ARCHIVÉ - Agence de la fonction publique du Canada

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Section II : Analyse des activit�s de programme par r�sultat strat�gique

Survol des activit�s de programme

En 2007-2008, le r�sultat strat�gique de l’Agence �tait le suivant :

Une fonction publique moderne et professionnelle, vou�e � l'int�r�t public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance d�mocratique, repr�sentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employ�s dirig�s efficacement et conform�ment � l'�thique dans un milieu de travail de grande qualit� qui respecte leurs droits linguistiques.

Il est de la responsabilit� de l’Agence de pr�ter son soutien � l’�tablissement de conditions propices � l’atteinte de ce r�sultat, en �laborant des politiques, en offrant aux minist�res et aux organismes des services qui les aideront � atteindre l’excellence et en prenant des mesures pour assurer l’int�grit� de la gestion des personnes dans la fonction publique de fa�on continue. Ce sont les minist�res et les organismes qui ont la responsabilit� de mener les op�rations courantes touchant l’effectif et le milieu de travail pour concr�tiser le r�sultat vis�.

Les activit�s de programme qui se rapportent � ce r�sultat strat�gique sont :

• une gestion des ressources humaines modernis�e et une responsabilisation accrue;
• un leadership efficace, conforme � l'�thique, et un milieu de travail de qualit�;
• une fonction publique repr�sentative et accessible.

Ces activit�s de programme repr�sentent des �l�ments fondamentaux de la gestion des personnes � la fonction publique, � la base de l’efficacit� et de l’efficience de la main-d’œuvre.

Activit� de programme 1 : Gestion des ressources humaines modernis�e et responsabilisation accrue

Ressources financi�res (milliers $)

D�penses pr�vues	Autorisations totales	D�penses r�elles
15 115	42 518	41 562

Ressources humaines (�quivalents temps plein)

Pr�vues	Autorisations	R�elles
137	s.o.	279

Sommaire de l’activit� de programme

Cette activit� de programme a trait � la tenue d’un r�gime de ressources humaines qui soutient une fonction publique renouvel�e et modernis�e, visant � �tablir un �quilibre entre les responsabilit�s des professionnels en ressources humaines et celles des gestionnaires de la fonction publique en mati�re de gestion des personnes. Pour avancer � ce chapitre, il faut :

• permettre et ench�sser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique;
• moderniser le syst�me de classification de la fonction publique;
• renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et l’�tablissement de rapports en mati�re de RH.

Les plans et les priorit�s de chaque secteur de r�sultats de cette activit� de programme ainsi que les points saillants des r�alisations de l’ann�e sont expos�s dans ce qui suit.

Contexte et avantages pour les Canadiens

La mise � jour du r�gime actuel des RH, trop lent et encombrant pour soutenir une fonction publique renouvel�e et modernis�e, est au centre de cette activit� de programme. La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) et les activit�s connexes de mise en œuvre forment la base de la transformation � long terme de la fonction publique. Ces efforts sont encore plus importants parce qu'ils sont dor�navant li�s au renouvellement �largi de la fonction publique, priorit� reconnue par le premier ministre et par le greffier du Conseil priv�. L'Agence joue un r�le de premier plan dans le processus de renouvellement de la fonction publique, aussi bien pour la gouvernance g�n�rale des travaux � r�aliser que pour l’�laboration de produits � l’appui du renouvellement.

La modernisation durable de la gestion des RH exige des syst�mes modernes pour organiser et �valuer le travail des fonctionnaires au service de la population canadienne. C'est pourquoi la modernisation de la classification est une pierre angulaire de la gestion des RH dans la fonction publique, directement li�e � la fa�on dont les r�sultats sont pr�sent�s aux Canadiens. La vision est simple : �tablir et maintenir un processus de classification efficace qui garantit que les bonnes personnes sont nomm�es aux bons postes au bon moment, qui favorise une mesure efficace du rendement, qui fournit des bases pr�cises pour la r�mun�ration, qui ouvre la voie au perfectionnement des leaders de demain et qui contribue directement � une fonction publique bien structur�e et bien g�r�e. En d�finissant les comp�tences requises pour les diverses t�ches des fonctionnaires, il est possible de d�finir des normes et des directives sur l’avancement professionnel, sur les strat�gies d'apprentissage et sur la planification de la rel�ve, autant d’�l�ments fondamentaux au renouvellement de la fonction publique.

La planification et la responsabilisation en RH, le troisi�me pilier de la modernisation de la gestion des RH, sont essentiels non seulement pour faire contrepoids � la d�l�gation accrue accord�e par la LMFP mais aussi pour instaurer une culture de responsabilisation. En tant qu’organisation charg�e de la g�rance des activit�s de gestion des RH dans la fonction publique, l’Agence doit s’assurer de recueillir les donn�es n�cessaires � l’�valuation globale du rendement, tout en cherchant la meilleure fa�on d’orienter les efforts et les diff�rents intervenants vers un objectif commun d’excellence en gestion des personnes.

Secteur de r�sultats 1.1 : Permettre et ench�sser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique

• Modernisation des RH – Fournir de fa�on continue aux minist�res et aux organismes des conseils et de l’information, des outils pertinents, des pratiques exemplaires, des produits d’apprentissage, des activit�s de perfectionnement professionnel et de l’aide sur place pour soutenir la modernisation de la fonction publique.

