières se terminant en 2010-2011.

La Commission est une institution indépendante du gouvernement fédéral, tel que défini en vertu de l’annexe 1.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques. Elle rend des comptes au Parlement par l’entremise du ministre de la Défense nationale. Comme organisme indépendant et quasi-judiciaire et l’un des huit organismes distincts mais liés au portefeuille de la Défense nationale, la Commission doit fonctionner à distance et avec un degré d’autonomie du gouvernement, y compris du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes. Tous les membres de la Commission sont des civils et se rapportent au Président, indépendant du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes, en s’acquittant de leurs tâches et de leurs responsabilités conformément aux lois applicables, règlements et politiques.

Les décisions du Tribunal et les opérations et l’administration de la Commission doivent également être et être vus comme étant libre de toute influence ministérielle autres que la recherche de la signature du ministre de la Défense nationale, comme ministre responsable, de déposer les rapports de la Commission sur les plans et les priorités; Rapports ministériels sur le rendement; Rapports annuels au Parlement et d'autres documents de reddition de comptes, comme les mémoires au Cabinet et les présentations au Conseil du Trésor.

Résultats stratégiques et Architecture des activités de programme (AAP)

Version textuelle

Priorités organisationnelles

Légende de rendement/priorité

Dépassée : Plus de 100 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.

Entièrement atteinte : 100 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.

Atteinte en grande partie : De 80 à 99 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.

Passablement atteinte : De 60 à 79 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.

Non atteinte : Moins de 60 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.

Priorité	Type1	Résultats stratégiques et/ou activités de programme
Accroître l’efficacité du processus de règlement des plaintes.	Continu	Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en œuvre par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes.
Le règlement de plaintes dans des délais plus brefs et des recommandations utiles font augmenter les chances d’obtenir une entente de la part des parties concernées au sujet des questions spécifiques et systémiques et de voir l’adoption des améliorations recommandées. Les changements apportés amélioreront la qualité des services policiers et contribueront directement à maintenir la confiance et l’appui des personnes servies par la police militaire.	Continu	La Commission ne peut s’en tirer mieux que de voir la totalité de ses recommandations acceptées. La Commission continuera de collaborer toutefois avec ses partenaires au MDN et des FC afin de cerner les occasions de collaboration supplémentaires qui rendront davantage efficace le processus de règlement des plaintes et contribueront à la qualité des recommandations.
État : Entièrement atteinte
La totalité des recommandations des rapports finaux ont été acceptées par GPFC.

Comme travail complémentaire à ses efforts consentis en vue de surmonter les diverses épreuves découlant de sa charge de travail, la Commission a aussi mis l’accent sur ses deux priorités de 2010-2011 : Priorité 1 - Améliorer l’efficacité du processus de règlement des plaintes et Priorité 2 - Améliorer la gouvernance.

Priorité 1 – Améliorer l’efficacité du processus de règlement des plaintes

On retrouve ci-dessous en gras les cinq éléments de planification contenus dans le RPP 2010-2011 de la Commission afin de soutenir la réalisation de la Priorité 1, de même qu’un paragraphe résumant le rendement connexe et les activités associées à chacun de ces éléments.

Planifier et mener ses enquêtes et faire état de ses conclusions

La qualité du processus de règlement des plaintes de la Commission est toujours élevée. À preuve, toutes les recommandations de la Commission ont été acceptées et adoptées.

Il faudrait toutefois reconnaître que même si les coûts et les échéanciers font l’objet d’un contrôle tout au long des étapes de l’enquête et de la rédaction des rapports du processus de règlement des plaintes, la réalisation des objectifs fixés (quels que soient les soins qu’on apporte pour bien les fixer de manière réaliste) peut toujours être influencée par le caractère imprévisible de la charge de travail et la portée, le nombre et la complexité changeants des plaintes reçues.

La Commission mesure son rendement en fonction de l'atteinte de son résultat stratégique dans deux secteurs très critiques – à savoir si les plaintes sont réglées rapidement et équitablement, et si la Défense nationale ou les Forces canadiennes mettent à exécution les recommandations découlant des enquêtes. Au cours de la période 2010-2011, la Commission a maintenu un bon rendement dans les deux domaines.

