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ARCHIVÉ - Agence de la fonction publique du Canada

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Section I – Survol

Message du ministre

En ma qualit de prsident du Conseil du Trsor du Canada, je suis heureux de prsenter le Rapport ministriel sur le rendement 2007‑2008 de l’Agence de la fonction publique du Canada. L'honorable Vic Toews

Depuis 140 ans, la fonction publique du Canada a loyalement servi les gouvernements en place en aidant mettre en œuvre les nombreux programmes, services et politiques qui font une diffrence dans la vie des Canadiens. La fonction publique reprsente le plus important employeur au Canada. Elle offre un ventail de perspectives de carrire et l’un des milieux de travail les plus dynamiques au pays.

La fonction publique est galement une institution en transition. Des changements dmographiques et un contexte mondial, conjugus un pays qui se transforme un rythme acclr, ncessitent une fonction publique polyvalente, souple et capable de relever des dfis et de saisir des occasions. C’est la raison pour laquelle un processus de modernisation de la gestion des ressources humaines a t entam il y a quelques annes, en engageant la fonction publique dans une dmarche de revitalisation et de renouvellement de son plus grand atout : ses gens.

L’Agence de la fonction publique du Canada joue un rle de coordination dans ces efforts par le biais de ses responsabilits en matire de politique et de prestation de conseils, en appuyant les ministres viser l'excellence en matire de gestion des personnes et en assurant l’intgrit et la viabilit de la fonction publique.

Les organisations des secteurs public et priv au Canada et travers le monde ont compris depuis longtemps que la gestion des personnes constitue le fondement du succs de toute organisation. Cette approche n’est pas diffrente dans la fonction publique et n’a jamais t aussi importante qu’aujourd’hui. Je vous invite visiter le site http://www.agencefp.gc.ca afin de suivre les progrs de l’Agence de la fonction publique du Canada, qui oriente nos efforts alors que nous nous appliquons atteindre ce but essentiel.

La version papier a t signe par

Vic Toews, c.p, c.r., dput
Prsident du Conseil du Trsor


Dclaration de la direction

Je soumets, aux fins de dpt au Parlement, le Rapport ministriel sur le rendement 2007-2008 pour l'Agence de la fonction publique du Canada.

Le prsent document a t prpar conformment aux principes de prsentation des rapports noncs dans le Guide pour la prparation de la Partie III du Budget des dpenses 2007-2008 : Rapports sur les plans et les priorits et Rapports ministriels sur le rendement.

Il est conforme aux exigences prcises de dclaration figurant dans les lignes directrices du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada.

Il repose sur les rsultats stratgiques et l'architecture des activits de programme de l’Agence, approuvs par le Conseil du trsor.

Il prsente une information cohrente, complte, quilibre et fiable.

Il fournit une base pour la reddition de comptes l'gard des rsultats obtenus par l’Agence avec les ressources et les autorisations qui lui sont confies.

Il rend compte de la situation financire en fonction des montants approuvs des budgets et des Comptes publics du Canada.

La version papier a t signe par

Nicole Jauvin, prsidente
Agence de la fonction publique du Canada


Information sommaire

Raison d’tre de l’Agence

L’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, maintenant appele l’Agence de la fonction publique du Canada, est le point de convergence et le centre d’expertise en matire de gestion des personnes de la fonction publique fdrale. Son objectif fondamental est de doter la fonction publique d’un effectif et d’un milieu de travail hors pair.

Pour raliser son mandat de faon efficace, l’Agence vise atteindre le rsultat stratgique suivant, tel qu’nonc la page 8 du Rapport sur les plans et les priorits de 2007-2008 :

Une fonction publique moderne et professionnelle, voue l'intrt public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance dmocratique, reprsentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employs dirigs efficacement et conformment l'thique dans un milieu de travail de grande qualit qui respecte leurs droits linguistiques.

