ARCHIVÉ - Secrétariat de la Commission des nominations publiques - Rapport

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Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Analyse du rendement à l’égard des priorités

Activité de programme : Surveillance des nominations faites par le gouverneur en conseil

Ressources financières pour 2009-2010 ($ millions)			Ressources humaines (ETPs) pour 2009-2010
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles	Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
963	918	238	4	1	3

Priorité 1 : Soutenir la commission

Le Secrétariat de la Commission des nominations publiques est chargé d’élaborer des documents liés aux politiques et aux opérations à l’intention de la Commission, une fois établie. Il a préparé et mis jour des produits qui reflètent les pratiques actuelles d’entités fédérales semblables, au Canada comme ailleurs dans le monde. Les produits comprennent des lignes directrices pour le Conseil d’administration, un code de conduite interne, une politique sur les communications stratégiques, des discours et d’autres documents d’information, comme des brochures et des dépliants, ce à quoi il faut ajouter un site Web à lancer avec l’annonce d’une Commission, où seront présentés les rôles et les fonctions de la Commission et des documents clés comme le Code de pratique et les lignes directrices connexes (voir priorité 3).

Priorité 2 : Bâtir l’organisation

Le Conseil du Trésor du Canada a approuvé l’architecture des activités de programme et le financement de la Commission et du Secrétariat lorsqu’ils seront tous deux opérationnels. Les ressources sont jugées suffisantes pour une Commission (membre(s) à temps partiel), un Secrétariat de 3 ou 4 employés permanents et un contrat annuel, adjugé au moyen des processus d’appel d’offres gouvernementaux, pour la vérification externe de l’observation des politiques et des procédures de la Commission. Avant la mise sur pied de la Commission, le Conseil du Trésor a dégagé un budget limité pour un travail préliminaire par un Secrétariat, doté d’employés temporaires. En outre, a été préparé un cadre de responsabilisation de gestion qui expose comment le rendement de la Commission et de son Secrétariat sera évalué, une fois la Commission mise sur pied.

Le Secrétariat s’appuie actuellement sur le Bureau du Conseil privé pour ses services financiers et administratifs, conformément au protocole d’entente. Le coût du protocole d’entente est maintenant reflété intégralement dans tous les rapports financiers du Secrétariat. Les préparatifs pour la dotation permanente sont aussi terminés, ce qui devrait permettre de rapidement établir une structure permanente après la nomination d’un directeur exécutif (comme administrateur général).

Priorité 3 : Élaborer le code de pratique

Le Secrétariat a élaboré des options relatives à un Code de pratique qui formera le principal document que la Commission devra examiner, ratifier et publier pour s’acquitter de son mandat dans les plus brefs délais.

Le Code de pratique sera le document faisant autorité pour les organismes publics relevant de la compétence de la Commission. Ces organismes pourront toutefois l’assortir de leurs propres procédures.

Les consultations menées par le Secrétariat et ses travaux courants, y compris la recherche sur les procédures et les pratiques exemplaires d’organismes canadiens et internationaux comparables, révèlent que l’on s’entend généralement sur les orientations fondamentales des options élaborées pour le Code de pratique. Un consensus solide se dégage en faveur d’un Code de pratique qui mise sur les points forts et les récentes réformes du régime actuel tout en maintenant la tradition bien établie de la responsabilité ministérielle. En particulier :

• les processus prévus devront être rentables, rapides et sans lourdeurs, notamment parce que la taille, le champ d’action et le prestige des organismes fédéraux relevant de la Commission varient grandement, ce qui exclut une approche universelle;
• l’accent devra demeurer sur des nominations fondées sur les compétences, tout en laissant une marge de manœuvre suffisante pour répondre aux besoins de diversité et de représentation au sein de conseils publics (c.-à-d. capacités, intérêts et antécédents pertinents);
• la nécessité que le Code de pratique soit souple et adaptable, en ce sens que les processus de nomination doivent être adaptés à la nature et au prestige du poste à pourvoir ainsi qu’aux besoins de l’organisme et à l’état de son développement;
• dans tous les cas, les processus de nomination adoptés doivent être présentés clairement et publiquement.

Priorité 4 : Surveiller, vérifier et faire rapport

Un Cadre de mesure du rendement a été préparé en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor. Ce document propose des indicateurs de rendement pour mesurer les résultats escomptés de la Commission et du Secrétariat, une fois établis et pleinement opérationnels. Les indicateurs de rendement devront être axés sur la stricte observation du Code de pratique, l’attestation de processus de sélection uniformes et de qualité, une culture interne de soutien en faveur d’une réforme de la gouvernance des processus de nomination, ainsi qu’une sensibilisation et un appui accrus du public à l’égard du régime de nomination en général. Un cadre proposé a également été élaboré pour le rapport annuel de la Commission. La Commission et son Secrétariat feront l’objet de vérifications internes, menées sous la supervision du Bureau du Conseil privé, conformément aux modalités prévues dans le protocole d’entente.

Leçons apprises

En attendant la création de la Commission, le Secrétariat devait veiller à ce que ses recherches et ses travaux éclairent les efforts que faisait le BCP pour améliorer le régime de nomination par le gouverneur en conseil. Pour 2009‑2010, le Secrétariat s’est tenu au courant des faits nouveaux, au Canada comme au niveau international, dans ce domaine, et a mis en lumière les points où l’on pourrait concentrer les efforts pour favoriser des pratiques plus homogènes et rigoureuses de nomination par le gouverneur en conseil dans l’ensemble des organismes fédéraux.

