Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Analyse par activité de programme

Résultat stratégique

Gérance rigoureuse des ressources publiques en vue d'atteindre des résultats pour les Canadiens^[4].

Ressources financières par activité de programme

 Ressources humaines par activité de programme

Introduction

La présente section fournit des renseignements sur les progrès réalisés par le Secrétariat eu égard à chacun de ses priorités, de ses plans et de ses résultats prévus, qui sont décrits dans le Rapport sur les plans et priorités de 2006-2007 et organisés en fonction de son architecture des activités de programme (AAP). Les activités de programme du Secrétariat pour 2006-2007 étaient structurées en trois grands secteurs d'activité, notamment :

• Rendement en matière de gestion et de dépenses;
• Fonction de contrôleur;
• Fonds gérés par l'administration centrale.

Lors de l'exercice 2006-2007, le résultat stratégique du Secrétariat était d'assurer la «gérance rigoureuse des ressources publiques en vue d'atteindre des résultats pour les Canadiens ». On a considéré que ce résultat stratégique se concentrait trop sur les activités d'affectation des ressources menées par le Secrétariat et ne tenait pas suffisamment compte de toutes les facettes du soutien fourni par le Secrétariat au Conseil du Trésor du Canada dans le cadre de ses fonctions de conseil de gestion (c.-à-d. promouvoir une gestion efficace, efficiente, transparente et responsable) ou de service du budget (c.-à-d. optimiser l'affectation des ressources pour fournir une bonne valeur aux Canadiens) de la fonction publique fédérale.

C'est pourquoi le Secrétariat a modifié son AAP en 2006-2007 et a introduit un nouveau résultat stratégique : le gouvernement est bien géré et imputable, et les ressources sont utilisées de façon optimale pour obtenir des résultats. Les activités de programme révisées du Secrétariat sont les suivantes :

1.  Élaboration et surveillance de la politique de gestion, les priorités du Secrétariat en 2006-2007 étant d'améliorer les pratiques de gouvernance, de responsabilisation et de gestion, qui appuient ses fonctions de conseil de gestion;

2.  Gestion des dépenses et surveillance financière, les priorités consistant à renforcer la gestion des dépenses axée sur les résultats afin de concrétiser les efforts du Secrétariat en tant que service du budget;

3.  Stratégie et services ministériels, les priorités du Secrétariat comprenant l'amélioration de sa gestion interne, conformément à une évaluation fondée sur le CRG, et l'apport d'un meilleur appui au Conseil du Trésor.

Il importe de noter que, à mesure que le Secrétariat élabore un cadre de mesure du rendement fondé sur son AAP, il sera en meilleure position pour présenter des rapports sur les fonctions centrales relatives à chacune des principales activités de programme et les priorités qui les appuient.

Tableau de concordance de l'architecture des activités des programmes

Activité de programme : Élaboration et surveillance de la politique de gestion

Dans le cadre de l'activité de programme Élaboration et surveillance de la politique de gestion, le Secrétariat aide le Conseil du Trésor à s'acquitter de son rôle de conseil de gestion. Ce rôle comporte des responsabilités touchant la promotion de meilleurs résultats en matière de gestion et la formulation de politiques et de priorités à l'appui d'une gestion efficace et prudente des actifs et des ressources humaines, financières, informationnelles et technologiques de l'État. Dans ce but, le Secrétariat collabore étroitement avec ses partenaires au sein du portefeuille, soit l'Agence de la fonction publique du Canada et l'École de la fonction publique du Canada.

Les principales activités associées à cette activité de programme sont les suivantes :

• définir le rendement attendu en matière de gestion au moyen du CRG;
• énoncer dans l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor des exigences précises en matière de gestion, des normes et des exigences redditionnelles;
• définir les compétences professionnelles que doivent posséder les membres des collectivités fonctionnelles clés, notamment les spécialistes des finances, de la gestion de l'information, des technologies de l'information, de la vérification, des approvisionnements, de la gestion du matériel, des biens immobiliers et des ressources humaines (relations de travail, santé et sécurité au travail, rémunération);
• évaluer le rendement des ministères, des organismes et des sociétés d'État à la lumière de normes de gestion, et prendre les mesures qui s'imposent afin de corriger les lacunes;
• négocier des conventions collectives, établir les conditions d'emploi et promouvoir de saines relations patronales-syndicales.

En plus de faire progresser les priorités du RPP énumérées ci-dessous, le Secrétariat poursuit ses activités d'élaboration d'une politique de gestion et de surveillance, notamment par :

• la tenue d'évaluations du CRG pour 54 ministères et organismes;
• la gestion des programmes de recrutement et de perfectionnement professionnel pour les collectivités de gestion financière et de vérification interne, y compris le programme de recrutement et de perfectionnement des agents financiers et le programme de recrutement et de perfectionnement des vérificateurs internes;
• l'élaboration et la mise en application de compétences professionnelles, la tenue d'ateliers et la direction ou participation à des groupes de travail interministériels afin d'appuyer les collectivités de la gestion des biens immobiliers et du matériel;
• la réalisation de neuf conventions collectives sans interruption de travail, y compris des ententes avec les groupes Services correctionnels et Systèmes d'ordinateurs.

Le tableau ci-dessous résume les priorités de 2006-2007 à l'appui de l'activité de programme Élaboration et surveillance de la politique de gestion et ses résultats prévus pour la période de rapport :

Activité de programme : Élaboration et surveillance de la politique de gestion

Priorité d'appui : Renforcer les pratiques de gouvernance, de responsabilisation et de gestion

Engagement

Accroître la confiance du public envers le gouvernement grâce à la mise en oeuvre de la Loi fédérale sur la responsabilitéet de mesures subsidiaires, ainsi qu'à l'amélioration des rapports au Parlement

Résultats obtenus

Mise en oeuvre de la Loi fédérale sur la responsabilité

Cette initiative avait pour but principal de faire en sorte que l'engagement du gouvernement à mettre en oeuvre la Loi fédérale sur la responsabilité soit coordonné efficacement sous la direction du Secrétariat. Les travaux relatifs à cette loi n'ont pas pris fin avec le dépôt du projet de loi, car de nombreuses mesures subsidiaires, notamment celles mentionnées dans le Plan d'action pour la responsabilité fédérale, devaient être élaborées et mises en application à l'échelle du gouvernement au cours de l'année écoulée.

La mise en oeuvre de la Loi fédérale sur la responsabilité va bon train. À la fin de 2006-2007, la majorité des dispositions de la Loi était entrée en vigueur ou les dates de leur entrée en vigueur avaient été fixées par décret. En 2007-2008, les autres dispositions de la loi entreront en vigueur, en particulier celles traitant des nouvelles règles de lobbying et de l'établissement du poste d'Ombudsman de l'approvisionnement.

