ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Ministère de la Défense nationale

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L'honorable Gordon J. O'Connor, C.P., député
Ministre de la Défense nationale,

Message du Ministre

À titre de ministre de la Défense nationale, j'ai l'honneur de présenter au Parlement le Rapport sur les plans et les priorités 2007-2008.

L'honorable Gordon J. O'Connor Le rapport de cette année se veut un reflet de la poursuite du perfectionnement et de la mise en œuvre de l’architecture d’activités de programmes (AAP) du Conseil du Trésor qui est appliquée à la gestion de la défense. Au cours des mois à venir, le Ministère intégrera et liera davantage l’AAP aux ressources. L’objectif est de donner une compréhension claire de la relation entre les ressources et les résultats dans l’exécution des trois principales activités du Ministère, nommément :

veiller à ce que le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes disposent d’une capacité pertinente et crédible permettant de respecter leurs engagements en matière de défense et de sécurité;
contribuer à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales par la réussite des missions qui leurs sont confiées;
promouvoir la saine gouvernance et l’identité canadienne et exercer une influence au sein de la collectivité mondiale.

Dans le cadre d’une approche pangouvernementale en matière de défense et de sécurité, l’objectif prioritaire des Forces canadiennes demeure la réussite de nos opérations au pays et à l’étranger. Cette réussite est tributaire d’un certain nombre de priorités interdépendantes, dont l’amélioration de la protection et de la mise sur pied de la force ainsi que le soutien et le maintien en puissance de forces opérationnelles.

Les réductions du budget et du personnel de la Défense survenues durant les années 1990, conjuguées à une augmentation de la cadence opérationnelle au cours de la dernière décennie, ont eu des conséquences négatives sur nos militaires. Ces réductions limiteront le rythme auquel le gouvernement met en œuvre ses initiatives pour la défense. Par exemple, étant donné que l’exécution des opérations courantes demeure notre objectif prioritaire, nous devrons bien gérer l’expansion des Forces canadiennes qui pourrait prendre plus de temps que prévu.

Les Forces canadiennes continueront de protéger les Canadiens et Canadiennes au pays et d’affirmer notre souveraineté dans un contexte de sécurité de plus en plus complexe. Nous prévoyons une hausse de la demande de soutien d’activités comme les opérations de recherche et de sauvetage, l’application de la loi et l’intervention en cas d’urgence. En conséquence, les Forces canadiennes doivent être mieux préparées à réagir aux nouveaux besoins à l’échelle nationale.

En plus de s’acquitter de ces responsabilités nationales essentielles, le Canada continuera à respecter son engagement de longue date à l’égard de la paix et de la sécurité dans le monde. La contribution constante du Canada aux efforts internationaux visant à assurer la sécurité et la stabilité en Afghanistan demeure le principal objectif des opérations des FC à l’étranger, et nous tenons à accomplir des progrès soutenus dans ce pays.

Outre le maintien des activités actuelles, le Ministère doit se préparer pour l’avenir. Le gouvernement élabore la stratégie de défense « Le Canada d’abord » qui présentera un plan à long terme pour orienter le MDN et les FC dans leurs futures initiatives. Il fournira le cadre pour revitaliser les capacités essentielles des Forces canadiennes. En 2007-2008, le Ministère ira de l’avant avec un certain nombre d’initiatives qui serviront à renforcer la capacité des Forces canadiennes de s’acquitter de leurs responsabilités nationales essentielles, y compris la surveillance à l’échelle nationale, à accroître leur présence au pays, notamment dans l’Arctique, et à leur permettre de mieux réagir en cas de catastrophes naturelles ou d’urgences survenues au Canada.

En ce qui concerne la protection de notre pays, les Forces canadiennes comptent sur le dévouement et l’engagement de tous les membres de l’Équipe de la Défense — les militaires comme les civils. Je suis fier de diriger cette institution nationale essentielle. Il me tarde de poursuivre mes travaux avec la population canadienne ainsi que les députés et les sénateurs en vue d’améliorer les Forces et d’apporter un appui constant à nos courageux militaires, hommes et femmes.

Le ministre de la Défense nationale,

L'honorable Gordon J. O'Connor, C.P., député

Déclaration de la direction

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2007–2008 du ministère de la Défense nationale.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation énoncés dans le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2007–2008 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement.

Il est conforme aux exigences particulières de reddition de comptes décrites dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
Il repose sur l’architecture d’activités de programmes (AAP) et les Résultats stratégiques du Ministère qui ont été approuvés par le Conseil du Trésor.
Il présente des renseignements logiques, complets, équilibrés et fiables.
Il offre un modèle de responsabilisation pour les résultats atteints avec les ressources et les pouvoirs confiés au MDN ainsi qu’aux FC.
Il fait état des finances en fonction des dépenses prévues approuvées par le Secrétariat du Conseil du Trésor et figurant dans le RPP.

Le Sous-ministre

W.P.D. Elcock

Section I : Aperçu ministériel

La Défense en tant qu’institution nationale

La mission de la Défense

Notre mission consiste à défendre le Canada ainsi que les valeurs et les intérêts canadiens tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales.

En vertu de la politique de défense du Canada, les Forces canadiennes sont chargées d’assumer trois rôles :

protéger la population canadienne au pays;
défendre l’Amérique du Nord en collaboration avec les ÉtatsUnis;
défendre les intérêts canadiens à l’étranger.

Pour bien s’acquitter de leurs responsabilités, les Forces canadiennes maintiennent un éventail de capacités militaires, y compris des forces maritimes, terrestres, aériennes et d’opérations spéciales qui sont modernes et aptes au combat.

Le portefeuille de la Défense

La mission de la Défense est remplie par le ministère de la Défense nationale (MDN), les Forces canadiennes (FC) et un groupe d’organismes et d’agences connexes, y compris le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) et Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC).

Les FC maintiennent aussi les organisations suivantes :

un service de police comprenant la Police militaire et le Service national des enquêtes sous la supervision technique du Grand prévôt des Forces canadiennes;
un système de justice administré sous la surveillance du Juge-avocat général;
des services d’aumônerie;
de vastes réseaux de communication au Canada et à l’étranger;
des services de lutte contre les incendies;
des services médicaux et dentaires, les membres des FC étant exclus à la fois de la Loi canadienne sur la santé de 1984 et du Régime de soins de santé de la fonction publique;
des programmes pour les jeunes, plus précisément le Programme des cadets du Canada et les Rangers juniors canadiens;
l’Académie canadienne de la Défense;
l’Autorité des griefs des Forces canadiennes;
l’Agence de logement des Forces canadiennes;
l’Agence de soutien du personnel des Forces canadiennes.

La Défense comprend aussi des organisations indépendantes qui relèvent directement du ministre de la Défense nationale, nommément :

En vertu de la Loi sur la défense nationale, le MDN et les FC sont des entités distinctes qui travaillent en étroite collaboration, sous la direction du ministre de la Défense nationale. Outre la Loi sur la défense nationale, le ministre de la Défense nationale est aussi responsable de l’administration des lois, des règlements et des ordonnances énumérés à l’appendice A. La Loi sur la défense nationale prévoit aussi qu’un sous-ministre est responsable de la politique, des ressources, de la coordination interministérielle ainsi que des relations de défense internationales, et elle désigne le Chef d’état-major de la Défense, l’officier supérieur des FC, comme étant la personne « … qui doit, sous réserve des règlements et sous la direction du Ministre, être chargée du contrôle et de l’administration des Forces canadiennes. »¹

Le Comité des griefs des Forces canadiennes et la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire relèvent du ministre de la Défense nationale, mais ne font pas partie du ministère de la Défense nationale proprement dit. Cette situation hiérarchique et organisationnelle vise à assurer une obligation de rendre compte tout en maintenant un rapport d’autonomie.

Des domaines particuliers de l’obligation de rendre compte des résultats, ainsi que les mesures du rendement connexes au niveau des sous-ministres adjoints et des chefs d’état-major des armées, sont décrits en détail dans le Plan de la Défense en direct. L’organigramme du Quartier général de la Défense nationale se trouve à la Section III.

Principaux partenaires et intervenants de la Défense

La Défense travaille avec nombre de partenaires canadiens et internationaux qui l’aident à soutenir sa mission, ses programmes et ses activités. La grande envergure du mandat de la Défense se reflète dans la complexité et la diversité de ses partenaires et intervenants, dont la liste figure à l’appendice B.

Les avantages d’investir dans la Défense, par résultat stratégique

Il incombe au Chef d’état-major de la Défense et au Sous-ministre de transformer la Défense nationale afin d’améliorer sa capacité à défendre le Canada, à protéger les valeurs et les intérêts canadiens et à intensifier le rôle du Canada dans le monde. La capacité de réagir aux besoins des Canadiens et des Canadiennes et de relever les défis que présente l’évolution du contexte de sécurité se trouve au cœur du processus de transformation. La Défense permet à la population canadienne de croire que le Canada a la capacité d’assumer ses engagements en matière de sécurité et de témoigner des valeurs canadiennes grâce au leadership et à la saine gouvernance.

La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.

Pour répondre aux besoins actuels et à venir, les Forces canadiennes améliorent l’intégration des forces maritimes, aériennes, terrestres ainsi que des forces d’opérations spéciales afin qu’elles travaillent comme une équipe unifiée. Le 1^er juillet 2005, la transformation des FC a commencé par la formation du Commandement Canada (COM Canada). La défense du Canada est l’une des plus grandes priorités des Forces canadiennes. Formant un quartier général opérationnel national intégré, le COM Canada permettra aux FC de déployer le meilleur agencement possible de ressources militaires pour intervenir en cas d’urgence partout au Canada. En cas de catastrophe naturelle ou d’attaque terroriste, l’intervention mixte sera immédiate, coordonnée et soutenue. Le COM Canada sera également chargé des opérations de défense de l’Amérique du Nord et de maintien de la sécurité continentale en coopération avec les États-Unis.

Dans le but de mieux s’acquitter de leurs engagements en matière de défense et de sécurité internationales, les FC ont mis sur pied le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC), qui est chargé du déroulement de toutes les opérations à l’étranger, y compris les missions d’aide humanitaire, de soutien de la paix et de combat. Commandement - Forces d'opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) a été créé afin d’appuyer le COM Canada et le COMFEC en ce qui concerne un vaste éventail de capacités adaptables en vue d’opérations spéciales à un niveau élevé de disponibilité opérationnelle. Ces commandements ont recours à des forces mises sur pied et désignées par les chefs d’état-major des armées², forces qui sont reconnues à l’échelle internationale pour leur professionnalisme et leur entraînement exceptionnel et, par conséquent, dont l’expertise est très recherchée.

Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.

Les FC sont prêtes à intervenir en cas de crise nationale ou internationale lorsque le gouvernement du Canada lui en fait la demande. À l’échelle nationale, les FC sont prêtes à apporter une aide humanitaire très cruciale en cas de catastrophe naturelle et à créer une impression de sécurité qui facilite la reconstruction et le retour à la normale au sein de la société. Les FC continueront d’effectuer des patrouilles de surveillance du territoire, de l’espace aérien et des approches maritimes du Canada, en se concentrant sur les zones où les intérêts économiques du pays sont les plus susceptibles d’être contestés, tout en continuant à garantir la sécurité des Canadiens et des Canadiennes. Ce rôle crucial est mis en évidence par les 8 000 incidents et plus de recherche et de sauvetage où les FC sont intervenues au cours de la dernière année.

Chaque jour, plus de 9 100 membres des FC sont affectés à des tâches à l’appui d’opérations nationales. Depuis avril 2005, plus de 4 700 militaires canadiens ont été déployés dans le cadre de diverses missions, et le Canada compte maintenant plus de 2 900 personnes déployées à l’échelle mondiale pour défendre ses valeurs et ses intérêts tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales. Dans le cadre de l’approche pangouvernementale relative aux États défaillants ou en déroute, la Défense a pour tâche d’établir le milieu sécuritaire qui constitue le fondement de la prestation d’aide humanitaire et d’aide au développement à long terme. Les FC reçoivent fréquemment des demandes afin qu’elles dirigent ce genre de démarches. Pour qu’elles en demeurent capables, les FC doivent continuer de trouver des moyens d’améliorer leurs capacités.

Actuellement, les réservistes forment 13 p. 100 des effectifs du MDN déployés à l’étranger, y compris un soldat sur sept parmi ceux qui se trouvent en Afghanistan. La Transformation des FC ainsi que les engagements prévus au titre des opérations nationales laissent présager que ce taux de participation des réservistes lors des opérations se maintiendra, voire s’accroîtra en vertu du nouveau Système intégré de gestion de l’état de préparation.

Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.

Au Canada, la population bénéficie des services de la Défense de bien des façons. Comptant plus de 30 bases et stations à l’échelle du pays, les FC ont une incidence économique marquée en plus de contribuer à la sécurité des Canadiens et des Canadiennes. Les effets économiques vont au-delà de l’équipement militaire comme les armes, les munitions, les aéronefs, les véhicules, les navires et les instruments électroniques et de navigation, ou même de la rémunération des militaires et des civils de la Défense. Les dépenses de la Défense touchent à une multitude d’activités industrielles qui appuient et habilitent la Défense, notamment la construction, les transports, les télécommunications, les services publics, l’énergie, la location foncière et immobilière, l’éducation et la publicité, pour ne nommer que celles-là.

La présence des FC est renforcée par plus de 300 unités de la Réserve, quelque 125 patrouilles des Rangers canadiens et plus de 1 100 unités des Cadets et patrouilles des Rangers juniors canadiens, chaque entité constituant un lien vital entre les Forces canadiennes et la population canadienne. De fait, les FC sont présentes dans chaque province et dans chaque territoire et dans plus de 3 000 collectivités à l’échelle du pays. La Défense est le plus important employeur du secteur public au Canada. Ses dépenses et ses investissements contribuent à la prospérité des collectivités, des entreprises et des industries du Canada.

Grâce à ses initiatives en recherche et développement, la Défense est un chef de file en matière de science et de technologie. La Défense appuie aussi les dispensateurs de soins de santé civils lors d’urgences majeures, et elle aide à protéger l’environnement en participant aux mesures d’assainissement et de restauration des sites contaminés.

Ces activités variées, conjuguées à la présence du personnel des FC et des civils de la Défense font ressortir l’importance de la contribution de la Défense à l’identité canadienne. Il est important que les activités susmentionnées se poursuivent afin de témoigner des valeurs canadiennes grâce au leadership et à la saine gouvernance.

Le but ultime de la Défense pour l’année financière 2007–2008 est de garantir que les FC peuvent défendre le Canada, protéger les valeurs ainsi que les intérêts canadiens et renforcer le rôle du Canada dans le monde par le maintien de forces polyvalentes et aptes au combat.

Lien avec les secteurs de résultat du gouvernement du Canada

La Défense contribue activement à tous les résultats du gouvernement du Canada. Le tableau ci-dessous présente un sommaire de haut niveau des résultats stratégiques de la Défense qui contribuent aux divers résultats du gouvernement du Canada. De plus amples détails sur les contributions de la Défense se trouvent dans la publication Le rendement du Canada et le Rapport sur le rendement 2005-2006 – Défense nationale.

Gouvernement du Canada	Résultats stratégiques de la Défense nationale
	La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.	Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.	Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
Affaires économiques
La sécurité du revenu et l’emploi pour les Canadiens	◘
Une économie axée sur l’innovation et le savoir	◘		n
Un environnement propre et sain	◘
Affaires sociales
Des Canadiens en santé	◘
Des collectivités sécuritaires et sécurisées	n	n	◘
Une société diversifiée qui favorise la dualité linguistique et l’inclusion sociale	◘		◘
Une culture et un patrimoine canadiens dynamiques			n
Affaires internationales
Un monde sécuritaire et sécurisé grâce à la coopération internationale	◘	n	n
La réduction de la pauvreté dans le monde grâce au développement durable		◘
Un partenariat nord-américain fort et mutuellement avantageux	n	n	n
Un Canada prospère grâce au commerce mondial	◘
Affaires gouvernementales			◘

Source : Vice-chef d’état-major de la Défense – Chef de programme
Légende : n =Primaire ◘ = Secondaire

Aperçu des ressources financières et humaines par AAP

Les tableaux suivants donnent des renseignements au niveau des activités de programmes, en premier lieu, au niveau du Ministère, ensuite par activités de programme et résultats stratégiques.