Pour y arriver, l’Agence exerce un leadership dans les domaines de la classification, de l’apprentissage, du leadership, de la gestion des cadres suprieurs, des langues officielles, des valeurs et de l’thique, de l’quit en matire d’emploi et des politiques d’emploi. Elle exerce galement un leadership en btissant et en soutenant des partenariats, notamment en appuyant les instruments de gouvernance tels que le Comit consultatif sur la fonction publique nomm par le premier ministre et le Comit de sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique. L’Agence fournit des services aux fonctionnaires, aux gestionnaires et la collectivit de la gestion des personnes, y compris un ensemble de programmes de dveloppement du leadership et d’change, la dotation de postes de direction au niveau de sous-ministre adjoint (SMA), des programmes de rcompense et de reconnaissance dans l’ensemble du gouvernement, et du dveloppement des capacits l’gard de diverses questions et secteurs d’activits touchant la gestion des personnes. L’Agence voit galement l’intgrit et la viabilit continues du systme de gestion des personnes par des activits de surveillance, de mesure et de rapports, et par de la recherche et des projets de transformation tels que la ringnierie des processus administratifs des ressources humaines (RH). Ce sont l les outils que l’Agence utilise pour appuyer les ministres, les organismes et les organisations de l’administration fdrale dans leur prestation de conseils au gouvernement et de services la population canadienne.

Le mandat juridique de l’Agence dcoule des pouvoirs prvus par la Loi sur la gestion des finances publiques qui lui sont dlgus par le Conseil du Trsor pour ce qui est des domaines suivants :

  • la gestion des ressources humaines;
  • les langues officielles;
  • l'quit en matire d'emploi;
  • les valeurs et l'thique.

ces pouvoirs s’ajoutent les responsabilits qui lui incombent en vertu des lois suivantes :

  • Loi sur la modernisation de la fonction publique;
  • Loi sur l'emploi dans la fonction publique;
  • Loi sur les langues officielles;
  • Loi sur les relations de travail dans la fonction publique;
  • Loi sur l'quit en matire d'emploi;
  • Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes rprhensibles.

Ces pouvoirs dfinissent l’ensemble des responsabilits de l'Agence lies la gestion des personnes pour le compte de la fonction publique.

Ressources financires

Le total des ressources financires gres par l’Agence pour l’exercice 2007-2008 se rsume comme suit :


2007-2008 (en milliers de dollars)

Dpenses prvues

Autorisations totales

Dpenses relles

69 260

96 931 (a)

93 379 (b)


(a) La diffrence de 27,6 M$ entre les autorisations totales de 96,9 M$ et les dpenses prvues de 69,3 M$ s’explique par les fonds supplmentaires accords : 17,4 M$ pour la poursuite de la modernisation de la gestion des ressources humaines, 4,5 M$ pour le programme de classification, 2,8 M$ pour les activits lies la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et 2,9 M$ pour la mise en œuvre de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes rprhensibles.

(b) Le total des dpenses relles de 93,4 M$ comprend les dpenses de fonctionnement de 6,1 M$ pour les participants aux programmes de leadership et 9,3 M$ pour les services gnraux fournis par le ministre des Finances.

Si on soustrait les dpenses relles de 93,4 M$ du total des autorisations de 96,9 M$, on obtient un montant de fonds non utiliss de 3,5 M$.

Ressources humaines

Le total des ressources humaines gres par l’Agence pour l’exercice 2007-2008 se rsume comme suit :


2007-2008

Prvues

Relles

Diffrence

490

679 (c)

189


Les ressources humaines prvues et relles comprennent 83 quivalents temps plein (ETP) provenant de Finances Canada pour les services ministriels fournis l’Agence.

(c) Les ETP ne comprennent pas les 94 ETP qui participent aux programmes de dveloppement du leadership, mme si une partie de leur salaire est compte dans les dpenses relles.

