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ARCHIVÉ - Agence de la fonction publique du Canada

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Section II : Analyse des activits de programme par rsultat stratgique

Survol des activits de programme

En 2007-2008, le rsultat stratgique de l’Agence tait le suivant :

Une fonction publique moderne et professionnelle, voue l'intrt public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance dmocratique, reprsentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employs dirigs efficacement et conformment l'thique dans un milieu de travail de grande qualit qui respecte leurs droits linguistiques.

Il est de la responsabilit de l’Agence de prter son soutien l’tablissement de conditions propices l’atteinte de ce rsultat, en laborant des politiques, en offrant aux ministres et aux organismes des services qui les aideront atteindre l’excellence et en prenant des mesures pour assurer l’intgrit de la gestion des personnes dans la fonction publique de faon continue. Ce sont les ministres et les organismes qui ont la responsabilit de mener les oprations courantes touchant l’effectif et le milieu de travail pour concrtiser le rsultat vis.

Les activits de programme qui se rapportent ce rsultat stratgique sont :

  • une gestion des ressources humaines modernise et une responsabilisation accrue;
  • un leadership efficace, conforme l'thique, et un milieu de travail de qualit;
  • une fonction publique reprsentative et accessible.

Ces activits de programme reprsentent des lments fondamentaux de la gestion des personnes la fonction publique, la base de l’efficacit et de l’efficience de la main-d’œuvre.

Activit de programme 1 : Gestion des ressources humaines modernise et responsabilisation accrue

Ressources financires (milliers $)


Dpenses prvues

Autorisations totales

Dpenses relles

15 115

42 518

41 562


Ressources humaines (quivalents temps plein)


Prvues

Autorisations

Relles

137

s.o.

279


Sommaire de l’activit de programme

Cette activit de programme a trait la tenue d’un rgime de ressources humaines qui soutient une fonction publique renouvele et modernise, visant tablir un quilibre entre les responsabilits des professionnels en ressources humaines et celles des gestionnaires de la fonction publique en matire de gestion des personnes. Pour avancer ce chapitre, il faut :

  • permettre et enchsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique;
  • moderniser le systme de classification de la fonction publique;
  • renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et l’tablissement de rapports en matire de RH.

Les plans et les priorits de chaque secteur de rsultats de cette activit de programme ainsi que les points saillants des ralisations de l’anne sont exposs dans ce qui suit.

Contexte et avantages pour les Canadiens

La mise jour du rgime actuel des RH, trop lent et encombrant pour soutenir une fonction publique renouvele et modernise, est au centre de cette activit de programme. La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) et les activits connexes de mise en œuvre forment la base de la transformation long terme de la fonction publique. Ces efforts sont encore plus importants parce qu'ils sont dornavant lis au renouvellement largi de la fonction publique, priorit reconnue par le premier ministre et par le greffier du Conseil priv. L'Agence joue un rle de premier plan dans le processus de renouvellement de la fonction publique, aussi bien pour la gouvernance gnrale des travaux raliser que pour l’laboration de produits l’appui du renouvellement.

La modernisation durable de la gestion des RH exige des systmes modernes pour organiser et valuer le travail des fonctionnaires au service de la population canadienne. C'est pourquoi la modernisation de la classification est une pierre angulaire de la gestion des RH dans la fonction publique, directement lie la faon dont les rsultats sont prsents aux Canadiens. La vision est simple : tablir et maintenir un processus de classification efficace qui garantit que les bonnes personnes sont nommes aux bons postes au bon moment, qui favorise une mesure efficace du rendement, qui fournit des bases prcises pour la rmunration, qui ouvre la voie au perfectionnement des leaders de demain et qui contribue directement une fonction publique bien structure et bien gre. En dfinissant les comptences requises pour les diverses tches des fonctionnaires, il est possible de dfinir des normes et des directives sur l’avancement professionnel, sur les stratgies d'apprentissage et sur la planification de la relve, autant d’lments fondamentaux au renouvellement de la fonction publique.

La planification et la responsabilisation en RH, le troisime pilier de la modernisation de la gestion des RH, sont essentiels non seulement pour faire contrepoids la dlgation accrue accorde par la LMFP mais aussi pour instaurer une culture de responsabilisation. En tant qu’organisation charge de la grance des activits de gestion des RH dans la fonction publique, l’Agence doit s’assurer de recueillir les donnes ncessaires l’valuation globale du rendement, tout en cherchant la meilleure faon d’orienter les efforts et les diffrents intervenants vers un objectif commun d’excellence en gestion des personnes.

