ARCHIVÉ - Service administratif des tribunaux judiciaires - Rapport

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Message de l'administratrice en chef par intérim

C’est avec grand plaisir que je présente, en qualité d’administratrice en chef par intérim du Service administratif des tribunaux judiciaires (le Service), le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) pour l’exercice financier se terminant le 31 mars 2010. Le Service fournit des services administratifs à quatre cours supérieures fédérales. À l’aide de sa structure de gestion et de gouvernance, le Service veille à préserver l’indépendance de la magistrature à l’égard du pouvoir exécutif, tout en rendant compte au Parlement de l’utilisation des fonds qui lui sont attribués.

La priorité opérationnelle que le Service s’était donnée pour 2009-2010 était d’améliorer la prestation des services aux clients et aux intéressés, tant internes qu’externes. À cette fin, le Service a mené une enquête auprès de la magistrature, qui a confirmé l’existence d’un niveau de satisfaction élevé et fait ressortir certains aspects susceptibles d’être améliorés. Un plan d’action a été élaboré à cet égard. De plus, le Service a poursuivi son élaboration d’un Système de gestion des dossiers de cour (SGDC) destiné à appuyer les activités des quatre cours, malgré les pressions financières qui ont ralenti notre progression. Nous avons continué à développer la saisie électronique des documents judiciaires, reconnaissant qu’il s’agit là d’un élément important pour l’amélioration générale du Service.

Notre priorité en matière de gestion consistait à renforcer les pratiques de gestion interne de façon à prendre des décisions fondées sur de meilleures données. Nous avons lancé une nouvelle opération de planification opérationnelle, préparé un profil de risque de l’organisation et un plan connexe de gestion intégrée du risque. Nous avons également eu comme priorités l’amélioration de la planification en matière de gestion des personnes, l’intégration de la planification relative aux activités et aux ressources humaines et l’amélioration de la communication dans l’ensemble du Service. Les activités récentes liées au Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) et les évaluations des menaces et des risques (EMR) qui ont eu lieu dernièrement ont fait ressortir certains domaines appelant notre attention et le Service s’est engagé à donner une suite appropriée.

Ces diverses initiatives ont permis à la direction de cerner et d’analyser les nombreux nouveaux défis auxquels fait face l’organisation, de même que d’y répondre. En particulier, les pressions financières importantes que nous avons subies au cours de l’année nous ont obligés à procéder à une révision approfondie et suivie de nos priorités. Le Service a réaffecté les ressources dont il disposait dans le but d’améliorer son efficacité, tout en préservant la qualité des services essentiels qu’il fournit aux cours et au public canadien. Le Service répond à ces défis en poursuivant sa collaboration avec les organismes centraux et d’autres partenaires, tout en consultant fréquemment les membres de la magistrature, dont il protège l’indépendance.

J’aimerais reconnaître les efforts qu’ont déployés nos employés, dont le dévouement et la volonté de continuer à fournir des services de haute qualité nous ont permis de préserver notre réputation d’excellence malgré les difficultés financières importantes que nous avons connues en 2009-2010. Je suis heureuse de pouvoir collaborer avec les quatre juges en chef et de participer au processus continu de développement, d’amélioration et de gestion du changement qu’entraîne l’évolution du Service.

La version originale a été signée par

Section I – Survol du Service

Raison d’être et responsabilités

Le Service administratif des tribunaux judiciaires a été créé le 2 juillet 2003, au moment de l’entrée en vigueur de la Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires, L.C. 2002, ch. 8 (la Loi). La Loi a opéré à la fusion des anciens greffes et des services internes de la Cour fédérale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt. Les Cours ont toutes été créées par le Parlement du Canada en vertu du pouvoir d’établir des tribunaux « pour la meilleure administration des lois du Canada », pouvoir conféré par l’article 101 de la Loi constitutionnelle de 1867.

Le rôle du Service est de fournir, de manière efficace, des services de greffe, des services judiciaires et des services internes à quatre cours supérieures d’archives, soit à la Cour d’appel fédérale, à la Cour fédérale, à la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et à la Cour canadienne de l’impôt. La Loi améliore l’indépendance judiciaire en rendant les juges indépendants du gouvernement fédéral, tout en créant une obligation de rendre compte plus contraignante quant à l’utilisation des fonds publics.