Par ses enquêtes, la Commission s’efforce de s’assurer que les plaignants et les personnes faisant l’objet de la plainte soient traitées avec équité, et ce, à chacune des étapes du processus. En ce qui concerne l’acceptation et la mise en œuvre des recommandations, il faut noter que l’avis d’action, le suivi officiel au rapport intérimaire, décrit les actions éventuelles qui ont été adoptées ou qui seront adoptées en réponse aux recommandations de la Commission. Habituellement, avant d’émettre le rapport final, la Commission fait le suivi en vue d’établir si ses recommandations ont été adoptées. Pour l’exercice 2010-2011, toutes les recommandations de la Commission ont été acceptées et mises en œuvre, une cinquième année de suite.

Fonctionner efficacement

La Commission a poursuivi l’achèvement de ses enquêtes conformément au chemin critique établi pour chacune d’elles.

La Commission a continué d’appliquer un certain nombre de mesures pour appuyer l’efficacité opérationnelle et administrative des audiences d’intérêt public sur l’Afghanistan :

• utilisation continue des salles de conférences de la Commission comme l’emplacement officiel des audiences afin de simplifier un certain nombre d’enjeux d’ordre logistique, notamment la sécurité et l’accès à la technologie, réduire le plus possible les coûts et optimiser le déploiement des ressources humaines;
• maintien des protocoles du greffe/de gestion de l’information afin d’assurer une gestion ordonnée et sécuritaire d’une grande quantité de preuves de nature délicate et complexe, de documents juridiques et d’autres documents;
• réponse à une demande croissante de renseignements de la part des médias;
• initiatives de formation des employés p. ex. on a organisé une séance de formation du personnel sur l’identification de l’information et des biens en vertu de la Loi sur l’accès à l’information, de la Loi sur la protection des renseignements personnels et de la Politique sur la sécurité du gouvernement afin d’assurer une bonne classification et marquage des renseignements de nature délicate.

Contrôle des coûts

Parce que la Commission ne peut prévoir ni le volume ou la complexité des dossiers ni le moment où elle reçoit les plaintes, elle doit être en mesure d’accroître ses capacités opérationnelles sans grand préavis, tout en gérant les coûts des enquêtes. La Commission a continué de recourir à des experts en la matière externes pour supplémenter ses propres ressources internes.

La Commission a continué d’examiner des options qui permettraient d’accroître sa capacité d’enquête afin de renforcer la viabilité de l’organisation. Elle a aussi continué de recourir à ses enquêteurs contractuels qui ont aidé à mettre en correspondance le type de plainte et les exigences en matière d’enquête et les compétences et qualités des enquêteurs. Les modalités de facturation et une structure d’honoraires établie pour les enquêteurs permettent de réduire les coûts au maximum et d’éviter des périodes d’indisponibilité. La Commission affiche ses occasions de contrat potentielles sur son site Web pour les enquêteurs et les avocats. Cette méthode assure également une meilleure transparence et ouverture concernant les contrats.

Transparence accrue des opérations de la Commission

La Commission doit veiller à ce que son mandat, ses rôles et responsabilités et ses processus de règlement des plaintes soient bien connus de ses intervenants : la police militaire, les Forces canadiennes et les citoyens canadiens en général.

Dans le cadre de son programme de sensibilisation, la Commission a visité six bases des Forces canadiennes à travers le Canada (Toronto, Ontario; London, Ontario; Shilo, Manitoba; Dundurn, Saskatchewan; Moose Jaw, Saskatchewan et Halifax, Nouvelle-Écosse) en 2010-2011 et s’est entretenue à propose de ces sujets avec les principaux intervenants. La Commission a également reçu des commentaires précieux qui lui permettront d’adapter ses présentations aux publics appropriés.

