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ARCHIVÉ - École de la fonction publique du Canada - Rapport

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Message du ministre

L'honorable Tony Clement

À titre de ministre responsable de l'École de la fonction publique du Canada (l'« École »), j'ai le plaisir de présenter le Rapport ministériel sur le rendement de l'École pour l'exercice 2010 2011. Le document complet est accessible à www.myschool-monecole.gc.ca.

L'École joue un rôle prépondérant à l'appui de la fonction publique en offrant, à l'échelle du pays, des programmes d'apprentissage et de perfectionnement pertinents, abordables et de qualité qui appuient les priorités gouvernementales. Dans son plus récent rapport au premier ministre, le greffier du Conseil privé a fait remarquer que nous entrions dans une nouvelle phase de l'évolution de la fonction publique, et ce, en raison de plusieurs facteurs, notamment des changements démographiques et du contexte opérationnel de plus en plus exigeant. Sur ce plan, l'École contribue largement au renouvellement de la fonction publique et veille à ce que les fonctionnaires aient accès à des programmes d'apprentissage qui leur permettent d'acquérir les capacités et les compétences nécessaires pour servir la population canadienne.

Au cours de la dernière année, l'École a accompli d'importants progrès dans la mise en œuvre de son programme de gestion afin de consolider sa position à titre d'établissement d'apprentissage de choix des fonctionnaires. Ce programme sous-entendait notamment l'établissement d'un modèle d'affaires visant à réaliser des gains d'efficacité, la prise de mesures permettant de faire en sorte que le programme de cours de l'École corresponde à ses principaux secteurs d'activités et l'harmonisation des ressources humaines en conséquence. Ces changements ont entraîné la réduction des coûts, l'augmentation du nombre d'inscriptions et l'accroissement de la satisfaction de la clientèle. En somme, l'École a réussi à répondre aux besoins de sa clientèle et à optimiser ses ressources.

Les employés professionnels et dévoués de l'École continueront de miser sur les progrès réalisés qui sont décrits dans le présent rapport. Je suis pour ma part convaincu que l'École, grâce à son programme efficient et bien géré, continuera à répondre aux besoins de la fonction publique dans l'avenir.

 

 

 

L'honorable Tony Clement
Président du Conseil du Trésor et ministre responsable de l'Initiative
fédérale de développement économique pour le Nord de l'Ontario



Section I : Survol de l'organisation

Raison d'être

L'École de la fonction publique du Canada (l'« École ») est le fournisseur de services d'apprentissage communs à l'échelle de la fonction publique du Canada. Le mandat législatif de l'École consiste à fournir une gamme d'activités d'apprentissage pour renforcer la capacité individuelle et organisationnelle, et favoriser l'excellence de la gestion au sein de la fonction publique.

L'École se trouve dans une position privilégiée pour fournir des services d'apprentissage à tous les employés de la fonction publique, de partout au pays et quel que soit leur échelon, ainsi qu'aux collectivités fonctionnelles et aux organisations publiques.

Responsabilités

L'École a été créée le 1er avril 2004 en vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et elle est administrée en vertu de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada (la « Loi sur l'EFPC »). Sa principale responsabilité consiste à offrir une vaste gamme d'occasions d'apprentissage et à instaurer une culture d'apprentissage dans la fonction publique. Les activités de l'École ont un effet direct sur les services fournis aux Canadiens, car elles favorisent le développement des compétences des fonctionnaires et l'efficacité des organisations publiques.

À titre d'établissement public et en vertu de la Loi sur l'EFPC, l'École :

  • encourage la fierté et l'excellence au sein de la fonction publique;
  • stimule un sens commun de la raison d'être, des valeurs et des traditions de la fonction publique;
  • aide les administrateurs généraux à répondre aux besoins d'apprentissage de leur organisation;
  • vise l'excellence dans la gestion et l'administration publiques.

Les priorités de programme de l'École sont axées sur les résultats en conformité avec la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement (la « Politique »), du Conseil du Trésor, en vigueur depuis le 1er janvier 2006. La Politique porte sur la valeur de l'apprentissage, en particulier la formation indispensable et l'importance de créer une culture d'apprentissage dans la fonction publique.

L'École aide les administrateurs généraux à remplir leurs obligations quant au perfectionnement en leadership et au perfectionnement professionnel en déterminant les besoins organisationnels, puis en concevant et en exécutant des programmes pratiques d'excellente qualité qui répondent aux principaux besoins des fonctionnaires.