Secteur de rsultats 1.1 : Permettre et enchsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique

  • Modernisation des RH – Fournir de faon continue aux ministres et aux organismes des conseils et de l’information, des outils pertinents, des pratiques exemplaires, des produits d’apprentissage, des activits de perfectionnement professionnel et de l’aide sur place pour soutenir la modernisation de la fonction publique.

Du soutien financier, des outils et des avis ont t fournis aux ministres et aux organismes pour soutenir leurs efforts dans la mise en œuvre de la LMFP. Un programme de surveillance est en place, en conformit avec le Cadre d’investissement stratgique, comme lment de la grance des fonds lis (rserve de la LMFP). En collaboration avec ses partenaires centraux et les ministres, l’Agence a labor le site Internet Les pratiques et les leons apprises sur la LMFP. De plus, des outils ont t mis la disposition des petits organismes sur divers sujets, tels que la planification intgre des activits et des ressources humaines, la planification de la relve, la gestion du rendement, la dotation stratgique et l’tablissement de rapports.

Plusieurs ministres et organismes ont reu de l’aide pour l’tablissement et la mise en œuvre dans leurs organisations de processus administratifs communs en RH. Un protocole d’entente a t sign par le Rseau des administrateurs de petits organismes afin d’aider ces derniers se doter de services administratifs ministriels partags (SMAP) en parallle et en synergie avec la grande initiative des SMAP du gouvernement.

L’Agence a soutenu les efforts visant tendre l’utilisation de la dotation acclre, mise au point par Agriculture et Agroalimentaire Canada. Cette approche a t adopte au cours de 2007-2008 par Pches et Ocans Canada, l’Agence canadienne d’inspection des aliments et Environnement Canada.

En partenariat stratgique avec la Commission de la fonction publique (CFP), nous avons conu, prpar et donn des ateliers sur des sujets comme la discussion informelle, le recours en matire de dotation, les souplesses que permet la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et la dotation collective, tout cela dans le cadre de la modernisation des RH. Prs de 400 ateliers ont t donns dans 17 villes au pays (dans toutes les provinces et les territoires, et dans la rgion de la capitale nationale) prs de 2000 intresss. En plus des gestionnaires hirarchiques, qui taient les premiers viss, des conseillers en RH et des agents ngociateurs ont galement particip.

L’bauche d’une politique cadre sur la gestion du rendement des employs a t labore et est actuellement en circulation dans le cadre d’une vaste consultation. Les ministres ont reu en avril 2008 des lignes directrices sur l’harmonisation de l’approche en gestion du rendement pour certains gestionnaires et spcialistes de niveau suprieur exclus ou non reprsents et le programme de gestion du rendement des cadres suprieurs.

Divers outils et services de soutien ont t prpars et fournis aux ministres et aux organismes, y compris un projet pilote d’outil de mentorat en ligne; des normes en matire de connaissances pour les nouveaux employs de la fonction publique; des lignes directrices sur le programme relatif au long service (rdiges en consultation avec les ministres, les organismes et les syndicats – en voie d’achvement); le magazine C’est MA journe, qui veut sensibiliser les fonctionnaires aux diverses possibilits de carrires dans la fonction publique et les rendre fiers; et un guide de gestion et de planification de la relve. En plus, nous avons fourni aux petits organismes des outils notamment sur le systme de gestion informelle des conflits, la dotation stratgique et les responsabilits en matire de dotation.

Les ministres et les organismes ont aussi reu de nouveaux outils et gabarits pour les appuyer dans la gestion des ressources humaines du groupe de direction, comme des outils pour la conception organisationnelle et la classification, la gestion du rendement et la rorientation professionnelle. Une nouvelle bote de courriel interactive a aussi t mise la disposition des ministres pour obtenir des conseils et des avis d’interprtation sur les politiques de gestion des cadres suprieurs.

Des sances d’information ont t donnes sur la politique renouvele et les nouvelles lignes directrices sur la gestion des cadres suprieurs, ainsi que sur le programme de gestion du rendement – la norme OR..

  • Modernisation des RH – valuer les progrs raliss dans la mise en œuvre de la planification intgre des ressources humaines et des activits.

La planification des RH et ses liens avec une planification intgre sont une grande priorit du renouvellement de la fonction publique. Les ministres et les organismes ont bnfici d’avis sur des politiques, d’un soutien continu et d’outils, notamment un symposium pangouvernemental sur la planification intgre, pour les aider sur diverses questions de planification des RH. Un nouvel outil de planification intgre a t cr, mis l’essai et offert aux ministres en appui une priorit cl du renouvellement. On est dresser un plan de ressources humaines pour l’ensemble de la fonction publique avec l’option d’intgrer les plans et les rapports organisationnels sur les RH.

  • Modernisation des RH – Effectuer des travaux d'analyse et de modlisation de l'effectif pour dfinir les besoins actuels et futurs de la fonction publique.