Du soutien financier, des outils et des avis ont �t� fournis aux minist�res et aux organismes pour soutenir leurs efforts dans la mise en œuvre de la LMFP. Un programme de surveillance est en place, en conformit� avec le Cadre d’investissement strat�gique, comme �l�ment de la g�rance des fonds li�s (r�serve de la LMFP). En collaboration avec ses partenaires centraux et les minist�res, l’Agence a �labor� le site Internet Les pratiques et les le�ons apprises sur la LMFP. De plus, des outils ont �t� mis � la disposition des petits organismes sur divers sujets, tels que la planification int�gr�e des activit�s et des ressources humaines, la planification de la rel�ve, la gestion du rendement, la dotation strat�gique et l’�tablissement de rapports.

Plusieurs minist�res et organismes ont re�u de l’aide pour l’�tablissement et la mise en œuvre dans leurs organisations de processus administratifs communs en RH. Un protocole d’entente a �t� sign� par le R�seau des administrateurs de petits organismes afin d’aider ces derniers � se doter de services administratifs minist�riels partag�s (SMAP) en parall�le et en synergie avec la grande initiative des SMAP du gouvernement.

L’Agence a soutenu les efforts visant � �tendre l’utilisation de la dotation acc�l�r�e, mise au point par Agriculture et Agroalimentaire Canada. Cette approche a �t� adopt�e au cours de 2007-2008 par P�ches et Oc�ans Canada, l’Agence canadienne d’inspection des aliments et Environnement Canada.

En partenariat strat�gique avec la Commission de la fonction publique (CFP), nous avons con�u, pr�par� et donn� des ateliers sur des sujets comme la discussion informelle, le recours en mati�re de dotation, les souplesses que permet la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et la dotation collective, tout cela dans le cadre de la modernisation des RH. Pr�s de 400 ateliers ont �t� donn�s dans 17 villes au pays (dans toutes les provinces et les territoires, et dans la r�gion de la capitale nationale) � pr�s de 2000 int�ress�s. En plus des gestionnaires hi�rarchiques, qui �taient les premiers vis�s, des conseillers en RH et des agents n�gociateurs ont �galement particip�.

L’�bauche d’une politique cadre sur la gestion du rendement des employ�s a �t� �labor�e et est actuellement en circulation dans le cadre d’une vaste consultation. Les minist�res ont re�u en avril 2008 des lignes directrices sur l’harmonisation de l’approche en gestion du rendement pour certains gestionnaires et sp�cialistes de niveau sup�rieur exclus ou non repr�sent�s et le programme de gestion du rendement des cadres sup�rieurs.

Divers outils et services de soutien ont �t� pr�par�s et fournis aux minist�res et aux organismes, y compris un projet pilote d’outil de mentorat en ligne; des normes en mati�re de connaissances pour les nouveaux employ�s de la fonction publique; des lignes directrices sur le programme relatif au long service (r�dig�es en consultation avec les minist�res, les organismes et les syndicats – en voie d’ach�vement); le magazine C’est MA journ�e, qui veut sensibiliser les fonctionnaires aux diverses possibilit�s de carri�res dans la fonction publique et les rendre fiers; et un guide de gestion et de planification de la rel�ve. En plus, nous avons fourni aux petits organismes des outils notamment sur le syst�me de gestion informelle des conflits, la dotation strat�gique et les responsabilit�s en mati�re de dotation.

Les minist�res et les organismes ont aussi re�u de nouveaux outils et gabarits pour les appuyer dans la gestion des ressources humaines du groupe de direction, comme des outils pour la conception organisationnelle et la classification, la gestion du rendement et la r�orientation professionnelle. Une nouvelle bo�te de courriel interactive a aussi �t� mise � la disposition des minist�res pour obtenir des conseils et des avis d’interpr�tation sur les politiques de gestion des cadres sup�rieurs.

Des s�ances d’information ont �t� donn�es sur la politique renouvel�e et les nouvelles lignes directrices sur la gestion des cadres sup�rieurs, ainsi que sur le programme de gestion du rendement – la norme OR..

• Modernisation des RH – �valuer les progr�s r�alis�s dans la mise en œuvre de la planification int�gr�e des ressources humaines et des activit�s.

La planification des RH et ses liens avec une planification int�gr�e sont une grande priorit� du renouvellement de la fonction publique. Les minist�res et les organismes ont b�n�fici� d’avis sur des politiques, d’un soutien continu et d’outils, notamment un symposium pangouvernemental sur la planification int�gr�e, pour les aider sur diverses questions de planification des RH. Un nouvel outil de planification int�gr�e a �t� cr��, mis � l’essai et offert aux minist�res en appui � une priorit� cl� du renouvellement. On est � dresser un plan de ressources humaines pour l’ensemble de la fonction publique avec l’option d’int�grer les plans et les rapports organisationnels sur les RH.

• Modernisation des RH – Effectuer des travaux d'analyse et de mod�lisation de l'effectif pour d�finir les besoins actuels et futurs de la fonction publique.