À titre d'organisme de services communs aux termes de la Politique sur les services communs, du Conseil du Trésor, l'École conçoit son programme de cours pour appuyer la responsabilisation de la fonction publique, les compétences en leadership et les priorités du gouvernement. En outre, en tant que fournisseur de services facultatifs, l'École doit continuellement répondre aux besoins de la fonction publique de la manière la plus efficiente et efficace possible.

L'École joue un rôle clé dans le renouvellement de la fonction publique, en proposant un large éventail de cours qui contribuent à la réalisation graduelle du programme de renouvellement. Ses activités appuient les priorités du programme d'excellence du renouvellement de la fonction publique, car elles contribuent au renouvellement de l'effectif et du milieu de travail.

Résultat stratégique et architecture des activités de programme

L'École vise un seul résultat stratégique : « Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens ». Quatre activités de programme contribuent à l'atteinte de ce résultat stratégique :

  • l'apprentissage de base,
  • le perfectionnement en leadership organisationnel,
  • l'innovation dans la gestion du secteur public,
  • les services internes.

Le tableau ci dessous présente le cadre exhaustif des activités, des sous activités et des sous sous activités de programme de l'École de la fonction publique du Canada, qui, ensemble, favorisent l'obtention du résultat stratégique.

Architecture des activités de programme - Graphique

[version textuelle]

Priorités organisationnelles


Priorité Type [1] Résultats stratégiques ou activités de programme
Appui aux collectivités fonctionnelles Continu Apprentissage de base
État [2] : Entièrement atteint
  • Les priorités ont été respectées en ce qui a trait à la formation donnée aux collectivités fonctionnelles, et aussi à la participation des collectivités fonctionnelles prioritaires (Finances, Acquisitions, gestion du matériel et biens immobiliers, Régulateurs fédéraux et vérification interne, Communications, Ressources humaines et Gestion de l'information) à l'élaboration d'une formation officielle et d'interventions d'apprentissage informelles répondant à leurs besoins.
  • En 2010-2011, l'École a effectué une évaluation des besoins et des stratégies en matière d'apprentissage des collectivités fonctionnelles pour améliorer son programme de cours et répondre aux nouveaux besoins en apprentissage.

Priorité Type Résultats stratégiques ou activités de programme
Mise en œuvre du cadre de perfectionnement en leadership (CPL) Nouveau Perfectionnement en leadership organisationnel
État : Atteint en grande partie
  • L'École a offert aux fonctionnaires une vaste gamme d'activités de perfectionnement en leadership pour favoriser l'amélioration du rendement au travail et le renforcement des capacités en leadership à l'échelle de la fonction publique du Canada.
  • Des activités, des cours et des programmes de perfectionnement en leadership ont été offerts à 3 136 apprenants, pour un total de 16 600 jours d'apprentissage.
  • En 2010-2011, des services d'apprentissage en leadership organisationnel, y compris des services d'évaluation du leadership, de coaching et de consultation en matière de gestion du changement, ont été offerts à 850 clients organisationnels.
  • Pour donner suite aux décisions découlant de l'examen stratégique, l'École a supprimé progressivement le programme Cours et affectations de perfectionnement, le Programme de stagiaires en gestion et le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs, tout en prenant soin d'intégrer leur contenu au CPL de façon à ce qu'il puisse servir aux nouveaux programmes de leadership. Ce changement permet à l'École de réaliser plus d'économies et de cibler davantage les activités et les programmes de perfectionnement en leadership.
  • Comme les ressources sont toujours limitées, l'École examine les solutions qui s'offrent à elle pour fournir toute une gamme de cours sur le leadership de façon rentable.

Priorité Type Résultats stratégiques ou activités de programme
Efforts internes soutenus en vue d'améliorer l'efficacité des opérations Continu Toutes les activités de programme
État : Dépassé
  • Les dépenses annuelles de l'École sont passées de 138,2 millions de dollars en 2009-2010 à 128,6 millions de dollars en 2010-2011 et ses revenus découlant des services offerts sont passés de 70 millions de dollars à 71,7 millions de dollars. Le nombre d'inscriptions est quant à lui passé de 74 814 à 79 337 inscriptions.

