ARCHIVÉ - Agence de la fonction publique du Canada

1. La modernisation du syst�me de dotation et de recours dans le cadre de la dotation est r�alis�e.

1.1 L'examen de l'ensemble des politiques sur l'emploi est r�alis�. (2006-2007)

La Politique sur l'accueil a �t� transf�r�e au Bureau du contr�leur g�n�ral.

Comme l'ensemble des politiques financi�res rel�ve d�sormais du Bureau du contr�leur g�n�ral, les minist�res peuvent s'adresser � un seul endroit pour obtenir une interpr�tation des politiques, favorisant ainsi une approche int�gr�e de la gestion financi�re.

La Politique du programme �changes Canada a �t� mise � jour et approuv�e par le CT.

Les employ�s de compagnies personnelles peuvent d�sormais participer au programme �changes Canada.

On a pr�par� une �bauche englobante de la Politique sur le renouvellement du personnel qui combine les politiques r�vis�es sur l'embauche des �tudiants, les b�n�voles, l'emploi pour une p�riode d�termin�e ainsi que le Programme de mutation sp�ciale (anciennement connu sous le nom de Programme de r�mun�ration d'affectation sp�ciale). On pr�voit la pr�senter au CT � l'automne 2007.

Les responsabilit�s seront plus claires pour les administrateurs g�n�raux, ce qui fait en sorte que les politiques et directives sont coh�rentes dans l'ensemble des secteurs vis�s.

1.2 La Politique sur la gestion du rendement des employ�s est �labor�e. (2006-2007)

On a produit une �bauche pr�liminaire de la Politique sur la gestion du rendement des employ�s et on l'�largit actuellement pour r�pondre ad�quatement aux buts et objectifs du renouvellement de la fonction publique.

Cette politique appuiera la saine gestion des personnes, contribuant ainsi � faire en sorte que l'on accentue de mani�re significative l'importance de la gestion des fonctionnaires et de leur rendement.

1.3 Un centre d'expertise en politiques sur les questions de ressourcement et de dotation li�es � l'employeur est cr�� et les minist�res obtiennent un bon soutien dans ce domaine. (2006-2007 et continu)

Un Centre d'expertise sur les recours en mati�re de dotation, enti�rement fonctionnel, offre en collaboration avec des conseillers juridiques un soutien et des conseils opportuns, efficaces, efficients et de grande qualit� aux administrateurs g�n�raux concernant les recours en mati�re de dotation.

Les minist�res b�n�ficient des services d'un groupe centralis� d'experts qui les aident � cerner les enjeux, � r�soudre les cas difficiles et � influer sur la jurisprudence au sens de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Compte tenu de la qualit� de la gestion du processus de r�solution des plaintes en mati�re de dotation, on voit d'un bon œil, en r�gle g�n�rale, l'exercice des pouvoirs discr�tionnaires par les administrateurs g�n�raux.

On a �tabli et l'on entretient des relations positives avec les clients int�ress�s, la CFP et le Tribunal de la dotation de la fonction publique (TDFP).

Le dialogue franc soutient la gestion efficace des causes, le transfert du savoir et le renforcement des capacit�s dans les organisations.

On fournit r�guli�rement aux administrateurs g�n�raux des strat�gies d'identification du risque, une gestion efficace des causes et le soutien des recours en justice.

L'information sur les le�ons retenues, la proc�dure du TDFP et la jurisprudence permet aux administrateurs g�n�raux de renforcer et d'am�liorer la gestion de leurs causes devant le TDFP. Le nombre limit� de causes pr�sent�es aux auditions du Tribunal a r�duit les r�percussions n�gatives �ventuelles sur le r�gime des ressources humaines. La jurisprudence est conforme � l'esprit de la LEFP, qu'elle soutient.

2. La modernisation du syst�me de relations de travail et de r�glement des diff�rends est r�alis�e.

2.1 Un centre d'expertise en politiques pour le Syst�me de gestion informelle des conflits (SGIC) est enti�rement fonctionnel et les minist�res obtiennent un bon soutien dans ce domaine.
(2006-2007 et continu)

On a �tabli un centre d'expertise en politiques pour la Directive sur le Syst�me de gestion informelle des conflits.

Le soutien offert aux intervenants assure la coh�rence de l'application, de l'interpr�tation et de la mise en œuvre de cette nouvelle fa�on d'aborder la gestion des conflits dans le milieu de travail.

L'Agence a dirig� l'�laboration de la Directive sur le Syst�me de gestion informelle des conflits.

La collaboration avec les intervenants, les syndicats, les minist�res et les sp�cialistes en gestion des conflits assure la r�ussite croissante de la mise en œuvre non seulement des syst�mes de gestion des conflits, mais �galement de leur signification et de leur but, ce qui favorise une meilleure interaction dans le milieu de travail.

3. Les objectifs d'investissements et les objectifs op�rationnels de la LMFP continuent d'�tre soutenus par une infrastructure efficace de mesure du rendement, de surveillance et de reddition de comptes.

3.1 Des rapports p�riodiques au CT sur le financement de la LMFP et sur les co�ts et les r�sultats minist�riels li�s � la LMFP sont pr�sent�s. (2006-2009)

Conform�ment aux exigences du Cadre d'investissement strat�gique (CIS) de la LMFP, on a pr�par� un rapport d'�tape sur la mise en œuvre de la LMFP et la somme totale des investissements effectu�s jusqu'� la fin de l'exercice 2005-2006. Le rapport a �t� pr�sent� aux ministres du CT en juin 2007.

On a tenu les ministres du CT � jour et on les a avis�s que la mise en œuvre de la LMFP se d�roulait comme pr�vu et selon les pr�visions budg�taires, ce qui leur permet de bien jouer leur r�le de surveillance � titre de conseil de gestion et fait en sorte que les investissements faits par les minist�res pour appuyer la mise en œuvre de la modernisation de la fonction publique ont un bon rendement � long terme.

On a cr�� une base de donn�es et on la tient � jour afin d'assurer la saine gestion financi�re et la surveillance continue des d�penses � m�me le fonds de r�serve de la LMFP.

Cet outil permet de produire des rapports (tels que le rapport d'�tape pr�sent� aux ministres du CT) qui pr�sentent des donn�es financi�res exactes, � jour et conformes aux bonnes pratiques de gestion financi�re.

3.2 Le Cadre de mesure du rendement est en place. (2006-2007)

L'Agence a dirig� la surveillance et la pr�paration de rapports sur la mise en œuvre de la LMFP par le truchement des �valuations minist�rielles, des rapports et des m�canismes de responsabilit�, ainsi que des rapports sur les r�sultats fond�s sur les donn�es recueillies par ces m�canismes.

Le cadre permet de s'assurer que les minist�res effectuent les investissements humains et financiers appropri�s � l'appui de la modernisation de la fonction publique, contribuant ainsi � faire en sorte de profiter le mieux possible des avantages de la LMFP.

On a �valu� le rendement minist�riel selon un indicateur de la CCRGP qui mesure le degr� de mise en œuvre, de promotion et d'adoption des pratiques pr�conis�es dans la LMFP.

L'information sur les forces et faiblesses de l'int�gration des dispositions de la LMFP dans leurs organismes permet aux administrateurs g�n�raux de prendre des mesures de suivi et d'assurer une bonne gestion des ressources humaines. Les gestionnaires et les employ�s profitent � la fois de ces �valuations qui soulignent les forces (pouvant �tre partag�es comme pratiques exemplaires) et les faiblesses (pouvant �tre redress�es de mani�re proactive).

On a proc�d� � l'�largissement et � la cr�ation de mesures du rendement significatives, et on les a incorpor�es dans le processus d'ensemble de la CCRGP pour qu'elles puissent servir � l'avenir.

L'int�gration des mesures du rendement li�es � la LMFP dans le processus de la CCRGP r�duira le fardeau de la surveillance et des rapports impos� aux minist�res et aux organismes centraux, tout en permettant d'�valuer le rendement des administrateurs g�n�raux dans le domaine de la gestion des personnes. Ces mesures contribuent � faire en sorte que l'on tient compte des progr�s tangibles et des rajustements � l'orientation (dans toute la fonction publique et dans les minist�res).

3.3 Une vision � jour, plus compl�te, du nouveau r�gime de gestion des ressources humaines dans le cadre de la LMFP est �labor�e et communiqu�e � l'ensemble de la fonction publique. (2006-2007)

On a communiqu� la vision du nouveau r�gime de gestion des ressources humaines dans l'ensemble de la fonction publique par l'entremise de m�canismes comme une formation obligatoire pour les gestionnaires sur le fonctionnement du nouveau r�gime de dotation et une formation pour les employ�s sur l'incidence du nouveau r�gime sur leurs r�les et leurs droits. On s'est �galement servi des professionnels des ressources humaines comme d'un r�seau pour diffuser des renseignements sur les changements qui d�coulent de la LMFP, notamment en ce qui concerne le r�le des gestionnaires et la coop�ration employ�s–employeur, entre autres.

Les initiatives de communication au sujet de la LMFP favorisent une compr�hension uniforme entre les employ�s et les gestionnaires et, par cons�quent, elles favorisent �galement la relation de coop�ration envisag�e par la LMFP. La diffusion de ces renseignements fait en sorte que les minist�res peuvent utiliser la latitude accord�e par le nouveau r�gime de gestion des ressources humaines et tirer le meilleur profit du cadre de ce nouveau r�gime.

On a organis� des activit�s d'apprentissage en partenariat avec l'EFPC (y compris un forum sur la dotation collective � l'�chelle de la fonction publique) afin d'�changer sur les r�ussites li�es � la LMFP et sur les le�ons retenues.

Ces activit�s ont permis aux professionnels des ressources humaines d'augmenter leurs comp�tences et de parfaire leurs connaissances relatives aux mesures d'assouplissement, ce qui soutient leurs efforts et ceux des employ�s et des gestionnaires en vue d'actualiser les avantages vis�s par la LMFP.

On a cr�� et lanc� un site Web sur les pratiques exemplaires dans le cadre de la LMFP.

Le site Web permet aux minist�res d'�changer leurs connaissances li�es � l'int�gration concr�te de la LMFP dans leurs activit�s, afin d'encourager l'innovation et d'�viter que les organismes aient � r�inventer la roue. Le site permet aussi aux organismes d'annoncer des occasions de travailler en partenariat (p. ex. la dotation collective) et de r�duire, par le fait m�me, le d�doublement potentiel des efforts. En prenant l'initiative d'organiser des activit�s qui r�pondent � leurs besoins ou � ceux de leurs employ�s, les minist�res pourraient �ventuellement r�duire leurs co�ts et voir leurs investissements produire un meilleur rendement.

3.4 Un cadre de r�f�rence pour l'�valuation de l'incidence de la LMFP est �labor�. (2006-2007)

On a �labor� le cadre de r�f�rence de l'�valuation de la mise en œuvre de la LMFP, ax� principalement sur la gestion de projet globale, la gouvernance et l'intendance en mati�re de financement, conform�ment au CIS. Une �valuation par un tiers sera men�e en 2007-2008.

Une fois l'�valuation termin�e, les ministres du CT pourront juger que la mise en œuvre de projets dans le cadre de la LMFP est conforme aux principes de saine gestion et de responsabilit� financi�re. Cette information guidera �galement les futures initiatives et les investissements potentiels afin qu'ils soient pertinents et ajoutent de la valeur aux op�rations.

4. Les initiatives d'habilitation sont r�alis�es.

4.1 Des initiatives de leadership et de soutien sont mises � la disposition des minist�res pour leur permettre de g�rer et de maintenir l'amplitude de la mise en œuvre de la LMFP et la transition au nouveau r�gime de gestion des ressources humaines. (2006-2009)

Des efforts d�ploy�s dans l'ensemble des secteurs d'activit� de l'Agence visent tous les aspects du renouvellement et de la modernisation de la fonction publique, afin qu'un r�gime viable de gestion des personnes soit mis en place pour desservir le gouvernement et les Canadiens. La cr�ation du Groupe de travail sur le renouvellement de la fonction publique � l'automne 2006 est un jalon important dans l'accroissement de l'intensit� de ces efforts, en mettant l'accent sur des projets concrets qui peuvent avoir une incidence positive d�s maintenant sur les activit�s li�es aux ressources humaines.

Le Groupe de travail sur le renouvellement de la fonction publique favorise un niveau sup�rieur de coordination et de partage de l'information dans toute la fonction publique, faisant appel aux administrateurs g�n�raux, aux gestionnaires et aux employ�s dans le but de travailler de concert � la modernisation et au renouvellement de la fonction publique � long terme.

Un soutien a �t� apport� au Comit� des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique et au Comit� consultatif sur la fonction publique nomm� par le premier ministre.

Ces deux importants comit�s sont primordiaux pour l'examen des pratiques et des m�canismes existants, et pour maximiser l'utilit� de ces derniers, afin d'am�liorer la compr�hension des �tapes qui sont encore n�cessaires � la modernisation et au renouvellement de la fonction publique. Ces comit�s contribuent �galement � faire en sorte que les id�es sont partag�es et que les d�fis sont relev�s. Ce travail fondamental aide � pr�parer le terrain pour les activit�s et les mesures concr�tes qui profiteront aux fonctionnaires d'aujourd'hui et de demain.

4.2 Les changements n�cessaires au soutien de la LMFP sont apport�s aux syst�mes centraux des ressources humaines. (2006-2008)

Des efforts importants ont �t� d�ploy�s afin de continuer de cerner les besoins des syst�mes de ressources humaines centraux et communs et, au besoin, d'effectuer des modifications strat�giques � ces syst�mes.

Les syst�mes servent de fondement aux efforts men�s partout � la fonction publique dans le cadre de nombreuses responsabilit�s li�es � la gestion des personnes, allant de la dotation et du recrutement � la formation et au perfectionnement.

Les efforts sont d�ploy�s de mani�re progressive afin que les changements effectu�s aux syst�mes ne nuisent pas au bon fonctionnement des activit�s de la fonction publique, mais plut�t qu'ils rendent ces syst�mes plus rapides et plus justes. Ces changements auront une incidence positive sur tous ceux qui b�n�ficient d'une gestion des personnes efficace; ce sont �galement des �l�ments primordiaux qui font en sorte que la fonction publique peut offrir des r�sultats aux Canadiens.

4.3 Les petits organismes obtiennent un soutien sp�cialis� continu pour la mise en œuvre de la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique et de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP). (2006-2008)

On a con�u des s�ances d'information et des ateliers trimestriels sur des questions li�es � la LMFP (p. ex. la planification int�gr�e des ressources humaines, la dotation collective, etc.) et on les a pr�sent�s aux gestionnaires des petits organismes (� tous les niveaux) et au personnel des ressources humaines.

La sensibilisation aux exigences de la LMFP et � la latitude qu'elle accorde accro�tra l'efficacit� de la gestion des ressources humaines dans les petits organismes, ce qui permettra � ces derniers d'�tre sur un pied d'�galit� avec de plus grands organismes. L'importance accord�e aux petits organismes refl�te le constat que leur petite taille restreint leur abilit� (ou leur besoin) de disposer sur place des capacit�s ou des connaissances d'expert en regard de tous les aspects de la modernisation des ressources humaines.

On a �labor� plusieurs politiques g�n�riques en mati�re de ressources humaines (p. ex. au sujet des avertissements, des mutations, de l'apprentissage), lignes directrices (p. ex. sur le r�glement des griefs) et outils (p. ex. une liste de contr�le int�gr�e des ressources humaines) et on les a adapt�s par la suite aux besoins individuels de mise en œuvre pour les petits organismes. On a cr�� et lanc� un site Web contenant ces documents et d'autres renseignements de r�f�rence.

Les dirigeants et gestionnaires des petits organismes ont ainsi acc�s rapidement et facilement aux nouveaux renseignements techniques ainsi qu'aux processus et pratiques li�s au r�gime modernis� des ressources humaines. Ils peuvent donc tirer profit des possibilit�s et de la latitude pr�vues, et am�liorer par le fait m�me la gestion des ressources humaines dans leurs organisations. En adaptant la mise en œuvre, on s'est assur� que les pratiques et processus en mati�re de ressources humaines �taient utiles et pertinents, et qu'ils r�pondaient aux besoins particuliers des petits organismes.

On a �labor� et mis au point un protocole d'entente avec le minist�re de la Justice Canada, afin d'appuyer plus de 20 petits organismes participant � la mise en œuvre du SGIC. Le protocole d'entente a servi � les sensibiliser aux exigences du SGIC, aux services diagnostiques, aux services de conception du SGIC et aux plans de communication en vue de la mise en œuvre du SGIC. La dur�e du projet a �t� prolong�e jusqu'en 2007-2008 afin de soutenir la mise en œuvre continue du SGIC et de la terminer avant le 31 mars 2008.