Ressources financières

(en milliers de $)	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses planifiées 2007–2008	Dépenses planifiées 2008–2009	Dépenses planifiées 2009–2010
Dépenses ministérielles	15 910 854	17 845 445	18 862 816	19 047 833
Dépenses d’immobilisations	2 498 906	3 908 616	4 720 405	4 891 618

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Ressources humaines – Équivalents temps plein (ETP)

(ETP)	Prévues 2006-2007	Planifiées 2007–2008	Planifiées 2008–2009	Planifiées 2009–2010
Militaires (Force régulière)¹	64,878	66,737	67,347	67,957
Civils²	24,400	25,000	25,000	25,000
Total	89,278	91,737	92,347	92,957

Source : Chef de Programme

Nota :

Dans le cadre de l’expansion de la Force régulière, le code financier actuel limite à 68 000 la moyenne des effectifs rémunérés. Ce nombre stratégique ne comprend pas le personnel détaché auprès d’autres ministères (environ 300 ETP) ni les ressources en personnel pour la gestion de projets rémunérées dans le cadre des projets du crédit 5 (environ 400 ETP). La moyenne des effectifs rémunérés au cours de l’AF 2007-2008 comprend près de 1 200 réservistes en service de classe C qui constituent des forces d’appui pour les militaires participant à des déploiements opérationnels.
Le cadre financier actuel limitera l’enveloppe des traitements et salaires à 25 000 ETP. Cette enveloppe ne comprendra pas le personnel détaché auprès d’autres ministères ni les ressources en personnel pour la gestion de projets rémunérées dans le cadre des projets du crédit 5 ni les initiatives en cours/proposées visant à convertir le personnel de soutien professionnel des entrepreneurs en membres de la fonction publique.

Activités de programme par résultats stratégiques

	Dépenses planifiées			Contribuent au Priorités suivantes
	2007–2008	2008–2009	2009–2010	Contribuent au Priorités suivantes
Résultats stratégiques et résultats attendus	La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat.	14 611 027	16 028 503	16 494 499	Priorités no. 2 et 4*
Résultats stratégiques et résultats attendus	Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international
Mener des opérations	2 286 490	1 849 781	1 550 751	Priorités no. 1*
Résultats stratégiques et résultats attendus	Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale
	947 928	984 532	1 002 583	Priorités no. 3*

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Vice-chef d’état-major de la Défense – Chef de programme

* Les priorités de la Défense sont décrient en détail à la page 8, 9 et 10.

Priorités de la Défense

Les priorités de la Défense portent sur des aspects auxquels il faudra consacrer des efforts supplémentaires au cours d’une année financière, soit pour combler une lacune sur le plan des capacités, soit pour se conformer à une directive plus générale du gouvernement visant à augmenter les activités. Les priorités aident à transposer les buts et les objectifs à moyen et à long terme en lignes directrices à court terme pour exécution, tout en maintenant le cap sur les exigences du contexte opérationnel actuel.

Les priorités de la Défense ne servent pas à définir les attributions, les tâches et les responsabilités. Elles servent plutôt à désigner les secteurs où la Défense augmentera son poids ou ses efforts dans l’exécution de son mandat. Pour chaque priorité indiquée ci-après, l’on a désigné le programme correspondant en vertu de l’Architecture d’activités de programme. Le Comité de gestion de la Défense a approuvé ces priorités le 3 novembre 2006.

Lien entre les priorités de la Défense et les activités de programme

Le tableau de concordance suivant a été élaboré afin d’illustrer la relation entre les priorités et les activités de programme de la Défense. Ce lien garantit que des mesures de rendement de haut niveau et des informations sur les ressources aux fins des priorités de programme et des initiatives connexes font l’objet de rapports par le biais des activités de programme.

	Activités de programme
Priorités de la Défense 2007-2008	Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	Mener des opérations	Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	Type de priorité
1. Mener des opérations
a) Réussir les opérations au pays et à l’étranger dans le cadre de l’approche pangouvernmentale; tel que : Le Commandement Canada (COM Canada) est principalement concerné par la planification des opérations nationales, y compris le soutien aux autorités provinciales et municipales et la liaison interinstitutions. Les protocoles d’entente et des plans d’urgence interministériels en cours d’élaboration comprennent notamment un PE entre la Défense et la GRC, et des initiatives ont présentement cours dans le but d’améliorer la coordination de l’appui des FC aux autorités civiles en matière d’intervention par suite d’une catastrophe majeure, particulièrement sur le plan de la lutte contre les incendies, des secours en cas d’ouragan, d’intervention chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN) et de pandémies, particulièrement de l’influenza. À l’échelle internationale, les FC appuient les engagements du Canada envers l’OTAN et l’ONU en rendant disponibles des forces maritimes, terrestres et aériennes pour intervenir rapidement aux urgences internationales et aux autres problèmes de sécurité.		n	◘	P
b) Améliorer la protection des forces en favorisant une culture de gestion des risques tout en façonnant le milieu avec les agents d’habilitation, tel que : Le Projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd, qui a reçu l’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006, dotera les FC d’un aéronef à voilure tournante capable de déplacer de façon sécuritaire et efficace des troupes et de l’équipement dans des environnements de menace faible ou moyenne, au Canada et à l’étranger.	n	◘	◘	n
c) Soutenir la mise sur pied des Forces opérationnelles pour respecter les engagements à l’échelle internationale et nationale, tel que : Examiner le besoin de mettre en œuvre une capacité intégrée de gestion de l'état de préparation des FC comprenant les éléments de la Force régulière et de la Réserve de la Marine, de l’Armée de terre et de la Force aérienne afin de pouvoir fournir un cadre rigoureux et prévisible en vue de l’instruction, de l’emploi du personnel et des dépenses de ressources.	n	◘	◘	P
2. Croissance de la Force régulière et de la Réserve pour respecter les engagements à l’échelle internationale et nationale
a) La Défense respectera l’intention du gouvernement d’augmenter les effectifs de la Force régulière et de la Réserve en s’efforçant d’améliorer les capacités essentielles désignées et en équilibrant la croissance et les réinvestissements internes afin de créer de nouvelles capacités permettant de réaliser les effets opérationnels nécessaires à la réalisation de la stratégie de défense « Le Canada d’abord ».	n		◘	P
b) Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes modifie sa structure organisationnelle et simplifie ses processus de recrutement, de traitement et de gestion afin de garantir une utilisation plus efficace de ses ressources. Ces changements rendront le système de recrutement plus adaptable et amélioreront le niveau et la qualité des services des recruteurs, tant pour les candidats que pour les FC.	n		◘	P
c) Pour rétablir les effectifs des groupes professionnels militaires essentiels, les FC offrent un éventail de programmes d’enrôlement, de possibilités de subvention des études, de primes de signature et d’occasions de reclassement pour les militaires actifs. En outre, le nombre de transferts de catégorie de service entre la Réserve et la Force régulière est en croissance, et davantage d’aspirants-officiers sont acceptés grâce au programme d’enrôlement direct. Si le recrutement est insuffisant dans certains groupes professionnels essentiels, les FC ne pourront pas effectuer leurs opérations de façon optimale.	n		◘	P
3. Mise en œuvre de la stratégie de défense du gouvernement « Le Canada d’abord »
a) Aller de l’avant avec les projets d’acquisition d’immobilisations pour se doter de forces polyvalentes et aptes au combat, dont le navire de soutien interarmées, l’aéronef de transport tactique et stratégique, les hélicoptères de transport moyen à lourd et les camions logistiques.	n	◘	◘	n
b) Renforcer les liens multilatéraux et bilatéraux essentiels avec des organisations grâce à une participation active au sein de l’ONU, de l’OTAN et du NORAD.	n	◘	◘	n
4. Amélioration de la prestation des programmes et optimisation de l’utilisation des ressources
a) Mettre en œuvre une réforme de l'acquisition des ressources pour réduire les cycles d'autorisation des dépenses relatives aux projets, accroître la capacité de poursuivre les projets et accélérer les cycles de l'approvisionnement.	n		◘	P

Source : VCEMD – Chef des programmes
Légende : P = Permanente N = Nouvelle n = Primaire ◘ = Secondaire

Examen de la gestion des dépenses

Nous en sommes à la troisième année de réductions prévues, et la Défense continue d’évoluer vers une réduction à l’état stable de 203 M$ d’ici l’année financière 2009-2010, tandis que la cible du Comité d’examen des dépenses (CED) pour l’année financière 2007-2008 représente 143 M$. Les économies spécifiques qui ont été désignées sont celles ci-après indiquées.

(En millions de dollars)	2007-2008	2009-2010
		(état stable)
ÉCONOMIES DES PROGRAMMES
Réduction du F & E et du soutien de l’approvisionnement national en ce qui concerne les ressources aériennes	25 $	53 $
Centre de parachutisme du Canada	3 $	7 $
Réduction des véhicules blindés légers	7 $	7 $
Réduction des véhicules non militaires	7 $	7 $
Total	42 $	74 $
Économies ministérielles
Réduction dans la région de la capitale nationale	42,32 $	52,39 $
POASM	20 $	20 $
Réduction du soutien des systèmes d’information ministériels GI/TI	11 $	20 $
Diminution de la R et D	15 $	15 $
Réduction du soutien général et administratif	13 $	7 $
Total	101,32	129,39 $
Cible	101 $	129 $
Total – Cible du CED	143 $	203 $

Fait à souligner, quelque 22 p. 100 (32 M$) de la réduction dans la région de la capitale nationale pour 2007-2008 seront atteints en diminuant le nombre d’entrepreneurs travaillant au MDN, en partie par l’embauche de civils. Cette mise en application des réductions exigées par le CED pour le soutien de l’infrastructure de technologie de l’information sera assurée par la Sous-ministre adjointe (Gestion de l’information) et totalisera 2 M$ cette année pour atteindre 20 M$ d’ici l’année financière 2009-2010. Cette dernière partie de l’examen du CED viendra compléter les obligations du Ministère à l’égard du CED et permettra d’atteindre la pleine attribution de toutes les cibles, y compris l’état stable à l’année financière 2009-2010. Le Ministère continuera de faire rapport tous les ans concernant les exigences du CED, et ce, jusqu’à ce que les réductions de l’état stable soient en vigueur.

Lien menant au site Web du CED du SCT : http://www.tbs-sct.gc.ca/emis-sigd/FAQ_EMR-fra.asp

L’architecture d’activités de programme de la Défense

L’architecture d’activités de programme en contexte : carte stratégique

Le Conseil du Trésor a approuvé la nouvelle Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) de la Défense le 30 août 2005. Conformément à la politique du Conseil du Trésor, la SGRR de la Défense comporte trois éléments : une architecture d’activités de programme (AAP); des résultats stratégiques clairement définis et mesurables; une description de la structure de gouvernance actuelle décrivant les mécanismes décisionnels, les responsabilités et la reddition de comptes au sein du Ministère. Chacun de ces éléments est décrit ci-après.

Les trois résultats stratégiques de la Défense sont les suivants :

La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.;
Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international;
Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.

Chaque programme comporte trois niveaux : les activités de programme, les sous-activités de programme et les sous-sous-activités de programme. L’ensemble des activités de chaque programme a un lien causal afin de produire un résultat prédominant pour le programme, et le résultat de chaque programme contribue ou mène à un résultat stratégique.

Un élément parallèle mais distinct, soit les Services exécutifs et ministériels, offre un lieu où dresser la liste de toutes les entités organisationnelles, comme les finances et la gestion de l’information, qui ne produisent pas directement des résultats de programme, mais qui appuient toutes les activités de programme et en assurent la cohésion. Les coûts des activités des Services exécutifs et ministériels sont répartis parmi les trois programmes, selon une formule au pro rata.

La structure d’AAP est au-dessus et distincte de la structure organisationnelle et financière de la Défense et des Forces canadiennes représentée par les sous-ministres adjoints et les chefs d’état-major des armées, qui sont de « niveau 1 ». Une interface électronique lie les numéros d’identification des organisations et le système connexe de suivi financier constitué de centres de fonds et de centres de coûts. Ils sont également suivis de façon distincte par les comptes du système de répartition des travaux, et ce, pour chaque organisation de niveau 1, à l’AAP au niveau des sous-sous-activités.

La structure de gouvernance du SGRR décrit les mécanismes décisionnels, les responsabilités et la reddition de comptes au sein de la Défense. Elle comporte les aspects décrits ci-après.

Une structure de gouvernance exploitée au plus haut niveau à l’échelle du Ministère afin de fournir des directives en matière de stratégie, de ressources et de gestion, ainsi qu’à assurer la prise de décisions et la responsabilisation pour l’ensemble de l’institution et de ses programmes.
Une structure de gouvernance pour chaque activité de programme afin d’orienter l’élaboration et l’efficacité des programmes, de prodiguer des conseils sur les principaux processus d’appui et de garantir la responsabilisation à l’égard des résultats des programmes.
Le modèle d’entreprise global, ainsi que ses activités fonctionnelles et ses processus principaux, comporte une structure de gouvernance fonctionnelle afin de garantir une saine gestion des processus et des fonctions, l’alignement fonctionnel des politiques et l’intégration de chacun des processus au modèle d’entreprise global

La Défense utilise le SGRR pour étayer la planification ministérielle, la gestion du Plan de la Défense, la planification et la gestion des ressources, ainsi que la surveillance du rendement et la production de rapports en la matière, particulièrement à l’externe. La Section II du rapport présente une analyse des activités de programme planifiées par résultat stratégique. Dans le cadre de la mise en œuvre totale de la politique du SGRR, la Défense élaborera et mettra en œuvre un plan permettant de satisfaire aux exigences des étapes 1 à 5 définies dans la lettre d’appel du Conseil du Trésor datant du 14 décembre 2006.

Le tableau qui suit résume la structure d’AAP de la Défense.

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Lien entre l’AAP et la gestion du rendement

S’inscrivant dans le cadre de gestion du rendement de la Défense, la carte stratégique de l’organisation à l’échelon du Sous-ministre et du Chef d’état-major de la Défense donne à la haute direction un système permettant d’assurer le suivi, l’analyse et la mise en œuvre du rendement ministériel en transposant les énoncés de mission et de vision en objectifs stratégiques ayant des liens causaux. La carte stratégique établit des thèmes stratégiques sur différentes perspectives, et ce, au moyen d’une version modifiée de l’approche du tableau de bord équilibré de la gestion du rendement. L’appendice C donne une description des thèmes et des objectifs stratégiques. Pour de plus amples renseignements sur le tableau de bord équilibré, consultez le site : http://www.vcds.forces.ca/dgsp/pubs/dp_m/pm/intro-fra.asp

Les objectifs stratégiques entraînent la réussite des trois principaux résultats de l’AAP de la Défense menant à la réalisation des résultats stratégiques et de la mission. Des indicateurs et des mesures sont élaborés pour chaque objectif stratégique. Ce cadre de développement donne à la Défense un schéma interne du rendement, et il servira à informer les destinataires externes des progrès réalisés par la Défense par rapport aux résultats de l’AAP. La Défense prend en outre des mesures pour faire concorder son cadre de gestion du rendement avec les autres exigences gouvernementales en matière de production de rapports, y compris le cadre de responsabilisation pour la gestion et l’AAP. L’appendice C fournit une description des thèmes et objectifs stratégiques.

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Contexte de planification

Stratégie de Défense « Le Canada d’abord » (SDCD)

La Défense élabore présentement un document visant à officialiser la SDCD, qui réitère les trois rôles traditionnels des Forces canadiennes – protéger le Canada et les Canadiens, défendre l’Amérique du Nord en collaboration avec les États-Unis, défendre les intérêts canadiens à l’étranger – ainsi que la nécessité de forces armées polyvalentes et aptes au combat. Le document de la SDCD, qui devrait être publié au cours des mois à venir, fournira des directives détaillées sur les rôles et les missions des Forces canadiennes ainsi que sur les priorités à long terme en matière d’immobilisations.

Toutefois, étant donné que la réussite des opérations demeure la première priorité de la Défense, il faut absolument veiller au maintien des niveaux d’activité des FC même avec l’expansion et la transformation des Forces. À cette fin, il est important de faire un investissement équilibré dans toutes les composantes du Programme des services de la Défense. Par conséquent, la planification de l’expansion des FC et certaines initiatives d’acquisition ont été modifiées depuis le RPP 2006-2007.

Afin de veiller au maintien des niveaux d’activités durant les phases d’expansion et de transformation des FC, il faut absolument maintenir un investissement équilibré dans toutes les composantes du Programme des services de la Défense (p. ex., les ressources humaines, l’équipement et l’infrastructure). Par conséquent, il faut modifier certaines initiatives en matière d’expansion des FC et d’acquisition d’immobilisations.