Pour la première fois, on a invité la Commission à donner des présentations afin de mieux sensibiliser les participants de l’École de la Police militaire des Forces canadiennes (EPMFC), à Borden, en Ontario, à son mandat et à ses processus. Cinq présentations de la sorte ont été données. Environ 25 personnes de grade de sergent ont participé à chacune des séances. D’autres séances sont prévues au cours de l’année financière 2011-2012, conformément à l’horaire de formation de l’EPMFC.

De plus, pour améliorer la transparence de ses opérations, la Commission :

• a partagé son expérience professionnelle et ses connaissances spécialisées à l’Association des chefs de police de l’Ontario (ACPO); à l’Association canadienne de surveillance civile du maintien de l’ordre (ACSCMO) et a donné une présentation dans une classe d’université sur le droit militaire à l’Université d’Ottawa.
• a rencontré, au mois de juin 2010 à Ottawa, des représentants du bureau du juge-avocat général de Trinité et un commandant de sa chaîne de commandement militaire, de même que deux représentants du bureau du juge-avocat général du Canada. On y a donné une présentation sur la mission et le mandat de la Commission et sur quelques-uns des défis du rôle de surveillance de la Commission.
• a fait des présentations dans le cadre du Symposium de la Police militaire, le 31 mars 2011. M. Glenn Stannard, président et Mme Julianne Dunbar, avocate générale, ont fait ces présentations.
• a répondu efficacement à des demandes de renseignements fortement à la hausse de la part des médias et à d’autres demandes de renseignements, à l’intérieur et à l’extérieur du gouvernement, concernant tout particulièrement son audience d’intérêt public concernant l’Afghanistan bien en vue; tout au long de 2010-2011, la Commission a fourni des communiqués de presse ouverts et en temps utile, des documents d’information et autres documents, y compris des mises à jour sur son site Web et des réponses adaptées au besoin.
• s’est conformée aux exigences de présentation de rapports du Parlement et des organismes centraux en préparant et en présentant un éventail de documents stratégiques, notamment le Rapport sur les plans et les priorités, le Rapport ministériel sur le rendement; le Rapport annuel et les Comptes publics, de même que sur la conformité à d’autres exigences législatives telles que la Loi sur l’accès à l’information, la Loi sur la protection des renseignements personnels et la Loi sur les langues officielles.

Coopération

La Commission doit pouvoir compter sur la coopération de ses intervenants et de ses partenaires pour réussir. Par exemple, un rapport final ne peut être publié qu’après avoir obtenu d’une autorité appropriée de la hiérarchie militaire ou de la défense une réponse au rapport intérimaire de la Commission et des recommandations concernant les améliorations. L’acceptation et l’adoption de la totalité des recommandations de la Commission pour une cinquième année de suite viennent resserrer les relations de travail déjà productives.

La Commission a aussi continué de collaborer à divers initiatives intergouvernementales grâce à ses rapports avec d’autres petits organismes afin de partager ses connaissances spécialisées et son expérience et de trouver des solutions d’ordre opérationnel et administratif à des problèmes communs. Citons par exemple le Groupe des chefs des organismes fédéraux, le Groupe conseil en personnel des petits organismes, le groupe de travail sur les services partagés et le groupe de travail sur le fardeau des rapports.

La Commission a continué d’offrir ses connaissances spécialisées et son expérience aux organisations de surveillance civile et a contribué à clarifier et à renforcer les politiques et les procédures opérationnelles grâce à ses enquêtes sur les plaintes pour inconduite et pour ingérence, notamment celles qui concernent l’abus de pouvoir, une conduite inappropriée, des enquêtes inadéquates par les policiers militaires et l’ingérence dans une enquête de la police militaire.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et/ou activités de programme
Améliorer la gouvernance	Continu	Assurer une gouvernance efficace pour aider à l’efficacité du processus de règlement des plaintes.
La Commission cherche toujours des moyens de travailler plus efficacement, conformément à ses propres exigences et à celles des organismes centraux, tout en poursuivant les meilleurs résultats que ses ressources peuvent lui permettre d’obtenir.	Continu
La Commission continuera d’examiner et d’améliorer ses pratiques de dotation, de planification de la relève et de rétention des connaissances si le besoin s’en fait sentir pour assurer la prestation continue et efficace de ses services.	Continu	Assurer les ressources et l’expertise pour livrer efficacement les programmes et les services de la CPPM afin de rencontrer son mandat.
État : Entièrement atteinte
Lors de la rédaction des rapports ou d’autres documents afin de répondre aux exigences prescrites par les organismes centraux, la Commission s’est entretenue en avance avec ces organismes afin de s’assurer de respecter ces exigences et celles de la Commission à titre de micro-organisme. Ce faisant, la Commission a rendu le processus plus efficace. Les ententes de dotation, de passation de contrats et de services avec d’autres ministères gouvernementaux ont permis à la Commission de se doter d’un effectif relativement stable, qualifié et chevronné.