Durant la période culminant à la sanction royale, le Secrétariat a dirigé une équipe interministérielle composée de fonctionnaires du Bureau du Conseil privé, de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (maintenant appelée Agence de la fonction publique du Canada), du ministère de la Justice Canada et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Il a fallu entendre plus de 230 témoins, prévoir les amendements éventuels et donner suite à plus de 350 amendements proposés.

Les fonctionnaires ont appuyé le gouvernement en donnant des conseils stratégiques sur les conséquences des amendements proposés et en comparaissant devant les comités de la Chambre des communes et du Sénat pour expliquer le fonctionnement du projet de loi, s'il était adopté, ainsi que les éléments juridiques sous-jacents appuyant les décisions stratégiques prises, ainsi que pour apporter leur savoir-faire technique sur les conséquences des amendements et faire des suggestions sur la façon d'organiser les amendements, afin de réduire au minimum les conséquences imprévues. Le comité de la Chambre des communes a félicité les fonctionnaires du travail effectué.

Amélioration des rapports au Parlement

Le nouveau site Web des parlementaires est opérationnel et donne accès à des renseignements sur la planification et le rendement, ainsi qu'à des outils sur le Web, notamment :

• une brève explication du cycle de présentation de rapports et de documents connexes, en indiquant des liens conduisant au budget des dépenses, aux Comptes publics et au rapport intitulé Le rendement du Canada;
• la base de données sur les résultats horizontaux;
• la base de données des vérifications et des évaluations;
• d'autres renseignements intéressants pour les parlementaires.

En outre, l'aperçu des RPP destinés au site Web des parlementaires aide les utilisateurs à naviguer dans les RPP des ministères et donne un aperçu des dépenses prévues pour l'ensemble de l'administration publique dans un horizon temporel de trois ans. Le Secrétariat a organisé une séance spéciale sur la colline du Parlement pour informer le personnel de celui-ci du nouveau site Web.

Enfin, la publication de renseignements dans le budget principal des dépenses, les rapports sur les plans et les priorités, les rapports ministériels sur le rendement et les Comptes publics a été normalisée en 2005-2006. Chacun de ces documents fournit désormais des renseignements sur les résultats stratégiques et les activités de programme. Cette publication normalisée permet de comprendre plus facilement l'objet des dépenses prévues et réelles tout au long du cycle de présentation de rapports.

Enseignements tirés

Après que la Loi fédérale sur la responsabilité a obtenu la sanction royale, un plan de mise en oeuvre de la Loi sur le lobbying a été élaboré. Une priorité consistait à élaborer les règlements nécessaires pour que la Loi sur le lobbying entre en vigueur. Conformément à la Politique de réglementation du gouvernement du Canada, des consultations ont eu lieu avec les lobbyistes et le public dans le cadre d'un sondage en direct, qui s'est déroulé du 1^er au 23 mars 2007. La mise en oeuvre de la Loi sur le lobbying demande plus de temps que prévu à l'origine, compte tenu de la complexité des règlements.

Un comité de sous-ministres chargé de surveiller la discipline et la conformité a été établi en 2006-2007; toutefois, le comité tiendra des réunions en 2007-2008 à titre de travaux préparatoires sur le cadre de travail de la conformité qui doit d'abord être élaboré.

Le Secrétariat a également répondu à des demandes d'examen de la faisabilité de rationaliser le nombre de rapports ministériels exigés par le Parlement et a communiqué les résultats aux ministères et aux organismes en publiant le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses.^[7]

Engagement

Préciser les attributions des administrateurs généraux, en simplifiant les règles tout en améliorant la responsabilité et l'efficience, grâce au renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor

Résultats obtenus

Examens du groupe d'experts indépendant

Comme promis dans le Plan d'action pour la responsabilité fédérale, le président du Conseil du Trésor a demandé au groupe d'experts indépendant de recommander des mesures, afin d'accroître l'efficacité de l'exécution des programmes de subventions et de contributions, tout en assurant une plus grande responsabilisation.

Le groupe a déposé son rapport le 14 février 2007. L'élément principal du rapport indique la nécessité d'un changement général de culture et de leadership soutenu au sein du gouvernement fédéral, afin d'apporter des changements significatifs aux programmes de subventions et de contributions. Le groupe conclut également qu'il est possible de simplifier l'administration, tout en renforçant la responsabilisation.

En réaction au rapport, le Secrétariat a mis sur pied le Bureau de coordination des groupes d'experts, a créé un comité interministériel de sous-ministres pour diriger l'élaboration d'un plan d'action à l'échelle du gouvernement, a choisi sept ministères pour lesquels élaborer des plans d'action précis, afin d'améliorer leur administration des subventions et des contributions, a lancé un exercice d'examen des opérations, afin de déterminer les pratiques exemplaires, a effectué une analyse rapide d'un centre d'expertise et a pris des mesures initiales pour faire participer des groupes de bénéficiaires au processus de changement.

Le Secrétariat a également appuyé deux autres examens stratégiques dans le cadre du Plan d'action pour la responsabilité fédérale : le premier portant sur les systèmes et les processus d'acquisition de l'État et le second sur la gestion financière. Un vérificateur indépendant a examiné la version provisoire de la Politique sur la gestion des acquisitions et a présenté un rapport final au président du Conseil du Trésor en novembre 2006, rapport qui a été diffusé au public en février 2007. La version provisoire de la politique comprend un grand nombre des recommandations issues de l'examen indépendant.

Le Comité supérieur chargé de l'examen du cadre de gestion financière du gouvernement du Canada a mis la dernière main à son rapport, et les résultats font l'objet d'un examen dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor.

Renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor

L'objectif de l'initiative de renouvellement de l'ensemble des politiques du Secrétariat est de réduire d'au moins 50 p. 100 le nombre de politique du Conseil du Trésor, et des progrès importants ont été faits à ce jour. En 2006-2007, le Secrétariat a continué de coordonner les efforts de renouvellement des politiques à l'échelle du portefeuille du Conseil du Trésor et de s'assurer que les instruments de politique renouvelés sont rationalisés et cohérents, tout en étant présentés de manière uniforme dans tous les secteurs stratégiques. Et surtout, en renouvelant chaque politique, le Secrétariat a pris en considération les conséquences de la Loi fédérale sur la responsabilité, en particulier, le modèle d'agent comptable, et a déterminé les liens avec le Cadre de responsabilisation de gestion.

Au 31 mars 2007, les ministres du Conseil du Trésor avaient renouvelé 31 instruments de politique (4 cadres de travail, 9 politiques et 18 directives et normes). Les travaux se poursuivent sur les autres politiques, d'autres renouvellements étant prévus en 2007-2008. On s'attend à ce que les travaux sur les directives et les normes qui en résultent se poursuivent en 2008-2009. La surveillance étroite de la mise en oeuvre continue d'être essentielle à la présentation réussie des politiques.