Transformation

La Transformation des Forces canadiennes enclenchée en 2005, de même que la SDCD qui évolue et la Loi sur la responsabilité, exerceront une influence majeure sur le Ministère au cours des prochaines années. L’incidence de certaines des activités visant à donner lieu à une transformation au sein des FC, soit la création de niveaux distincts de commandement stratégique et opérationnel pour les opérations et la réorganisation du concept de gouvernance du Ministère, devrait être particulièrement marquée au cours des prochaines années. Le commandement de niveau stratégique participera de plus en plus à la stratégie opérationnelle des FC, voire la dirigera, tandis que le commandement de niveau opérationnel – celui qui emploie les forces en vue d’atteindre des objectifs stratégiques dans le théâtre ou les zones d’opérations par le biais de la conception, de l’organisation et du déroulement de campagnes et d’opérations d’envergure – établit les conditions favorables à un meilleur esprit de décision tactique et à une plus grande capacité d’intervention opérationnelle. Cette séparation des niveaux de commandement donne aussi une visibilité et une responsabilisation accrues à l’égard des décisions et des missions assignées.

Le Plan de la Défense (PD)

Le PD continuera d’évoluer pour tenir compte des activités prévues de la Transformation des FC et préparer à l’alignement avec les objectifs et les jalons de la SDCD. L’arrivée des budgets selon la comptabilité d’exercice relativement aux allocations de la Défense dans les budgets fédéraux de 2005 et 2006 a changé la façon dont les ressources sont planifiées et gérées dans le PD, particulièrement en ce qui concerne les budgets des biens d’équipement et des immobilisations. Une première analyse a laissé voir que le PD, tout en continuant de fournir des directives précises et des ressources pour la gestion de l’année en cours, devrait évoluer pour présenter un plan d’investissement pluriannuel à plus long terme pour ce qui est des allocations aux organisations de Niveau 1 et aux comptes ministériels. Cette façon de faire donnerait une visibilité accrue et créerait des liens entre les directives de la SDCD et l’allocation stratégique des ressources pour mener à bien le Programme des services de la Défense, lequel est pluriannuel. En outre, cela permettrait de satisfaire davantage aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor relativement aux liens entre les investissements stratégiques majeurs et les objectifs politiques énoncés.

Incidence des opérations

La réussite des opérations des Forces canadiennes demeurera le résultat stratégique prédominant à court terme des activités de planification et de gestion de la Défense. La planification des ressources et les prises de décisions demeureront centrées sur les activités et les investissements qui habilitent et soutiennent les commandants des Forces canadiennes ainsi que leurs missions au pays et à l’étranger. Les décisions de gestion en cours d’exercice continueront de s’attaquer aux fluctuations des coûts estimatifs et/ou des besoins opérationnels changeants par le biais de l’approvisionnement et d’une nouvelle répartition des fonds d’exploitation et d’immobilisations. Ce processus, s’il permet de garantir le plein financement des coûts de soutien direct, fait augmenter le risque que le Ministère ne s’attaque pas convenablement aux problèmes de viabilité à plus long terme pendant le cycle de planification d’un à cinq ans.

Expansion et transformation des FC

Emploi de la Force

Dans le budget fédéral de 2006, le gouvernement du Canada a annoncé son intention d’augmenter l’effectif des Forces canadiennes. La Défense axera la croissance sur l’amélioration des capacités essentielles désignées et sur l’équilibre de la croissance par rapport aux réinvestissements internes afin de créer de nouvelles capacités permettant de réaliser les effets opérationnels nécessaires à la réalisation de la stratégie de la Défense « Le Canada d’abord ». Le rythme et l’envergure de l’expansion de la force seront déterminés en fonction des ressources humaines et financières affectées à cette initiative.

La planification de l’expansion est en cours et la croissance sera programmée rigoureusement afin de garantir que l’on se dote de capacités solides. Les besoins en personnel qui ne sont pas intégrés au plafond prévu continueront de nécessiter des mesures de compensation correspondantes.

Il est crucial d’attirer, d’enrôler et d’instruire suffisamment de bonnes recrues si l’on veut mener à bien l’expansion et la régénération des FC tout en maintenant le rythme actuel des opérations. L’expansion des FC exigera une gestion judicieuse des priorités ainsi que des efforts considérables de tous les membres de l’Équipe de la Défense.

Le contexte de sécurité actuel exige aussi des FC qu’elles développent et maintiennent des forces intégrées, polyvalentes, aptes au combat ayant une capacité croissante d’interopérabilité avec les pays alliés et d’autres partenaires en matière de sécurité. L’approche « interarmées » des opérations a gagné en importance tout comme la priorité que les FC accordent aux questions de défense nationale, y compris la souveraineté et la surveillance dans l’Arctique, de défense continentale et d’opérations internationales, particulièrement dans le contexte des États défaillants et en déroute. Pour concrétiser cette vision, les FC continueront de transformer leur structure, leurs processus et leurs capacités afin de garantir leur pertinence, leur adaptation et leur efficacité au pays et à l’étranger, aujourd’hui et dans l’avenir.

Planification de la Force

Le développement des capacités de défense est à la fois complexe et multidimensionnel. Lorsqu’elles planifient et acquièrent des capacités, les FC doivent prévoir la situation stratégique du Canada, et ce, sur des décennies, et elles doivent déterminer les circonstances (« scénarios ») dans lesquelles une intervention militaire pourrait être nécessaire. Les FC continuent de planifier et de développer des capacités qui appuieront les opérations dans les domaines du commandement et du contrôle; du renseignement, de la surveillance et de la reconnaissance; de la protection de la force; de la défense chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN); des capacités aérospatiales. L’on continuera à avoir recours à l’analyse du contexte de sécurité futur et des concepts d’opération stratégiques, concurremment avec les scénarios classifiés approuvés, afin d’aider à préciser de quelle façon les FC agiront en tant qu’équipe intégrée.

Les nouveaux processus de planification axée sur les capacités (PAC) et de gestion des capacités (GC) seront institutionnalisés davantage afin d’apporter une meilleure cohérence au développement de la force au sein des FC. Parallèlement, les FC collaboreront étroitement avec les principaux intervenants afin de cerner les tenants et les aboutissants ainsi que les moyens nécessaires pour que les FC deviennent une armée intégrée et polyvalente correspondant aux priorités du gouvernement.

La création du COMSOCAN en 2006 a doté les FC d’une entité unique chargée de combler le fossé entre le Canada et les Forces canadiennes œuvrant sur d’autres continents dans le cadre d’opérations. En 2007-2008, fort des recherches accumulées au cours des trois dernières années, le COMSOCAN continuera d’expérimenter différentes possibilités pour faire une projection concernant le soutien opérationnel dans des théâtres d’opérations non traditionnels sur différents continents. Armé de cette analyse, le COMSOCAN offrira des options permettant de soutenir des opérations simultanées des FC dans deux théâtres à l’étranger dont la mise en œuvre est prévue en 2008. Ces travaux ne tiendront pas compte uniquement des forces de combat, mais aussi des options permettant la contribution d’une mission pangouvernementale où les FC représentent une partie d’une démarche canadienne multidisciplinaire visant à stabiliser et à aider un pays ou une région en crise. La clé de cette démarche sera l’apport de forces terrestres, maritimes et aériennes dotées de nouvelles capacités de soutien opérationnel par le biais d’un projet de soutien opérationnel interarmées des Forces canadiennes qui cernera et corrigera les lacunes nuisant à la capacité actuelle des FC dans ces domaines.

Pendant l’année financière 2007–2008, au titre de l’effort visant à soutenir des forces opérationnelles des FC à l’étranger tout en maintenant la capacité d’intervenir en cas de crise nationale, le COMSOCAN élaborera une nouvelle capacité de connaissance de la situation permettant de suivre le mouvement du personnel et du matériel des FC en temps quasi-réel, au Canada et à l’échelle mondiale. Appelé « situation générale du soutien », cet outil permettra aux décideurs de tous les échelons de voir les demandes en matériel des opérations en cours ainsi que le mouvement des ressources visant à combler ces demandes. La situation générale du soutien fera ressortir les secteurs de pénurie potentielle afin que les décideurs puissent modifier de façon proactive le rythme des opérations ou le mouvement du soutien en fonction des besoins. La possibilité de faire correspondre les besoins des forces opérationnelles déployées et le volet du soutien donnera aux commandants une plus grande latitude pour innover et adapter leurs plans.

La situation générale du soutien utilise des données d’un système automatisé de suivi des biens qui est compatible avec ceux des alliés du Canada et qui fournit les mises à jour en temps quasi-réel dont les commandants ont besoin. L’identification par radiofréquence (RFID) adoptée pour les rotations de 2006 des troupes en Afghanistan était essentielle à cette nouvelle capacité.

Renseignement de la Défense

La fonction du Renseignement de la Défense a pour mandat de fournir des services de renseignement crédibles, fiables et soutenus au MDN et aux FC, à l’appui des prises de décisions et des opérations militaires; de soutenir les autres ministères lorsqu’il s’agit de la défense et de la sécurité du Canada; d’établir des relations et de travailler avec les alliés à l’appui des questions de défense mutuelle et de sécurité. Conformément à la directive du Chef d’état-major de la Défense (CEMD) et du Sous-ministre, la fonction du Renseignement de la Défense continue de se transformer pour devenir une capacité du MDN et des FC pleinement intégrée relevant du Chef du renseignement de la Défense (CRD), reliée par une infrastructure d’information protégée totalement interopérable reposant sur des applications informatiques communes et des système d’information compatibles.

Sous l’autorité du Chef du renseignement de la Défense, le Renseignement de la Défense doit aussi intégrer harmonieusement des capacités tactiques, opérationnelles et stratégiques à des données et produits adaptés aux services, interarmées, nationaux et internationaux. Toutes les composantes du Renseignement de la Défense fonctionneront au sein d’un cadre cohérent permettant de :

regrouper les exigences de la clientèle du MDN et des FC et d’en établir la priorité;
confier des tâches aux ressources appropriées en matière de collecte et de production parmi l’éventail des ressources des FC et de leurs partenaires;
livrer au décideur le produit voulu, en temps opportun et sous la forme souhaitée.

Les effectifs civils et militaires du Renseignement de la Défense seront formés et encadrés grâce à un programme stratégique commun d’entraînement et d’éducation.

Le CRD continuera de travailler avec la structure de la force réorganisée des FC afin de fournir un soutien efficace sur le plan du renseignement aux opérations des FC; plus particulièrement, l’on procédera à des évaluations de la menace relative au renseignement stratégique ainsi qu’à des analyses scientifiques et techniques connexes pour appuyer les activités de développement des forces. Par ailleurs, le CRD améliorera les capacités de soutien opérationnel du renseignement par le biais de la normalisation et de la modularisation des centres du renseignement de toute source déployables conçus pour fonctionner dans un contexte interarmées et interallié dont le niveau de menace va de faible à élevé. Il s’efforcera en outre de veiller à ce que toutes les capacités de renseignement de défense soient viables et bien entraînées.

Le CRD élaborera un programme à long terme de recherche et de développement en matière de renseignement qui tirera parti des nouvelles technologies, et il collaborera avec les alliés nationaux et internationaux afin de garantir que les capacités du Canada sont actuelles et efficaces.

Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Le Rapport sur les plans et les priorités de l’année financière 2007–2008 prévoit notamment de garantir le déroulement efficace des opérations actuelles et à venir, le recrutement et l’instruction du personnel afin d’élargir la Force régulière et la Réserve, de mettre en œuvre la stratégie de défense du gouvernement « Le Canada d’abord », d’améliorer la prestation des programmes afin de réaliser d’importants projets d’immobilisation aussi rapidement et économiquement que possible, et d’optimiser l’utilisation des ressources.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées

Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.

Activité de programme : Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat — Dépenses totales moins les recettes
Ressources	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses planifiées 2007–2008	Dépenses planifiées 2008–2009	Dépenses planifiées 2009–2010
Dépenses du Ministère (en milliers de dollars)	12 568 735	14 611 027	16 028 503	16 494 499
Dépenses d’immobilisations (en milliers de dollars) (sont comprises dans les dépenses du Ministère)	2 256 142	3 685 877	4 514 658	4 720 356

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

L’objet de la première activité de programme consiste à mesurer la capacité des forces à disponibilité opérationnelle élevée de la Défense à remplir les engagements en matière de défense et de sécurité. Sa portée englobe tous les aspects, notamment de créer une structure organisationnelle adaptable, de recruter et d’équiper des forces et de les entraîner en vue des opérations. Elle appuie la priorité ministérielle visant la transformation et la modernisation des FC.

Cette activité de programme comporte quatre sous-activités de programme, lesquelles permettront de soutenir le rythme opérationnel anticipé pour les opérations planifiées et de contingence, aux niveaux de disponibilité opérationnelle appropriés et de mettre sur pied des forces d’appoint pour combler les besoins inattendus. Les quatre sous-activités de programme à l’appui de l’activité « Mettre sur pied et mainteniren puissance des forces intégrées, pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat » sont les suivantes :

mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime;
mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan terrestre;
mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan aérospatial;
mettre sur pied et maintenir en puissance des forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime

La mission de la Marine consiste à mettre sur pied et à maintenir en puissance des forces maritimes polyvalentes et aptes au combat afin de respecter les besoins du Canada en matière de défense ainsi que les tâches de défense qui lui sont confiées. La Marine du Canada assure la sécurité des Canadiens en protégeant nos approches maritimes et en contribuant à la sécurité maritime nationale et internationale. La Marine permet au Canada d’exercer sa souveraineté sur nos eaux et de protéger nos ressources naturelles en mer. À l’étranger, la Marine est un instrument précieux de la politique étrangère du Canada puisqu’elle offre la capacité de promouvoir et de défendre ses intérêts, tout en appuyant les objectifs du Canada en matière de diplomatie et de développement.

La Marine maintiendra la structure de la force actuelle et axera les ressources humaines et financières sur les activités prioritaires de maintien en puissance, particulièrement la mise sur pied d’unités à disponibilité opérationnelle élevée nécessaires au Groupe d'opérations à disponibilité opérationnelle élevée et les déploiements internationaux.

La Marine mettra en œuvre la Politique de disponibilité opérationnelle et de soutien afin de mettre sur pied un groupe opérationnel mixte de contingence constitué de quatre navires d’intervention rapide(deux sur chaque côte) et un groupe opérationnel national sur chaque côte, formé de deux navires affectés au groupe opérationnel mixte de contingence et de deux ou trois navires à un niveau régulier de préparation.

La Marine appuiera l’opération Altair et le Groupe de la Force navale permanente de réaction de l'OTAN (SNMG).

Pendant l’année financière 2007-2008, les opérations en eaux territoriales nationales exigeront au moins entre 225 et 275 jours en mer(un « jour en mer » correspond à une journée d’opération en mer par une frégate de classe Halifax). L’on a alloué cinquante jours en mer aux patrouilles de sécurité maritime afin de réaliser les objectifs en matière de sécurité nationale. Le protocole d’entente (PE) actuel entre le MDN et le ministère des Pêches et des Océans (MPO) prévoit 155 jours en mer par année, et une option pouvant aller jusqu’à 50 jours en mer supplémentaires pour les opérations de « présence accrue » du MPO afin de contrôler la pêche de navires étrangers dans la zone de réglementation de l’Organisation des pêches de l’Atlantique du Nord-Ouest (OPANO). Enfin, le PE actuel entre le MDN et la Gendarmerie royale du Canada (GRC) prévoit jusqu’à 20 jours en mer par année, et le PE comprend un protocole d’accommodements relatifs aux demandes dépassant ce seuil.

Le maintien de la priorité opérationnelle de la Marine est essentiel à la réalisation de la mission du Commandement maritime. La Marine continuera la mise en œuvre d’un Plan de transition de la disponibilité des matériels afin de garantir que le soutien du matériel et la structure de gestion connexe sont pleinement intégrés au cadre de disponibilité opérationnelle et de soutien. La révision du processus de planification du soutien du matériel naval continuera de répondre aux besoins du nouveau concept de disponibilité opérationnelle et de soutien et de faire en sorte qu’il soit pleinement intégré au cadre de disponibilité opérationnelle et de soutien. Ce dernier, tout comme le processus de planification du soutien du matériel naval, seront tout à fait harmonisés d’ici avril 2008.

