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Gérance rigoureuse des ressources publiques en vue d'atteindre des résultats pour les Canadiens[4].
Ressources financières par activité de programme
(en milliers de dollars) |
Dépenses prévues |
Autorisations |
Dépenses réelles |
Rendement en matière de gestion et de dépenses |
134 649 |
142 470 |
138 797 |
Fonction de contrôleur |
41 711 |
43 898 |
32 580 |
Fonds gérés par l'administration centrale |
2 427 986 |
2 281 742 |
1 537 987 |
Revitalisation du secteur riverain de Toronto1 |
0 |
115 937 |
35 049 |
Total |
2 604 346 |
2 584 047 |
1 744 413 |
|
|||
1.Conformément au remaniement ministériel du 6 février 2006, cette autorisation a été transférée de Citoyenneté et Immigration Canada au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada dans la cadre du Budget supplémentaire des dépenses de 2006-2007. Par la suite, conformément au remaniement ministériel du 4 janvier 2007, cette autorisation a alors été transférée du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada à Environnement Canada dans la cadre du Budget supplémentaire des dépenses de 2007-2008. |
|||
|
Ressources humaines par activité de programme
Équivalents temps plein |
Prévus |
Réels |
Écart |
---|---|---|---|
Rendement en matière de gestion et de dépenses |
1 087 |
978 |
109 |
Fonction de contrôleur |
265 |
196 |
69 |
Fonds gérés par l'administration centrale |
0 |
0 |
0 |
Revitalisation du secteur riverain de Toronto |
0 |
6 |
-6 |
Total |
1 351 |
1 179 |
172 |
|
La présente section fournit des renseignements sur les progrès réalisés par le Secrétariat eu égard à chacun de ses priorités, de ses plans et de ses résultats prévus, qui sont décrits dans le Rapport sur les plans et priorités de 2006-2007 et organisés en fonction de son architecture des activités de programme (AAP). Les activités de programme du Secrétariat pour 2006-2007 étaient structurées en trois grands secteurs d'activité, notamment :
Lors de l'exercice 2006-2007, le résultat stratégique du Secrétariat était d'assurer la «gérance rigoureuse des ressources publiques en vue d'atteindre des résultats pour les Canadiens ». On a considéré que ce résultat stratégique se concentrait trop sur les activités d'affectation des ressources menées par le Secrétariat et ne tenait pas suffisamment compte de toutes les facettes du soutien fourni par le Secrétariat au Conseil du Trésor du Canada dans le cadre de ses fonctions de conseil de gestion (c.-à-d. promouvoir une gestion efficace, efficiente, transparente et responsable) ou de service du budget (c.-à-d. optimiser l'affectation des ressources pour fournir une bonne valeur aux Canadiens) de la fonction publique fédérale.
C'est pourquoi le Secrétariat a modifié son AAP en 2006-2007 et a introduit un nouveau résultat stratégique : le gouvernement est bien géré et imputable, et les ressources sont utilisées de façon optimale pour obtenir des résultats. Les activités de programme révisées du Secrétariat sont les suivantes :
1. Élaboration et surveillance de la politique de gestion, les priorités du Secrétariat en 2006-2007 étant d'améliorer les pratiques de gouvernance, de responsabilisation et de gestion, qui appuient ses fonctions de conseil de gestion;
2. Gestion des dépenses et surveillance financière, les priorités consistant à renforcer la gestion des dépenses axée sur les résultats afin de concrétiser les efforts du Secrétariat en tant que service du budget;
3. Stratégie et services ministériels, les priorités du Secrétariat comprenant l'amélioration de sa gestion interne, conformément à une évaluation fondée sur le CRG, et l'apport d'un meilleur appui au Conseil du Trésor.
Il importe de noter que, à mesure que le Secrétariat élabore un cadre de mesure du rendement fondé sur son AAP, il sera en meilleure position pour présenter des rapports sur les fonctions centrales relatives à chacune des principales activités de programme et les priorités qui les appuient.
Tableau de concordance de l'architecture des activités des programmes
Nouvelle activité de programme |
|||||
---|---|---|---|---|---|
Ancienne |
(en milliers de dollars) |
Élaboration et surveillance de la politique de gestion |
Gestion des dépenses et surveillance financière |
Revitalisation du secteur riverain de Toronto |
Total |
Rendement en matière de gestion et de dépenses |
94 402 |
44 396 |
S.O. |
138 797 |
|
Fonction de contrôleur |
25 063 |
7 516 |
S.O. |
32 580 |
|
Revitalisation du secteur riverain de Toronto[5] |
S.O. |
S.O. |
35 049 |
35 049 |
|
Total partiel – Fonctionnement |
119 465 |
51 912 |
35 049 |
206 425 |
|
Fonds gérés par l'administration centrale |
S.O. |
1 537 987 |
S.O. |
1 537 987 |
|
Total |
119 465 |
1 589 899 |
35 049 |
1 744 413 |
Dans le cadre de l'activité de programme Élaboration et surveillance de la politique de gestion, le Secrétariat aide le Conseil du Trésor à s'acquitter de son rôle de conseil de gestion. Ce rôle comporte des responsabilités touchant la promotion de meilleurs résultats en matière de gestion et la formulation de politiques et de priorités à l'appui d'une gestion efficace et prudente des actifs et des ressources humaines, financières, informationnelles et technologiques de l'État. Dans ce but, le Secrétariat collabore étroitement avec ses partenaires au sein du portefeuille, soit l'Agence de la fonction publique du Canada et l'École de la fonction publique du Canada.
