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Section II : Analyse des activits de programme par rsultat stratgique

Analyse par activit de programme

Rsultat stratgique

Grance rigoureuse des ressources publiques en vue d'atteindre des rsultats pour les Canadiens[4].

Ressources financires par activit de programme


(en milliers de dollars)

Dpenses prvues

Autorisations

Dpenses relles

Rendement en matire de gestion et de dpenses

134 649

142 470

138 797

Fonction de contrleur

41 711

43 898

32 580

Fonds grs par l'administration centrale

2 427 986

2 281 742

1 537 987

Revitalisation du secteur riverain de Toronto1

0

115 937

35 049

Total

2 604 346

2 584 047

1 744 413


1.Conformment au remaniement ministriel du 6 fvrier 2006, cette autorisation a t transfre de Citoyennet et Immigration Canada au Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada dans la cadre du Budget supplmentaire des dpenses de 2006-2007. Par la suite, conformment au remaniement ministriel du 4 janvier 2007, cette autorisation a alors t transfre du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada Environnement Canada dans la cadre du Budget supplmentaire des dpenses de 2007-2008.



 Ressources humaines par activit de programme


quivalents temps plein

Prvus

Rels

cart

Rendement en matire de gestion et de dpenses

1 087

978

109

Fonction de contrleur

265

196

69

Fonds grs par l'administration centrale

0

0

0

Revitalisation du secteur riverain de Toronto

0

6

-6

Total

1 351

1 179

172



Introduction

La prsente section fournit des renseignements sur les progrs raliss par le Secrtariat eu gard chacun de ses priorits, de ses plans et de ses rsultats prvus, qui sont dcrits dans le Rapport sur les plans et priorits de 2006-2007 et organiss en fonction de son architecture des activits de programme (AAP). Les activits de programme du Secrtariat pour 2006-2007 taient structures en trois grands secteurs d'activit, notamment :

  • Rendement en matire de gestion et de dpenses;
  • Fonction de contrleur;
  • Fonds grs par l'administration centrale.

Lors de l'exercice 2006-2007, le rsultat stratgique du Secrtariat tait d'assurer la grance rigoureuse des ressources publiques en vue d'atteindre des rsultats pour les Canadiens . On a considr que ce rsultat stratgique se concentrait trop sur les activits d'affectation des ressources menes par le Secrtariat et ne tenait pas suffisamment compte de toutes les facettes du soutien fourni par le Secrtariat au Conseil du Trsor du Canada dans le cadre de ses fonctions de conseil de gestion (c.--d. promouvoir une gestion efficace, efficiente, transparente et responsable) ou de service du budget (c.--d. optimiser l'affectation des ressources pour fournir une bonne valeur aux Canadiens) de la fonction publique fdrale.

C'est pourquoi le Secrtariat a modifi son AAP en 2006-2007 et a introduit un nouveau rsultat stratgique : le gouvernement est bien gr et imputable, et les ressources sont utilises de faon optimale pour obtenir des rsultats. Les activits de programme rvises du Secrtariat sont les suivantes :

1.  laboration et surveillance de la politique de gestion, les priorits du Secrtariat en 2006-2007 tant d'amliorer les pratiques de gouvernance, de responsabilisation et de gestion, qui appuient ses fonctions de conseil de gestion;

2.  Gestion des dpenses et surveillance financire, les priorits consistant renforcer la gestion des dpenses axe sur les rsultats afin de concrtiser les efforts du Secrtariat en tant que service du budget;

3.  Stratgie et services ministriels, les priorits du Secrtariat comprenant l'amlioration de sa gestion interne, conformment une valuation fonde sur le CRG, et l'apport d'un meilleur appui au Conseil du Trsor.

Il importe de noter que, mesure que le Secrtariat labore un cadre de mesure du rendement fond sur son AAP, il sera en meilleure position pour prsenter des rapports sur les fonctions centrales relatives chacune des principales activits de programme et les priorits qui les appuient.

Tableau de concordance de l'architecture des activits des programmes


Nouvelle activit de programme

Ancienne
activit
de
programme

(en milliers de dollars)

laboration et surveillance de la politique de gestion

Gestion des dpenses et surveillance financire

Revitalisation du secteur riverain de Toronto

Total

Rendement en matire de gestion et de dpenses

94 402

44 396

S.O.

138 797

Fonction de contrleur

25 063

7 516

S.O.

32 580

Revitalisation du secteur riverain de Toronto[5]

S.O.

S.O.

35 049

35 049

Total partiel – Fonctionnement

119 465

51 912

35 049

206 425

Fonds grs par l'administration centrale

S.O.

1 537 987

S.O.

1 537 987

Total

119 465

1 589 899

35 049

1 744 413


Activit de programme : laboration et surveillance de la politique de gestion

Dans le cadre de l'activit de programme laboration et surveillance de la politique de gestion, le Secrtariat aide le Conseil du Trsor s'acquitter de son rle de conseil de gestion. Ce rle comporte des responsabilits touchant la promotion de meilleurs rsultats en matire de gestion et la formulation de politiques et de priorits l'appui d'une gestion efficace et prudente des actifs et des ressources humaines, financires, informationnelles et technologiques de l'tat. Dans ce but, le Secrtariat collabore troitement avec ses partenaires au sein du portefeuille, soit l'Agence de la fonction publique du Canada et l'cole de la fonction publique du Canada.

Les principales activits associes cette activit de programme sont les suivantes :

  • dfinir le rendement attendu en matire de gestion au moyen du CRG;
  • noncer dans l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor des exigences prcises en matire de gestion, des normes et des exigences redditionnelles;
  • dfinir les comptences professionnelles que doivent possder les membres des collectivits fonctionnelles cls, notamment les spcialistes des finances, de la gestion de l'information, des technologies de l'information, de la vrification, des approvisionnements, de la gestion du matriel, des biens immobiliers et des ressources humaines (relations de travail, sant et scurit au travail, rmunration);
  • valuer le rendement des ministres, des organismes et des socits d'tat la lumire de normes de gestion, et prendre les mesures qui s'imposent afin de corriger les lacunes;
  • ngocier des conventions collectives, tablir les conditions d'emploi et promouvoir de saines relations patronales-syndicales.

En plus de faire progresser les priorits du RPP numres ci-dessous, le Secrtariat poursuit ses activits d'laboration d'une politique de gestion et de surveillance, notamment par :

  • la tenue d'valuations du CRG pour 54 ministres et organismes;
  • la gestion des programmes de recrutement et de perfectionnement professionnel pour les collectivits de gestion financire et de vrification interne, y compris le programme de recrutement et de perfectionnement des agents financiers et le programme de recrutement et de perfectionnement des vrificateurs internes;
  • l'laboration et la mise en application de comptences professionnelles, la tenue d'ateliers et la direction ou participation des groupes de travail interministriels afin d'appuyer les collectivits de la gestion des biens immobiliers et du matriel;
  • la ralisation de neuf conventions collectives sans interruption de travail, y compris des ententes avec les groupes Services correctionnels et Systmes d'ordinateurs.

Le tableau ci-dessous rsume les priorits de 2006-2007 l'appui de l'activit de programme laboration et surveillance de la politique de gestion et ses rsultats prvus pour la priode de rapport :

Activit de programme : laboration et surveillance de la politique de gestion

Priorit d'appui : Renforcer les pratiques de gouvernance, de responsabilisation et de gestion


Engagements pris dans le RPP

Rsultats prvus[6]

Sommaire des ralisations

Accrotre la confiance du public envers le gouvernement grce la mise en oeuvre de la Loi fdrale sur la responsabilit et de mesures subsidiaires, ainsi qu' l'amlioration des rapports au Parlement.

La coordination du dpt, de l'examen par le Parlement et de la sanction royale de la Loi fdrale sur la responsabilit est assure avec succs grce au leadership du Secrtariat.

La Loi fdrale sur la responsabilit a t dpose la Chambre des communes le 11 avril 2006 et elle a reu la sanction royale le 12 dcembre 2006.

Le Secrtariat dirige l'laboration et la mise en oeuvre des lments de la loi qui le concernent.

Aprs la sanction royale, on a demand au Secrtariat de diriger et de coordonner la mise en oeuvre de la Loi fdrale sur la responsabilit et de son plan d'action. Un plan et un mcanisme de suivi de la mise en oeuvre ont t labors, des dates cibles tant tablies pour l'entre en vigueur des autres dispositions de la loi.

Amlioration des rapports au Parlement.

Le nouveau site Web des parlementaires est oprationnel et donne accs des renseignements sur la planification et le rendement, ainsi qu' des outils sur le Web.