Il est devenu essentiel que la Défense modernise sa flotte. Le projet de navire de combat de nouvelle génération (NCNG), qui donnera lieu à un navire de guerre remplaçant le destroyer de classe Iroquois et la frégate de classe Halifax, doit être solidement établi pour régler les problèmes de désuétude de la flotte. Le projet de navires de soutien interarmées (NSI) est essentiel si l’on veut remplacer le vieux pétrolier ravitailleur d’escadre par un navire plus polyvalent qui offre le soutien de la flotte et le soutien interarmées. Ce projet doit poursuivre sa phase de définition avec l’objectif d’une approbation de la mise en œuvre au plus tard à la fin de 2008.

Conformément aux directives gouvernementales, la Marine accordera aussi une grande priorité à l’exécution d’une analyse initiale des options concernant le développement d’une capacité de patrouille dans l’Arctique/côtière. Comme il faut davantage de directives stratégiques, des ressources seront réaffectées pour aller de l’avant avec l’analyse détaillée des options et les initiatives en la matière.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan terrestre

Le Commandement de la Force terrestre (CFT) mettra sur pied et maintiendra en puissance des forces terrestres polyvalentes et efficaces au combat de façon à réaliser les objectifs de défense du Canada, conformément à l’approche pangouvernementale.

Le CFT se fondera sur les réussites de l’Armée de terre actuelle pour réviser sa stratégie et développer, mettre sur pied et maintenir en puissance les Forces canadiennes prêtes pour les opérations terrestres de demain. Les objectifs stratégiques révisés seront axés sur le développement institutionnel, la planification et l’alignement des ressources, grâce au Plan quinquennal et aux Directives stratégiques sur les opérations et les ressources qui forment un cadre unifié liant les fins aux moyens. Ce processus de planification garantira que l’Armée de terre demeurera capable de réagir face aux menaces traditionnelles et asymétriques, au Canada et à l’étranger.

Le CFT continuera de mettre sur pied une force apte au combat et viable qui produit des effets terrestres ciblés et intégrés dans l’ensemble du spectre des conflits, et qui est pertinente sur le plan stratégique, adaptable sur le plan opérationnel et décisive sur le plan tactique. Les quatre principaux thèmes du programme du CFT, qui s’inscrivent directement dans les priorités de la Défense de 2007–2008, sont ceux indiqués ci-après.

L’apport viable de forces terrestres efficaces en vue des opérations nationales et internationales.
L'expansion de la Force régulière de l’ordre de 814 équivalents temps plein (ETP) pour atteindre un effectif de 20 765 ETP. La Force de réserve s’accroîtra d’environ 650 militaires pour maintenir une moyenne des effectifs rémunérés de 17 300 ETP.
La Transformation des Forces terrestres dans le cadre de la Transformation des FC.
Le maintien de l’infrastructure et de l’équipement.

Le Plan d'état de préparation géré de l'Armée de terre, qui contribue au Plan intégré de gestion de l’état de préparation des FC, continuera de fournir un cadre rigoureux et prévisible servant à l’instruction, à l’emploi du personnel et aux dépenses de ressources. Le but de l’Armée de terre est de mettre sur pied des forces opérationnelles pour deux axes d’intervention simultanés, bien que le maintien du niveau actuel d’engagement opérationnel en Afghanistan constitue un problème majeur en termes de ressources humaines, au moins jusqu’en février 2009. De fait, vu l’engagement actuel des Forces terrestres en Afghanistan, la Défense ne peut soutenir qu’un seul axe d’intervention.

Pour composer avec l’enjeu que représente l’entraînement d’une vague accélérée de nouveaux soldats, le CFT améliorera son système d’instruction et élaborera des initiatives visant à accroître leur capacité. Le Programme d’amélioration de la capacité d’instruction et le bassin d’instructeurs pour l’instruction individuelle permettront de réaliser les quatre objectifs principaux suivants :

élargir la force;
réduire l’exigence de fournir des renforts aux établissements d’instruction parmi le personnel de la force de campagne³;
réduire l’exigence d’instruction au combat au niveau de l’unité;
ajout d’un réalisme crucial à l’entraînement des soldats.

Les réalités opérationnelles auxquelles le CFT est confronté exigeront que l’Armée de terre entreprenne deux groupes de mission en faisant appel à des équipes interarmes. Les structures intégrées et complémentaires de la Force régulière et de la Réserve permettront de répartir les efforts comme suit :

des opérations expéditionnaires menées par des formations de la Force régulière, appuyées par la Réserve;
des opérations nationales menées par des formations de la Réserve, appuyées par la Force régulière.

Contribuant à la sécurité et à la stabilité internationales, la Force régulière sera restructurée pour former des groupements tactiques affiliés (GTA)⁴ de cohésion dont la priorité opérationnelle va aux opérations d’intensité moyenne dans l’ensemble du spectre qui ont lieu dans les États défaillants et en déroute. Les premiers essais du groupement tactique affilié initial commenceront à l’automne 2007, au moment où la force opérationnelle déployée en Afghanistan reviendra. Les travaux de développement de la force à l’appui d’un concept de groupes-bataillons de défense territoriale répartis à l’échelle du pays donneront lieu à l’établissement de cadres initiaux dans six centres urbains, cette année, ainsi qu’à un élargissement de la capacité à l’année financière 2007-2008. Cette initiative appuiera la politique du gouvernement canadien appelée « Le Canada d’abord » grâce à la création d’une capacité d’intervention nationale coordonnée à l’échelle du pays.

La protection de la force demeurera essentielle à la réussite opérationnelle. Le CFT améliorera la protection de nos soldats lors d’opérations grâce à une technologie à la fine pointe, au déploiement d’un nouveau parc de véhicules de patrouille blindés et à l’accroissement des chances de survie des parcs déployés.

L’on maintiendra la force en puissance en équilibrant les éléments de la force de campagne et de l’Armée de terre institutionnelle (commandement et contrôle, instruction et soutien). Bien que l’on ait constaté des améliorations grâce à l’investissement dans des facteurs comme l’infrastructure, le soutien en garnison et la gestion de l’environnement, le maintien en puissance de toute l’Armée de terre institutionnelle coûte de plus en plus cher et il reste un écart considérable entre l’état actuel et l’état final souhaité. Le CFT a atteint les limites de sa capacité de garder une certaine souplesse grâce à l’établissement de nouvelles priorités internes concernant les ressources, et il faudra du financement supplémentaire pour que la Force terrestre puisse continuer de s’acquitter de ses responsabilités.

Le CFT, qui composera avec les problèmes que soulève notre niveau d’engagement en matière d’opérations toujours plus complexes, continuera d’agir à titre de centre d’excellence des FC pour les capacités terrestres, sur les plans opérationnel et tactique afin d’orienter le développement et la mise sur pied de la force, et ce, à l’intérieur d’un concept moderne d’emploi de la force des FC. Étant donné que les opérations terrestres ne se limitent pas au personnel de la Force terrestre, les FC dans leur ensemble doivent continuer d’œuvrer dans le but d’atteindre une norme plus élevée d’interopérabilité et de validation de l’instruction.

À cette fin, le Processus d’apprentissage de l’Armée de terre offre un mécanisme permettant de réaliser le changement institutionnel reposant sur des observations et des recommandations précieuses découlant des opérations. La Défense tirera parti des expériences opérationnelles de la Force terrestre, positives ou négatives, qui faciliteront une adaptation rapide aux enjeux du contexte opérationnel⁵ actuel en constante évolution.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan aérospatial

La puissance aérospatiale contribue largement à la réalisation de la vision des FC laquelle est intégrée à la stratégie et à la transformation de la Force aérienne. Le Canada a besoin d’une force aérienne polyvalente et apte au combat pour défendre notre souveraineté, contrôler notre espace aérien, surveiller notre vaste territoire, intervenir en cas d’urgences nationales, assurer la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord et contribuer aux opérations intégrées des Forces canadiennes à l’étranger. Au cours de la prochaine année et par la suite, de nombreux efforts seront consacrés à la planification en vue de l’arrivée et de l’intégration d’un nouvel aéronef. La Force aérienne adoptera un calendrier ambitieux de réfection et de développement de nouvelles capacités pendant une période où le rythme des opérations et la fréquence de déploiement du personnel sont élevés, et où les effectifs qualifiés en activité des groupes professionnels de la Force aérienne sont en-deçà des seuils nécessaires.

Pour rétablir les GPM qui manquent de personnel et pour mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan aérospatial, la Force aérienne devra augmenter l’embauche dans certains groupes professionnels, intensifier l’investissement dans les effectifs d’instruction de la Force aérienne afin de satisfaire aux besoins accrus de production, et elle continuera de rechercher des possibilités d’embauche et d’instruction innovatrices et abordables. L’on étudiera aussi la possibilité d’améliorer les processus de réenrôlement et de transfert de catégorie de service avec les intervenants ministériels concernés; par exemple, l’on a créé une équipe spéciale afin d’élaborer un plan stratégique relatif au personnel de la Force aérienne. L’effet escompté est de disposer, quand il le faut et là où il le faut, d’aviateurs et d’aviatrices très compétents, motivés, formés professionnellement et éduqués, qui pourront effectuer des opérations aérospatiales à l’appui de la mission des Forces canadiennes.

La Force aérienne va demeurer en mesure de produire et de fournir aux FC une puissance aérospatiale puisqu’elle saura fournir une puissance de feu précise et jouer un rôle dissuasif lors d’engagements. La capacité modernisée et polyvalente du chasseur Hornet CF-18, armé de munitions à guidage de précision, protégera les troupes canadiennes. La Force aérienne assurera le renseignement, la surveillance et la reconnaissance (RSR) par l’emploi coordonné de véhicules aériens sans pilote (UAV) et d’aéronefs de patrouille à long rayon d’action Aurora CP-140 modernisés. Des aéronefs de transport tactique CC-130 Hercules, des hélicoptères tactiques CH-146 Griffon et des aéronefs de transport stratégique CC-150 Polaris fourniront la mobilité tactique. De nouveaux hélicoptères de transport moyen à lourd, de nouveaux aéronefs de transport tactique et stratégique, dont le Canada doit faire l’acquisition, amélioreront tous la mobilité tactique au cours des prochaines années. Les deux premiers aéronefs CC-177 Globe Master III devraient être livrés en août 2007 et les deux derniers, d’ici avril 2008.

Le Centre de guerre aérospatiale des Forces canadiennes, créé pour faciliter le développement rapide des capacités, servira de moteur à la transformation de la Force aérienne et travaillera en étroite collaboration avec d’autres centres et des forces déployables afin d’élaborer une doctrine sur la puissance aérospatiale, d’étudier de nouveaux concepts et de faire bon usage des leçons retenues en vue d’améliorer l’évolution réelle de la puissance aérospatiale. La Force aérienne fera également usage de nouvelles technologies, notamment les satellites, pour composer avec les menaces asymétriques et les communications transhorizon.

La Force aérienne se transforme en une force expéditionnaire aérienne afin de mieux répondre aux exigences en matière d’emploi de la force des commandants du COM Canada, du COMFEC, du COMFOSCAN et du COMSOCAN, et elle continuera de participer à des opérations, au pays comme à l’étranger. Elle fournira cette capacité, pleinement intégrée aux autres composantes des FC, en collaboration avec les forces alliées et de coalition ou des partenaires au sein d’organisations du gouvernement du Canada et d’autres organismes. Par ailleurs, la Force aérienne officialisera la composition de sa contribution aux opérations de déploiement s’inscrivant dans le concept de la Force expéditionnaire aérienne constituée d’unités aériennes expéditionnaires (UAE).

Le Commandement de la composante aérienne des Forces combinées (CCAFC) mettra sur pied des unités aériennes expéditionnaires (UAE) formées d’un élément de commandement et contrôle; des unités tactiquement autonomes (UTA) chargées de la puissance aérienne; un escadron de soutien de mission (ESM) assurant le soutien intégré et rapproché; un escadron de soutien opérationnel (Esc Sout op) assurant la supervision opérationnelle et la protection de la force. Les UTA auront la responsabilité de fournir au moins un ensemble de capacités afin de contribuer aux lignes d’opération aérospatiales suivantes : Contrôle aérospatial et avion d’attaque (CF188 Hornet); des hélicoptères tactiques seront remplacés par des hélicoptères de transport moyen à lourd; aéromobilité (CC177 Globemaster III, CC150, CC130 Hercules); renseignement, surveillance et reconnaissance (CP140 Aurora et futurs UAV).

De plus, d’autres UAE peuvent être utilisées pour projeter la puissance aérospatiale à l’appui d’une force opérationnelle adaptée à la mission. Ce type de forces opérationnelles relèveront du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada Le Commandement de la composante aérienne de la Force multinationale (CCAFM) mettra sur pied des unités aériennes expéditionnaires (UAE) composées d’un élément de commandement et de contrôle; d’unités tactiquement autonomes (UTA) assurant une puissance aérienne; d’un Escadron de soutien des missions (Esc SM) fournissant un appui intégral et rapproché et d’un Escadron de soutien opérationnel (Esc Sout op) chargé de la surveillance opérationnelle et de la protection des forces.

S’appuyant sur l’expérience acquise en 2004, par l’emploi de véhicules aériens sans pilote (UAV) en Afghanistan, la Force aérienne compte étendre l’emploi et les rôles de cette capacité. De nouvelles technologies ont permis d’améliorer les UAV au point qu’ils pourront accroître la capacité de la Défense en matière de renseignement, de surveillance et de reconnaissance en s’ajoutant aux plates-formes de surveillance en usage. Un logiciel de reconnaissance automatisée d’objectifs aidera les opérateurs d’UAV à donner des indications à d’autres plates-formes, comme les aéronefs de patrouille à long rayon d’action Aurora modernisés. La Force aérienne continuera d’étudier d’autres technologies de surveillance, y compris les améliorations apportées au Système d’alerte du Nord et le remplacement des radars de contrôle tactique périmés.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

Le Quartier général interarmées des Forces canadiennes (QGIFC) continuera de servir d’élément déployable du COMFEC en fournissant des ressources de commandement et contrôle intégrées, permanentes, d’une disponibilité opérationnelle élevée et rapidement déployables, qui effectuent la planification, la reconnaissance et l'exécution des tâches du COMFEC par l’entremise des forces mises sur pied et affectées par les chefs d’état-major des armées.

Le Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) créera une force intégrée permanente qui générera un vaste éventail de capacités opérationnelles agiles à un état de préparation élevé. Le COMFOSCAN fournit les éléments de la force, y compris les civils entraînés et le personnel militaire, qui offrent les capacités suivantes : travail de commandement et d’état-major interarmées, opérations de contre-terrorisme, systèmes déployables de commandement, contrôle, communications, informatique et renseignement (C3IR), géomatique, renseignement, contre-renseignement, génie militaire, opérations d’imagerie spatiale. De par sa nature exhaustive et autonome, il peut réagir immédiatement aux menaces au pays et à l’étranger. Le COMFOSCAN peut s’intégrer sur-le-champ à des ministères clés, des commandements opérationnels ainsi qu’à des forces alliées, et des forces d’opérations spéciales peuvent efficacement détecter et prendre à partie les menaces au pays et à l’étranger. La connaissance constante de la situation est maintenue par l’intégration d’officiers de liaison au sein des organisations parallèles des FC mais également des forces armées des alliés du Canada.

La Compagnie de défense nucléaire, biologique et chimique (NBC) s’agrandit, et elle disposera des installations dont elle a besoin pour fournir au gouvernement du Canada l’expertise et l’équipement voulus pour contrer les attaques NBC à l’échelle nationale et internationale. Le COMFOSCAN continuera de développer le Régiment d’opérations spéciales du Canada ainsi que la Force opérationnelle interarmées 2 et, de ce fait, concrétisera la vision de forces d’opérations spéciales efficaces, adaptables et agiles pour contrer les menaces terroristes, NBC et autres qui pèsent sur les Canadiens et les intérêts canadiens où qu’ils se trouvent.

Pour élargir son soutien aux opérations de déploiement, le COMFOSCAN développera la capacité de déployer des forces d’opérations spéciales interopérables, interalliées et interarmées dont l’état de préparation est élevé, et il continuera d’élaborer des programmes et des initiatives visant à améliorer la prestation du soutien direct aux opérations.

La Force aérienne continuera de maintenir la capacité d’offrir des forces aérospatiales dans le cadre des opérations de contingence, y compris l’avion d’appui tactique, l’aéronef de transport tactique, l’aviation tactique, l’hélicoptère maritime et l’aéronef de patrouille maritime.

