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Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Survol des activités de programme

En 2007-2008, le résultat stratégique de l’Agence était le suivant :

Une fonction publique moderne et professionnelle, vouée à l'intérêt public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance démocratique, représentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employés dirigés efficacement et conformément à l'éthique dans un milieu de travail de grande qualité qui respecte leurs droits linguistiques.

Il est de la responsabilité de l’Agence de prêter son soutien à l’établissement de conditions propices à l’atteinte de ce résultat, en élaborant des politiques, en offrant aux ministères et aux organismes des services qui les aideront à atteindre l’excellence et en prenant des mesures pour assurer l’intégrité de la gestion des personnes dans la fonction publique de façon continue. Ce sont les ministères et les organismes qui ont la responsabilité de mener les opérations courantes touchant l’effectif et le milieu de travail pour concrétiser le résultat visé.

Les activités de programme qui se rapportent à ce résultat stratégique sont :

• une gestion des ressources humaines modernisée et une responsabilisation accrue;
• un leadership efficace, conforme à l'éthique, et un milieu de travail de qualité;
• une fonction publique représentative et accessible.

Ces activités de programme représentent des éléments fondamentaux de la gestion des personnes à la fonction publique, à la base de l’efficacité et de l’efficience de la main-d’œuvre.

Activité de programme 1 : Gestion des ressources humaines modernisée et responsabilisation accrue

Ressources financières (milliers $)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
15 115	42 518	41 562

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Prévues	Autorisations	Réelles
137	s.o.	279

Sommaire de l’activité de programme

Cette activité de programme a trait à la tenue d’un régime de ressources humaines qui soutient une fonction publique renouvelée et modernisée, visant à établir un équilibre entre les responsabilités des professionnels en ressources humaines et celles des gestionnaires de la fonction publique en matière de gestion des personnes. Pour avancer à ce chapitre, il faut :

• permettre et enchâsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique;
• moderniser le système de classification de la fonction publique;
• renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et l’établissement de rapports en matière de RH.

Les plans et les priorités de chaque secteur de résultats de cette activité de programme ainsi que les points saillants des réalisations de l’année sont exposés dans ce qui suit.

Contexte et avantages pour les Canadiens

La mise à jour du régime actuel des RH, trop lent et encombrant pour soutenir une fonction publique renouvelée et modernisée, est au centre de cette activité de programme. La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) et les activités connexes de mise en œuvre forment la base de la transformation à long terme de la fonction publique. Ces efforts sont encore plus importants parce qu'ils sont dorénavant liés au renouvellement élargi de la fonction publique, priorité reconnue par le premier ministre et par le greffier du Conseil privé. L'Agence joue un rôle de premier plan dans le processus de renouvellement de la fonction publique, aussi bien pour la gouvernance générale des travaux à réaliser que pour l’élaboration de produits à l’appui du renouvellement.

La modernisation durable de la gestion des RH exige des systèmes modernes pour organiser et évaluer le travail des fonctionnaires au service de la population canadienne. C'est pourquoi la modernisation de la classification est une pierre angulaire de la gestion des RH dans la fonction publique, directement liée à la façon dont les résultats sont présentés aux Canadiens. La vision est simple : établir et maintenir un processus de classification efficace qui garantit que les bonnes personnes sont nommées aux bons postes au bon moment, qui favorise une mesure efficace du rendement, qui fournit des bases précises pour la rémunération, qui ouvre la voie au perfectionnement des leaders de demain et qui contribue directement à une fonction publique bien structurée et bien gérée. En définissant les compétences requises pour les diverses tâches des fonctionnaires, il est possible de définir des normes et des directives sur l’avancement professionnel, sur les stratégies d'apprentissage et sur la planification de la relève, autant d’éléments fondamentaux au renouvellement de la fonction publique.

La planification et la responsabilisation en RH, le troisième pilier de la modernisation de la gestion des RH, sont essentiels non seulement pour faire contrepoids à la délégation accrue accordée par la LMFP mais aussi pour instaurer une culture de responsabilisation. En tant qu’organisation chargée de la gérance des activités de gestion des RH dans la fonction publique, l’Agence doit s’assurer de recueillir les données nécessaires à l’évaluation globale du rendement, tout en cherchant la meilleure façon d’orienter les efforts et les différents intervenants vers un objectif commun d’excellence en gestion des personnes.

Secteur de résultats 1.1 : Permettre et enchâsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique

• Modernisation des RH – Fournir de façon continue aux ministères et aux organismes des conseils et de l’information, des outils pertinents, des pratiques exemplaires, des produits d’apprentissage, des activités de perfectionnement professionnel et de l’aide sur place pour soutenir la modernisation de la fonction publique.