Priorité 2 - Améliorer la gouvernance

La Commission cherche toujours des moyens de travailler plus efficacement, conformément aux exigences prévues dans ses propres politiques et dans celles des organismes centraux, tout en poursuivant les meilleurs résultats que ses ressources peuvent lui permettre d’obtenir.

On retrouve ci-dessous en gras les cinq éléments de planification contenus dans le RPP 2010-2011 de la Commission afin de soutenir la réalisation de la Priorité 2, de même qu’un paragraphe résumant le rendement connexe et les activités associées à chacun de ces éléments.

Planification et présentation de rapports : Les exigences des politiques sur la planification et la présentation de rapports ne cessent d’augmenter. Il a fallu que la Commission ait recours à un éventail de fournisseurs de services afin de répondre aux exigences et aux normes des organismes centraux, dans les domaines suivants : finances, ressources humaines, dotation, sécurité, accès à l’information et protection des renseignements personnels, gestion des dossiers et informatique et le contenu et la structure du site Web.

Programme de renouvellement continu : Dans le cadre des nouvelles exigences des politiques sur le plan d’investissement, le programme de renouvellement continu de la Commission comptait non seulement des biens liés à la technologie de l’information, mais également tous les autres biens, y compris des services professionnels. La Commission a également lancé des projets visant à rendre ses activités plus écologiques, conformément à la stratégie d’approvisionnement écologique du gouvernement. À long terme, la Commission améliorera l’automatisation (« virement écologique ») des fonctions qui se faisaient antérieurement sur papier pour devenir plus écologique.

Plan de poursuite des activités : Au cours de la période visée par le présent rapport, la Commission a examiné, mis à jour et communiqué ses plans d’intervention en cas d’urgence, y compris les rôles et les responsabilités afin de mieux sensibiliser et préparer le personnel. Il s’agissait notamment d’offrir une formation en premiers soins et sur l’utilisation de défibrillateurs aux premiers intervenants, une formation sur l’intervention en cas d’urgence, telle que les séismes et les inondations et de mettre en œuvre un programme de vaccination annuel contre la grippe au cours des saisons d’automne/hiver.

Ressources humaines : La Commission a continué d’accorder la primauté à une planification efficace des ressources humaines, y compris de prévoir le roulement éventuel du personnel et la formulation de stratégies de dotation pour faire en sorte que les connaissances soient conservées et que les postes vacants soient bien comblés, le plus rapidement possible.

Pour accroître son efficacité, la Commission a mis en œuvre divers processus et systèmes de ressources humaines automatisés, conformément à la priorité donnée au renouvellement des ressources humaines et les projets à l’échelle de la fonction publique. On compte parmi ces projets la mise en œuvre des demandes de congé automatisées; le Passeport des employés qui aide à assurer le transfert en temps utile des dossiers des employés d’un ministère à l’autre; l’application Web de la rémunération; l’application liée à la protection du Régime de soins de santé de la fonction publique et l’application Paye virtuelle qui permet aux employés de voir leur paye en ligne. À long terme, l’automatisation (« virement écologique ») des fonctions qui se faisaient anciennement sur papier sera bénéfique pour l’environnement.

Gestion des risques et examens par la direction : La Commission a continué de maintenir son cadre de gestion des risques et a réalisé des examens par la direction ou des examens des opérations fondés sur les éléments à risque élevé recensés dans le cadre.