Des donn�es d�mographiques cl�s sur l’administration publique centrale, de m�me que sur la disponibilit� de la main-d’œuvre, ont �t� recueillies, analys�es et communiqu�es. Les concepts cl�s actuellement utilis�s dans l’analyse d�mographique ont �t� d�finis et document�s comme point de d�part des discussions avec les organismes distincts au sujet de l’int�gration de leurs donn�es sur les ressources humaines dans une analyse �largie. Nous avons recueilli des donn�es d�mographiques additionnelles sur la collectivit� des sous-ministres adjoints (SMA), vers�es dans une nouvelle base de donn�es de gestion des talents des SMA. L’analyse de ces donn�es sert souvent au Bureau du Conseil priv� et au greffier pour les r�unions du Comit� des cadres sup�rieurs et du Comit� consultatif sur la gestion des RH. Les tendances d�mographiques ont �t� d�finies afin d’aider les minist�res et les organismes � �laborer des strat�gies visant � assurer la durabilit� de l’effectif (renouvellement et capacit�s n�cessaires) et l’adaptabilit�.

• Modernisation des RH – Trouver des moyens efficaces de bien �valuer les attitudes et les perceptions des employ�s, � la fois de fa�on r�guli�re et dans des occasions pr�cises, afin d'�tre en mesure de produire des analyses compl�tes permettant de mieux planifier les ressources humaines et la responsabilisation � tous les niveaux de la fonction publique.

Nous avons mis au point un outil d’enqu�te pour aider les minist�res et les organismes � prendre le pouls des perceptions des employ�s et � dresser des plans d’action visant � am�liorer le rendement. Pour aider � la planification int�gr�e, nous avons �galement effectu� un recensement des titulaires de postes de direction (EX) et des membres de la rel�ve de ce groupe afin de mieux conna�tre les donn�es d�mographiques et les perspectives au sujet de cette collectivit�.

• Renouvellement de la fonction publique – Apporter une aide dans les domaines de la recherche, de la politique et des op�rations au Comit� consultatif sur la fonction publique nomm� par le premier ministre et au Comit� des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique.

L’Agence a exerc� un leadership, assur� la coordination et fourni des analyses pour le Comit� consultatif sur la fonction publique nomm� par le premier ministre, le Comit� des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique, ainsi que pour le Comit� consultatif sur la gestion des ressources humaines et le Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction (comit� Stephenson).

Nous avons donn� du soutien en mati�re de politique au Comit� consultatif nomm� par le premier ministre en pr�parant des conseils et des recommandations au premier ministre pour son deuxi�me rapport annuel et en contribuant � la pr�paration du Quinzi�me rapport annuel du greffier du Conseil priv� sur la fonction publique. Nous avons effectu� de la recherche et donn� du soutien en mati�re de politique au comit� Stephenson, notamment pour la pr�paration de son rapport annuel, des s�ances de breffage minist�rielles et des pr�sentations au Conseil du Tr�sor sur les augmentations de salaires recommand�es et la r�mun�ration au rendement des cadres sup�rieurs. L’Agence a aussi assum� des t�ches de secr�tariat pour ces comit�s.

• Renouvellement de la fonction publique – Lancer et coordonner des activit�s de renouvellement en appui aux orientations d�finies par les comit�s.

L’Agence a travaill� horizontalement avec les partenaires des organismes centraux, les minist�res d’ex�cution et d’autres partenaires lorsque des initiatives du renouvellement de la fonction publique �taient arriv�es � l’�tape de la mise en œuvre. Des r�unions conjointes de cadres sup�rieurs des organismes centraux ont men� � un plan d’action pr�voyant un certain nombre d’initiatives de renouvellement dirig�es par les minist�res et les organismes centraux. Nous avons �labor� une strat�gie d’infrastructure habilitante englobant des processus administratifs communs en gestion des RH, un soutien aux applications en GI/TI et le portail libre-service des ressources humaines.

Nous avons amorc� un examen strat�gique horizontal en ressources humaines qui permet de clarifier et d’harmoniser les responsabilit�s en gestion des personnes des organismes centraux. Parmi les points abord�s, mentionnons les syst�mes en mati�re de RH et les syst�mes administratifs, les services et les op�rations de recrutement, la strat�gie globale en gestion des RH, l’�laboration et la mise en œuvre de syst�mes, et l’�laboration de politiques.

Secteur de r�sultats 1.2 : Moderniser le syst�me de classification de la fonction publique

• Renouvellement des politiques et lignes directrices.

Nous avons fait des progr�s dans la mise � jour des politiques et des lignes directrices sur la classification. La nouvelle politique sur la classification des postes est en place et la directive sur les griefs en mati�re de classification entrera en vigueur d�s qu’elle aura �t� approuv�e par le Conseil du Tr�sor. Quatre nouvelles lignes directrices s’y rattachant, ajout�es au reste de l’ensemble des politiques, ont �t� r�dig�es et seront finalis�es au terme de la consultation aupr�s des minist�res. L’ensemble des politiques a �t� con�u pour renforcer la gestion de la classification dans les minist�res et dans l’ensemble du gouvernement en clarifiant les r�les, les responsabilit�s et les attentes en terme de rendement. L’objectif de l’ensemble des politiques est d’assurer la classification uniforme et ad�quate de tous les postes de l’administration publique centrale.