Du soutien financier, des outils et des avis ont été fournis aux ministères et aux organismes pour soutenir leurs efforts dans la mise en œuvre de la LMFP. Un programme de surveillance est en place, en conformité avec le Cadre d’investissement stratégique, comme élément de la gérance des fonds liés (réserve de la LMFP). En collaboration avec ses partenaires centraux et les ministères, l’Agence a élaboré le site Internet Les pratiques et les leçons apprises sur la LMFP. De plus, des outils ont été mis à la disposition des petits organismes sur divers sujets, tels que la planification intégrée des activités et des ressources humaines, la planification de la relève, la gestion du rendement, la dotation stratégique et l’établissement de rapports.

Plusieurs ministères et organismes ont reçu de l’aide pour l’établissement et la mise en œuvre dans leurs organisations de processus administratifs communs en RH. Un protocole d’entente a été signé par le Réseau des administrateurs de petits organismes afin d’aider ces derniers à se doter de services administratifs ministériels partagés (SMAP) en parallèle et en synergie avec la grande initiative des SMAP du gouvernement.

L’Agence a soutenu les efforts visant à étendre l’utilisation de la dotation accélérée, mise au point par Agriculture et Agroalimentaire Canada. Cette approche a été adoptée au cours de 2007-2008 par Pêches et Océans Canada, l’Agence canadienne d’inspection des aliments et Environnement Canada.

En partenariat stratégique avec la Commission de la fonction publique (CFP), nous avons conçu, préparé et donné des ateliers sur des sujets comme la discussion informelle, le recours en matière de dotation, les souplesses que permet la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et la dotation collective, tout cela dans le cadre de la modernisation des RH. Près de 400 ateliers ont été donnés dans 17 villes au pays (dans toutes les provinces et les territoires, et dans la région de la capitale nationale) à près de 2000 intéressés. En plus des gestionnaires hiérarchiques, qui étaient les premiers visés, des conseillers en RH et des agents négociateurs ont également participé.

L’ébauche d’une politique cadre sur la gestion du rendement des employés a été élaborée et est actuellement en circulation dans le cadre d’une vaste consultation. Les ministères ont reçu en avril 2008 des lignes directrices sur l’harmonisation de l’approche en gestion du rendement pour certains gestionnaires et spécialistes de niveau supérieur exclus ou non représentés et le programme de gestion du rendement des cadres supérieurs.

Divers outils et services de soutien ont été préparés et fournis aux ministères et aux organismes, y compris un projet pilote d’outil de mentorat en ligne; des normes en matière de connaissances pour les nouveaux employés de la fonction publique; des lignes directrices sur le programme relatif au long service (rédigées en consultation avec les ministères, les organismes et les syndicats – en voie d’achèvement); le magazine C’est MA journée, qui veut sensibiliser les fonctionnaires aux diverses possibilités de carrières dans la fonction publique et les rendre fiers; et un guide de gestion et de planification de la relève. En plus, nous avons fourni aux petits organismes des outils notamment sur le système de gestion informelle des conflits, la dotation stratégique et les responsabilités en matière de dotation.

Les ministères et les organismes ont aussi reçu de nouveaux outils et gabarits pour les appuyer dans la gestion des ressources humaines du groupe de direction, comme des outils pour la conception organisationnelle et la classification, la gestion du rendement et la réorientation professionnelle. Une nouvelle boîte de courriel interactive a aussi été mise à la disposition des ministères pour obtenir des conseils et des avis d’interprétation sur les politiques de gestion des cadres supérieurs.

Des séances d’information ont été données sur la politique renouvelée et les nouvelles lignes directrices sur la gestion des cadres supérieurs, ainsi que sur le programme de gestion du rendement – la norme OR..

• Modernisation des RH – Évaluer les progrès réalisés dans la mise en œuvre de la planification intégrée des ressources humaines et des activités.

La planification des RH et ses liens avec une planification intégrée sont une grande priorité du renouvellement de la fonction publique. Les ministères et les organismes ont bénéficié d’avis sur des politiques, d’un soutien continu et d’outils, notamment un symposium pangouvernemental sur la planification intégrée, pour les aider sur diverses questions de planification des RH. Un nouvel outil de planification intégrée a été créé, mis à l’essai et offert aux ministères en appui à une priorité clé du renouvellement. On est à dresser un plan de ressources humaines pour l’ensemble de la fonction publique avec l’option d’intégrer les plans et les rapports organisationnels sur les RH.

• Modernisation des RH – Effectuer des travaux d'analyse et de modélisation de l'effectif pour définir les besoins actuels et futurs de la fonction publique.