La publication de renseignements dans le budget principal les dpenses, les rapports sur les plans et les priorits, les rapports ministriels sur le rendement et les Comptes publics a t normalise en 2005-2006.

Prciser les attributions des administrateurs gnraux, en simplifiant les rgles tout en amliorant la responsabilit et l'efficience, grce au renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor.

Les trois principaux examens des politiques requis pour appuyer la mise en oeuvre du Plan d'action pour la responsabilit fdrale sont excuts et termins, c'est--dire, les paiements de transfert, les acquisitions et la gestion financire.

Dans son rapport, le groupe d'experts indpendant a valu la Politique sur les paiements de transfert et a recommand des changements. La Politique sur les paiements de transfert sera renouvele d'ici la fin de 2007.

Un examen indpendant des acquisitions du gouvernement a t entrepris et achev, ce qui a donn lieu une version provisoire de la Politique sur la gestion des acquisitions quiest encore l'tude dans le cadre de l'valuation de l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor.

Les rsultats de l'examen men par le Comit suprieur charg de l'examen du cadre de gestion financire du gouvernement du Canada sont l'tude dans le cadre de l'valuation de l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor.

L'ensemble des politiques du Conseil du Trsor est simplifi, conformment aux principales initiatives de gestion du Secrtariat, comme le CRG, et les politiques connexes sont renouveles et approuves par le Conseil du Trsor.

Les travaux sur le renouvellement de l'ensemble des politiques vont bon train. ce jour, le Conseil du Trsor a approuv 31 instruments de politique, notamment 4 cadres de travail, 9 politiques et 18 directives et normes.

Amliorer la supervision de la gestion en recourant de meilleurs outils, processus et renseignements.

La surveillance et les pratiques de gestion ministrielles des administrateurs gnraux sont amliores grce une meilleure comprhension, la responsabilit, et l'utilisation du CRG.

On a demand aux ministres de fournir des renseignements l'appui des valuations, ce qui a permis de mieux comprendre le CRG, a favoris le dialogue sur les pratiques de gestion au sein des ministres et a augment l'utilisation des constatations des CRG.

Le rle de surveillance du Secrtariat est renforc grce de meilleurs indicateurs du rendement en matire de gestion, aux processus d'valuation du rendement et la capacit d'interprter et de mettre en application les constatations.

Des renseignements crdibles et utiles sur l'tat de la gestion l'chelle du gouvernement ont dcoul des constatations faites lors de l'valuation du CRG de chaque ministre et organisme, grce un processus plus disciplin, et un meilleur ensemble d'indicateurs et de mesures a t dfini, afin de satisfaire les besoins en surveillance du portefeuille du Conseil du Trsor.

La contribution du Secrtariat au rendement en matire de gestion des ministres et de l'ensemble du gouvernement est amliore grce la mise en application des constatations du CRG au processus dcisionnel du Secrtariat, du Bureau du Conseil priv, du Conseil du Trsor, du Cabinet et des ministres.

Les constatations du CRG ont t intgres plus systmatiquement aux conseils qui ont t donns aux ministres propos des dcisions sur les dpenses et reprsentaient un lment cl que le Bureau du Conseil priv a utilis pour valuer le rendement des sous-ministres.

Amliorer la capacit de gestion financire et de vrification l'chelle du gouvernement du Canada.

Les oprations, les pratiques et les rapports de gestion financire sont amliors l'chelle du gouvernement.

Des versions provisoires de politiques et les directives connexes relatives la gestion financire, y compris le modle du dirigeant principal des finances, sont en cours d'laboration et doivent tre termines d'ici la fin de l'exercice.

Les rsultats de l'examen entrepris par le Comit suprieur charg de l'examen du cadre de gestion financire du gouvernement du Canada sont passs en revue dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor.

Le travail sur le Modle de la capacit de gestion financire a t report en attendant que l'examen de l'ensemble des politiques sur la gestion financire soit termin.

Renforcement des plans, des oprations et des pratiques de vrification interne l'chelle du gouvernement.

Des fonds ont t affects aux ministres, l'appui de la mise en oeuvre de la Politique sur la vrification interne.

Une orientation et des lments habilitants complets ont t labors pour concrtiser la politique, y compris un modle volu de vrification interne afin de fournir des renseignements utiles sur l'valuation des capacits de vrification interne des ministres.

Le renforcement des capacits et le perfectionnement des collectivits de la gestion financire et de la vrification interne sont accrus l'chelle du gouvernement.

Le secrtariat charg du recrutement et du perfectionnement du Comit de vrification a t tabli et a fourni des stratgies, des activits de sensibilisation et des outils afin de solliciter la participation des ministres dans l'tablissement de leurs comits de vrification.

Accrotre le rendement en matire de gestion en tablissant des stratgies et des outils afin d'appuyer la transformation des services.

Un rgime de responsabilisation visant suivre et faire rapport sur les rsultats de la transformation des services est tabli.

Une analyse du milieu a t effectue, qui a permis de dterminer les problmes et les solutions ventuelles relativement au plan d'action pour la transformation des services.

Des comits interministriels ont t tablis pour accrotre la collaboration horizontale relativement la transformation des services.

Un mcanisme de prsentation de rapports d'tape a t labor pour suivre l'tat des problmes relatifs aux initiatives de transformation des services.

Des plans visant appuyer l'amlioration de la gestion grce aux services administratifs ministriels partags sont amliors et soumis l'examen du Conseil du Trsor.

Des progrs importants ont t raliss en matire de l'laboration d'une tude de cas pour les services administratifs ministriels partags en collaboration troite avec des ministres et des organismes.

Les principales initiatives d'habilitation et d'harmonisation du Secrtariat sont mises en oeuvre dans les domaines de la gestion de l'information et de la technologie de l'information.

Des lignes directrices ont t labores, qui fournissent des conseils pratiques, des pratiques exemplaires et des explications des aspects des projets d'investissement des ministres dans les domaines de la gestion de l'information (GI) et de la technologie de l'information (TI).

Un profil des services de TI l'chelle du gouvernement a t dress.


Engagement

Accrotre la confiance du public envers le gouvernement grce la mise en oeuvre de la Loi fdrale sur la responsabilitet de mesures subsidiaires, ainsi qu' l'amlioration des rapports au Parlement

Rsultats obtenus

Mise en oeuvre de la Loi fdrale sur la responsabilit

Cette initiative avait pour but principal de faire en sorte que l'engagement du gouvernement mettre en oeuvre la Loi fdrale sur la responsabilit soit coordonn efficacement sous la direction du Secrtariat. Les travaux relatifs cette loi n'ont pas pris fin avec le dpt du projet de loi, car de nombreuses mesures subsidiaires, notamment celles mentionnes dans le Plan d'action pour la responsabilit fdrale, devaient tre labores et mises en application l'chelle du gouvernement au cours de l'anne coule.

La mise en oeuvre de la Loi fdrale sur la responsabilit va bon train. la fin de 2006-2007, la majorit des dispositions de la Loi tait entre en vigueur ou les dates de leur entre en vigueur avaient t fixes par dcret. En 2007-2008, les autres dispositions de la loi entreront en vigueur, en particulier celles traitant des nouvelles rgles de lobbying et de l'tablissement du poste d'Ombudsman de l'approvisionnement.

Durant la priode culminant la sanction royale, le Secrtariat a dirig une quipe interministrielle compose de fonctionnaires du Bureau du Conseil priv, de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (maintenant appele Agence de la fonction publique du Canada), du ministre de la Justice Canada et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Il a fallu entendre plus de 230 tmoins, prvoir les amendements ventuels et donner suite plus de 350 amendements proposs.

Les fonctionnaires ont appuy le gouvernement en donnant des conseils stratgiques sur les consquences des amendements proposs et en comparaissant devant les comits de la Chambre des communes et du Snat pour expliquer le fonctionnement du projet de loi, s'il tait adopt, ainsi que les lments juridiques sous-jacents appuyant les dcisions stratgiques prises, ainsi que pour apporter leur savoir-faire technique sur les consquences des amendements et faire des suggestions sur la faon d'organiser les amendements, afin de rduire au minimum les consquences imprvues. Le comit de la Chambre des communes a flicit les fonctionnaires du travail effectu.

Amlioration des rapports au Parlement

Le nouveau site Web des parlementaires est oprationnel et donne accs des renseignements sur la planification et le rendement, ainsi qu' des outils sur le Web, notamment :

  • une brve explication du cycle de prsentation de rapports et de documents connexes, en indiquant des liens conduisant au budget des dpenses, aux Comptes publics et au rapport intitul Le rendement du Canada;
  • la base de donnes sur les rsultats horizontaux;
  • la base de donnes des vrifications et des valuations;
  • d'autres renseignements intressants pour les parlementaires.