Pour chaque politique renouvelée, le Secrétariat élabore des stratégies de mise en oeuvre détaillées et de communication précises. Les besoins en formation des centres de politique et des collectivités fonctionnelles de l'ensemble du gouvernement sont déterminés, afin d'appuyer les activités de sensibilisation et de formation du Secrétariat.

Enseignements tirés

Compte tenu de la taille et de la complexité du gouvernement fédéral et de son ensemble de politiques de gestion, il faut beaucoup de temps et d'efforts pour préciser les responsabilités et développer des données fiables et utiles sur le rendement pour l'ensemble de l'administration publique. Parmi les principaux enseignements tirés au cours de l'exercice écoulé, mentionnons :

• Il faut disposer de centres de politique au sein du Secrétariat pour surveiller en permanence la mise en oeuvre des politiques dans les ministères, afin d'être prêt à réagir et à proposer des modifications, le cas échéant. En particulier, il est essentiel de faire un bilan dès les premières étapes de la mise en oeuvre et de déterminer ce qui donne de bons résultats et ce qui n'en donne pas pour atteindre les objectifs stratégiques.
• Les consultations efficaces avec les intervenants du gouvernement et de l'extérieur sont une condition préalable de la réussite de la mise en oeuvre des politiques et elles nécessitent de la transparence, des négociations réfléchies et généralement bien plus de temps que prévu.
• Les problèmes de mise en oeuvre doivent être décelés et résolus durant l'élaboration des politiques, afin de s'assurer que l'orientation stratégique prévue tient compte des risques déterminés et que les personnes chargées de mettre en oeuvre la politique la comprennent bien.
• L'examen des politiques doit tenir compte des circonstances particulières des petits ministères et organismes, et du fait qu'il n'existe pas de modèle uniforme de mise en oeuvre des politiques.
• Si la mise en oeuvre des politiques nécessite de nouveaux fonds, il faut d'abord déterminer les sources de financement.
• La gestion du changement, y compris l'élaboration d'outils d'orientation, doit être bien planifiée et continuellement examinée durant l'élaboration et la mise en oeuvre des politiques.

Engagement

Améliorer la surveillance de la gestion en recourant à de meilleurs outils, processus et renseignements

Résultats obtenus

Mise en oeuvre et améliorations continues du Cadre de responsabilisation de gestion

Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) établit les attentes en matière de saines pratiques de gestion à l'échelle du gouvernement. Le Secrétariat utilise le CRG pour évaluer annuellement le rendement en matière de gestion des ministères et des organismes par rapport à ces attentes, afin d'améliorer la gestion de l'ensemble du gouvernement et de donner un aperçu de l'état de la gestion au fil des ans.

En construisant une base de données longitudinale du rendement en matière de gestion, le Secrétariat est en mesure de mieux déterminer les pratiques exemplaires et les secteurs nécessitant une amélioration systémique. Les évaluations précises fondées sur le CRG sont utilisées tous les ans pour améliorer les pratiques de gestion des ministères et aider à établir les attentes en vue des ententes sur le rendement des sous-ministres.

Au cours du dernier exercice, le Secrétariat a accru sa capacité de surveillance de la gestion en rationalisant la série d'indicateurs du CRG et en accroissant les capacités d'analyse de ses analystes des programmes et des politiques. Ces améliorations aideront le Secrétariat à produire des renseignements de meilleure qualité sur l'évaluation de la gestion et le rendement des ministères.

Entre l'évaluation de 2005 et celle de 2006, le nombre d'indicateurs est passé de 41 à 20, et le nombre de mesures connexes, de 134 à 90. La rationalisation des indicateurs et des mesures a aidé à accroître l'acceptation du CRG comme outil de gestion ministérielle utile et a renforcé la capacité analytique du portefeuille du Conseil du Trésor de dégager des tendances en matière de gestion à l'échelle de l'organisation. En outre, les résultats des CRG ont été intégrés plus systématiquement aux conseils qui ont été donnés aux ministres à propos des décisions sur les dépenses et représentaient un apport important lorsque le Bureau du Conseil privé a évalué le rendement des sous-ministres.

Des évaluations fondées sur le CRG ont été effectuées pour les 54 ministères et organismes visés dans la ronde IV (2006). Les analystes des secteurs des programmes et des politiques du Secrétariat, du Bureau du contrôleur général et de l'Agence de la fonction publique du Canada ont mis en commun leur savoir-faire pour produire des évaluations de qualité au moment opportun.

Grâce à l'utilisation du CRG et aux constatations des évaluations fondées sur le CRG, les pratiques de surveillance et de gestion ministérielle des sous-ministres se sont beaucoup améliorées en 2006-2007 :

• On a fourni aux sous-ministres des évaluations de l'état de la gestion des ministères. Ces évaluations servent à améliorer les pratiques de gestion au sein de leurs organismes.
• Pour accroître la compréhension, la responsabilité et l'utilisation du CRG par les ministères et les organismes, le portefeuille du Conseil du Trésor a amélioré ses communications ministérielles et a fait part de ses méthodes d'évaluation aux ministères et organismes. En outre, après la ronde d'évaluation, des réunions bilatérales ont eu lieu entre les sous-ministres, le secrétaire du Conseil du Trésor et la présidente de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (maintenant appelée Agence de la fonction publique du Canada) pour discuter des défis en matière de gestion et établir les priorités individuelles pour le prochain exercice.
• On a demandé aux ministères de fournir des renseignements à l'appui des évaluations, ce qui a permis de mieux comprendre le CRG, a favorisé le dialogue sur les pratiques de gestion au sein des ministères et a augmenté l'utilisation des constatations des CRG. Le portefeuille du Conseil du Trésor a fait des progrès sur le plan stratégique et en matière de collaboration en ce qui concerne la détermination et la satisfaction des besoins en apprentissage des ministères et des organismes liées au CRG.

Enseignements tirés

Grâce aux améliorations continues apportées à l'instrument d'évaluation du CRG, les évaluations des ministères effectuées en fonction du cadre représentent de plus en plus des outils de gestion pertinents et utiles pour les sous-ministres, ainsi que les organismes centraux. Parmi les principaux enseignements tirés au cours de l'exercice, mentionnons :

• le besoin d'obtenir et d'incorporer les commentaires des ministères à l'amélioration de l'instrument d'évaluation;
• l'incidence positive d'une formation et de communications améliorées sur la qualité des évaluations des ministères;
• l'importance d'un engagement et d'un dialogue efficaces entre les cadres supérieurs du portefeuille du Conseil du Trésor et les ministères, avant, pendant et après le processus d'évaluation;
• le besoin d'exploiter entièrement le potentiel du CRG pour accroître la compréhension des forces et des faiblesses de la gestion à l'échelle du gouvernement;
• l'importance d'élargir l'utilisation des constatations du CGR dans les ministères et les organismes centraux, y compris la prestation de conseils aux comités du Cabinet et aux parlementaires.