Des données démographiques clés sur l’administration publique centrale, de même que sur la disponibilité de la main-d’œuvre, ont été recueillies, analysées et communiquées. Les concepts clés actuellement utilisés dans l’analyse démographique ont été définis et documentés comme point de départ des discussions avec les organismes distincts au sujet de l’intégration de leurs données sur les ressources humaines dans une analyse élargie. Nous avons recueilli des données démographiques additionnelles sur la collectivité des sous-ministres adjoints (SMA), versées dans une nouvelle base de données de gestion des talents des SMA. L’analyse de ces données sert souvent au Bureau du Conseil privé et au greffier pour les réunions du Comité des cadres supérieurs et du Comité consultatif sur la gestion des RH. Les tendances démographiques ont été définies afin d’aider les ministères et les organismes à élaborer des stratégies visant à assurer la durabilité de l’effectif (renouvellement et capacités nécessaires) et l’adaptabilité.

• Modernisation des RH – Trouver des moyens efficaces de bien évaluer les attitudes et les perceptions des employés, à la fois de façon régulière et dans des occasions précises, afin d'être en mesure de produire des analyses complètes permettant de mieux planifier les ressources humaines et la responsabilisation à tous les niveaux de la fonction publique.

Nous avons mis au point un outil d’enquête pour aider les ministères et les organismes à prendre le pouls des perceptions des employés et à dresser des plans d’action visant à améliorer le rendement. Pour aider à la planification intégrée, nous avons également effectué un recensement des titulaires de postes de direction (EX) et des membres de la relève de ce groupe afin de mieux connaître les données démographiques et les perspectives au sujet de cette collectivité.

• Renouvellement de la fonction publique – Apporter une aide dans les domaines de la recherche, de la politique et des opérations au Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le premier ministre et au Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique.

L’Agence a exercé un leadership, assuré la coordination et fourni des analyses pour le Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le premier ministre, le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique, ainsi que pour le Comité consultatif sur la gestion des ressources humaines et le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction (comité Stephenson).

Nous avons donné du soutien en matière de politique au Comité consultatif nommé par le premier ministre en préparant des conseils et des recommandations au premier ministre pour son deuxième rapport annuel et en contribuant à la préparation du Quinzième rapport annuel du greffier du Conseil privé sur la fonction publique. Nous avons effectué de la recherche et donné du soutien en matière de politique au comité Stephenson, notamment pour la préparation de son rapport annuel, des séances de breffage ministérielles et des présentations au Conseil du Trésor sur les augmentations de salaires recommandées et la rémunération au rendement des cadres supérieurs. L’Agence a aussi assumé des tâches de secrétariat pour ces comités.

• Renouvellement de la fonction publique – Lancer et coordonner des activités de renouvellement en appui aux orientations définies par les comités.

L’Agence a travaillé horizontalement avec les partenaires des organismes centraux, les ministères d’exécution et d’autres partenaires lorsque des initiatives du renouvellement de la fonction publique étaient arrivées à l’étape de la mise en œuvre. Des réunions conjointes de cadres supérieurs des organismes centraux ont mené à un plan d’action prévoyant un certain nombre d’initiatives de renouvellement dirigées par les ministères et les organismes centraux. Nous avons élaboré une stratégie d’infrastructure habilitante englobant des processus administratifs communs en gestion des RH, un soutien aux applications en GI/TI et le portail libre-service des ressources humaines.

Nous avons amorcé un examen stratégique horizontal en ressources humaines qui permet de clarifier et d’harmoniser les responsabilités en gestion des personnes des organismes centraux. Parmi les points abordés, mentionnons les systèmes en matière de RH et les systèmes administratifs, les services et les opérations de recrutement, la stratégie globale en gestion des RH, l’élaboration et la mise en œuvre de systèmes, et l’élaboration de politiques.

Secteur de résultats 1.2 : Moderniser le système de classification de la fonction publique

• Renouvellement des politiques et lignes directrices.

Nous avons fait des progrès dans la mise à jour des politiques et des lignes directrices sur la classification. La nouvelle politique sur la classification des postes est en place et la directive sur les griefs en matière de classification entrera en vigueur dès qu’elle aura été approuvée par le Conseil du Trésor. Quatre nouvelles lignes directrices s’y rattachant, ajoutées au reste de l’ensemble des politiques, ont été rédigées et seront finalisées au terme de la consultation auprès des ministères. L’ensemble des politiques a été conçu pour renforcer la gestion de la classification dans les ministères et dans l’ensemble du gouvernement en clarifiant les rôles, les responsabilités et les attentes en terme de rendement. L’objectif de l’ensemble des politiques est d’assurer la classification uniforme et adéquate de tous les postes de l’administration publique centrale.

