ARCHIVÉ - Agence de la fonction publique du Canada

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Section I – Survol

Message du ministre

En ma qualité de président du Conseil du Trésor du Canada, je suis heureux de présenter le Rapport ministériel sur le rendement 2007‑2008 de l’Agence de la fonction publique du Canada.

Depuis 140 ans, la fonction publique du Canada a loyalement servi les gouvernements en place en aidant à mettre en œuvre les nombreux programmes, services et politiques qui font une différence dans la vie des Canadiens. La fonction publique représente le plus important employeur au Canada. Elle offre un éventail de perspectives de carrière et l’un des milieux de travail les plus dynamiques au pays.

La fonction publique est également une institution en transition. Des changements démographiques et un contexte mondial, conjugués à un pays qui se transforme à un rythme accéléré, nécessitent une fonction publique polyvalente, souple et capable de relever des défis et de saisir des occasions. C’est la raison pour laquelle un processus de modernisation de la gestion des ressources humaines a été entamé il y a quelques années, en engageant la fonction publique dans une démarche de revitalisation et de renouvellement de son plus grand atout : ses gens.

L’Agence de la fonction publique du Canada joue un rôle de coordination dans ces efforts par le biais de ses responsabilités en matière de politique et de prestation de conseils, en appuyant les ministères à viser l'excellence en matière de gestion des personnes et en assurant l’intégrité et la viabilité de la fonction publique.

Les organisations des secteurs public et privé au Canada et à travers le monde ont compris depuis longtemps que la gestion des personnes constitue le fondement du succès de toute organisation. Cette approche n’est pas différente dans la fonction publique et n’a jamais été aussi importante qu’aujourd’hui. Je vous invite à visiter le site http://www.agencefp.gc.ca afin de suivre les progrès de l’Agence de la fonction publique du Canada, qui oriente nos efforts alors que nous nous appliquons à atteindre ce but essentiel.

La version papier a été signée par

Vic Toews, c.p, c.r., député
Président du Conseil du Trésor

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Déclaration de la direction

Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement 2007-2008 pour l'Agence de la fonction publique du Canada.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2007-2008 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement.

Il est conforme aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Il repose sur les résultats stratégiques et l'architecture des activités de programme de l’Agence, approuvés par le Conseil du trésor.

Il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable.

Il fournit une base pour la reddition de comptes à l'égard des résultats obtenus par l’Agence avec les ressources et les autorisations qui lui sont confiées.

Il rend compte de la situation financière en fonction des montants approuvés des budgets et des Comptes publics du Canada.

La version papier a été signée par

Nicole Jauvin, présidente
Agence de la fonction publique du Canada

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Information sommaire

Raison d’être de l’Agence

L’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, maintenant appelée l’Agence de la fonction publique du Canada, est le point de convergence et le centre d’expertise en matière de gestion des personnes de la fonction publique fédérale. Son objectif fondamental est de doter la fonction publique d’un effectif et d’un milieu de travail hors pair.

Pour réaliser son mandat de façon efficace, l’Agence vise à atteindre le résultat stratégique suivant, tel qu’énoncé à la page 8 du Rapport sur les plans et les priorités de 2007-2008 :

Une fonction publique moderne et professionnelle, vouée à l'intérêt public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance démocratique, représentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employés dirigés efficacement et conformément à l'éthique dans un milieu de travail de grande qualité qui respecte leurs droits linguistiques.

Pour y arriver, l’Agence exerce un leadership dans les domaines de la classification, de l’apprentissage, du leadership, de la gestion des cadres supérieurs, des langues officielles, des valeurs et de l’éthique, de l’équité en matière d’emploi et des politiques d’emploi. Elle exerce également un leadership en bâtissant et en soutenant des partenariats, notamment en appuyant les instruments de gouvernance tels que le Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le premier ministre et le Comité de sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique. L’Agence fournit des services aux fonctionnaires, aux gestionnaires et à la collectivité de la gestion des personnes, y compris un ensemble de programmes de développement du leadership et d’échange, la dotation de postes de direction au niveau de sous-ministre adjoint (SMA), des programmes de récompense et de reconnaissance dans l’ensemble du gouvernement, et du développement des capacités à l’égard de diverses questions et secteurs d’activités touchant la gestion des personnes. L’Agence voit également à l’intégrité et la viabilité continues du système de gestion des personnes par des activités de surveillance, de mesure et de rapports, et par de la recherche et des projets de transformation tels que la réingénierie des processus administratifs des ressources humaines (RH). Ce sont là les outils que l’Agence utilise pour appuyer les ministères, les organismes et les organisations de l’administration fédérale dans leur prestation de conseils au gouvernement et de services à la population canadienne.