Engagement

Améliorer la capacité de gestion financière et de vérification à l'échelle du gouvernement du Canada

Le Bureau du contrôleur général (BCG) au sein du Secrétariat est responsable de l'élaboration et de la mise en oeuvre de politiques et de pratiques visant à améliorer la gestion et le contrôle financier ainsi que la vérification interne. Il appuie de ce fait l'élaboration et la surveillance de la politique de gestion, de même que les fonctions de gestion des dépenses et de surveillance financière du Conseil du Trésor.

À cette fin, les priorités principales du BCG consistent notamment à assurer la confiance du public dans les pratiques de gestion financière du gouvernement, à améliorer la qualité et la crédibilité de l'information financière, et à renforcer le rôle de la vérification interne à l'échelle du gouvernement.

Résultats obtenus

Opérations, pratiques et rapports sur la gestion financière à l'échelle du gouvernement

Les résultats de l'examen du Cadre de gestion financière effectué par le Comité supérieur chargé de l'examen du cadre de gestion financière du gouvernement du Canada sont passés en revue dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor.

Les travaux d'élaboration d'un modèle de la capacité de gestion financière ont été reportés en attendant l'achèvement du renouvellement de l'ensemble des politiques de gestion financière. Des versions provisoires des politiques de gestion financière et de la plupart des directives ont été élaborées.

Plans, opérations et pratiques de vérification interne à l'échelle du gouvernement

La Politique sur la vérification interne est entrée en vigueur en avril 2006 et comprenait une période de mise en oeuvre graduelle qui s'échelonne jusqu'en avril 2009. Des fonds ont été affectés aux ministères et aux organismes concernant les nouvelles exigences de la politique. En outre, grâce au leadership du BCG, une série complète d'orientation et d'outils ont été élaborés, notamment :

• un manuel des normes de vérification;
• un guide d'inspection des pratiques;
• un cadre de travail sur les mécanismes de contrôle de base;
• un guide et une charte générique pour les comités de vérification ministériels.

Un modèle évolué de vérification interne fonctionnel a aussi été élaboré pour satisfaire aux attentes de la mise en oeuvre graduelle de la Politique sur la vérification interne. Au même moment, une stratégie intégrée des activités de la technologie pour la vérification interne à été élaborée et, à titre de priorité, un projet est en cours afin de fournir un système commun de gestion de la vérification pouvant être utilisé dans l'ensemble de la collectivité de la vérification interne du gouvernement.

Renforcement des capacités et perfectionnement des collectivités de la gestion financière et de la vérification interne à l'échelle du gouvernement

Le secrétariat chargé du recrutement et du perfectionnement du Comité de vérification a été établi pour appuyer la mise en place de comités de vérification indépendants pour les ministères et les organismes conformément à la Politique sur la vérification interne de 2006 et à la nouvelle législation créée dans le cadre de l'adoption de la Loi fédérale sur la responsabilité. Les bases ont été établies pour les processus et les instruments de sélection et de nomination. On a mis en place une stratégie d'élaboration et a fourni une première série de matériels et d'activités d'initiation.

Une enquête démographique exhaustive sur la collectivité de vérification interne a été effectuée ce qui a contribué à l'élaboration d'une stratégie en ressources humaines pour cette collectivité. Cette mesure est conforme au Cadre des ressources humaines détaillé qui a été préparé pour cette collectivité. En outre, la collectivité de la gestion financière a réalisé un profil démographique et diffusé un cadre de travail détaillé pour la gestion des ressources humaines. L'étape de collecte de données de la stratégie pour les ressources humaines affectées à la gestion financière a été initiée et est actuellement pratiquement terminée.

Enseignements tirés

En ce qui concerne l'élaboration d'un nouveau cadre de gestion financière et du renouvellement de l'ensemble des politiques, on doit accorder un soin particulier afin d'assurer que les orientations des politiques sont claires et efficaces. Les mesures stratégiques dans le domaine de la gestion financière doivent être équilibrées, non seulement en elles-mêmes, mais également par rapport à l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor. On doit s'assurer que la gestion financière peut être renforcée sans ajouter des formalités administratives ou un fardeau pour les ministères et les gestionnaires hiérarchiques. À ce titre, il s'agit de mettre en place les bons contrôles axés sur les risques, et non davantage de contrôles, pour assurer une surveillance et une responsabilisation appropriées.

Dans la même veine, les plans de vérification interne sont axés sur les risques et doivent être conçus afin de promouvoir des contrôles expéditifs et rentables. Il est devenu apparent que, au cours des premières étapes de mise en oeuvre de la politique et de transition à un état stable, le BCG jouera un rôle d'intervention directe plus grand que prévu dans le cadre de la prestation de vérifications horizontales dans l'ensemble du gouvernement. Certaines possibilités ont également été établies afin d'aider et de tirer parti de toute la productivité de la fonction de vérification interne. Cette mesure est centrée particulièrement sur l'élaboration d'une capacité de données de vérification pour recueillir, analyser et partager les résultats des rapports, des méthodologies et d'autres renseignements en matière de vérification interne provenant de ministères individuels. Cette dernière initiative aura des effets de multiplication dans la progression de la contribution de la vérification interne et exigera des changements de la conception organisationnelle au sein du Secteur de la vérification interne du BCG.

Dans le contexte susmentionné, l'augmentation de la capacité du Secteur de la vérification interne au sein du BCG a été compliqué par une pénurie de professionnels chevronnés en matière de vérification interne et le besoin de générer des produits tout en concernant une nouvelle organisation.

Si l'on regarde vers l'avenir, il est également évident que le BCG doit prendre avantage des connaissances des leaders au sein de la collectivité des dirigeants principaux de la vérification et de leur accorder le rôle de centre d'expertise pour des méthodologies de vérification particulières au profit de la vérification interne dans l'ensemble du gouvernement.

L'embauche et le maintien en poste de vérificateurs internes et d'agents comptables adéquatement formés posent des défis au gouvernement, compte tenu du climat économique et démographique actuel. Pour relever ces défis, il faut élaborer et mettre en oeuvre des stratégies en ressources humaines viables pour les collectivités de la vérification interne et la gestion financière.

