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ARCHIVÉ - Agence de la fonction publique du Canada
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Section I – Survol
Message du ministre
En ma qualit� de pr�sident du Conseil du Tr�sor du Canada, je suis heureux de pr�senter le Rapport minist�riel sur le rendement 2007‑2008 de l’Agence de la fonction publique du Canada.
Depuis 140 ans, la fonction publique du Canada a loyalement servi les gouvernements en place en aidant � mettre en œuvre les nombreux programmes, services et politiques qui font une diff�rence dans la vie des Canadiens. La fonction publique repr�sente le plus important employeur au Canada. Elle offre un �ventail de perspectives de carri�re et l’un des milieux de travail les plus dynamiques au pays.
La fonction publique est �galement une institution en transition. Des changements d�mographiques et un contexte mondial, conjugu�s � un pays qui se transforme � un rythme acc�l�r�, n�cessitent une fonction publique polyvalente, souple et capable de relever des d�fis et de saisir des occasions. C’est la raison pour laquelle un processus de modernisation de la gestion des ressources humaines a �t� entam� il y a quelques ann�es, en engageant la fonction publique dans une d�marche de revitalisation et de renouvellement de son plus grand atout : ses gens.
L’Agence de la fonction publique du Canada joue un r�le de coordination dans ces efforts par le biais de ses responsabilit�s en mati�re de politique et de prestation de conseils, en appuyant les minist�res � viser l'excellence en mati�re de gestion des personnes et en assurant l’int�grit� et la viabilit� de la fonction publique.
Les organisations des secteurs public et priv� au Canada et � travers le monde ont compris depuis longtemps que la gestion des personnes constitue le fondement du succ�s de toute organisation. Cette approche n’est pas diff�rente dans la fonction publique et n’a jamais �t� aussi importante qu’aujourd’hui. Je vous invite � visiter le site http://www.agencefp.gc.ca afin de suivre les progr�s de l’Agence de la fonction publique du Canada, qui oriente nos efforts alors que nous nous appliquons � atteindre ce but essentiel.La version papier a �t� sign�e par
Vic Toews, c.p, c.r., d�put�
Pr�sident du Conseil du Tr�sor
D�claration de la direction
Je soumets, aux fins de d�p�t au Parlement, le Rapport minist�riel sur le rendement 2007-2008 pour l'Agence de la fonction publique du Canada.
Le pr�sent document a �t� pr�par� conform�ment aux principes de pr�sentation des rapports �nonc�s dans le Guide pour la pr�paration de la Partie III du Budget des d�penses 2007-2008 : Rapports sur les plans et les priorit�s et Rapports minist�riels sur le rendement.
Il est conforme aux exigences pr�cises de d�claration figurant dans les lignes directrices du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada.
Il repose sur les r�sultats strat�giques et l'architecture des activit�s de programme de l’Agence, approuv�s par le Conseil du tr�sor.
Il pr�sente une information coh�rente, compl�te, �quilibr�e et fiable.
Il fournit une base pour la reddition de comptes � l'�gard des r�sultats obtenus par l’Agence avec les ressources et les autorisations qui lui sont confi�es.
Il rend compte de la situation financi�re en fonction des montants approuv�s des budgets et des Comptes publics du Canada.
La version papier a �t� sign�e par
Nicole Jauvin, pr�sidente
Agence de la fonction publique du Canada
Information sommaire
L’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, maintenant appel�e l’Agence de la fonction publique du Canada, est le point de convergence et le centre d’expertise en mati�re de gestion des personnes de la fonction publique f�d�rale. Son objectif fondamental est de doter la fonction publique d’un effectif et d’un milieu de travail hors pair.
Pour r�aliser son mandat de fa�on efficace, l’Agence vise � atteindre le r�sultat strat�gique suivant, tel qu’�nonc� � la page 8 du Rapport sur les plans et les priorit�s de 2007-2008 :
Une fonction publique moderne et professionnelle, vou�e � l'int�r�t public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance d�mocratique, repr�sentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employ�s dirig�s efficacement et conform�ment � l'�thique dans un milieu de travail de grande qualit� qui respecte leurs droits linguistiques.