Le mandat juridique de l’Agence découle des pouvoirs prévus par la Loi sur la gestion des finances publiques qui lui sont délégués par le Conseil du Trésor pour ce qui est des domaines suivants :

• la gestion des ressources humaines;
• les langues officielles;
• l'équité en matière d'emploi;
• les valeurs et l'éthique.

À ces pouvoirs s’ajoutent les responsabilités qui lui incombent en vertu des lois suivantes :

• Loi sur la modernisation de la fonction publique;
• Loi sur l'emploi dans la fonction publique;
• Loi sur les langues officielles;
• Loi sur les relations de travail dans la fonction publique;
• Loi sur l'équité en matière d'emploi;
• Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles.

Ces pouvoirs définissent l’ensemble des responsabilités de l'Agence liées à la gestion des personnes pour le compte de la fonction publique.

Ressources financières

Le total des ressources financières gérées par l’Agence pour l’exercice 2007-2008 se résume comme suit :

2007-2008 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
69 260	96 931 (a)	93 379 (b)

(a) La différence de 27,6 M$ entre les autorisations totales de 96,9 M$ et les dépenses prévues de 69,3 M$ s’explique par les fonds supplémentaires accordés : 17,4 M$ pour la poursuite de la modernisation de la gestion des ressources humaines, 4,5 M$ pour le programme de classification, 2,8 M$ pour les activités liées à la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et 2,9 M$ pour la mise en œuvre de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles.

(b) Le total des dépenses réelles de 93,4 M$ comprend les dépenses de fonctionnement de 6,1 M$ pour les participants aux programmes de leadership et 9,3 M$ pour les services généraux fournis par le ministère des Finances.

Si on soustrait les dépenses réelles de 93,4 M$ du total des autorisations de 96,9 M$, on obtient un montant de fonds non utilisés de 3,5 M$.

Ressources humaines

Le total des ressources humaines gérées par l’Agence pour l’exercice 2007-2008 se résume comme suit :

2007-2008
Prévues	Réelles	Différence
490	679 (c)	189

Les ressources humaines prévues et réelles comprennent 83 équivalents temps plein (ETP) provenant de Finances Canada pour les services ministériels fournis à l’Agence.

(c) Les ETP ne comprennent pas les 94 ETP qui participent aux programmes de développement du leadership, même si une partie de leur salaire est comptée dans les dépenses réelles.

Architecture des activités de programme de l’Agence

En 2007-2008, les plans et les priorités de l’Agence touchaient trois activités de programme interreliées, chacune étant composée de secteurs de résultats clés, comme le montre le diagramme ci-dessous. Le diagramme correspond à la page 8 du Rapport sur les plans et les priorités de 2007-2008.

Toutes les activités de programme de l’Agence participent à la réalisation des secteurs de résultats des affaires gouvernementales du gouvernement du Canada.

Dépenses prévues et réelles de l’Agence par activité de programme

Le tableau suivant montre les dépenses prévues et réelles pour 2007-2008 pour chaque activité de programme de l’Agence ainsi que les priorités visées par chacune des activités.

Résultat stratégique : Une fonction publique moderne et professionnelle, vouée à l'intérêt public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance démocratique, représentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employés dirigés efficacement et conformément à l'éthique dans un milieu de travail de grande qualité qui respecte leurs droits linguistiques.
Activité de programme	Secteurs de résultats clés (tirés du rapport sur les plans et les priorités)	Dépenses prévues (000 $)	Autori-sations totales (000 $)	Dépenses réelles  (000 $)
1. Gestion des RH modernisée et responsabilisation accrue	1.1 Permettre et enchâsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique 1.2 Moderniser le système de classification de la fonction publique 1.3 Renforcer la planification des RH, la responsabilisation, la préparation de rapports et la transparence	15 115	42 518	41 562
2. Leadership efficace, conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité	2.1 Favoriser un apprentissage solide et efficace et un renouvellement continu du leadership 2.2 Promouvoir et enchâsser les valeurs et l’éthique de la fonction publique à tous les niveaux	42 907	44 027	41 908
3. Fonction publique représentative et accessible	3.1 Réaliser et préserver les plans et priorités en matière d’équité en emploi 3.2 Réaliser et préserver les plans et priorités en matière de langues officielles	11 238	10 386	9 909
Total pour l'Agence		69 260	96 931	93 379
Nota : Les totaux peuvent différer à l'intérieur d'un tableau ou d'un tableau à l'autre à cause de l'arrondissement des chiffres.