La fourniture de services d’administration et de greffe consolidés à plusieurs tribunaux par une entité autonome face au pouvoir exécutif – est reconnue sur le plan international comme une pratique exemplaire.

Tout en harmonisant les services administratifs et les services de greffe, le Service reconnait l’indépendance dont jouit chaque tribunal dans la conduite de ses affaires.

Les fonctions du Service

• offrant aux juges, aux plaideurs et aux avocats des services relatifs aux audiences;
• informant les plaideurs à propos des règles de pratique, des directives et de la procédure des tribunaux;
• conservant les dossiers des tribunaux;
• assurant la liaison entre les juges, les avocats et les plaideurs profanes;
• traitant les documents déposés par les plaideurs ou signifiés à ces derniers;
• enregistrant toutes les instances judiciaires;
• faisant fonction de dépositaire auprès duquel les personnes qui cherchent à faire exécuter des décisions rendues par les cours et par des tribunaux administratifs fédéraux, comme le Conseil canadien des relations industrielles et le Tribunal canadien des droits de la personne, peuvent déposer les documents pertinents;
• fournissant des services de bibliothèque, des installations appropriées et des mesures de sécurité aux juges, aux protonotaires et au personnel;
• offrant des services de soutien à la magistrature.

Pour faciliter l’accessibilité des parties aux tribunaux, le Service compte  environ 630 employés répartis dans 10 bureaux permanents en Nouvelle‑Écosse, au Nouveau‑Brunswick, au Québec, en Ontario, au Manitoba, en Alberta et en Colombie‑Britannique. En plus, des partenaires provinciaux et territoriaux avec qui nous avons conclu des ententes fournissent des services de greffe et des salles d’audience dans d’autres endroits à Terre‑Neuve‑et‑Labrador, à l’Île‑du‑Prince‑Édouard, au Nouveau‑Brunswick, en Saskatchewan, au Nunavut, dans les Territoires du Nord‑Ouest et au Yukon.

Les cours auxquels nous fournissons un soutien

Cour d’appel fédérale

La Cour d’appel fédérale est une cour nationale qui siège régulièrement partout au Canada, qui offre ses services dans les deux langues officielles et qui tient compte des deux régimes juridiques, soit la common law et le droit civil. La Cour d’appel fédérale a compétence pour entendre les appels des jugements et des ordonnances, qu’ils soient de nature définitive ou interlocutoire, de la Cour fédérale et de la Cour canadienne de l’impôt. Elle exerce un pouvoir de contrôle sur les décisions de certains tribunaux fédéraux en application de l’article 27 de la Loi sur les Cours fédérales et peut également entendre les appels prévus par d’autres lois du Parlement. Conformément au paragraphe 5(1) de la Loi sur les Cours fédérales, la Cour d’appel fédérale se compose d’un juge en chef et de douze juges. Pour en savoir davantage sur la Cour d’appel fédérale, consulter le site http://www.caf­fca.gc.ca.

Cour fédérale

La Cour fédérale est une cour nationale bilingue et bijuridique de première instance. Elle entend et règle les litiges qui relèvent de la compétence fédérale. Elle a succédé à la Cour de l’Échiquier du Canada, établie en 1875. La Loi sur les Cours fédérales confère à la Cour la plupart de ses pouvoirs, mais plus d’une centaine d’autres lois fédérales lui attribuent aussi des compétences. La Cour fédérale a compétence en première instance, mais non compétence exclusive, pour les actions intentées par la Couronne ou contre celle-ci (y compris les revendications autochtones) et pour les instances touchant le droit de l’amirauté et le droit de la propriété intellectuelle. Elle a compétence exclusive pour entendre certaines causes touchant la sécurité nationale ainsi que des demandes de contrôle judiciaire à l’égard de la plupart des offices fédéraux. Par exemple, les demandes de contrôle judiciaire visant les décisions rendues par la Commission de l’immigration et du statut de réfugié relèvent de la Cour fédérale. La Cour fédérale se compose du juge en chef, de 32 autres juges à temps plein et de six protonotaires. Pour en savoir davantage sur la Cour fédérale, consulter le site http://www.fct­cf.gc.ca.