Pour y arriver, l’Agence exerce un leadership dans les domaines de la classification, de l’apprentissage, du leadership, de la gestion des cadres sup�rieurs, des langues officielles, des valeurs et de l’�thique, de l’�quit� en mati�re d’emploi et des politiques d’emploi. Elle exerce �galement un leadership en b�tissant et en soutenant des partenariats, notamment en appuyant les instruments de gouvernance tels que le Comit� consultatif sur la fonction publique nomm� par le premier ministre et le Comit� de sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique. L’Agence fournit des services aux fonctionnaires, aux gestionnaires et � la collectivit� de la gestion des personnes, y compris un ensemble de programmes de d�veloppement du leadership et d’�change, la dotation de postes de direction au niveau de sous-ministre adjoint (SMA), des programmes de r�compense et de reconnaissance dans l’ensemble du gouvernement, et du d�veloppement des capacit�s � l’�gard de diverses questions et secteurs d’activit�s touchant la gestion des personnes. L’Agence voit �galement � l’int�grit� et la viabilit� continues du syst�me de gestion des personnes par des activit�s de surveillance, de mesure et de rapports, et par de la recherche et des projets de transformation tels que la r�ing�nierie des processus administratifs des ressources humaines (RH). Ce sont l� les outils que l’Agence utilise pour appuyer les minist�res, les organismes et les organisations de l’administration f�d�rale dans leur prestation de conseils au gouvernement et de services � la population canadienne.
Le mandat juridique de l’Agence d�coule des pouvoirs pr�vus par la Loi sur la gestion des finances publiques qui lui sont d�l�gu�s par le Conseil du Tr�sor pour ce qui est des domaines suivants :
- la gestion des ressources humaines;
- les langues officielles;
- l'�quit� en mati�re d'emploi;
- les valeurs et l'�thique.
� ces pouvoirs s’ajoutent les responsabilit�s qui lui incombent en vertu des lois suivantes :
- Loi sur la modernisation de la fonction publique;
- Loi sur l'emploi dans la fonction publique;
- Loi sur les langues officielles;
- Loi sur les relations de travail dans la fonction publique;
- Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi;
- Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes r�pr�hensibles.
Ces pouvoirs d�finissent l’ensemble des responsabilit�s de l'Agence li�es � la gestion des personnes pour le compte de la fonction publique.
Le total des ressources financi�res g�r�es par l’Agence pour l’exercice 2007-2008 se r�sume comme suit :
|
2007-2008 (en milliers de dollars) |
||
|---|---|---|
|
D�penses pr�vues |
Autorisations totales |
D�penses r�elles |
|
69 260 |
96 931 (a) |
93 379 (b) |
(a) La diff�rence de 27,6 M$ entre les autorisations totales de 96,9 M$ et les d�penses pr�vues de 69,3 M$ s’explique par les fonds suppl�mentaires accord�s : 17,4 M$ pour la poursuite de la modernisation de la gestion des ressources humaines, 4,5 M$ pour le programme de classification, 2,8 M$ pour les activit�s li�es � la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et 2,9 M$ pour la mise en œuvre de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes r�pr�hensibles.
(b) Le total des d�penses r�elles de 93,4 M$ comprend les d�penses de fonctionnement de 6,1 M$ pour les participants aux programmes de leadership et 9,3 M$ pour les services g�n�raux fournis par le minist�re des Finances.
Si on soustrait les d�penses r�elles de 93,4 M$ du total des autorisations de 96,9 M$, on obtient un montant de fonds non utilis�s de 3,5 M$.
Le total des ressources humaines g�r�es par l’Agence pour l’exercice 2007-2008 se r�sume comme suit :
|
2007-2008 |
||
|---|---|---|
|
Pr�vues |
R�elles |
Diff�rence |
|
490 |
679 (c) |
189 |
Les ressources humaines pr�vues et r�elles comprennent 83 �quivalents temps plein (ETP) provenant de Finances Canada pour les services minist�riels fournis � l’Agence.
(c) Les ETP ne comprennent pas les 94 ETP qui participent aux programmes de d�veloppement du leadership, m�me si une partie de leur salaire est compt�e dans les d�penses r�elles.
Architecture des activit�s de programme de l’Agence
En 2007-2008, les plans et les priorit�s de l’Agence touchaient trois activit�s de programme interreli�es, chacune �tant compos�e de secteurs de r�sultats cl�s, comme le montre le diagramme ci-dessous. Le diagramme correspond � la page 8 du Rapport sur les plans et les priorit�s de 2007-2008.