L’Agence a travaill� avec la collectivit� des technologies de l’information (TI) � �laborer pour les emplois du groupe CS (syst�mes informatiques) des mod�les organisationnels normalis�s et des descriptions de poste pr�-�valu�es, comprenant les comp�tences. Cette initiative a permis de r�duire, selon les besoins des minist�res, le nombre des descriptions de poste de 1 500 � 45, pour une population de 12 000 employ�s. Ces mod�les organisationnels et ces descriptions de poste r�duiront de mani�re importante la charge de travail des gestionnaires et permettront une �valuation plus uniforme des emplois. La collectivit� des RH est � pr�parer des plans visant � mettre en œuvre des descriptions de poste et des mod�les organisationnels g�n�riques.

La nouvelle Directive sur l’organisation et la classification du groupe de la direction a �t� approuv�e par le Conseil du Tr�sor et publi�e.

• Des programmes de formation en classification et des services de soutien sont offerts.

Pour tirer le maximum des politiques et des outils destin�s � simplifier et � rationaliser la classification, nous offrons des programmes de formation et des services de soutien en classification. Sur une p�riode de trois ans, et conjointement avec l’�cole de la fonction publique du Canada, l’Agence a �labor� et mis en œuvre un programme d’apprentissage pour le perfectionnement d’une main-d’œuvre qualifi�e et comp�tente en classification. Les minist�res et les organismes ont �t� consult�s pendant la conception et la pr�paration du programme, qui a �t� lanc� en 2007.

L’Agence a consolid� sa capacit� d’offrir des services de consultation efficaces et exhaustifs aux minist�res et aux organismes sur tous les aspects de l’organisation et de la classification. Entre autres services, l’Agence offre des services de conception organisationnelle, qui aident les gestionnaires � utiliser de fa�on optimale les ressources humaines et financi�res dont ils disposent pour r�aliser leurs objectifs op�rationnels; un service d’�change de pratiques exemplaires en ligne et un acc�s pour les minist�res � de l’information sur des questions pr�cises qui concernent tous les membres de la collectivit� de la classification.

D’autres outils et les m�canismes qui s’y rattachent ont �t� produits pour am�liorer le soutien aux minist�res et le d�roulement des op�rations du syst�me de classification, comme la normalisation des mod�les organisationnels et des descriptions de poste g�n�riques; la direction de la mise en œuvre de projets de modernisation – groupe des services frontaliers (FB), groupe �conomique et services de sciences sociales (EC) et groupe des services juridiques (LA) – et la direction d’�tudes de faisabilit� et analytiques.

• Nous avons �labor� un programme de surveillance efficace et un syst�me de suivi des co�ts.

Nous avons �labor� et mis en œuvre un programme de surveillance de la classification. Ce programme pr�voit des moyens d’assurer l’int�grit� et l’�valuation uniformes des postes dans l’ensemble de l’administration publique centrale et d’att�nuer les risques. Les minist�res et les organismes pr�sentent maintenant chaque ann�e � l’Agence un rapport de rendement, int�gr� � la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion li�e aux personnes (CCRGP), qui donne une vue d’ensemble du rendement du minist�re. En outre, l’Agence analyse r�guli�rement le rendement � l’aide d’outils d’�valuation des risques et fait un suivi aupr�s des minist�res, au besoin. Nous avons cr�� un site Internet de suivi des co�ts pour permettre aux minist�res de rendre compte des co�ts qu’ils engagent au cours de l’exercice pour la modernisation des normes de classification.

Secteur de r�sultats 1.3 : Renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et la pr�paration de rapports en mati�re de RH

• Fixer les attentes en mati�re de gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique.

Afin de fournir aux minist�res et aux organismes une plus grande capacit� de comprendre et de satisfaire les attentes en gestion des RH, la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) li�e aux personnes et les donn�es compl�mentaires ont �t� r�vis�es et am�lior�es. Une feuille de route pour l’introduction d’une approche r�vis�e et am�lior�e pour la ronde VI de collecte et d’analyse des donn�es de la CCRGP a �t� pr�par�e � partir des le�ons apprises de la ronde V et de la recherche sur les pratiques exemplaires. Cela a �t� fait en gardant � l’esprit la n�cessit� de r�duire le fardeau li� aux rapports.

• Am�liorer la gestion de l’information gr�ce au passeport de l’employ�, permettant le transfert �lectronique entre minist�res des dossiers des employ�s en toute s�curit�.

Le passeport de l’employ�, qui permet de transf�rer �lectroniquement entre minist�res les dossiers des employ�s en toute s�curit�, a �t� mis au point et � la disposition des minist�res dans la plateforme du syst�me d’information sur les ressources humaines. Un protocole d’entente a �t� sign� avec les cinq premiers minist�res ayant adopt� la formule dans le but de d�finir les exigences fonctionnelles relatives au passeport de l’employ� pour le SGRH GC version 8.9.

• �valuer et am�liorer la gestion des RH dans la fonction publique.