Engagement

Renforcer le rendement en matière de gestion en établissant des stratégies et des outils, afin d'appuyer la transformation des services

Résultats obtenus

Stratégies et outils à l'appui de la transformation des services

Le Secrétariat a terminé une analyse du milieu, y compris des consultations interministérielles, qui étaient présentées dans un document intitulé Carnet de route de l'harmonisation de la transformation des services. Ce document donne un aperçu des défis et des obstacles que pose la transformation des services à l'échelle du gouvernement, tout en exposant des stratégies d'améliorations futures qui, si elles sont mises en oeuvre, pourraient favoriser le leadership et un changement de la culture, renforcer la capacité et accroître la surveillance des futures initiatives de transformation des services.

Une structure de gouvernance horizontale, qui met à contribution les cadres supérieurs du Secrétariat et de l'ensemble du gouvernement, a été créée pour aider à contrôler et à orienter l'avancement des initiatives de transformation des services. Des comités de gouvernance au sein de cette structure assureront la surveillance, détermineront les risques et les problèmes émergents, recommanderont les stratégies d'atténuation des risques, afin de faciliter l'atteinte des objectifs en matière de transformation des services du gouvernement, et contrôleront en permanence l'état d'avancement des initiatives.

Meilleure gestion grâce aux services administratifs ministériels partagés (SAMP)

Des progrès considérables ont été réalisés dans l'élaboration d'une étude de cas pour les SAMP avec l'importante collaboration des ministères et des organismes participants.

Mise en oeuvre d'initiatives habilitantes clés du Secrétariat en matière de gestion de l'information et de technologie de l'information

Une attention prioritaire a été accordée afin de fournir aux ministères et aux organismes les politiques, les lignes directrices, les cadres de travail et les autres outils requis pour gérer plus efficacement l'investissement du gouvernement fédéral dans la gestion de l'information (GI) et la technologie de l'information (TI), ainsi qu'augmenter sa capacité en matière de prestation de services.

Des progrès importants ont été faits pour que des instruments de politique clés soient prêts à être mis en oeuvre le 1^er juillet 2007. En particulier, la Politique sur la gestion de l'information et la Politique sur la gestion des technologies de l'information établissent l'orientation et la responsabilisation à l'échelle du gouvernement en vue de la saine gérance et de la gestion responsable des biens d'information et de technologie.

En outre, la pratique exemplaire intitulée Profil des services de technologie de l'information du gouvernement du Canada a été publiée. Ce catalogue fournit une approche pangouvernementale permettant de décrire uniformément les services de technologie de l'information et jette les bases de la planification, de la budgétisation, de la mesure et de la présentation de rapports concernant les investissements en GI et en TI dans les architectures des activités de programmes des ministères.

Enfin, la Politique sur la gestion des technologies de l'information est prête à être mise en oeuvre. Elle établit les conditions de l'utilisation élargie des services partagés au sein du gouvernement.

Parmi les autres réalisations, mentionnons :

• Des nouvelles Normes sur la normalisation des sites Internet ont été diffusées pour promouvoir des communications bien coordonnées, bien gérées et adaptées à l'échelle du gouvernement du Canada.
• La modification des services obligatoires de voie de communication protégée a été apportée à la Politique sur les services communs pour promouvoir l'utilisation de l'infrastructure technologique partagée et assurer l'accès plus généralisé aux services du gouvernement.

Les travaux se poursuivront en 2007-2008 afin d'élaborer les directives stratégiques, les normes, les lignes directrices et les outils permettant d'utiliser l'information et la technologie comme des outils stratégiques de manière plus uniforme à l'échelle du gouvernement et d'améliorer le service ainsi que la prestation de services au public.

Enseignements tirés

Les initiatives de transformation des services sont vastes et complexes, et les organismes qui les ont parrainées ont investi beaucoup d'efforts et de bonne volonté pour les lancer et les maintenir. Elles nécessitent un grand nombre de changements stratégiques pour que leurs modèles d'activités et de solutions fonctionnent comme prévu, de concert avec des acquisitions conséquentes et complexes de services et/ou de produits. Elles courent également des risques financiers uniques relatifs à l'atteinte des objectifs en matière d'économies dans le contexte de l'augmentation des coûts de la GI/TI et du gros effort requis pour établir des liens entre les systèmes, rationaliser les processus et apporter des changements organisationnels et culturels, afin de mettre en oeuvre leurs solutions.

L'établissement de comités de gouvernance des organisations susmentionnés a permis au Secrétariat de collaborer avec d'autres responsables de politiques et d'initiatives de transformation des services, afin de favoriser une compréhension commune de l'environnement de transformation des services du gouvernement et des défis et possibilités connexes.

Enfin, les efforts en vue de faire le point et de réfléchir sur l'avenir de la transformation des services au gouvernement du Canada ont donné au Secrétariat le fondement requis pour aider le leadership supérieur à se pencher sur trois grandes questions du point de vue de l'ensemble du gouvernement, notamment :

• déterminer si les initiatives de transformation des services prévues ou en cours sont ce qu'il faut faire et dans la bonne séquence;
• déterminer si l'orientation, la portée et le rythme de ces initiatives sont actuellement pertinents;
• déterminer les approches futures susceptibles d'assurer la gouvernance générale cohérente et uniforme des initiatives de transformation des services de sorte qu'elles réalisent leur plein potentiel.

Activité de programme : Gestion des dépenses et surveillance financière

On désigne souvent le Conseil du Trésor comme le « service du budget », étant donné son rôle important au chapitre de la gestion et de la surveillance des dépenses de l'État, de concert avec le ministre des Finances et le premier ministre. Ce rôle, rempli avec le soutien du Secrétariat, consiste à assurer l'efficacité et l'efficience de la gestion des dépenses fédérales. L'activité de programme Gestion des dépenses et surveillance financière saisit les activités du Secrétariat à l'appui de ce rôle de service du budget, notamment :

• donner des conseils aux ministres sur l'affectation et la réaffectation des ressources, et l'octroi d'autorisations de dépenser;
• effectuer une analyse des dépenses et du rendement à l'échelle du gouvernement, et surveiller les budgets des dépenses et l'affectation des crédits du gouvernement;
• s'assurer que des renseignements exacts et opportuns sur les finances et le rendement des ministères et des organismes sont disponibles et font l'objet de rapports, afin d'appuyer les fonctions de Comptes publics et de service du budget.