Cour d’appel de la cour martiale du Canada

Les cours martiales sont des tribunaux militaires constitués en vertu de la Loi sur la défense nationale et sont saisies des affaires relevant du Code de discipline militaire. La Cour d’appel de la cour martiale du Canada entend les appels des décisions rendues par les cours martiales. Les membres de cette Cour sont des juges de la Cour d’appel fédérale ou de la Cour fédérale, ou sont des juges d’une cour supérieure de juridiction criminelle nommés par le gouverneur en conseil. La Cour est actuellement composée d’un juge en chef et de 59 juges. Pour en savoir davantage sur la Cour d’appel de la cour martiale du Canada, consulter le site http://www.cacm-cmac.ca.

Cour canadienne de l’impôt

La Cour canadienne de l’impôt est une cour supérieure d’archives ayant compétence exclusive, en première instance, pour entendre les appels et les renvois découlant de l’application de quatorze lois du Parlement. La plupart des appels déposés à la Cour visent des affaires découlant de la Loi de l’impôt sur le revenu, de la partie IX de la Loi sur la taxe d’accise (TPS), de la partie IV de la Loi sur l’assurance­emploi et de la partie I du Régime de pensions du Canada. La Cour a été établie en 1983 en application de la Loi sur la Cour canadienne de l’impôt; elle a pour objet de trancher les affaires en matière fiscale. Suivant le paragraphe 4(1) de la Loi sur la Cour canadienne de l’impôt, la Cour se compose d’un juge en chef, d’un juge en chef adjoint et d’au plus 20 autres juges. Pour en savoir davantage sur la Cour canadienne de l’impôt, consulter le site http://www.tcc­cci.gc.ca.

Résultat stratégique et architecture d'activités de programme (AAP)

SERVICE ADMINISTRATIF DES TRIBUNAUX JUDICIAIRES

Sommaire – Rendement

Ressources financières pour 2009-2010 (en millions de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
61,4	67,2	66,2

Ressources humaines pour 2009-2010 (ETP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
630	609	21

Les écarts les plus importants entre le total des autorisations et les dépenses prévues sont dus au financement additionnel reçu au titre des conventions collectives (2,1 millions de dollars), des besoins salariaux (1,6 millions de dollars) et au report du budget de fonctionnement (2,2 millions de dollars).

L'écart principal entre le total des autorisations et les dépenses actuelles est attribuable aux ressources non-utilisées d'un montant de 900 000 $ du budget de fonctionnement. Cela est principalement dû aux commandes de traduction et de services de technologie de l'information qui n'ont pas abouti avant la fin de l'exercice, et aux versements reçus durant l'année pour les conventions collectives mais payables seulement durant l'année financière 2010 2011. Le Service a été informé, vers la fin de l'année financière, qu'aucun financement de la réserve de gestion ne lui sera accordé pour 2009 2010. Le Service a donc reporté des mesures de dotation et a aussi suspendu certaines activités de fonctionnement et d'entretien ainsi que certains projets afin de ne pas dépasser les autorisations accordées.

Résultat stratégique
Le public a accès de façon rapide et équitable aux processus judiciaires de la Cour d'appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d'appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l'impôt.

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement de 2009-2010
Taux de satisfaction face au SATJ, chez les parties qui prennent part au processus judiciaire	À être déterminé en fonction des résultats de départ Améliorations dans les années subséquentes	Première enquête interne sur la satisfaction des juges et des employés du greffe. Taux de satisfaction généralement élevé pour ce qui est des connaissances et du professionnalisme des employés; l'exactitude peut être améliorée à certains égards en ce qui concerne la préparation et le traitement des documents. Élaboration et mise en œuvre d'un plan d'action axé sur les résultats de l'enquête. L'essentiel des travaux préparatoires relatifs à une enquête externe auprès des clients a été exécuté en 2009 2010; l'enquête devrait être effectuée en 2010 2011 si les ressources le permettent.