Au pays, la Colombie-Britannique, l’Alberta et l’Ontario ont des organismes internes distincts qui donnent des avis sur les nominations publiques et les surveillent. Le Board Resource Development Office (BRDO) de la Colombie-Britannique représente le processus de nomination le plus centralisé à la lumière du fait que presque toutes les nominations publiques, y compris les nominations aux tribunaux administratifs, doivent passer par ce Bureau. Le BRDO donne des lignes directrices précises sur tous les aspects du processus de nomination, intervient activement dans chaque cycle de nomination, exige que tous les organismes, conseils et commissions participant activement au processus, effectue et surveille les contrôles préalables, surveille l’orientation, la formation et l’évaluation, et gère un site Web central capable d’accepter des demandes en ligne. L’Agency Governance Secretariat de l’Alberta est moins interventionniste que le BRDO. Son approche consiste à établir des principes et des politiques, en décentralisant les opérations pour les nominations publiques, qui sont l’affaire des divers ministres et de leurs ministères; notamment, il est le seul à avoir intégré le régime de nomination dans la politique globale de gouvernance et de gestion. En Ontario, le Secrétariat des nominations gère une base de données centralisée permettant de suivre les modalités et les dates d’expiration des nominations, d’afficher les postes vacants dans son site Web et de recevoir des demandes en ligne; de même, tous les candidats à des organismes publics en Ontario doivent proposer leur candidature par l’entremise de ce Secrétariat.

La Nouvelle-Écosse, le Nouveau-Brunswick et l’Île‑du-Prince-Édouard ne se sont pas donné de secrétariats des nominations, mais un grand nombre des fonctions de ces secrétariats sont accomplies par le personnel au sein du Conseil exécutif du gouvernement. L’accent a été mis sur la création de lignes directrices convergentes mais souples pour les nominations et sur la création de sites Web centralisés capables de traiter les demandes en direct. Cette dernière initiative vise à répondre aux soucis d’ouverture et de transparence, et à accroître la gamme des candidats disponibles pour les postes à pourvoir dans ce secteur.

Une bonne part de ces organismes suivent les vieux précédents établis par le commissaire aux nominations publiques du Royaume-Uni, dont le bureau réglemente le processus des nominations publiques, surveille l’observation d’un Code de pratique par des vérifications annuelles et des enquêtes sur les plaintes concernant les processus de nomination, et favorise des procédures de sélection équitables axées sur le mérite. Le Parlement reçoit chaque année des renseignements détaillés sur le processus de nomination et l’effectif de fonctionnaires qui doivent leur poste à une nomination publique.

Les tendances récentes en élaboration de politiques et de procédures comprennent : un accent plus net sur la planification stratégique pour les nominations et les renouvellements de nomination, en partie pour réduire les taux de postes vacants et le temps requis pour chaque cycle de nomination; le renforcement des fonctions de centre d’échange pour recenser et distribuer les pratiques exemplaires; un accent plus net sur l’évaluation individuelle du rendement et l’évaluation par un jury, y compris la nécessité d’évaluer les membres pour des organismes quasi-judiciaires tout en respectant leur besoin d’indépendance; l’élaboration de systèmes internes pour surveiller les procédures de nomination et générer des données pour évaluer les résultats du système; la réalisation d’examens du secteur des organismes, y compris l’évaluation des besoins des conseils pour ce qui est des nominations; l’élaboration de systèmes internes pour permettre la surveillance et l’évaluation continues du secteur; la conception de protocoles améliorés de contrôle préalable; le renforcement du rôle du Parlement dans les nominations publiques; la formulation de politiques proactives et d’efforts proactifs d’information pour accroître la gamme des candidats à ces types de postes, dans le sens des objectifs de diversité et de représentativité. Le Québec s’est imposé d’emblée comme chef de file en matière de diversité, en appliquant des approches de politique et législatives.

Le régime de nomination par le gouverneur en conseil pour le gouvernement fédéral a des politiques et des procédures bien établies et il y a eu de nombreuses améliorations depuis 2006 pour renforcer le système et en accroître la rigueur. Pour l’avenir, et à la lumière des progrès faits ailleurs, l’on pourrait mettre davantage l’accent sur : la planification des nominations et des renouvellements de nomination; la mise au point de systèmes internes pour mieux surveiller et évaluer les éléments clés du régime de nomination; le resserrement des exigences de sélection pour les postes de niveau supérieur et la vérification que les jurys ont choisi leurs membres en fonction d’une évaluation de leurs besoins; l’uniformisation des évaluations de rendement; une plus grande transparence via l’expansion du site Web du BCP sur les nominations pour lui permettre d’accepter des candidatures en ligne et d’améliorer l’information au public sur les avantages des nominations publiques, et sur la façon dont le simple citoyen peut faire part de son intérêt, ainsi que sur l’effectif des personnes nommées par le gouverneur en conseil, en général.

Activité de programme 1 : Services internes¹

Ressources financières pour 2009-2010 ($ millions)			Ressources humaines (ETPs) pour 2009-2010
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles	Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
100	100	53	0	0	0

¹ À compter du cycle de prévisions budgétaires de 2009 2010, les ressources affectées à l’activité de programme Services internes sont présentées séparément des autres activités de programme; elles ne sont plus réparties entre les autres activités de programme, comme c’était le cas dans le précédent Budget principal des dépenses. Cela a nui à la comparabilité des renseignements sur les dépenses et les ETP par activité de programme d’un exercice à l’autre.