Des d�marches proactives en vue d'�tablir des partenariats (p. ex. le centre d'experts en mati�re de SGIC de l'Agence, le minist�re de la Justice Canada, l'�quipe de soutien � la transition de petits organismes) se poursuivront en 2007-2008 afin de terminer la mise en œuvre compl�te du SGIC dans les petits organismes.

Plus de 50 p. 100 des organismes qui ont b�n�fici� de l'appui du minist�re de la Justice Canada ont �tabli un SGIC dans leurs organisations, ce qui a permis aux administrateurs g�n�raux de se conformer � la LRTFP et qui a fait en sorte que les droits des employ�s sont respect�s et que les relations employ�s–employeurs sont favoris�es.

On a n�goci� et �tabli le Comit� consultatif patronal-syndical pour les micro et petits organismes (CCPS-MPO) avec quatre agents n�gociateurs (l'Association canadienne des employ�s professionnels, l'Association canadienne des agents financiers, l'Association des juristes du minist�re de la Justice et l'Institut professionnel de la fonction publique du Canada). Les r�unions initiales ont eu lieu, la prochaine �tant pr�vue en septembre 2007. On a cr�� des m�canismes visant � r�pondre aux besoins g�n�riques et individuels des petits organismes lors des r�unions r�guli�res du CCPS-MPO.

Le CCPS-MPO a permis aux dirigeants des organismes de se conformer aux exigences de la LRTFP et s'est av�r� un forum efficace, favorisant le dialogue et les relations patronales-syndicales.

On a mis sur pied des ateliers sur la conduite des processus de dotation collective et on les a pr�sent�s aux petits organismes. On a lanc� un projet pilote sur la dotation collective : on a analys� les tendances en mati�re de dotation et les besoins futurs afin de cerner les exigences communes sur le plan du recrutement; on a �labor� des lignes directrices sur la conduite de ce processus; et on a d�fini les r�les et responsabilit�s des organismes participants, dans le cadre du processus. On poursuivra la mise en place de ce processus de dotation en 2007-2008.

Les organismes participants b�n�ficient d'un acc�s imm�diat � des employ�s qualifi�s et peuvent pourvoir rapidement � des postes vacants dans leur organisation, ce qui r�duit la perte de productivit� et augmente l'efficacit�.

On a relev� les effets n�gatifs sur les petits organismes des exigences en mati�re de rapports sur les ressources humaines et on en a fait part aux organismes centraux. On a dress� un calendrier complet de tous les rapports sur les ressources humaines exig�s, qu'on a distribu� aux petits organismes. La CFP a accept� qu'� partir de 2007-2008, les petits organismes pourront d�poser leurs rapports deux fois par ann�e plut�t que chaque trimestre.

Les efforts continus en vue de r�duire le fardeau de rapports des petits organismes permet � ces derniers de mieux g�rer leur charge de travail routini�re et de faire en sorte que les ressources qu'ils consacrent � la gestion des personnes sont concentr�es sur la prestation des services n�cessaires � l'interne.

On a effectu� des recherches et travaill� de concert avec les analystes de la CFP afin d'�laborer et de pr�senter un atelier visant � aider les petits organismes � pr�parer le Rapport minist�riel sur l'obligation de rendre compte en dotation (RMORCD). En suppl�ment � cet atelier, on a facilit� activement le processus de planification des ressources humaines avec les gestionnaires des petits organismes et on leur a donn� des conseils sur le processus de pr�paration du RMOCRD.

Les dirigeants et gestionnaires des petits organismes sont en meilleure position pour jauger leur situation actuelle, s'assurer qu'ils ont �tabli les processus et pratiques de gestion en ressources humaines requis pour r�pondre � leurs besoins, si cela est n�cessaire, et changer de cap au besoin.

4.4 Le travail de recrutement de dipl�m�s en ressources humaines du postsecondaire et de sp�cialistes des ressources humaines � mi-carri�re partout au Canada est soutenu, notamment par des programmes d'orientation pour tous les nouveaux employ�s. (2006-2007)

On a �tabli un processus �quitable, transparent, efficace et efficient qui sert de mod�le pour la dotation collective � l'�chelle de la fonction publique. On a �labor� et r�alis� des plans de recrutement avec les intervenants afin de renforcer les capacit�s de la collectivit� des ressources humaines. On a lanc� des campagnes de recrutement pour pourvoir � des postes de PE-01 � PE-04 et de conseillers en r�mun�ration (AS). Plus de 110 candidats ont accept� des offres d'emploi en 2006-2007 dans le cadre de la premi�re campagne de recrutement de PE-01 et PE-02. Les objectifs de l'�quit� en emploi ont �t� d�pass�s. On a �tabli des bassins d'employ�s aux niveaux de PE-01 � PE-04 � l'�chelle de la fonction publique. Pour faciliter le placement des PE, on a tenu un salon de l'emploi en mai 2006. La dotation collective a �t� reconnue comme une pratique exemplaire parmi les minist�res. Les efforts d�ploy�s dans le cadre du renouvellement de la fonction publique ont �galement renforc� les avantages que procure la dotation collective.

Gr�ce � la dotation collective, les minist�res ont facilement acc�s � un bassin de professionnels des ressources humaines et renforcent leurs capacit�s. Les efforts d�ploy�s pour renouveler la fonction publique ont �galement fait valoir les avantages de la dotation collective.

On a �labor� un plan int�gr� des activit�s et du recrutement des ressources humaines ciblant la collectivit� de la r�mun�ration et on a lanc� un projet de recrutement collectif � l'�chelle de la collectivit�.

Gr�ce � ces initiatives, on a fait beaucoup de progr�s pour assurer la viabilit� � long terme de la collectivit� de la r�mun�ration, contribuant ainsi � combler des lacunes importantes dans ce groupe de sp�cialistes.

Le Groupe de travail sur le renouvellement de la fonction publique a entrepris d'�laborer un plan d'action global sur le recrutement et les employ�s.

Les le�ons tir�es de la dotation collective, des besoins de groupes de sp�cialistes et de l'�valuation de la dotation � long terme dans la fonction publique seront collig�s afin de mieux comprendre les besoins en mati�re de recrutement dans la fonction publique; ainsi, que des strat�gies communes et coh�rentes pourront �tre �labor�es et mises en œuvre. Les efforts en ce sens b�n�ficieront aux fonctionnaires d'aujourd'hui, en garantissant la viabilit� et l'efficacit� de l'effectif actuel; ils permettront �galement de faire en sorte que l'approche adopt�e par la fonction publique en regard du recrutement et de l'int�gration de nouveaux fonctionnaires tire le meilleur parti de la contribution de ces derniers � court et � long terme.

On a �labor� une strat�gie pour faciliter la transition vers la fonction publique et assurer le maintien en poste des nouveaux employ�s, d'abord en offrant aux recrues un programme d'orientation g�n�rale commun.

Les minist�res gagnent en voyant leurs recrues devenir pleinement fonctionnels plus rapidement, ce qui contribue � l'atteinte de leurs objectifs et r�sultats cibl�s.

On a lanc� avec succ�s un programme de leadership pour les professionnels des ressources humaines, � l'appui de la gestion de la rel�ve, et 28 gestionnaires interm�diaires ont �t� choisis pour faire partie du premier groupe de candidats.

La fonction publique b�n�ficie en s'assurant qu'un nombre suffisant de personnes est en mesure d'assumer des postes au niveau EX dans le secteur des ressources humaines, ce qui renforce le leadership au sein de la collectivit� et contribue par le fait m�me au progr�s et � la mise en œuvre d'un programme solide de gestion des personnes.

On a ajout� un volet sur les ressources humaines au Programme de perfectionnement acc�l�r� des cadres sup�rieurs (PPACS) et on a choisi huit candidats au niveau EX pour participer au premier groupe des ressources humaines.

La viabilit� du leadership au niveau sup�rieur dans la collectivit� des ressources humaines est renforc�e.

La premi�re conf�rence annuelle de planification strat�gique des ressources humaines, � l'intention des chefs des ressources humaines, a �t� tenue avec succ�s de concert avec le Conseil des ressources humaines. Des priorit�s visant l'ensemble de la collectivit� des ressources humaines ont �t� �tablies.

On a pu cr�er des liens horizontaux entre les cadres sup�rieurs de la collectivit� des ressources humaines et obtenir un consensus au sujet des priorit�s, ce qui fera en sorte que les activit�s seront plus efficaces � l'�chelle de la fonction publique et serviront de fondement � des initiatives horizontales et communes bonifi�es dans l'ensemble de la fonction publique.

4.5 Des progr�s sont r�alis�s vers la mise en œuvre de mod�les de prestation de services de ressources humaines plus efficaces et la premi�re diffusion de services communs de ressources humaines aux minist�res de la premi�re vague (sous r�serve de l'approbation des ministres du CT). (2006-2008)

L'Agence a jou� un r�le pr�pond�rant dans l'�laboration de l'analyse de rentabilisation des services partag�s en ce qui concerne les fonctions de la R�mun�ration et des avantages sociaux et de l'Organisation et la classification, la Strat�gie de gestion du changement des Services administratifs minist�riels partag�s, l'Analyse de l'incidence des ressources humaines et la Strat�gie de transition de l'effectif.

Ces activit�s fournissent une orientation possible afin de surmonter les d�fis encourus par la collectivit� des ressources humaines dans la prestation des services et les capacit�s, notamment dans les secteurs de la R�mun�ration et des avantages sociaux et de l'Organisation et la classification.

4.6 Des processus pangouvernementaux de gestion des ressources humaines de bout en bout et la composante des ressources humaines d'un portail libre-service sont con�us comme des �tapes cl�s pour la mise en place de processus plus efficients de gestion des ressources humaines et de syst�mes de gestion de l'information du gouvernement � l'�chelle de l'administration f�d�rale. (2006-2009 et apr�s)

On a r�alis� de grands progr�s pour rendre les processus et syst�mes de gestion de l'information en mati�re de ressources humaines plus efficaces. On a commenc� � consulter la collectivit� des ressources humaines et les centres de d�cision. Ces consultations se termineront en 2007-2008. On vise � achever le processus global de gestion des ressources humaines de bout en bout en juin 2008.

La rationalisation des processus et des syst�mes permettra aux professionnels des ressources humaines et aux gestionnaires d'assumer leurs responsabilit�s en mati�re de gestion des personnes plus efficacement et plus rapidement, avec plus de facilit� et � moindre co�t.

On a entam� la phase 2 du projet de Portail des rapports sur les ressources humaines en mai 2006. Le Portail a �t� compl�tement restructur� pour permettre aux minist�res de g�rer la r�partition interne des responsabilit�s en mati�re de rapports sur les politiques des ressources humaines. Toutes les politiques en mati�re de ressources humaines de l'Agence sont comprises dans le Portail. Toutes les donn�es de 2006-2007 seront recueillies au plus tard le 31 juillet 2007.

En outre, les r�gions peuvent d�sormais pr�senter des rapports �lectroniques.

Des �conomies seront r�alis�es en centralisant la collecte des donn�es requises par les centres de d�cision de l'Agence en un seul lieu, � l'abri de la corruption. Le soutien, la formation et la communication avec les minist�res concernant la collecte des donn�es sont facilit�s. L'interpr�tation des questions pos�es par les centres de d�cision au moyen du Portail est plus coh�rente.

4.7 Un financement de la LMFP est fourni aux minist�res, conform�ment au CIS, pour appuyer leurs activit�s continues de mise en œuvre de la LMFP. (2006-2009)

On a termin� l'�valuation des besoins minist�riels en vue de l'int�gration de la LMFP. Par la suite, les minist�res ont pr�sent� des propositions de financement dans les secteurs suivants : la modification du syst�me informatique en ressources humaines aux fins de la surveillance et des rapports li�s � la LMFP, la planification des ressources humaines, et l'apprentissage et la communication relatives � la LMFP. Un comit� d'�valuation interminist�riel a �t� �tabli et une pr�sentation au CT a �t� r�dig�e et sera d�pos�e devant les ministres du CT en juin 2007.

En satisfaisant aux besoins minist�riels de financement requis pour soutenir les activit�s li�es � la LMFP, les avantages du r�gime modernis� des ressources humaines pourront �tre tir�s plus rapidement.

1. Les normes de classification sont modernis�es. (continu)

Le nouveau groupe professionnel et la norme de classification FB (Services frontaliers) ont �t� approuv�s et mis en œuvre en f�vrier 2007. Le nouveau groupe et la nouvelle norme de classification FB soulignent et valorisent la nature distincte du travail que les employ�s de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) effectuent aux fronti�res, en d�crivant les niveaux de travail � l'aide des facteurs prescrits dans la Loi canadienne sur les droits de la personne.

Le nouveau groupe professionnel et la nouvelle norme de classification FB renforcent l'engagement des employ�s et la vision commune de ces derniers relativement aux r�les et responsabilit�s de ce groupe de fonctionnaires, jetant ainsi les bases d'une prestation de services am�lior�e au profit de tous les Canadiens.

La nouvelle norme de classification du groupe �conomique et services de sciences sociales (EC) remplace les normes distinctes de classification des groupes �conomie, sociologie et statistique (ES) et Soutien des sciences sociales (SI). La mise en œuvre de la norme EC va de bon train. La norme ayant �t� approuv�e en juin 2007, on proc�dera � la conversion apr�s avoir n�goci� une nouvelle courbe salariale avec l'Association canadienne des employ�s professionnels, l'agent n�gociateur du groupe EC. La n�gociation collective est en cours.

Le groupe �conomique et services de sciences sociales (EC) se classait parmi les premiers candidats � la modernisation de la classification, qui profite aux employ�s, aux minist�res, aux syndicats et en fin de compte, aux Canadiens. La nouvelle norme est adapt�e aux besoins d'un groupe professionnel particulier et permet d'harmoniser les salaires avec ceux du march� du travail dans le secteur priv�.

On a �labor� la nouvelle norme du groupe Droit (LA) de concert avec le minist�re de la Justice Canada. Non seulement la norme actuelle du groupe LA (adopt�e en 1987) est-elle p�rim�e, mais elle est vague. Elle est donc souvent interpr�t�e et appliqu�e de mani�re incoh�rente. La norme ne tient pas compte de la nature actuelle et de la complexit� du travail dans la fonction publique ni de la taille, de la port�e, de la conception organisationnelle et du contexte organisationnel des minist�res. Les prochaines �tapes consisteront � consulter l'agent n�gociateur et les autres minist�res qui emploient des membres du groupe LA. La norme devrait �tre pr�sent�e pour approbation des ministres du CT en 2007-2008.

La nouvelle norme d�finira clairement les fonctions et les diff�rences entre les niveaux de travail. Afin de mesurer et d'�valuer le travail juridique, elle en pr�cisera les aspects importants. De plus, elle permettra de n�gocier des traitements et des conditions de travail particuliers puisque, pour la premi�re fois depuis 1967, la convention collective s'appliquera � la majorit� des employ�s du groupe LA tandis qu'auparavant, la majorit� d'entre eux �taient exclus. Ainsi, le travail des employ�s sera �valu� de mani�re plus efficace, ce qui aura comme effet d'am�liorer les relations employ�s–employeur et de favoriser un milieu de travail positif.

Comme l'�tude de faisabilit� relative au groupe Syst�mes d'ordinateurs (CS) est termin�e, l'Agence est pr�te � entreprendre l'�laboration d'une nouvelle norme de classification CS en 2007-2008. La norme existante a �t� con�ue � l'�poque des ordinateurs centraux, qui ne sont plus courants dans le milieu de travail actuel.

La nouvelle norme de classification CS tiendra compte des valeurs, de la nature et de la complexit� des organisations de TI modernes. Ce sera plus facile pour les gestionnaires des divers minist�res de d�crire et d'�valuer le travail en informatique; la nouvelle norme favorisera une application coh�rente dans l'ensemble de l'administration publique centrale.

2. De nouvelles normes de s�lection sont �labor�es parall�lement avec les nouvelles normes de classification. (continu)

On a �labor� une nouvelle norme de s�lection pour le groupe FB, aux fins de consultation avec la direction de l'ASFC. On a r�dig� une norme de s�lection provisoire pour le groupe EC en fonction de la structure du groupe, qui combine les anciens groupes ES et SI. On proc�dera � une consultation aupr�s des parties int�ress�es et l'on demandera l'approbation des ministres du CT en 2007-2008.

Les normes de s�lection correspondent aux normes de classification et sont li�es aux besoins en effectifs des minist�res utilisateurs. De nouvelles normes de s�lection permettront aux minist�res d'embaucher des employ�s qualifi�s en r�ponse � leurs besoins op�rationnels. Les normes visent �galement � soutenir la mobilit� de carri�re, la planification de la rel�ve et la planification de carri�re.

On fournit continuellement des conseils aux minist�res sur l'application de ces normes dans le cadre des processus de recrutement et de dotation.