Architecture des activits de programme de l’Agence

En 2007-2008, les plans et les priorits de l’Agence touchaient trois activits de programme interrelies, chacune tant compose de secteurs de rsultats cls, comme le montre le diagramme ci-dessous. Le diagramme correspond la page 8 du Rapport sur les plans et les priorits de 2007-2008.

Toutes les activits de programme de l’Agence participent la ralisation des secteurs de rsultats des affaires gouvernementales du gouvernement du Canada.

Architecture des activits de programme de lAgence

Dpenses prvues et relles de l’Agence par activit de programme

Le tableau suivant montre les dpenses prvues et relles pour 2007-2008 pour chaque activit de programme de l’Agence ainsi que les priorits vises par chacune des activits.


Rsultat stratgique : Une fonction publique moderne et professionnelle, voue l'intrt public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance dmocratique, reprsentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employs dirigs efficacement et conformment l'thique dans un milieu de travail de grande qualit qui respecte leurs droits linguistiques.

Activit de programme

Secteurs de
rsultats cls (tirs du rapport sur les plans et les priorits)

Dpenses prvues (000 $)

Autori-sations totales (000 $)

Dpenses relles  (000 $)

1. Gestion des RH modernise et responsabilisation accrue 1.1 Permettre et enchsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique

1.2 Moderniser le systme de classification de la fonction publique

1.3 Renforcer la planification des RH, la responsabilisation, la prparation de rapports et la transparence

15 115

42 518

41 562

2. Leadership efficace, conforme l'thique, et milieu de travail de qualit 2.1 Favoriser un apprentissage solide et efficace et un renouvellement continu du leadership

2.2 Promouvoir et enchsser les valeurs et l’thique de la fonction publique tous les niveaux

42 907

44 027

41 908

3. Fonction publique reprsentative et accessible 3.1 Raliser et prserver les plans et priorits en matire d’quit en emploi

3.2 Raliser et prserver les plans et priorits en matire de langues officielles

11 238

10 386

9 909

Total pour l'Agence  

69 260

96 931

93 379

Nota : Les totaux peuvent diffrer l'intrieur d'un tableau ou d'un tableau l'autre cause de l'arrondissement des chiffres.

Rendement ministriel

Points saillants du contexte et du rendement de l’Agence

Comme le souligne le Quinzime rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique, prsent par le greffier du Conseil priv, la fonction publique fdrale subit de grandes pressions dmographiques, par exemple :

  • 66 p. 100 de l’effectif a plus de 40 ans, contre 42 p. 100 en 1983;
  • plus du quart des fonctionnaires et prs de la moiti des cadres suprieurs actuellement en poste seront admissibles la retraite sans pnalit d’ici 2012;
  • le Canada est de plus en plus diversifi et la fonction publique doit poursuivre ses importants efforts pour reflter cette diversit croissante.

Pour faire face ces pressions, le greffier du Conseil priv a dsign le renouvellement de la fonction publique comme priorit pour tous les ministres et organismes. Le renouvellement de la fonction publique a pour but d’apporter des amliorations dans les grands secteurs suivants :

  • planification : intgrer la planification des RH et des activits pour faire en sorte que la capacit soit en place afin de rpondre aux besoins du gouvernement et de la population canadienne;
  • recrutement : renouveler et maintenir la capacit tous les niveaux afin de s'assurer que la fonction publique dispose des comptences et des personnes dont elle a besoin, maintenant et l'avenir;
  • perfectionnement des employs : favoriser le leadership tous les niveaux et s'assurer que les employs ont la possibilit d'effectuer un travail stimulant dans un milieu de travail positif;
  • infrastructure habilitante : mettre en place les systmes et les processus capables de soutenir la planification, le recrutement et le perfectionnement de manire efficace et adapte aux besoins.