En outre, l'aperu des RPP destins au site Web des parlementaires aide les utilisateurs naviguer dans les RPP des ministres et donne un aperu des dpenses prvues pour l'ensemble de l'administration publique dans un horizon temporel de trois ans. Le Secrtariat a organis une sance spciale sur la colline du Parlement pour informer le personnel de celui-ci du nouveau site Web.

Enfin, la publication de renseignements dans le budget principal des dpenses, les rapports sur les plans et les priorits, les rapports ministriels sur le rendement et les Comptes publics a t normalise en 2005-2006. Chacun de ces documents fournit dsormais des renseignements sur les rsultats stratgiques et les activits de programme. Cette publication normalise permet de comprendre plus facilement l'objet des dpenses prvues et relles tout au long du cycle de prsentation de rapports.

Enseignements tirs

Aprs que la Loi fdrale sur la responsabilit a obtenu la sanction royale, un plan de mise en oeuvre de la Loi sur le lobbying a t labor. Une priorit consistait laborer les rglements ncessaires pour que la Loi sur le lobbying entre en vigueur. Conformment la Politique de rglementation du gouvernement du Canada, des consultations ont eu lieu avec les lobbyistes et le public dans le cadre d'un sondage en direct, qui s'est droul du 1er au 23 mars 2007. La mise en oeuvre de la Loi sur le lobbying demande plus de temps que prvu l'origine, compte tenu de la complexit des rglements.

Un comit de sous-ministres charg de surveiller la discipline et la conformit a t tabli en 2006-2007; toutefois, le comit tiendra des runions en 2007-2008 titre de travaux prparatoires sur le cadre de travail de la conformit qui doit d'abord tre labor.

Le Secrtariat a galement rpondu des demandes d'examen de la faisabilit de rationaliser le nombre de rapports ministriels exigs par le Parlement et a communiqu les rsultats aux ministres et aux organismes en publiant le Guide pour la prparation de la Partie III du Budget des dpenses.[7]

Engagement

Prciser les attributions des administrateurs gnraux, en simplifiant les rgles tout en amliorant la responsabilit et l'efficience, grce au renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor

Rsultats obtenus

Examens du groupe d'experts indpendant

Comme promis dans le Plan d'action pour la responsabilit fdrale, le prsident du Conseil du Trsor a demand au groupe d'experts indpendant de recommander des mesures, afin d'accrotre l'efficacit de l'excution des programmes de subventions et de contributions, tout en assurant une plus grande responsabilisation.

Le groupe a dpos son rapport le 14 fvrier 2007. L'lment principal du rapport indique la ncessit d'un changement gnral de culture et de leadership soutenu au sein du gouvernement fdral, afin d'apporter des changements significatifs aux programmes de subventions et de contributions. Le groupe conclut galement qu'il est possible de simplifier l'administration, tout en renforant la responsabilisation.

En raction au rapport, le Secrtariat a mis sur pied le Bureau de coordination des groupes d'experts, a cr un comit interministriel de sous-ministres pour diriger l'laboration d'un plan d'action l'chelle du gouvernement, a choisi sept ministres pour lesquels laborer des plans d'action prcis, afin d'amliorer leur administration des subventions et des contributions, a lanc un exercice d'examen des oprations, afin de dterminer les pratiques exemplaires, a effectu une analyse rapide d'un centre d'expertise et a pris des mesures initiales pour faire participer des groupes de bnficiaires au processus de changement.

Le Secrtariat a galement appuy deux autres examens stratgiques dans le cadre du Plan d'action pour la responsabilit fdrale : le premier portant sur les systmes et les processus d'acquisition de l'tat et le second sur la gestion financire. Un vrificateur indpendant a examin la version provisoire de la Politique sur la gestion des acquisitions et a prsent un rapport final au prsident du Conseil du Trsor en novembre 2006, rapport qui a t diffus au public en fvrier 2007. La version provisoire de la politique comprend un grand nombre des recommandations issues de l'examen indpendant.

Le Comit suprieur charg de l'examen du cadre de gestion financire du gouvernement du Canada a mis la dernire main son rapport, et les rsultats font l'objet d'un examen dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor.

Renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor

L'objectif de l'initiative de renouvellement de l'ensemble des politiques du Secrtariat est de rduire d'au moins 50 p. 100 le nombre de politique du Conseil du Trsor, et des progrs importants ont t faits ce jour. En 2006-2007, le Secrtariat a continu de coordonner les efforts de renouvellement des politiques l'chelle du portefeuille du Conseil du Trsor et de s'assurer que les instruments de politique renouvels sont rationaliss et cohrents, tout en tant prsents de manire uniforme dans tous les secteurs stratgiques. Et surtout, en renouvelant chaque politique, le Secrtariat a pris en considration les consquences de la Loi fdrale sur la responsabilit, en particulier, le modle d'agent comptable, et a dtermin les liens avec le Cadre de responsabilisation de gestion.

Au 31 mars 2007, les ministres du Conseil du Trsor avaient renouvel 31 instruments de politique (4 cadres de travail, 9 politiques et 18 directives et normes). Les travaux se poursuivent sur les autres politiques, d'autres renouvellements tant prvus en 2007-2008. On s'attend ce que les travaux sur les directives et les normes qui en rsultent se poursuivent en 2008-2009. La surveillance troite de la mise en oeuvre continue d'tre essentielle la prsentation russie des politiques.

Pour chaque politique renouvele, le Secrtariat labore des stratgies de mise en oeuvre dtailles et de communication prcises. Les besoins en formation des centres de politique et des collectivits fonctionnelles de l'ensemble du gouvernement sont dtermins, afin d'appuyer les activits de sensibilisation et de formation du Secrtariat.

Enseignements tirs

Compte tenu de la taille et de la complexit du gouvernement fdral et de son ensemble de politiques de gestion, il faut beaucoup de temps et d'efforts pour prciser les responsabilits et dvelopper des donnes fiables et utiles sur le rendement pour l'ensemble de l'administration publique. Parmi les principaux enseignements tirs au cours de l'exercice coul, mentionnons :

  • Il faut disposer de centres de politique au sein du Secrtariat pour surveiller en permanence la mise en oeuvre des politiques dans les ministres, afin d'tre prt ragir et proposer des modifications, le cas chant. En particulier, il est essentiel de faire un bilan ds les premires tapes de la mise en oeuvre et de dterminer ce qui donne de bons rsultats et ce qui n'en donne pas pour atteindre les objectifs stratgiques.
  • Les consultations efficaces avec les intervenants du gouvernement et de l'extrieur sont une condition pralable de la russite de la mise en oeuvre des politiques et elles ncessitent de la transparence, des ngociations rflchies et gnralement bien plus de temps que prvu.
  • Les problmes de mise en oeuvre doivent tre dcels et rsolus durant l'laboration des politiques, afin de s'assurer que l'orientation stratgique prvue tient compte des risques dtermins et que les personnes charges de mettre en oeuvre la politique la comprennent bien.
  • L'examen des politiques doit tenir compte des circonstances particulires des petits ministres et organismes, et du fait qu'il n'existe pas de modle uniforme de mise en oeuvre des politiques.
  • Si la mise en oeuvre des politiques ncessite de nouveaux fonds, il faut d'abord dterminer les sources de financement.
  • La gestion du changement, y compris l'laboration d'outils d'orientation, doit tre bien planifie et continuellement examine durant l'laboration et la mise en oeuvre des politiques.

Engagement

Amliorer la surveillance de la gestion en recourant de meilleurs outils, processus et renseignements

Rsultats obtenus

Mise en oeuvre et amliorations continues du Cadre de responsabilisation de gestion

Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) tablit les attentes en matire de saines pratiques de gestion l'chelle du gouvernement. Le Secrtariat utilise le CRG pour valuer annuellement le rendement en matire de gestion des ministres et des organismes par rapport ces attentes, afin d'amliorer la gestion de l'ensemble du gouvernement et de donner un aperu de l'tat de la gestion au fil des ans.

En construisant une base de donnes longitudinale du rendement en matire de gestion, le Secrtariat est en mesure de mieux dterminer les pratiques exemplaires et les secteurs ncessitant une amlioration systmique. Les valuations prcises fondes sur le CRG sont utilises tous les ans pour amliorer les pratiques de gestion des ministres et aider tablir les attentes en vue des ententes sur le rendement des sous-ministres.

Au cours du dernier exercice, le Secrtariat a accru sa capacit de surveillance de la gestion en rationalisant la srie d'indicateurs du CRG et en accroissant les capacits d'analyse de ses analystes des programmes et des politiques. Ces amliorations aideront le Secrtariat produire des renseignements de meilleure qualit sur l'valuation de la gestion et le rendement des ministres.