Les principales activités associées à cette activité de programme sont les suivantes :
En plus de faire progresser les priorités du RPP énumérées ci-dessous, le Secrétariat poursuit ses activités d'élaboration d'une politique de gestion et de surveillance, notamment par :
Le tableau ci-dessous résume les priorités de 2006-2007 à l'appui de l'activité de programme Élaboration et surveillance de la politique de gestion et ses résultats prévus pour la période de rapport :
Engagements pris dans le RPP |
Résultats prévus[6] |
Sommaire des réalisations |
Accroître la confiance du public envers le gouvernement grâce à la mise en oeuvre de la Loi fédérale sur la responsabilité et de mesures subsidiaires, ainsi qu'à l'amélioration des rapports au Parlement. |
La coordination du dépôt, de l'examen par le Parlement et de la sanction royale de la Loi fédérale sur la responsabilité est assurée avec succès grâce au leadership du Secrétariat. |
La Loi fédérale sur la responsabilité a été déposée à la Chambre des communes le 11 avril 2006 et elle a reçu la sanction royale le 12 décembre 2006. |
Le Secrétariat dirige l'élaboration et la mise en oeuvre des éléments de la loi qui le concernent. |
Après la sanction royale, on a demandé au Secrétariat de diriger et de coordonner la mise en oeuvre de la Loi fédérale sur la responsabilité et de son plan d'action. Un plan et un mécanisme de suivi de la mise en oeuvre ont été élaborés, des dates cibles étant établies pour l'entrée en vigueur des autres dispositions de la loi. |
|
Amélioration des rapports au Parlement. |
Le nouveau site Web des parlementaires est opérationnel et donne accès à des renseignements sur la planification et le rendement, ainsi qu'à des outils sur le Web. La publication de renseignements dans le budget principal les dépenses, les rapports sur les plans et les priorités, les rapports ministériels sur le rendement et les Comptes publics a été normalisée en 2005-2006. |
|
Préciser les attributions des administrateurs généraux, en simplifiant les règles tout en améliorant la responsabilité et l'efficience, grâce au renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor. |
Les trois principaux examens des politiques requis pour appuyer la mise en oeuvre du Plan d'action pour la responsabilité fédérale sont exécutés et terminés, c'est-à-dire, les paiements de transfert, les acquisitions et la gestion financière. |
Dans son rapport, le groupe d'experts indépendant a évalué la Politique sur les paiements de transfert et a recommandé des changements. La Politique sur les paiements de transfert sera renouvelée d'ici à la fin de 2007. Un examen indépendant des acquisitions du gouvernement a été entrepris et achevé, ce qui a donné lieu à une version provisoire de la Politique sur la gestion des acquisitions quiest encore à l'étude dans le cadre de l'évaluation de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor. Les résultats de l'examen mené par le Comité supérieur chargé de l'examen du cadre de gestion financière du gouvernement du Canada sont à l'étude dans le cadre de l'évaluation de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor. |
L'ensemble des politiques du Conseil du Trésor est simplifié, conformément aux principales initiatives de gestion du Secrétariat, comme le CRG, et les politiques connexes sont renouvelées et approuvées par le Conseil du Trésor. |
Les travaux sur le renouvellement de l'ensemble des politiques vont bon train. À ce jour, le Conseil du Trésor a approuvé 31 instruments de politique, notamment 4 cadres de travail, 9 politiques et 18 directives et normes. |
|
Améliorer la supervision de la gestion en recourant à de meilleurs outils, processus et renseignements. |
La surveillance et les pratiques de gestion ministérielles des administrateurs généraux sont améliorées grâce à une meilleure compréhension, à la responsabilité, et à l'utilisation du CRG. |
On a demandé aux ministères de fournir des renseignements à l'appui des évaluations, ce qui a permis de mieux comprendre le CRG, a favorisé le dialogue sur les pratiques de gestion au sein des ministères et a augmenté l'utilisation des constatations des CRG. |
Le rôle de surveillance du Secrétariat est renforcé grâce à de meilleurs indicateurs du rendement en matière de gestion, aux processus d'évaluation du rendement et à la capacité d'interpréter et de mettre en application les constatations. |
Des renseignements crédibles et utiles sur l'état de la gestion à l'échelle du gouvernement ont découlé des constatations faites lors de l'évaluation du CRG de chaque ministère et organisme, grâce à un processus plus discipliné, et un meilleur ensemble d'indicateurs et de mesures a été défini, afin de satisfaire les besoins en surveillance du portefeuille du Conseil du Trésor. |
|
La contribution du Secrétariat au rendement en matière de gestion des ministères et de l'ensemble du gouvernement est améliorée grâce à la mise en application des constatations du CRG au processus décisionnel du Secrétariat, du Bureau du Conseil privé, du Conseil du Trésor, du Cabinet et des ministères. |
Les constatations du CRG ont été intégrées plus systématiquement aux conseils qui ont été donnés aux ministres à propos des décisions sur les dépenses et représentaient un élément clé que le Bureau du Conseil privé a utilisé pour évaluer le rendement des sous-ministres. |
|
Améliorer la capacité de gestion financière et de vérification à l'échelle du gouvernement du Canada. |
Les opérations, les pratiques et les rapports de gestion financière sont améliorés à l'échelle du gouvernement. |
Des versions provisoires de politiques et les directives connexes relatives à la gestion financière, y compris le modèle du dirigeant principal des finances, sont en cours d'élaboration et doivent être terminées d'ici la fin de l'exercice. Les résultats de l'examen entrepris par le Comité supérieur chargé de l'examen du cadre de gestion financière du gouvernement du Canada sont passés en revue dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor. Le travail sur le Modèle de la capacité de gestion financière a été reporté en attendant que l'examen de l'ensemble des politiques sur la gestion financière soit terminé. |
Renforcement des plans, des opérations et des pratiques de vérification interne à l'échelle du gouvernement. |
Des fonds ont été affectés aux ministères, à l'appui de la mise en oeuvre de la Politique sur la vérification interne. Une orientation et des éléments habilitants complets ont été élaborés pour concrétiser la politique, y compris un modèle évolué de vérification interne afin de fournir des renseignements utiles sur l'évaluation des capacités de vérification interne des ministères. |
|
Le renforcement des capacités et le perfectionnement des collectivités de la gestion financière et de la vérification interne sont accrus à l'échelle du gouvernement. |
Le secrétariat chargé du recrutement et du perfectionnement du Comité de vérification a été établi et a fourni des stratégies, des activités de sensibilisation et des outils afin de solliciter la participation des ministères dans l'établissement de leurs comités de vérification. |
|
Accroître le rendement en matière de gestion en établissant des stratégies et des outils afin d'appuyer la transformation des services. |
Un régime de responsabilisation visant à suivre et à faire rapport sur les résultats de la transformation des services est établi. |
Une analyse du milieu a été effectuée, qui a permis de déterminer les problèmes et les solutions éventuelles relativement au plan d'action pour la transformation des services. Des comités interministériels ont été établis pour accroître la collaboration horizontale relativement à la transformation des services. Un mécanisme de présentation de rapports d'étape a été élaboré pour suivre l'état des problèmes relatifs aux initiatives de transformation des services. |
Des plans visant à appuyer l'amélioration de la gestion grâce aux services administratifs ministériels partagés sont améliorés et soumis à l'examen du Conseil du Trésor. |
Des progrès importants ont été réalisés en matière de l'élaboration d'une étude de cas pour les services administratifs ministériels partagés en collaboration étroite avec des ministères et des organismes. |
|
Les principales initiatives d'habilitation et d'harmonisation du Secrétariat sont mises en oeuvre dans les domaines de la gestion de l'information et de la technologie de l'information. |
Des lignes directrices ont été élaborées, qui fournissent des conseils pratiques, des pratiques exemplaires et des explications des aspects des projets d'investissement des ministères dans les domaines de la gestion de l'information (GI) et de la technologie de l'information (TI). Un profil des services de TI à l'échelle du gouvernement a été dressé. |
Accroître la confiance du public envers le gouvernement grâce à la mise en oeuvre de la Loi fédérale sur la responsabilitéet de mesures subsidiaires, ainsi qu'à l'amélioration des rapports au Parlement
Mise en oeuvre de la Loi fédérale sur la responsabilité
Cette initiative avait pour but principal de faire en sorte que l'engagement du gouvernement à mettre en oeuvre la Loi fédérale sur la responsabilité soit coordonné efficacement sous la direction du Secrétariat. Les travaux relatifs à cette loi n'ont pas pris fin avec le dépôt du projet de loi, car de nombreuses mesures subsidiaires, notamment celles mentionnées dans le Plan d'action pour la responsabilité fédérale, devaient être élaborées et mises en application à l'échelle du gouvernement au cours de l'année écoulée.