(en millions de dollars)

Activité de programme	2008-2009 Dépenses réelles	2009-101				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles2
Services du greffe	26,4	26,3	26,3	28,8	26,1	Le Service appuie le pouvoir judiciaire du gouvernement du Canada. Ainsi, nos travaux ont une incidence sur plusieurs domaines généraux de résultats, notamment en matière d'affaires économiques, sociales, internationales et gouvernementales.
Services judiciaires	16,1	19,3	19,3	21,1	20,4
Services internes	25,6	15,5	15,8	17,3	19,7
Total	68,1	61,1	61,4	67,2	66,2

Contribution des priorités à l’atteinte des résultats stratégiques

Priorités opérationnelles	Type	Progrès accomplis	Liens avec les résultats stratégiques
Améliorer la prestation de services, dans le cadre des trois activités de programme, aux clients et intervenants - internes et externes - du SATJ.	Nouvelle priorité Auparavant, le Service avait comme priorité la « Modernisation de nos processus administratifs et des activités des services de greffe »; la présente priorité est plus large, s'appliquant aux trois activités de programme.	Atteinte en grande partie La phase II du Système de gestion des dossiers de cour a débuté; le travail sur les exigences opérationnelles de la phase III se poursuit. Le plan d'amélioration et d'extension du dépôt électronique des documents a été approuvé à la suite d'une étude d'évaluation et ses premiers éléments ont été mis en œuvre. Poursuite de l'élaboration d'un cadre pour un greffe et des salles d'audience intégrées et informatisées; mise en œuvre limitée en raison de contraintes budgétaires. Enquête menée auprès de la magistrature et du personnel; plan d'action élaboré et mis en œuvre. Vérification d'un projet de normes de service du greffe et mise en œuvre d'améliorations opérationnelles. La rationalisation des processus de greffe de chaque cour a débuté; des progrès importants sont prévus pour 2010 2011. La centralisation et la réorganisation des processus de soutien judiciaire liées à la publication, à l'affichage et à la traduction des décisions ont entraîné une amélioration notable de l'efficacité et de la rapidité. Grâce à un recours accru aux abonnements et aux publications électroniques, les juges ont pu avoir plus facilement et plus rapidement accès aux ressources de la bibliothèque.	Cette priorité contribue directement à l'atteinte du seul résultat stratégique du Service : Le public a accès de façon rapide et équitable aux processus judiciaires de la Cour d'appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d'appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l'impôt.

Priorités en matière de gestion	Type	Progrès accomplis	Liens avec les résultats stratégiques
Renforcement des pratiques de gestion internes	Nouvelle priorité	Atteinte en grande partie Renouvellement des pratiques de gestion interne conformément au Cadre de responsabilisation de gestion. Mise en œuvre d'un profil de risque de l'organisation et d'un processus formel d'établissement de priorités. Élaboration et mise en œuvre d'un modèle de planification intégrée des activités et des ressources humaines. Lancement d'un processus de planification opérationnelle intégrée. Mise en place d'un processus de communication à la direction des commentaires du personnel et mise en œuvre d'un plan formel visant à combler les lacunes constatées grâce au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008. Évaluations des menaces et des risques dans des domaines clés des opérations du Service et préparation de dossiers d'analyse visant à remédier aux lacunes.	Cette priorité contribue directement au seul résultat stratégique du Service : Le public a accès de façon rapide et équitable aux processus judiciaires de la Cour d'appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d'appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l'impôt.

Analyse du risque et des occasions

Comme cela est mentionné dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2009-2010, le Service a consacré beaucoup de temps et d’énergie à la planification opérationnelle et à la gestion du risque pendant l’année qui vient de s’écouler. Il a élaboré un profil de risque de l’organisation, ce qui constitue une étape essentielle dans la mise en œuvre d’un plan de gestion intégrée du risque. Ce document important a apporté aux activités d’établissement des priorités, de planification opérationnelle et d’affectation budgétaire pour l’année à venir des améliorations grâce auxquelles nos ressources limitées seront affectées, selon que celles-ci le permettront, à des activités qui appuient nos opérations essentielles et certains domaines prioritaires.