La Commission a réalisé cinq examens internes :

• Loi sur la protection des renseignements personnels : On a entamé la première étape d’une analyse des écarts pour établir le niveau de conformité à la Loi sur la protection des renseignements personnels et à d’autres politiques et directives gouvernementales pertinentes.
• Gestion de l’information (GI) : En préparation à la vérification horizontale, la Commission a mis en œuvre la deuxième étape de l’examen de la gestion de l’information et cerné les processus et les pratiques connexes.
• Technologie de l’information (TI) : La deuxième étape de l’examen par la direction de la technologie de l’information s’est poursuivie tout au long de l’année. La Commission a engagé un rédacteur technique qui s’est chargé de documenter tous les processus et les procédures de la TI, y compris les domaines principaux tels que la sécurité de la TI et l’intervention en cas d’incident. De plus, la Commission a mis en œuvre un projet visant à mettre à jour l’infrastructure de technologie de l’information à l’aide d’un réseau virtuel.
• Services de bibliothèque : Une analyse de l’écart au niveau du fonds documentaire a été réalisée afin de cerner les occasions de créer un milieu moins axé sur le papier. Il a été question notamment d’un examen de la collection actuelle d’ouvrages afin de les comparer aux publications disponibles et accessibles sur Internet et dans d’autres bases de données juridiques.
• Gestion électronique des documents : Conformément aux examens par la direction de la GI et de la TI, l’étape un de l’analyse des écarts a été réalisée sur les dossiers et le fonds documentaire. L’objectif de cette analyse de l’écart consistait à établir laquelle des solutions de gestion de documents électroniques répondrait le mieux aux exigences dans tous les domaines de fonctionnement de la Commission, y compris l’administration, la protection des renseignements personnels et l’accès à l’information et un système de gestion des cas.

Selon le cycle normal établi, la Commission a entamé un examen par la direction de la dotation en 2010-2011, exercice qui s’est poursuivi en 2011-2012. Cet examen prévu a porté sur la conformité, les tendances et la gestion de dossiers. Les résultats servent à faire en sorte que toute la dotation est gérée et administrée conformément à la loi et selon les autorités déléguées.

Au cours de la période visée par le présent rapport, le contrôleur général (CG) a réalisé une vérification officielle des pratiques de gestion de l’information de la Commission. On a reçu l’évaluation initiale du CG, mais on attend toujours le rapport final.

Analyse des risques

Capacité et moment opportun

Comme micro-organisme, la Commission a poursuivi son examen de dossiers qui sont uniques et complexes, y compris le respect des normes fixées par les organismes centraux pour les ministères et les organismes. Les exigences des politiques sur la planification et la présentation de rapports n’ont cessé d’augmenter, ce qui a contraint la Commission à recourir à un éventail de fournisseurs de services afin de répondre aux exigences et aux normes des organismes centraux, dans les domaines suivants : finances, ressources humaines, dotation, sécurité, accès à l’information et protection des renseignements personnels, gestion des dossiers, informatique et le contenu et la structure du site Web.

À titre de micro-organisme, la Commission compte des ressources et une capacité limitées de répondre à des normes et à des exigences des politiques toujours plus strictes imposées de l’extérieur. Par conséquent, la Commission a continuellement évalué et examiné ses priorités pour trouver le moyen d’appliquer le plus efficacement possible ses ressources pour assurer, le mieux possible, la conformité aux attentes des organismes centraux.

De plus, le délai requis pour mener à bien les enquêtes et la recherche et l’analyse nécessaires n’a cessé de croître. La complexité des dossiers oblige le personnel à dépouiller des milliers de pages de preuves, à fixer des dates d’entrevue, à identifier et interviewer de nombreux témoins à travers le Canada et à l’étranger. Tous ces facteurs contribuent à prolonger la durée d’une enquête et les délais requis pour préparer les rapports intérimaires et finaux. Les délais prolongés ont fait augmenter les coûts.

Ressources

À titre de micro-organisme, la Commission n’a pas les ressources nécessaires lui permettant de mener des audiences d’intérêt public à grande échelle. Par conséquent, la Commission a demandé et a obtenu des fonds supplémentaires au cours de la période de trois ans qui s’est terminée en 2010-2011 afin de s’acquitter des coûts ponctuels de l’audience d’intérêt public et des contestations en Cour fédérale.