Le portail des rapports des RH a �t� con�u pour recueillir les donn�es utiles � la surveillance de la politique et � fournir de l’information pour l’�valuation de la ronde V du CRG. Un bilan sur l’efficacit� du portail consacr� aux rapports en RH a �t� effectu� pour r�duire davantage le travail li� � la collecte des donn�es et pour simplifier la pr�paration de rapports, en �tablissant un lien entre les exigences des politiques (particuli�rement � l’Agence), les sources d’information multiples, les cycles de rapport et le partage et l’harmonisation de l’information entre les organisations.

Dans l’ensemble, les exigences du CRG relatives aux RH ont �t� r�duites de 50 p. 100, les autres exigences en mati�re de rapports diminuant de mani�re constante (le programme des langues officielles utilise maintenant une approche fond�e sur le risque : moins de questions sont pos�es aux organisations qui affichent de bons r�sultats de fa�on continue). L’accent a port� sur la d�finition de mesures � valeur ajout�e et l’utilisation optimale des sources de donn�es existantes disponibles en dehors du syst�me officiel de rapports. Les rapports des petits organismes ont �t� adapt�s. On a cherch� � mieux harmoniser les exigences en mati�re de surveillance et de rapports avec le rendement organisationnel et le risque (p. ex. la dotation CRG/CCRGP/CRG).

Un nouveau syst�me de gestion des recours en dotation a �t� con�u pour permettre la cueillette des donn�es et l’identification des probl�mes, des tendances, des standards et d’autres donn�es d’information, comme le temps consacr� � r�soudre les plaintes.

• Les rapports sur la gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique.

Le premier rapport annuel sur la gestion des ressources humaines a �t� d�pos� au Parlement, comme les rapports annuels sur l’�quit� en mati�re d’emploi et sur les langues officielles.

L’Agence met au point une strat�gie sur les rapports int�gr�s visant � dresser un tableau coh�rent et complet de la gestion des personnes dans la fonction publique f�d�rale.

Activit� de programme 2 : Leadership efficace, conforme � l’�thique, et milieu de travail de qualit�

Ressources financi�res (en milliers de dollars)

D�penses pr�vues	Autorisations totales	D�penses r�elles
42 907	44 027	41 908

Ressources humaines (�quivalents temps plein)⁽¹⁾

Pr�vues	Autorisations	R�elles
258	s.o.	300
Les �quivalents temps plein (ETP) indiqu�s ne tiennent pas compte des 94 ETP participant � des programmes de perfectionnement en leadership.

Sommaire de l’activit� de programme

Un leadership comp�tent, conforme � l’�thique, responsable et dynamique est un facteur cl� de r�ussite dans la gestion des RH et dans l’�tablissement de la confiance en la fonction publique. Cela est tout particuli�rement vrai dans le contexte de l’accroissement de la d�l�gation des pouvoirs en mati�re de dotation d�coulant de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), dans laquelle les leaders doivent comprendre leurs nouvelles responsabilit�s en mati�re de RH et la fa�on de s’en acquitter.

Les priorit�s de l’Agence s’articulent autour de deux secteurs de r�sultats :

• favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement continu du leadership;
• promouvoir et int�grer les valeurs et l’�thique de la fonction publique � tous les niveaux.

Ci-apr�s sont �nonc�s les plans et les priorit�s pour chaque secteur de r�sultats de cette activit� de programme, ainsi que les points saillants des r�alisations de l’ann�e.

Contexte et avantages pour les Canadiens

L’apprentissage et le perfectionnement en leadership sont des �l�ments essentiels � la r�ussite de toute organisation, de m�me qu’� celle de la fonction publique f�d�rale. Ils sont aussi indispensables pour offrir des services de grande qualit� � la population canadienne ainsi que des conseils au gouvernement. Dans la fonction publique, l’Agence est le point de convergence des efforts dans ces domaines, et elle cherche en permanence des fa�ons d’am�liorer les modes de recrutement, de perfectionnement, de maintien en poste, de soutien et de r�compense des leaders � tous les niveaux. Le vieillissement de l’effectif et l’accroissement de la concurrence sur le march� du travail conf�rent plus d’importance que jamais � ces efforts. Le perfectionnement en leadership garantit � la fonction publique de disposer des leaders et des talents dont elle a besoin, maintenant et � l’avenir.

Une solide culture fond�e sur les valeurs de la fonction publique et sur des normes �thiques �lev�es est essentielle au maintien de la confiance du public � l’endroit du gouvernement. Le cadre intitul� Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes reconna�t l’engagement du gouvernement du Canada envers la gestion de ses activit�s dans le respect des valeurs les plus �lev�es de la fonction publique. L’Agence joue un r�le de chef de file en appuyant ces efforts ainsi qu’en instaurant et en maintenant une culture d’int�grit� rigoureuse au sein de la fonction publique. Avec les attentes toujours plus grandes � l’�gard d’une fonction publique plus transparente et responsable, le r�le de l’Agence dans ce secteur n’a jamais �t� aussi important.

Secteur de r�sultats 2.1 : Favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement continu du leadership

• Gestion renouvel�e de l’effectif de la direction, contribuant au renouvellement de la fonction publique ainsi qu’� une plus grande d�l�gation de pouvoirs et � une responsabilisation accrue des administrateurs g�n�raux.