Lors des activités de planification et de détermination du risque, le Service a constaté très clairement qu’il se trouve à un carrefour, ayant à concilier l’existence de ressources limitées et la nécessité de faire face à un risque considérable, tout en tirant parti de nouvelles possibilités. Les domaines précis où les risques sont importants ont été analysés en détail et des cadres généraux pour la gestion de ces domaines ont été élaborés. Cette analyse a servi à l’élaboration de dossiers d’analyse formels en vue d’obtenir des fonds supplémentaires pour ce qui suit :

• la sécurité physique et l’informatique, y compris les questions liées aux locaux;
• les technologies habilitantes et les améliorations connexes en ce qui concerne la prestation de services;
• une source permanente de financement pour certains postes judiciaires non budgétés.

Le Service n’a malheureusement pas réussi à obtenir par quelque moyen que ce soit des fonds supplémentaires pour combler ces besoins, même s’il a travaillé en étroite collaboration avec les organismes centraux et d’autres partenaires pour présenter ses dossiers d’analyse. La perte de certains fonds temporaires combinée avec l’obligation de supporter les augmentations annuelles des salaires des employés pour l’année qui vient aura des répercussions importantes sur le Service. Le Service va continuer à réaffecter les ressources sur le plan interne mais ces restrictions auront des répercussions sur des projets clés comme le nouveau Système de gestion des dossiers de cour (SGDC) et les salles d’audience intégrées et adaptées aux nouvelles technologies pour les quatre cours.

Le RPP 2009‑2010 faisait état des difficultés et les possibilités connexes qui se présentaient relativement à l’obtention de son résultat stratégique. Il est traité explicitement de ces difficultés et possibilités ci-dessous.

Locaux, sécurité physique et sécurité du réseau

Le Service souligne depuis plusieurs années les avantages et l’efficacité qu’entraînerait la création d’un point de service unique pour les clients des cours dans la région de la capitale nationale (RCN), tel que l’envisage sa loi habilitante. Cela offrirait des avantages pour ce qui est de la conception, de l’utilisation et de la sécurité des salles d’audience, de la mise en œuvre des nouvelles technologies, de l’accès du public, de l’efficacité des opérations internes ainsi que de la gestion et du perfectionnement des employés.

Il serait surtout possible de mieux assurer la sécurité physique des juges, des employés et des autres personnes participant aux audiences des cours s’il existait des installations uniques adaptées aux exigences en matière de sécurité. Les évaluations des menaces et des risques qui ont été effectuées soulignent cet aspect et ont facilité l’élaboration d’une stratégie nationale de sécurité pour le Service et les cours de manière à assurer, dans l’ensemble du pays, une approche uniforme quant à l’utilisation de l’équipement de contrôle d’accès et du matériel de protection ainsi qu’à la présence de gardes de sécurité formés de façon appropriée.

Le Service continue à exercer ses activités dans cinq (5) édifices distincts dans la RCN, même si l’édifice Thomas D’Arcy McGee (TDM) a été désigné par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada comme étant la solution à long terme pour les locaux. Comme nous l’avons signalé, un dossier d’analyse détaillé concernant la sécurité physique et opérationnelle expliquait les motifs à l’origine du transfert de certains groupes d’employés dans l’édifice TDM ainsi que de la conception et de la construction de salles d’audience plus efficaces et plus sécuritaires. Les ressources financières actuelles du Service ne lui permettent pas d’aller au-delà des phases de planification de cette initiative.

Évolution de la technologie et des attentes des clients

C’est un domaine qui comprend à la fois des risques et des possibilités pour le Service et les cours. La mise au point d’un SGDC, commun aux quatre cours est une des principales priorités du Service. Ce système est essentiel pour que les cours puissent, de façon systématique et centralisée, avoir accès aux dossiers, les partager et les gérer, et il constitue la base tant de l’intégration de technologies connexes appuyant le concept de « salles d’audience électroniques » que de l’initiative en vue de la numérisation intégrale des dossiers judiciaires. Le Service a effectué une analyse de toutes ces technologies habilitantes et a préparé un dossier d’analyse formel visant à remédier aux lacunes actuelles et à tirer parti des possibilités intéressantes qui existent actuellement.