Les minist�res profitent d'un centre d'expertise qu'ils peuvent consulter lorsqu'ils appliquent les normes de s�lection � la dotation des postes. En bout de ligne, cela fait en sorte que les normes de qualification sont appliqu�es de mani�re fid�le, uniforme et �quitable dans toute l'administration publique centrale.

3. Les politiques et lignes directrices sont renouvel�es. (2006-2007)

On a r�dig� une nouvelle Politique simplifi�e sur la classification des postes, qui regroupe les trois politiques existantes sur la classification ainsi qu'une nouvelle directive sur les griefs de classification. On les a fait circuler aux intervenants aux fins de consultation. Les versions finales de la politique et de la directive seront pr�sent�es pour approbation aux ministres du CT en 2007-2008. Quatre nouvelles lignes directrices sur la classification seront publi�es en m�me temps que la politique et la directive.

Les administrateurs g�n�raux saisiront mieux leurs responsabilit�s li�es � la d�l�gation des pouvoirs en mati�re de classification. Les professionnels des ressources humaines comprendront mieux leurs responsabilit�s li�es � la proc�dure applicable aux griefs de classification. De plus, ils auront acc�s aux conseils et aux pratiques exemplaires de gestion d'un processus minist�riel de classification.

On a entam� des travaux pr�paratoires en 2006-2007 afin de mettre sur pied un centre d'expertise sur la conception organisationnelle.

Le centre d'expertise am�liorera la gamme de services offerts aux minist�res et permettra aux conseillers en classification de fournir davantage de conseils strat�giques � leurs gestionnaires respectifs.

4. Le recrutement et le maintien en poste des conseillers en organisation et en classification sont soutenus. (2006-2007)

On a con�u et mis � l'essai un programme d'apprentissage et de perfectionnement fond� sur les comp�tences, qui servira � l'accr�ditation des sp�cialistes de la classification.

Cette initiative rehaussera consid�rablement le professionnalisme des conseillers en classification, et am�liorera les services offerts aux gestionnaires et l'int�grit� du programme en g�n�ral.

5. Des programmes de formation en classification et des services de soutien sont offerts.

5.1 Des programmes de formation de base pour les sp�cialistes des ressources humaines sont �labor�s. (2006-2007)

On a �labor� un nouveau programme de formation sur la classification, qui est offert par l'entremise de l'EFPC.

Cette initiative fait en sorte que tous les sp�cialistes de la classification ont acc�s � un programme de formation commun qui leur fournit les connaissances et les comp�tences dont ils ont besoin pour r�pondre aux besoins de leur client�le (c.-�-d. les gestionnaires), et que les d�cisions en mati�re de classification sont appropri�es et uniformes dans l'ensemble de l'administration publique centrale.

L'Agence a �labor� et mis � l'essai un � camp d'entra�nement en classification � en mars 2007, qui sera adapt� � d'autres groupes int�ress�s au r�le que joue la classification dans la gestion globale de la r�mun�ration, la planification des ressources humaines et d'autres fonctions relatives � la gestion des ressources humaines.

Cet outil d'apprentissage donne un aper�u de la classification et de ses liens avec la r�mun�ration et avec d'autres fonctions cl�s de la gestion des ressources humaines, � l'intention des conseillers en classification et d'autres groupes qui doivent comprendre le but et l'incidence du syst�me de classification afin d'offrir un service optimal. En ciblant les gestionnaires comme auditoire potentiel de cet outils, les conseillers en ressources humaines et les gestionnaires peuvent travailler de concert, dialoguer, puiser � un m�me ensemble de donn�es et, ultimement, favoriser des d�cisions rapides, justes et appropri�es en mati�re de classification.

5.2 Des services de soutien et des outils en ligne sont offerts (dont des services et des outils de formation �largis). (2006-2007)

On a cr�� plusieurs outils et m�canismes de soutien afin d'aider les minist�res. En voici des exemples : le d�veloppement communautaire, des outils en direct comme le cube de donn�es du groupe EC, la surveillance active, les projets de descriptions de travail g�n�riques et la mise en œuvre des projets de modernisation des groupes FB et EC. Une nouvelle application a �t� �labor�e pour les collectivit�s fonctionnelles qui sont en voie de mettre sur pied des mod�les organisationnels et les descriptions de travail pr�-classifi�es qui y sont associ�es, dans le cadre d'une application int�gr�e plus vaste visant tous les outils de ressources humaines.

Les ressources et outils en direct permettront aux conseillers en classification d'offrir des services plus efficients et efficaces � leurs clients dans les minist�res.

Le Syst�me de d�pistage des griefs a �t� bonifi� et r�side d�sormais � l'Agence.

Les utilisateurs disposent maintenant d'une plus vaste gamme de renseignements sur les r�sultats des griefs en mati�re de dotation et de donn�es statistiques. Ces renseignements favorisent une meilleure compr�hension des enjeux soulev�s par les employ�s, des tendances et des orientations, ce qui am�liorera la gestion des griefs de classification.

6. Des syst�mes efficaces de surveillance et de suivi des co�ts sont en place.

6.1 Des syst�mes minist�riels de surveillance du rendement sont fonctionnels dans chaque organisation. (2006-2009)

Le programme de contr�le de la classification continue de favoriser la responsabilisation concernant les d�cisions en mati�re de classification dans l'ensemble de l'administration publique centrale. En 2006-2007, le programme s'est concentr� sur les �l�ments suivants : le contr�le direct du programme de classification et l'analyse du risque dans des minist�res particuliers; l'�valuation, la d�termination et la communication des accomplissements ou des points � am�liorer aux minist�res ayant fourni une auto-�valuation de leurs programmes de classification respectifs; l'am�lioration et l'expansion du cadre d'analyse du risque.

L'accent accru mis sur le contr�le renforcera l'objectif global d'�laborer une conception organisationnelle efficace allant de pair avec des �valuations du travail exactes et uniformes dans l'ensemble de l'administration publique centrale, qui soutiennent en retour une plus grande responsabilit� envers les ressources financi�res. Des �valuations du travail exactes et uniformes soutiennent �galement des relations solides et ouvertes entre les employ�s, les gestionnaires et les professionnels des ressources humaines.

6.2 Un syst�me de suivi des co�ts est mis en service. (2006-2007)

On a lanc� un syst�me de suivi des co�ts sur le Web afin de saisir les co�ts minist�riels d�coulant de la conception et de la mise en œuvre des nouvelles normes de classification. De plus, on a mis sur pied un portail de rapports unique pour l'apport des minist�res.

Le syst�me de suivi des co�ts permet de tenir � jour les donn�es sur le calcul des co�ts et d'en fournir le cumul � l'�chelle de l'administration publique centrale, soutenant ainsi une bonne gestion financi�re et faisant en sorte que des renseignements exacts sont disponibles � l'appui d'une meilleure gestion de la r�mun�ration.

7. Les codes de la Classification nationale des professions (CNP) sont utilis�s comme cadre de r�f�rence pour l'uniformisation des analyses de postes particuliers. (continu)

L'Agence poursuit l'avancement de l'int�gration, de l'optimisation et de l'int�grit� des codes de la CNP au sein de l'administration publique centrale. Les syst�mes d'information actuels sur les ressources humaines ne contiennent pas de donn�es cl�s sur tous les types de travail, qui sont essentielles � l'analyse des collectivit�s fonctionnelles et � la restructuration des groupes professionnels. Les codes de la CNP facilitent les comparaisons entre le travail qui se fait dans le secteur public et celui qui se fait dans le march� du travail canadien.

Les codes de la CNP fournissent une m�thode valide de comparaison permettant d'effectuer des analyses pertinentes de l'effectif � l'appui d'une bonne gestion des ressources humaines et des d�cisions relatives aux besoins en ressources humaines de la fonction publique � court et � long terme.

1. La capacit� de planification des ressources humaines est renouvel�e et int�gr�e � la planification des activit�s.

1.1 Fournir aux minist�res, de fa�on continue, des conseils et de l'information, des outils pertinents, des pratiques exemplaires, des produits d'apprentissage et des activit�s de perfectionnement professionnel ou un soutien sur place. (continu)

On a pr�sent� des activit�s int�gr�es d'apprentissage et d'�change de renseignements en collaboration avec l'EFPC et les intervenants, y compris les agents n�gociateurs.

Les gestionnaires peuvent compter sur des renseignements pratiques et pertinents pour am�liorer leur capacit� � �tablir des liens entre les diff�rentes composantes de la planification, afin que les personnes se retrouvent au bon endroit pour fournir les r�sultats attendus.

On a cern� les enjeux op�rationnels et obtenu des fonds pour soutenir les initiatives visant � aider les petits organismes � renforcer leurs capacit�s.

Comme ils ne disposent pas des capacit�s n�cessaires sur place, les gestionnaires de petits organismes profiteront tout particuli�rement de cette r�alisation puisqu'elle leur donne acc�s aux outils et � l'infrastructure n�cessaires pour soutenir leurs besoins en mati�re de planification et pour faire les meilleurs investissements possibles en ce qui concerne les personnes, dans un environnement o� la souplesse est limit�e.

On a �labor� et analys� un questionnaire adress� � la client�le, et r�dig� un rapport afin de cerner l'�tendue et la nature des besoins des petits organismes en mati�re de soutien minist�riel et strat�gique sur le plan des ressources humaines. En bout de ligne, un mod�le de prestation de services minist�riels et strat�giques en ressources humaines sera con�u et mis en œuvre � l'intention des petits organismes.

Le mod�le de prestation de services minist�riels et strat�giques en ressources humaines r�pondra aux besoins actuels et futurs des petits organismes en mati�re de ressources humaines. Il permettra aux gestionnaires et aux employ�s de maximiser la productivit� globale de l'organisation.

L'Agence a mis au point un plan de travail sur le renforcement des capacit�s de la collectivit� de la r�mun�ration � l'aide de processus �prouv�s de planification int�gr�e, y compris un plan de recrutement.

La viabilit� de la collectivit� de la r�mun�ration est assur�e.

1.2 �valuer les progr�s r�alis�s dans la mise en œuvre de la planification int�gr�e des ressources humaines et des activit�s. (2006-2007)

On a �valu� 40 minist�res aux termes de la CCRGP. On a conclu que 80 p. 100 d'entre eux avaient fourni des efforts raisonnables � cet �gard. Pour ce qui est des 20 p. 100 qui restaient, on a constat� qu'ils devaient s'efforcer de mieux int�grer les ressources humaines et la planification des activit�s. Il faudra cependant am�liorer le processus d'�valuation. On a commenc� � �tudier de nouveaux indicateurs de rendement pour �valuer les progr�s dans le cadre du renouvellement de la fonction publique.

Une �valuation solide des progr�s accomplis en regard de la mise en œuvre dans les minist�res permet � l'Agence de concentrer ses efforts l� o� ils sont le plus n�cessaires. Une meilleure planification int�gr�e soutient les priorit�s du renouvellement de la fonction publique et les d�cisions ad�quates en mati�re de gestion des personnes.

1.3 Effectuer des travaux d'analyse et de mod�lisation de l'effectif pour d�finir les besoins actuels et futurs de la fonction publique. (continu)

On a men� une analyse d�mographique et r�dig� un rapport qui serviront de plateforme aux activit�s et initiatives de renouvellement de la fonction publique, contribuant ainsi � cerner les questions de main-d'œuvre communes � l'ensemble de la fonction publique et � en �tablir un ordre de priorit�s.

Bien comprendre les besoins actuels et futurs en main-d'œuvre est un �l�ment essentiel qui permet de prendre les mesures n�cessaires pour faire en sorte que ces besoins sont combl�s, mais aussi qu'ils le sont en temps opportun. Cela permet �galement de jeter les bases qui permettront de trouver d�s maintenant des solutions aux d�fis � long terme.

1.4 Am�liorer la gestion de l'information par le truchement de l'initiative Passeport de l'employ� de mani�re � assurer le transfert �lectronique, en toute s�curit�, des dossiers d'employ�, entre les minist�res. (2007-2008)

L'objectif � long terme du projet du Passeport de l'employ� (PE) est de constituer l'infrastructure technologique requise pour moderniser la collecte des donn�es en ressources humaines dont les organismes centraux et les minist�res ont besoin. Par ailleurs, il fournit une infrastructure permettant de transf�rer plus facilement les donn�es des ressources humaines entre les organismes de la fonction publique. � la fin de mars 2007, le projet �tait en voie d'�laboration aux Affaires indiennes et du Nord Canada et � Biblioth�que et Archives Canada, et l'on pr�voyait un projet pilote de transfert de dossiers d'employ�s. On tente actuellement de voir quels minist�res sont volontaires pour �tre les premiers utilisateurs du PE, afin de poursuivre le projet pilote � plus grande �chelle. L'objectif principal de cette approche par �tapes est de r�duire les risques et de r�gler les probl�mes avant la mise en œuvre � grande �chelle.

Lorsqu'il sera r�alis�, le projet du Passeport de l'employ� (PE) am�liorera l'efficience et l'efficacit�.

Conform�ment � la priorit� du greffier visant � doter la fonction publique d'une infrastructure de base, l'objectif ultime du projet est de rationaliser les processus administratifs, et de r�duire les d�lais et le fardeau encourus par le transfert de dossiers du personnel entre les minist�res. Les processus administratifs actuels durent en moyenne sept mois et ont une incidence n�gative sur la qualit� et l'int�gralit� des donn�es, puisque l'entr�e manuelle de donn�es entra�ne des incoh�rences, tant du point de vue du minist�re que de celui des organismes centraux, au moment de dresser des rapports.

Une premi�re analyse a �t� men�e afin d'�largir le service de transfert de donn�es prot�g� du PE afin qu'il r�ponde aux besoins sp�cifiques de la CFP et de l'EFPC. L'EFPC a commenc� � mettre sur pied un service automatis� compl�mentaire pour apparier le Portail de la formation n�cessaire aux donn�es et � l'architecture du PE. L'utilisation du PE aux fins de transfert des donn�es sur la dotation de la CFP a �t� mise de c�t� pendant que l'on m�ne des recherches suppl�mentaires.

Le PE fait des progr�s dans l'utilisation de d�finitions de donn�es communes et de normes d'architecture pour les donn�es en ressources humaines, et fournit l'architecture technique d'un processus de transfert de donn�es en langage de balisage extensible (XML).

1.5 D�finir et �laborer des strat�gies de planification horizontale de l'effectif afin d'appuyer une d�marche coh�rente dans les transitions importantes de l'effectif et la transformation des services gouvernementaux. (2007-2008)

Depuis quelques ann�es, le gouvernement a lanc� plusieurs initiatives importantes de transformation, telles que le Bureau de services partag�s en TI, le SAMP, Service Canada, la r�forme des biens immobiliers et la r�forme de l'approvisionnement. En 2006-2007, � la demande du SCT, l'Agence a �tabli un diagnostic des questions communes en mati�re de ressources humaines d�coulant de ces cinq initiatives, et a formul� une s�rie de recommandations en vue de les r�gler. On discute actuellement avec le SCT des mesures de suivi.

Cette initiative illustre clairement la n�cessit� de cr�er des outils de gestion horizontale et commune (p. ex. les outils de planification et les besoins en mati�re de donn�es) afin de favoriser une d�marche plus coh�rente et uniforme dans le cadre de grandes initiatives horizontales. Cette approche int�gr�e � l'�chelle du gouvernement maximise l'efficacit� des diverses initiatives en faisant en sorte que les �l�ments relatifs aux ressources humaines sont en place, favorisant ainsi le succ�s, et que la mise en application des initiatives en mati�re de gestion des personnes est la plus vaste possible.

2. Des syst�mes de responsabilisation efficaces et int�gr�s sont en place.

2.1 Mettre � l'essai les indicateurs de la gestion des ressources humaines et amorcer leur mise en service aux niveaux minist�riel et gouvernemental dans l'ensemble de la fonction publique par l'entremise du processus bilat�ral du CRG. (2007-2008)

On a �labor� des indicateurs de rendement en mati�re de gestion des ressources humaines et la quatri�me s�rie de r�unions bilat�rales du CRG s'est bien d�roul�e.

Le rendement s'est am�lior�, car les �valuations effectu�es lors de la quatri�me s�rie de r�unions bilat�rales du CRG ont permis aux minist�res de d�terminer leurs forces et faiblesses dans le cadre de leurs responsabilit�s en mati�re de gestion des ressources humaines. Ces �valuations annuelles contribuent � l'am�lioration du rendement en gestion des personnes � l'�chelle du syst�me dans son ensemble et, progressivement, � l'�chelle des minist�res.

2.2 R�viser les politiques et les instruments de gestion des ressources humaines en ce qui touche la responsabilisation et l'�tablissement de rapports. (2006-2007)

On a r�vis�, renouvel� ou regroup� les politiques de gestion des ressources humaines en ce qui concerne la responsabilisation et l'�tablissement de rapports.