D�penses pr�vues et r�elles de l’Agence par activit� de programme
Le tableau suivant montre les d�penses pr�vues et r�elles pour 2007-2008 pour chaque activit� de programme de l’Agence ainsi que les priorit�s vis�es par chacune des activit�s.
| R�sultat strat�gique : Une fonction publique moderne et professionnelle, vou�e � l'int�r�t public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance d�mocratique, repr�sentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employ�s dirig�s efficacement et conform�ment � l'�thique dans un milieu de travail de grande qualit� qui respecte leurs droits linguistiques. | ||||
|
Activit� de programme |
Secteurs de |
D�penses pr�vues (000 $) |
Autori-sations totales (000 $) |
D�penses r�elles (000 $) |
|---|---|---|---|---|
| 1. Gestion des RH modernis�e et responsabilisation accrue |
1.1 Permettre et ench�sser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique
1.2 Moderniser le syst�me de classification de la fonction publique 1.3 Renforcer la planification des RH, la responsabilisation, la pr�paration de rapports et la transparence |
15 115 |
42 518 |
41 562 |
| 2. Leadership efficace, conforme � l'�thique, et milieu de travail de qualit� |
2.1 Favoriser un apprentissage solide et efficace et un renouvellement continu du leadership
2.2 Promouvoir et ench�sser les valeurs et l’�thique de la fonction publique � tous les niveaux |
42 907 |
44 027 |
41 908 |
| 3. Fonction publique repr�sentative et accessible |
3.1 R�aliser et pr�server les plans et priorit�s en mati�re d’�quit� en emploi
3.2 R�aliser et pr�server les plans et priorit�s en mati�re de langues officielles |
11 238 |
10 386 |
9 909 |
| Total pour l'Agence |
69 260 |
96 931 |
93 379 |
|
| Nota : Les totaux peuvent diff�rer � l'int�rieur d'un tableau ou d'un tableau � l'autre � cause de l'arrondissement des chiffres. | ||||
Rendement minist�riel
Points saillants du contexte et du rendement de l’Agence
Comme le souligne le Quinzi�me rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique, pr�sent� par le greffier du Conseil priv�, la fonction publique f�d�rale subit de grandes pressions d�mographiques, par exemple :
- 66 p. 100 de l’effectif a plus de 40 ans, contre 42 p. 100 en 1983;
- plus du quart des fonctionnaires et pr�s de la moiti� des cadres sup�rieurs actuellement en poste seront admissibles � la retraite sans p�nalit� d’ici 2012;
- le Canada est de plus en plus diversifi� et la fonction publique doit poursuivre ses importants efforts pour refl�ter cette diversit� croissante.
Pour faire face � ces pressions, le greffier du Conseil priv� a d�sign� le renouvellement de la fonction publique comme priorit� pour tous les minist�res et organismes. Le renouvellement de la fonction publique a pour but d’apporter des am�liorations dans les grands secteurs suivants :
- planification : int�grer la planification des RH et des activit�s pour faire en sorte que la capacit� soit en place afin de r�pondre aux besoins du gouvernement et de la population canadienne;
- recrutement : renouveler et maintenir la capacit� � tous les niveaux afin de s'assurer que la fonction publique dispose des comp�tences et des personnes dont elle a besoin, maintenant et � l'avenir;
- perfectionnement des employ�s : favoriser le leadership � tous les niveaux et s'assurer que les employ�s ont la possibilit� d'effectuer un travail stimulant dans un milieu de travail positif;
- infrastructure habilitante : mettre en place les syst�mes et les processus capables de soutenir la planification, le recrutement et le perfectionnement de mani�re efficace et adapt�e aux besoins.
En tant que point de convergence de la gestion des personnes � la fonction publique f�d�rale, l’Agence de la fonction publique du Canada joue un r�le crucial pour ce qui est de soutenir le renouvellement de la fonction publique. Elle a ainsi concentr� ses efforts sur le renouvellement de la fonction publique, qu’elle a int�gr� comme catalyseur dans ses activit�s. Afin de donner des r�sultats, l’Agence travaille en �troite collaboration avec le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, la Commission de la fonction publique, l’�cole de la fonction publique du Canada et d’autres minist�res et organismes ayant diff�rentes responsabilit�s dans le domaine des ressources humaines.
Ce qui suit est un compte rendu de haut niveau, pr�sent� selon les activit�s de programme de l’Agence, des r�sultats que l’Agence a obtenus gr�ce � ses efforts visant � appuyer le renouvellement de la fonction publique et � produire des r�sultats quant � ses plans et priorit�s, dont les d�tails sont d�crits � la section II du pr�sent document. Des exemples des le�ons apprises sont �galement donn�s.