La mise en oeuvre de la Loi fédérale sur la responsabilité va bon train. À la fin de 2006-2007, la majorité des dispositions de la Loi était entrée en vigueur ou les dates de leur entrée en vigueur avaient été fixées par décret. En 2007-2008, les autres dispositions de la loi entreront en vigueur, en particulier celles traitant des nouvelles règles de lobbying et de l'établissement du poste d'Ombudsman de l'approvisionnement.
Durant la période culminant à la sanction royale, le Secrétariat a dirigé une équipe interministérielle composée de fonctionnaires du Bureau du Conseil privé, de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (maintenant appelée Agence de la fonction publique du Canada), du ministère de la Justice Canada et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Il a fallu entendre plus de 230 témoins, prévoir les amendements éventuels et donner suite à plus de 350 amendements proposés.
Les fonctionnaires ont appuyé le gouvernement en donnant des conseils stratégiques sur les conséquences des amendements proposés et en comparaissant devant les comités de la Chambre des communes et du Sénat pour expliquer le fonctionnement du projet de loi, s'il était adopté, ainsi que les éléments juridiques sous-jacents appuyant les décisions stratégiques prises, ainsi que pour apporter leur savoir-faire technique sur les conséquences des amendements et faire des suggestions sur la façon d'organiser les amendements, afin de réduire au minimum les conséquences imprévues. Le comité de la Chambre des communes a félicité les fonctionnaires du travail effectué.
Amélioration des rapports au Parlement
Le nouveau site Web des parlementaires est opérationnel et donne accès à des renseignements sur la planification et le rendement, ainsi qu'à des outils sur le Web, notamment :
En outre, l'aperçu des RPP destinés au site Web des parlementaires aide les utilisateurs à naviguer dans les RPP des ministères et donne un aperçu des dépenses prévues pour l'ensemble de l'administration publique dans un horizon temporel de trois ans. Le Secrétariat a organisé une séance spéciale sur la colline du Parlement pour informer le personnel de celui-ci du nouveau site Web.
Enfin, la publication de renseignements dans le budget principal des dépenses, les rapports sur les plans et les priorités, les rapports ministériels sur le rendement et les Comptes publics a été normalisée en 2005-2006. Chacun de ces documents fournit désormais des renseignements sur les résultats stratégiques et les activités de programme. Cette publication normalisée permet de comprendre plus facilement l'objet des dépenses prévues et réelles tout au long du cycle de présentation de rapports.
Après que la Loi fédérale sur la responsabilité a obtenu la sanction royale, un plan de mise en oeuvre de la Loi sur le lobbying a été élaboré. Une priorité consistait à élaborer les règlements nécessaires pour que la Loi sur le lobbying entre en vigueur. Conformément à la Politique de réglementation du gouvernement du Canada, des consultations ont eu lieu avec les lobbyistes et le public dans le cadre d'un sondage en direct, qui s'est déroulé du 1er au 23 mars 2007. La mise en oeuvre de la Loi sur le lobbying demande plus de temps que prévu à l'origine, compte tenu de la complexité des règlements.
Un comité de sous-ministres chargé de surveiller la discipline et la conformité a été établi en 2006-2007; toutefois, le comité tiendra des réunions en 2007-2008 à titre de travaux préparatoires sur le cadre de travail de la conformité qui doit d'abord être élaboré.
Le Secrétariat a également répondu à des demandes d'examen de la faisabilité de rationaliser le nombre de rapports ministériels exigés par le Parlement et a communiqué les résultats aux ministères et aux organismes en publiant le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses.[7]
Engagement
Préciser les attributions des administrateurs généraux, en simplifiant les règles tout en améliorant la responsabilité et l'efficience, grâce au renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor
Résultats obtenus
Examens du groupe d'experts indépendant
Comme promis dans le Plan d'action pour la responsabilité fédérale, le président du Conseil du Trésor a demandé au groupe d'experts indépendant de recommander des mesures, afin d'accroître l'efficacité de l'exécution des programmes de subventions et de contributions, tout en assurant une plus grande responsabilisation.
Le groupe a déposé son rapport le 14 février 2007. L'élément principal du rapport indique la nécessité d'un changement général de culture et de leadership soutenu au sein du gouvernement fédéral, afin d'apporter des changements significatifs aux programmes de subventions et de contributions. Le groupe conclut également qu'il est possible de simplifier l'administration, tout en renforçant la responsabilisation.
En réaction au rapport, le Secrétariat a mis sur pied le Bureau de coordination des groupes d'experts, a créé un comité interministériel de sous-ministres pour diriger l'élaboration d'un plan d'action à l'échelle du gouvernement, a choisi sept ministères pour lesquels élaborer des plans d'action précis, afin d'améliorer leur administration des subventions et des contributions, a lancé un exercice d'examen des opérations, afin de déterminer les pratiques exemplaires, a effectué une analyse rapide d'un centre d'expertise et a pris des mesures initiales pour faire participer des groupes de bénéficiaires au processus de changement.
Le Secrétariat a également appuyé deux autres examens stratégiques dans le cadre du Plan d'action pour la responsabilité fédérale : le premier portant sur les systèmes et les processus d'acquisition de l'État et le second sur la gestion financière. Un vérificateur indépendant a examiné la version provisoire de la Politique sur la gestion des acquisitions et a présenté un rapport final au président du Conseil du Trésor en novembre 2006, rapport qui a été diffusé au public en février 2007. La version provisoire de la politique comprend un grand nombre des recommandations issues de l'examen indépendant.
Le Comité supérieur chargé de l'examen du cadre de gestion financière du gouvernement du Canada a mis la dernière main à son rapport, et les résultats font l'objet d'un examen dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor.
Renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor
L'objectif de l'initiative de renouvellement de l'ensemble des politiques du Secrétariat est de réduire d'au moins 50 p. 100 le nombre de politique du Conseil du Trésor, et des progrès importants ont été faits à ce jour. En 2006-2007, le Secrétariat a continué de coordonner les efforts de renouvellement des politiques à l'échelle du portefeuille du Conseil du Trésor et de s'assurer que les instruments de politique renouvelés sont rationalisés et cohérents, tout en étant présentés de manière uniforme dans tous les secteurs stratégiques. Et surtout, en renouvelant chaque politique, le Secrétariat a pris en considération les conséquences de la Loi fédérale sur la responsabilité, en particulier, le modèle d'agent comptable, et a déterminé les liens avec le Cadre de responsabilisation de gestion.
Au 31 mars 2007, les ministres du Conseil du Trésor avaient renouvelé 31 instruments de politique (4 cadres de travail, 9 politiques et 18 directives et normes). Les travaux se poursuivent sur les autres politiques, d'autres renouvellements étant prévus en 2007-2008. On s'attend à ce que les travaux sur les directives et les normes qui en résultent se poursuivent en 2008-2009. La surveillance étroite de la mise en oeuvre continue d'être essentielle à la présentation réussie des politiques.
Pour chaque politique renouvelée, le Secrétariat élabore des stratégies de mise en oeuvre détaillées et de communication précises. Les besoins en formation des centres de politique et des collectivités fonctionnelles de l'ensemble du gouvernement sont déterminés, afin d'appuyer les activités de sensibilisation et de formation du Secrétariat.