L'ensemble de politiques de gestion des ressources humaines donnent aux minist�res des orientations plus claires concernant la responsabilisation et l'�tablissement de rapports. En bout de ligne, cela permet d'appliquer les politiques de mani�re plus uniforme tout en soutenant les efforts d�ploy�s par les professionnels des ressources humaines et les gestionnaires.

2.3 Mettre au point et diffuser des outils pour permettre aux minist�res et organismes de mettre en œuvre la CCRGP. (2007-2008)

On a int�gr� diverses mesures simplifi�es et am�lior�es de rendement des ressources humaines sous les composantes du CRG li�es au milieu de travail et � l'effectif, qui ont �t� rationalis�es et am�lior�es.

On a partag� les mesures et les m�thodes d'�valuation avec les minist�res et les organismes centraux, am�liorant ainsi la qualit� des renseignements recueillis.

La CCRGP permet aux minist�res et aux organismes centraux de mieux comprendre l'�tat actuel de la gestion des personnes. Gr�ce � cette information, on peut cerner les probl�mes, les solutions, les d�fis et les occasions, profitant ainsi � tous les intervenants qui ont un int�r�t dans la gestion efficace des personnes dans la fonction publique.

On a �tabli des liens entre la CCRGP, l'architecture des activit�s de programme de l'Agence et les activit�s qui ont trait au renouvellement de la fonction publique, et l'on a entrepris d'�tablir des liens s'il y a lieu.

On gagne � recueillir et analyser des donn�es communes qui peuvent servir dans de nombreux contextes, pour expliquer diverses facettes d'une m�me probl�matique et soutenir des activit�s � plusieurs endroits dans le syst�me de gestion des personnes. Les administrateurs g�n�raux, les gestionnaires, les professionnels des ressources humaines et les employ�s b�n�ficient tous de cette approche horizontale et transversale.

2.4 Mettre � la disposition de l'ensemble de la fonction publique des renseignements cl�s sur les ressources humaines, dont les r�sultats du SAFF, par le truchement d'un syst�me de rapports sur le Web. (continu)

On a effectu� le suivi du troisi�me SAFF. On a r�sum� les r�sultats du sondage, qui ont �t� communiqu�s aux fonctionnaires par l'entremise d'une publication intitul�e Ce que vous avez dit, que l'on a affich�e sur le site Web de l'Agence.

Les minist�res, les fonctionnaires et d'autres parties int�ress�es ont acc�s au sondage, ce qui favorise la transparence et fait en sorte que l'on peut analyser les r�sultats et prendre des mesures pour r�gler les probl�mes.

On a offert un soutien continu aux minist�res en mati�re d'interpr�tation et d'analyse des r�sultats du sondage.

Des conseils pratiques pour soutenir l'analyse des r�sultats du SAFF font en sorte que les minist�res prennent les mesures appropri�es pour r�gler les questions et qu'il existe une certaine uniformit� dans l'interpr�tation et le suivi des r�sultats.

2.5 Des sondages g�n�raux am�lior�s et cibl�s sont men�s aupr�s des employ�s � intervalles r�guliers en tant qu'instruments cl�s pour appuyer plus ad�quatement la planification des ressources humaines et la responsabilisation. (continu)

On a effectu� les sondages suivants : le Recensement des EX, des �quivalents EX et des membres des groupes de rel�ve, le Sondage sur la satisfaction des participants et participantes au Programme Cours et affectations de perfectionnement, et le Sondage sur la satisfaction des participants et participantes aux projets pilotes des programmes de perfectionnement en leadership.

Les minist�res ont acc�s aux donn�es sur les perceptions concernant des questions, des programmes et des publics particuliers. Ils pourront donc, tout comme l'Agence, prendre des mesures pour r�gler les probl�mes ou tirer avantage des occasions qui pourraient se pr�senter. Ces renseignements guident �galement les activit�s de l'Agence en mati�re de politiques et d'�ventuelles strat�gies de prestation de services.

On a �tudi� des strat�gies �ventuelles afin de comprendre les perceptions et attitudes des employ�s, notamment : l'Analyse de l'environnement des ressources humaines de la fonction publique du Canada, la Comparaison internationale des r�formes de la gestion des ressources humaines dans les pays membres de l'OCDE, et le sondage �lectronique sur les politiques des ressources humaines � l'intention du Forum national des gestionnaires.

Ces d�marches r�pondent aux demandes de donn�es des minist�res et des cadres sup�rieurs, tout en contribuant � la r�alisation des priorit�s et des activit�s de l'Agence en faisant en sorte que les recommandations sont bien fond�es.

2.6 �laborer et publier le premier rapport annuel au Parlement sur le rendement en gestion des ressources humaines dans l'ensemble de la fonction publique. (2006-2007 et continu)

En 2006-2007, l'Agence a termin� le premier rapport annuel sur l'�tat de la gestion des ressources humaines dans l'ensemble de la fonction publique. On pr�voit le d�poser au Parlement en octobre 2007.

Pour la premi�re fois, tous les renseignements li�s � la gestion des ressources humaines dans l'ensemble de la fonction publique seront � la disposition de toutes les parties int�ress�es et de tous les intervenants. Cela favorisera la transparence ainsi qu'une meilleure compr�hension de la mani�re dont les ressources humaines sont g�r�es � la fonction publique, tout en fournissant un ensemble commun de donn�es � l'appui d'un dialogue sur l'am�lioration de la gestion des ressources humaines et sur le soutien des activit�s de modernisation et de renouvellement de la fonction publique.

1. La formation requise, dont l'orientation de la fonction publique, est offerte

1.1 Il existe des directives, des normes et des lignes directrices sur la formation requise. (2005-2007)

La Directive sur l'administration de la formation indispensable est en vigueur depuis le 15 mai 2006.

La Directive fournit aux principaux intervenants une orientation sur la mani�re dont ils doivent exercer leurs responsabilit�s relatives � la formation indispensable, selon les dispositions de la Politique en mati�re d'apprentissage, de formation et de perfectionnement.

Quatre-vingt-dix-huit pour cent des gestionnaires et du personnel de direction ont certifi� conformes leurs connaissances de la gestion des ressources humaines, des finances, de l'approvisionnement et de la gestion de l'information, afin de conserver la d�l�gation de pouvoir dont ils b�n�ficient.

La mise en œuvre efficace de la Directive fait en sorte que les gestionnaires � tous les niveaux ont les connaissances requises pour exercer leurs pouvoirs d�l�gu�s, les nouveaux employ�s partagent une vision commune du r�le qui leur incombe � titre de fonctionnaires et les experts fonctionnels du secteur de l'approvisionnement, de la gestion du mat�riel et des biens immobiliers, et de la gestion de l'information, r�pondent aux normes professionnelles de l'employeur.

Les normes de connaissances pour la formation indispensable ont �t� compl�t�es dans le cadre de consultations et d'un partenariat avec les centres de d�cision des organismes centraux. Leur lancement en juin 2007 permettra � l'EFPC de faire en sorte que les cours, programmes et instruments d'�valuation qu'elle offre en regard de la formation indispensable r�pondent aux normes de connaissance de l'employeur.

Les normes de connaissances et les lignes directrices sur l'administration de la formation indispensable fournissent une base solide pour leur adoption et leur mise en œuvre. Elles font en sorte que tous les minist�res et l'EFPC, � titre de fournisseur de service, se conforment aux m�mes normes et utilisent une approche efficace et efficiente pour administrer la formation requise.

Les normes �tablissent les �l�ments de connaissances communes li�es aux responsabilit�s l�gales des gestionnaires � tous les niveaux et des fonctionnaires nouvellement nomm�s � l'administration publique centrale. Avec le temps, elles feront en sorte que les employ�s partagent une vision commune de leurs responsabilit�s l�gales � titre de fonctionnaires et que tous les gestionnaires � tous les niveaux poss�dent les connaissances n�cessaires des responsabilit�s l�gales pour exercer efficacement leurs pouvoirs d�l�gu�s.

Des lignes directrices sur l'administration de la formation indispensable ont �t� �labor�es en consultation avec les chefs de l'apprentissage, les coordonnateurs de la formation indispensable et l'EFPC.

Des pr�sentations � 25 organisations, des rencontres mensuelles du r�seau des coordonnateurs, des mises � jour mensuelles aux chefs de l'apprentissage, et l'�laboration d'une foire aux questions sur la formation indispensable ont �t� compl�t�es.

Gr�ce aux lignes directrices, les coordonnateurs de la formation indispensable disposent d'un guide �tape par �tape au sujet de la mise en œuvre de la formation indispensable au sein de leurs organisations respectives. Les lignes directrices comprennent des diagrammes qui illustrent le processus de formation indispensable, du d�but � la fin, pour tous les groupes cibles, des r�ponses mises � jour aux questions les plus fr�quemment pos�es et les pratiques exemplaires des autres minist�res. Les lignes directrices font en sorte que tous les coordonnateurs de la formation indispensable, notamment ceux qui occupent leur poste depuis peu, disposeront des renseignements dont ils ont besoin pour jouer leur r�le de mani�re efficace.

Les coordonnateurs de la formation indispensable ont les connaissances n�cessaires pour s'acquitter de leurs fonctions de soutien aupr�s des administrateurs g�n�raux responsables de l'apprentissage.

Un suivi actif, un soutien et des services ont �t� assur�s aupr�s des minist�res. Plus pr�cis�ment, l'EFPC fait un rapport tous les trois mois � l'Agence sur la conformit� aux exigences en mati�re de formation indispensable, tandis que les minist�res pr�sentent un rapport annuel sur les mesures prises pour se conformer � la formation indispensable.

Cela permet de s'assurer que l'information requise est disponible pour prendre des d�cisions efficaces aux fins d'am�liorations continues dans les minist�res et assurer la transparence et la responsabilit�.

1.2 La mise en œuvre efficace de la nouvelle Politique en mati�re d'apprentissage, de formation et de perfectionnement est surveill�e et appuy�e efficacement par l'Agence.

Des r�seaux d�j� �tablis ont re�u du soutien, par exemple : rencontres mensuelles des coordonnateurs de la formation indispensable, mises � jour mensuelles au forum des chefs de l'apprentissage et �laboration d'une foire aux questions.

Le Cadre de responsabilisation de gestion de la Politique en mati�re d'apprentissage, de formation et de perfectionnement a �t� mis au point en collaboration avec l'EFPC, le SCT et les parties int�ress�es.

Les gestionnaires � tous les niveaux ont les connaissances requises pour exercer leurs pouvoirs d�l�gu�s. Les nouveaux employ�s partagent une vision commune de la fonction publique. Les experts fonctionnels du secteur de l'approvisionnement, de la gestion du mat�riel et des biens immobiliers, et de la gestion de l'information, r�pondent aux normes professionnelles de l'employeur.

Les fonctionnaires ont les connaissances, les comp�tences et les qualifications n�cessaires pour s'acquitter de leurs r�les et responsabilit�s. Les minist�res ont re�u un soutien et des services de premi�re ligne pour la mise en œuvre de la politique.

L'Agence a effectu� un contr�le et une �valuation (�galement li�es � la CCRGP) de la mise en œuvre de la politique, de ses directives et de ses normes � l'�chelle du gouvernement. Notamment, l'EFPC remet un rapport trimestriel � l'Agence sur le degr� de conformit� � la formation indispensable alors que les minist�res remettent un rapport annuel � ce sujet.

Cela fait en sorte que les renseignements n�cessaires � la prise de d�cisions efficace sont disponibles, soutenant ainsi l'am�lioration continue en mati�re de formation au sein des minist�res et pr�servant la transparence et la responsabilisation.

1.3 Un rapport annuel sur la Politique est r�dig�.

Les minist�res d�posent un rapport annuel sur la formation indispensable et l'apprentissage le 30 juin de chaque ann�e.

Les renseignements sur la mise en œuvre de la formation indispensable dans les minist�res seront int�gr�s au rapport annuel au Parlement sur la gestion des ressources humaines de 2007-2008. La conformit� associ�e � la formation indispensable fera partie des crit�res d'�valuation du rendement des administrateurs g�n�raux du Cadre de responsabilisation de gestion du CT.

Les minist�res auront acc�s � l'information dont ils ont besoin sur l'�tat de l'apprentissage dans la fonction publique, ainsi que sur leur propre rendement � cet effet, afin de guider leurs d�cisions et strat�gies respectives.

2. Les nouveaux programmes int�gr�s de perfectionnement en leadership sont mis en œuvre, dans le cadre d'un continuum, pour r�pondre aux besoins actuels et futurs de la fonction publique.

2.1 On proc�de � des activit�s am�lior�es de recrutement pour appuyer les collectivit�s fonctionnelles et les r�gions. (2005-2007)

Le nombre de participants au PSG et au PFAE est en hausse, soit 104 participants au PSG, et un taux de repr�sentation de pr�s de 50 p. 100 en mati�re d'�quit� en emploi.

Cinq conseils f�d�raux r�gionaux participent dor�navant aux programmes pilotes de leadership du Programme CAP, avec cinq participants de chacune des r�gions. On a lanc� une nouvelle initiative de perfectionnement du leadership dans le cadre du Programme CAP � l'intention de la collectivit� des Sciences et de la technologie; 26 nouveaux participants ont �t� admis � un programme de perfectionnement du leadership de deux ans.

Les programmes minist�riels de perfectionnement du leadership soutiennent le renforcement de la capacit� de leadership dans la fonction publique, tout en palliant � des besoins sp�cifiques en mati�re de dotation ou d'activit�s dans les minist�res. Cela est particuli�rement pertinent dans les collectivit�s fonctionnelles qui font face � des lacunes sur le plan du leadership. En outre, ces programmes soutiennent le perfectionnement au sein des op�rations r�gionales de la fonction publique, l� o� les employ�s ont souvent un acc�s restreint aux occasions de perfectionnement.

2.2 Une directive et des documents de politique connexes sont en place pour assurer l'administration des programmes de leadership.

La Directive sur l'administration des programmes de leadership – Programme de stagiaires en gestion et Programme Cours et affectations de perfectionnement est entr�e en vigueur le 2 avril 2006. Des lignes directrices ont �t� �labor�es en ce sens. Un cadre de responsabilisation de gestion ax� sur les r�sultats (CRGR) a �t� mis au point dans le cadre du PSG et du Programme CAP. Une strat�gie d'ex�cution relative � une �tude pr�liminaire en 2007 a �t� mise sur pied en vue de pr�parer l'�valuation des changements apport�s au PSG et au CAP en 2010, une strat�gie mise en œuvre par le biais de la directive de 2006. Des recherches pr�liminaires ont �t� men�es � terme, dans le cadre de l'examen de l'ensemble des programmes de leadership.

Les changements apport�s au PSG et au Programme CAP par le biais de cette directive facilitent la gestion et l'administration du programme pour les minist�res participants. Cette d�marche aide �galement les coordonnateurs des organisations � administrer les programmes. Le CRGR et l'�valuation pr�vue en 2010 d�terminent un cadre de suivi et d'�valuation pour les programmes, et font en sorte que les minist�res prennent conscience des avantages des programmes.

L'examen de l'ensemble des programmes de leadership transmet de l'information aux organisations et alimente les d�cisions futures concernant l'investissement global de la fonction publique dans les programmes de leadership.

Le nouveau Programme des dirigeants et dirigeantes �m�rites du gouvernement du Canada a �t� lanc� le 27 octobre 2006 et des outils et m�canismes de promotion, d'application et d'�valuation des candidats ont �t� �labor�s.

Cela permet d'am�liorer et de renforcer les liens entre la fonction publique et les autres secteurs d'activit�s de la soci�t� canadienne, dans le but de favoriser une vision commune, de partager les �l�ments les plus prometteurs et les id�es, et d'encourager le perfectionnement continu des cadres de direction au Canada.

3. Les comp�tences cl�s en leadership sont int�gr�es aux pratiques de gestion des ressources humaines.

3.1 Les organismes centraux ont int�gr� le Profil des comp�tences cl�s en leadership dans leurs programmes et services. (2005-2007)

Les organismes centraux ont int�gr� le Profil des comp�tences cl�s en leadership dans de nombreux programmes et services, notamment le programme de gestion du rendement des cadres sup�rieurs de l'Agence et les programmes minist�riels de perfectionnement du leadership. La matrice d'outils d'�valuation du Centre de psychologie du personnel de la CFP comprend le Profil des comp�tences cl�s en leadership. Le cadre de perfectionnement du leadership de l'EFPC et de nombreux cours de formation sont fond�s sur le Profil des comp�tences en leadership. En outre, un outil d'�valuation �tabli en fonction de 360 comp�tences cl�s en leadership est �galement disponible.