Des donnes dmographiques cls sur l’administration publique centrale, de mme que sur la disponibilit de la main-d’œuvre, ont t recueillies, analyses et communiques. Les concepts cls actuellement utiliss dans l’analyse dmographique ont t dfinis et documents comme point de dpart des discussions avec les organismes distincts au sujet de l’intgration de leurs donnes sur les ressources humaines dans une analyse largie. Nous avons recueilli des donnes dmographiques additionnelles sur la collectivit des sous-ministres adjoints (SMA), verses dans une nouvelle base de donnes de gestion des talents des SMA. L’analyse de ces donnes sert souvent au Bureau du Conseil priv et au greffier pour les runions du Comit des cadres suprieurs et du Comit consultatif sur la gestion des RH. Les tendances dmographiques ont t dfinies afin d’aider les ministres et les organismes laborer des stratgies visant assurer la durabilit de l’effectif (renouvellement et capacits ncessaires) et l’adaptabilit.

  • Modernisation des RH – Trouver des moyens efficaces de bien valuer les attitudes et les perceptions des employs, la fois de faon rgulire et dans des occasions prcises, afin d'tre en mesure de produire des analyses compltes permettant de mieux planifier les ressources humaines et la responsabilisation tous les niveaux de la fonction publique.

Nous avons mis au point un outil d’enqute pour aider les ministres et les organismes prendre le pouls des perceptions des employs et dresser des plans d’action visant amliorer le rendement. Pour aider la planification intgre, nous avons galement effectu un recensement des titulaires de postes de direction (EX) et des membres de la relve de ce groupe afin de mieux connatre les donnes dmographiques et les perspectives au sujet de cette collectivit.

  • Renouvellement de la fonction publique – Apporter une aide dans les domaines de la recherche, de la politique et des oprations au Comit consultatif sur la fonction publique nomm par le premier ministre et au Comit des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique.

L’Agence a exerc un leadership, assur la coordination et fourni des analyses pour le Comit consultatif sur la fonction publique nomm par le premier ministre, le Comit des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique, ainsi que pour le Comit consultatif sur la gestion des ressources humaines et le Comit consultatif sur le maintien en poste et la rmunration du personnel de direction (comit Stephenson).

Nous avons donn du soutien en matire de politique au Comit consultatif nomm par le premier ministre en prparant des conseils et des recommandations au premier ministre pour son deuxime rapport annuel et en contribuant la prparation du Quinzime rapport annuel du greffier du Conseil priv sur la fonction publique. Nous avons effectu de la recherche et donn du soutien en matire de politique au comit Stephenson, notamment pour la prparation de son rapport annuel, des sances de breffage ministrielles et des prsentations au Conseil du Trsor sur les augmentations de salaires recommandes et la rmunration au rendement des cadres suprieurs. L’Agence a aussi assum des tches de secrtariat pour ces comits.

  • Renouvellement de la fonction publique – Lancer et coordonner des activits de renouvellement en appui aux orientations dfinies par les comits.

L’Agence a travaill horizontalement avec les partenaires des organismes centraux, les ministres d’excution et d’autres partenaires lorsque des initiatives du renouvellement de la fonction publique taient arrives l’tape de la mise en œuvre. Des runions conjointes de cadres suprieurs des organismes centraux ont men un plan d’action prvoyant un certain nombre d’initiatives de renouvellement diriges par les ministres et les organismes centraux. Nous avons labor une stratgie d’infrastructure habilitante englobant des processus administratifs communs en gestion des RH, un soutien aux applications en GI/TI et le portail libre-service des ressources humaines.

Nous avons amorc un examen stratgique horizontal en ressources humaines qui permet de clarifier et d’harmoniser les responsabilits en gestion des personnes des organismes centraux. Parmi les points abords, mentionnons les systmes en matire de RH et les systmes administratifs, les services et les oprations de recrutement, la stratgie globale en gestion des RH, l’laboration et la mise en œuvre de systmes, et l’laboration de politiques.

Secteur de rsultats 1.2 : Moderniser le systme de classification de la fonction publique

  • Renouvellement des politiques et lignes directrices.

Nous avons fait des progrs dans la mise jour des politiques et des lignes directrices sur la classification. La nouvelle politique sur la classification des postes est en place et la directive sur les griefs en matire de classification entrera en vigueur ds qu’elle aura t approuve par le Conseil du Trsor. Quatre nouvelles lignes directrices s’y rattachant, ajoutes au reste de l’ensemble des politiques, ont t rdiges et seront finalises au terme de la consultation auprs des ministres. L’ensemble des politiques a t conu pour renforcer la gestion de la classification dans les ministres et dans l’ensemble du gouvernement en clarifiant les rles, les responsabilits et les attentes en terme de rendement. L’objectif de l’ensemble des politiques est d’assurer la classification uniforme et adquate de tous les postes de l’administration publique centrale.