L’EMIS déterminera, en collaboration et en coordination avec le Commandement Canada, le VCEMD et les responsables de la mise sur pied des forces, les niveaux d’activité (jours en mer, etc., ainsi que les états de préparation connexes) qui seront mis à la disposition du Commandement Canada en vue des affectations et du déploiement, dans le cadre d’opérations internationales ou nationales. Ces états de préparation et les forces connexes serviront de ligne directrice de la planification initiale et formera la base des tâches révisées dans le Plan de la Défense 2007.

Plan stratégique à long terme relatif à l’instruction collective interarmées

Dans le but de maintenir une disponibilité opérationnelle constante au sein des éléments de la force d’opérations spéciales, les FC se doteront de l’expertise et de la capacité nécessaires en matière d’instruction et de mise sur pied d’une force de la façon la plus efficace et la plus efficiente possible. L’instruction sera surveillée et les normes, mesurées afin de maintenir des niveaux élevés et d’assurer une responsabilité correspondante. De même, une expertise en matière d’opérations chimiques, radiologiques, biologiques et nucléaires (CBRN) exige une bonne capacité de mise sur pied d’une force et une responsabilité adéquate à cet égard.

L'État-major interarmées stratégique a formé la Direction - Instruction et leçons apprises dont les fonctions principales sont les suivantes :

synchronisation et intégration de l’instruction interarmées et interinstitutions;
conception, élaboration et exécution d’exercices qui portent sur la planification stratégique et la planification d’interventions en cas de crise;
gestion de la Réserve stratégique d’exercice et d’expérimentation (RSEE) à l’appui de l’instruction collective interarmées et interinstitutions.

Les produits ci-après indiqués ont été créés à l’appui de ces objectifs.

Le Plan d'instruction intégrée des FC (PIIFC) 2006, comportant un calendrier d’exercices automatisés de longue portée.
L'Orientation en matière d’instruction collective et d’exercices des FC 2006-2007, qui décrit les objectifs spécifiques de l’instruction collective et les lignes directrices de l’instruction à l’intention de la structure de commandement des FC transformées.

Les entités ci-après indiquées appuient le développement du PIIFC.

Le groupe de travail sur le PIIFC, chargé de l’élaboration détaillée du PII.
Le Conseil intégré d’instruction des FC, chargé de procéder à un examen stratégique, à la modification et à l’aval du PII et des documents connexes d’orientation stratégique.

Ressources humaines – Militaires

Pour répondre aux besoins en ressources humaines militaires relatifs aux opérations et à d’autres tâches de défense, les Forces canadiennes recrutent des gens parmi la population civile; elles prennent en compte et reconnaissent officiellement leur formation antérieure, leurs études et leur expérience professionnelle s’il y a lieu, et elles leur donnent l’entraînement et l’instruction dont ils ont besoin pour devenir fonctionnels sur le plan opérationnel. Pour amener les recrues au stade de l’employabilité opérationnelle, il faut diverses possibilités en matière d’instruction, d’expérience et d’études conçues pour accroître leurs compétences et leurs connaissances en ce qui a trait à la profession des armes et à leur groupe professionnel. Certains groupes professionnels militaires exigent une formation en cours d’emploi après la formation structurée, tandis que d’autres nécessitent une période précise de consolidation de la formation et d’acquisition d’expérience. Cette période peut durer jusqu’à sept ans, par exemple, pour former un officier afin qu’il atteigne le stade fonctionnel sur le plan opérationnel.

Soutien direct aux opérations

Concernant les ressources humaines militaires, le soutien opérationnel direct comporte deux volets : les services de santé sous forme de personnel et d’équipement médical et le soutien au personnel sous forme de programmes de maintien du moral et de bien-être à l’intention des membres des unités déployées.

Services de santé

Le personnel médical et l’équipement sont fournis afin de garantir que les membres des FC blessés ou malades reçoivent des soins appropriés, de la façon la plus efficace et efficiente possible. Le traitement est prodigué le plus tôt possible dans la chaîne d’évacuation, et les patients ne sont évacués le long de la chaîne que jusqu’au point qui s’avère absolument nécessaire.

Les pénuries de personnel médical militaire ont une incidence directe sur la capacité des FC à assurer les soins dans le théâtre pendant de longues périodes. Le Groupe des Services de santé des Forces canadiennes, qui est le dispensateur de soins de santé désigné du personnel militaire canadien, est actuellement responsable de l’hôpital de campagne de l’aérodrome de Kandahar en Afghanistan. Le Groupe des Services de santé des Forces canadiennes doit donc produire suffisamment de personnel déployable pour maintenir l’élément médical en Afghanistan à l’appui des troupes des Forces canadiennes.

La solution à court terme consiste à embaucher par contrat davantage de personnel médical civil en vue du soutien en garnison, ce qui permet de déployer plus de personnel médical militaire et de déployer du personnel médical civil vers les théâtres d’opérations pour de brèves périodes en renfort aux services de santé. À plus long terme, le projet Rx2000 s’attaque au problème par le biais de son initiative d’attraction et de maintien de l’effectif. Parmi les autres démarches en ce sens, on note l’élargissement des critères d’admissibilité du Programme militaire d’études de médecine et la collaboration avec l’Association médicale canadienne pour recruter des médecins formés à l’étranger qui peuvent satisfaire aux exigences professionnelles canadiennes en un ou deux ans.

Programmes de bien-être et de maintien du moral

Les programmes de bien-être et de maintien du moral à l’intention du personnel déployé sont assurés par l’Agence de soutien du personnel des Forces canadiennes (ASPFC), généralement par la prestation de commodités comme les journaux, les magazines et des DVD. La Force opérationnelle en Afghanistan est une exception, car pour cette mission, l’ASPFC assure un programme actif de bien-être et de maintien du moral comptant quelque 60 employés formés spécialement dans le théâtre des opérations. En Afghanistan, outre les commodités habituelles, l’ASPFC fournit des services de conditionnement physique et de loisirs, de voyages ainsi que de vente au détail.

Expansion de la Force

Recrutement

Les Forces canadiennes continuent d’établir et de maintenir leur capacité permettant de répondre aux besoins de l’expansion de la Force. Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes modifie sa structure organisationnelle et simplifie ses processus de recrutement, de traitement et de gestion afin de garantir une utilisation plus efficace de ses ressources. Ces changements rendront le système de recrutement plus adaptable et amélioreront le niveau et la qualité des services des recruteurs, tant pour les candidats que pour les FC. Les initiatives prévues pour l’année financière 2007–2008 comprennent :

l’élaboration de mesures du rendement des démarches d’attraction de candidats;
la mise en œuvre d’un système de surveillance permettant d’assurer le suivi des candidats et de garantir le traitement rapide des documents;
l’établissement d’un centre permanent de formation au recrutement pour doter les recruteurs des connaissances et des compétences dont ils ont besoin pour attirer et sélectionner des candidats convenables;
la mise en œuvre d’une gestion centrale des échanges par courriel et par téléphone avec des candidats potentiels;
la mise en œuvre d’un projet pilote de « réseau en étoile » au Centre de recrutement de Winnipeg comptant plusieurs équipes de recrutement des FC formées de cellules mobiles auxquelles s’ajoutent des petits comptoirs de services;
l’impartition d’une partie du processus de vérification de la fiabilité afin d’accélérer le processus de mise en candidature.

Instruction

Le premier arrêt de la recrue dans le système d’instruction et d’éducation des FC se trouve à l’École de leadership et de recrutement des Forces canadiennes (ELRFC), qui a reçu les ressources nécessaires pour donner l’instruction de la qualification militaire de base, conformément au Plan de recrutement stratégique 2007–2008. Après l’instruction de la qualification militaire de base, les recrues passent à l'instruction du groupe professionnel militaire ainsi qu'au perfectionnement professionnel commun. Plusieurs initiatives actuelles visant à contribuer à l’atteinte des cibles de production élargies se poursuivront dans l'année financière 2007–2008, dont celles ci-après indiquées.

Augmentation des cadres d'instruction grâce à l'emploi de réservistes et, s'il y a lieu, à l'impartition à des formateurs civils.
Utilisation de l'apprentissage à distance, y compris des cours conjuguant l'apprentissage à domicile et à distance afin d'augmenter l'instruction avec une infrastructure minimale, d'accroître la production et de réduire le temps passé loin du domicile.
Évaluation du contenu des cours par rapport aux besoins opérationnels afin de garantir que l'on donne uniquement l'instruction et l'éducation essentielles.
Mise en oeuvre du Programme d'accréditation entre établissements d'enseignement civils et militaires afin de faciliter le transfert des crédits des établissements civils aux établissements militaires, et de reconnaître les qualifications civiles et, ce faisant, de réduire les frais d'instruction militaire et d'encourager les membres des FC à prendre davantage en charge leur perfectionnement personnel et professionnel.

Bien que l'on ait mis en place les ressources voulues pour recruter et former les vagues de recrues attendues pendant l'année financière 2007–2008, l'expansion de la Force est encore confrontée à des risques dans deux domaines :

la capacité de combler les pénuries dans les GPM essentiels;
le manque de flexibilité permettant d'adapter le déroulement de l'instruction.

Groupes professionnels militaires essentiels

Malgré de nombreuses démarches de recrutement et de maintien en poste, plusieurs groupes professionnels militaires sont en manque crucial d'effectifs. Pour diverses raisons, le recrutement et le maintien en poste chez ces GPM demeurera problématique pendant un certain temps. Si le bassin de candidats potentiels aux FC prend de l'ampleur, il en va de même de l'éventail des possibilités d'emploi qui s'offrent à chaque candidat. Il en résulte une concurrence féroce pour les ressources humaines, laquelle est exacerbée chez certains GPM par les normes universitaires et médicales élevées des FC, en plus des lacunes dans certains ensembles de compétences au sein de la société canadienne.

Pour rétablir les effectifs des groupes professionnels militaires essentiels, les FC offrent un éventail de programmes d’enrôlement, de possibilités de subvention des études, de primes de signature et d’occasions de reclassement pour les militaires actifs. En outre, le nombre de transferts de catégorie de service entre la Réserve et la Force régulière est en croissance, et davantage d’aspirants-officiers sont acceptés grâce au programme d’enrôlement direct. La démarche de recrutement visant les médecins et les pharmaciens est un bon exemple de ces efforts. Des officiers recruteurs chevronnés sont affectés à plein temps à ces groupes professionnels avec l'aide de professionnels de la santé des FC en service actif. Les recruteurs communiquent avec des médecins et des pharmaciens qui exercent leur métier ainsi qu'avec des étudiants, des internes et des résidents, et ils leur offrent des incitatifs comme des subventions de la formation pour ceux qui sont encore aux études et des primes de signature pour les professionnels ayant leur permis d'exercer.

Les prévisions de recrutement indiquent que les programmes actuels ne permettront pas de rétablir les GPM au niveau souhaité d'ici deux ans. Si le recrutement est insuffisant dans certains groupes professionnels essentiels, les FC ne pourront pas effectuer leurs opérations de façon optimale.

Déroulement du programme d'instruction

La démarche de recrutement en temps réel des Forces canadiennes a un effet direct sur le déroulement du programme d'instruction. Il y a quelques années, le système est passé du recrutement « juste à temps », où les candidats étaient enrôlés juste avant le début des cours, au recrutement « en temps réel », où les candidats sont enrôlés dès que possible pour prévenir les pertes de candidats qualifiés pendant le délai entre la fin du processus de recrutement et l'offre d'enrôlement. Le recrutement en temps réel amène le candidat aux FC, mais il ne produit pas ce dont le système d'instruction a besoin pour fonctionner efficacement : l'arrivée des vagues de recrues aux établissements d'instruction et d'entraînement en vue de la qualification militaire de base et de l'instruction professionnelle au moment où les écoles sont prêtes à les recevoir. Les écoles ont des limites quant aux capacités, notamment la disponibilité d'instructeurs compétents, et des limites quant aux infrastructures, notamment la disponibilité des salles de cours, des laboratoires, des simulateurs, des polygones de tir et des secteurs d'entraînement.

Le résultat du recrutement en temps réel est une accumulation de personnel en attente d'instruction (PAI) qui doit attendre qu'un établissement ait suffisamment d'inscriptions pour donner un cours qu'il lui faut. L'on met tout en oeuvre pour réduire le temps d'attente, y compris donner certains cours en deçà du nombre minimal d'inscriptions ou envoyer les recrues suivre d'autres cours entre-temps. Le Centre de formation consécutive au recrutement, qui affecte temporairement des membres du PAI à des bases et des escadres à l'échelle du Canada, permet aux écoles de se concentrer sur la tenue des cours et maximise les possibilités d'instruction et d'emploi des recrues afin qu'elles occupent leur temps de façon plus productive en attendant l'instruction professionnelle militaire.

Le Chef – Personnel militaire surveillera les risques associés à l'expansion de la Force en analysant les progrès réalisés par rapport au Plan de recrutement stratégique, au nombre de PAI et à la capacité des écoles à donner l'instruction élémentaire et avancée, puis il modifiera les politiques et les programmes en conséquence.

Force de réserve

La Réserve se compose de membres des FC enrôlés pour servir autrement qu’à temps plein et de façon continue. La Réserve comprend les quatre sous-éléments suivants :

la Première réserve;
la Réserve supplémentaire;
le Cadres des instructeurs de cadets;
les Rangers canadiens.

Première réserve

Le rôle de la Première réserve consiste à renforcer, soutenir et appuyer des forces déployées et à exécuter, dans certains cas, des tâches qui ne sont pas remplies par les membres de la Force régulière. Les FC continuent de chercher des moyens d’améliorer le rôle de la Réserve en matière de protection civile dans les cas de catastrophes naturelles et d’urgences locales.

La Première réserve englobe la structure suivante :

a. Réserve navale

La Réserve navale fournit des marins bien entraînés et aptes au combat pour les compagnies des navires de défense côtière de la classe Kingston et diverses opérations côtières. Ces dernières comprennent des rôles propres à la Réserve navale, comme la sécurité portuaire ainsi que la coordination et les conseils navals concernant la navigation commerciale, et des rôles partagés, comme la lutte contre les mines et le renseignement. L’effectif total de la Réserve navale s’établit à 4 250 militaires de tous grades. La Défense prévoit que l’effectif approuvé de la Réserve navale, soit 5 100 réservistes, sera atteint d’ici 2015. Pour assurer la viabilité à long terme de la Réserve navale, les FC ont investi dans diverses initiatives comme le recrutement, l’instruction, le maintien de l’effectif à long terme, le leadership, la gestion et les affaires publiques.

b. Réserve de l’Armée de terre

La Réserve de l’Armée de terre du Canada comprend 130 unités dispersées dans 110 villes et municipalités à l’échelle du pays. Le rôle de la Réserve de l’Armée de terre consiste à fournir un cadre pour la mobilisation, à renforcer et à soutenir la Force régulière et à servir d’intermédiaire entre les collectivités militaire et civile.

La mission de la Restructuration de la Réserve de la Force terrestre (RRFT) consiste à développer une Réserve crédible et efficace, complémentaire et supplémentaire à la Force régulière, capable de répondre aux besoins du pays. La RRFT comporte deux phases. Alors que la phase 1 portait sur la stabilisation et l’évaluation de nouvelles capacités, la phase 2 sera axée sur le changement et la croissance. Les FC prévoient augmenter l’effectif rémunéré de la Réserve de l’Armée de terre qui passerait de 16 650 à 17 300 au cours de l’année financière 2007–2008. L'expansion de la Force régulière sera de l’ordre de 814 équivalents temps plein (ETP) pour atteindre un effectif de 20 765 ETP. La Force de réserve s’accroîtra d’environ 650 militaires pour maintenir une moyenne des effectifs rémunérés de 17 300 ETP.