Enseignements tirés
Compte tenu de la taille et de la complexité du gouvernement fédéral et de son ensemble de politiques de gestion, il faut beaucoup de temps et d'efforts pour préciser les responsabilités et développer des données fiables et utiles sur le rendement pour l'ensemble de l'administration publique. Parmi les principaux enseignements tirés au cours de l'exercice écoulé, mentionnons :
Engagement
Améliorer la surveillance de la gestion en recourant à de meilleurs outils, processus et renseignements
Résultats obtenus
Mise en oeuvre et améliorations continues du Cadre de responsabilisation de gestion
Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) établit les attentes en matière de saines pratiques de gestion à l'échelle du gouvernement. Le Secrétariat utilise le CRG pour évaluer annuellement le rendement en matière de gestion des ministères et des organismes par rapport à ces attentes, afin d'améliorer la gestion de l'ensemble du gouvernement et de donner un aperçu de l'état de la gestion au fil des ans.
En construisant une base de données longitudinale du rendement en matière de gestion, le Secrétariat est en mesure de mieux déterminer les pratiques exemplaires et les secteurs nécessitant une amélioration systémique. Les évaluations précises fondées sur le CRG sont utilisées tous les ans pour améliorer les pratiques de gestion des ministères et aider à établir les attentes en vue des ententes sur le rendement des sous-ministres.
Au cours du dernier exercice, le Secrétariat a accru sa capacité de surveillance de la gestion en rationalisant la série d'indicateurs du CRG et en accroissant les capacités d'analyse de ses analystes des programmes et des politiques. Ces améliorations aideront le Secrétariat à produire des renseignements de meilleure qualité sur l'évaluation de la gestion et le rendement des ministères.
Entre l'évaluation de 2005 et celle de 2006, le nombre d'indicateurs est passé de 41 à 20, et le nombre de mesures connexes, de 134 à 90. La rationalisation des indicateurs et des mesures a aidé à accroître l'acceptation du CRG comme outil de gestion ministérielle utile et a renforcé la capacité analytique du portefeuille du Conseil du Trésor de dégager des tendances en matière de gestion à l'échelle de l'organisation. En outre, les résultats des CRG ont été intégrés plus systématiquement aux conseils qui ont été donnés aux ministres à propos des décisions sur les dépenses et représentaient un apport important lorsque le Bureau du Conseil privé a évalué le rendement des sous-ministres.
Des évaluations fondées sur le CRG ont été effectuées pour les 54 ministères et organismes visés dans la ronde IV (2006). Les analystes des secteurs des programmes et des politiques du Secrétariat, du Bureau du contrôleur général et de l'Agence de la fonction publique du Canada ont mis en commun leur savoir-faire pour produire des évaluations de qualité au moment opportun.
Grâce à l'utilisation du CRG et aux constatations des évaluations fondées sur le CRG, les pratiques de surveillance et de gestion ministérielle des sous-ministres se sont beaucoup améliorées en 2006-2007 :
Enseignements tirés
Grâce aux améliorations continues apportées à l'instrument d'évaluation du CRG, les évaluations des ministères effectuées en fonction du cadre représentent de plus en plus des outils de gestion pertinents et utiles pour les sous-ministres, ainsi que les organismes centraux. Parmi les principaux enseignements tirés au cours de l'exercice, mentionnons :
Engagement
Améliorer la capacité de gestion financière et de vérification à l'échelle du gouvernement du Canada
Le Bureau du contrôleur général (BCG) au sein du Secrétariat est responsable de l'élaboration et de la mise en oeuvre de politiques et de pratiques visant à améliorer la gestion et le contrôle financier ainsi que la vérification interne. Il appuie de ce fait l'élaboration et la surveillance de la politique de gestion, de même que les fonctions de gestion des dépenses et de surveillance financière du Conseil du Trésor.
À cette fin, les priorités principales du BCG consistent notamment à assurer la confiance du public dans les pratiques de gestion financière du gouvernement, à améliorer la qualité et la crédibilité de l'information financière, et à renforcer le rôle de la vérification interne à l'échelle du gouvernement.
Résultats obtenus
Opérations, pratiques et rapports sur la gestion financière à l'échelle du gouvernement
Les résultats de l'examen du Cadre de gestion financière effectué par le Comité supérieur chargé de l'examen du cadre de gestion financière du gouvernement du Canada sont passés en revue dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor.
Les travaux d'élaboration d'un modèle de la capacité de gestion financière ont été reportés en attendant l'achèvement du renouvellement de l'ensemble des politiques de gestion financière. Des versions provisoires des politiques de gestion financière et de la plupart des directives ont été élaborées.
Plans, opérations et pratiques de vérification interne à l'échelle du gouvernement
La Politique sur la vérification interne est entrée en vigueur en avril 2006 et comprenait une période de mise en oeuvre graduelle qui s'échelonne jusqu'en avril 2009. Des fonds ont été affectés aux ministères et aux organismes concernant les nouvelles exigences de la politique. En outre, grâce au leadership du BCG, une série complète d'orientation et d'outils ont été élaborés, notamment :
Un modèle évolué de vérification interne fonctionnel a aussi été élaboré pour satisfaire aux attentes de la mise en oeuvre graduelle de la Politique sur la vérification interne. Au même moment, une stratégie intégrée des activités de la technologie pour la vérification interne à été élaborée et, à titre de priorité, un projet est en cours afin de fournir un système commun de gestion de la vérification pouvant être utilisé dans l'ensemble de la collectivité de la vérification interne du gouvernement.
Renforcement des capacités et perfectionnement des collectivités de la gestion financière et de la vérification interne à l'échelle du gouvernement
Le secrétariat chargé du recrutement et du perfectionnement du Comité de vérification a été établi pour appuyer la mise en place de comités de vérification indépendants pour les ministères et les organismes conformément à la Politique sur la vérification interne de 2006 et à la nouvelle législation créée dans le cadre de l'adoption de la Loi fédérale sur la responsabilité. Les bases ont été établies pour les processus et les instruments de sélection et de nomination. On a mis en place une stratégie d'élaboration et a fourni une première série de matériels et d'activités d'initiation.
Une enquête démographique exhaustive sur la collectivité de vérification interne a été effectuée ce qui a contribué à l'élaboration d'une stratégie en ressources humaines pour cette collectivité. Cette mesure est conforme au Cadre des ressources humaines détaillé qui a été préparé pour cette collectivité. En outre, la collectivité de la gestion financière a réalisé un profil démographique et diffusé un cadre de travail détaillé pour la gestion des ressources humaines. L'étape de collecte de données de la stratégie pour les ressources humaines affectées à la gestion financière a été initiée et est actuellement pratiquement terminée.
Enseignements tirés
En ce qui concerne l'élaboration d'un nouveau cadre de gestion financière et du renouvellement de l'ensemble des politiques, on doit accorder un soin particulier afin d'assurer que les orientations des politiques sont claires et efficaces. Les mesures stratégiques dans le domaine de la gestion financière doivent être équilibrées, non seulement en elles-mêmes, mais également par rapport à l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor. On doit s'assurer que la gestion financière peut être renforcée sans ajouter des formalités administratives ou un fardeau pour les ministères et les gestionnaires hiérarchiques. À ce titre, il s'agit de mettre en place les bons contrôles axés sur les risques, et non davantage de contrôles, pour assurer une surveillance et une responsabilisation appropriées.