L’Agence a travaill avec la collectivit des technologies de l’information (TI) laborer pour les emplois du groupe CS (systmes informatiques) des modles organisationnels normaliss et des descriptions de poste pr-values, comprenant les comptences. Cette initiative a permis de rduire, selon les besoins des ministres, le nombre des descriptions de poste de 1 500 45, pour une population de 12 000 employs. Ces modles organisationnels et ces descriptions de poste rduiront de manire importante la charge de travail des gestionnaires et permettront une valuation plus uniforme des emplois. La collectivit des RH est prparer des plans visant mettre en œuvre des descriptions de poste et des modles organisationnels gnriques.

La nouvelle Directive sur l’organisation et la classification du groupe de la direction a t approuve par le Conseil du Trsor et publie.

  • Des programmes de formation en classification et des services de soutien sont offerts.

Pour tirer le maximum des politiques et des outils destins simplifier et rationaliser la classification, nous offrons des programmes de formation et des services de soutien en classification. Sur une priode de trois ans, et conjointement avec l’cole de la fonction publique du Canada, l’Agence a labor et mis en œuvre un programme d’apprentissage pour le perfectionnement d’une main-d’œuvre qualifie et comptente en classification. Les ministres et les organismes ont t consults pendant la conception et la prparation du programme, qui a t lanc en 2007.

L’Agence a consolid sa capacit d’offrir des services de consultation efficaces et exhaustifs aux ministres et aux organismes sur tous les aspects de l’organisation et de la classification. Entre autres services, l’Agence offre des services de conception organisationnelle, qui aident les gestionnaires utiliser de faon optimale les ressources humaines et financires dont ils disposent pour raliser leurs objectifs oprationnels; un service d’change de pratiques exemplaires en ligne et un accs pour les ministres de l’information sur des questions prcises qui concernent tous les membres de la collectivit de la classification.

D’autres outils et les mcanismes qui s’y rattachent ont t produits pour amliorer le soutien aux ministres et le droulement des oprations du systme de classification, comme la normalisation des modles organisationnels et des descriptions de poste gnriques; la direction de la mise en œuvre de projets de modernisation – groupe des services frontaliers (FB), groupe conomique et services de sciences sociales (EC) et groupe des services juridiques (LA) – et la direction d’tudes de faisabilit et analytiques.

  • Nous avons labor un programme de surveillance efficace et un systme de suivi des cots.

Nous avons labor et mis en œuvre un programme de surveillance de la classification. Ce programme prvoit des moyens d’assurer l’intgrit et l’valuation uniformes des postes dans l’ensemble de l’administration publique centrale et d’attnuer les risques. Les ministres et les organismes prsentent maintenant chaque anne l’Agence un rapport de rendement, intgr la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion lie aux personnes (CCRGP), qui donne une vue d’ensemble du rendement du ministre. En outre, l’Agence analyse rgulirement le rendement  l’aide d’outils d’valuation des risques et fait un suivi auprs des ministres, au besoin. Nous avons cr un site Internet de suivi des cots pour permettre aux ministres de rendre compte des cots qu’ils engagent au cours de l’exercice pour la modernisation des normes de classification.

Secteur de rsultats 1.3 : Renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et la prparation de rapports en matire de RH

  • Fixer les attentes en matire de gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique.

Afin de fournir aux ministres et aux organismes une plus grande capacit de comprendre et de satisfaire les attentes en gestion des RH, la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) lie aux personnes et les donnes complmentaires ont t rvises et amliores. Une feuille de route pour l’introduction d’une approche rvise et amliore pour la ronde VI de collecte et d’analyse des donnes de la CCRGP a t prpare partir des leons apprises de la ronde V et de la recherche sur les pratiques exemplaires. Cela a t fait en gardant l’esprit la ncessit de rduire le fardeau li aux rapports.

  • Amliorer la gestion de l’information grce au passeport de l’employ, permettant le transfert lectronique entre ministres des dossiers des employs en toute scurit.

Le passeport de l’employ, qui permet de transfrer lectroniquement entre ministres les dossiers des employs en toute scurit, a t mis au point et la disposition des ministres dans la plateforme du systme d’information sur les ressources humaines. Un protocole d’entente a t sign avec les cinq premiers ministres ayant adopt la formule dans le but de dfinir les exigences fonctionnelles relatives au passeport de l’employ pour le SGRH GC version 8.9.

  • valuer et amliorer la gestion des RH dans la fonction publique.