Entre l'valuation de 2005 et celle de 2006, le nombre d'indicateurs est pass de 41 20, et le nombre de mesures connexes, de 134 90. La rationalisation des indicateurs et des mesures a aid accrotre l'acceptation du CRG comme outil de gestion ministrielle utile et a renforc la capacit analytique du portefeuille du Conseil du Trsor de dgager des tendances en matire de gestion l'chelle de l'organisation. En outre, les rsultats des CRG ont t intgrs plus systmatiquement aux conseils qui ont t donns aux ministres propos des dcisions sur les dpenses et reprsentaient un apport important lorsque le Bureau du Conseil priv a valu le rendement des sous-ministres.

Des valuations fondes sur le CRG ont t effectues pour les 54 ministres et organismes viss dans la ronde IV (2006). Les analystes des secteurs des programmes et des politiques du Secrtariat, du Bureau du contrleur gnral et de l'Agence de la fonction publique du Canada ont mis en commun leur savoir-faire pour produire des valuations de qualit au moment opportun.

Grce l'utilisation du CRG et aux constatations des valuations fondes sur le CRG, les pratiques de surveillance et de gestion ministrielle des sous-ministres se sont beaucoup amliores en 2006-2007 :

  • On a fourni aux sous-ministres des valuations de l'tat de la gestion des ministres. Ces valuations servent amliorer les pratiques de gestion au sein de leurs organismes.
  • Pour accrotre la comprhension, la responsabilit et l'utilisation du CRG par les ministres et les organismes, le portefeuille du Conseil du Trsor a amlior ses communications ministrielles et a fait part de ses mthodes d'valuation aux ministres et organismes. En outre, aprs la ronde d'valuation, des runions bilatrales ont eu lieu entre les sous-ministres, le secrtaire du Conseil du Trsor et la prsidente de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (maintenant appele Agence de la fonction publique du Canada) pour discuter des dfis en matire de gestion et tablir les priorits individuelles pour le prochain exercice.
  • On a demand aux ministres de fournir des renseignements l'appui des valuations, ce qui a permis de mieux comprendre le CRG, a favoris le dialogue sur les pratiques de gestion au sein des ministres et a augment l'utilisation des constatations des CRG. Le portefeuille du Conseil du Trsor a fait des progrs sur le plan stratgique et en matire de collaboration en ce qui concerne la dtermination et la satisfaction des besoins en apprentissage des ministres et des organismes lies au CRG.

Enseignements tirs

Grce aux amliorations continues apportes l'instrument d'valuation du CRG, les valuations des ministres effectues en fonction du cadre reprsentent de plus en plus des outils de gestion pertinents et utiles pour les sous-ministres, ainsi que les organismes centraux. Parmi les principaux enseignements tirs au cours de l'exercice, mentionnons :

  • le besoin d'obtenir et d'incorporer les commentaires des ministres l'amlioration de l'instrument d'valuation;
  • l'incidence positive d'une formation et de communications amliores sur la qualit des valuations des ministres;
  • l'importance d'un engagement et d'un dialogue efficaces entre les cadres suprieurs du portefeuille du Conseil du Trsor et les ministres, avant, pendant et aprs le processus d'valuation;
  • le besoin d'exploiter entirement le potentiel du CRG pour accrotre la comprhension des forces et des faiblesses de la gestion l'chelle du gouvernement;
  • l'importance d'largir l'utilisation des constatations du CGR dans les ministres et les organismes centraux, y compris la prestation de conseils aux comits du Cabinet et aux parlementaires.

Engagement

Amliorer la capacit de gestion financire et de vrification l'chelle du gouvernement du Canada

Le Bureau du contrleur gnral (BCG) au sein du Secrtariat est responsable de l'laboration et de la mise en oeuvre de politiques et de pratiques visant amliorer la gestion et le contrle financier ainsi que la vrification interne. Il appuie de ce fait l'laboration et la surveillance de la politique de gestion, de mme que les fonctions de gestion des dpenses et de surveillance financire du Conseil du Trsor.

cette fin, les priorits principales du BCG consistent notamment assurer la confiance du public dans les pratiques de gestion financire du gouvernement, amliorer la qualit et la crdibilit de l'information financire, et renforcer le rle de la vrification interne l'chelle du gouvernement.

Rsultats obtenus

Oprations, pratiques et rapports sur la gestion financire l'chelle du gouvernement

Les rsultats de l'examen du Cadre de gestion financire effectu par le Comit suprieur charg de l'examen du cadre de gestion financire du gouvernement du Canada sont passs en revue dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor.

Les travaux d'laboration d'un modle de la capacit de gestion financire ont t reports en attendant l'achvement du renouvellement de l'ensemble des politiques de gestion financire. Des versions provisoires des politiques de gestion financire et de la plupart des directives ont t labores.

Plans, oprations et pratiques de vrification interne l'chelle du gouvernement

La Politique sur la vrification interne est entre en vigueur en avril 2006 et comprenait une priode de mise en oeuvre graduelle qui s'chelonne jusqu'en avril 2009. Des fonds ont t affects aux ministres et aux organismes concernant les nouvelles exigences de la politique. En outre, grce au leadership du BCG, une srie complte d'orientation et d'outils ont t labors, notamment :

  • un manuel des normes de vrification;
  • un guide d'inspection des pratiques;
  • un cadre de travail sur les mcanismes de contrle de base;
  • un guide et une charte gnrique pour les comits de vrification ministriels.

Un modle volu de vrification interne fonctionnel a aussi t labor pour satisfaire aux attentes de la mise en oeuvre graduelle de la Politique sur la vrification interne. Au mme moment, une stratgie intgre des activits de la technologie pour la vrification interne t labore et, titre de priorit, un projet est en cours afin de fournir un systme commun de gestion de la vrification pouvant tre utilis dans l'ensemble de la collectivit de la vrification interne du gouvernement.

Renforcement des capacits et perfectionnement des collectivits de la gestion financire et de la vrification interne l'chelle du gouvernement

Le secrtariat charg du recrutement et du perfectionnement du Comit de vrification a t tabli pour appuyer la mise en place de comits de vrification indpendants pour les ministres et les organismes conformment la Politique sur la vrification interne de 2006 et la nouvelle lgislation cre dans le cadre de l'adoption de la Loi fdrale sur la responsabilit. Les bases ont t tablies pour les processus et les instruments de slection et de nomination. On a mis en place une stratgie d'laboration et a fourni une premire srie de matriels et d'activits d'initiation.

Une enqute dmographique exhaustive sur la collectivit de vrification interne a t effectue ce qui a contribu l'laboration d'une stratgie en ressources humaines pour cette collectivit. Cette mesure est conforme au Cadre des ressources humaines dtaill qui a t prpar pour cette collectivit. En outre, la collectivit de la gestion financire a ralis un profil dmographique et diffus un cadre de travail dtaill pour la gestion des ressources humaines. L'tape de collecte de donnes de la stratgie pour les ressources humaines affectes la gestion financire a t initie et est actuellement pratiquement termine.

Enseignements tirs

En ce qui concerne l'laboration d'un nouveau cadre de gestion financire et du renouvellement de l'ensemble des politiques, on doit accorder un soin particulier afin d'assurer que les orientations des politiques sont claires et efficaces. Les mesures stratgiques dans le domaine de la gestion financire doivent tre quilibres, non seulement en elles-mmes, mais galement par rapport l'ensemble des politiques du Conseil du Trsor. On doit s'assurer que la gestion financire peut tre renforce sans ajouter des formalits administratives ou un fardeau pour les ministres et les gestionnaires hirarchiques. ce titre, il s'agit de mettre en place les bons contrles axs sur les risques, et non davantage de contrles, pour assurer une surveillance et une responsabilisation appropries.

Dans la mme veine, les plans de vrification interne sont axs sur les risques et doivent tre conus afin de promouvoir des contrles expditifs et rentables. Il est devenu apparent que, au cours des premires tapes de mise en oeuvre de la politique et de transition un tat stable, le BCG jouera un rle d'intervention directe plus grand que prvu dans le cadre de la prestation de vrifications horizontales dans l'ensemble du gouvernement. Certaines possibilits ont galement t tablies afin d'aider et de tirer parti de toute la productivit de la fonction de vrification interne. Cette mesure est centre particulirement sur l'laboration d'une capacit de donnes de vrification pour recueillir, analyser et partager les rsultats des rapports, des mthodologies et d'autres renseignements en matire de vrification interne provenant de ministres individuels. Cette dernire initiative aura des effets de multiplication dans la progression de la contribution de la vrification interne et exigera des changements de la conception organisationnelle au sein du Secteur de la vrification interne du BCG.