Priorité Type Résultats stratégiques ou activités de programme
Continuer d'améliorer le processus opérationnel Continu Toutes les activités de programme
État : Dépassé
  • L'École a préparé son programme de gestion 2010-2011 pour s'assurer de fournir de façon rentable des services et des produits d'apprentissage pertinents et de qualité supérieure, tout en adoptant des pratiques de gestion efficaces. L'instauration du programme de gestion 2010-2011 a été suivie d'une importante réorganisation des structures de gouvernance, de gestion et des opérations consistant par exemple en une réduction du nombre d'employés relevant directement du sous ministre, nombre qui est passé de huit à quatre. De plus, l'École a unifié ses activités d'exécution de programmes en une seule direction générale. Par conséquent, l'École a commencé à réaliser des gains d'efficacité tout en mettant l'accent sur l'amélioration de ses services et de ses produits d'apprentissage.

Priorité Type Résultats stratégiques ou activités de programme
Mise en œuvre du Système harmonisé de gestion de l'apprentissage (SHGA) Nouveau Toutes les activités de programme
État : Entièrement atteint
  • L'École a remplacé quatre anciens systèmes par le SHGA. Celui-ci est conçu pour accroître la capacité de l'École de mener ses activités de façon plus efficiente et rentable, en regroupant en une seule plate forme les fonctions d'inscription ainsi que de gestion et d'administration de l'apprentissage. Le SHGA permet aussi aux utilisateurs de s'inscrire eux mêmes à des activités d'apprentissage et de formation, et d'accéder à des cours en ligne et à des forums de communautés de pratique.

Analyse des risques

L'École a préparé son programme de gestion 2010-2011 pour s'assurer de fournir de façon rentable des services et des produits d'apprentissage pertinents et de qualité supérieure, tout en adoptant des pratiques de gestion efficaces. Elle a donc pris plusieurs décisions stratégiques, notamment en ce qui concerne l'instauration d'une nouvelle structure organisationnelle qui comprend un nombre réduit de hauts dirigeants, permettant ainsi la réalisation d'économies dans le futur. De plus, les activités d'exécution de programmes ont été réunies en une seule direction générale, de façon à simplifier le processus décisionnel à l'échelle de l'organisation.

En outre, afin de s'assurer que ses produits et ses services répondent aux besoins de la fonction publique, l'École revoit régulièrement son programme de cours. En 2010-2011, l'examen exhaustif qu'elle a effectué a entraîné le retrait des cours qui ne répondaient plus aux attentes. En revanche, de nouveaux produits et services ont vu le jour, lesquels répondent mieux aux besoins de la fonction publique.

Afin de soutenir la priorité actuelle du gouvernement du Canada visant à réduire le déficit budgétaire et d'absorber les réductions de financement découlant de l'examen stratégique horizontal, l'École a trouvé des façons d'accroître son efficience et son efficacité tout en s'assurant que ses programmes répondent mieux aux besoins en apprentissage des ministères et organismes. L'École s'est efforcée d'atténuer les risques connexes en améliorant son programme de cours et en tirant parti de ses ressources humaines et technologiques pour fournir des produits de formation et d'apprentissage hors pair. Elle a également entrepris d'établir des partenariats efficaces avec des clients et des intervenants clés pour s'assurer d'être en mesure de répondre aux besoins en apprentissage de la fonction publique.

Par ailleurs, l'École a continué de gérer ses ressources en matière de technologie de l'information (TI) pour soutenir ses applications opérationnelles. En effet, elle a conclu des accords de services partagés avec d'autres organisations fédérales (par exemple, le SAP avec Santé Canada, l'infrastructure de TI avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et PeopleSoft avec le Secrétariat du Conseil du Trésor). D'autres activités permettent à l'École de promouvoir un environnement d'apprentissage collaboratif qui repose davantage sur les nouvelles technologies et qui est au cœur de la croissance de l'organisation à long terme. Dans le but d'atténuer les risques connexes, l'École a lancé une initiative de rationalisation de la TI visant à réaliser des économies et à donner la priorité aux investissements clés dans les services de soutien de la TI, comme la virtualisation de l'environnement de serveurs et l'utilisation optimale des technologies utilisées en salle de classe. Enfin, l'École a terminé en 2010-2011 la mise en œuvre du SHGA, lequel permet d'effectuer les inscriptions et d'assurer la gestion et l'administration de l'apprentissage, et favorise la création d'un environnement d'apprentissage collaboratif.