Le portail des rapports des RH a t conu pour recueillir les donnes utiles la surveillance de la politique et fournir de l’information pour l’valuation de la ronde V du CRG. Un bilan sur l’efficacit du portail consacr aux rapports en RH a t effectu pour rduire davantage le travail li la collecte des donnes et pour simplifier la prparation de rapports, en tablissant un lien entre les exigences des politiques (particulirement l’Agence), les sources d’information multiples, les cycles de rapport et le partage et l’harmonisation de l’information entre les organisations.

Dans l’ensemble, les exigences du CRG relatives aux RH ont t rduites de 50 p. 100, les autres exigences en matire de rapports diminuant de manire constante (le programme des langues officielles utilise maintenant une approche fonde sur le risque : moins de questions sont poses aux organisations qui affichent de bons rsultats de faon continue). L’accent a port sur la dfinition de mesures valeur ajoute et l’utilisation optimale des sources de donnes existantes disponibles en dehors du systme officiel de rapports. Les rapports des petits organismes ont t adapts. On a cherch mieux harmoniser les exigences en matire de surveillance et de rapports avec le rendement organisationnel et le risque (p. ex. la dotation CRG/CCRGP/CRG).

Un nouveau systme de gestion des recours en dotation a t conu pour permettre la cueillette des donnes et l’identification des problmes, des tendances, des standards et d’autres donnes d’information, comme le temps consacr rsoudre les plaintes.

  • Les rapports sur la gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique.

Le premier rapport annuel sur la gestion des ressources humaines a t dpos au Parlement, comme les rapports annuels sur l’quit en matire d’emploi et sur les langues officielles.

L’Agence met au point une stratgie sur les rapports intgrs visant dresser un tableau cohrent et complet de la gestion des personnes dans la fonction publique fdrale.

Activit de programme 2 : Leadership efficace, conforme l’thique, et milieu de travail de qualit

Ressources financires (en milliers de dollars)


Dpenses prvues

Autorisations totales

Dpenses relles

42 907

44 027

41 908


Ressources humaines (quivalents temps plein)(1)


Prvues

Autorisations

Relles

258

s.o.

300

  1. Les quivalents temps plein (ETP) indiqus ne tiennent pas compte des 94 ETP participant des programmes de perfectionnement en leadership.

Sommaire de l’activit de programme

Un leadership comptent, conforme l’thique, responsable et dynamique est un facteur cl de russite dans la gestion des RH et dans l’tablissement de la confiance en la fonction publique. Cela est tout particulirement vrai dans le contexte de l’accroissement de la dlgation des pouvoirs en matire de dotation dcoulant de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), dans laquelle les leaders doivent comprendre leurs nouvelles responsabilits en matire de RH et la faon de s’en acquitter.

Les priorits de l’Agence s’articulent autour de deux secteurs de rsultats :

  • favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement continu du leadership;
  • promouvoir et intgrer les valeurs et l’thique de la fonction publique tous les niveaux.

Ci-aprs sont noncs les plans et les priorits pour chaque secteur de rsultats de cette activit de programme, ainsi que les points saillants des ralisations de l’anne.

Contexte et avantages pour les Canadiens

L’apprentissage et le perfectionnement en leadership sont des lments essentiels la russite de toute organisation, de mme qu’ celle de la fonction publique fdrale. Ils sont aussi indispensables pour offrir des services de grande qualit la population canadienne ainsi que des conseils au gouvernement. Dans la fonction publique, l’Agence est le point de convergence des efforts dans ces domaines, et elle cherche en permanence des faons d’amliorer les modes de recrutement, de perfectionnement, de maintien en poste, de soutien et de rcompense des leaders tous les niveaux. Le vieillissement de l’effectif et l’accroissement de la concurrence sur le march du travail confrent plus d’importance que jamais ces efforts. Le perfectionnement en leadership garantit la fonction publique de disposer des leaders et des talents dont elle a besoin, maintenant et l’avenir.

Une solide culture fonde sur les valeurs de la fonction publique et sur des normes thiques leves est essentielle au maintien de la confiance du public l’endroit du gouvernement. Le cadre intitul Des rsultats pour les Canadiens et les Canadiennes reconnat l’engagement du gouvernement du Canada envers la gestion de ses activits dans le respect des valeurs les plus leves de la fonction publique. L’Agence joue un rle de chef de file en appuyant ces efforts ainsi qu’en instaurant et en maintenant une culture d’intgrit rigoureuse au sein de la fonction publique. Avec les attentes toujours plus grandes l’gard d’une fonction publique plus transparente et responsable, le rle de l’Agence dans ce secteur n’a jamais t aussi important.

Secteur de rsultats 2.1 : Favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement continu du leadership

  • Gestion renouvele de l’effectif de la direction, contribuant au renouvellement de la fonction publique ainsi qu’ une plus grande dlgation de pouvoirs et une responsabilisation accrue des administrateurs gnraux.