L’Agence a travaillé avec la collectivité des technologies de l’information (TI) à élaborer pour les emplois du groupe CS (systèmes informatiques) des modèles organisationnels normalisés et des descriptions de poste pré-évaluées, comprenant les compétences. Cette initiative a permis de réduire, selon les besoins des ministères, le nombre des descriptions de poste de 1 500 à 45, pour une population de 12 000 employés. Ces modèles organisationnels et ces descriptions de poste réduiront de manière importante la charge de travail des gestionnaires et permettront une évaluation plus uniforme des emplois. La collectivité des RH est à préparer des plans visant à mettre en œuvre des descriptions de poste et des modèles organisationnels génériques.

La nouvelle Directive sur l’organisation et la classification du groupe de la direction a été approuvée par le Conseil du Trésor et publiée.

• Des programmes de formation en classification et des services de soutien sont offerts.

Pour tirer le maximum des politiques et des outils destinés à simplifier et à rationaliser la classification, nous offrons des programmes de formation et des services de soutien en classification. Sur une période de trois ans, et conjointement avec l’École de la fonction publique du Canada, l’Agence a élaboré et mis en œuvre un programme d’apprentissage pour le perfectionnement d’une main-d’œuvre qualifiée et compétente en classification. Les ministères et les organismes ont été consultés pendant la conception et la préparation du programme, qui a été lancé en 2007.

L’Agence a consolidé sa capacité d’offrir des services de consultation efficaces et exhaustifs aux ministères et aux organismes sur tous les aspects de l’organisation et de la classification. Entre autres services, l’Agence offre des services de conception organisationnelle, qui aident les gestionnaires à utiliser de façon optimale les ressources humaines et financières dont ils disposent pour réaliser leurs objectifs opérationnels; un service d’échange de pratiques exemplaires en ligne et un accès pour les ministères à de l’information sur des questions précises qui concernent tous les membres de la collectivité de la classification.

D’autres outils et les mécanismes qui s’y rattachent ont été produits pour améliorer le soutien aux ministères et le déroulement des opérations du système de classification, comme la normalisation des modèles organisationnels et des descriptions de poste génériques; la direction de la mise en œuvre de projets de modernisation – groupe des services frontaliers (FB), groupe Économique et services de sciences sociales (EC) et groupe des services juridiques (LA) – et la direction d’études de faisabilité et analytiques.

• Nous avons élaboré un programme de surveillance efficace et un système de suivi des coûts.

Nous avons élaboré et mis en œuvre un programme de surveillance de la classification. Ce programme prévoit des moyens d’assurer l’intégrité et l’évaluation uniformes des postes dans l’ensemble de l’administration publique centrale et d’atténuer les risques. Les ministères et les organismes présentent maintenant chaque année à l’Agence un rapport de rendement, intégré à la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP), qui donne une vue d’ensemble du rendement du ministère. En outre, l’Agence analyse régulièrement le rendement à l’aide d’outils d’évaluation des risques et fait un suivi auprès des ministères, au besoin. Nous avons créé un site Internet de suivi des coûts pour permettre aux ministères de rendre compte des coûts qu’ils engagent au cours de l’exercice pour la modernisation des normes de classification.

Secteur de résultats 1.3 : Renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et la préparation de rapports en matière de RH

• Fixer les attentes en matière de gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique.

Afin de fournir aux ministères et aux organismes une plus grande capacité de comprendre et de satisfaire les attentes en gestion des RH, la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) liée aux personnes et les données complémentaires ont été révisées et améliorées. Une feuille de route pour l’introduction d’une approche révisée et améliorée pour la ronde VI de collecte et d’analyse des données de la CCRGP a été préparée à partir des leçons apprises de la ronde V et de la recherche sur les pratiques exemplaires. Cela a été fait en gardant à l’esprit la nécessité de réduire le fardeau lié aux rapports.

• Améliorer la gestion de l’information grâce au passeport de l’employé, permettant le transfert électronique entre ministères des dossiers des employés en toute sécurité.

Le passeport de l’employé, qui permet de transférer électroniquement entre ministères les dossiers des employés en toute sécurité, a été mis au point et à la disposition des ministères dans la plateforme du système d’information sur les ressources humaines. Un protocole d’entente a été signé avec les cinq premiers ministères ayant adopté la formule dans le but de définir les exigences fonctionnelles relatives au passeport de l’employé pour le SGRH GC version 8.9.

• Évaluer et améliorer la gestion des RH dans la fonction publique.