Rendement ministériel

Points saillants du contexte et du rendement de l’Agence

Comme le souligne le Quinzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique, présenté par le greffier du Conseil privé, la fonction publique fédérale subit de grandes pressions démographiques, par exemple :

• 66 p. 100 de l’effectif a plus de 40 ans, contre 42 p. 100 en 1983;
• plus du quart des fonctionnaires et près de la moitié des cadres supérieurs actuellement en poste seront admissibles à la retraite sans pénalité d’ici 2012;
• le Canada est de plus en plus diversifié et la fonction publique doit poursuivre ses importants efforts pour refléter cette diversité croissante.

Pour faire face à ces pressions, le greffier du Conseil privé a désigné le renouvellement de la fonction publique comme priorité pour tous les ministères et organismes. Le renouvellement de la fonction publique a pour but d’apporter des améliorations dans les grands secteurs suivants :

• planification : intégrer la planification des RH et des activités pour faire en sorte que la capacité soit en place afin de répondre aux besoins du gouvernement et de la population canadienne;
• recrutement : renouveler et maintenir la capacité à tous les niveaux afin de s'assurer que la fonction publique dispose des compétences et des personnes dont elle a besoin, maintenant et à l'avenir;
• perfectionnement des employés : favoriser le leadership à tous les niveaux et s'assurer que les employés ont la possibilité d'effectuer un travail stimulant dans un milieu de travail positif;
• infrastructure habilitante : mettre en place les systèmes et les processus capables de soutenir la planification, le recrutement et le perfectionnement de manière efficace et adaptée aux besoins.

En tant que point de convergence de la gestion des personnes à la fonction publique fédérale, l’Agence de la fonction publique du Canada joue un rôle crucial pour ce qui est de soutenir le renouvellement de la fonction publique. Elle a ainsi concentré ses efforts sur le renouvellement de la fonction publique, qu’elle a intégré comme catalyseur dans ses activités. Afin de donner des résultats, l’Agence travaille en étroite collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, la Commission de la fonction publique, l’École de la fonction publique du Canada et d’autres ministères et organismes ayant différentes responsabilités dans le domaine des ressources humaines.

Ce qui suit est un compte rendu de haut niveau, présenté selon les activités de programme de l’Agence, des résultats que l’Agence a obtenus grâce à ses efforts visant à appuyer le renouvellement de la fonction publique et à produire des résultats quant à ses plans et priorités, dont les détails sont décrits à la section II du présent document. Des exemples des leçons apprises sont également donnés.

Activité de programme 1. Gestion des RH modernisée et responsabilisation accrue.

Résultats : L’Agence, en partenariat avec la Commission de la fonction publique, a tenu une série d’ateliers partout au pays avec les gestionnaires au sujet de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et des souplesses en matière de dotation accordées par la Loi. L’Agence a aussi aidé à renforcer la capacité organisationnelle en simplifiant les processus de gestion des ressources humaines. D’autres initiatives ont donné lieu à des gains d’efficacité à l’échelle de l’ensemble de la fonction publique. L’Agence a élaboré un passeport de l’employé, permettant le transfert électronique des dossiers des employés de façon sécuritaire entre les ministères. Elle a en outre réduit de 1 500 à 45 le nombre de descriptions de poste, allégeant ainsi la charge de travail des gestionnaires et améliorant l’uniformité des évaluations des emplois.

Exemple de leçon apprise : Nous avons appris que les ministères et les organismes sont très intéressés à comprendre les pratiques exemplaires, plutôt que de recevoir des directives qui limitent leurs actions. Par conséquent, nous avons élaboré la Norme d’Or de la gestion du rendement des cadres supérieurs, un élément clé pour promouvoir l’excellence à la fonction publique, afin de fournir des pratiques exemplaires aux ministères.

Activité de programme 2. Leadership efficace, conforme à l’éthique, et milieu de travail de qualité.