Dans le contexte de la Stratégie de l’Armée de terre, les composantes de la Force régulière et de la Réserve subiront dans l’année qui vient d’énormes changements visant à rationaliser et à améliorer la mise sur pied des forces.Dans le cas de la Réserve de l’Armée de terre, cela signifiera une augmentation appréciable de ses responsabilités en matière de mise sur pied de forces, tant du point de vue des capacités supplémentaires, en fournissant des renforts, que du point de vue des capacités complémentaires, en fournissant des capacités propres que n’a pas la Force régulière, comme l’intervention en cas de menaces chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires, la coopération civilo-militaire et les opérations psychologiques. Les FC effectueront un examen du Tableau d’effectifs et de dotation de la Réserve de l’Armée de terre pour permettre une croissance des effectifs là où les besoins sont les plus pressants.

c. Réserve aérienne

La Réserve aériennefait partie intégrante de la planification de la Défense depuis la création de la Force aérienne. La Force aérienne a intégré les hommes et les femmes hautement qualifiés de la Réserve aérienne dans des unités de la Force totale relevant d’une unique chaîne de commandement qui appuie tous les aspects des opérations de la Force aérienne. À l’heure actuelle, l’effectif total de la Réserve aérienne se situe autour de 2 300 militaires de tous grades. La structure intégrée signifie que les réservistes de la Force aérienne sont prêts à appuyer les opérations quotidiennes des FC, en cas d’urgence et dans le cadre de la transformation. Les réservistes de la Force aérienne travaillent actuellement au Quartier général du Commandement Canada afin de contribuer à assurer l’intégration efficace des réservistes dans la nouvelle structure des FC.

d. Réserve des communications

La Réserve des communications a pour mandat de mettre sur pied des forces et de maintenir en puissance des éléments des systèmes d’information et de communication (CIS) aptes au combat ainsi que des éléments de soutien des opérations d’information (OI) afin de renforcer les opérations de déploiement et les missions stratégiques au pays et à l’étranger. La Réserve des communications fournit un soutien CIS aux activités d’entraînement de la Réserve de l’Armée de terre. La Réserve des communications a créé tout récemment le groupe militaire professionnel (GPM) de chercheur en communications afin de mieux appuyer les opérations de GE/SIGINT des FC. La formation professionnelle a commencé en 2006 à l’École de l’électronique et des communications des FC (EECFC) de la Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston. Le personnel principal appartenant à ce GPM travaillera dans des états-majors clés pour assurer de façon continue une surveillance et une orientation concernant son GPM. La Réserve des communications continuera de mettre l’accent sur les centres d’instruction centralisés que sont actuellement la BFC Kingston, pour l’instruction des GPM, et la BFC Shilo, pour l’instruction des recrues et la formation en leadership.

e. Réserve des services de santé

La Réserve des services de santé participe activement aux programmes actuels de soutien et de changement au sein du Groupe des Services de santé des FC. L’effectif de la Réserve des services de santé est réparti en deux groupes fonctionnels : les unités de la Première réserve, qui s’appellent les unités de l’Ambulance de campagne, et le cadre de la Première réserve (CPR) des Services de santé des FC. Les unités de l’Ambulance de campagne enseignent à leur personnel à appuyer, renforcer et soutenir les éléments du Groupe des Services de santé des FC dans le cadre des opérations et à fournir des services de santé au Groupe-brigade du Canada auquel elles sont rattachées. Les membres de la Réserve des services de santé, principalement des cliniciens, renforcent diverses organisations des Services de santé dans le cadre des opérations et dans les cliniques du Canada.

Les priorités concernant la Réserve des services de santé pour l’année financière 2007-2008 sont celles énoncées ci-après.

Préparer le plan visant à positionner les unités de la Réserve des services de santé et le cadre de la Première réserve afin d’appuyer les changements à venir qui découleront de l’examen de la force de campagne du Groupe des Services de santé des Forces canadiennes. Cela comprendra les changements à l’organisation et l’effectif des unités afin de renforcer la capacité du Groupe à s’acquitter de ses engagements en matière de services de santé opérationnels répondant aux besoins nationaux et internationaux.
Terminer le processus du Projet d'analyse, de restructuration et d'adaptation de la structure des groupes professionnels militaires (PARA) de la Réserve des services de santé, et ce, dans le but d’améliorer le recrutement de cliniciens ayant l’ensemble des compétences civiles et, ce faisant, apporter une plus grande profondeur à notre capacité de soutien.

f. Juge-avocat général (JAG).

Les avocats militaires de la Réserve sont inscrits au Cadre de la Première réserve (CPR) du JAG. Ils sont employés en service de classes « A » et « B » pour exécuter des fonctions de procureur militaire, d’officier défenseur et de conseiller juridique militaire auprès des clients du JAG. Le JAG veille à l’administration de leur carrière.

Les chefs d’état-major des armées (forces maritimes, terrestres et aériennes) commandent leurs éléments de Réserve respectifs, et la Sous-ministre adjointe (Gestion de l’information) contrôle la Réserve des communications. La Directrice générale (Services de santé) commande le personnel de la Réserve des services de santé.

L’un des grands défis de la Défense consistera à recruter un total de 10 000 réservistes comme le prévoit le Budget de 2006. De hauts représentants de la Première réserve travaillent avec l’équipe de transformation du Chef d’état-major de la Défense, qui continuera de s’assurer que la Réserve est prise en compte dans tous les aspects de la transformation.

Réserve supplémentaire

La Réserve supplémentaire se compose d’anciens militaires qui pourraient être rappelés en service en cas d’urgence. Les membres de la Réserve supplémentaire peuvent servir de façon bénévole, mais n’ont aucune tâche à exécuter, ni entraînement à suivre, sauf s’ils sont en activité de service.

Cadre des instructeurs de cadets

Le Cadre des instructeurs de cadets (CIC) est une sous-composante de la Force de réserve; il est constitué d’officiers qui ont entrepris, en vertu des conditions de leur enrôlement, d’effectuer ce genre de tâches et de donner de l’instruction si on leur demande. Le cadre est formé d’officiers dont les tâches principales sont la supervision, l’administration et l’instruction des cadets, dont l’âge varie entre 12 et 18 ans. Ils assurent la sécurité et le bien-être des cadets pendant qu’ils développent leur leadership, leur civisme, leur condition physique et leur intérêt pour les FC.

Rangers canadiens

Les Rangers canadiens assurent une présence militaire dans les endroits peu peuplés et les régions nordiques, côtières et isolées du Canada qui ne peuvent pas être desservies par d’autres éléments des FC. Ils ont pour tâche principale de participer au maintien de la souveraineté du Canada. Leurs objectifs pour l’année financière 2007–2008 sont les suivants :

effectuer jusqu'à 30 Patrouilles de souveraineté des Rangers durant l'année conformément au plan de surveillance de la Force opérationnelle interarmées (Nord) [FOIN];
se doter de l’équipement et du personnel de soutien nécessaires et les maintenir pour former l’infrastructure d’une capacité d’intervention rapide destinée à la FOIN conformément au plan d’opération de campagne. Cette structure de soutien doit être capable de se déployer dans un délai de 24 heures et de demeurer sur le terrain pendant 4 jours;
effectuer au moins une patrouille de souveraineté renforcée dans une zone vulnérable de l’Archipel arctique, conformément au plan de surveillance de la FOIN;
exécuter des patrouilles de sécurité dans le cadre du Système d’alerte du Nord;
à condition d’avoir les ressources humaines appropriées, porter à 60 le nombre total des patrouilles des Rangers dans la zone de responsabilité de la FOIN et à 34 le nombre des patrouilles des Rangers juniors canadiens.

Le tableau qui suit indique l’augmentation prévue de la Force de réserve au cours des trois prochaines années.

Effectif visé de la Réserve

	Réel 2006–2007	Planifié 2007–2008	Planifié 2008–2009	Planifié 2009–2010
Première réserve¹	24 000	24 750	24 800	25 500
Réserve supp.²	S. o.	S. o.	S. o.	S. o.
CIC	7 403³	7 500	7 500	7 500
Rangers canadiens	4 274	4 365	4 525	4 685
Total	35 677	36 615	36 825	37 685

Source : Vice-chef d’état-major de la Défense – Chef de programme
Nota

Le cadre financier actuel permet aux FC d’accroître la moyenne des effectifs rémunérés de la Première réserve, la faisant passer à 26 000 d’ici la fin de 2011-2012. L’établissement des rapports, la planification et les affectations de la Première réserve seront fondés sur la moyenne des effectifs rémunérés établie à partir des rapports fournis mensuellement par la DFECS. Au cours de l’année financière 2007-2008, les objectifs en matière d’expansion comprennent 650 réservistes supplémentaires qui seront affectés à l’initiative Restructuration de la Réserve de la Force terrestre. Source : Chef de programme.
L’effectif de la Réserve supplémentaire ne peut être prévu de façon raisonnablement précise puisqu’il s’agit d’une liste d’attente qui varie considérablement en fonction de l’attrition et des mutations au sein des FC. Source : CPM.
La moyenne des effectifs rémunérés des Rangers canadiens augmentera pour atteindre 5 000 d’ici la fin de l’année financière 2011-2012. Source : Chef de programme.

Initiatives actuelles de la Réserve

Conseil de liaison des Forces canadiennes

Actuellement, les réservistes constituent 13 p. 100 de l’effectif du MDN déployé à l’étranger, dont 1 militaire sur 7 en Afghanistan. Le projet de transformation des FC ainsi que les engagements prévus à l’égard des opérations internationales laissent croire que ce taux de participation des réservistes va se maintenir, sinon s’accroître, avec l’adoption du Système intégré de gestion de l'état de préparation.

Le Canada ne s’étant doté d’aucune protection légiférée des emplois pour le service volontaire, les 45 p. 100 de réservistes qui ont un emploi civil et les 40 p. 100 qui sont étudiants doivent compter sur un appui volontaire de leur employeur ou de leur établissement d’enseignement pour accomplir leurs fonctions militaires.

Le Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC) cherche à obtenir un appui accru de la part des dirigeants des organismes canadiens afin que les réservistes bénéficient d’une plus grande disponibilité pour participer à l’instruction et aux opérations. Grâce aux visites militaires accompagnées, aux activités d’appui des employeurs des unités locales, à la participation d’organismes communautaires et professionnels ainsi qu’aux activités liées au programme de prix et de reconnaissance visant à récompenser les employeurs, le CLFC réussit à sensibiliser un grand nombre d’employeurs et d’établissements d’enseignement afin d’obtenir au nom des réservistes des congés d’emploi ou d’études.

Ressources humaines – Civils

Le MDN doit attirer le bon nombre et le bon agencement d’effectifs qualifiés pour soutenir les FC. La Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) a dégagé les enjeux et priorités suivants des ressources humaines civiles pour l’année financière 2007–2008 :
- répondre aux besoins des FC, respecter leurs priorités et leurs impératifs opérationnels;
- optimiser la marge de manœuvre pour obtenir des économies et une rentabilité maximales (p. ex., mettre la bonne personne au bon endroit au bon moment);
- rechercher intensément les améliorations technologies qui optimiseront notre effectif et simplifieront les méthodes de travail;
- gérer les connaissances et le perfectionnement professionnel de façon à garantir que la Défense développe un effectif civil polyvalent et innovateur qui positionne le Ministère en vue des changements et des enjeux à venir;
- favoriser un milieu de travail sain qui fait la promotion d’un traitement équitable et du respect dans un environnement diversifié et bilingue.

Procédés et prestation des services des RH

La technologie continuera d’être le principal catalyseur de changement rapide et de la réorganisation des procédés administratifs des ressources humaines au sein du MDN. Les occasions de transformation des activités découleront de l’initiative ministérielle visant la mise en œuvre de la version 8.9 de PeopleSoft. Ces changements amélioreront la prestation des services et ouvriront la voie à de nouvelles façons de faire grâce à des innovations comme les ententes de libre-service pour les gestionnaires et les employés.

Un protocole d’entente de 2003 entre le Conseil du Trésor et les agents de négociation décrit les allocations et les indemnités pouvant être versées aux fonctionnaires déployés dans le cadre d’opérations des FC à l’extérieur du Canada. La Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) (SMA[RH-Civ]) administre ce programme d’indemnisation et veille à ce que les employés déployés soient rémunérés conformément aux politiques pertinentes. Comme un nombre croissant de civils de la Défense sont déployés dans le cadre d’opérations des FC, la SMA(RH-Civ) administrera les indemnités pertinentes de façon équitable.

Renouvellement de l’effectif

Stratégie de recrutement

Le MDN a pour responsabilité de gérer un effectif civil ayant la taille voulue et le bon agencement de compétences et d’antécédents diversifiés afin de s’acquitter de sa mission de soutien à l’égard des FC.

La SMA(RH-Civ) a élaboré une stratégie de recrutement visant à faciliter le recrutement d’employés civils dans les groupes qui connaissent une forte pénurie, notamment : Gestion des systèmes d’ordinateurs (CS); Manœuvres et hommes de métier (GL); Réparation des navires (SR); Officiers de navire (SO); Achats et approvisionnements (PG) et Génie et arpentage (EN). Cette stratégie adopte une démarche en deux volets comprenant l’amélioration des produits et des outils de communication et l’amélioration d’un programme de relations externes correspondant aux besoins cernés grâce à la planification des RH.

Programmes de stage

L’on élabore un cadre de stage national permettant de dégager une démarche uniforme en matière d’embauche, de formation et de pratiques de rémunération. Le programme comprendra l’élaboration de stratégies de recrutement au niveau d’entrée, des activités nationales de communication externes et de dotation collective, la définition des exigences concernant les compétences professionnelles du niveau d’entrée à la fin du stage et des descriptions de travail collectives pour les postes de stagiaire.

L’on élabore un plan de projet afin de mettre en œuvre les quatre recommandations issues de l’Étude ministérielle sur l’apprentissage. L’on procède à des travaux de recherche portant sur l’examen des politiques et des pratiques actuelles à l’échelle du gouvernement fédéral. Le cadre de stage sera élaboré et mis en œuvre par étapes, et la mise en œuvre intégrale est prévue pour l’année financière 2008–2009.

Stratégie de maintien des effectifs

La SMA(RH-Civ) se servira des analyses quantitatives et qualitatives des résultats du Sondage de 2005 auprès des fonctionnaires fédéraux, des sondages sur le climat de diversité et des groupes de travail sur le maintien des effectifs afin de cerner les problèmes de maintien des effectifs, particulièrement les problèmes relatifs à la charge de travail et à l’équilibre travail-famille, au perfectionnement professionnel et à l’apprentissage, au harcèlement, à la violence et à la discrimination, aux langues officielles, à la diversité et à l’équité en matière d’emploi, aux relations syndicales-patronales et à l’engagement des employés. L’objectif consiste à élaborer une stratégie de maintien de l’effectif dont l’orientation est horizontale.

Gestion de l’effectif de la direction

Il incombe à la SMA(RH-Civ) d’assurer la gestion des RH de l’effectif civil de la direction de la Défense. Cette fonction comprend la prestation des services de planification de niveau national des RH, de classification, de ressourcement et de soutien à la gestion du rendement pour la collectivité des cadres. Le principal enjeu prévu pour l’année financière 2007–2008 sera l’approbation et la mise en œuvre d’un cadre de gestion commun concernant l’effectif de la direction.

Transfert des connaissances et perfectionnement professionnel

Politique du Conseil du Trésor en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement

Lors de la mise en application de la Politique du Conseil du Trésor en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement, la SMA(RH-Civ) mettra l’accent sur l’apprentissage continu et l’élaboration de plans d’apprentissage individuel pour chaque employé civil de la Défense. Toute formation que la politique désigne comme « indispensable » fera l’objet d’une surveillance et de rapports à l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada.

« Professionnels de la Défense »

Il est de plus en plus manifeste que la taille, la portée et la complexité de la Défense présentent aux gestionnaires et aux cadres des problèmes particuliers qui devraient être réglés grâce à des programmes adaptés de perfectionnement professionnel qui sont axés sur les priorités ministérielles, au niveau de la direction et parmi les groupes qui alimentent l’effectif de la direction. La SMA(RH-Civ) continuera d’élaborer le concept du professionnel de la Défense afin d’y intégrer les produits, les programmes et les cadres conçus pour garantir une norme élevée de connaissances, de compétentes et d’habiletés communes chez les gestionnaires et les cadres.

Initiatives mixtes civiles et militaires

Mode alternatif de règlement des conflits

Le but de la formation et des services en matière de mode alternatif de règlement des conflits (MARC) est de doter les chefs de tous les échelons des compétences requises pour traiter les plaintes de façon positive afin qu’elles soient réglées aussi rapidement que possible et à l’échelon le plus bas possible. Les méthodes de règlement des plaintes influent considérablement sur le maintien de l’effectif des membres des FC et des civils de la Défense. Les activités prévues pour l’année financière 2007–2008 comprennent les points ci-après indiqués.