Le Profil des comp�tences cl�s en leadership repr�sente non seulement une norme en mati�re de leadership pour la fonction publique, mais aussi un objectif qui formule les attributs et comp�tences cl�s des actions et des comportements des gestionnaires et, � plus grande �chelle, des fonctionnaires. En pratique, le Profil des comp�tences cl�s en leadership permet d'assurer une plus grande coh�rence � cette composante de gestion des ressources humaines, en �tablissant des liens entre la dotation, le perfectionnement, l'apprentissage, la gestion du talent et la gestion du rendement.

3.2 Un soutien est fourni aux minist�res en vue de l'int�gration des comp�tences � leurs activit�s de gestion des ressources humaines.

Un atelier sur les comp�tences cl�s en leadership a �t� organis� pour faire le point sur la fa�on de les utiliser au moment du recrutement et de l'apprentissage, et de la gestion de carri�re et du rendement, et ce � tous les niveaux. Les agents du renouvellement de l'effectif EX en poste dans les minist�res ont b�n�fici� d'un soutien et de conseils individuels et collectifs pour avoir une meilleure connaissance de la norme de s�lection applicable au groupe EX. Les avis de concours EX font l'objet d'un examen sur une base continue de mani�re � s'assurer que la norme de s�lection est utilis�e correctement, et que les minist�res re�oivent les conseils appropri�s si des probl�mes surgissent.

Les minist�res ont acc�s � des outils de travail qui les aident � mieux int�grer les comp�tences cl�s en leadership dans la gestion des ressources humaines. Le soutien continu accord� aux minist�res et aux conseillers en renouvellement de l'effectif EX fait en sorte que la norme de s�lection EX, de m�me que les comp�tences cl�s en leadership, sont utilis�es correctement dans le cadre des activit�s de renouvellement de l'effectif d'un minist�re.

Les comp�tences en leadership font partie int�grante des crit�res associ�s aux Prix d'excellence de la fonction publique. Le 16 juin 2006, dans le cadre de la Semaine nationale de la fonction publique, 250 prix ont �t� remis. Ces prix d'excellence soulignent la contribution de certains employ�s qui ont atteint des r�sultats, pour les Canadiens, qui traduisent les valeurs, les principes �thiques et les priorit�s actuelles de la fonction publique du Canada.

Cette initiative donne lieu � la mise en place d'une culture au sein du gouvernement du Canada ax�e sur la reconnaissance du professionnalisme et de la volont� d'agir de ses employ�s. Les comp�tences cl�s en leadership sont un crit�re primordial d'�valuation et, ultimement, de reconnaissance du rendement sup�rieur.

4. Appui accru � la gestion des cadres de direction.

4.1 Un cadre de gestion des ressources humaines � l'�chelon des EX est �labor�. (2006-2007)

Un cadre de gestion des ressources en cadres de direction est en voie d'�tre mis au point et adapt� au contexte du renouvellement de la fonction publique et de la gestion des talents.

Un recensement du personnel du groupe EX et des niveaux EX moins 1 et moins 2 de l'administration publique centrale a �t� effectu� au cours de cette p�riode. Les r�sultats seront affich�s sur le site Web de l'Agence au cours de l'automne 2007.

Un recensement des organismes distincts (l'Agence du revenu du Canada, l'Agence canadienne d'inspection des aliments et Parcs Canada) sera effectu� au cours de 2007-2008. Les r�sultats seront affich�s � l'hiver 2008.

Une application de navigateur Web est en cours d'�laboration et vise � aider les cadres individuels � r�diger de meilleurs curriculum vit� (y compris les lettres d'accompagnement) et d'�tablir le profil de leurs aptitudes et de leurs comp�tences. Elle fournira un outil uniforme pour la planification des ressources humaines et de la rel�ve et, au niveau de l'organisation, un outil souple pour l'analyse strat�gique de la main-d'œuvre avec une capacit� de recherche qui produira de nombreux sommaires dans l'ensemble de l'administration publique centrale. Elle est �galement con�ue pour aider les sous-ministres � avoir une vision plus large des comp�tences, forces et potentiels de leurs cadres et � stimuler les discussions entourant les plans d'apprentissage et de carri�re.

Ce projet sera test� au cours de 2007-2008 aupr�s de nombreux minist�res, et des fonctions seront ajout�es de fa�on progressive.

Ce cadre a �t� implant�, car il s'av�rait n�cessaire de mettre en place une approche int�gr�e de la gestion du groupe de la direction. Il permettra d'am�liorer la prise de d�cisions strat�giques touchant cette collectivit�. Il sera soutenu par les donn�es recueillies � partir du recensement qui sera men� en 2007-2008 pour s'assurer que les d�cisions sur les orientations futures seront bas�es sur des preuves.

Une nouvelle Politique sur la gestion du groupe de la direction a �t� �labor�e pour remplacer les instruments pr�c�dents et pour soutenir le renouvellement de la fonction publique et la LMFP. La politique a �t� �labor�e en collaboration avec les administrateurs g�n�raux et les principaux comit�s gouvernementaux. Elle �tait pr�te � �tre approuv�e par le CT � la fin de mars 2007 et � �tre mise en œuvre au milieu de l'�t� 2007.

La Politique facilite et stimule le recrutement et le maintien en poste des cadres qualifi�s. Elle soutient les efforts plus g�n�raux de renouveler la fonction publique, de maximiser la d�l�gation et la souplesse pour les administrateurs g�n�raux, et de fournir des directives simples afin de promouvoir l'application uniforme dans l'administration publique centrale. Finalement, l'objectif consiste � g�rer de fa�on strat�gique la carri�re des cadres, individuellement et collectivement, et de s'assurer qu'une partie importante du cadre de leadership est en place et pourra assumer ses responsabilit�s, maintenant et dans l'avenir.

4.2 Un appui accru est accord� aux minist�res pour planifier, recruter et perfectionner plus ad�quatement les ressources du groupe de la direction � l'�chelle de la fonction publique f�d�rale. (2006-2007 et continu)

L'Agence a continu� d'offrir des conseils strat�giques aux administrateurs g�n�raux, concernant tous les aspects des exigences de renouvellement applicables aux sous-ministres adjoints (SMA). Quarante nominations � des postes de SMA ont �t� effectu�es � la suite de proc�dures mises en œuvre par l'Agence en 2006-2007. La SMA invit�e a accord� son soutien ind�fectible � la gestion de la collectivit� des SMA, par le biais d'un nombre accru de rencontres annuelles personnelles avec chacun d'entre eux (76 rencontres au d�part suivies de nombreuses visites de contr�le). Elle a �galement fourni une orientation professionnelle, des conseils et du soutien, et assur� certains services � des directeurs g�n�raux souhaitant se pr�parer � devenir SMA (40 rencontres initiales, et de nombreuses visites de suivi). Une strat�gie de gestion des �l�ments prometteurs pour le groupe des SMA a �t� mise en œuvre.

La gestion des talents permet de tirer profit de la contribution des SMA, en s'assurant de la meilleure utilisation possible des comp�tences et de l'exp�rience de chacun des membres de cette collectivit�, permettant ainsi d'atteindre l'excellence � l'�chelon le plus �lev� de la fonction publique.

Elle fournit au greffier et aux administrateurs g�n�raux la capacit� de s'assurer que la combinaison appropri�e de comp�tences et d'exp�rience des SMA individuels correspond aux besoins du poste; elle fournit les renseignements essentiels pour aider � concevoir les interventions appropri�es pour soutenir les besoins en mati�re de perfectionnement et d'apprentissage et la base afin de cr�er les plans de rel�ve efficaces pour le SMA et la communaut� des sous-ministres.

Avec le lancement du Programme de perfectionnement acc�l�r� des cadres sup�rieurs (PPACS) en 2006-2007, plusieurs am�liorations ont �t� apport�es. Plus pr�cis�ment, des volets sp�ciaux ont �t� ajout�s � l'intention des collectivit�s des ressources humaines, des finances et juridique, afin d'encourager une planification de la rel�ve plus strat�gique.

L'ensemble de la fonction publique tire profit de ce r�pertoire de cadres de direction, des niveaux EX-01 � EX-03, s�lectionn�s en raison de leurs tr�s grandes qualit�s professionnelles, de leur capacit� d'apprentissage et de leur volont� d'agir. Ce programme central fait en sorte que des normes �lev�es sont �tablies et que la partie la plus large de l'exp�rience d'apprentissage peut �tre offerte aux candidats qui r�ussissent le programme afin de les pr�parer � leurs r�les de leadership et � leurs responsabilit�s futures. L'ajout de ce volet sp�cial soutient le renouvellement fonctionnel de la fonction publique.

Les cadres de s�lection, d'apprentissage et de perfectionnement des participants au PPACS sont mieux adapt�s aux crit�res du programme et permettent d'�valuer ad�quatement les comp�tences en leadership, les capacit�s d'apprentissage et l'�tat de pr�paration des participants en vue d'une promotion.

En 2006-2007, 16 participants ont r�ussi le PPACS et 6 d'entre eux ont termin� au niveau SMA. Au 31 mars 2007, on comptait au total 93 candidats ayant r�ussi le PPACS, dont 49 ayant atteint le niveau SMA ou un niveau plus �lev�.

Les affectations de perfectionnement � l'intention des participants au PPACS appuient la planification des ressources humaines et de la rel�ve des cadres de direction dans la fonction publique. Les solides ant�c�dents de r�ussite du programme afin de perfectionner les cadres soutiennent la contribution de ces personnes � titre de dirigeants ainsi que la collectivit� des cadres sup�rieurs dans l'ensemble de la fonction publique.

Des programmes d'action directe am�lior�s aupr�s des personnes handicap�es et des Autochtones ont permis de hausser le nombre de candidatures provenant de ces communaut�s, de 6 en 2003 � 19 candidats au PPACS en 2006-2007.

Le niveau des cadres sup�rieurs de la fonction publique est plus repr�sentatif et diversifi�. Cela contribue � assurer une diversit� des points de vue aux �chelons les plus �lev�s de la fonction publique ainsi qu'� soutenir la dotation des principaux postes dans les minist�res.

Un soutien continu a �t� accord� au Comit� consultatif pour le maintien en poste et la r�mun�ration des cadres sup�rieurs. Les membres du Comit� ont pass� en revue les diff�rentes questions portant sur la r�mun�ration et l'�volution des effectifs et ont fait part de leurs recommandations pour 2007-2008.

Le Comit� consultatif pour le maintien en poste et la r�mun�ration des cadres sup�rieurs offre une source essentielle de conseils impartiaux et d'orientation sur la gestion et la r�mun�ration des cadres. Ses recommandations continuent � �tablir la direction sur la fa�on dont le gouvernement r�mun�re ses cadres. Ses efforts sont �galement int�gr�s dans de plus vastes strat�gies et maintiennent la durabilit� et la sant� de la collectivit� des cadres.

Le suivi permanent du Programme de gestion du rendement des cadres de direction et de la classification des postes de direction, a �t� resserr�. Cette d�marche a elle-m�me fait l'objet d'un suivi aupr�s des minist�res, et de l'aide �tait disponible pour corriger les lacunes.

Un suivi plus serr� de la classification des postes de direction et du Programme de gestion du rendement des cadres de direction contribue � assurer l'int�grit� et la rigueur du syst�me, donnant lieu � une gestion uniforme des cadres et une classification juste (et une r�mun�ration juste) pour leur travail et leurs postes.

� la demande des int�ress�s, des conseils et des strat�gies d'orientation ont �t� communiqu�s.

Ce type de conseils permet aux administrateurs g�n�raux d'�laborer et de mettre en œuvre des structures organisationnelles rentables, dans le but de faciliter la r�alisation des mandats confi�s aux minist�res.

1. Au moyen d'une strat�gie int�gr�e et soutenue d'apprentissage et de communication, susciter � grande �chelle chez les employ�s la connaissance, la compr�hension et l'application des valeurs et de l'�thique de la fonction publique et notamment des obligations pr�vues dans le Code de valeurs et d'�thique de la fonction publique.

1.1 Des programmes de sensibilisation et d'apprentissage sont mis en œuvre dans la fonction publique et les r�sultats obtenus sont �valu�s. (2006-2009)

L'Agence a �labor� et lanc� un bulletin �lectronique intitul� Fen�tre sur les valeurs et l'�thique. Deux num�ros ont �t� publi�s en 2006-2007.

Ce bulletin contribue grandement � am�liorer les connaissances des fonctionnaires, de m�me que l'application des valeurs de la fonction publique, en discutant des enjeux actuels. Le bulletin permet aussi de mettre en valeur les r�alisations de nombreux fonctionnaires partout au pays qui mettent ces valeurs en pratique dans leur travail au quotidien.

Des expos�s portant sur les mesures concernant l'apr�s-mandat ont �t� pr�sent�es dans le cadre de l'atelier sur la retraite offert par l'APEX.

Par le biais de ces expos�s aux ateliers de l'APEX, l'Agence contribue � sensibiliser davantage un groupe important de fonctionnaires et � �largir leurs connaissances afin de les soutenir et de les guider dans leurs efforts de r�pondre aux exigences du Code de valeurs et d'�thique de la fonction publique, et de minimiser la possibilit� d'un conflit d'int�r�ts r�el, apparent ou potentiel entre un nouvel emploi et les plus r�centes responsabilit�s dans la fonction publique.

L'Agence a dirig� le d�veloppement de l'architecture de trois cours en ligne, pour trois groupes cibles diff�rents, � savoir : les employ�s, les gestionnaires et les cadres de direction.

Ces cours offrent aux minist�res un moyen �conomique d'assurer la formation d'un important groupe d'employ�s et de les sensibiliser davantage aux valeurs de la fonction publique et aux comportements que l'on attend d'eux en tant que fonctionnaires.

L'Agence a �tabli la liste des programmes d'�tudes en rapport avec les valeurs et l'�thique, offerts par des universit�s, auxquels les fonctionnaires pourraient avoir acc�s.

En partageant ces renseignements avec les minist�res et organismes, l'Agence les aide � faire des choix plus �clair�s concernant le type d'�tablissement o� les employ�s pourront recevoir la meilleure formation possible leur permettant de r�pondre aux besoins de l'organisation.

L'Agence a actualis� le contenu et la configuration de son site Web afin d'offrir des renseignements et des ressources utiles aux fonctionnaires. Par exemple, des vignettes sont maintenant disponibles dans le Code au travail o� sont offertes des renseignements sur la fa�on de g�rer des situations difficiles auxquelles les employ�s pourraient �tre confront�s au travail, par rapport � l'�thique, aux valeurs et � l'�thique professionnelle.

Les fonctionnaires et les professionnels d'un minist�re ont ainsi un meilleur acc�s � des renseignements et � des ressources susceptibles de les aider � mieux comprendre et � mettre en application les politiques sur les valeurs et les principes �thiques du CT, et � �viter ou � r�soudre les probl�mes de nature �thique dans leur milieu de travail.

1.2 Des sp�cialistes minist�riels du domaine des valeurs et de l'�thique re�oivent une formation et disposent des documents, du soutien et de
l'acc�s � des services-conseils dont ils ont besoin pour s'acquitter de leurs responsabilit�s. (2006-2009)

On a mis sur pied un cours de formation structur�e � l'intention des professionnels sp�cialistes des conflits d'int�r�ts dans les minist�res.

Gr�ce � cette formation sp�cialis�e, les minist�res ont dor�navant les moyens de s'assurer que les personnes responsables ont les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience n�cessaires pour promouvoir les valeurs de la fonction publique et donner des conseils en mati�re de conflits d'int�r�ts.

Des progr�s importants ont �t� r�alis�s en rapport avec une Offre � commandes principale et nationale pour les valeurs et l'�thique. Au cours de 2006-2007, les exigences de l'offre � commandes ont �t� fix�es en consultation avec les minist�res. Il est pr�vu qu'au cours de 2007-2008, l'offre � commandes sera affich�e dans MERX, pour obtenir des soumissions au printemps, que ces derni�res seront �valu�es par un comit� interminist�riel durant l'�t� et que l'offre � commandes sera officiellement annonc�e aux minist�res � l'automne.

L'offre � commandes permettra aux minist�res d'avoir plus facilement et rapidement acc�s � des conseils sp�cialis�s provenant du secteur priv� et du milieu universitaire, afin de les aider � promouvoir les valeurs et l'�thique au sein de leurs organisations respectives.

On a contribu� � l'orientation des principaux groupes cibles en organisant des expos�s sur les valeurs et l'�thique � l'intention des nouveaux administrateurs g�n�raux, SMA, etc.

Des �tudes ont r�v�l� que les dirigeants organisationnels jouent un r�le cl� dans la cr�ation et le maintien d'une culture ax�e sur l'int�grit�. En participant � l'orientation des cadres de la fonction publique, l'Agence les aide � mieux comprendre leurs r�les et leurs responsabilit�s respectives au chapitre de la pr�vention et de la r�solution des probl�mes de nature �thique.