En dernier lieu, l'École a relevé les défis associés à la gestion de l'effectif/ressources humaines en mettant l'accent sur la gestion des talents. À cette fin, elle a favorisé le développement des compétences des employés en poste et embauché des fonctionnaires possédant les capacités nécessaires à la prestation de services de qualité supérieure à la population canadienne. Parmi les facteurs qui ont compliqué sa démarche, il y a tout d'abord le nombre limité de candidats qui présentent un savoir faire en conception de cours et en enseignement, ainsi que de spécialistes en la matière. À cela s'ajoute la compétition féroce que les ministères et organismes se livrent pour attirer des spécialistes fonctionnels de certains domaines professionnels. Pour atténuer ce risque, l'École a favorisé le développement de savoir faire à l'interne, de manière à diminuer le recours à des ressources externes contractuelles pour l'exécution de ses programmes. Cette mesure lui a donc non seulement permis de réduire sa dépendance à l'égard des consultants, mais aussi de réaliser des économies et de renforcer l'expertise organisationnelle.

Sommaire du rendement

Ressources financières pour 2010-2011 (en milliers de dollars) [3]


Dépenses prévues Total des autorisations Dépenses réelles
112 691 153 357 128 634

Ressources humaines pour 2010-2011 (équivalents temps plein - ETP)


Ressources prévues Ressources réelles Écart
940 934 -6

Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.
Indicateurs de rendement Objectifs Rendement en 2010-2011
Changement du niveau de connaissance commune des participants grâce à la formation reçue (orientation et formation sur la délégation des pouvoirs) à l'École de la fonction publique du Canada. L'École de la fonction publique du Canada poursuivra ses analyses comparatives en 2010-2011 et mettra en œuvre les recommandations de l'Évaluation formative de la formation sur la délégation des pouvoirs. Le programme d'Orientation à la fonction publique sera évaluée en 2011-2012. Les répondants ont indiqué une augmentation du niveau de connaissances perçu, tant pour ce qui est du programme d'Orientation que de la formation sur la délégation des pouvoirs (4,09 points sur 5 après le cours par rapport à 3,10 avant le cours).

L'École a continué de donner suite aux recommandations découlant de l'Évaluation formative des Cours de formation sur la délégation des pouvoirs. Pour ce faire, elle a notamment cerné les éléments de connaissances prioritaires et augmenté la qualité des évaluations des connaissances et les taux de participation connexes.
Pourcentage de participants qui affirment que leurs objectifs d'apprentissage ont été atteints grâce à la formation en leadership et en gestion offerte par l'École de la fonction publique du Canada. 80 % des répondants affirment que leurs objectifs d'apprentissage ont été atteints. En 2010-2011, 89 % des répondants ont affirmé que leurs objectifs d'apprentissage ont été atteints grâce à la formation offerte par l'École.
Degré de satisfaction des participants concernant la formation offerte par l'École de la fonction publique du Canada. Les activités d'apprentissage reçoivent une note de 4 sur une échelle de 5 points sur le plan de la satisfaction générale. En moyenne, les participants ont donné une note de 4,21 quant à leur satisfaction à l'égard des activités d'apprentissage évaluées (activités et cours en classe).

Activité de programme Dépenses réelles en 2009-2010 (en milliers de dollars) 2010-2011 [4] (en milliers de dollars) Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
Budget principal des dépenses Dépenses prévues Total des autorisations Dépenses réelles
Apprentissage de base 52 159 69 358 69 358 101 650 72 488 Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces
Perfectionnement en leadership organisationnel 14 179 13 724 13 724 19 133 17 993
Innovation dans la gestion du secteur public 8 253 11 647 11 647 11 124 10 468
Total 74 591 94 729 94 729 131 907 100 949

Activité de programme Dépenses réelles en 2009-2010 (en milliers de dollars) 2010-2011 (en milliers de dollars)
Budget principal des dépenses Dépenses prévues Total des autorisations Dépenses réelles
Services internes 63 679 17 962 17 962 21 450 27 685

L'écart entre les dépenses réelles et les dépenses prévues s'explique du fait que les revenus générés ont dépassé les dépenses prévues pour l'École.

Profil des dépenses (en milliers de dollars)

Profil des dépenses graphique

[version textuelle]

Revenus générés (en milliers de dollars)

Revenus générés graphique

[version textuelle]

Budget principal des dépenses par crédit voté

Pour obtenir de plus amples renseignements sur nos crédits organisationnels ou nos dépenses législatives, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2010-2011 (Volume II). Une version électronique se trouve sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.