En tant que point de convergence de la gestion des personnes la fonction publique fdrale, l’Agence de la fonction publique du Canada joue un rle crucial pour ce qui est de soutenir le renouvellement de la fonction publique. Elle a ainsi concentr ses efforts sur le renouvellement de la fonction publique, qu’elle a intgr comme catalyseur dans ses activits. Afin de donner des rsultats, l’Agence travaille en troite collaboration avec le Secrtariat du Conseil du Trsor, la Commission de la fonction publique, l’cole de la fonction publique du Canada et d’autres ministres et organismes ayant diffrentes responsabilits dans le domaine des ressources humaines.

Ce qui suit est un compte rendu de haut niveau, prsent selon les activits de programme de l’Agence, des rsultats que l’Agence a obtenus grce ses efforts visant appuyer le renouvellement de la fonction publique et produire des rsultats quant ses plans et priorits, dont les dtails sont dcrits la section II du prsent document. Des exemples des leons apprises sont galement donns.

Activit de programme 1. Gestion des RH modernise et responsabilisation accrue.

Rsultats : L’Agence, en partenariat avec la Commission de la fonction publique, a tenu une srie d’ateliers partout au pays avec les gestionnaires au sujet de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et des souplesses en matire de dotation accordes par la Loi. L’Agence a aussi aid renforcer la capacit organisationnelle en simplifiant les processus de gestion des ressources humaines. D’autres initiatives ont donn lieu des gains d’efficacit l’chelle de l’ensemble de la fonction publique. L’Agence a labor un passeport de l’employ, permettant le transfert lectronique des dossiers des employs de faon scuritaire entre les ministres. Elle a en outre rduit de 1 500 45 le nombre de descriptions de poste, allgeant ainsi la charge de travail des gestionnaires et amliorant l’uniformit des valuations des emplois.

Exemple de leon apprise : Nous avons appris que les ministres et les organismes sont trs intresss comprendre les pratiques exemplaires, plutt que de recevoir des directives qui limitent leurs actions. Par consquent, nous avons labor la Norme d’Or de la gestion du rendement des cadres suprieurs, un lment cl pour promouvoir l’excellence la fonction publique, afin de fournir des pratiques exemplaires aux ministres.

Activit de programme 2. Leadership efficace, conforme l’thique, et milieu de travail de qualit.

Rsultats : Un rgime de divulgation cr en vertu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes rprhensibles a t mis en œuvre, y compris la cration du Commissariat l’intgrit du secteur public du Canada. Des initiatives de formation essentielle et des mesures de soutien ont t labores et fournies aux agents suprieurs chargs de la divulgation dans les ministres. Ces initiatives ont donn lieu la mise en place d’un systme pour faire en sorte que les fonctionnaires fdraux aient accs un processus sr et confidentiel pour la divulgation d’actes rprhensibles graves dans le milieu de travail, ainsi qu’ une protection contre les actes de reprsailles.

Les sous-ministres disposent de pouvoirs accrus pour ce qui est de grer les ressources humaines du groupe de la direction et ont reu un outil de gestion des talents des sous-ministres adjoints qui les a aids l’gard de cette responsabilit. L’Agence a de plus soutenu la gestion amliore des cadres suprieurs de la fonction publique par la mise en œuvre de la Politique de gestion des cadres suprieurs. Des rvisions apportes l’outil d’valuation du Cadre de responsabilisation de gestion pour les valeurs et l’thique produisent des donnes sur le rendement uniformes et crdibles qui sont systmatiquement recueillies et utilises aux fins de la surveillance du rendement des ministres et de la reddition de comptes des sous-ministres.

Exemple de leon apprise : Le taux lev de roulement des professionnels des ressources humaines dans les ministres a suscit des inquitudes pour ce qui est de fournir des services adquats aux particuliers participant au Programme de stagiaires en gestion. Par consquent, le Guide du Programme de stagiaires en gestion a t labor pour donner aux ministres et aux organismes des lignes directrices sur les activits indispensables d’apprentissage, de formation et de perfectionnement.