Résultats : Un régime de divulgation créé en vertu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles a été mis en œuvre, y compris la création du Commissariat à l’intégrité du secteur public du Canada. Des initiatives de formation essentielle et des mesures de soutien ont été élaborées et fournies aux agents supérieurs chargés de la divulgation dans les ministères. Ces initiatives ont donné lieu à la mise en place d’un système pour faire en sorte que les fonctionnaires fédéraux aient accès à un processus sûr et confidentiel pour la divulgation d’actes répréhensibles graves dans le milieu de travail, ainsi qu’à une protection contre les actes de représailles.

Les sous-ministres disposent de pouvoirs accrus pour ce qui est de gérer les ressources humaines du groupe de la direction et ont reçu un outil de gestion des talents des sous-ministres adjoints qui les a aidés à l’égard de cette responsabilité. L’Agence a de plus soutenu la gestion améliorée des cadres supérieurs de la fonction publique par la mise en œuvre de la Politique de gestion des cadres supérieurs. Des révisions apportées à l’outil d’évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion pour les valeurs et l’éthique produisent des données sur le rendement uniformes et crédibles qui sont systématiquement recueillies et utilisées aux fins de la surveillance du rendement des ministères et de la reddition de comptes des sous-ministres.

Exemple de leçon apprise : Le taux élevé de roulement des professionnels des ressources humaines dans les ministères a suscité des inquiétudes pour ce qui est de fournir des services adéquats aux particuliers participant au Programme de stagiaires en gestion. Par conséquent, le Guide du Programme de stagiaires en gestion a été élaboré pour donner aux ministères et aux organismes des lignes directrices sur les activités indispensables d’apprentissage, de formation et de perfectionnement.

Activité de programme 3. Fonction publique représentative et accessible

Résultats : Une plus grande diversité des points de vue sur les plans linguistique, géographique et culturel contribue à l’élaboration de meilleures politiques et de programmes améliorés et adaptés, en plus d’assurer la prestation de services plus efficaces à tous les Canadiens. Les efforts de l’Agence pour ce qui est de présenter des conférences et des ateliers ont permis d’accroître la sensibilisation et d’outiller 400 gestionnaires nationaux relativement aux politiques et aux attentes ayant trait à l’équité en matière d’emploi et à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation. En utilisant la technologie, l’Agence a lancé un tableau de bord des langues officielles qui offre aux ministères et aux organismes un outil de planification et un moyen de vérifier leur rendement dans le domaine des langues officielles.

Exemple de leçon apprise : Les droits et les obligations en vertu de la Loi sur les langues officielles sont parfois mal compris et des mauvaises perceptions persistent au sein et à l’extérieur de la fonction publique concernant les obligations découlant de la Loi et celles découlant de la politique. Cette question a été traitée dans le cadre de nombreux événements où les participants ont pu échanger des pratiques exemplaires des points de vue national et régional, avec la participation de spécialistes des ressources humaines, de coordonnateurs de la formation, de spécialistes des langues officielles et de gestionnaires.

Du point de vue de l’ensemble de l’Agence, un sondage mené auprès des clients de l’Agence a révélé des niveaux élevés de satisfaction des clients à l’égard de l’Agence. Cela indique que les efforts de l’Agence pour appuyer les ministères et les organismes produisent des résultats. Une grande majorité de répondants (84 %) étaient satisfaits de la qualité générale des programmes, des outils et des services offerts par l’Agence. De plus, 77 % des répondants étaient d’accord pour dire que les programmes, les outils et les services offerts par l’Agence répondaient à leurs besoins.

Cela étant dit, l’Agence reconnaît qu’il reste encore du travail à faire dans certains secteurs. Déterminée à bâtir une infrastructure en RH efficace et habilitante, l’Agence centre son action sur la réduction du fardeau lié aux rapports qu’elle impose aux ministères et organismes. Des progrès en ce sens ont été faits, mais l’Agence doit s’efforcer d’harmoniser et de simplifier les exigences à ce chapitre au cours de la prochaine année. C’est pour cette raison qu’en 2008-2009, elle lancera une stratégie en trois volets visant à rationaliser la préparation des rapports en matière de RH et à favoriser une évaluation à valeur ajoutée axée sur les résultats. L’Agence a aussi l’intention d’élaborer une approche par portefeuille pour l’évaluation du rendement des ministères en gestion des personnes de manière à mieux soutenir les sous-ministres et à mieux comprendre l’état de la gestion des personnes. À ce chapitre, l’Agence poursuit son examen des variables à la base d’une gestion des personnes réussie et utilise cette information pour orienter son travail de recherche par sondages et éventuellement réorganiser les éléments de la gestion des personnes du Cadre de responsabilisation de gestion.