Promotion du MARC : Tenue de quelque 500 séances d’information, de réunions, d’exposés et de kiosques sur le MARC.
Formation relative au MARC : Tenue de plus de 500 séances de formation, au moyen du cours « Résoudre les conflits efficacement » et une formation adaptée à des besoins particuliers.
Interventions en matière de MARC : Tenue de plus de 1 400 consultations en matière de MARC, de séances de coaching en matière de différends, de médiations, de facilitations, d’évaluations des besoins de groupe et d’intervention de groupe.

Acquisition planifiée d’immobilisations

Conformément à la stratégie de défense « Le Canada d’abord », la priorité de l’année financière 2007-2008 ira à l’investissement des capacités essentielles afin de garantir que la transformation et la modernisation des FC se poursuivent à un rythme accéléré. Un plan d’investissement à long terme suivra en temps opportun. Entre-temps, les nombreux projets déjà arrivés à divers stades de développement sont conformes à l’orientation que doit avoir la stratégie de défense. Les grands projets ci-après énoncés, qui témoignent de cette orientation, seront avancés au cours de l’année financière 2007-2008.

Navire de soutien interarmées

Ce projet crucial vise le remplacement des navires vieillissants de la classe des pétroliers ravitailleurs d’escadre par des navires capables de soutenir les autres navires, mais aussi les forces terrestres et aériennes dont la base d’opération se trouve sur ces navires. Le projet de navire de soutien interarmées, qui est à la phase de définition, devrait mener à la livraison du premier de trois navires polyvalents en 2012. Le projet respecte l’échéancier fixé, et le prochain jalon consiste à sélectionner deux équipes industrielles qui élaboreront des propositions de dessins de navire, des plans de mise en œuvre du projet et un plan de soutien en service. Les plans seront évalués, et l’équipe ayant produit le meilleur plan sera choisie pour exécuter le projet. L’on demandera l’approbation définitive du projet officielle en 2008.

Projet de capacité de transport aérien – Stratégique

Le Conseil du Trésor a donné l’approbation définitive du Projet de capacité de transport aérien – Stratégique le 22 juin 2006. Le projet fournira la capacité de transport aérien stratégique (c.-à-d. de longue portée) nécessaire aux Forces canadiennes en matière d’opérations nationales et internationales. Cette solution commerciale optimisera la capacité de transport aérien stratégique des FC et l’interopérabilité de celles-ci avec leurs alliés. Les Forces canadiennes pourront survoler des environnements hostiles, et elles seront en mesure de déposer des chargements et des militaires directement dans le théâtre des opérations. La livraison des deux premiers aéronefs est planifiée pour les mois d’août et octobre 2007. La livraison des deux derniers aéronefs aura lieu d’ici avril 2008.

Projet de capacité de transport aérien – Tactique

Le Projet de capacité de transport aérien – Tactique, qui a reçu l’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006, fournira la capacité de transport aérien tactique dont les FC ont besoin pour les opérations nationales et internationales. Ces aéronefs doivent pouvoir se déplacer au-dessus de territoires hostiles n’importe où au monde et effectuer le transport dans des conditions météorologiques et des températures extrêmes à partir de terrains d’aviation non pavés, austères, non éclairés et dépourvus d’installations d’appui. Dix-sept appareils répondant aux normes canadiennes de navigabilité à la date d’adjudication du marché doivent être acquis, le premier de ces appareils devant être livré au plus tard 36 mois après l’adjudication et le dernier, au plus tard 60 mois après l’adjudication.

Projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd

Le Projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd, qui a reçu l’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006, dotera les FC d'un aéronef à voilure tournante capable de déplacer des soldats et de l'équipement efficacement et en toute sécurité dans des milieux où la menace est faible ou moyenne, au Canada comme à l'étranger. Les 16 hélicoptères acquis en vertu du contrat devront être certifiés conformément aux normes de certification aéronautiques reconnues par l’État à la date d'adjudication du marché. Le premier aéronef sera livré au plus tard 36 mois après la date de signature du contrat et le dernier sera livré au plus tard 60 mois après cette même date.

Système de véhicules de soutien moyen

Le projet de Système de véhicules de soutien moyen (SVSM) vise à remplacer la capacité actuelle des véhicules logistiques moyens à roues, lesquels sont arrivés au terme de leur durée de vie utile. Le projet fournira aux unités opérationnelles de l’Armée de terre, de la Réserve, de la Force aérienne et aux unités interarmées la capacité d’effectuer le transport des troupes de combat, le transport tactique de matériel et d’équipement et d’assurer diverses fonctions de soutien (médical/dentaire, réparations de moteurs, d’équipement de communication, d’instruments optiques, d’armes, etc.). L’on acquerra jusqu’à 1 500 véhicules de modèle militaire réglementaire, plus 300 remorques et l’équipement de protection blindé connexe. L’on acquerra en outre 800 véhicules commerciaux de série militarisés. Le SVSM a reçu l’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006. Le projet en est maintenant à l’étape de définition, et l’on prévoit obtenir l’approbation définitive de projet au cours de l’année financière 2007-2008 et attribuer les contrats pendant la même année.

Système intégré de commandement et de contrôle

Aspect clé de la Transformation des FC, le projet du Système intégré de commandement et de contrôle (SIC2) constituera le fondement de l’évolution continue des FC, d’une forme axée sur les plates-formes à une force habilitée par la supériorité de l’information. Le but premier du projet de SIC2 est d’élaborer et de mettre en œuvre un système d’information de commandement et de contrôle pour l’ensemble des FC qui permettra le déroulement efficace de toutes les étapes des opérations dans le contexte de sécurité mondial de l’avenir. Pour ce faire, le projet de SIC2 réalisera les objectifs suivants :

intégrer les capacités existantes et classifiées de commandement et de contrôle des FC dans un système d’information de commandement et de contrôle principal, uniforme, sécuritaire et fiable pour l’ensemble des FC;
relier le système d’information de commandement et de contrôle des FC à d’autres capacités d’information au niveau tactique des FC, au MDN et à d’autres ministères du gouvernement du Canada, à des pays alliés et à des systèmes publics;
mettre en oeuvre de nouvelles capacités permettant aux utilisateurs du système d’information de commandement et de contrôle des FC d’effectuer des tâches à l’appui des quatre fonctions essentielles du MDN et des FC (commander des opérations, mener des opérations, mettre sur pied et soutenir des opérations; fournir des services de renseignements à l’appui des opérations);
mettre en oeuvre de nouvelles capacités renforçant la fiabilité, la viabilité et la maintenabilité du système d’information de commandement et de contrôle des FC.

L’on sollicitera l’approbation préliminaire du projet de SIC2 pendant l’année financière 2007-2008.

Modernisation des navires de classe Halifax (MNCH)

L'épine dorsale de la Marine du Canada, la frégate de classe Halifax, atteindra bientôt sa mi-durée et, en conséquence, elle doit être modernisée pour garantir qu’elle demeure viable sur le plan opérationnel et aussi pour servir de transition vers la future flotte. La modernisation des frégates de classe Halifax, y compris l’intégration du Projet de prolongation de la vie de l’équipement des frégates (FELEX), les projets autonomes d’immobilisations stratégiques et non stratégiques, ainsi que les projets d’amélioration financés par l’Approvisionnement national, se poursuivra au titre du projet de MNCH. Les travaux de définition de plusieurs de ces projets, dont le FELEX, les mises à niveau des radars et du C2 se poursuivent actuellement. L’on sollicitera l’autorisation de dépenser dans le cadre du MNCH au cours de l’année financière 2007-2008.

Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM)

Le projet SISAM vise à mettre en place une capacité améliorée en matière de gestion des biens de l’entreprise axée sur l’acquisition, la durée de vie ainsi que l’élimination de l’équipement et des systèmes d’armes. Il permet de remplacer un grand nombre de systèmes d’information autonomes et d’établir une série de processus opérationnels intégrés, unifiés et communs à l’échelle du Ministère et des Forces canadiennes. Durant la phase 4 du projet, on a présenté cette capacité à la Marine. Lors de la phase 5, on la fournira à l’Armée de terre, à la Force aérienne et à d’autres utilisateurs. Le SISAM constitue aussi la pierre angulaire de la stratégie du Ministère concernant la convergence et l’intégration des systèmes de GI.

Direction du Projet général d’initiative de surviabilité des soldats embarqués (DPGISSE)

Ce projet servira à répondre à un certain nombre des besoins des soldats en matière de surviabilité. L’équipe se concentre actuellement sur quatre domaines de la technologie : les systèmes de protection active (SPA), les dispositifs explosifs de circonstance (IED) et la technologie de déminage, les trousses de blindage additionnel pour les véhicules blindés légers (VBL) et les systèmes de connaissance de la situation locale (SCSL). Le projet des véhicules de soutien blindés lourds (VSBL) de 130 M$, qui devrait être mis en œuvre au cours de l’année 2007-2008, est un autre projet connexe qui permettra de mettre en service un parc de camion logistiques blindés modernes de 16 tonnes aux fins d’utilisation dans le cadre d’opérations représentant un risque élevé et menées en terrain extrême partout dans le monde. La caractéristique principale de ces camions c’est leur capacité d’offrir une meilleure protection contre les dispositifs balistiques, les mines et les dispositifs explosifs de circonstance.

Tableau des résultats escomptés

Le tableau qui suit résume les projets en phase de définition ou de mise en œuvre au cours de l’année financière 2007–2008 dont le financement et la comptabilisation se font au moyen des principes d’établissement des budgets selon la comptabilité d’exercice.

Dépenses planifiées – projets d’immobilisations (en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010
Annonces des budgets de 2005
Dépenses stratégiques en capital :
Projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd	8 489	268 373	358 123	420 034
Système de véhicules de soutien moyen	11 986	35 032	204 980	456 291
Projet de capacité de transport aérien - Tactique	5 272	8 895	218 693	429 935
Navire de soutien interarmées	0	82 285	96 030	194 000
Modernisation des navires de classe Halifax	0	10 000	150 000	200 000
Total	25 747	404 585	1 027 826	1 700 260
Annonces des budgets de 2006
Dépenses stratégiques en capital :
Projet de capacité de transport aérien - Stratégique	132 336	731 804	645 292	190 401
Howitzers M-777	24 569	3 456	0	0
Total	156 905	735 260	645 292	190 401

Grand Total	182 652	1 139 845	1 673 118	1 890 661

Dépenses planifiées selon la comptabilité d’exercice (en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010
Annonces des budgets de 2005
Dépenses stratégiques en capital :
Projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd	0	0	89 000	89 000
Système de véhicules de soutien moyen	0	3 000	22 000	58 000
Projet de capacité de transport aérien - Tactique	0	0	0	0
Navire de soutien interarmées	0	0	0	0
Modernisation des navires de classe Halifax	0	0	0	0
Total	0	3 000	111 000	147 000
Annonces des budgets de 2006
Dépenses stratégiques en capital :
Projet de capacité de transport aérien - Stratégique	0	123 000	163 000	99 000
Howitzers M-777	340	1 000	1 000	1 000
Total	340	124 000	164 000	100 000
Grand Total	340	127 000	275 000	247 000

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
Nota: Le tableau des investissements reflète les dépenses en espèces et les dépenses en comptabilité d’exercice pour les projets qui ont reçu l’approbation du Cabinet ou du Conseil du Trésor.

Utilisation optimale des ressources

Gestion du matériel

Le Groupe des matériels est le principal prestataire de services et le responsable de l’ensemble des programmes de la Défense concernant l’acquisition et le soutien du matériel. Il gère les programmes d’équipement tout au long de leur cycle de vie, de la conception à l’acquisition et jusqu’à l’élimination. Outre l’acquisition, pour la Défense, d’équipement et de services de toutes sortes, le Groupe des matériels coordonne les relations entre la Défense et d’autres ministères, d’autres ordres de gouvernement et les organisations internationales.

Voici quelques faits essentiels au sujet du Groupe des matériels :

Il est l’autorité fonctionnelle de gestion pour l’ensemble d’équipements du Ministère dont la valeur comptable s’élevait à plus de 21 milliards de dollars au début de l’année financière 2006-2007, ainsi que pour des stocks d’inventaire d’une valeur de 5 milliards de dollars environ.
Il emploie 3 450 civils et militaires (60 p.100 de civils et 40 p. 100 de militaires) au Canada et en mission à l’étranger.
Le Groupe des matériels a fusionné tout récemment ses sections de la mesure du rendement, de la coordination des vérifications, de la conformité et des politiques d’attribution des contrats avec le secrétariat qui s’occupe du développement durable, des affaires autochtones, de la santé et de la sécurité ainsi que de la radioprotection en vue de mettre sur pied une direction de la mesure et du contrôle du rendement chargée de repérer et de contrôler et d’évaluer l’intégrité des programmes du Groupe des matériels. Il a également formé une nouvelle division assurant la gestion consolidée de plusieurs projets d’acquisition d’immobilisations complexes qui favorisent la transformation. Cette division a aussi pour mandat d’améliorer les normes professionnelles du cadre de gestion des projets de la Défense en veillant à ce que chaque militaire possède la formation, les qualifications et l’expérience nécessaires pour relever les défis futurs en matière d’acquisition. Cette réorganisation vise à utiliser les postes de gestion de projet de façon plus efficace et de mettre l’accent sur les projets de biens d’équipement prioritaires.

La structure traditionnelle des grands projets sera modifiée de manière à regrouper les services partagés, comme l’approvisionnement, la gestion financière et administrative et la gestion des ressources humaines dans une même direction chargée d’élaborer des normes de qualification en matière de gestion des projets, de recueillir et de diffuser des pratiques exemplaires, d’améliorer la formation à la gestion des projets et de mettre au point un programme officiel d’accréditation en matière de gestion de projet. En outre, on fera appel à une expertise scientifique rigoureuse afin d’effectuer une analyse économique et des acquisitions précise, essentielle et à délai de livraison critique tout au long des étapes de la gestion des projets d’acquisition d’équipement. La centralisation du soutien devrait réduire les frais généraux de projet, accroître la flexibilité à l’égard de l’affectation des ressources en fonction des priorités du projet, mettre l’accent sur le développement et l’amélioration d’une expertise en matière de gestion de projet à l’échelle de la Défense et accélérer les activités clés du projet.

Gestion des acquisitions et des marchés

Le gouvernement a annoncé tout récemment de nouvelles dépenses en immobilisations d’une valeur de 17 milliards de dollars ainsi que des travaux d’entretien et de modernisation de l’équipement déjà inscrit à l’inventaire de la Défense d’une valeur de 2 milliards de dollars. Afin de réaliser les nombreux projets découlant de l’affectation de ces montants, le Groupe des matériels travaillera en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada en vue de faciliter l’adjudication des contrats, la livraison de l’équipement et la prestation des services dans les délais pour répondre aux besoins des FC tout en s’assurant que les Canadiens et Canadiennes obtiennent le meilleur rapport qualité-prix. Afin de garantir l’équité, l’ouverture et la transparence de ces acquisitions, conformément à la Loi fédérale sur la responsabilité, le Groupe des matériels fera en sorte que ces contrats renferment des dispositions relatives à l’intégrité et que les officiers d’approvisionnement reçoivent l’accréditation et la formation appropriées.

On a mis en place des exigences rigoureuses pour chaque processus d’acquisition afin de garantir l’ouverture et la transparence et de répondre également aux besoins opérationnels urgents. Les fournisseurs potentiels doivent démontrer qu’ils satisfont aux critères de sélection obligatoires, notamment aux normes de rendement élevées. Le Groupe des matériels fera en sorte que les soumissions des fournisseurs renferment des retombées industrielles et sélectionnera le dossier le plus avantageux pour le Canada. Le Groupe des matériels offre un large éventail de méthodes d’acquisition, y compris des contrats spécialisés, des offres à commandes, des arrangements en matière d’approvisionnement et un « marché en ligne » dans un cadre de normes éthiques rigoureuses. Il joue aussi un rôle clé en encourageant l’acquisition de biens et services écologiques.

Le Groupe des matériels poursuit son engagement à l’égard de l’efficacité, de la productivité et des réductions des coûts et collabore avec d’autres intervenants en vue :

d’écourter le temps requis pour compléter le cycle d’acquisition;
d’accroître l’efficacité en ce qui concerne l’exécution du programme d’acquisition d’immobilisations et du programme d’approvisionnement national;
de satisfaire à des énoncés des besoins opérationnels de haut niveau et simplifiés grâce à des biens militaires et commerciaux standard, si possible.