2. Un soutien suppl�mentaire est fourni aux minist�res pour les aider � assumer leurs responsabilit�s.

2.1 Des attentes et des indicateurs organisationnels en mati�re de valeurs et d'�thique sont d�finis et adopt�s. (2006-2007)

Le travail a d�but� � l'automne 2006 en vue d'�laborer de nouvelles mesures du rendement et lignes directrices d'�valuation en marge du CRG pour les valeurs et l'�thique, en collaboration avec le SCT; elles ont �t� approuv�es et utilis�es au cours de l'exercice 2006, afin d'�tablir des normes pour la mesure du rendement et de la responsabilisation, en ce qui a trait aux valeurs et � l'�thique dans la fonction publique et � la volont� d'agir des employ�s.

Ces attentes et ces indicateurs de rendement ont �t� adopt�s et ils contribueront � aider les minist�res � donner plus de poids au rendement et aux fonctions relatives aux valeurs et � l'�thique dans leurs organisations respectives.

2.2 Les minist�res et organismes re�oivent une � feuille de route � pour l'�valuation et l'am�lioration continue de leurs r�sultats et de leurs pratiques de gestion en mati�re de valeurs et d'�thique de la fonction publique. (2006-2007)

L'Agence a consult� les principales communaut�s d'int�r�ts, � l'int�rieur et � l'ext�rieur de la fonction publique, concernant la Carte routi�re pour les r�sultats de Valeurs et �thique. � la suite de cette consultation, la structure de base, la pr�sentation et le contenu de cet instrument ont re�u l'aval des clients vis�s.

La Carte routi�re aidera les minist�res � �valuer les risques et � am�liorer leurs r�sultats et leurs pratiques de gestion � l'�gard des valeurs et de l'�thique.

L'Agence a commenc� � piloter diff�rents outils d'am�lioration de la gestion (p. ex. un atelier sur la gestion du risque en rapport avec les valeurs et l'�thique, une enqu�te sur les consid�rations de nature �thique, etc.) �tablis en fonction de la Carte routi�re.

Plusieurs minist�res tirent profit d'un projet pilote faisant appel � ces outils. D�s que ces outils d'am�lioration de la gestion auront �t� peaufin�s et enti�rement mis � l'�preuve, ils seront mis � la disposition de tous les minist�res pour les aider � am�liorer leurs pratiques de gestion en mati�re de valeurs et d'�thique.

Une version prototype de la carte routi�re des valeurs et de l'�thique a �t� lanc�e et mise � l'�preuve; l'inauguration officielle est pr�vue au cours de l'exercice 2008-2009.

Ce site Web permettra de faire conna�tre les outils disponibles, et la fa�on de les utiliser, pour aider les minist�res � renforcer leurs pratiques de gestion en mati�re de valeurs et d'�thique.

2.3 Une strat�gie de mesure et d'�valuation, qui comprend des sondages, est �labor�e et mise en œuvre. (2006-2008)

La version pr�liminaire d'un sondage sur les valeurs et l'�thique a �t� r�dig�e, et Statistique Canada a la responsabilit� de l'examiner et de s'assurer que les questions sont formul�es correctement. Ce travail se poursuivra en 2007-2008 et il est pr�vu que la version finale du sondage sera pr�te en 2008-2009.

Le sondage et la strat�gie de mesure et d'�valuation qui y est associ�e aideront les minist�res � d�terminer leurs forces et leurs faiblesses sur le plan de l'organisation, � axer leurs efforts vers les secteurs donnant lieu aux plus grandes pr�occupations et � �valuer les r�percussions des activit�s et des programmes propos�s en vue de d�velopper et de soutenir une solide culture de l'int�grit�.

2.4 Des donn�es uniformes et cr�dibles sur le rendement sont syst�matiquement recueillies et utilis�es dans la surveillance du rendement minist�riel et la reddition des comptes des sous-ministres. (2006-2009)

On a proc�d� � l'�valuation du rendement des minist�res en fonction de la composante du CRG li�e aux valeurs, dans le cadre du processus d'�valuation annuel du CRG.

Ces �valuations aideront � d�terminer les points forts et les points faibles d'une organisation et � axer les efforts sur les principaux secteurs soulevant des pr�occupations. De surcro�t, elles permettront aussi d'identifier les organisations les plus performantes, celles dont les pratiques de gestion peuvent servir d'inspiration et guider les efforts d'autres minist�res.

2.5 Les communaut�s de pratique de la fonction publique en mati�re de valeurs et d'�thique sont renforc�es. (2006-2009)

L'Agence a effectu� une �tude des structures de gouvernance d'un certain nombre de minist�res et d'une soci�t� d'�tat, pour que tous les minist�res re�oivent les directives n�cessaires concernant les mod�les de gouvernance des programmes ax�s sur les valeurs et l'�thique.

Cette d�marche permet aux minist�res de d�terminer les probl�mes associ�s � la mise en application des syst�mes, politiques et pratiques de gestion ax�es sur les valeurs et l'�thique dans la fonction publique et d'�laborer des strat�gies et des m�canismes pour y faire face.

Les principales communaut�s de pratique pour les valeurs et l'�thique ont organis� des rencontres tout au long de l'ann�e.

Cette initiative encourage les �changes concernant les pratiques de gestion innovatrices li�es aux valeurs et � l'�thique entre les diff�rentes communaut�s. Elle fournit �galement de l'information qui aide � guider les propres efforts de l'Agence pour promouvoir les valeurs et l'�thique dans la fonction publique.

3. Des politiques cl�s du CT favorisant une culture fond�e sur les valeurs et l'�thique de la fonction publique sont adopt�es et efficacement mises en œuvre.

3.1 La politique et le syst�me de pr�vention et de r�glement des cas de harc�lement sont examin�s et les changements n�cessaires y sont apport�s. (2006-2007)

Des progr�s importants ont �t� r�alis�s tout au long de l'ann�e, dans le but de simplifier et moderniser la politique. Cette initiative devait normalement �tre men�e � terme � la fin de l'exercice 2006-2007. L'�ch�ance a �t� repouss�e en 2007-2008 pour s'assurer que tous les intervenants seront consult�s dans le cadre de cette importante rationalisation. On pr�voit que la politique r�vis�e sera adopt�e en 2007-2008.

Tous les employ�s, y compris les gestionnaires � tous les niveaux, prennent connaissance de cette politique, ont une vision commune de ce qu'est le harc�lement, et de ce qu'il n'est pas, connaissent leurs responsabilit�s pour s'assurer que le milieu de travail est respectueux, sont responsables de leurs comportements et ont une bonne connaissance des moyens � leur disposition pour r�gler rapidement tout probl�me susceptible de se pr�senter. Ainsi, il est possible de r�gler rapidement, efficacement et de fa�on sereine toute all�gation de harc�lement par le biais du SGIC, dans la mesure o� cela est souhaitable et appropri�, compte tenu du caract�re volontaire de cette proc�dure, ou en ayant recours au processus officiel d�crit dans cette politique. Toutes les parties, y compris les gestionnaires, travaillent en collaboration dans le but de r�gler les probl�mes et d'�viter l'intensification, de pr�server la s�r�nit� du milieu de travail et de r�tablir des relations de travail harmonieuses. Les gestionnaires de tous les niveaux sont �valu�s en fonction du Profil des comp�tences cl�s en leadership applicables � la pr�vention et au r�glement du harc�lement. Les employ�s per�oivent leur milieu de travail comme un lieu o� chacun est trait� de fa�on �quitable, avec respect et dignit�. De plus en plus, la collaboration entre employeur et employ�s s'impose pour discuter des cas de harc�lement et de la fa�on de les r�gler.

3.2 La Politique sur l'indemnisation des fonctionnaires de l'�tat et la prestation de services juridiques � ces derniers est mise � jour. (2006-2007)

Des progr�s importants ont �t� r�alis�s tout au long de l'ann�e, dans le but de simplifier et moderniser cette politique. Cette initiative devait normalement �tre men�e � terme � la fin de l'exercice 2006-2007. L'�ch�ance a �t� repouss�e en 2007-2008 pour s'assurer que tous les intervenants seront consult�s, dans le cadre de cette importante rationalisation. On pr�voit que la politique r�vis�e sera adopt�e en 2007-2008.

Les int�r�ts des fonctionnaires et ceux de l'�tat sont prot�g�s en ce qui concerne la responsabilit� r�elle ou �ventuelle r�sultant des actes ou des omissions des fonctionnaires de l'�tat dans le cadre de leurs fonctions ou de leur emploi, s'ils ont agi honn�tement et sans malice. Les fonctionnaires de l'�tat sont prot�g�s en ce qui concerne leur responsabilit� personnelle gr�ce � l'application juste et coh�rente de cette politique. L'�tat et les fonctionnaires de l'�tat sont repr�sent�s de fa�on appropri�e et sans d�lai; les fonctionnaires offrent leur enti�re collaboration dans le cadre des proc�dures parlementaires, commissions d'enqu�te et enqu�tes.

3.3 Une strat�gie relative au bien-�tre en milieu de travail pour la fonction publique est �labor�e et mise en œuvre. (2006-2009)

L'Agence a inaugur� les travaux visant � �laborer une strat�gie globale pour le mieux-�tre en milieu de travail au gouvernement du Canada. Cette initiative fournira aux minist�res des conseils et une orientation leur permettant d'am�liorer le milieu de travail de leur organisation.

Le mieux-�tre en milieu de travail est une composante essentielle � la cr�ation et au maintien d'un milieu de travail efficace o� les employ�s peuvent offrir leur meilleur rendement. Tr�s souvent, il s'agit l� des �l�ments qui ont une incidence sur l'environnement de travail quotidien des fonctionnaires, qui est en bout de ligne un �l�ment fondateur de relations patronales-syndicales saines et de la productivit� de l'effectif.

4. Un appui est fourni au gouvernement en ce qui concerne la l�gislation sur la d�nonciation d'actes r�pr�hensibles, et notamment sur la protection des fonctionnaires d�nonciateurs contre les repr�sailles.

4.1 La cr�ation et l'instauration d'un r�gime de protection de la d�nonciation obtiennent un appui, y compris un appui � l'�laboration d'une l�gislation f�d�rale sur la responsabilisation. (2006-2008)

Par le biais de la Loi f�d�rale sur la responsabilit�, qui a re�u la sanction royale le 12 d�cembre 2006, des modifications ont �t� apport�es � la LPFDAR. Cette loi pr�voit un processus juste et �quitable pour ceux faisant l'objet d'all�gations, et elle fait �tat de peines ou de sanctions sp�cifiques pour tout d�lit, y compris une peine pour quiconque fait obstacle d�lib�r�ment � la tenue d'une enqu�te sur des actes r�pr�hensibles ou exerce des repr�sailles � l'endroit d'une personne ayant divulgu� un acte r�pr�hensible conform�ment aux dispositions de la Loi. La Loi pr�voit �galement la cr�ation d'un nouveau poste ind�pendant, celui de Commissaire � l'int�grit� du secteur public du Canada, responsable de faire enqu�te et rapport concernant toute all�gation d'actes r�pr�hensibles, de m�me que la cr�ation d'un tribunal ind�pendant de la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes r�pr�hensibles, dont le mandat est de d�terminer s'il y a eu repr�sailles et, le cas �ch�ant, de proposer des mesures correctives ou disciplinaires appropri�es. La Loi stipule �galement que le pr�sident du CT a le mandat de promouvoir les pratiques �thiques dans tout le secteur public et qu'il doit favoriser un environnement propice � la divulgation d'actes r�pr�hensibles.

La LPFDAR encourage les fonctionnaires et toute autre personne � divulguer des actes r�pr�hensibles dans l'administration publique f�d�rale et prot�ge ceux qui le font contre les repr�sailles. C'est ainsi que cette Loi attire l'attention des cadres de direction du secteur public sur des actes r�pr�hensibles qui peuvent se produire afin qu'ils prennent les mesures correctives n�cessaires afin de r�gler la situation et de promouvoir un milieu de travail sain et efficace.

4.2 Des politiques et des instruments relatifs au r�gime de protection de la d�nonciation sont mis � jour. (2006-2008)

Avec l'entr�e en vigueur de la Loi, la Politique sur la divulgation interne d'information concernant des actes fautifs au travail du CT a �t� abrog�e en date du 15 avril 2007.

Les directives concernant la divulgation d'actes r�pr�hensibles se retrouvent maintenant dans la LPFDAR.

Conform�ment aux exigences de la LPFDAR, le travail a d�but� afin d'�laborer un code de conduite pour le secteur public f�d�ral, qui comprend les soci�t�s d'�tat et les organismes distincts. Au cours de 2006-2007, la recherche a �t� men�e � terme concernant les codes et politiques connexes en vigueur dans diff�rentes soci�t�s d'�tat, organismes et minist�res, pour �tre en mesure de faire part � l'Agence des points sur lesquels ce code devrait porter. Des consultations ont �galement eu lieu au cours de 2006-2007. Il est pr�vu que ce nouveau code de conduite verra le jour dans sa version finale en 2007-2008.

Un code de conduite g�n�ral pour le secteur public f�d�ral d�termine un ensemble commun de principes et d'attentes sur le plan des comportements � l'�chelle de la grande majorit� des organisations du secteur public. C'est aussi l'occasion de r�it�rer aupr�s des employ�s l'importance des valeurs et des principes �thiques dans le secteur public.

4.3 Le nouveau r�gime de protection de la d�nonciation et d'autres instruments connexes nouveaux font l'objet d'une promotion et sont int�gr�s aux pratiques de gestion. (2006-2009)

Un plan d�taill� de communication a �t� pr�par� et est pr�sentement mis en œuvre. Il comprend des outils ax�s sur des groupes sp�cifiques, offerts soit en personne, soit par l'entremise du site Web de l'Agence.

Cela contribue � mieux faire conna�tre la LPFDAR, y compris ce qu'est exactement un � acte r�pr�hensible �, les proc�dures de divulgation et les mesures de protection contre d'�ventuelles repr�sailles. Cette d�marche contribue ainsi � mettre l'accent sur les avantages que comporte cette Loi, comme on le mentionne au point 4.1.

Des lignes directrices strat�giques ont �t� transmises aux organisations, au moment o� elles se pr�paraient � mettre en œuvre la Loi (p. ex. des guides pour les aider � traiter l'information d�licate, � effectuer des enqu�tes, � �laborer des m�canismes internes de divulgation, � produire des rapports conform�ment � la Loi).

Les organisations du secteur public ont �t� bien pr�par�es � s'acquitter de leurs obligations en vertu de la LPFDAR, � savoir donner suite aux divulgations internes d'actes r�pr�hensibles; mener des enqu�tes �quitables et avec diligence; et prot�ger la confidentialit�, et les renseignements personnels, des personnes impliqu�es. Cette d�marche contribue ainsi � mettre l'accent sur les avantages que comporte cette Loi, comme on le mentionne au point 4.1.

Des ateliers de deux jours ont �t� organis�s � l'intention des agents sup�rieurs d�sign�s, et des expos�s ont �t� pr�sent�s aux repr�sentants de toutes les organisations du secteur public, aux collectivit�s juridique, des ressources humaines, des relations de travail, des finances et de l'acc�s � l'information, au Conseil national mixte, � une multitude de petits r�seaux de diff�rents organismes et � diff�rents groupes de r�flexion.

Les principales collectivit�s fonctionnelles des organisations du secteur public et autres intervenants prennent connaissance des exigences de la Loi et de la fa�on dont ils peuvent contribuer � sa mise en application. Cela a pour effet de les aider concr�tement. En les aidant ainsi, on contribue � mettre l'accent sur les avantages que comporte cette Loi, comme on le mentionne au point 4.1.

Les plus petits organismes ont b�n�fici� de conseils pour les aider � d�terminer s'ils devaient ou non �tablir leurs propres m�canismes de divulgation d'actes r�pr�hensibles. (Nota : en vertu de la Loi, chaque organisation du secteur public est tenue de mettre en place des m�canismes de divulgation, sauf si le dirigeant principal d'une organisation d�cide que cela n'est pas pratique, en raison de la taille de son organisation.)

Les plus petites organisations du secteur public ont re�u les lignes directrices et les conseils dont elles avaient besoin pour s'assurer de prendre des d�cisions �clair�es concernant la fa�on de faire en sorte que leurs employ�s pourraient avoir recours � des m�canismes de divulgation (p. ex. diriger leurs employ�s vers la commissaire � l'int�grit� du secteur public ou �tablir leur propre processus interne de divulgation). En aidant ainsi les organisations, on contribue � mettre l'accent sur les avantages que comporte cette Loi, comme on le mentionne au point 4.1.

1. La fonction publique est repr�sentative et inclusive.

1.1 �laborer une strat�gie de lutte contre le racisme et en faciliter la mise en œuvre pour appuyer la cr�ation d'une culture organisationnelle positive. (continu)

L'�laboration de cette strat�gie a �t� interrompue temporairement afin de se concentrer sur les engagements �num�r�s ci-dessous.