Le tableau qui suit donne un aperçu rapide des priorités de l’Agence telles que définies dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2007-2008 de l’Agence, ainsi que des progrès rattachés à ces priorités.

Nom	Type	Progrès
1. Gestion des RH modernisée et responsabilisation accrue	Continu	Comme prévu; certains défis à relever dans des secteurs précis
1.1 Permettre et enchâsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique Modernisation des RH Renouvellement de la fonction publique	Continu Continu	Comme prévu
1.2 Moderniser le système de classification de la fonction publique Les politiques et les lignes directrices sont renouvelées Des programmes d’apprentissage et des services de soutien en matière de classification sont fournis Des systèmes efficaces de surveillance et de suivi des coûts sont en place	Printemps-hiver 2007 2007-2008 2007-2009	Comme prévu; certains défis à relever dans des secteurs précis
1.3 Renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et la préparation de rapports en matière de RH Fixer les attentes en matière de gestion des RH dans l'ensemble de la fonction publique Meilleure gestion de l’information au moyen de l’Initiative du passeport de l’employé pour transférer des dossiers des employés électroniquement et de façon sécuritaire entre les ministères Évaluer et améliorer la gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique Rapports en matière de gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique	2007-2008 et suivantes 2007-2208 2007-2008 et suivantes 2007-2008 et suivantes	Comme prévu; certains défis à relever dans des secteurs précis
2. Leadership efficace, conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité	Continu	Comme prévu; certains défis à relever dans des secteurs précis
2.1 Favoriser le renouvellement continu du leadership et un apprentissage solide et efficace Gestion renouvelée de l'effectif de la direction, contribuant au renouvellement de la fonction publique ainsi qu’à une plus grande délégation de pouvoirs et une responsabilisation accrue pour les administrateurs généraux Amélioration des programmes et des initiatives de perfectionnement en leadership, contribuant au renouvellement de la fonction publique Mise en œuvre efficace de la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement	2007-2009 2007-2009 2007-2009 et suivantes	Comme prévu; certains défis à relever dans des secteurs précis
2.2 Promouvoir et intégrer les valeurs et l’éthique de la fonction publique à tous les niveaux Grâce à une stratégie exhaustive et soutenue d’apprentissage et de communication, sensibilisation de l’ensemble des employés aux valeurs et à l’éthique de la fonction publique, compréhension et mise en application de ces valeurs et principes, y compris les obligations en vertu du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique Un soutien accru est donné aux ministères et aux organismes aux fins de la prise en charge de leurs responsabilités Des politiques clés du Conseil du Trésor qui appuient une culture prônant les valeurs et l’éthique de la fonction publique sont en place et mises en œuvre de façon efficace Un soutien est accordé au gouvernement concernant la loi sur la divulgation d’actes répréhensibles, y compris la protection contre les représailles pour ceux qui font une divulgation	2007-2009 2007-2009 2007-2009 2007-2009	Comme prévu; certains défis à relever dans des secteurs précis
3. Une fonction publique représentative et accessible	Continu	Comme prévu; certains défis à relever dans des secteurs précis
3.1 Réaliser et maintenir les plans et les priorités en ce qui a trait à l'équité en emploi La fonction publique est représentative et accessible La fonction publique a accès à un ensemble modernisé et entièrement intégré de politiques, de lignes directrices, d’outils et de services de soutien en équité en emploi Les résultats sont plus transparents et accessibles aux Canadiens	2007-2008 et suivantes 2007-2008 et suivantes  Continu	Comme prévu; certains défis à relever dans des secteurs précis
3.2 Préserver et réaliser les plans et les priorités en matière de langues officielles Le service et la responsabilisation vis-à-vis des Canadiens relativement aux langues officielles sont améliorés Vision commune consolidée de la prestation de services aux Canadiens dans les deux langues officielles et d'un milieu de travail bilingue dans les régions désignées bilingues, qui s'appuie sur les valeurs sous-jacentes de la fonction publique Les objectifs sont atteints pour ce qui est d’accroître les capacités bilingues au sein des groupes de relève de la direction, ce qui favorise l’utilisation des deux langues officielles en milieu de travail dans les régions désignées bilingues	2004-2009 2004-2009 2004-2009	Comme prévu; certains défis à relever dans des secteurs précis