Dans le contexte susmentionn, l'augmentation de la capacit du Secteur de la vrification interne au sein du BCG a t compliqu par une pnurie de professionnels chevronns en matire de vrification interne et le besoin de gnrer des produits tout en concernant une nouvelle organisation.

Si l'on regarde vers l'avenir, il est galement vident que le BCG doit prendre avantage des connaissances des leaders au sein de la collectivit des dirigeants principaux de la vrification et de leur accorder le rle de centre d'expertise pour des mthodologies de vrification particulires au profit de la vrification interne dans l'ensemble du gouvernement.

L'embauche et le maintien en poste de vrificateurs internes et d'agents comptables adquatement forms posent des dfis au gouvernement, compte tenu du climat conomique et dmographique actuel. Pour relever ces dfis, il faut laborer et mettre en oeuvre des stratgies en ressources humaines viables pour les collectivits de la vrification interne et la gestion financire.

Engagement

Renforcer le rendement en matire de gestion en tablissant des stratgies et des outils, afin d'appuyer la transformation des services

Rsultats obtenus

Stratgies et outils l'appui de la transformation des services

Le Secrtariat a termin une analyse du milieu, y compris des consultations interministrielles, qui taient prsentes dans un document intitul Carnet de route de l'harmonisation de la transformation des services. Ce document donne un aperu des dfis et des obstacles que pose la transformation des services l'chelle du gouvernement, tout en exposant des stratgies d'amliorations futures qui, si elles sont mises en oeuvre, pourraient favoriser le leadership et un changement de la culture, renforcer la capacit et accrotre la surveillance des futures initiatives de transformation des services.

Une structure de gouvernance horizontale, qui met contribution les cadres suprieurs du Secrtariat et de l'ensemble du gouvernement, a t cre pour aider contrler et orienter l'avancement des initiatives de transformation des services. Des comits de gouvernance au sein de cette structure assureront la surveillance, dtermineront les risques et les problmes mergents, recommanderont les stratgies d'attnuation des risques, afin de faciliter l'atteinte des objectifs en matire de transformation des services du gouvernement, et contrleront en permanence l'tat d'avancement des initiatives.

Meilleure gestion grce aux services administratifs ministriels partags (SAMP)

Des progrs considrables ont t raliss dans l'laboration d'une tude de cas pour les SAMP avec l'importante collaboration des ministres et des organismes participants.

Mise en oeuvre d'initiatives habilitantes cls du Secrtariat en matire de gestion de l'information et de technologie de l'information

Une attention prioritaire a t accorde afin de fournir aux ministres et aux organismes les politiques, les lignes directrices, les cadres de travail et les autres outils requis pour grer plus efficacement l'investissement du gouvernement fdral dans la gestion de l'information (GI) et la technologie de l'information (TI), ainsi qu'augmenter sa capacit en matire de prestation de services.

Des progrs importants ont t faits pour que des instruments de politique cls soient prts tre mis en oeuvre le 1er juillet 2007. En particulier, la Politique sur la gestion de l'information et la Politique sur la gestion des technologies de l'information tablissent l'orientation et la responsabilisation l'chelle du gouvernement en vue de la saine grance et de la gestion responsable des biens d'information et de technologie.

En outre, la pratique exemplaire intitule Profil des services de technologie de l'information du gouvernement du Canada a t publie. Ce catalogue fournit une approche pangouvernementale permettant de dcrire uniformment les services de technologie de l'information et jette les bases de la planification, de la budgtisation, de la mesure et de la prsentation de rapports concernant les investissements en GI et en TI dans les architectures des activits de programmes des ministres.

Enfin, la Politique sur la gestion des technologies de l'information est prte tre mise en oeuvre. Elle tablit les conditions de l'utilisation largie des services partags au sein du gouvernement.

Parmi les autres ralisations, mentionnons :

  • Des nouvelles Normes sur la normalisation des sites Internet ont t diffuses pour promouvoir des communications bien coordonnes, bien gres et adaptes l'chelle du gouvernement du Canada.
  • La modification des services obligatoires de voie de communication protge a t apporte la Politique sur les services communs pour promouvoir l'utilisation de l'infrastructure technologique partage et assurer l'accs plus gnralis aux services du gouvernement.

Les travaux se poursuivront en 2007-2008 afin d'laborer les directives stratgiques, les normes, les lignes directrices et les outils permettant d'utiliser l'information et la technologie comme des outils stratgiques de manire plus uniforme l'chelle du gouvernement et d'amliorer le service ainsi que la prestation de services au public.

Enseignements tirs

Les initiatives de transformation des services sont vastes et complexes, et les organismes qui les ont parraines ont investi beaucoup d'efforts et de bonne volont pour les lancer et les maintenir. Elles ncessitent un grand nombre de changements stratgiques pour que leurs modles d'activits et de solutions fonctionnent comme prvu, de concert avec des acquisitions consquentes et complexes de services et/ou de produits. Elles courent galement des risques financiers uniques relatifs l'atteinte des objectifs en matire d'conomies dans le contexte de l'augmentation des cots de la GI/TI et du gros effort requis pour tablir des liens entre les systmes, rationaliser les processus et apporter des changements organisationnels et culturels, afin de mettre en oeuvre leurs solutions.

L'tablissement de comits de gouvernance des organisations susmentionns a permis au Secrtariat de collaborer avec d'autres responsables de politiques et d'initiatives de transformation des services, afin de favoriser une comprhension commune de l'environnement de transformation des services du gouvernement et des dfis et possibilits connexes.

Enfin, les efforts en vue de faire le point et de rflchir sur l'avenir de la transformation des services au gouvernement du Canada ont donn au Secrtariat le fondement requis pour aider le leadership suprieur se pencher sur trois grandes questions du point de vue de l'ensemble du gouvernement, notamment :

  • dterminer si les initiatives de transformation des services prvues ou en cours sont ce qu'il faut faire et dans la bonne squence;
  • dterminer si l'orientation, la porte et le rythme de ces initiatives sont actuellement pertinents;
  • dterminer les approches futures susceptibles d'assurer la gouvernance gnrale cohrente et uniforme des initiatives de transformation des services de sorte qu'elles ralisent leur plein potentiel.

Activit de programme : Gestion des dpenses et surveillance financire

On dsigne souvent le Conseil du Trsor comme le service du budget , tant donn son rle important au chapitre de la gestion et de la surveillance des dpenses de l'tat, de concert avec le ministre des Finances et le premier ministre. Ce rle, rempli avec le soutien du Secrtariat, consiste assurer l'efficacit et l'efficience de la gestion des dpenses fdrales. L'activit de programme Gestion des dpenses et surveillance financire saisit les activits du Secrtariat l'appui de ce rle de service du budget, notamment :

  • donner des conseils aux ministres sur l'affectation et la raffectation des ressources, et l'octroi d'autorisations de dpenser;
  • effectuer une analyse des dpenses et du rendement l'chelle du gouvernement, et surveiller les budgets des dpenses et l'affectation des crdits du gouvernement;
  • s'assurer que des renseignements exacts et opportuns sur les finances et le rendement des ministres et des organismes sont disponibles et font l'objet de rapports, afin d'appuyer les fonctions de Comptes publics et de service du budget.

Cette activit de programme comprend aussi la gestion et l'administration des fonds centraux. Elle a pour activit principale de grer l'accs aux rserves centrales relevant du contrle du Conseil du Trsor. Les fonds en question ont t administrs en conformit avec les lois et/ou les politiques et les normes du Conseil du Trsor applicables, et comprennent les fonds lis :

  • aux ventualits du gouvernement (crdit 5 du Secrtariat);
  • aux initiatives pangouvernementales (crdit 10 du Secrtariat);
  • la rmunration de la fonction publique (crdit 20 du Secrtariat);
  • aux assurances de la fonction publique (crdit 20 du Secrtariat).[8]

En plus des priorits soulignes ci-dessous, les autres principaux lments du rendement de cette activit de programme comprennent :

  • la prparation et la mise jour des Comptes publics, des tats financiers du gouvernement et l'laboration et la mise jour continues du plan comptable l'chelle du gouvernement;
  • la coordination des engagements du Budget de 2006 afin de raliser des conomies de 1 milliard de dollars des dpenses de programme directes en 2006-2007 et en 2007-2008;
  • la gestion et la prparation russies du budget principal des dpenses et du budget supplmentaire des dpenses du gouvernement, y compris la coordination du dpt de 88 rapports sur les rendements ministriels pour l'exercice 2005-2006 et de 54 rapports sur les plans et les priorits pour les exercices 2006-2007 et 2007-2008;
  • la coordination, la mise en oeuvre et l'laboration de rapports avec succs des mandats spciaux du gouverneur gnral afin d'assurer les oprations essentielles du gouvernement pour le reste de 2005-2006 et les premiers 45 jours de 2006-2007, en raison de la dissolution du Parlement en novembre 2005.