Une nouvelle Politique de gestion des cadres sup�rieurs, accompagn�e de quatre directives (Directive sur l’organisation et la classification du groupe de la direction, Directive sur la r�mun�ration des cadres sup�rieurs, Directive sur la transition dans la carri�re des cadres sup�rieurs et Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres sup�rieurs), a �t� �labor�e en vue de fournir aux administrateurs g�n�raux des minist�res et organismes une marge de manœuvre et des pouvoirs accrus en mati�re de gestion des ressources humaines du groupe de la direction. La politique a �t� approuv�e par le Conseil du Tr�sor, puis diffus�e aux organisations.

On a achev� l’analyse des processus de nomination des sous-ministres adjoints (SMA) et des justifications des d�lais, et on poursuit l’�laboration des normes de service pour la nomination des SMA.

Enfin, on a entrepris la phase II du projet d’outil de gestion des talents des SMA, tout en �laborant d’autres options pour �tendre cette initiative � l’ensemble des cadres sup�rieurs. De plus, on a �labor� une strat�gie de gestion des talents du groupe de la direction.

• Des programmes et des initiatives de perfectionnement en leadership am�lior�s, contribuant au renouvellement de la fonction publique.

On a �mis la Directive sur l’administration des programmes de perfectionnement en leadership – Programme de stagiaires en gestion et programme Cours et affectations de perfectionnement � l’intention des minist�res et organismes. Aussi, on a proc�d� � un examen du continuum des programmes de perfectionnement en leadership et on a formul� des recommandations afin de mettre � jour les programmes dans le cadre du renouvellement de la fonction publique.

Le Programme des dirigeants et des dirigeantes �m�rites du gouvernement du Canada a accueilli sa premi�re cohorte de huit participants – quatre de la fonction publique f�d�rale et quatre provenant d’autres secteurs.

• Mise en œuvre efficace de la Politique en mati�re d’apprentissage, de formation et de perfectionnement.

Des lignes directrices sur la formation indispensable ont �t� �labor�es, et on a offert des s�ances d’orientation aux nouveaux coordonnateurs de la formation indispensable des minist�res et des organismes.

Secteur de r�sultats 2.2 : Promouvoir et ench�sser les valeurs et l’�thique de la fonction publique � tous les niveaux

• Au moyen d’une strat�gie globale et soutenue d’apprentissage et de communication, susciter � grande �chelle chez les employ�s la connaissance, la compr�hension et l’application des valeurs et de l’�thique de la fonction publique, y compris des obligations pr�vues dans le Code de valeurs et d’�thique de la fonction publique.

En partenariat avec l’�cole de la fonction publique du Canada, on a achev� la pr�paration d’un cours en ligne sur les valeurs et l’�thique destin� � tous les employ�s. En outre, on a mis au point et lanc� des initiatives relatives � la formation indispensable et mis en place un soutien pour les agents principaux de divulgation des minist�res.

• Un soutien suppl�mentaire est fourni aux minist�res et aux organismes pour les aider � s’acquitter de leur obligation de rendre compte.

Avec l’appui de l’Agence, de nouvelles initiatives d’�valuation et de planification de programmes de valeurs et d’�thique ont �t� lanc�es � Diversification de l’�conomie de l’Ouest Canada et � Transports Canada.

Les outils d’�valuation du CRG sur les valeurs et l’�thique ont fait l’objet d’une r�vision majeure pour que des donn�es uniformes et cr�dibles sur le rendement soient syst�matiquement recueillies et utilis�es dans le cadre de la surveillance du rendement minist�riel et la reddition de comptes des sous-ministres.

• Des politiques cl�s du Conseil du Tr�sor favorisant une culture fond�e sur les valeurs et l’�thique de la fonction publique sont adopt�es et efficacement mises en œuvre.

On r�vise pr�sentement la Politique sur la pr�vention et le r�glement du harc�lement en milieu de travail, ainsi que la Politique sur l’indemnisation des fonctionnaires de l’�tat et sur la prestation de services juridiques � ces derniers, qui sera pr�sent�e au Conseil du Tr�sor en 2008-2009. De plus, des consultations sont actuellement men�es � propos de la mise en place d’un code de conduite pour le secteur public f�d�ral, une exigence de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes r�pr�hensibles (LPFDAR).

• Un appui est fourni au gouvernement en ce qui concerne la l�gislation sur la divulgation d’actes r�pr�hensibles, y compris sur la protection des fonctionnaires divulgateurs contre les repr�sailles.

On a mis en œuvre le r�gime de divulgation pr�vu par la LPFDAR, notamment en cr�ant le Commissariat � l’int�grit� du secteur public Canada, qui enqu�te sur les divulgations, par les fonctionnaires, d’actes r�pr�hensibles et sur les plaintes li�es � des repr�sailles, ainsi qu’en mettant en place le Tribunal de la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes r�pr�hensibles.