Les efforts déployés pour obtenir des ressources n’ayant pas abouti, le Service se trouve dans une situation très délicate pour ce qui est des projets connexes comme le SGDC, l’enregistrement audionumérique, les solutions touchant la gestion des documents, des images et des preuves, l’informatisation du dépôt et de la saisie des documents, ainsi que l’équipement informatique et la connectabilité dans les salles d’audience – tout ce qui exige l’investissement de sommes importantes. Les analyses ont été faites et les plans existent, mais le Service ne peut aller de l’avant faute de ressources.

Tous les participants au processus judiciaire – les juges, les avocats, les parties et le personnel du greffe – ont des attentes non comblées sur le plan de la modernisation du fonctionnement et de l’introduction de nouvelles technologies, puisque les quatre cours fédérales ont pris du retard par rapport aux institutions comparables qui existent dans les provinces et les territoires du Canada.

Responsabilisation et gestion moderne

Dans son RPP 2009‑2010, le Service a décrit son objectif consistant à renforcer et à préserver des pratiques de gestion internes efficaces de façon à pouvoir respecter ses obligations envers le Parlement, les organismes centraux et le public. Il a également prévu d’améliorer les renseignements dont il dispose, de façon à pouvoir prendre de bonnes décisions en matière de planification et d’affectation des ressources.

Le Service a réussi à élaborer un profil de risque de l’organisation et à mettre en œuvre une opération de planification opérationnelle intégrée et des processus d’affectation budgétaire connexes pour l’année à venir. Ces activités ont permis d’obtenir une image stratégique générale des situations actuelle et visée du Service, mais une image qui tient compte de la réalité, à savoir celle de la diminution des ressources. Le Service se trouve à une croisée des chemins, puisqu’il doit faire face à des attentes de plus en plus grandes en matière de sécurité, de technologie et de prestation de services, tout en fonctionnant dans un contexte de restrictions budgétaires et de concurrence pour l’obtention de fonds limités.

C’est pourquoi la haute direction s’est attachée à effectuer une analyse des priorités et des risques dans le but d’élaborer des cadres d’action dans certains domaines. Les initiatives les plus urgentes ont été examinées de façon plus détaillée, notamment au moyen d’évaluations des menaces et des risques. Des dossiers d’analyse formels ont été préparés dans le but de remédier aux lacunes et de présenter diverses solutions. Même si les efforts qu’il a déployés pour obtenir des fonds n’ont pas abouti jusqu’ici, le Service va continuer à chercher d’autres sources de financement et sera prêt à aller de l’avant dès qu’il aura obtenu des fonds.

Profil des dépenses

(millions de dollars)

[D]

La réduction du total des autorisations de 2008‑2009 à 2009‑2010 est principalement due aux facteurs suivants:

•   En 2007‑2008 et 2008‑2009, le Service a reçu un financement de 2 M$ au titre de l’intégrité de programme; ce financement n’a pas été approuvé pour 2009‑2010, ce qui s'est traduit par la diminution du total des autorisations. 
•   En 2008‑2009, certaines opérations du Service ont été transférées en une seule fois du 90 rue Elgin au 90 rue Sparks au coût de 1,3 millions de dollars. À noter que, pour compléter ce projet, le Service a réaffecté 0,3 M$ des ressources internes.

Crédits votés et postes législatifs
(en millions de dollars)

Poste voté ou législatif (L)	Libellé tronqué du poste voté ou législatif	2007-2008 Dépenses réelles	2008-2009 Dépenses réelles	2009-2010 Budget principal des dépenses	2009-2010 Dépenses réelles
30	Dépenses de fonctionnement	54,6	61,9	55,0	59,3
(L)	Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés	6,0	6,2	6,1	6,9
Total		60,6	68,1	61,1	66,2