Le tableau ci-dessous rsume les priorits et les rsultats prvus l'appui de l'activit de programme Gestion des dpenses et surveillance financire pour la priode de rapport 2006-2007 :

Activit de programme : Gestion des dpenses et surveillance financire

Priorit d'appui : Renforcer la gestion des dpenses axe sur les rsultats


Engagements pris dans le RPP

Rsultats prvus[9]

Sommaire des ralisations

Leadership pour examiner le Systme de gestion des dpenses du gouvernement et renforcer le rle du Conseil du Trsor.

L'examen de la gestion des dpenses est achev et la contribution du Conseil du Trsor l'tablissement des priorits du Cabinet et au processus budgtaire annuel est renforce.

L'laboration d'une proposition, afin d'examiner le Systme de gestion des dpenses du gouvernement, progresse.

Des options pour la mise en oeuvre de la comptabilit d'exercice et les crdits sont en cours d'laboration.

Amlioration de la gestion axe sur les rsultats et de l'information sur les programmes et les dpenses sont amliores.

La qualit de l'information sur les finances, la gestion et le rendement des programmes l'chelle du gouvernement est amliore par la mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR.

Un processus de mise en oeuvre l'appui de la Politique sur la SGRR a t lanc pour renforcer la gestion axe sur les rsultats et l'information sur le rendement dans les ministres.

Un cadre d'valuation de la mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR a t labor.

Des progrs ont t faits dans la dtermination des exigences des systmes d'information, afin d'appuyer le renouvellement des systmes du service du budget.

La capacit du Secrtariat d'valuer les dpenses de programme, la gestion et les rsultats, et de donner des conseils ce propos est accrue.

Un prototype de rapport mensuel des dpenses est en cours d'laboration.

La nouvelle Politique d'valuation a t labore et doit tre mise en oeuvre en 2007-2008.

Les outils, l'information, les rseaux et les cadres de travail ncessaires pour appuyer la gestion horizontale des programmes sont amliors.

Les programmes portant sur le changement climatique et les questions autochtones ont t examins.

Le Cadre de responsabilisation et de rapports de gestion horizontale pour la qualit de l'air a t labor afin d'tre mis en oeuvre.

L'Outil de bureautique Web pour la gestion du rendement a t labor.


Engagement

Leadership pour examiner le Systme de gestion des dpenses du gouvernement et renforcer le rle du Conseil du Trsor

Rsultats obtenus

Examen du Systme de gestion des dpenses

Le Systme de gestion des dpenses (SGD) est le cadre servant soutenir les dpenses responsables et efficaces par le gouvernement grce la dtermination et la mise en oeuvre des plans et des priorits en matire de dpenses du gouvernement, tout en respectant les limites financires tablies par le budget. Le SGD rgit la faon dont les fonds sont dpenss, le montant de ceux-ci, ainsi que la destination et l'objet des dpenses.

Le renouvellement du SGD par le gouvernement vise principalement amliorer la qualit, la rapidit d'excution, la porte et l'utilisation de l'information sur le rendement, afin d'appuyer la gestion, la prise de dcisions et la prsentation de rapports sur les rsultats. En particulier, l'approche renouvele vise appuyer davantage les ministres du Cabinet lorsqu'ils prennent des dcisions intgres sur les dpenses, qui tiennent compte du rendement, de la pertinence et de l'optimisation des ressources des dpenses du gouvernement.

Ainsi, et conformment au Budget de 2006, le Secrtariat, en collaboration avec le Bureau du Conseil priv et le ministre des Finances Canada, a men une rvaluation fondamentale des processus de planification des dpenses, de budgtisation et de dcision du gouvernement.

En se fondant sur cette valuation, un ensemble intgr de mesures a t labor, afin de renouveler le SGD. On s'attend ce qu'un SGD renouvel renforce la gestion des dpenses globales en tablissant des responsabilits claires pour que les ministres dfinissent mieux les rsultats prvus des programmes du gouvernement et s'assurent qu'ils sont grs avec efficacit et efficience, et qu'ils sont harmoniss avec d'autres programmes.

mesure que les divers lments du SGD renouvel sont mis en oeuvre, le gouvernement disposera de renseignements plus complets, qui lui permettront d'examiner les dpenses, afin d'assurer l'efficience, l'efficacit et l'optimisation permanente des ressources, et d'amliorer par la suite la qualit des rapports financiers et non financiers que les ministres et l'ensemble du gouvernement prsentent au Parlement.

Misant sur sa rponse au Comit permanent des oprations gouvernementales et des prvisions budgtaires de la Chambre des communes, le Secrtariat ralise actuellement un systme complet d'affectation et d'tablissement budgtaires suivant la comptabilit d'exercice. Comme l'indique la rponse du gouvernement au 12e Rapport du Comit permanent des comptes publics, le Secrtariat prsentera des options et des considrations en matire de mise en oeuvre, dont le Parlement discutera et dbattra en 2007-2008.

Enseignements tirs

S'il veut amliorer encore plus la gestion des dpenses, le gouvernement doit adopter une perspective pangouvernementale concernant l'information financire et non financire, notamment l'optimisation des ressources et les rsultats obtenus par ses programmes et services.

Une saine gestion financire exige une dfinition claire des responsabilits et un leadership professionnel au sein du Secrtariat et dans les ministres et les organismes. Il importe galement d'assurer une saine gouvernance et d'avoir des politiques et des processus solides, ainsi que des renseignements jour et exacts. Les principaux lments de la nouvelle approche ncessiteront entre trois et cinq ans pour arriver maturit, ainsi que des efforts dvous au sein du Secrtariat et l'chelle du gouvernement.

Engagement

Amliorer la gestion axe sur les rsultats et l'information sur les programmes et les dpenses l'chelle du gouvernement

Rsultats obtenus

Mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR

Pour faire suite la mise en oeuvre de la SGRR en novembre 2006, le prsident du Conseil du Trsor a dpos pour la premire fois, au nom du gouvernement, 88 rapports ministriels sur le rendement (RMR) fonds sur l'architecture des activits des programmes, compltant ainsi le premier cycle complet de budgets des dpenses fonds sur la SGRR. Ces RMR de 2005-2006 portaient plus particulirement sur ce que les organisations font et comment elles grent leurs ressources. Ils fournissaient galement des renseignements plus dtaills et systmatiques sur les dpenses et le rendement ministriels qui sont conformes la SGRR de chaque ministre. Il est vident que la nouvelle structure offrait aux parlementaires et aux Canadiens des outils amliors pour appuyer leur examen approfondi des dpenses gouvernementales.

Aprs la mise en oeuvre initiale de la SGRR, il est devenu vident qu'un processus d'apport de modifications aux architectures des activits de programme (AAP) des ministres l'chelle du gouvernement serait ncessaire pour accrotre la normalisation et l'exactitude des AAP. Aprs deux ans de processus de modification, le cycle budgtaire de 2007-2008 fournit une structure d'AAP bien plus stable et un cadre de travail plus uniforme afin d'examiner les dpenses l'chelle du gouvernement.

Fait encourageant, plusieurs ministres ont fait des progrs substantiels en vue de dvelopper la SGRR et de l'utiliser comme outil de gestion et de rapport en insistant davantage sur la dtermination de leurs rsultats cls. Une AAP qui fonctionne bien est un outil essentiel de gestion des ministres. Cette dernire a donc t intgre en tant qu'attente vidente dans le Cadre de responsabilisation de gestion.

Le Secrtariat a lanc la premire tape de la mise en oeuvre de la SGRR dans le cadre de laquelle les ministres devaient laborer des AAP prsentes clairement en identifiant, en situant et en dcrivant tous leurs programmes selon un niveau de dtail commun dans l'ensemble du gouvernement, ainsi que de peaufiner leurs rsultats stratgiques et les lments de leurs activits de programme. Grce ce processus, 96 ministres et organismes ont apport des changements aux rsultats stratgiques et/ou aux activits de programme de leur ministre.

En outre, la deuxime tape de ce processus, au cours de laquelle les ministres et les organismes doivent dfinir le Cadre de mesure du rendement et la structure de gouvernance pour l'ensemble de leur AAP, est toujours en cours. Le Secrtariat s'engage aider les ministres dans l'laboration de leur Cadre de mesure du rendement.