Dans la même veine, les plans de vérification interne sont axés sur les risques et doivent être conçus afin de promouvoir des contrôles expéditifs et rentables. Il est devenu apparent que, au cours des premières étapes de mise en oeuvre de la politique et de transition à un état stable, le BCG jouera un rôle d'intervention directe plus grand que prévu dans le cadre de la prestation de vérifications horizontales dans l'ensemble du gouvernement. Certaines possibilités ont également été établies afin d'aider et de tirer parti de toute la productivité de la fonction de vérification interne. Cette mesure est centrée particulièrement sur l'élaboration d'une capacité de données de vérification pour recueillir, analyser et partager les résultats des rapports, des méthodologies et d'autres renseignements en matière de vérification interne provenant de ministères individuels. Cette dernière initiative aura des effets de multiplication dans la progression de la contribution de la vérification interne et exigera des changements de la conception organisationnelle au sein du Secteur de la vérification interne du BCG.
Dans le contexte susmentionné, l'augmentation de la capacité du Secteur de la vérification interne au sein du BCG a été compliqué par une pénurie de professionnels chevronnés en matière de vérification interne et le besoin de générer des produits tout en concernant une nouvelle organisation.
Si l'on regarde vers l'avenir, il est également évident que le BCG doit prendre avantage des connaissances des leaders au sein de la collectivité des dirigeants principaux de la vérification et de leur accorder le rôle de centre d'expertise pour des méthodologies de vérification particulières au profit de la vérification interne dans l'ensemble du gouvernement.
L'embauche et le maintien en poste de vérificateurs internes et d'agents comptables adéquatement formés posent des défis au gouvernement, compte tenu du climat économique et démographique actuel. Pour relever ces défis, il faut élaborer et mettre en oeuvre des stratégies en ressources humaines viables pour les collectivités de la vérification interne et la gestion financière.
Engagement
Renforcer le rendement en matière de gestion en établissant des stratégies et des outils, afin d'appuyer la transformation des services
Résultats obtenus
Stratégies et outils à l'appui de la transformation des services
Le Secrétariat a terminé une analyse du milieu, y compris des consultations interministérielles, qui étaient présentées dans un document intitulé Carnet de route de l'harmonisation de la transformation des services. Ce document donne un aperçu des défis et des obstacles que pose la transformation des services à l'échelle du gouvernement, tout en exposant des stratégies d'améliorations futures qui, si elles sont mises en oeuvre, pourraient favoriser le leadership et un changement de la culture, renforcer la capacité et accroître la surveillance des futures initiatives de transformation des services.
Une structure de gouvernance horizontale, qui met à contribution les cadres supérieurs du Secrétariat et de l'ensemble du gouvernement, a été créée pour aider à contrôler et à orienter l'avancement des initiatives de transformation des services. Des comités de gouvernance au sein de cette structure assureront la surveillance, détermineront les risques et les problèmes émergents, recommanderont les stratégies d'atténuation des risques, afin de faciliter l'atteinte des objectifs en matière de transformation des services du gouvernement, et contrôleront en permanence l'état d'avancement des initiatives.
Meilleure gestion grâce aux services administratifs ministériels partagés (SAMP)
Des progrès considérables ont été réalisés dans l'élaboration d'une étude de cas pour les SAMP avec l'importante collaboration des ministères et des organismes participants.
Mise en oeuvre d'initiatives habilitantes clés du Secrétariat en matière de gestion de l'information et de technologie de l'information
Une attention prioritaire a été accordée afin de fournir aux ministères et aux organismes les politiques, les lignes directrices, les cadres de travail et les autres outils requis pour gérer plus efficacement l'investissement du gouvernement fédéral dans la gestion de l'information (GI) et la technologie de l'information (TI), ainsi qu'augmenter sa capacité en matière de prestation de services.
Des progrès importants ont été faits pour que des instruments de politique clés soient prêts à être mis en oeuvre le 1er juillet 2007. En particulier, la Politique sur la gestion de l'information et la Politique sur la gestion des technologies de l'information établissent l'orientation et la responsabilisation à l'échelle du gouvernement en vue de la saine gérance et de la gestion responsable des biens d'information et de technologie.
En outre, la pratique exemplaire intitulée Profil des services de technologie de l'information du gouvernement du Canada a été publiée. Ce catalogue fournit une approche pangouvernementale permettant de décrire uniformément les services de technologie de l'information et jette les bases de la planification, de la budgétisation, de la mesure et de la présentation de rapports concernant les investissements en GI et en TI dans les architectures des activités de programmes des ministères.
Enfin, la Politique sur la gestion des technologies de l'information est prête à être mise en oeuvre. Elle établit les conditions de l'utilisation élargie des services partagés au sein du gouvernement.
Parmi les autres réalisations, mentionnons :
Les travaux se poursuivront en 2007-2008 afin d'élaborer les directives stratégiques, les normes, les lignes directrices et les outils permettant d'utiliser l'information et la technologie comme des outils stratégiques de manière plus uniforme à l'échelle du gouvernement et d'améliorer le service ainsi que la prestation de services au public.
Enseignements tirés
Les initiatives de transformation des services sont vastes et complexes, et les organismes qui les ont parrainées ont investi beaucoup d'efforts et de bonne volonté pour les lancer et les maintenir. Elles nécessitent un grand nombre de changements stratégiques pour que leurs modèles d'activités et de solutions fonctionnent comme prévu, de concert avec des acquisitions conséquentes et complexes de services et/ou de produits. Elles courent également des risques financiers uniques relatifs à l'atteinte des objectifs en matière d'économies dans le contexte de l'augmentation des coûts de la GI/TI et du gros effort requis pour établir des liens entre les systèmes, rationaliser les processus et apporter des changements organisationnels et culturels, afin de mettre en oeuvre leurs solutions.
L'établissement de comités de gouvernance des organisations susmentionnés a permis au Secrétariat de collaborer avec d'autres responsables de politiques et d'initiatives de transformation des services, afin de favoriser une compréhension commune de l'environnement de transformation des services du gouvernement et des défis et possibilités connexes.