Activit de programme 3. Fonction publique reprsentative et accessible

Rsultats : Une plus grande diversit des points de vue sur les plans linguistique, gographique et culturel contribue l’laboration de meilleures politiques et de programmes amliors et adapts, en plus d’assurer la prestation de services plus efficaces tous les Canadiens. Les efforts de l’Agence pour ce qui est de prsenter des confrences et des ateliers ont permis d’accrotre la sensibilisation et d’outiller 400 gestionnaires nationaux relativement aux politiques et aux attentes ayant trait l’quit en matire d’emploi et l’obligation de prendre des mesures d’adaptation. En utilisant la technologie, l’Agence a lanc un tableau de bord des langues officielles qui offre aux ministres et aux organismes un outil de planification et un moyen de vrifier leur rendement dans le domaine des langues officielles.

Exemple de leon apprise : Les droits et les obligations en vertu de la Loi sur les langues officielles sont parfois mal compris et des mauvaises perceptions persistent au sein et l’extrieur de la fonction publique concernant les obligations dcoulant de la Loi et celles dcoulant de la politique. Cette question a t traite dans le cadre de nombreux vnements o les participants ont pu changer des pratiques exemplaires des points de vue national et rgional, avec la participation de spcialistes des ressources humaines, de coordonnateurs de la formation, de spcialistes des langues officielles et de gestionnaires.

Du point de vue de l’ensemble de l’Agence, un sondage men auprs des clients de l’Agence a rvl des niveaux levs de satisfaction des clients l’gard de l’Agence. Cela indique que les efforts de l’Agence pour appuyer les ministres et les organismes produisent des rsultats. Une grande majorit de rpondants (84 %) taient satisfaits de la qualit gnrale des programmes, des outils et des services offerts par l’Agence. De plus, 77 % des rpondants taient d’accord pour dire que les programmes, les outils et les services offerts par l’Agence rpondaient leurs besoins.

Cela tant dit, l’Agence reconnat qu’il reste encore du travail faire dans certains secteurs. Dtermine btir une infrastructure en RH efficace et habilitante, l’Agence centre son action sur la rduction du fardeau li aux rapports qu’elle impose aux ministres et organismes. Des progrs en ce sens ont t faits, mais l’Agence doit s’efforcer d’harmoniser et de simplifier les exigences ce chapitre au cours de la prochaine anne. C’est pour cette raison qu’en 2008-2009, elle lancera une stratgie en trois volets visant rationaliser la prparation des rapports en matire de RH et favoriser une valuation valeur ajoute axe sur les rsultats. L’Agence a aussi l’intention d’laborer une approche par portefeuille pour l’valuation du rendement des ministres en gestion des personnes de manire mieux soutenir les sous-ministres et mieux comprendre l’tat de la gestion des personnes. ce chapitre, l’Agence poursuit son examen des variables la base d’une gestion des personnes russie et utilise cette information pour orienter son travail de recherche par sondages et ventuellement rorganiser les lments de la gestion des personnes du Cadre de responsabilisation de gestion.

Le tableau qui suit donne un aperu rapide des priorits de l’Agence telles que dfinies dans le Rapport sur les plans et les priorits de 2007-2008 de l’Agence, ainsi que des progrs rattachs ces priorits.


Nom

Type

Progrs

1. Gestion des RH modernise et responsabilisation accrue

Continu

Comme prvu; certains dfis relever dans des secteurs prcis

1.1 Permettre et enchsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique

  • Modernisation des RH
  • Renouvellement de la fonction publique

 

Continu

Continu

Comme prvu

1.2 Moderniser le systme de classification de la fonction publique

  • Les politiques et les lignes directrices sont renouveles
  • Des programmes d’apprentissage et des services de soutien en matire de classification sont fournis
  • Des systmes efficaces de surveillance et de suivi des cots sont en place

 