La mise en oeuvre complte de la Politique sur la SGRR reprsente un lment essentiel du nouveau Systme de gestion des dpenses, et le gouvernement entend terminer la mise en oeuvre de la politique au cours des deux prochains cycles de planification.

Une fois arrive maturit, entirement mise en oeuvre et appuye par les systmes d'information requis pour remplir les besoins en information du service du budget, la SGRR fournira un inventaire cohrent de tous les programmes du gouvernement harmoniss avec les rsultats stratgiques et les renseignements sur le rendement des programmes financiers et non financiers requis pour appuyer les dcisions en matire d'affectation et de raffectation prises par les ministres et le Cabinet, ainsi que la prsentation de meilleurs rapports au Parlement.

Renforcement de la fonction d'valuation

La fonction d'valuation a pour objectif de fournir des rsultats opportuns, fiables et neutres, ainsi que des renseignements sur l'optimisation des ressources, afin d'clairer la prise de dcisions et la responsabilisation en matire de politiques, de gestion des dpenses et d'amlioration des programmes. Elle complte les cadres de rendement et les renseignements sur le rendement dans la SGRR, et s'en inspire, en valuant la pertinence et le rendement continus des programmes et, dans le cadre de ce processus, analyse en profondeur les renseignements sur le rendement, afin de dterminer leur sens, ainsi que la faon dont le rendement et la gestion des dpenses peuvent tre amliors pour augmenter les rsultats pour les Canadiens.

Le Secrtariat a effectu des travaux de grande envergure pour renouveler la fonction d'valuation l'chelle du gouvernement. De nouvelles politique, directive et normes d'valuation, ainsi que des lignes directrices d'appui, sont en cours d'laboration. Pour commencer, le Secrtariat a labor un outil d'valuation rapide de l'optimisation des ressources, que quatre ministres mettent actuellement l'essai, afin de vrifier sa viabilit. Une fois que les enseignements tirs des mises l'essai auront t intgrs, l'outil sera mis la disposition de l'ensemble de la collectivit de l'valuation.

Une fois entirement mise en oeuvre, la fonction d'valuation renouvele fournira aux ministres des valuations compltes de l'optimisation des ressources de leurs programmes en fonction d'un cycle de cinq ans. L'accent accru qu'elles mettent sur la qualit et la rigueur accrotra galement la crdibilit et l'objectivit des valuations. Cela assurera que les ministres disposent d'un ensemble d'outils d'valuation leur permettant d'harmoniser l'intensit et la porte des valuations avec le risque, l'ampleur et l'incidence du programme de dpenses.

Outils et cadres de travail ncessaires pour appuyer la gestion des programmes horizontaux

Conformment son engagement d'examiner les programmes horizontaux et transversaux, le Secrtariat a fait des progrs sur plusieurs fronts relativement la gestion des programmes horizontaux, notamment :

  • l'laboration du Cadre de responsabilisation et de rapports de gestion horizontal (CRRGH) pour la qualit de l'air;
  • l'achvement de l'Outil de bureautique Web pour la gestion du rendement, qui est une ressource ministrielle pour le Secrtariat;
  • l'laboration continue d'une orientation sur la gestion horizontale des dpenses l'intention des organismes centraux et des ministres.

Enseignements tirs

Les SGRR des ministres s'amliorent lentement, mme si des raffinements continus sont ncessaires puisque les exigences de la mise en oeuvre de la SGRR posent toujours des difficults pour certains ministres. videmment, l'adoption d'un cadre de mesure du rendement plus structur pour les programmes ministriels reprsente un changement culturel important qui demandera donc plusieurs annes avant d'tre achev. Le Secrtariat continuera de travailler troitement avec les ministres au cours du prochain exercice pour les aider dans la mise en oeuvre continue de la SGRR.

De plus, les examens horizontaux sont un outil important qui appuie le Cabinet lors de l'valuation des programmes et de leur contribution la ralisation des priorits l'chelle du gouvernement. Ces examens permettront d'valuer le rendement du nombre croissant de secteurs stratgiques l'chelle du gouvernement et de dterminer s'il existe des possibilits d'accrotre l'harmonisation et la coordination l'chelle du gouvernement. On s'attend ce que le processus d'examen horizontal permanent permette de dterminer les secteurs o il est possible d'accrotre l'efficacit et l'efficience, notamment grce l'limination du chevauchement et du double emploi.

Enfin, le renouvellement de la Politique d'valuation constitue une tche exigeante, plus particulirement en raison de la gamme des difficults que la politique devait tenir compte. De nombreux enseignements peuvent tre tirs de cette exprience. Premirement, il tait essentiel de solliciter la participation des ministres, ainsi que d'autres intervenants cls, tout au long du processus d'laboration de la politique afin d'assurer l'acceptation de la politique et d'anticiper tous dfis et risques lis sa mise en oeuvre. Deuximement, la cl du succs de la mise en oeuvre de la politique repose sur un leadership et un rle de surveillance solides de la part du Secrtariat en matire d'valuation (particulirement le renforcement de la capacit et la formation). Finalement, pour tre efficace, la fonction d'valuation ncessite une base et un soutien.

Activit de programme : Stratgie et services ministriels

L'activit de programme Stratgie et services ministriels se compose de fonctions de gestion interne, qui visent s'assurer que le Secrtariat est bien gr et qu'il est responsable, et que les ressources sont affectes de faon atteindre les rsultats du Secrtariat. Il s'agit des fonctions ministrielles cls suivantes :

  • assurer des services ministriels efficaces et efficients;
  • assurer la gouvernance et la responsabilit ministrielles efficaces;
  • assurer un soutien intgr au Conseil du Trsor;
  • donner des conseils sur la communication de politiques, de programmes et de services, et effectuer des communications internes et externes efficaces.

Le tableau ci-dessous rsume les priorits du Secrtariat l'appui de l'activit de programme Stratgie et services ministriels et de ses rsultats prvus pour la priode de rapport 2006-2007 :

Activit de programme : Stratgie et services ministriels

Priorit d'appui : Renforcer la gestion des dpenses axe sur les rsultats


Engagements pris dans le RPP

Rsultats prvus[10]

Sommaire des ralisations

Renforcer le soutien que le Secrtariat accorde au Conseil du Trsor grce une approche renouvele visant les activits du Conseil du Trsor.

tablissement d'une comprhension commune et engagement envers une approche renouvele en matire d'appui au Conseil du Trsor.

Des projets d'laboration d'une charte du Secrtariat ont t largis pour en faire un exercice de gestion du changement plus fondamental, afin de repositionner le Secrtariat pour qu'il puisse assumer plus efficacement ses rles de conseil de gestion et de service du budget, l'appui du Conseil du Trsor.

De nombreuses activits d'apprentissage et de gestion du savoir ont t menes l'appui des fonctions de conseil de gestion et de service du budget.

laboration et mise en oeuvre d'un nouveau site intranet.

Un nouveau site intranet du Secrtariat a t construit et lanc.

Mise en place de nouvelles approches pour raffermir les activits du Conseil du Trsor, de concert avec les ministres.

Une valuation de la prparation au changement du Secrtariat a t effectue et un cadre de travail pour la transformation a t labor, qui dfinit les facteurs importants de russite, pour favoriser le changement et renforcer le soutien au Conseil du Trsor.

Amliorer les pratiques de gestion interne en rponse l'valuation fonde sur le CRG du Secrtariat et un sondage sur la satisfaction l'gard du milieu de travail.

La gestion des ressources humaines est amliore et des progrs sont raliss l'gard d'un processus ouvert et transparent de dotation, du resserrement des liens avec le plan d'activits du Secrtariat et de l'laboration d'un cadre pluriannuel des ressources humaines.

Quatre-vingt-seize pour cent des cadres identifis au Secrtariat se sont inscrits la formation en dlgation des pouvoirs requise et l'ont suivie et/ou ont valid leurs connaissances.

Un Programme de perfectionnement des ES a t mis en oeuvre pour embaucher, perfectionner et maintenir en poste des employs ES trs comptents et expriments.

La grance interne est amliore et l'accent est mis sur l'amlioration de la qualit et de la rapidit de dpt des prsentations au Conseil du Trsor et des rapports financiers.

La nouvelle AAP a t labore et approuve. Les activits ont t planifies en se fondant sur l'AAP rvise.

Un examen de l'intgralit du processus de passation des marchs a t effectu.

Une trousse outils, y compris le Guide sur la passation des marchs l'intention des gestionnaires, a t labore.

Un plan de vrification interne fonde sur le risque a t labor pour le Secrtariat.

La Stratgie de dveloppement durable du Secrtariat a t dpose au Parlement et est actuellement mise en oeuvre.