1.2 Fournir une aide, des conseils, un soutien financier et des outils aux minist�res et organismes pour acc�l�rer les progr�s vers les objectifs en ce qui a trait au groupe de minorit�s visibles. (2006-2008)

De l'aide a �t� fournie aux minist�res afin d'am�liorer les taux de repr�sentation, en insistant plus particuli�rement sur les minorit�s visibles. Des outils et des publications continuent d'�tre mis � la disposition des gestionnaires.

Les moyens mis en œuvre par l'Agence ont tout de m�me aid� les minist�res � am�liorer le taux de repr�sentation des minorit�s visibles, qui est pass� de 8,1 p. 100 � 8,6 p. 100 au cours de 2006-2007.

Des conseils ont �t� donn�s concernant les politiques, l'interpr�tation et l'application des prescriptions de lois; divers forums interminist�riels ont �t� pr�sid�s, des expos�s ont �t� pr�sent�s partout au pays et le rendement des minist�res a �t� �valu� par l'entremise du CRG.

Les coordonnateurs minist�riels de l'�quit� en emploi ont �t� inform�s et ils sont engag�s � soutenir les efforts men�s dans les minist�res pour faire avancer l'�quit� en mati�re d'emploi.

On a offert un leadership et un service de secr�tariat au Forum interminist�riel sur l'�quit� en emploi (FIEE).

La capacit� des minist�res au chapitre de la mise en application de l'�quit� en emploi s'est accrue.

L'examen et l'�valuation du Fonds d'�quit� en emploi et du Projet pilote de mentorat ont �t� men�s � terme. Les r�sultats indiquent que la plupart des projets ont r�ussi � atteindre les objectifs vis�s.

Le Fonds d'�quit� en emploi sert principalement � aider les minist�res � am�liorer le taux de repr�sentation et la participation de membres de groupes d�sign�s � tous les niveaux et dans toutes les cat�gories professionnelles. Quant au Programme de mentorat, il favorise l'avancement professionnel de membres de groupes d�sign�s, ce qui en retour leur permet d'accro�tre leur taux de repr�sentation et leur participation � tous les niveaux minist�riels.

1.3 Diffuser une politique sur la diversit� dans la fonction publique f�d�rale pour tenir compte de la diversit� croissante de la soci�t� canadienne et de l'�volution des besoins en programmes, politiques et activit�s en d�coulant et clarifier les obligations des administrateurs g�n�raux et des organisations. (2006-2007)

On a proc�d� � la refonte de la politique et de la directive sur la diversit� ainsi que de deux autres directives pour former la Politique sur l'�quit� en emploi, la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation et la Directive sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation; l'entr�e en vigueur est pr�vue pour avril 2008.

Une fois en vigueur, ces nouveaux instruments pr�ciseront clairement les obligations des administrateurs g�n�raux et des organisations, ce qui aura comme r�sultat de faire augmenter le taux de repr�sentation des quatre groupes d�sign�s.

2. La fonction publique a acc�s � des politiques, des directives et des outils modernes et enti�rement int�gr�s, de m�me qu'� du soutien, en mati�re d'�quit� en emploi.

2.1 L'Agence a des capacit�s accrues pour �laborer et fournir aux minist�res et organismes des instruments de politiques et des moyens d'action plus clairs, plus simples et ax�s sur les r�sultats pour appuyer l'int�gration des objectifs en mati�re de diversit� et d'�quit� en emploi � tous les aspects des processus de gestion des ressources humaines et de planification des activit�s et pour faciliter les �valuations de la responsabilit� � l'�gard des r�sultats. (continu)

La capacit� li�e � l'application de l'�quit� en emploi et de l'obligation de prendre des mesures d'adaptation est en hausse tandis que les connaissances n�cessaires ont �t� int�gr�es au niveau de l'Agence, afin que cette derni�re puisse mieux remplir son r�le de soutien primordial aux efforts d�ploy�s dans la fonction publique et dans les minist�res en mati�re d'�quit� en emploi.

Un soutien plus efficace a �t� accord� aux minist�res pour les aider � int�grer l'�quit� en emploi et la diversit� dans leurs pratiques de gestion des ressources humaines, afin qu'ils puissent s'acquitter de leurs obligations en mati�re d'�quit� en emploi et de leurs responsabilit�s en ce qui concerne les mesures d'adaptation.

Par l'entremise de partenariats et d'alliances strat�giques, l'Agence a : appuy� la cr�ation du Conseil national des employ�s f�d�raux autochtones; pris la rel�ve d'un Projet pilote de mentorat sur l'�quit� en emploi lanc� � l'origine par le Bureau du Conseil priv�; poursuivi le travail avec des collectivit�s fonctionnelles en vue de promouvoir et d'int�grer la diversit� dans leurs projets et initiatives; cr��, en f�vrier 2007, un secr�tariat pour appuyer les trois conseils sur l'�quit� en mati�re d'emploi.

Cela permet � l'Agence de mieux comprendre les enjeux auxquels font face les minist�res et de contribuer � soutenir les politiques et programmes visant l'avancement de l'�quit� en emploi et l'atteinte de meilleurs r�sultats en mati�re de gestion des personnes au sein des groupes d�sign�s.

L'Agence a continu� de renforcer ses liens avec les sous-ministres champions en leur donnant des conseils pour les appuyer dans leur travail aupr�s des conseils.

Les sous-ministres champions peuvent appuyer efficacement les conseils, car ils connaissent bien les d�fis auxquels ces derniers font face et peuvent ainsi mieux cibler le soutien qu'ils offrent aux conseils et encourager l'inclusion aupr�s de leurs coll�gues.

2.2 Moderniser les messages et les outils de communication pour aider les minist�res et organismes � passer d'un engagement passif � un engagement actif. (2006-2008)

Des donn�es coh�rentes ont �t� transmises et l'Agence a travaill� avec des coll�gues d'autres minist�res pour s'assurer que les instruments et les outils mis au point par l'Agence comportaient un volet sur la diversit� et l'�quit� en emploi.

Les donn�es fournies ont permis d'int�grer des objectifs en rapport avec la diversit� et l'�quit� en emploi dans tous les volets du renouvellement de la fonction publique, de la gestion des ressources humaines et de la planification des activit�s.

2.3 Int�grer les obligations �nonc�es dans la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi aux processus l�gislatifs et non l�gislatifs pr�vus par la LEFP afin d'assurer le respect des exigences dans l'application de la nouvelle d�finition du � m�rite �, compte tenu des exigences actuelles et futures en mati�re de diversit�. (2006-2007)

Un plan d'action a �t� pr�par� et mis en œuvre, au titre des consultations dans toute la fonction publique portant sur l'examen de la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi. L'examen de cette loi n'est pas encore inscrit au calendrier du comit� parlementaire.

Les consultations relatives au plan d'action ont fourni � l'Agence les renseignements n�cessaires � l'examen de la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi, de m�me qu'une meilleure compr�hension des futurs besoins et priorit�s li�s � l'�quit� en emploi.

3. Les r�sultats sont plus transparents et accessibles aux Canadiens.

3.1 Surveiller le rendement des minist�res et organismes dans la repr�sentation des membres des groupes vis�s par l'�quit� en emploi, tant pour les nominations pour une p�riode d�termin�e de plus de trois mois que pour les nominations pour une dur�e ind�termin�e. (continu)

L'Agence a �valu� les minist�res en fonction des r�sultats relatifs � l'�quit� en emploi de la CCRGP et analys� les secteurs o� ses ressources de soutien pourraient �tre le plus utiles, en vue d'am�liorer les r�sultats.

Les minist�res dont la note n'atteint pas au moins le niveau � acceptable � re�oivent d�j� ou recevront du soutien de la part de l'Agence afin d'am�liorer leurs r�sultats sur le plan de l'�quit� en mati�re d'emploi. (Nota : un soutien est offert au cours de la pr�sente ann�e financi�re.)

3.2 Am�liorer les syst�mes de surveillance et d'�tablissement de rapports afin de produire des r�sultats plus accessibles, plus rapidement, y compris les r�sultats li�s � la poursuite des objectifs de la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi.

Un rapport statistique pr�cis a �t� pr�par�, pour 2006-2007, sur la repr�sentation des groupes vis�s par l'�quit� en emploi dans toutes les cat�gories professionnelles et � tous les niveaux, dans les diff�rents minist�res. Une strat�gie de contr�le, comportant des �valuations de la CCRGP, sera �labor�e au cours de l'exercice 2007-2008.

Ces renseignements permettent � l'Agence de concentrer ses efforts sur le soutien aux minist�res qui n'ont pas atteint le degr� de repr�sentativit� souhait� dans toutes les cat�gories et � tous les niveaux.

1. Les services aux Canadiens et la responsabilisation au chapitre des langues officielles sont am�lior�s.

1.1 Des syst�mes renforc�s de surveillance et de reddition de comptes, qui rendent les r�sultats plus transparents et accessibles aux Canadiens, sont en place, y compris des indicateurs de rendement, des outils d'�valuation et un accroissement de la v�rification des �valuations des institutions. (2006-2008)

On a mis en place des syst�mes renforc�s de surveillance et de reddition de comptes, dont un outil de suivi, le Syst�me de suivi des langues officielles.

Cet outil renforcera la capacit� des institutions � surveiller l'�volution de leurs mesures de suivi et des �ch�anciers, et � assurer une gestion efficace du suivi des recommandations.

Le Tableau de bord de gestion des langues officielles (TBGLO) a �t� mis � la disposition des institutions faisant partie de l'administration publique centrale le 20 d�cembre 2006.

Le TBGLO permet de visualiser instantan�ment le rendement du programme des langues officielles au sein des institutions. Tout en centralisant une gamme d'information, l'int�gration d'une s�rie d'indicateurs permet de simplifier la surveillance et la comparaison du rendement des langues officielles et d'en assurer une gestion efficace.

Le nombre de v�rifications est demeur� le m�me et les v�rifications entreprises ont �t� bien accueillies par les institutions. Si les ressources disponibles le permettent, le plan de v�rification pr�voit une augmentation du nombre de celles-ci en 2007-2008.

Les institutions consid�rent que les v�rifications sont de bons outils de gestion qui les aident � surveiller et � am�liorer leur ex�cution du programme.

L'Agence a mis en œuvre sa nouvelle approche en mati�re de responsabilisation et de reddition de comptes � l'�gard des langues officielles.

L'adoption d'un nouveau cycle de cinq ans et d'un nouveau syst�me de mesure du rendement linguistique global facilite grandement le travail des institutions pour rendre des comptes davantage ax�s sur les r�sultats. De plus, le Rapport annuel sur les langues officielles est aliment� par une information plus concise et plus analytique.

Les �valuations men�es dans le cadre du processus du CRG ont �t� termin�es dans les d�lais pr�vus.

Les langues officielles ont fait partie int�grante de l'�valuation du CRG, donnant ainsi un portrait plus exact du rendement des institutions en mati�re de service au public et de gestion des effectifs. De plus, l'int�gration des �valuations du CRG au nouveau syst�me de mesure du rendement linguistique a facilit� l'exercice et all�g� les demandes d'information soumises aupr�s des institutions.

1.2 Une aide continuelle est fournie aux institutions pour s'assurer que les langues officielles font partie int�grante des op�rations et que la prestation de services bilingues aux Canadiens est am�lior�e, notamment gr�ce aux travaux r�alis�s dans le cadre du Plan d'action. (2004-2009)

L'Agence appuie les institutions en leur fournissant entre autres des conseils et des interpr�tations sur l'application de la LLO et de son r�glement ainsi que sur le Plan d'action, et en g�rant divers r�seaux pour partager information et pratiques exemplaires.

Les institutions connaissent mieux les dispositions de la LLO, sont mieux � m�me d'appliquer le R�glement et de mettre en œuvre les politiques et directives en mati�re de langues officielles. La prestation de services bilingues s'en trouve am�lior�e.

L'Agence a tenu cinq r�unions avec le Comit� consultatif des minist�res sur les langues officielles et le Comit� consultatif des soci�t�s d'�tat sur les langues officielles.

Ces r�unions ont facilit� la consultation des institutions et ont favoris� l'�change d'information et de pratiques exemplaires en mati�re de langues officielles. Les institutions sont ainsi mieux outill�es pour am�liorer l'ex�cution du Programme des langues officielles et respecter leurs obligations en mati�re de service au public et de langue de travail.

En d�cembre 2006, l'Agence tenait � Ottawa son deuxi�me � Forum de bonnes pratiques � en mati�re de langues officielles.

Le forum a permis aux 300 participants d'am�liorer leurs connaissances reli�es � la gestion du programme des langues officielles au sein des institutions et d'�tablir, pour certains d'entre eux, un r�seau informel pour r�pondre � des pr�occupations semblables.

Le cours d'introduction aux langues officielles a �t� r�vis� en collaboration avec Patrimoine canadien, la CFP et l'EFPC.

Ce cours offre de solides bases pour bien saisir le sujet et couvre les exigences de la LLO, de m�me que le principe fondamental de l'�galit� linguistique.

1.3 L'examen de la conformit� au r�glement selon les donn�es d�mographiques est termin�. Par suite de l'ordonnance de la Cour f�d�rale, le 19 octobre 2004, dans la cause Doucet, le processus de modification du r�glement doit �tre achev�. (2006-2007)

L'Agence a termin� l'examen de conformit� � la r�glementation pour les bureaux dont les obligations sont fond�es sur des donn�es d�mographiques. En outre, l'exercice est pratiquement termin� pour les bureaux assujettis � l'�valuation de la demande.

Une fois l'exercice de r�vision de l'application du r�glement compl�t�, les institutions f�d�rales auront d�termin� leurs obligations linguistiques relatives au service au public et le public canadien saura dans quels bureaux et points de service il peut communiquer avec le gouvernement f�d�ral et en recevoir les services dans la langue officielle de son choix.

Une proposition de modification a �t� d�pos�e devant la Chambre le 17 mai 2006 dans le cadre de la cause Doucet, puis publi�e dans la Partie I de la Gazette du Canada le 7 octobre 2007. Le public avait jusqu'en f�vrier 2007 pour formuler des commentaires. Le gouvernement proc�dera � la modification finale dans les d�lais impos�s par la Cour f�d�rale.

Lorsque la modification sera en vigueur, la Gendarmerie royale du Canada aura l'obligation de communiquer avec le public canadien et de lui offrir des services dans les deux langues officielles sur le tron�on de la Transcanadienne vis� par la modification.

2. La vision commune consolid�e de la prestation de services aux Canadiens dans les deux langues officielles et d'un milieu de travail bilingue dans les r�gions d�sign�es bilingues est adopt�e et elle s'appuie sur les valeurs sous-jacentes de la fonction publique.

2.1 Une aide continuelle est offerte aux institutions pour promouvoir l'utilisation des langues officielles au travail, notamment gr�ce aux travaux r�alis�s dans le cadre du Plan d'action. (2004-2009)

On continue d'offrir des conseils et de partager les pratiques exemplaires, au moyen de r�unions bilat�rales et minist�rielles avec les institutions, afin d'augmenter l'utilisation des deux langues officielles au travail.

Les institutions comprennent mieux leurs obligations � l'�gard des langues officielles et sont donc habilit�es pour mettre en œuvre des initiatives visant � cr�er et maintenir un milieu de travail propice � l'utilisation des deux langues officielles.

On a tenu des activit�s de sensibilisation, des s�ances d'information, des conf�rences annuelles et des r�unions sp�ciales au profit des partenaires cl�s et des champions des langues officielles.

Les personnes responsables des langues officielles, les champions et les partenaires cl�s comprennent mieux leurs obligations et exercent mieux leurs r�les, ce qui permet d'am�liorer le milieu de travail.

2.2 On poursuivra une campagne de sensibilisation aux langues officielles visant � corriger les perceptions erron�es, � r�duire le nombre et la gravit� des plaintes, � accro�tre l'utilisation des deux langues officielles en milieu de travail dans les r�gions d�sign�es bilingues, � accro�tre le taux de bilinguisme chez les employ�s et � combler les lacunes dans la mise en œuvre de la Loi (2006-2008)

On a mis au point une gamme d'outils d'information et des pr�sentations pour corriger les perceptions erron�es.

Une fois les outils diffus�s, les employ�s des institutions f�d�rales devraient avoir une meilleure compr�hension de la LLO.

Une strat�gie de marketing entourant une campagne nationale d'information sur les langues officielles a �t� entam�e; elle prendra son envol en 2007-2008. La strat�gie mettra � la disposition des institutions f�d�rales une gamme d'outils d'information et des pr�sentations destin�es � informer les employ�s au sujet du Programme des langues officielles.

La strat�gie, une fois lanc�e en 2007-2008, favorisera une meilleure compr�hension et une meilleure appr�ciation de l'utilisation des langues officielles en milieu de travail.