Le portail des rapports des RH a été conçu pour recueillir les données utiles à la surveillance de la politique et à fournir de l’information pour l’évaluation de la ronde V du CRG. Un bilan sur l’efficacité du portail consacré aux rapports en RH a été effectué pour réduire davantage le travail lié à la collecte des données et pour simplifier la préparation de rapports, en établissant un lien entre les exigences des politiques (particulièrement à l’Agence), les sources d’information multiples, les cycles de rapport et le partage et l’harmonisation de l’information entre les organisations.

Dans l’ensemble, les exigences du CRG relatives aux RH ont été réduites de 50 p. 100, les autres exigences en matière de rapports diminuant de manière constante (le programme des langues officielles utilise maintenant une approche fondée sur le risque : moins de questions sont posées aux organisations qui affichent de bons résultats de façon continue). L’accent a porté sur la définition de mesures à valeur ajoutée et l’utilisation optimale des sources de données existantes disponibles en dehors du système officiel de rapports. Les rapports des petits organismes ont été adaptés. On a cherché à mieux harmoniser les exigences en matière de surveillance et de rapports avec le rendement organisationnel et le risque (p. ex. la dotation CRG/CCRGP/CRG).

Un nouveau système de gestion des recours en dotation a été conçu pour permettre la cueillette des données et l’identification des problèmes, des tendances, des standards et d’autres données d’information, comme le temps consacré à résoudre les plaintes.

• Les rapports sur la gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique.

Le premier rapport annuel sur la gestion des ressources humaines a été déposé au Parlement, comme les rapports annuels sur l’équité en matière d’emploi et sur les langues officielles.

L’Agence met au point une stratégie sur les rapports intégrés visant à dresser un tableau cohérent et complet de la gestion des personnes dans la fonction publique fédérale.

Activité de programme 2 : Leadership efficace, conforme à l’éthique, et milieu de travail de qualité

Ressources financières (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
42 907	44 027	41 908

Ressources humaines (équivalents temps plein)⁽¹⁾

Prévues	Autorisations	Réelles
258	s.o.	300
Les équivalents temps plein (ETP) indiqués ne tiennent pas compte des 94 ETP participant à des programmes de perfectionnement en leadership.

Sommaire de l’activité de programme

Un leadership compétent, conforme à l’éthique, responsable et dynamique est un facteur clé de réussite dans la gestion des RH et dans l’établissement de la confiance en la fonction publique. Cela est tout particulièrement vrai dans le contexte de l’accroissement de la délégation des pouvoirs en matière de dotation découlant de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), dans laquelle les leaders doivent comprendre leurs nouvelles responsabilités en matière de RH et la façon de s’en acquitter.

Les priorités de l’Agence s’articulent autour de deux secteurs de résultats :

• favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement continu du leadership;
• promouvoir et intégrer les valeurs et l’éthique de la fonction publique à tous les niveaux.

Ci-après sont énoncés les plans et les priorités pour chaque secteur de résultats de cette activité de programme, ainsi que les points saillants des réalisations de l’année.

Contexte et avantages pour les Canadiens

L’apprentissage et le perfectionnement en leadership sont des éléments essentiels à la réussite de toute organisation, de même qu’à celle de la fonction publique fédérale. Ils sont aussi indispensables pour offrir des services de grande qualité à la population canadienne ainsi que des conseils au gouvernement. Dans la fonction publique, l’Agence est le point de convergence des efforts dans ces domaines, et elle cherche en permanence des façons d’améliorer les modes de recrutement, de perfectionnement, de maintien en poste, de soutien et de récompense des leaders à tous les niveaux. Le vieillissement de l’effectif et l’accroissement de la concurrence sur le marché du travail confèrent plus d’importance que jamais à ces efforts. Le perfectionnement en leadership garantit à la fonction publique de disposer des leaders et des talents dont elle a besoin, maintenant et à l’avenir.

Une solide culture fondée sur les valeurs de la fonction publique et sur des normes éthiques élevées est essentielle au maintien de la confiance du public à l’endroit du gouvernement. Le cadre intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes reconnaît l’engagement du gouvernement du Canada envers la gestion de ses activités dans le respect des valeurs les plus élevées de la fonction publique. L’Agence joue un rôle de chef de file en appuyant ces efforts ainsi qu’en instaurant et en maintenant une culture d’intégrité rigoureuse au sein de la fonction publique. Avec les attentes toujours plus grandes à l’égard d’une fonction publique plus transparente et responsable, le rôle de l’Agence dans ce secteur n’a jamais été aussi important.