Cette activité de programme comprend aussi la gestion et l'administration des fonds centraux. Elle a pour activité principale de gérer l'accès aux réserves centrales relevant du contrôle du Conseil du Trésor. Les fonds en question ont été administrés en conformité avec les lois et/ou les politiques et les normes du Conseil du Trésor applicables, et comprennent les fonds liés :

• aux éventualités du gouvernement (crédit 5 du Secrétariat);
• aux initiatives pangouvernementales (crédit 10 du Secrétariat);
• à la rémunération de la fonction publique (crédit 20 du Secrétariat);
• aux assurances de la fonction publique (crédit 20 du Secrétariat).^[8]

En plus des priorités soulignées ci-dessous, les autres principaux éléments du rendement de cette activité de programme comprennent :

• la préparation et la mise à jour des Comptes publics, des états financiers du gouvernement et l'élaboration et la mise à jour continues du plan comptable à l'échelle du gouvernement;
• la coordination des engagements du Budget de 2006 afin de réaliser des économies de 1 milliard de dollars des dépenses de programme directes en 2006-2007 et en 2007-2008;
• la gestion et la préparation réussies du budget principal des dépenses et du budget supplémentaire des dépenses du gouvernement, y compris la coordination du dépôt de 88 rapports sur les rendements ministériels pour l'exercice 2005-2006 et de 54 rapports sur les plans et les priorités pour les exercices 2006-2007 et 2007-2008;
• la coordination, la mise en oeuvre et l'élaboration de rapports avec succès des mandats spéciaux du gouverneur général afin d'assurer les opérations essentielles du gouvernement pour le reste de 2005-2006 et les premiers 45 jours de 2006-2007, en raison de la dissolution du Parlement en novembre 2005.

Le tableau ci-dessous résume les priorités et les résultats prévus à l'appui de l'activité de programme Gestion des dépenses et surveillance financière pour la période de rapport 2006-2007 :

Activité de programme : Gestion des dépenses et surveillance financière

Priorité d'appui : Renforcer la gestion des dépenses axée sur les résultats

Engagement

Leadership pour examiner le Système de gestion des dépenses du gouvernement et renforcer le rôle du Conseil du Trésor

Résultats obtenus

Examen du Système de gestion des dépenses

Le Système de gestion des dépenses (SGD) est le cadre servant à soutenir les dépenses responsables et efficaces par le gouvernement grâce à la détermination et à la mise en oeuvre des plans et des priorités en matière de dépenses du gouvernement, tout en respectant les limites financières établies par le budget. Le SGD régit la façon dont les fonds sont dépensés, le montant de ceux-ci, ainsi que la destination et l'objet des dépenses.

Le renouvellement du SGD par le gouvernement vise principalement à améliorer la qualité, la rapidité d'exécution, la portée et l'utilisation de l'information sur le rendement, afin d'appuyer la gestion, la prise de décisions et la présentation de rapports sur les résultats. En particulier, l'approche renouvelée vise à appuyer davantage les ministres du Cabinet lorsqu'ils prennent des décisions intégrées sur les dépenses, qui tiennent compte du rendement, de la pertinence et de l'optimisation des ressources des dépenses du gouvernement.

Ainsi, et conformément au Budget de 2006, le Secrétariat, en collaboration avec le Bureau du Conseil privé et le ministère des Finances Canada, a mené une réévaluation fondamentale des processus de planification des dépenses, de budgétisation et de décision du gouvernement.

En se fondant sur cette évaluation, un ensemble intégré de mesures a été élaboré, afin de renouveler le SGD. On s'attend à ce qu'un SGD renouvelé renforce la gestion des dépenses globales en établissant des responsabilités claires pour que les ministères définissent mieux les résultats prévus des programmes du gouvernement et s'assurent qu'ils sont gérés avec efficacité et efficience, et qu'ils sont harmonisés avec d'autres programmes.

À mesure que les divers éléments du SGD renouvelé sont mis en oeuvre, le gouvernement disposera de renseignements plus complets, qui lui permettront d'examiner les dépenses, afin d'assurer l'efficience, l'efficacité et l'optimisation permanente des ressources, et d'améliorer par la suite la qualité des rapports financiers et non financiers que les ministères et l'ensemble du gouvernement présentent au Parlement.

Misant sur sa réponse au Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires de la Chambre des communes, le Secrétariat réalise actuellement un système complet d'affectation et d'établissement budgétaires suivant la comptabilité d'exercice. Comme l'indique la réponse du gouvernement au 12^e Rapport du Comité permanent des comptes publics, le Secrétariat présentera des options et des considérations en matière de mise en oeuvre, dont le Parlement discutera et débattra en 2007-2008.

Enseignements tirés

S'il veut améliorer encore plus la gestion des dépenses, le gouvernement doit adopter une perspective pangouvernementale concernant l'information financière et non financière, notamment l'optimisation des ressources et les résultats obtenus par ses programmes et services.

Une saine gestion financière exige une définition claire des responsabilités et un leadership professionnel au sein du Secrétariat et dans les ministères et les organismes. Il importe également d'assurer une saine gouvernance et d'avoir des politiques et des processus solides, ainsi que des renseignements à jour et exacts. Les principaux éléments de la nouvelle approche nécessiteront entre trois et cinq ans pour arriver à maturité, ainsi que des efforts dévoués au sein du Secrétariat et à l'échelle du gouvernement.

Engagement

Améliorer la gestion axée sur les résultats et l'information sur les programmes et les dépenses à l'échelle du gouvernement

Résultats obtenus

Mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR

Pour faire suite à la mise en oeuvre de la SGRR en novembre 2006, le président du Conseil du Trésor a déposé pour la première fois, au nom du gouvernement, 88 rapports ministériels sur le rendement (RMR) fondés sur l'architecture des activités des programmes, complétant ainsi le premier cycle complet de budgets des dépenses fondés sur la SGRR. Ces RMR de 2005-2006 portaient plus particulièrement sur ce que les organisations font et comment elles gèrent leurs ressources. Ils fournissaient également des renseignements plus détaillés et systématiques sur les dépenses et le rendement ministériels qui sont conformes à la SGRR de chaque ministère. Il est évident que la nouvelle structure offrait aux parlementaires et aux Canadiens des outils améliorés pour appuyer leur examen approfondi des dépenses gouvernementales.

Après la mise en oeuvre initiale de la SGRR, il est devenu évident qu'un processus d'apport de modifications aux architectures des activités de programme (AAP) des ministères à l'échelle du gouvernement serait nécessaire pour accroître la normalisation et l'exactitude des AAP. Après deux ans de processus de modification, le cycle budgétaire de 2007-2008 fournit une structure d'AAP bien plus stable et un cadre de travail plus uniforme afin d'examiner les dépenses à l'échelle du gouvernement.

Fait encourageant, plusieurs ministères ont fait des progrès substantiels en vue de développer la SGRR et de l'utiliser comme outil de gestion et de rapport en insistant davantage sur la détermination de leurs résultats clés. Une AAP qui fonctionne bien est un outil essentiel de gestion des ministères. Cette dernière a donc été intégrée en tant qu'attente évidente dans le Cadre de responsabilisation de gestion.

Le Secrétariat a lancé la première étape de la mise en oeuvre de la SGRR dans le cadre de laquelle les ministères devaient élaborer des AAP présentées clairement en identifiant, en situant et en décrivant tous leurs programmes selon un niveau de détail commun dans l'ensemble du gouvernement, ainsi que de peaufiner leurs résultats stratégiques et les éléments de leurs activités de programme. Grâce à ce processus, 96 ministères et organismes ont apporté des changements aux résultats stratégiques et/ou aux activités de programme de leur ministère.