S’il fallait un jour s’occuper d’un dossier semblable, il faudrait demander de nouveau des fonds supplémentaires et peut-être même envisager d’accroître de manière permanente les niveaux de référence de la Commission.

Collaboration

La Commission a poursuivi ses entretiens continus avec le grand prévôt des Forces canadiennes et des cadres dirigeants de la police militaire afin de donner suite aux problèmes et de les régler, de même que pour renforcer davantage le processus de règlement des plaintes.

Les recommandations présentées dans les rapports intérimaires et finaux de la Commission n’obligent en rien les Forces canadiennes ni le ministère de la Défense nationale à les adopter. La Commission a continué de favoriser des relations de travail de qualité afin de faciliter la réalisation des enquêtes et les chances de voir les recommandations se faire accepter et appliquer. Pour une cinquième année de suite, la totalité des recommandations de la Commission ont été acceptées par le GPFC.

Planification en ressources humaines

La réussite de la Commission est attribuable, en grande partie, à ses effectifs stables et bien renseignés. Mais à l’instar d’autres petits et micro-organismes, il peut s’avérer difficile de conserver ses employés, car dans l’ensemble, la taille et l’horizontalité de l’organisation n’offrent pas beaucoup d’occasions de promotion.

La Commission a entrepris un examen de sa structure organisationnelle et y a apporté des modifications afin d’assurer une bonne planification de la relève, d’offrir des occasions d’avancement si la situation s’y prêtait et de réaligner les postes de manière à apporter de la stabilité à la Commission dans des domaines tels que le greffe, la technologie de l’information et les finances. La Commission a continué d’accorder la primauté à une planification efficace des ressources humaines, à prévoir le roulement éventuel du personnel et à formuler des stratégies de dotation pour faire en sorte que les connaissances soient conservées (p. ex. grâce à des plans d’apprentissage pour les employés) et que les postes vacants soient comblés le plus rapidement possible.

Les normes de responsabilisation et de transparence plus strictes ont eu pour effet toutefois de prolonger le processus de dotation et ont compliqué la dotation des postes en temps utile. Puisque la Commission est un micro-organisme, une seule personne peut surveiller plusieurs programmes, et les retards en dotation font augmenter les coûts pour la Commission et causent des transferts de charge de travail à d’autres employés qui s’affairent déjà à respecter leurs responsabilités.

Risques d’ordre législatif

Forte de son expérience acquise lors des plaintes d’Amnistie internationale Canada (AIC)/de l’Association des libertés civiles de la Colombie-Britannique (AIC/ALCCB), la Commission a relevé plusieurs domaines présentant des défis et des risques à long terme potentiels pour son rôle fondamental d’organisme de surveillance. Citons à titre d’exemple la réticence du gouvernement fédéral à accorder à la Commission l’autorité législative requise en vertu de la Loi sur la preuve au Canada pour obtenir de l’information de nature délicate; l’interprétation de ce qui constitue des fonctions policières; la participation de la Commission aux examens judiciaires en n’étant pas nommée comme partie, ce qui oblige les parties (c’est-à-dire les plaignants) à financer et à défendre leur cause devant la Cour fédérale.

Gouverneur en conseil (nominations par le gouverneur en conseil)

La Commission se fie toujours au gouvernement fédéral pour trouver, recommander et nommer en temps utile des membres nommés par gouverneur en conseil à temps plein et à temps partiel. Au cours de la période 2010-2011, la Commission a dû composer avec un poste à temps partiel vacant de membre nommé par le gouverneur en conseil et a dû renouveler le mandat des autres membres ainsi nommés. La charge de travail déjà lourde portée par les membres de la Commission continue de s’accroître tant en termes de volume que de complexité. L’absence d’un nombre suffisant de membres qualifiés nommés par le gouverneur en conseil pour répondre à la demande de la charge de travail pourrait potentiellement compromettre l’intégrité du processus de la Commission, y compris les délais de réponse pour les enquêtes.