Secteur de résultats 2.1 : Favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement continu du leadership

• Gestion renouvelée de l’effectif de la direction, contribuant au renouvellement de la fonction publique ainsi qu’à une plus grande délégation de pouvoirs et à une responsabilisation accrue des administrateurs généraux.

Une nouvelle Politique de gestion des cadres supérieurs, accompagnée de quatre directives (Directive sur l’organisation et la classification du groupe de la direction, Directive sur la rémunération des cadres supérieurs, Directive sur la transition dans la carrière des cadres supérieurs et Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs), a été élaborée en vue de fournir aux administrateurs généraux des ministères et organismes une marge de manœuvre et des pouvoirs accrus en matière de gestion des ressources humaines du groupe de la direction. La politique a été approuvée par le Conseil du Trésor, puis diffusée aux organisations.

On a achevé l’analyse des processus de nomination des sous-ministres adjoints (SMA) et des justifications des délais, et on poursuit l’élaboration des normes de service pour la nomination des SMA.

Enfin, on a entrepris la phase II du projet d’outil de gestion des talents des SMA, tout en élaborant d’autres options pour étendre cette initiative à l’ensemble des cadres supérieurs. De plus, on a élaboré une stratégie de gestion des talents du groupe de la direction.

• Des programmes et des initiatives de perfectionnement en leadership améliorés, contribuant au renouvellement de la fonction publique.

On a émis la Directive sur l’administration des programmes de perfectionnement en leadership – Programme de stagiaires en gestion et programme Cours et affectations de perfectionnement à l’intention des ministères et organismes. Aussi, on a procédé à un examen du continuum des programmes de perfectionnement en leadership et on a formulé des recommandations afin de mettre à jour les programmes dans le cadre du renouvellement de la fonction publique.

Le Programme des dirigeants et des dirigeantes émérites du gouvernement du Canada a accueilli sa première cohorte de huit participants – quatre de la fonction publique fédérale et quatre provenant d’autres secteurs.

• Mise en œuvre efficace de la Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement.

Des lignes directrices sur la formation indispensable ont été élaborées, et on a offert des séances d’orientation aux nouveaux coordonnateurs de la formation indispensable des ministères et des organismes.

Secteur de résultats 2.2 : Promouvoir et enchâsser les valeurs et l’éthique de la fonction publique à tous les niveaux

• Au moyen d’une stratégie globale et soutenue d’apprentissage et de communication, susciter à grande échelle chez les employés la connaissance, la compréhension et l’application des valeurs et de l’éthique de la fonction publique, y compris des obligations prévues dans le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique.

En partenariat avec l’École de la fonction publique du Canada, on a achevé la préparation d’un cours en ligne sur les valeurs et l’éthique destiné à tous les employés. En outre, on a mis au point et lancé des initiatives relatives à la formation indispensable et mis en place un soutien pour les agents principaux de divulgation des ministères.

• Un soutien supplémentaire est fourni aux ministères et aux organismes pour les aider à s’acquitter de leur obligation de rendre compte.

Avec l’appui de l’Agence, de nouvelles initiatives d’évaluation et de planification de programmes de valeurs et d’éthique ont été lancées à Diversification de l’économie de l’Ouest Canada et à Transports Canada.

Les outils d’évaluation du CRG sur les valeurs et l’éthique ont fait l’objet d’une révision majeure pour que des données uniformes et crédibles sur le rendement soient systématiquement recueillies et utilisées dans le cadre de la surveillance du rendement ministériel et la reddition de comptes des sous-ministres.

• Des politiques clés du Conseil du Trésor favorisant une culture fondée sur les valeurs et l’éthique de la fonction publique sont adoptées et efficacement mises en œuvre.

On révise présentement la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail, ainsi que la Politique sur l’indemnisation des fonctionnaires de l’État et sur la prestation de services juridiques à ces derniers, qui sera présentée au Conseil du Trésor en 2008-2009. De plus, des consultations sont actuellement menées à propos de la mise en place d’un code de conduite pour le secteur public fédéral, une exigence de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles (LPFDAR).

• Un appui est fourni au gouvernement en ce qui concerne la législation sur la divulgation d’actes répréhensibles, y compris sur la protection des fonctionnaires divulgateurs contre les représailles.

On a mis en œuvre le régime de divulgation prévu par la LPFDAR, notamment en créant le Commissariat à l’intégrité du secteur public Canada, qui enquête sur les divulgations, par les fonctionnaires, d’actes répréhensibles et sur les plaintes liées à des représailles, ainsi qu’en mettant en place le Tribunal de la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles.