L’Agence de la fonction publique du Canada a fourni en temps utile des renseignements, des conseils, un appui et de la formation � toutes les organisations du secteur public f�d�ral, notamment en �laborant et en distribuant des outils de communication, qui sont offerts dans le site Internet de l’Agence (aper�u de la LPFDAR, guides pour les organisations, documents d’information pour les superviseurs et les employ�s, foire aux questions, liste des agents sup�rieurs minist�riels charg�s de la divulgation), en offrant des ateliers d’orientation aux agents sup�rieurs, en pr�sentant des expos�s � des publics cibles cl�s et aux collectivit�s fonctionnelles (p. ex. Conseil national mixte, Conseils f�d�raux r�gionaux) et en �tablissant un groupe de travail sur les enjeux li�s � la mise en œuvre de la LPFDAR.

Activit� de programme 3 : Une fonction publique repr�sentative et accessible

Ressources financi�res (en milliers de dollars)

D�penses pr�vues	Autorisations totales	D�penses r�elles
11 238	10 386	9 909

Ressources humaines (�quivalents temps plein)

Pr�vues	Autorisations	R�elles
95	s.o.	100

Sommaire de l’activit� de programme

La Loi sur l’�quit� en mati�re d’emploi oblige le gouvernement � parvenir � une repr�sentation et une participation �quitable des quatre groupes d�sign�s : les femmes, les Autochtones, les membres des minorit�s visibles et les personnes handicap�es.

La Loi sur les langues officielles oblige le gouvernement � servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix, � faire en sorte que les employ�s des r�gions bilingues puissent travailler dans la langue de leur choix et � garantir la participation �quitable des Canadiens anglophones et francophones dans les institutions f�d�rales.

� cet �gard, les priorit�s de l’Agence s’articulent autour de deux secteurs de r�sultats cl�s :

• r�aliser et maintenir l’�quit� en mati�re d’emploi;
• r�aliser et maintenir les engagements en mati�re de langues officielles.

Contexte et avantages pour les Canadiens

La diversit� du Canada constitue un �l�ment fondamental du tissu de sa soci�t� et une force reconnue au pays et � l’�tranger. Tirer profit de cette force est l’objectif duquel d�coule la n�cessit� d’avoir une fonction publique repr�sentative. La promotion et la r�alisation � la fonction publique d’une plus grande diversit� des points de vue sur les plans linguistique, g�ographique et culturel contribuent � l’�laboration de meilleures politiques et de programmes am�lior�s et adapt�s, en plus d’assurer la prestation de services plus efficaces � tous les Canadiens. La r�alisation et la pr�servation de l’�quit� en mati�re d’emploi concernent �galement l’harmonisation de la culture organisationnelle avec les comportements et les pratiques connexes. L’atteinte de r�sultats concrets dans ce secteur n�cessite des efforts constants, cibl�s et soutenus.

Les changements d�mographiques constants que conna�t le Canada et la croissance rapide de l’int�gration des minorit�s visibles � la population active canadienne obligent plus que jamais l’Agence � aider les minist�res et les organismes � atteindre leurs objectifs en mati�re d’�quit� en emploi. L’aide au recrutement et au perfectionnement professionnel des minorit�s visibles, ainsi que la mise sur pied d’un milieu de travail favorable et inclusif, sont des �l�ments d�terminants qui permettent de tirer profit des avantages que procure une main-d’œuvre riche et diversifi�e au sein de la fonction publique.

Le bilinguisme officiel est une valeur canadienne fondamentale d�finie dans la Charte canadienne des droits et libert�s et dans la Loi sur les langues officielles. Il oblige le gouvernement � servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix (Partie IV); � permettre aux employ�s des r�gions bilingues de travailler dans la langue officielle de leur choix (Partie V); et � garantir une participation �quitable des Canadiens anglophones et francophones dans les institutions f�d�rales (Partie VI).

Malgr� les importants progr�s r�alis�s depuis l’adoption de la Loi sur les langues officielles, il y a plus de 35 ans, les r�alisations dans certains secteurs demeurent fragiles ou en de�� des attentes. Les droits et les obligations sont parfois mal compris et il existe encore des perceptions erron�es, � l’int�rieur comme � l’ext�rieur de la fonction publique, quant aux exigences de la loi et des politiques.

Les plans et les priorit�s de chaque secteur de r�sultats de cette activit� de programme, ainsi que les points saillants des r�alisations de l’ann�e, sont d�crits ci-dessous.

Secteur de r�sultats 3.1 : R�aliser et pr�server l’�quit� en mati�re d’emploi

• La fonction publique est repr�sentative et inclusive.

Afin de faciliter la mise en œuvre des politiques sur l’�quit� en mati�re d’emploi et sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, une conf�rence nationale touchant cette derni�re s’est tenue en octobre 2007, et une autre � propos de l’�quit� en mati�re d’emploi, en mars 2008. On a int�gr� � chaque conf�rence des ateliers r�gionaux sur la conception et la distribution d’outils destin�s aux gestionnaires. Ces ateliers ont attir� plus de 400 participants provenant principalement de la collectivit� des gestionnaires. L’�valuation des ateliers a montr� que 80 % des participants ont trouv� que les s�ances ont �t� une exp�rience d’apprentissage utile.