Désigné comme premier dirigeant (PD) de la Commission, le président est responsable pour toutes les activités de la Commission et pour l’atteinte des résultats. Selon les termes et conditions d’emploi des personnes nommées à temps plein par le gouverneur en conseil, le président a été désigné comme premier dirigeant, administrateur général au titre de la loi ou administrateur général, tel que défini par la Loi sur la gestion des finances publiques et désigné par le gouverneur en conseil.

À titre d’administrateur général, le président a l’obligation de rendre des comptes au Parlement pour s’acquitter de ses responsabilités de gestion, y compris la gestion financière. Cela comprend la responsabilité d’allouer les ressources nécessaires pour offrir les programmes et les services de la Commission en conformité avec les lois, règlements et politiques applicables; de l’application des pouvoirs délégués par la Commission de la fonction publique pour les ressources humaines; du maintien de systèmes efficaces de contrôle interne; de la signature des comptes d’une façon qui reflète fidèlement la situation financière de la Commission et de l’application de toutes les autres obligations prescrites par la loi, les règlements ou les politiques relatives à l'administration de la Commission.

Profil des dépenses

La Commission accomplit efficacement son travail avec un niveau de référence de 3,5 millions de dollars qui permettent de soutenir ses activités de programme qui sont le règlement des plaintes et les services internes, ce qui comprend également le bureau du président.

En raison de l’audience d’intérêt public sur l’Afghanistan, les ressources financières de la Commission ont augmenté pour la période de trois ans qui prend fin en 2010-2011. Comme on l’a indiqué plus tôt, la Commission a demandé et reçu des fonds supplémentaires afin de régler les frais de l’audience d’intérêt public et des demandes connexes déposées en Cour fédérale.

Pratiquement tout le montant supplémentaire a été consacré aux frais de l’audience d’intérêt public et aux contestations en Cour fédérale. Les coûts réels de l’audience en 2010-2011 ont été de 983 000 dollars.

Sommaire – Rendement

Ressources financières pour 2010-2011 (des milliers de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
4 685 $	7 001 $	4 423 $

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
21 ETP	16 ETP	5 ETP

À cause de l’audience d’intérêt public et de la demande devant la Cour fédérale, la Commission a demandé et reçu 5,0 millions de dollars de plus sur une période de trois années financières : 1,2 million de dollars en 2008-09; 2,6 millions de dollars et trois ETP en 2009-2010 et 1,2 million et deux ETP en 2010-2011.

Résultat stratégique : Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en œuvre par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes.

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement de 2010-2011
Accroître l’efficacité du processus de règlement des plaintes	Continu	Entièrement atteint
Amériorer la gouvernance	Continu	Entièrement atteint

Activité de programme	Dépenses réelles de 2009-2010 (en dollars)	2010-20112 (en dollars)				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations1	Dépenses réelles2
Règlement des plaintes	3 507 $	2 670 $	2 670 $	3 736 $	2 288 $	Garantir la sécurité et la sûreté des communautés au Canada et à l’étranger
Total	3 507 $	2 670 $	2 670 $	3 736 $	2 288 $

Notes :

1. Comprend 2,1 millions de dollars provenant du Budget supplémentaire des dépenses principalement pour les coûts liés à l’audience d’intérêt public et pour donner suite aux contestations légales du mandat de la Commission en Cour fédérale.
2. Comprend 983 000 dollars consacrés à l’audience d’intérêt public et aux frais de la Cour fédérale.

Activité de programme	Dépenses réelles de 2009-2010 (en dollars)	2010-2011 (en dollars)
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services internes	1 169 $	2 015 $	2 015 $	3 265 $	2 135 $

Profil des dépenses

Plan d’action économique du Canada (PAE)

Tendances au chapitre des dépenses ministérielles (millions de dollars)

Version textuelle

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir plus de renseignements sur les crédits organisationnels et/ou dépenses législatives de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire, veuillez consulter les Comptes public du Canada 2010‑2011 (Volume II). Vous trouverez une version électronique des Comptes publics sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.³