Une nouvelle Politique de gestion des cadres suprieurs, accompagne de quatre directives (Directive sur l’organisation et la classification du groupe de la direction, Directive sur la rmunration des cadres suprieurs, Directive sur la transition dans la carrire des cadres suprieurs et Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres suprieurs), a t labore en vue de fournir aux administrateurs gnraux des ministres et organismes une marge de manœuvre et des pouvoirs accrus en matire de gestion des ressources humaines du groupe de la direction. La politique a t approuve par le Conseil du Trsor, puis diffuse aux organisations.

On a achev l’analyse des processus de nomination des sous-ministres adjoints (SMA) et des justifications des dlais, et on poursuit l’laboration des normes de service pour la nomination des SMA.

Enfin, on a entrepris la phase II du projet d’outil de gestion des talents des SMA, tout en laborant d’autres options pour tendre cette initiative l’ensemble des cadres suprieurs. De plus, on a labor une stratgie de gestion des talents du groupe de la direction.

  • Des programmes et des initiatives de perfectionnement en leadership amliors, contribuant au renouvellement de la fonction publique.

On a mis la Directive sur l’administration des programmes de perfectionnement en leadership – Programme de stagiaires en gestion et programme Cours et affectations de perfectionnement l’intention des ministres et organismes. Aussi, on a procd un examen du continuum des programmes de perfectionnement en leadership et on a formul des recommandations afin de mettre jour les programmes dans le cadre du renouvellement de la fonction publique.

Le Programme des dirigeants et des dirigeantes mrites du gouvernement du Canada a accueilli sa premire cohorte de huit participants – quatre de la fonction publique fdrale et quatre provenant d’autres secteurs.

  • Mise en œuvre efficace de la Politique en matire d’apprentissage, de formation et de perfectionnement.

Des lignes directrices sur la formation indispensable ont t labores, et on a offert des sances d’orientation aux nouveaux coordonnateurs de la formation indispensable des ministres et des organismes.

Secteur de rsultats 2.2 : Promouvoir et enchsser les valeurs et l’thique de la fonction publique tous les niveaux

  • Au moyen d’une stratgie globale et soutenue d’apprentissage et de communication, susciter grande chelle chez les employs la connaissance, la comprhension et l’application des valeurs et de l’thique de la fonction publique, y compris des obligations prvues dans le Code de valeurs et d’thique de la fonction publique.

En partenariat avec l’cole de la fonction publique du Canada, on a achev la prparation d’un cours en ligne sur les valeurs et l’thique destin tous les employs. En outre, on a mis au point et lanc des initiatives relatives la formation indispensable et mis en place un soutien pour les agents principaux de divulgation des ministres.

  • Un soutien supplmentaire est fourni aux ministres et aux organismes pour les aider s’acquitter de leur obligation de rendre compte.

Avec l’appui de l’Agence, de nouvelles initiatives d’valuation et de planification de programmes de valeurs et d’thique ont t lances Diversification de l’conomie de l’Ouest Canada et Transports Canada.

Les outils d’valuation du CRG sur les valeurs et l’thique ont fait l’objet d’une rvision majeure pour que des donnes uniformes et crdibles sur le rendement soient systmatiquement recueillies et utilises dans le cadre de la surveillance du rendement ministriel et la reddition de comptes des sous-ministres.

  • Des politiques cls du Conseil du Trsor favorisant une culture fonde sur les valeurs et l’thique de la fonction publique sont adoptes et efficacement mises en œuvre.

On rvise prsentement la Politique sur la prvention et le rglement du harclement en milieu de travail, ainsi que la Politique sur l’indemnisation des fonctionnaires de l’tat et sur la prestation de services juridiques ces derniers, qui sera prsente au Conseil du Trsor en 2008-2009. De plus, des consultations sont actuellement menes propos de la mise en place d’un code de conduite pour le secteur public fdral, une exigence de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes rprhensibles (LPFDAR).

  • Un appui est fourni au gouvernement en ce qui concerne la lgislation sur la divulgation d’actes rprhensibles, y compris sur la protection des fonctionnaires divulgateurs contre les reprsailles.

On a mis en œuvre le rgime de divulgation prvu par la LPFDAR, notamment en crant le Commissariat l’intgrit du secteur public Canada, qui enqute sur les divulgations, par les fonctionnaires, d’actes rprhensibles et sur les plaintes lies des reprsailles, ainsi qu’en mettant en place le Tribunal de la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes rprhensibles.