L’Agence de la fonction publique du Canada a fourni en temps utile des renseignements, des conseils, un appui et de la formation à toutes les organisations du secteur public fédéral, notamment en élaborant et en distribuant des outils de communication, qui sont offerts dans le site Internet de l’Agence (aperçu de la LPFDAR, guides pour les organisations, documents d’information pour les superviseurs et les employés, foire aux questions, liste des agents supérieurs ministériels chargés de la divulgation), en offrant des ateliers d’orientation aux agents supérieurs, en présentant des exposés à des publics cibles clés et aux collectivités fonctionnelles (p. ex. Conseil national mixte, Conseils fédéraux régionaux) et en établissant un groupe de travail sur les enjeux liés à la mise en œuvre de la LPFDAR.

Activité de programme 3 : Une fonction publique représentative et accessible

Ressources financières (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
11 238	10 386	9 909

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Prévues	Autorisations	Réelles
95	s.o.	100

Sommaire de l’activité de programme

La Loi sur l’équité en matière d’emploi oblige le gouvernement à parvenir à une représentation et une participation équitable des quatre groupes désignés : les femmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées.

La Loi sur les langues officielles oblige le gouvernement à servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix, à faire en sorte que les employés des régions bilingues puissent travailler dans la langue de leur choix et à garantir la participation équitable des Canadiens anglophones et francophones dans les institutions fédérales.

À cet égard, les priorités de l’Agence s’articulent autour de deux secteurs de résultats clés :

• réaliser et maintenir l’équité en matière d’emploi;
• réaliser et maintenir les engagements en matière de langues officielles.

Contexte et avantages pour les Canadiens

La diversité du Canada constitue un élément fondamental du tissu de sa société et une force reconnue au pays et à l’étranger. Tirer profit de cette force est l’objectif duquel découle la nécessité d’avoir une fonction publique représentative. La promotion et la réalisation à la fonction publique d’une plus grande diversité des points de vue sur les plans linguistique, géographique et culturel contribuent à l’élaboration de meilleures politiques et de programmes améliorés et adaptés, en plus d’assurer la prestation de services plus efficaces à tous les Canadiens. La réalisation et la préservation de l’équité en matière d’emploi concernent également l’harmonisation de la culture organisationnelle avec les comportements et les pratiques connexes. L’atteinte de résultats concrets dans ce secteur nécessite des efforts constants, ciblés et soutenus.

Les changements démographiques constants que connaît le Canada et la croissance rapide de l’intégration des minorités visibles à la population active canadienne obligent plus que jamais l’Agence à aider les ministères et les organismes à atteindre leurs objectifs en matière d’équité en emploi. L’aide au recrutement et au perfectionnement professionnel des minorités visibles, ainsi que la mise sur pied d’un milieu de travail favorable et inclusif, sont des éléments déterminants qui permettent de tirer profit des avantages que procure une main-d’œuvre riche et diversifiée au sein de la fonction publique.

Le bilinguisme officiel est une valeur canadienne fondamentale définie dans la Charte canadienne des droits et libertés et dans la Loi sur les langues officielles. Il oblige le gouvernement à servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix (Partie IV); à permettre aux employés des régions bilingues de travailler dans la langue officielle de leur choix (Partie V); et à garantir une participation équitable des Canadiens anglophones et francophones dans les institutions fédérales (Partie VI).

Malgré les importants progrès réalisés depuis l’adoption de la Loi sur les langues officielles, il y a plus de 35 ans, les réalisations dans certains secteurs demeurent fragiles ou en deçà des attentes. Les droits et les obligations sont parfois mal compris et il existe encore des perceptions erronées, à l’intérieur comme à l’extérieur de la fonction publique, quant aux exigences de la loi et des politiques.

Les plans et les priorités de chaque secteur de résultats de cette activité de programme, ainsi que les points saillants des réalisations de l’année, sont décrits ci-dessous.

Secteur de résultats 3.1 : Réaliser et préserver l’équité en matière d’emploi

• La fonction publique est représentative et inclusive.

Afin de faciliter la mise en œuvre des politiques sur l’équité en matière d’emploi et sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, une conférence nationale touchant cette dernière s’est tenue en octobre 2007, et une autre à propos de l’équité en matière d’emploi, en mars 2008. On a intégré à chaque conférence des ateliers régionaux sur la conception et la distribution d’outils destinés aux gestionnaires. Ces ateliers ont attiré plus de 400 participants provenant principalement de la collectivité des gestionnaires. L’évaluation des ateliers a montré que 80 % des participants ont trouvé que les séances ont été une expérience d’apprentissage utile.

Les partenariats et les alliances se sont davantage consolidés. L’Agence continue à soutenir activement trois conseils sur l’équité en matière d’emploi. À cet égard, on a établi des relations de travail efficaces avec des sous-ministres champions de l’équité en matière d’emploi pour veiller à ce que l’Agence leur fournisse le soutien approprié leur permettant de bien jouer leur rôle.