En outre, la deuxième étape de ce processus, au cours de laquelle les ministères et les organismes doivent définir le Cadre de mesure du rendement et la structure de gouvernance pour l'ensemble de leur AAP, est toujours en cours. Le Secrétariat s'engage à aider les ministères dans l'élaboration de leur Cadre de mesure du rendement.

La mise en oeuvre complète de la Politique sur la SGRR représente un élément essentiel du nouveau Système de gestion des dépenses, et le gouvernement entend terminer la mise en oeuvre de la politique au cours des deux prochains cycles de planification.

Une fois arrivée à maturité, entièrement mise en oeuvre et appuyée par les systèmes d'information requis pour remplir les besoins en information du service du budget, la SGRR fournira un inventaire cohérent de tous les programmes du gouvernement harmonisés avec les résultats stratégiques et les renseignements sur le rendement des programmes financiers et non financiers requis pour appuyer les décisions en matière d'affectation et de réaffectation prises par les ministères et le Cabinet, ainsi que la présentation de meilleurs rapports au Parlement.

Renforcement de la fonction d'évaluation

La fonction d'évaluation a pour objectif de fournir des résultats opportuns, fiables et neutres, ainsi que des renseignements sur l'optimisation des ressources, afin d'éclairer la prise de décisions et la responsabilisation en matière de politiques, de gestion des dépenses et d'amélioration des programmes. Elle complète les cadres de rendement et les renseignements sur le rendement dans la SGRR, et s'en inspire, en évaluant la pertinence et le rendement continus des programmes et, dans le cadre de ce processus, analyse en profondeur les renseignements sur le rendement, afin de déterminer leur sens, ainsi que la façon dont le rendement et la gestion des dépenses peuvent être améliorés pour augmenter les résultats pour les Canadiens.

Le Secrétariat a effectué des travaux de grande envergure pour renouveler la fonction d'évaluation à l'échelle du gouvernement. De nouvelles politique, directive et normes d'évaluation, ainsi que des lignes directrices d'appui, sont en cours d'élaboration. Pour commencer, le Secrétariat a élaboré un outil d'évaluation rapide de l'optimisation des ressources, que quatre ministères mettent actuellement à l'essai, afin de vérifier sa viabilité. Une fois que les enseignements tirés des mises à l'essai auront été intégrés, l'outil sera mis à la disposition de l'ensemble de la collectivité de l'évaluation.

Une fois entièrement mise en oeuvre, la fonction d'évaluation renouvelée fournira aux ministères des évaluations complètes de l'optimisation des ressources de leurs programmes en fonction d'un cycle de cinq ans. L'accent accru qu'elles mettent sur la qualité et la rigueur accroîtra également la crédibilité et l'objectivité des évaluations. Cela assurera que les ministères disposent d'un ensemble d'outils d'évaluation leur permettant d'harmoniser l'intensité et la portée des évaluations avec le risque, l'ampleur et l'incidence du programme de dépenses.

Outils et cadres de travail nécessaires pour appuyer la gestion des programmes horizontaux

Conformément à son engagement d'examiner les programmes horizontaux et transversaux, le Secrétariat a fait des progrès sur plusieurs fronts relativement à la gestion des programmes horizontaux, notamment :

• l'élaboration du Cadre de responsabilisation et de rapports de gestion horizontal (CRRGH) pour la qualité de l'air;
• l'achèvement de l'Outil de bureautique Web pour la gestion du rendement, qui est une ressource ministérielle pour le Secrétariat;
• l'élaboration continue d'une orientation sur la gestion horizontale des dépenses à l'intention des organismes centraux et des ministères.

Enseignements tirés

Les SGRR des ministères s'améliorent lentement, même si des raffinements continus sont nécessaires puisque les exigences de la mise en oeuvre de la SGRR posent toujours des difficultés pour certains ministères. Évidemment, l'adoption d'un cadre de mesure du rendement plus structuré pour les programmes ministériels représente un changement culturel important qui demandera donc plusieurs années avant d'être achevé. Le Secrétariat continuera de travailler étroitement avec les ministères au cours du prochain exercice pour les aider dans la mise en oeuvre continue de la SGRR.

De plus, les examens horizontaux sont un outil important qui appuie le Cabinet lors de l'évaluation des programmes et de leur contribution à la réalisation des priorités à l'échelle du gouvernement. Ces examens permettront d'évaluer le rendement du nombre croissant de secteurs stratégiques à l'échelle du gouvernement et de déterminer s'il existe des possibilités d'accroître l'harmonisation et la coordination à l'échelle du gouvernement. On s'attend à ce que le processus d'examen horizontal permanent permette de déterminer les secteurs où il est possible d'accroître l'efficacité et l'efficience, notamment grâce à l'élimination du chevauchement et du double emploi.

Enfin, le renouvellement de la Politique d'évaluation constitue une tâche exigeante, plus particulièrement en raison de la gamme des difficultés que la politique devait tenir compte. De nombreux enseignements peuvent être tirés de cette expérience. Premièrement, il était essentiel de solliciter la participation des ministères, ainsi que d'autres intervenants clés, tout au long du processus d'élaboration de la politique afin d'assurer l'acceptation de la politique et d'anticiper tous défis et risques liés à sa mise en oeuvre. Deuxièmement, la clé du succès de la mise en oeuvre de la politique repose sur un leadership et un rôle de surveillance solides de la part du Secrétariat en matière d'évaluation (particulièrement le renforcement de la capacité et la formation). Finalement, pour être efficace, la fonction d'évaluation nécessite une base et un soutien.

Activité de programme : Stratégie et services ministériels

L'activité de programme Stratégie et services ministériels se compose de fonctions de gestion interne, qui visent à s'assurer que le Secrétariat est bien géré et qu'il est responsable, et que les ressources sont affectées de façon à atteindre les résultats du Secrétariat. Il s'agit des fonctions ministérielles clés suivantes :

• assurer des services ministériels efficaces et efficients;
• assurer la gouvernance et la responsabilité ministérielles efficaces;
• assurer un soutien intégré au Conseil du Trésor;
• donner des conseils sur la communication de politiques, de programmes et de services, et effectuer des communications internes et externes efficaces.