Activit� de programme 1. Gestion des RH modernis�e et responsabilisation accrue.
R�sultats : L’Agence, en partenariat avec la Commission de la fonction publique, a tenu une s�rie d’ateliers partout au pays avec les gestionnaires au sujet de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et des souplesses en mati�re de dotation accord�es par la Loi. L’Agence a aussi aid� � renforcer la capacit� organisationnelle en simplifiant les processus de gestion des ressources humaines. D’autres initiatives ont donn� lieu � des gains d’efficacit� � l’�chelle de l’ensemble de la fonction publique. L’Agence a �labor� un passeport de l’employ�, permettant le transfert �lectronique des dossiers des employ�s de fa�on s�curitaire entre les minist�res. Elle a en outre r�duit de 1 500 � 45 le nombre de descriptions de poste, all�geant ainsi la charge de travail des gestionnaires et am�liorant l’uniformit� des �valuations des emplois.
Exemple de le�on apprise : Nous avons appris que les minist�res et les organismes sont tr�s int�ress�s � comprendre les pratiques exemplaires, plut�t que de recevoir des directives qui limitent leurs actions. Par cons�quent, nous avons �labor� la Norme d’Or de la gestion du rendement des cadres sup�rieurs, un �l�ment cl� pour promouvoir l’excellence � la fonction publique, afin de fournir des pratiques exemplaires aux minist�res.
Activit� de programme 2. Leadership efficace, conforme � l’�thique, et milieu de travail de qualit�.
R�sultats : Un r�gime de divulgation cr�� en vertu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes r�pr�hensibles a �t� mis en œuvre, y compris la cr�ation du Commissariat � l’int�grit� du secteur public du Canada. Des initiatives de formation essentielle et des mesures de soutien ont �t� �labor�es et fournies aux agents sup�rieurs charg�s de la divulgation dans les minist�res. Ces initiatives ont donn� lieu � la mise en place d’un syst�me pour faire en sorte que les fonctionnaires f�d�raux aient acc�s � un processus s�r et confidentiel pour la divulgation d’actes r�pr�hensibles graves dans le milieu de travail, ainsi qu’� une protection contre les actes de repr�sailles.
Les sous-ministres disposent de pouvoirs accrus pour ce qui est de g�rer les ressources humaines du groupe de la direction et ont re�u un outil de gestion des talents des sous-ministres adjoints qui les a aid�s � l’�gard de cette responsabilit�. L’Agence a de plus soutenu la gestion am�lior�e des cadres sup�rieurs de la fonction publique par la mise en œuvre de la Politique de gestion des cadres sup�rieurs. Des r�visions apport�es � l’outil d’�valuation du Cadre de responsabilisation de gestion pour les valeurs et l’�thique produisent des donn�es sur le rendement uniformes et cr�dibles qui sont syst�matiquement recueillies et utilis�es aux fins de la surveillance du rendement des minist�res et de la reddition de comptes des sous-ministres.
Exemple de le�on apprise : Le taux �lev� de roulement des professionnels des ressources humaines dans les minist�res a suscit� des inqui�tudes pour ce qui est de fournir des services ad�quats aux particuliers participant au Programme de stagiaires en gestion. Par cons�quent, le Guide du Programme de stagiaires en gestion a �t� �labor� pour donner aux minist�res et aux organismes des lignes directrices sur les activit�s indispensables d’apprentissage, de formation et de perfectionnement.
Activit� de programme 3. Fonction publique repr�sentative et accessible
R�sultats : Une plus grande diversit� des points de vue sur les plans linguistique, g�ographique et culturel contribue � l’�laboration de meilleures politiques et de programmes am�lior�s et adapt�s, en plus d’assurer la prestation de services plus efficaces � tous les Canadiens. Les efforts de l’Agence pour ce qui est de pr�senter des conf�rences et des ateliers ont permis d’accro�tre la sensibilisation et d’outiller 400 gestionnaires nationaux relativement aux politiques et aux attentes ayant trait � l’�quit� en mati�re d’emploi et � l’obligation de prendre des mesures d’adaptation. En utilisant la technologie, l’Agence a lanc� un tableau de bord des langues officielles qui offre aux minist�res et aux organismes un outil de planification et un moyen de v�rifier leur rendement dans le domaine des langues officielles.