L’Agence de la fonction publique du Canada a fourni en temps utile des renseignements, des conseils, un appui et de la formation toutes les organisations du secteur public fdral, notamment en laborant et en distribuant des outils de communication, qui sont offerts dans le site Internet de l’Agence (aperu de la LPFDAR, guides pour les organisations, documents d’information pour les superviseurs et les employs, foire aux questions, liste des agents suprieurs ministriels chargs de la divulgation), en offrant des ateliers d’orientation aux agents suprieurs, en prsentant des exposs des publics cibles cls et aux collectivits fonctionnelles (p. ex. Conseil national mixte, Conseils fdraux rgionaux) et en tablissant un groupe de travail sur les enjeux lis la mise en œuvre de la LPFDAR.

Activit de programme 3 : Une fonction publique reprsentative et accessible

Ressources financires (en milliers de dollars)


Dpenses prvues

Autorisations totales

Dpenses relles

11 238

10 386

9 909


Ressources humaines (quivalents temps plein)


Prvues

Autorisations

Relles

95

s.o.

100


Sommaire de l’activit de programme

La Loi sur l’quit en matire d’emploi oblige le gouvernement parvenir une reprsentation et une participation quitable des quatre groupes dsigns : les femmes, les Autochtones, les membres des minorits visibles et les personnes handicapes.

La Loi sur les langues officielles oblige le gouvernement servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix, faire en sorte que les employs des rgions bilingues puissent travailler dans la langue de leur choix et garantir la participation quitable des Canadiens anglophones et francophones dans les institutions fdrales.

cet gard, les priorits de l’Agence s’articulent autour de deux secteurs de rsultats cls :

  • raliser et maintenir l’quit en matire d’emploi;
  • raliser et maintenir les engagements en matire de langues officielles.

Contexte et avantages pour les Canadiens

La diversit du Canada constitue un lment fondamental du tissu de sa socit et une force reconnue au pays et l’tranger. Tirer profit de cette force est l’objectif duquel dcoule la ncessit d’avoir une fonction publique reprsentative. La promotion et la ralisation la fonction publique d’une plus grande diversit des points de vue sur les plans linguistique, gographique et culturel contribuent l’laboration de meilleures politiques et de programmes amliors et adapts, en plus d’assurer la prestation de services plus efficaces tous les Canadiens. La ralisation et la prservation de l’quit en matire d’emploi concernent galement l’harmonisation de la culture organisationnelle avec les comportements et les pratiques connexes. L’atteinte de rsultats concrets dans ce secteur ncessite des efforts constants, cibls et soutenus.

Les changements dmographiques constants que connat le Canada et la croissance rapide de l’intgration des minorits visibles la population active canadienne obligent plus que jamais l’Agence aider les ministres et les organismes atteindre leurs objectifs en matire d’quit en emploi. L’aide au recrutement et au perfectionnement professionnel des minorits visibles, ainsi que la mise sur pied d’un milieu de travail favorable et inclusif, sont des lments dterminants qui permettent de tirer profit des avantages que procure une main-d’œuvre riche et diversifie au sein de la fonction publique.

Le bilinguisme officiel est une valeur canadienne fondamentale dfinie dans la Charte canadienne des droits et liberts et dans la Loi sur les langues officielles. Il oblige le gouvernement servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix (Partie IV); permettre aux employs des rgions bilingues de travailler dans la langue officielle de leur choix (Partie V); et garantir une participation quitable des Canadiens anglophones et francophones dans les institutions fdrales (Partie VI).

Malgr les importants progrs raliss depuis l’adoption de la Loi sur les langues officielles, il y a plus de 35 ans, les ralisations dans certains secteurs demeurent fragiles ou en de des attentes. Les droits et les obligations sont parfois mal compris et il existe encore des perceptions errones, l’intrieur comme l’extrieur de la fonction publique, quant aux exigences de la loi et des politiques.

Les plans et les priorits de chaque secteur de rsultats de cette activit de programme, ainsi que les points saillants des ralisations de l’anne, sont dcrits ci-dessous.

Secteur de rsultats 3.1 : Raliser et prserver l’quit en matire d’emploi

  • La fonction publique est reprsentative et inclusive.

Afin de faciliter la mise en œuvre des politiques sur l’quit en matire d’emploi et sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, une confrence nationale touchant cette dernire s’est tenue en octobre 2007, et une autre propos de l’quit en matire d’emploi, en mars 2008. On a intgr chaque confrence des ateliers rgionaux sur la conception et la distribution d’outils destins aux gestionnaires. Ces ateliers ont attir plus de 400 participants provenant principalement de la collectivit des gestionnaires. L’valuation des ateliers a montr que 80 % des participants ont trouv que les sances ont t une exprience d’apprentissage utile.