Enfin, les efforts en vue de faire le point et de réfléchir sur l'avenir de la transformation des services au gouvernement du Canada ont donné au Secrétariat le fondement requis pour aider le leadership supérieur à se pencher sur trois grandes questions du point de vue de l'ensemble du gouvernement, notamment :
On désigne souvent le Conseil du Trésor comme le « service du budget », étant donné son rôle important au chapitre de la gestion et de la surveillance des dépenses de l'État, de concert avec le ministre des Finances et le premier ministre. Ce rôle, rempli avec le soutien du Secrétariat, consiste à assurer l'efficacité et l'efficience de la gestion des dépenses fédérales. L'activité de programme Gestion des dépenses et surveillance financière saisit les activités du Secrétariat à l'appui de ce rôle de service du budget, notamment :
Cette activité de programme comprend aussi la gestion et l'administration des fonds centraux. Elle a pour activité principale de gérer l'accès aux réserves centrales relevant du contrôle du Conseil du Trésor. Les fonds en question ont été administrés en conformité avec les lois et/ou les politiques et les normes du Conseil du Trésor applicables, et comprennent les fonds liés :
En plus des priorités soulignées ci-dessous, les autres principaux éléments du rendement de cette activité de programme comprennent :
Le tableau ci-dessous résume les priorités et les résultats prévus à l'appui de l'activité de programme Gestion des dépenses et surveillance financière pour la période de rapport 2006-2007 :
Activité de programme : Gestion des dépenses et surveillance financière
Priorité d'appui : Renforcer la gestion des dépenses axée sur les résultats
Engagements pris dans le RPP |
Résultats prévus[9] |
Sommaire des réalisations |
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Leadership pour examiner le Système de gestion des dépenses du gouvernement et renforcer le rôle du Conseil du Trésor. |
L'examen de la gestion des dépenses est achevé et la contribution du Conseil du Trésor à l'établissement des priorités du Cabinet et au processus budgétaire annuel est renforcée. |
L'élaboration d'une proposition, afin d'examiner le Système de gestion des dépenses du gouvernement, progresse. Des options pour la mise en oeuvre de la comptabilité d'exercice et les crédits sont en cours d'élaboration. |
Amélioration de la gestion axée sur les résultats et de l'information sur les programmes et les dépenses sont améliorées. |
La qualité de l'information sur les finances, la gestion et le rendement des programmes à l'échelle du gouvernement est améliorée par la mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR. |
Un processus de mise en oeuvre à l'appui de la Politique sur la SGRR a été lancé pour renforcer la gestion axée sur les résultats et l'information sur le rendement dans les ministères. Un cadre d'évaluation de la mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR a été élaboré. Des progrès ont été faits dans la détermination des exigences des systèmes d'information, afin d'appuyer le renouvellement des systèmes du service du budget. |
La capacité du Secrétariat d'évaluer les dépenses de programme, la gestion et les résultats, et de donner des conseils à ce propos est accrue. |
Un prototype de rapport mensuel des dépenses est en cours d'élaboration. La nouvelle Politique d'évaluation a été élaborée et doit être mise en oeuvre en 2007-2008. |
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Les outils, l'information, les réseaux et les cadres de travail nécessaires pour appuyer la gestion horizontale des programmes sont améliorés. |
Les programmes portant sur le changement climatique et les questions autochtones ont été examinés. Le Cadre de responsabilisation et de rapports de gestion horizontale pour la qualité de l'air a été élaboré afin d'être mis en oeuvre. L'Outil de bureautique Web pour la gestion du rendement a été élaboré. |
Engagement
Leadership pour examiner le Système de gestion des dépenses du gouvernement et renforcer le rôle du Conseil du Trésor
Résultats obtenus
Examen du Système de gestion des dépenses
Le Système de gestion des dépenses (SGD) est le cadre servant à soutenir les dépenses responsables et efficaces par le gouvernement grâce à la détermination et à la mise en oeuvre des plans et des priorités en matière de dépenses du gouvernement, tout en respectant les limites financières établies par le budget. Le SGD régit la façon dont les fonds sont dépensés, le montant de ceux-ci, ainsi que la destination et l'objet des dépenses.
Le renouvellement du SGD par le gouvernement vise principalement à améliorer la qualité, la rapidité d'exécution, la portée et l'utilisation de l'information sur le rendement, afin d'appuyer la gestion, la prise de décisions et la présentation de rapports sur les résultats. En particulier, l'approche renouvelée vise à appuyer davantage les ministres du Cabinet lorsqu'ils prennent des décisions intégrées sur les dépenses, qui tiennent compte du rendement, de la pertinence et de l'optimisation des ressources des dépenses du gouvernement.
Ainsi, et conformément au Budget de 2006, le Secrétariat, en collaboration avec le Bureau du Conseil privé et le ministère des Finances Canada, a mené une réévaluation fondamentale des processus de planification des dépenses, de budgétisation et de décision du gouvernement.
En se fondant sur cette évaluation, un ensemble intégré de mesures a été élaboré, afin de renouveler le SGD. On s'attend à ce qu'un SGD renouvelé renforce la gestion des dépenses globales en établissant des responsabilités claires pour que les ministères définissent mieux les résultats prévus des programmes du gouvernement et s'assurent qu'ils sont gérés avec efficacité et efficience, et qu'ils sont harmonisés avec d'autres programmes.
À mesure que les divers éléments du SGD renouvelé sont mis en oeuvre, le gouvernement disposera de renseignements plus complets, qui lui permettront d'examiner les dépenses, afin d'assurer l'efficience, l'efficacité et l'optimisation permanente des ressources, et d'améliorer par la suite la qualité des rapports financiers et non financiers que les ministères et l'ensemble du gouvernement présentent au Parlement.
Misant sur sa réponse au Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires de la Chambre des communes, le Secrétariat réalise actuellement un système complet d'affectation et d'établissement budgétaires suivant la comptabilité d'exercice. Comme l'indique la réponse du gouvernement au 12e Rapport du Comité permanent des comptes publics, le Secrétariat présentera des options et des considérations en matière de mise en oeuvre, dont le Parlement discutera et débattra en 2007-2008.
S'il veut améliorer encore plus la gestion des dépenses, le gouvernement doit adopter une perspective pangouvernementale concernant l'information financière et non financière, notamment l'optimisation des ressources et les résultats obtenus par ses programmes et services.
Une saine gestion financière exige une définition claire des responsabilités et un leadership professionnel au sein du Secrétariat et dans les ministères et les organismes. Il importe également d'assurer une saine gouvernance et d'avoir des politiques et des processus solides, ainsi que des renseignements à jour et exacts. Les principaux éléments de la nouvelle approche nécessiteront entre trois et cinq ans pour arriver à maturité, ainsi que des efforts dévoués au sein du Secrétariat et à l'échelle du gouvernement.
Engagement
Améliorer la gestion axée sur les résultats et l'information sur les programmes et les dépenses à l'échelle du gouvernement
Résultats obtenus
Mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR
Pour faire suite à la mise en oeuvre de la SGRR en novembre 2006, le président du Conseil du Trésor a déposé pour la première fois, au nom du gouvernement, 88 rapports ministériels sur le rendement (RMR) fondés sur l'architecture des activités des programmes, complétant ainsi le premier cycle complet de budgets des dépenses fondés sur la SGRR. Ces RMR de 2005-2006 portaient plus particulièrement sur ce que les organisations font et comment elles gèrent leurs ressources. Ils fournissaient également des renseignements plus détaillés et systématiques sur les dépenses et le rendement ministériels qui sont conformes à la SGRR de chaque ministère. Il est évident que la nouvelle structure offrait aux parlementaires et aux Canadiens des outils améliorés pour appuyer leur examen approfondi des dépenses gouvernementales.
Après la mise en oeuvre initiale de la SGRR, il est devenu évident qu'un processus d'apport de modifications aux architectures des activités de programme (AAP) des ministères à l'échelle du gouvernement serait nécessaire pour accroître la normalisation et l'exactitude des AAP. Après deux ans de processus de modification, le cycle budgétaire de 2007-2008 fournit une structure d'AAP bien plus stable et un cadre de travail plus uniforme afin d'examiner les dépenses à l'échelle du gouvernement.
Fait encourageant, plusieurs ministères ont fait des progrès substantiels en vue de développer la SGRR et de l'utiliser comme outil de gestion et de rapport en insistant davantage sur la détermination de leurs résultats clés. Une AAP qui fonctionne bien est un outil essentiel de gestion des ministères. Cette dernière a donc été intégrée en tant qu'attente évidente dans le Cadre de responsabilisation de gestion.