Les partenariats et les alliances se sont davantage consolid�s. L’Agence continue � soutenir activement trois conseils sur l’�quit� en mati�re d’emploi. � cet �gard, on a �tabli des relations de travail efficaces avec des sous-ministres champions de l’�quit� en mati�re d’emploi pour veiller � ce que l’Agence leur fournisse le soutien appropri� leur permettant de bien jouer leur r�le.

• La fonction publique a acc�s � des politiques, des directives et des outils modernes et enti�rement int�gr�s, de m�me qu’� du soutien en mati�re d’�quit� en emploi.

Les politiques sur l’�quit� en mati�re d’emploi et sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation ont �t� r�dig�es. On a �galement pr�par� une strat�gie pr�liminaire sur l’�quit� en mati�re d’emploi qui s’harmonise avec la politique r�vis�e et met l’accent sur les minorit�s visibles. Cette strat�gie a fait l’objet de consultations aupr�s de divers comit�s et groupes consultatifs et sera bient�t pr�te.

• Les r�sultats sont plus transparents et accessibles aux Canadiens.

On a d�termin� des th�mes communs li�s au leadership et � la planification en s’inspirant des le�ons apprises des minist�res et des organismes ayant r�guli�rement obtenu des r�sultats �lev�s au CRG au chapitre de l’�quit� en mati�re d’emploi. Ensuite, des pratiques exemplaires ont �t� �labor�es pour le b�n�fice d’autres organisations.

Secteur de r�sultats 3.2 : R�aliser et pr�server les engagements en mati�re de langues officielles

• Les services aux Canadiens et la responsabilisation au chapitre des langues officielles se sont am�lior�s.

Le tableau de bord des langues officielles a �t� con�u et mis en œuvre. Il s’agit d’un syst�me mod�le d’information et de pr�paration de rapports qui permet d’optimiser l’utilisation des rapports minist�riels � diverses fins, dont celle de servir d’outil essentiel d’information et de planification pour les minist�res et les organismes eux-m�mes. Un cycle de v�rification r�gulier, qui a enregistr� un taux de participation tr�s �lev�, a �t� boucl�.

Les organisations ont re�u un soutien continu pour s’assurer que les langues officielles font partie int�grante de leurs activit�s. Les champions des langues officielles des minist�res et des organismes ont re�u un soutien constant, notamment sous la forme d’une conf�rence nationale tenue en juin 2007 et d’un forum sur les pratiques exemplaires, qui a eu lieu en novembre 2007. Des conseils et des interpr�tations appropri�s et de grande qualit� sur un large �ventail de questions strat�giques, dont la politique de transfert en mati�re de langues officielles et la conception d’outils li�s aux profils linguistiques, ont �t� fournis en temps opportun.

Le R�glement sur les langues officielles (Communications avec le public et prestation des services) a �t� modifi� en r�ponse au jugement de la Cour f�d�rale dans l’affaire Doucet c. Canada.

• L’adoption de la vision commune consolid�e � l’�gard de la prestation de services aux Canadiens dans les deux langues officielles et du bilinguisme en milieu de travail dans les r�gions d�sign�es bilingues, qui s’appuie sur les valeurs sous-jacentes de la fonction publique.

On a fait la promotion de l’utilisation des langues officielles en milieu de travail dans les r�gions d�sign�es bilingues. Par exemple, une activit� d’apprentissage r�ussie du r�seau des champions des langues officielles s’est d�roul�e � l’�le-du-Prince-�douard, en collaboration avec la communaut� francophone locale, et une autre a eu lieu en Saskatchewan, � l’intention des gestionnaires des langues officielles.

Une activit� d’apprentissage sous la forme d’un projet pilote a �t� lanc�e dans la r�gion du Pacifique, en partenariat avec la Commission de la fonction publique, l’�cole de la fonction publique du Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. L’�v�nement avait pour but de mettre au point et de fournir une information � jour sur le contexte de la politique en mati�re de formation et de tests linguistiques; sur l’int�gration de la formation linguistique aux plans d’activit�s et aux plans des ressources humaines; sur les services de formation linguistique et les outils d’apprentissage en ligne les plus r�cents; sur les derni�res nouveaut�s en ce qui a trait aux tests linguistiques; ainsi que sur les plus r�centes dispositions contractuelles pour la formation linguistique et la qualification des fournisseurs de formation linguistique. De plus, l’�v�nement a permis la mise en commun de pratiques exemplaires dans une perspective � la fois nationale et r�gionale, en consultation avec les participants, dont des sp�cialistes des RH, des coordonnateurs de la formation ainsi que des sp�cialistes et des gestionnaires des langues officielles.

• Des objectifs ont �t� atteints pour l’accroissement du bilinguisme dans les groupes de la direction et de la rel�ve, ce qui favorise l’utilisation des deux langues officielles en milieu de travail dans les r�gions d�sign�es bilingues.

L’Agence a encourag� les organisations � d�ployer des efforts soutenus � cet �gard par l’entremise de diff�rents forums et r�seaux. Les donn�es indiquent une hausse de 2 p. 100 du nombre de membres du groupe de la direction (EX) au sein de l’administration publique centrale qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste. Au 31 mars 2008, 96,4 p. 100 des cadres satisfaisaient � ces exigences, comparativement � 94,4 p. 100 l’ann�e pr�c�dente.