• La fonction publique a accès à des politiques, des directives et des outils modernes et entièrement intégrés, de même qu’à du soutien en matière d’équité en emploi.

Les politiques sur l’équité en matière d’emploi et sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation ont été rédigées. On a également préparé une stratégie préliminaire sur l’équité en matière d’emploi qui s’harmonise avec la politique révisée et met l’accent sur les minorités visibles. Cette stratégie a fait l’objet de consultations auprès de divers comités et groupes consultatifs et sera bientôt prête.

• Les résultats sont plus transparents et accessibles aux Canadiens.

On a déterminé des thèmes communs liés au leadership et à la planification en s’inspirant des leçons apprises des ministères et des organismes ayant régulièrement obtenu des résultats élevés au CRG au chapitre de l’équité en matière d’emploi. Ensuite, des pratiques exemplaires ont été élaborées pour le bénéfice d’autres organisations.

Secteur de résultats 3.2 : Réaliser et préserver les engagements en matière de langues officielles

• Les services aux Canadiens et la responsabilisation au chapitre des langues officielles se sont améliorés.

Le tableau de bord des langues officielles a été conçu et mis en œuvre. Il s’agit d’un système modèle d’information et de préparation de rapports qui permet d’optimiser l’utilisation des rapports ministériels à diverses fins, dont celle de servir d’outil essentiel d’information et de planification pour les ministères et les organismes eux-mêmes. Un cycle de vérification régulier, qui a enregistré un taux de participation très élevé, a été bouclé.

Les organisations ont reçu un soutien continu pour s’assurer que les langues officielles font partie intégrante de leurs activités. Les champions des langues officielles des ministères et des organismes ont reçu un soutien constant, notamment sous la forme d’une conférence nationale tenue en juin 2007 et d’un forum sur les pratiques exemplaires, qui a eu lieu en novembre 2007. Des conseils et des interprétations appropriés et de grande qualité sur un large éventail de questions stratégiques, dont la politique de transfert en matière de langues officielles et la conception d’outils liés aux profils linguistiques, ont été fournis en temps opportun.

Le Règlement sur les langues officielles (Communications avec le public et prestation des services) a été modifié en réponse au jugement de la Cour fédérale dans l’affaire Doucet c. Canada.

• L’adoption de la vision commune consolidée à l’égard de la prestation de services aux Canadiens dans les deux langues officielles et du bilinguisme en milieu de travail dans les régions désignées bilingues, qui s’appuie sur les valeurs sous-jacentes de la fonction publique.

On a fait la promotion de l’utilisation des langues officielles en milieu de travail dans les régions désignées bilingues. Par exemple, une activité d’apprentissage réussie du réseau des champions des langues officielles s’est déroulée à l’Île-du-Prince-Édouard, en collaboration avec la communauté francophone locale, et une autre a eu lieu en Saskatchewan, à l’intention des gestionnaires des langues officielles.

Une activité d’apprentissage sous la forme d’un projet pilote a été lancée dans la région du Pacifique, en partenariat avec la Commission de la fonction publique, l’École de la fonction publique du Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. L’événement avait pour but de mettre au point et de fournir une information à jour sur le contexte de la politique en matière de formation et de tests linguistiques; sur l’intégration de la formation linguistique aux plans d’activités et aux plans des ressources humaines; sur les services de formation linguistique et les outils d’apprentissage en ligne les plus récents; sur les dernières nouveautés en ce qui a trait aux tests linguistiques; ainsi que sur les plus récentes dispositions contractuelles pour la formation linguistique et la qualification des fournisseurs de formation linguistique. De plus, l’événement a permis la mise en commun de pratiques exemplaires dans une perspective à la fois nationale et régionale, en consultation avec les participants, dont des spécialistes des RH, des coordonnateurs de la formation ainsi que des spécialistes et des gestionnaires des langues officielles.

• Des objectifs ont été atteints pour l’accroissement du bilinguisme dans les groupes de la direction et de la relève, ce qui favorise l’utilisation des deux langues officielles en milieu de travail dans les régions désignées bilingues.

L’Agence a encouragé les organisations à déployer des efforts soutenus à cet égard par l’entremise de différents forums et réseaux. Les données indiquent une hausse de 2 p. 100 du nombre de membres du groupe de la direction (EX) au sein de l’administration publique centrale qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste. Au 31 mars 2008, 96,4 p. 100 des cadres satisfaisaient à ces exigences, comparativement à 94,4 p. 100 l’année précédente.