Le tableau ci-dessous résume les priorités du Secrétariat à l'appui de l'activité de programme Stratégie et services ministériels et de ses résultats prévus pour la période de rapport 2006-2007 :

Activité de programme : Stratégie et services ministériels

Priorité d'appui : Renforcer la gestion des dépenses axée sur les résultats

Engagement

Renforcer le soutien que le Secrétariat accorde au Conseil du Trésor grâce à une approche renouvelée visant les activités du Conseil du Trésor

Résultats obtenus

Approche renouvelée concernant le soutien du Conseil du Trésor

Des projets d'élaboration d'une charte du Secrétariat ont été élargis pour en faire un examen plus fondamental sur la façon de repositionner le Secrétariat pour qu'il puisse assumer plus efficacement ses rôles de conseil de gestion et de service du budget dans le contexte de l'exercice de gestion du changement. Cet exercice est actuellement en cours et vise à harmoniser les processus clés, afin de tenir compte d'une approche plus stratégique et davantage axée sur les risques concernant le travail du Secrétariat, à établir des relations et des processus avec les intervenants gouvernementaux, et à accroître la capacité interne du Secrétariat de mieux appuyer et favoriser le changement à l'échelle du gouvernement.

De nombreuses activités d'apprentissage et de gestion du savoir ont été menées, afin d'appuyer la compréhension partagée et commune des rôles et des responsabilités du Secrétariat relativement aux fonctions de conseil de gestion et de service du budget :

• plus de 300 participants ont participé aux séances d'orientation et de sensibilisation du Secrétariat;

• plus de 60 séances d'information et de formation on eu lieu relativement aux fonctions de conseil de gestion et de service du budget, y compris la formation relative au CRG, à la SGRR, au renouvellement de l'ensemble des politiques et à la Réserve de gestion.

Enseignements tirés

Étant donné l'ampleur et la portée du changement auquel le Secrétariat est confronté, il a fallu procéder à un examen fondamental de la façon dont il s'acquitte de ses rôles de conseil de gestion et de service du budget. Un enseignement important a été tiré, soit reconnaître rapidement la nécessité d'accroître les efforts initiaux, afin de renforcer le soutien au Conseil du Trésor pour en faire un exercice de gestion du changement plus vaste.

La portée et la complexité du programme de gestion du changement ont fait ressortir qu'il importe de dégager un consensus à l'échelle du Secrétariat et de s'assurer d'harmoniser le programme de changement avec d'autres priorités et activités du Secrétariat, ainsi qu'avec les initiatives gouvernementales générales, comme le renouvellement de la fonction publique.

Engagement

Améliorer les pratiques de gestion interne du Secrétariat et la surveillance en réponse à une évaluation fondée sur son CRG et à un sondage sur la satisfaction à l'égard du milieu de travail

Résultats obtenus

Gouvernance et orientation stratégique

Des efforts importants ont été faits pour renforcer les fonctions intégrées relatives aux finances, à la planification et à la présentation de rapports du Secrétariat y compris la poursuite de l'intégration de la gestion des risques et des ressources humaines dans le cycle annuel, ainsi que l'harmonisation de la structure de gouvernance du Secrétariat avec sa nouvelle AAP.

Gérance interne

Le Secrétariat a fait beaucoup de progrès dans ses pratiques de gestion interne, en particulier en ce qui concerne la mise en oeuvre d'une approche plus intégrée en matière de planification financière et non financière. Parmi les résultats clés, mentionnons :

• l'achèvement d'un cycle de planification des activités ministérielles complet fondé sur la nouvelle AAP;
• des outils de planification des activités simplifiés et automatisés, qui ont été introduits pour faciliter la planification générale à l'échelle du Secrétariat;
• l'exécution de trois examens financiers internes pour s'assurer d'harmoniser les ressources générales et les priorités.
• la tenue d'un examen de l'intégralité du processus de passation des marchés; l'élaboration d'une trousse à outils sur la passation des marchés, ainsi que l'examen des délégations de pouvoir de passation de marchés au sein du Secrétariat.
• la mise en place d'un plan de vérification interne axée sur les risques;
• l'établissement de procédures plus rigoureuses pour s'assurer d'accroître la rapidité d'exécution et la qualité des présentations au Conseil du Trésor parrainées par le Secrétariat.
• le dépôt au Parlement le 13 décembre 2006 de la Stratégie de développement durable du Secrétariat qui devrait permette de mieux gérer le développement durable au sein du gouvernement du Canada, tout en améliorant la gérance environnementale des activités internes du Secrétariat.

Des progrès sont réalisés à l'égard d'un processus ouvert et transparent de dotation, du renforcement des liens avec la planification des activités du Secrétariat et de l'élaboration d'un cadre pluriannuel des ressources humaines

Le Secrétariat a bien progressé dans la mise en oeuvre d'un processus ouvert et transparent de dotation, ainsi que dans le renforcement des liens entre les besoins en ressources humaines et la planification des activités ministérielles. Parmi les réalisations dans ce secteur, mentionnons ce qui suit :

• Quatre-vingt-seize pour cent des cadres identifiés au Secrétariat se sont inscrits à la formation en délégation des pouvoirs requise et l'ont suivie et/ou ont validé leurs connaissances.
• Un programme de perfectionnement des analystes a été mis en oeuvre avec succès pour embaucher, perfectionner et maintenir en poste des employés très compétents et expérimentés, qui comprennent le mandat du Secrétariat et sont en mesure de contribuer à tous les secteurs de celui-ci.

Enseignements tirés

Pour appuyer la prise de décisions et la responsabilisation, le Secrétariat devra s'assurer d'établir et de maintenir une fonction d'évaluation interne solide au sein de l'organisation. Pour ce faire, il faudra élaborer un cadre de mesure du rendement rigoureux, afin de mieux évaluer les résultats prévus dans chacune de ses activités de programme.

Dans le contexte de son programme de gestion du changement dynamique, le Secrétariat devra également miser sur les progrès déjà faits dans l'élaboration d'un profil de risque ministériel et s'assurer que les pratiques de gestion intégrée des risques sont l'élément central de la gestion permanente de l'organisation.

Progrès réalisés dans l'évaluation fondée sur le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat

L'évaluation fondée sur le CRG de 2005-2006 de la gestion du Secrétariat indique qu'il a fait des progrès considérables dans un certain nombre de secteurs, notamment :

• il a continué de faire preuve de leadership dans les initiatives horizontales et de mettre activement à contribution les ministères et les organismes;
• il a continué de faire preuve de gérance efficace en se conformant aux politiques financières et administratives;
• il a intégré plus efficacement la planification des ressources humaines et des activités.

Dans son RPP de 2006-2007, le Secrétariat s'est engagé à améliorer l'évaluation fondée sur son CRG de 2005 et a fait des progrès remarquables à cet égard. Il continuera de prendre des mesures dans les six secteurs clés suivants :

Le Secrétariat s'est attaqué et continuera de s'attaquer aux problèmes en réponse à l'évaluation fondée sur son CRG grâce à ses priorités relatives à l'amélioration de sa gestion interne, comme cela est décrit chaque année dans son RPP.