La gouvernance et l'orientation stratgique sont amliores et l'AAP et la SGRR du Secrtariat sont renouveles; intgration continue de la planification stratgique, des ressources humaines et des activits; laboration et mise en oeuvre d'un profil de risque ministriel.

Des progrs importants ont t faits afin de renforcer la fonction de planification et de prsentation de rapports intgres du Secrtariat, en se fondant abondamment sur sa nouvelle AAP en tant que cadre de travail de base.

Des mesures initiales ont t prises, afin d'intgrer la planification des ressources humaines la planification des activits du Secrtariat.

Des progrs importants ont galement t faits dans l'dification d'une premire itration d'un profil de risque ministriel du Secrtariat, qui est pratiquement achev.


Engagement

Renforcer le soutien que le Secrtariat accorde au Conseil du Trsor grce une approche renouvele visant les activits du Conseil du Trsor

Rsultats obtenus

Approche renouvele concernant le soutien du Conseil du Trsor

Des projets d'laboration d'une charte du Secrtariat ont t largis pour en faire un examen plus fondamental sur la faon de repositionner le Secrtariat pour qu'il puisse assumer plus efficacement ses rles de conseil de gestion et de service du budget dans le contexte de l'exercice de gestion du changement. Cet exercice est actuellement en cours et vise harmoniser les processus cls, afin de tenir compte d'une approche plus stratgique et davantage axe sur les risques concernant le travail du Secrtariat, tablir des relations et des processus avec les intervenants gouvernementaux, et accrotre la capacit interne du Secrtariat de mieux appuyer et favoriser le changement l'chelle du gouvernement.

De nombreuses activits d'apprentissage et de gestion du savoir ont t menes, afin d'appuyer la comprhension partage et commune des rles et des responsabilits du Secrtariat relativement aux fonctions de conseil de gestion et de service du budget :

  • plus de 300 participants ont particip aux sances d'orientation et de sensibilisation du Secrtariat;
  • plus de 60 sances d'information et de formation on eu lieu relativement aux fonctions de conseil de gestion et de service du budget, y compris la formation relative au CRG, la SGRR, au renouvellement de l'ensemble des politiques et la Rserve de gestion.

Enseignements tirs

tant donn l'ampleur et la porte du changement auquel le Secrtariat est confront, il a fallu procder un examen fondamental de la faon dont il s'acquitte de ses rles de conseil de gestion et de service du budget. Un enseignement important a t tir, soit reconnatre rapidement la ncessit d'accrotre les efforts initiaux, afin de renforcer le soutien au Conseil du Trsor pour en faire un exercice de gestion du changement plus vaste.

La porte et la complexit du programme de gestion du changement ont fait ressortir qu'il importe de dgager un consensus l'chelle du Secrtariat et de s'assurer d'harmoniser le programme de changement avec d'autres priorits et activits du Secrtariat, ainsi qu'avec les initiatives gouvernementales gnrales, comme le renouvellement de la fonction publique.

Engagement

Amliorer les pratiques de gestion interne du Secrtariat et la surveillance en rponse une valuation fonde sur son CRG et un sondage sur la satisfaction l'gard du milieu de travail

Rsultats obtenus

Gouvernance et orientation stratgique

Des efforts importants ont t faits pour renforcer les fonctions intgres relatives aux finances, la planification et la prsentation de rapports du Secrtariat y compris la poursuite de l'intgration de la gestion des risques et des ressources humaines dans le cycle annuel, ainsi que l'harmonisation de la structure de gouvernance du Secrtariat avec sa nouvelle AAP.

Grance interne

Le Secrtariat a fait beaucoup de progrs dans ses pratiques de gestion interne, en particulier en ce qui concerne la mise en oeuvre d'une approche plus intgre en matire de planification financire et non financire. Parmi les rsultats cls, mentionnons :

  • l'achvement d'un cycle de planification des activits ministrielles complet fond sur la nouvelle AAP;
  • des outils de planification des activits simplifis et automatiss, qui ont t introduits pour faciliter la planification gnrale l'chelle du Secrtariat;
  • l'excution de trois examens financiers internes pour s'assurer d'harmoniser les ressources gnrales et les priorits.
  • la tenue d'un examen de l'intgralit du processus de passation des marchs; l'laboration d'une trousse outils sur la passation des marchs, ainsi que l'examen des dlgations de pouvoir de passation de marchs au sein du Secrtariat.
  • la mise en place d'un plan de vrification interne axe sur les risques;
  • l'tablissement de procdures plus rigoureuses pour s'assurer d'accrotre la rapidit d'excution et la qualit des prsentations au Conseil du Trsor parraines par le Secrtariat.
  • le dpt au Parlement le 13 dcembre 2006 de la Stratgie de dveloppement durable du Secrtariat qui devrait permette de mieux grer le dveloppement durable au sein du gouvernement du Canada, tout en amliorant la grance environnementale des activits internes du Secrtariat.

Des progrs sont raliss l'gard d'un processus ouvert et transparent de dotation, du renforcement des liens avec la planification des activits du Secrtariat et de l'laboration d'un cadre pluriannuel des ressources humaines

Le Secrtariat a bien progress dans la mise en oeuvre d'un processus ouvert et transparent de dotation, ainsi que dans le renforcement des liens entre les besoins en ressources humaines et la planification des activits ministrielles. Parmi les ralisations dans ce secteur, mentionnons ce qui suit :

  • Quatre-vingt-seize pour cent des cadres identifis au Secrtariat se sont inscrits la formation en dlgation des pouvoirs requise et l'ont suivie et/ou ont valid leurs connaissances.
  • Un programme de perfectionnement des analystes a t mis en oeuvre avec succs pour embaucher, perfectionner et maintenir en poste des employs trs comptents et expriments, qui comprennent le mandat du Secrtariat et sont en mesure de contribuer tous les secteurs de celui-ci.

Enseignements tirs

Pour appuyer la prise de dcisions et la responsabilisation, le Secrtariat devra s'assurer d'tablir et de maintenir une fonction d'valuation interne solide au sein de l'organisation. Pour ce faire, il faudra laborer un cadre de mesure du rendement rigoureux, afin de mieux valuer les rsultats prvus dans chacune de ses activits de programme.

Dans le contexte de son programme de gestion du changement dynamique, le Secrtariat devra galement miser sur les progrs dj faits dans l'laboration d'un profil de risque ministriel et s'assurer que les pratiques de gestion intgre des risques sont l'lment central de la gestion permanente de l'organisation.

Progrs raliss dans l'valuation fonde sur le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrtariat

L'valuation fonde sur le CRG de 2005-2006 de la gestion du Secrtariat indique qu'il a fait des progrs considrables dans un certain nombre de secteurs, notamment :

  • il a continu de faire preuve de leadership dans les initiatives horizontales et de mettre activement contribution les ministres et les organismes;
  • il a continu de faire preuve de grance efficace en se conformant aux politiques financires et administratives;
  • il a intgr plus efficacement la planification des ressources humaines et des activits.

Dans son RPP de 2006-2007, le Secrtariat s'est engag amliorer l'valuation fonde sur son CRG de 2005 et a fait des progrs remarquables cet gard. Il continuera de prendre des mesures dans les six secteurs cls suivants :

  • Structure de gouvernance : Le Secrtariat labore actuellement des mesures de rendement afin de mieux valuer ses rsultats stratgiques et d'amliorer ses pratiques de gestion axe sur les rsultats.
  • Prsentations au Conseil du Trsor et respect des conditions du Conseil du Trsor : Le Secrtariat amliore la rapidit d'excution de ses propres prsentations au Conseil du Trsor en prcisant les rles et responsabilits des secteurs.
  • Fonction d'valuation : Le Secrtariat a recentr ses ressources internes afin de renforcer sa capacit de vrification et d'valuation.
  • Gestion de projets : Le Secrtariat accrot sa capacit de gestion des projets concernant des projets cls en s'assurant qu'il existe des cadres de gestion des projets explicites.
  • Gestion de l'information et de la technologie de l'information (TI) : Le Secrtariat met en oeuvre actuellement un Plan de gestion des risques en TI du Ministre.
  • Gestion des ressources humaines : Le Secrtariat apporte des amliorations importantes la gestion de ses ressources humaines en laborant un cadre pluriannuel pour les ressources humaines et en intgrant des plans des ressources humaines son processus de planification des activits internes.

Le Secrtariat s'est attaqu et continuera de s'attaquer aux problmes en rponse l'valuation fonde sur son CRG grce ses priorits relatives l'amlioration de sa gestion interne, comme cela est dcrit chaque anne dans son RPP.