Exemple de le�on apprise : Les droits et les obligations en vertu de la Loi sur les langues officielles sont parfois mal compris et des mauvaises perceptions persistent au sein et � l’ext�rieur de la fonction publique concernant les obligations d�coulant de la Loi et celles d�coulant de la politique. Cette question a �t� trait�e dans le cadre de nombreux �v�nements o� les participants ont pu �changer des pratiques exemplaires des points de vue national et r�gional, avec la participation de sp�cialistes des ressources humaines, de coordonnateurs de la formation, de sp�cialistes des langues officielles et de gestionnaires.
Du point de vue de l’ensemble de l’Agence, un sondage men� aupr�s des clients de l’Agence a r�v�l� des niveaux �lev�s de satisfaction des clients � l’�gard de l’Agence. Cela indique que les efforts de l’Agence pour appuyer les minist�res et les organismes produisent des r�sultats. Une grande majorit� de r�pondants (84 %) �taient satisfaits de la qualit� g�n�rale des programmes, des outils et des services offerts par l’Agence. De plus, 77 % des r�pondants �taient d’accord pour dire que les programmes, les outils et les services offerts par l’Agence r�pondaient � leurs besoins.
Cela �tant dit, l’Agence reconna�t qu’il reste encore du travail � faire dans certains secteurs. D�termin�e � b�tir une infrastructure en RH efficace et habilitante, l’Agence centre son action sur la r�duction du fardeau li� aux rapports qu’elle impose aux minist�res et organismes. Des progr�s en ce sens ont �t� faits, mais l’Agence doit s’efforcer d’harmoniser et de simplifier les exigences � ce chapitre au cours de la prochaine ann�e. C’est pour cette raison qu’en 2008-2009, elle lancera une strat�gie en trois volets visant � rationaliser la pr�paration des rapports en mati�re de RH et � favoriser une �valuation � valeur ajout�e ax�e sur les r�sultats. L’Agence a aussi l’intention d’�laborer une approche par portefeuille pour l’�valuation du rendement des minist�res en gestion des personnes de mani�re � mieux soutenir les sous-ministres et � mieux comprendre l’�tat de la gestion des personnes. � ce chapitre, l’Agence poursuit son examen des variables � la base d’une gestion des personnes r�ussie et utilise cette information pour orienter son travail de recherche par sondages et �ventuellement r�organiser les �l�ments de la gestion des personnes du Cadre de responsabilisation de gestion.
|
Nom |
Type |
Progr�s |
|---|---|---|
|
1. Gestion des RH modernis�e et responsabilisation accrue |
Continu |
Comme pr�vu; certains d�fis � relever dans des secteurs pr�cis |
|
1.1 Permettre et ench�sser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique
|
Continu Continu |
Comme pr�vu |
|
1.2 Moderniser le syst�me de classification de la fonction publique
|
Printemps-hiver 2007 2007-2008 2007-2009 |
Comme pr�vu; certains d�fis � relever dans des secteurs pr�cis |
|
1.3 Renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et la pr�paration de rapports en mati�re de RH
|
2007-2008 et suivantes 2007-2208 2007-2008 et suivantes 2007-2008 et suivantes |
Comme pr�vu; certains d�fis � relever dans des secteurs pr�cis |
|
2. Leadership efficace, conforme � l'�thique, et milieu de travail de qualit� |
Continu |
Comme pr�vu; certains d�fis � relever dans des secteurs pr�cis |
|
2.1 Favoriser le renouvellement continu du leadership et un apprentissage solide et efficace
|
2007-2009 2007-2009 2007-2009 et suivantes |
Comme pr�vu; certains d�fis � relever dans des secteurs pr�cis |
|
2.2 Promouvoir et int�grer les valeurs et l’�thique de la fonction publique � tous les niveaux
|
2007-2009 2007-2009 2007-2009 2007-2009 |
Comme pr�vu; certains d�fis � relever dans des secteurs pr�cis |
|
3. Une fonction publique repr�sentative et accessible |
Continu |
Comme pr�vu; certains d�fis � relever dans des secteurs pr�cis |
|
3.1 R�aliser et maintenir les plans et les priorit�s en ce qui a trait � l'�quit� en emploi
|
2007-2008 et suivantes 2007-2008 et suivantes Continu |
Comme pr�vu; certains d�fis � relever dans des secteurs pr�cis |
|
3.2 Pr�server et r�aliser les plans et les priorit�s en mati�re de langues officielles
|
2004-2009 2004-2009 2004-2009 |
Comme pr�vu; certains d�fis � relever dans des secteurs pr�cis |