Le Secrétariat a lancé la première étape de la mise en oeuvre de la SGRR dans le cadre de laquelle les ministères devaient élaborer des AAP présentées clairement en identifiant, en situant et en décrivant tous leurs programmes selon un niveau de détail commun dans l'ensemble du gouvernement, ainsi que de peaufiner leurs résultats stratégiques et les éléments de leurs activités de programme. Grâce à ce processus, 96 ministères et organismes ont apporté des changements aux résultats stratégiques et/ou aux activités de programme de leur ministère.
En outre, la deuxième étape de ce processus, au cours de laquelle les ministères et les organismes doivent définir le Cadre de mesure du rendement et la structure de gouvernance pour l'ensemble de leur AAP, est toujours en cours. Le Secrétariat s'engage à aider les ministères dans l'élaboration de leur Cadre de mesure du rendement.
La mise en oeuvre complète de la Politique sur la SGRR représente un élément essentiel du nouveau Système de gestion des dépenses, et le gouvernement entend terminer la mise en oeuvre de la politique au cours des deux prochains cycles de planification.
Une fois arrivée à maturité, entièrement mise en oeuvre et appuyée par les systèmes d'information requis pour remplir les besoins en information du service du budget, la SGRR fournira un inventaire cohérent de tous les programmes du gouvernement harmonisés avec les résultats stratégiques et les renseignements sur le rendement des programmes financiers et non financiers requis pour appuyer les décisions en matière d'affectation et de réaffectation prises par les ministères et le Cabinet, ainsi que la présentation de meilleurs rapports au Parlement.
Renforcement de la fonction d'évaluation
La fonction d'évaluation a pour objectif de fournir des résultats opportuns, fiables et neutres, ainsi que des renseignements sur l'optimisation des ressources, afin d'éclairer la prise de décisions et la responsabilisation en matière de politiques, de gestion des dépenses et d'amélioration des programmes. Elle complète les cadres de rendement et les renseignements sur le rendement dans la SGRR, et s'en inspire, en évaluant la pertinence et le rendement continus des programmes et, dans le cadre de ce processus, analyse en profondeur les renseignements sur le rendement, afin de déterminer leur sens, ainsi que la façon dont le rendement et la gestion des dépenses peuvent être améliorés pour augmenter les résultats pour les Canadiens.
Le Secrétariat a effectué des travaux de grande envergure pour renouveler la fonction d'évaluation à l'échelle du gouvernement. De nouvelles politique, directive et normes d'évaluation, ainsi que des lignes directrices d'appui, sont en cours d'élaboration. Pour commencer, le Secrétariat a élaboré un outil d'évaluation rapide de l'optimisation des ressources, que quatre ministères mettent actuellement à l'essai, afin de vérifier sa viabilité. Une fois que les enseignements tirés des mises à l'essai auront été intégrés, l'outil sera mis à la disposition de l'ensemble de la collectivité de l'évaluation.
Une fois entièrement mise en oeuvre, la fonction d'évaluation renouvelée fournira aux ministères des évaluations complètes de l'optimisation des ressources de leurs programmes en fonction d'un cycle de cinq ans. L'accent accru qu'elles mettent sur la qualité et la rigueur accroîtra également la crédibilité et l'objectivité des évaluations. Cela assurera que les ministères disposent d'un ensemble d'outils d'évaluation leur permettant d'harmoniser l'intensité et la portée des évaluations avec le risque, l'ampleur et l'incidence du programme de dépenses.
Outils et cadres de travail nécessaires pour appuyer la gestion des programmes horizontaux
Conformément à son engagement d'examiner les programmes horizontaux et transversaux, le Secrétariat a fait des progrès sur plusieurs fronts relativement à la gestion des programmes horizontaux, notamment :
Enseignements tirés
Les SGRR des ministères s'améliorent lentement, même si des raffinements continus sont nécessaires puisque les exigences de la mise en oeuvre de la SGRR posent toujours des difficultés pour certains ministères. Évidemment, l'adoption d'un cadre de mesure du rendement plus structuré pour les programmes ministériels représente un changement culturel important qui demandera donc plusieurs années avant d'être achevé. Le Secrétariat continuera de travailler étroitement avec les ministères au cours du prochain exercice pour les aider dans la mise en oeuvre continue de la SGRR.
De plus, les examens horizontaux sont un outil important qui appuie le Cabinet lors de l'évaluation des programmes et de leur contribution à la réalisation des priorités à l'échelle du gouvernement. Ces examens permettront d'évaluer le rendement du nombre croissant de secteurs stratégiques à l'échelle du gouvernement et de déterminer s'il existe des possibilités d'accroître l'harmonisation et la coordination à l'échelle du gouvernement. On s'attend à ce que le processus d'examen horizontal permanent permette de déterminer les secteurs où il est possible d'accroître l'efficacité et l'efficience, notamment grâce à l'élimination du chevauchement et du double emploi.
Enfin, le renouvellement de la Politique d'évaluation constitue une tâche exigeante, plus particulièrement en raison de la gamme des difficultés que la politique devait tenir compte. De nombreux enseignements peuvent être tirés de cette expérience. Premièrement, il était essentiel de solliciter la participation des ministères, ainsi que d'autres intervenants clés, tout au long du processus d'élaboration de la politique afin d'assurer l'acceptation de la politique et d'anticiper tous défis et risques liés à sa mise en oeuvre. Deuxièmement, la clé du succès de la mise en oeuvre de la politique repose sur un leadership et un rôle de surveillance solides de la part du Secrétariat en matière d'évaluation (particulièrement le renforcement de la capacité et la formation). Finalement, pour être efficace, la fonction d'évaluation nécessite une base et un soutien.