3. Des objectifs ont �t� atteints pour l'accroissement du bilinguisme dans le groupe de la direction et les groupes de rel�ve, ce qui favorise l'utilisation des deux langues officielles en milieu de travail dans les r�gions d�sign�es bilingues.

Les objectifs ont �t� atteints : les donn�es r�v�lent une hausse de 1,5 p. 100 chez les membres du groupe EX au sein de l'administration publique centrale–94,4 p. 100 des cadres satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste en date du 31 mars 2007, par rapport � 92,9 p. 100 l'ann�e pr�c�dente.

Les institutions sont plus � m�me de cr�er un milieu de travail propice � l'utilisation des deux langues officielles.

La capacit� en mati�re de politiques est renouvel�e.

L'Agence a entrepris une s�rie d'activit�s de dotation en vue de recruter des analystes des politiques exp�riment�s et poss�dant une expertise �prouv�e en analyse socio�conomique, et ainsi rehausser et enrichir la capacit� d'�laboration de politiques en ressources humaines dans les secteurs de l'Agence o� cette capacit� �tait consid�r�e comme �tant faible (FI-04, FI-03, ES-06, PE-05 et PE-06). De plus, l'Agence a recrut� 13 stagiaires en gestion ayant r�cemment obtenu leur dipl�me d'�tudes sup�rieures pour combler des postes d'ex�cution, toujours dans l'optique d'augmenter et d'am�liorer le bassin d'analystes des politiques.

L'�laboration et la mise en œuvre de politiques est une fonction de base de l'Agence. Il est essentiel de maintenir et de soutenir un fort contingent d'analystes des politiques afin que les instruments et les id�es amen�s par l'Agence favorisent l'excellence en mati�re de gestion des personnes et l'efficacit� des activit�s de la fonction publique.

L'Agence a ajout� des forums horizontaux � l'interne afin d'enrichir les discussions sur les politiques et de promouvoir une meilleure int�gration des efforts entrepris au chapitre des politiques au sein de l'Agence. Les r�unions du Comit� de coordination des directeurs g�n�raux et du Comit� de la haute direction concernant les politiques permettent aux hauts dirigeants de l'Agence de partager leurs points de vue sur les questions de politique � l'ordre du jour. Ces structures sont chapeaut�es par le Conseil des politiques, qui examine en d�tail les instruments de politique de l'Agence.

Un cours approfondi de r�daction de politiques a �t� offert dans une des directions g�n�rales de l'Agence et a re�u un bon accueil de la part des analystes.

Des am�liorations ont �t� obtenues dans la mesure o� la qualit� des documents de politiques r�dig�s par les analystes s'est manifestement am�lior�e. Le travail de r�vision et de r��criture de la part des gestionnaires a grandement diminu�.

Les capacit�s administratives sont accrues.

L'Agence a entrepris de nombreux processus de s�lection collective, ouverts � l'ensemble de la fonction publique ainsi qu'� la population en g�n�ral, en vue de combler des postes de gestion de premier �chelon et de recruter de nouveaux employ�s de talent; cons�quemment, 26 nouveaux employ�s ont �t� embauch�s.

Un nouveau r�seau des finances, compos� d'agents administratifs responsables de la gestion de budgets, a �t� mis sur pied � l'Agence.

Pour assurer un fonctionnement harmonieux, l'Agence doit avoir une excellente capacit� de gestion interne, tout particuli�rement en ce qui a trait � la r�alisation en temps opportun des travaux. De tels processus sont consid�r�s comme essentiels pour cr�er un bassin de candidats aux capacit�s et aux exp�riences vari�es, capables de r�pondre aux exigences de l'Agence.

Le r�seau des finances am�liorera la communication horizontale et viendra appuyer les connaissances g�n�rales au sujet des processus administratifs.

Les capacit�s en leadership sont renforc�es.

L'Agence a offert � tous ses gestionnaires, � titre de projet pilote, un outil de gestion du talent con�u en premier lieu pour la collectivit� des sous-ministres adjoints de la fonction publique. Cet outil fournit un organigramme de gestion qui sert de base aux discussions sur les plans de carri�re, les besoins en apprentissage et en perfectionnement, et les initiatives pr�vues express�ment pour les SMA. Une matrice d�finit quatre cat�gories (dont chacune refl�te des comp�tences en leadership et des comportements efficaces tir�s du Profil des comp�tences cl�s en leadership), allant de � Contribuer au maximum � � � Faire la transition vers la retraite �, une cinqui�me cat�gorie portant sur la planification de la rel�ve.

La gestion strat�gique du bassin de cadres est essentielle � la bonne marche des activit�s de l'Agence. Ces efforts permettront de s'assurer que les bonnes personnes, et ayant les comp�tences voulues, sont en place pour voir au fonctionnement stable et efficace de l'Agence. Cela est particuli�rement important afin de g�rer les ressources humaines, offrir un soutien continu aux minist�res et organismes, et am�liorer le milieu de travail des employ�s.

L'Agence a recrut� avec succ�s un certain nombre de cadres afin de combler des postes importants.

L'Agence a �labor� une strat�gie fond�e sur l'utilisation des processus de dotation collective et les descriptions de travail g�n�riques, afin de r�duire le manque de personnel pour ces postes critiques.

L'efficacit� et l'efficience en mati�re d'embauche et de r�tention du personnel sont optimis�es.

On a �tabli des descriptions de travail g�n�riques pour le groupe PE afin de r�duire la charge de travail en classification. Les directions g�n�rales de l'Agence ont r�dig� de nombreuses descriptions de travail normalis�es pour d'autres groupes professionnels, qui serviront dans le cadre de la strat�gie de dotation de l'ann�e qui vient; on pr�voit atteindre 90 p. 100 des postes de l'Agence d'ici la fin du prochain exercice.

On a pr�par�, � l'intention des employ�s, des �valuations du rendement et une am�lioration du rendement; on a �galement cern� les besoins en mati�re de perfectionnement professionnel et d'apprentissage.

Les m�thodes employ�es ont pour but d'am�liorer le processus g�n�ral d'embauche et de combler plus rapidement les postes, afin que les bonnes personnes occupent les bons postes en temps voulu, et qu'elles poss�dent les comp�tences n�cessaires. La dotation collective facilite les activit�s de l'Agence en ce qu'elle permet d'augmenter le nombre de nominations potentielles par concours. Les descriptions de poste g�n�riques facilitent ce processus et offrent plus de souplesse dans le cadre des mutations � des postes similaires. L'efficacit� de l'embauche et du processus de dotation collective de postes EX, ES-06, PE et AS nous a permis d'utiliser moins de ressources par poste vacant.

Explorer les possibilit�s de r�organisation des processus et des syst�mes internes.

On a pr�vu d'utiliser des descriptions de postes g�n�riques pour la majorit� des postes au sein de l'organisation. La prochaine �tape consistera � rationaliser les processus li�s aux ressources humaines, en d�butant par l'utilisation g�n�ralis�e de ces descriptions de poste g�n�riques, suivie de l'harmonisation entre la base de donn�es de gestion et le syst�me des ressources humaines. Un examen des bureaux des vice-pr�sidents et directeurs g�n�raux a �t� effectu�; cela nous permettra de modifier les processus administratifs.

Au lieu de r�inventer les processus internes existants, il s'av�re plus profitable de mettre sur pied de nouveaux processus rationalis�s.

L'utilisation de descriptions g�n�riques et la rationalisation des processus des ressources humaines entra�neront des �conomies et permettront aux employ�s de se concentrer davantage � r�aliser les priorit�s.

Revoir la structure organisationnelle et la structure de classification.

L'Agence a examin� tous les postes du groupe EX et leur classification. Cet examen a permis de diminuer le nombre de postes du groupe EX et de regrouper les services du personnel, et ainsi r�aliser des �conomies d'�chelle. La Direction g�n�rale de la gestion strat�gique a �t� cr��e afin d'adopter une approche plus int�gr�e en ce sens.

Les gestionnaires du groupe EX de l'Agence sont plus en mesure de r�pondre aux besoins et de remplir le mandat de l'Agence.

En mettant sur pied la Direction g�n�rale de la gestion strat�gique, les fonctions de ressources humaines, de gestion et de finances de l'Agence peuvent adopter une approche int�gr�e.

�laborer un processus de planification des ressources humaines descendant et ascendant.

Le plan de ressources humaines sur trois ans de l'Agence a �t� diffus� en septembre 2006. Il jette les bases de l'�laboration et de la mise en œuvre des strat�gies n�cessaires � diverses collectivit�s fonctionnelles de l'Agence, afin que celle-ci puisse mieux remplir son mandat. Les gestionnaires de l'Agence ont eu davantage d'occasions de contribuer et de participer aux s�ances de planification et de se renseigner � ce sujet.

Les employ�s peuvent maintenant consulter un plan de ressources humaines par initiatives sur le site Web de l'Agence. On retrouve �galement des renseignements sur des sujets li�s � la coordination des ressources, � l'expression des besoins et au mieux-�tre au travail.

Travailler de concert pour r�pondre aux besoins actuels et futurs dans des domaines prioritaires communs.

L'Agence se sert de la dotation collective d'une direction g�n�rale � l'autre pour �tablir des bassins de candidats qualifi�s afin de combler des postes qui sont ou qui deviendront vacants, dans divers groupes et � divers �chelons.

L'Agence donne l'exemple en r�duisant le d�lai d'ex�cution de la dotation tout en respectant les valeurs fondamentales du processus. Des �conomies sont r�alis�es en se servant des processus de dotation collective plut�t que des processus individuels.

La conservation et le transfert des connaissances organisationnelles sont abord�s.

Plus de 50 employ�s ont particip� � des s�ances de bienvenue pour les nouveaux employ�s, une initiative entreprise par l'Agence en 2006-2007 dans le cadre du Programme d'orientation des nouveaux employ�s. Dans le cadre de ces s�ances, la pr�sidente et des membres du Comit� de la haute direction (CHD) pr�sentent la mission et le mandat de l'Agence aux nouveaux employ�s.

L'Agence a cr�� davantage de r�seaux horizontaux afin de mieux partager le savoir collectif.

Les employ�s se familiarisent avec la culture de la fonction publique, ses priorit�s et ses attentes. Cela leur permet de mieux comprendre et d'�tre proactifs quand vient le temps de partager leur connaissances au sujet de l'organisation.

Les r�sultats de l'enqu�te de 2005 sur le mieux-�tre en milieu de travail et du SAFF donnent lieu � un suivi.

Le CHD de l'Agence a mis sur pied un groupe de travail int�gr� � l'�t� 2006 afin de donner suite aux r�sultats du sondage. Les strat�gies et les recommandations �labor�es par le groupe de travail ont �t� int�gr�es au plan des ressources humaines de l'Agence.

Le mieux-�tre en milieu de travail est une priorit� majeure de l'Agence, afin que le milieu de travail continue d'�tre en mesure de soutenir l'excellence et la productivit�.

Toutes les ententes de rendement des cadres sup�rieurs comprennent l'obligation de r�pondre de mani�re de plus en plus efficace aux r�sultats des sondages sur le mieux-�tre en milieu de travail.

L'Agence encourage vivement ses cadres � offrir des conditions de travail positives, propres � engendrer un haut degr� de satisfaction et d'engagement de la part des employ�s.

La planification des ressources humaines et des activit�s est int�gr�e.

L'Agence a mis au point un cadre de planification int�gr�e qui regroupe diff�rents exercices annuels de planification des activit�s, des finances et des ressources humaines en une seule activit� de planification. Le cadre permet de lier les priorit�s g�n�rales, les objectifs des secteurs d'activit�s et les engagements personnels des cadres sup�rieurs en mati�re de rendement en un cycle annuel. L'�bauche du cadre a �t� con�ue et mise en œuvre en 2006-2007.

La planification int�gr�e de l'Agence permet d'�tablir des liens entre les objectifs op�rationnels et les ressources humaines et financi�res; cela fait ressortir les lacunes et permet d'y faire face d'une mani�re transparente qui met les employ�s � contribution.

L'Agence a con�u un tableau de bord des ressources humaines personnalis� qui donne un portrait de l'effectif de l'Agence et de ses besoins en mati�re de recrutement. Le tableau de bord est utilis� dans le cadre des retraites du CHD. Son examen a donn� lieu � une analyse d�mographique des tendances et � l'examen de la classification et de l'organisation du groupe EX en 2006-2007.

Le tableau de bord des ressources humaines aide les gestionnaires � mieux planifier leurs besoins pr�cis en mati�re de ressources humaines et financi�res afin de remplir leurs engagements.

La structure des r�sultats et des indicateurs de rendement connexes de l'Agence est peaufin�e.

L'Agence a analys� sa structure des r�sultats pour favoriser l'harmonisation des ressources et des priorit�s. Des progr�s sont aussi r�alis�s au chapitre des mesures de rendement connexes.

Les mesures du rendement de l'Agence permettront de voir si les objectifs pr�vus sont atteints, ce qui viendra soutenir le processus de planification et les exercices connexes, comme la gestion du risque.

Les communications internes et externes sont am�lior�es.

Le mandat, le positionnement strat�gique, les priorit�s et les r�sultats vis�s de l'Agence sont mieux compris, � l'interne comme � l'externe.

L'Agence a men� les activit�s suivantes afin de cr�er un environnement motivant pour les employ�s et leur fournir tous les renseignements n�cessaires pour bien comprendre la raison d'�tre de l'Agence :

• @ per�u de l'Agence
• Conf�rence sur le leadership
• Semaine nationale de la fonction publique
• Exercice � prendre le pouls �
• La Vague
• Sondage
• Publications

Les employ�s disposent de divers moyens de communication qui leur permettent de mieux conna�tre le mandat et la raison d'�tre de l'Agence, ce qui leur permet de mieux contribuer � la r�alisation des priorit�s et des engagements de l'Agence.

L'Agence a mis l'accent sur la communication de ses services, de ses politiques et de ses programmes � d'autres minist�res et organismes. Parmi les initiatives entreprises, mentionnons :

• la cr�ation du Conseil des communications sur le renouvellement de la fonction publique pour appuyer le Comit� des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique et le Comit� consultatif sur la fonction publique nomm� par le premier ministre;

• le soutien aux activit�s de sensibilisation de l'Agence envers les communaut�s d'�change : r�seau des ressources humaines, Bureau de la collectivit� des communications, R�seau des gestionnaires, R�seau jeunesse;

• des allocutions proactives destin�es aux conseils f�d�raux r�gionaux, aux r�seaux et communaut�s d'�change;

• la pr�sidente et autres hauts dirigeants de l'Agence sont pr�sents au cours de travaux parlementaires;

• le soutien aux relations avec les m�dias;

• le Secr�tariat minist�riel sensibilise les Canadiens en s'assurant que des renseignements clairs sont transmis au sujet des priorit�s, programmes et services de l'Agence;

• le lancement de la planification int�gr�e;

• la cr�ation de nouvelles structures de gouvernance interne afin de soutenir l'horizontalit�.

Les activit�s de sensibilisation destin�es aux autres minist�res et organismes �tablissent des liens de communication et font en sorte que notre mandat et les services que nous offrons sont bien compris de tous. L'Agence a con�u divers moyens de communication afin que ceux qui sont responsables de la gestion des personnes � la fonction publique connaissent les pratiques exemplaires et les services offerts par l'Agence, qu'ils puissent y avoir acc�s et en tirer profit.

Les fonctions des politiques organisationnelles et de la planification strat�gique sont renforc�es.

L'Agence a poursuivi l'examen de ses politiques, conform�ment � l'initiative de renouvellement des politiques du CT.

L'Agence continue � enrichir l'expertise dans des fonctions strat�giques, dont les communications, les finances, la v�rification interne, la planification strat�gique et la gestion des ressources humaines.

L'Agence a cr�� la nouvelle Direction g�n�rale de la gestion strat�gique, vou�e � l'int�gration et � la coordination strat�gique des fonctions de soutien des programmes. Le responsable de cette direction g�n�rale rel�ve directement de la pr�sidente, et est un membre permanent du CHD.

Les services g�n�raux sont coordonn�s et synchronis�s pour ce qui est de la prestation de services, la production de rapports et la gestion de l'information.

La coordination de la gestion de l'information et la simplification des processus internes emp�cheront la fragmentation de l'information et des processus.

On constate une meilleure int�gration et coordination entre ces secteurs, tout particuli�rement en ce qui a trait � la politique minist�rielle et aux fonctions de planification strat�gique.

L'Agence a aussi cr�� une Division de la planification int�gr�e au sein de la Direction g�n�rale de la gestion strat�gique, qui place au m�me niveau les planificateurs des activit�s et des ressources humaines, et qui encourage la planification et la production de rapports int�gr�es au sein de l'Agence, en �troite collaboration avec les planificateurs financiers de la Division des finances.

Cette structure sera d�terminante pour s'assurer que les activit�s de l'Agence sont coh�rentes et align�es entre elles.