Les partenariats et les alliances se sont davantage consolids. L’Agence continue soutenir activement trois conseils sur l’quit en matire d’emploi. cet gard, on a tabli des relations de travail efficaces avec des sous-ministres champions de l’quit en matire d’emploi pour veiller ce que l’Agence leur fournisse le soutien appropri leur permettant de bien jouer leur rle.

  • La fonction publique a accs des politiques, des directives et des outils modernes et entirement intgrs, de mme qu’ du soutien en matire d’quit en emploi.

Les politiques sur l’quit en matire d’emploi et sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation ont t rdiges. On a galement prpar une stratgie prliminaire sur l’quit en matire d’emploi qui s’harmonise avec la politique rvise et met l’accent sur les minorits visibles. Cette stratgie a fait l’objet de consultations auprs de divers comits et groupes consultatifs et sera bientt prte.

  • Les rsultats sont plus transparents et accessibles aux Canadiens.

On a dtermin des thmes communs lis au leadership et la planification en s’inspirant des leons apprises des ministres et des organismes ayant rgulirement obtenu des rsultats levs au CRG au chapitre de l’quit en matire d’emploi. Ensuite, des pratiques exemplaires ont t labores pour le bnfice d’autres organisations.

Secteur de rsultats 3.2 : Raliser et prserver les engagements en matire de langues officielles

  • Les services aux Canadiens et la responsabilisation au chapitre des langues officielles se sont amliors.

Le tableau de bord des langues officielles a t conu et mis en œuvre. Il s’agit d’un systme modle d’information et de prparation de rapports qui permet d’optimiser l’utilisation des rapports ministriels diverses fins, dont celle de servir d’outil essentiel d’information et de planification pour les ministres et les organismes eux-mmes. Un cycle de vrification rgulier, qui a enregistr un taux de participation trs lev, a t boucl.

Les organisations ont reu un soutien continu pour s’assurer que les langues officielles font partie intgrante de leurs activits. Les champions des langues officielles des ministres et des organismes ont reu un soutien constant, notamment sous la forme d’une confrence nationale tenue en juin 2007 et d’un forum sur les pratiques exemplaires, qui a eu lieu en novembre 2007. Des conseils et des interprtations appropris et de grande qualit sur un large ventail de questions stratgiques, dont la politique de transfert en matire de langues officielles et la conception d’outils lis aux profils linguistiques, ont t fournis en temps opportun.

Le Rglement sur les langues officielles (Communications avec le public et prestation des services) a t modifi en rponse au jugement de la Cour fdrale dans l’affaire Doucet c. Canada.

  • L’adoption de la vision commune consolide l’gard de la prestation de services aux Canadiens dans les deux langues officielles et du bilinguisme en milieu de travail dans les rgions dsignes bilingues, qui s’appuie sur les valeurs sous-jacentes de la fonction publique.

On a fait la promotion de l’utilisation des langues officielles en milieu de travail dans les rgions dsignes bilingues. Par exemple, une activit d’apprentissage russie du rseau des champions des langues officielles s’est droule l’le-du-Prince-douard, en collaboration avec la communaut francophone locale, et une autre a eu lieu en Saskatchewan, l’intention des gestionnaires des langues officielles.

Une activit d’apprentissage sous la forme d’un projet pilote a t lance dans la rgion du Pacifique, en partenariat avec la Commission de la fonction publique, l’cole de la fonction publique du Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. L’vnement avait pour but de mettre au point et de fournir une information jour sur le contexte de la politique en matire de formation et de tests linguistiques; sur l’intgration de la formation linguistique aux plans d’activits et aux plans des ressources humaines; sur les services de formation linguistique et les outils d’apprentissage en ligne les plus rcents; sur les dernires nouveauts en ce qui a trait aux tests linguistiques; ainsi que sur les plus rcentes dispositions contractuelles pour la formation linguistique et la qualification des fournisseurs de formation linguistique. De plus, l’vnement a permis la mise en commun de pratiques exemplaires dans une perspective la fois nationale et rgionale, en consultation avec les participants, dont des spcialistes des RH, des coordonnateurs de la formation ainsi que des spcialistes et des gestionnaires des langues officielles.

  • Des objectifs ont t atteints pour l’accroissement du bilinguisme dans les groupes de la direction et de la relve, ce qui favorise l’utilisation des deux langues officielles en milieu de travail dans les rgions dsignes bilingues.

L’Agence a encourag les organisations dployer des efforts soutenus cet gard par l’entremise de diffrents forums et rseaux. Les donnes indiquent une hausse de 2 p. 100 du nombre de membres du groupe de la direction (EX) au sein de l’administration publique centrale qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste. Au 31 mars 2008, 96,4 p. 100 des cadres satisfaisaient ces exigences, comparativement 94,4 p. 100 l’anne prcdente.