L'activité de programme Stratégie et services ministériels se compose de fonctions de gestion interne, qui visent à s'assurer que le Secrétariat est bien géré et qu'il est responsable, et que les ressources sont affectées de façon à atteindre les résultats du Secrétariat. Il s'agit des fonctions ministérielles clés suivantes :
Le tableau ci-dessous résume les priorités du Secrétariat à l'appui de l'activité de programme Stratégie et services ministériels et de ses résultats prévus pour la période de rapport 2006-2007 :
Activité de programme : Stratégie et services ministériels
Priorité d'appui : Renforcer la gestion des dépenses axée sur les résultats
Engagements pris dans le RPP |
Résultats prévus[10] |
Sommaire des réalisations |
Renforcer le soutien que le Secrétariat accorde au Conseil du Trésor grâce à une approche renouvelée visant les activités du Conseil du Trésor. |
Établissement d'une compréhension commune et engagement envers une approche renouvelée en matière d'appui au Conseil du Trésor. |
Des projets d'élaboration d'une charte du Secrétariat ont été élargis pour en faire un exercice de gestion du changement plus fondamental, afin de repositionner le Secrétariat pour qu'il puisse assumer plus efficacement ses rôles de conseil de gestion et de service du budget, à l'appui du Conseil du Trésor. De nombreuses activités d'apprentissage et de gestion du savoir ont été menées à l'appui des fonctions de conseil de gestion et de service du budget. |
Élaboration et mise en oeuvre d'un nouveau site intranet. |
Un nouveau site intranet du Secrétariat a été construit et lancé. |
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Mise en place de nouvelles approches pour raffermir les activités du Conseil du Trésor, de concert avec les ministères. |
Une évaluation de la préparation au changement du Secrétariat a été effectuée et un cadre de travail pour la transformation a été élaboré, qui définit les facteurs importants de réussite, pour favoriser le changement et renforcer le soutien au Conseil du Trésor. |
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Améliorer les pratiques de gestion interne en réponse à l'évaluation fondée sur le CRG du Secrétariat et un sondage sur la satisfaction à l'égard du milieu de travail. |
La gestion des ressources humaines est améliorée et des progrès sont réalisés à l'égard d'un processus ouvert et transparent de dotation, du resserrement des liens avec le plan d'activités du Secrétariat et de l'élaboration d'un cadre pluriannuel des ressources humaines. |
Quatre-vingt-seize pour cent des cadres identifiés au Secrétariat se sont inscrits à la formation en délégation des pouvoirs requise et l'ont suivie et/ou ont validé leurs connaissances. Un Programme de perfectionnement des ES a été mis en oeuvre pour embaucher, perfectionner et maintenir en poste des employés ES très compétents et expérimentés. |
La gérance interne est améliorée et l'accent est mis sur l'amélioration de la qualité et de la rapidité de dépôt des présentations au Conseil du Trésor et des rapports financiers. |
La nouvelle AAP a été élaborée et approuvée. Les activités ont été planifiées en se fondant sur l'AAP révisée. Un examen de l'intégralité du processus de passation des marchés a été effectué. Une trousse à outils, y compris le Guide sur la passation des marchés à l'intention des gestionnaires, a été élaborée. Un plan de vérification interne fondée sur le risque a été élaboré pour le Secrétariat. La Stratégie de développement durable du Secrétariat a été déposée au Parlement et est actuellement mise en oeuvre. |
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La gouvernance et l'orientation stratégique sont améliorées et l'AAP et la SGRR du Secrétariat sont renouvelées; intégration continue de la planification stratégique, des ressources humaines et des activités; élaboration et mise en oeuvre d'un profil de risque ministériel. |
Des progrès importants ont été faits afin de renforcer la fonction de planification et de présentation de rapports intégrées du Secrétariat, en se fondant abondamment sur sa nouvelle AAP en tant que cadre de travail de base. Des mesures initiales ont été prises, afin d'intégrer la planification des ressources humaines à la planification des activités du Secrétariat. Des progrès importants ont également été faits dans l'édification d'une première itération d'un profil de risque ministériel du Secrétariat, qui est pratiquement achevé. |
Engagement
Renforcer le soutien que le Secrétariat accorde au Conseil du Trésor grâce à une approche renouvelée visant les activités du Conseil du Trésor
Résultats obtenus
Approche renouvelée concernant le soutien du Conseil du Trésor
Des projets d'élaboration d'une charte du Secrétariat ont été élargis pour en faire un examen plus fondamental sur la façon de repositionner le Secrétariat pour qu'il puisse assumer plus efficacement ses rôles de conseil de gestion et de service du budget dans le contexte de l'exercice de gestion du changement. Cet exercice est actuellement en cours et vise à harmoniser les processus clés, afin de tenir compte d'une approche plus stratégique et davantage axée sur les risques concernant le travail du Secrétariat, à établir des relations et des processus avec les intervenants gouvernementaux, et à accroître la capacité interne du Secrétariat de mieux appuyer et favoriser le changement à l'échelle du gouvernement.
De nombreuses activités d'apprentissage et de gestion du savoir ont été menées, afin d'appuyer la compréhension partagée et commune des rôles et des responsabilités du Secrétariat relativement aux fonctions de conseil de gestion et de service du budget :
Étant donné l'ampleur et la portée du changement auquel le Secrétariat est confronté, il a fallu procéder à un examen fondamental de la façon dont il s'acquitte de ses rôles de conseil de gestion et de service du budget. Un enseignement important a été tiré, soit reconnaître rapidement la nécessité d'accroître les efforts initiaux, afin de renforcer le soutien au Conseil du Trésor pour en faire un exercice de gestion du changement plus vaste.
La portée et la complexité du programme de gestion du changement ont fait ressortir qu'il importe de dégager un consensus à l'échelle du Secrétariat et de s'assurer d'harmoniser le programme de changement avec d'autres priorités et activités du Secrétariat, ainsi qu'avec les initiatives gouvernementales générales, comme le renouvellement de la fonction publique.
Engagement
Améliorer les pratiques de gestion interne du Secrétariat et la surveillance en réponse à une évaluation fondée sur son CRG et à un sondage sur la satisfaction à l'égard du milieu de travail
Résultats obtenus
Gouvernance et orientation stratégique
Des efforts importants ont été faits pour renforcer les fonctions intégrées relatives aux finances, à la planification et à la présentation de rapports du Secrétariat y compris la poursuite de l'intégration de la gestion des risques et des ressources humaines dans le cycle annuel, ainsi que l'harmonisation de la structure de gouvernance du Secrétariat avec sa nouvelle AAP.
Gérance interne
Le Secrétariat a fait beaucoup de progrès dans ses pratiques de gestion interne, en particulier en ce qui concerne la mise en oeuvre d'une approche plus intégrée en matière de planification financière et non financière. Parmi les résultats clés, mentionnons :
Des progrès sont réalisés à l'égard d'un processus ouvert et transparent de dotation, du renforcement des liens avec la planification des activités du Secrétariat et de l'élaboration d'un cadre pluriannuel des ressources humaines
Le Secrétariat a bien progressé dans la mise en oeuvre d'un processus ouvert et transparent de dotation, ainsi que dans le renforcement des liens entre les besoins en ressources humaines et la planification des activités ministérielles. Parmi les réalisations dans ce secteur, mentionnons ce qui suit :
Enseignements tirés
Pour appuyer la prise de décisions et la responsabilisation, le Secrétariat devra s'assurer d'établir et de maintenir une fonction d'évaluation interne solide au sein de l'organisation. Pour ce faire, il faudra élaborer un cadre de mesure du rendement rigoureux, afin de mieux évaluer les résultats prévus dans chacune de ses activités de programme.
Dans le contexte de son programme de gestion du changement dynamique, le Secrétariat devra également miser sur les progrès déjà faits dans l'élaboration d'un profil de risque ministériel et s'assurer que les pratiques de gestion intégrée des risques sont l'élément central de la gestion permanente de l'organisation.
Progrès réalisés dans l'évaluation fondée sur le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat
L'évaluation fondée sur le CRG de 2005-2006 de la gestion du Secrétariat indique qu'il a fait des progrès considérables dans un certain nombre de secteurs, notamment :
Dans son RPP de 2006-2007, le Secrétariat s'est engagé à améliorer l'évaluation fondée sur son CRG de 2005 et a fait des progrès remarquables à cet égard. Il continuera de prendre des mesures dans les six secteurs clés suivants :
Le Secrétariat s'est attaqué et continuera de s'attaquer aux problèmes en réponse à l'évaluation fondée sur son CRG grâce à ses priorités relatives à l'amélioration de sa gestion interne, comme cela est décrit chaque année dans son RPP.