Printemps-hiver 2007

2007-2008

2007-2009

Comme prvu; certains dfis relever dans des secteurs prcis

1.3 Renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et la prparation de rapports en matire de RH

  • Fixer les attentes en matire de gestion des RH dans l'ensemble de la fonction publique
  • Meilleure gestion de l’information au moyen de l’Initiative du passeport de l’employ pour transfrer des dossiers des employs lectroniquement et de faon scuritaire entre les ministres
  • valuer et amliorer la gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique
  • Rapports en matire de gestion des RH dans l’ensemble de la fonction publique

 

2007-2008 et suivantes

2007-2208

2007-2008 et suivantes

2007-2008 et suivantes

Comme prvu; certains dfis relever dans des secteurs prcis

2. Leadership efficace, conforme l'thique, et milieu de travail de qualit

Continu

Comme prvu; certains dfis relever dans des secteurs prcis

2.1 Favoriser le renouvellement continu du leadership et un apprentissage solide et efficace

  • Gestion renouvele de l'effectif de la direction, contribuant au renouvellement de la fonction publique ainsi qu’ une plus grande dlgation de pouvoirs et une responsabilisation accrue pour les administrateurs gnraux
  • Amlioration des programmes et des initiatives de perfectionnement en leadership, contribuant au renouvellement de la fonction publique
  • Mise en œuvre efficace de la Politique en matire d'apprentissage, de formation et de perfectionnement

 

2007-2009

2007-2009

2007-2009 et suivantes

Comme prvu; certains dfis relever dans des secteurs prcis

2.2 Promouvoir et intgrer les valeurs et l’thique de la fonction publique tous les niveaux

  • Grce une stratgie exhaustive et soutenue d’apprentissage et de communication, sensibilisation de l’ensemble des employs aux valeurs et l’thique de la fonction publique, comprhension et mise en application de ces valeurs et principes, y compris les obligations en vertu du Code de valeurs et d’thique de la fonction publique
  • Un soutien accru est donn aux ministres et aux organismes aux fins de la prise en charge de leurs responsabilits
  • Des politiques cls du Conseil du Trsor qui appuient une culture prnant les valeurs et l’thique de la fonction publique sont en place et mises en œuvre de faon efficace
  • Un soutien est accord au gouvernement concernant la loi sur la divulgation d’actes rprhensibles, y compris la protection contre les reprsailles pour ceux qui font une divulgation

 

2007-2009

2007-2009

2007-2009

2007-2009

Comme prvu; certains dfis relever dans des secteurs prcis

3. Une fonction publique reprsentative et accessible

Continu

Comme prvu; certains dfis relever dans des secteurs prcis

3.1 Raliser et maintenir les plans et les priorits en ce qui a trait l'quit en emploi

  • La fonction publique est reprsentative et accessible
  • La fonction publique a accs un ensemble modernis et entirement intgr de politiques, de lignes directrices, d’outils et de services de soutien en quit en emploi
  • Les rsultats sont plus transparents et accessibles aux Canadiens

 

2007-2008 et suivantes

2007-2008 et suivantes

 Continu

Comme prvu; certains dfis relever dans des secteurs prcis

3.2 Prserver et raliser les plans et les priorits en matire de langues officielles

  • Le service et la responsabilisation vis--vis des Canadiens relativement aux langues officielles sont amliors
  • Vision commune consolide de la prestation de services aux Canadiens dans les deux langues officielles et d'un milieu de travail bilingue dans les rgions dsignes bilingues, qui s'appuie sur les valeurs sous-jacentes de la fonction publique
  • Les objectifs sont atteints pour ce qui est d’accrotre les capacits bilingues au sein des groupes de relve de la direction, ce qui favorise l’utilisation des deux langues officielles en milieu de travail dans les rgions dsignes bilingues

 

2004-2009

2004-2009

2004-2009

Comme prvu; certains dfis relever dans des secteurs prcis