Biens immobiliers

Le portefeuille des biens immobiliers de la Défense est, à bien des égards, le portefeuille le plus important et le plus complexe dans le gouvernement du Canada et renferme des propriétés louées ou appartenant au Ministère de toutes sortes et de tous âges. En superficie, la Défense nationale occupe près de 33 p. 100 de l’ensemble des bâtiments fédéraux et 7 p. 100 des terres fédérales, et possède 25 installations principales un peu partout au pays ainsi que des biens immobiliers dans chaque province et territoires situés dans 309 municipalités. La valeur de remplacement totale des bâtiments et des travaux de la Défense est estimée à 21,4 milliards de dollars. La responsabilité inhérente à la gestion d’un portefeuille de biens immobiliers de cette ampleur, dont plusieurs sites à valeur patrimoniale, impose de fortes demandes à la capacité de maintien en puissance de la Défense.

En général, on estime que l’état des biens immobiliers de la Défense est acceptable, mais qu’il se détériore en raison d’un manque de fonds; depuis dix ans, les niveaux d’investissement sont inférieurs aux normes reconnues dans l’industrie. Durant la période de 2000 à 2006, l’état des biens immobiliers de la Défense s’est détérioré de 16 p. 100 en général, soit une détérioration de plus de 3 p. 100 par année. Si cette tendance se maintient, l’état des biens immobiliers pourrait devenir « pitoyable » dans cinq ans environ. Afin de remédier à cette situation, il faudra prendre les mesures suivantes :

continuer à élaborer des plans directeurs de développement des biens immobiliers pour chaque base et escadre afin d’améliorer les décisions concernant la planification des biens immobiliers et l’investissement en ces derniers;
augmenter les fonds consacrés à l’entretien et à la réparation des biens immobiliers pour arrêter la détérioration et minimiser l’impact de l’entretien différé;
établir des fonctions proactives liées à l’entretien préventif;
procéder à une tenue d’inventaires plus fiable afin d’améliorer les décisions en matière de biens immobiliers.

Pour maximiser l’efficacité du portefeuille de ses biens immobiliers et pour s’assurer que celui-ci appuie et facilite les opérations et les programmes de la Défense durant l’année financière 2007–2008, le MDN :

mettra en œuvre une stratégie relative aux biens immobiliers servant à guider les activités associées aux biens immobiliers vers un objectif commun;
adoptera une méthode de gestion de portefeuille pour assurer la prise de décisions communes, intégrées et efficientes;
mettra en place un programme d’investissement intégré de site afin de réaliser des économies en regroupant, partageant et optimisant les biens immobiliers en vue d’augmenter la production de l’effectif.

Des renseignements supplémentaires sur le programme de construction d’immobilisations se trouvent dans le tableau 9 de la section III.

Gestion de l’information

Le Groupe de gestion de l’information (Gp GI) s’est engagé à adopter une approche axée sur les capacités en vue d’appuyer les opérations et de fournir des capacités et des services en matière de GI conformément à la stratégie de défense « Le Canada d’abord ». Le Gp GI continuera à offrir l’infrastructure et les réseaux nécessaires pour appuyer les opérations et les besoins du Ministère. À cette fin, on utilisera au maximum des solutions commerciales, là où il est logique de le faire. De plus, le Gp GI fera un usage optimal d’autres initiatives du gouvernement du Canada concernant les services partagés pour la GI/TI. Nous poursuivrons nos efforts visant à améliorer la sécurité, la redondance et la résistance des systèmes et des services d’information ministériels et opérationnels.

En vue d’appuyer les opérations militaires, le Gp GI mènera les efforts visant à mettre en place un système d’information de commandement et de contrôle (C2IS) totalement intégré en convergeant les réseaux cloisonnés existants des trois armées [le - réseau du Système de commandement des FC TITAN, le Réseau d’information du Commandement maritime (RICOMAR), le Système d’information de commandement et de contrôle de la Force aérienne (SIC2FA), le Système de commandement et de contrôle de la Force terrestre (LFC2S), le Système de traitement des messages militaires (STMM) et le Réseau automatisé de données de la Défense (RADD)]. Le C2IS intégré fonctionnera au Niveau II (Secret) et appuie deux principes de la transformation, à savoir « centrée sur le commandement » et « commandement de mission ». Le C2IS sera aussi compatible que possible avec les systèmes classifiés des autres ministères canadiens et des organisations militaires alliées.

La fusion du renseignement et de l’information opérationnelle rendue possible par le C2IS appuiera le processus décisionnel militaire et gouvernemental. Les FC élargiront et amélioreront la capacité de fusion de l’information et du renseignement afin de répondre aux besoins d’au moins 50 000 utilisateurs dans le monde. Les lacunes sur les plans de la gouvernance et de la surveillance des capacités de contrôle et de commandement seront corrigées. En tant que champion du C4ISR, le Vice-chef d’état-major de la Défense coordonnera le développement du C2IS.

À l’aide des ressources du Groupe des opérations d’information des Forces canadiennes (GOIFC), le Gp GI continuera à travailler en étroite collaboration avec le Chef du renseignement de la Défense (CRD) et le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) en vue de recueillir, d’analyser et de diffuser des renseignements militaires relatifs aux transmissions à l’appui du processus décisionnel du gouvernement et des opérations militaires.

Au cours de l’année financière 2007-2008, le Ministère a l’intention de déterminer ses besoins en matière de développement des forces dans le domaine de la GI pour sa stratégie de défense. Or, l’architecture d’entreprise du Ministère, une stratégie de gestion du portefeuille d’application de la Défense et les mises à jour du Plan stratégique en matière de GI constituent des défis importants.

Dans le cadre du projet d’environnement de sécurité de l’information d’entreprise, le Groupe GI compte mettre en place une capacité souple, robuste et multidimensionnelle en matière de sécurité de la GI. Afin d’y parvenir, il devra prendre les mesures suivantes :

déterminer les besoins en matière de sécurité de l’information d’une capacité intégrée de planification des ressources de la Défense;
réaliser des progrès à l’égard du développement d’une architecture de sécurité de l’information;
évaluer la nouvelle architecture de système axée sur la sécurité.

Afin de répondre aux besoins actuels et futurs de la Défense en matière de gestion de l’information, le Groupe GI planifiera, élaborera et mettra en œuvre une nouvelle capacité de gestion des dossiers et des documents et mettra en place un plan de gestion de contenu.

Le Groupe GI améliorera également l’accès au « domaine désigné » ainsi que les capacités de vidéoconférence protégées et non protégées.

Le Groupe de gestion de l’information s’est engagé à adopter une approche axée sur les capacités en vue de fournir des capacités et des services en matière de GI conformément à la stratégie de défense « Le Canada d’abord ». Au cours de l’année financière 2007-2008, le Ministère a l’intention de déterminer ses besoins en matière de développement des forces dans le domaine de la GI pour sa stratégie de défense. Or, l’architecture d’entreprise du Ministère, une stratégie de gestion du portefeuille d’application de la Défense et les mises à jour du Plan stratégique en matière de GI constituent des défis importants.

déterminer les besoins en matière de sécurité de l’information d’une capacité intégrée de planification des ressources de la Défense;
réaliser des progrès à l’égard du développement d’une architecture de sécurité de l’information;
évaluer la nouvelle architecture de système axée sur la sécurité.

Le Groupe GI améliorera également l’accès au « domaine désigné » ainsi que les capacités de vidéoconférence protégées et non protégées.

Mener des opérations

Résultat stratégique: Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.

Activités de programme : Mener des opérations — Dépenses prévues
Ressources	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses planifiées 2007–2008	Dépenses planifiées 2008–2009	Dépenses planifiées 2009–2010
Dépenses du Ministère (en milliers de dollars)	2 376 348	2 286 490	1 849 781	1 550 751
Dépenses d’immobilisations (en milliers de dollars) (sont comprises dans les dépenses ministérielles)	213 410	196 508	181 458	147 590

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère
Nota : Les dépenses prévues pour l’exécution des opérations sont sous réserve de l’ajustement annuel par le biais du Budget principal des dépenses et du Budget supplémentaire des dépenses. L’on s’attend à ce que les dépenses prévues pour 2008-2009 augmentent une fois que l’on aura trouvé du financement supplémentaire.

Afin de mener efficacement des opérations au pays et à l’étranger, la Défense doit compter sur des forces maritimes, terrestres et aériennes efficaces et professionnelles et sur l’appui de nombreux partenaires et organismes. L’éventail des activités comporte les opérations internationales menées en collaboration avec l’OTAN et l’ONU, les opérations continentales du NORAD et les opérations nationales, comme la surveillance et le contrôle du territoire canadien.

Connaissance permanente de la situation

Grâce à la transformation des FC, la structure de commandement est dotée de quatre quartiers généraux opérationnels supplémentaires et de six Forces opérationnelles interarmées régionales. Les commandements opérationnels sont responsables des opérations nationales, des opérations de déploiement et des opérations spéciales, ainsi que du soutien opérationnel. Des réseaux communs d’information et du renseignement ont été développés pour servir les nouveaux commandements et pour favoriser une connaissance permanente de la situation. Ces réseaux seront disponibles aux niveaux tactique, opérationnel et stratégique.

Un système entièrement intégré qui sera développé grâce à la fusion des réseaux fournira les capacités suivantes qui sont maintenant en service : le réseau du Système de commandement des FC TITAN, le Réseau d’information du Commandement maritime (RICOMAR), le Système d’information de commandement et de contrôle de la Force aérienne (SIC2FA), le Système de commandement et de contrôle de la Force terrestre (LFC2S), le Système de traitement des messages militaires (STMM) et le Réseau automatisé de données de la Défense (RADD). Le système d’information de commandement et de contrôle (C2IS) intégré fonctionne au Niveau II (Secret) et appuie deux principes de la transformation, à savoir « centrée sur le commandement » et « commandement de mission ». Le (C2IS) sera aussi compatible que possible avec les systèmes classifiés des autres ministères canadiens et des organisations militaires alliées.

Dans le cadre de l’Examen du renseignement de défense, le Chef du renseignement de la Défense (CRD) mettra en œuvre une étude du renseignement humain (HUMINT) dans laquelle on proposera de créer une nouvelle unité des FC au niveau approprié. Le CRD élaborera une stratégie concernant la mise sur pied d’une force pour se doter de capacités en matière de contre-ingérence et de renseignement humain, lesquelles sont essentielles à la connaissance situationnelle des commandants. L’évaluation de la fonction de contre-ingérence sera terminée, et une étude de l’analyse du renseignement stratégique sera effectuée en vue d’améliorer le service en réponse aux besoins au niveau national. Les suggestions formulées pour compléter la politique canadienne en matière de renseignement comprendront une orientation ministérielle complémentaire.

Le Projet de capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées (CFIRI) fournira la capacité de recueillir, d’analyser et de diffuser des données du renseignement militaire à l’appui des besoins de la Défense et du gouvernement. Les unités de soutien comprennent le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) et le Groupe des opérations d’information des Forces canadiennes (GOIFC). Cette capacité permettra aussi aux FC d’être mieux en mesure d’amasser des connaissances à partir de l’information opérationnelle afin d’aider les dirigeants chargés de prendre les décisions à tous les niveaux.

L’étroite collaboration entre les responsables du projet CFIRI et l’équipe chargée de l’Examen du renseignement de défense améliorera la qualité de l’information et du renseignement qui donnent une idée de la situation opérationnelle. Le projet CFIRI répondra aux besoins des décideurs à tous les niveaux. La deuxième phase du projet mettra l’accent sur l’élaboration d’un plan d’infrastructure à long terme ainsi que sur la conversion de la capacité initiale du projet en une installation temporaire. Dans le cadre du projet CFIRI, on continuera de se doter de processus, de procédures et de personnel afin de fusionner l’information opérationnelle et le renseignement en vue d’offrir aux commandants, à tous les niveaux, « une image commune de la situation opérationnelle ». Le produit livrable final du projet CFIRI sera la mise sur pied, en 2009, du Centre national de fusionnement de données, qui regroupera des partenaires militaires et civils en matière de fusion dans un seul bâtiment.

Le programme de renseignement sur les transmissions (SIGINT) du CST fournit rapidement des renseignements étrangers particuliers conformes aux exigences et aux priorités du gouvernement canadien.

Cette information est utilisée aux fins suivantes :

indications et alertes;
élaboration de politiques;
prises de décisions;
évaluation quotidienne des capacités et des intentions de l’étranger.

Au cours de l’année financière 2007–2008, les priorités du programme du SIGINT comprendront ce qui suit :

améliorer la qualité des produits et services en matière de SIGINT;
poursuivre l’intégration des capacités de SIGINT au sein des FC en vue d’assurer le meilleur soutien possible en matière de SIGINT aux opérations des FC;
relever l’énorme défi que représente l’infrastructure d’information mondiale et mettre à profit ses capacités techniques.

Le personnel des centres des opérations de la sûreté maritime (COSM) est composé de membres venant de cinq organismes partenaires importants : l’Agence des services frontaliers du Canada, la Garde côtière canadienne, le ministère de la Défense nationale, la Gendarmerie royale du Canada et Transports Canada. La fonction des centres des opérations de la sûreté maritime consiste à permettre aux ministères et aux organismes de collaborer afin de recueillir et d’analyser les données du renseignement et d’autres informations dans le but de bien connaître la sûreté maritime dans leur zone de responsabilité.

Le projet interministériel des centres des opérations de la sûreté maritime a reçu l’approbation définitive, et un contrat de mise en œuvre a été adjugé en mars 2006. La capacité opérationnelle initiale devrait être déclarée en avril 2007 et la capacité opérationnelle totale, en 2010.

Opérations menées au pays et sur le continent

Étant l’unique commandement opérationnel au pays, le Commandement Canada (COM Canada) est essentiellement chargé de planifier les opérations nationales, y compris le soutien offert aux autorités provinciales et municipales et les liens interorganismes. Des protocoles d’entente et des plans de contingence interministériels sont en cours d’élaboration, dont un entre la Défense nationale et la GRC. Des initiatives sont entreprises dans le but d’améliorer la coordination du soutien que les FC offrent aux autorités civiles en cas de catastrophes, tout particulièrement pour ce qui est de la lutte contre l’incendie, des secours aux victimes d’ouragan, de la défense chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN) et des secours en cas de pandémies comme l’influenza.

Le COM Canada est également responsable des opérations menées par les FC en collaboration avec les forces armées américaines en Amérique du Nord. À ce titre, le COM Canada a atteint des objectifs importants, comme sa participation à l’exercice important du département de la Sécurité intérieure et de la Défense nationale auquel ont pris part le Commandement de l’Amérique du Nord (NORTHCOM) et des organismes civils. Le COM Canada continuera à élaborer et à améliorer les concepts d’opérations et les structures de commandement et de contrôle et à renforcer les rapports entre les FC et leurs partenaires en matière de sécurité à l’échelle nationale et au niveau du continent.

L’unique Commandement de la composante aérienne des Forces combinées (CCAFC), qui se situe à Winnipeg, coordonne toutes les missions d’appui aérien et les confie au COM Canada et aux Forces opérationnelles interarmées (FOI) qui en relèvent.

La Force aérienne continuera de fournir la capacité d’exécuter des missions de recherche et de sauvetage (SAR) aéronautiques et maritimes dans toutes les régions du Canada et dans les régions SAR faisant l’objet d’une entente internationale. De plus, elle continuera de fournir la capacité d'apporter de l'aide humanitaire et d'exécuter des missions de secours aux sinistrés n'importe où dans le monde, d’appuyer les autorités civiles dans le cadre d’opérations d’aide au pouvoir civil et d’aider à l’évacuation aérienne des Canadiens et Canadiennes se trouvant dans des régions menacées par un conflit imminent ou dans des environnements sans menace ou hostiles, au moyen des forces aériennes disponibles.

La Marine appliquera sa politique de disponibilité opérationnelle et de soutien afin de réaliser sa mission qui consiste à mettre sur pied et à maintenir des forces maritimes aptes au combat et plurifonctionnelles, de répondre aux besoins du Canada en matière de capacité de défense et d’accomplir les tâches de défense qui lui sont assignées. À cette fin, elle établira un groupe opérationnel mixte de contingence (GOMC) formé de quatre navires en état de disponibilité élevé (deux navires de chaque côte), et un groupe opérationnel national sur chaque côte, formé de deux navires en état de disponibilité élevé affectés au GOMC et de deux ou trois navires en état de disponibilité standard. Les groupes opérationnels seront disponibles pour participer à des opérations de contingence menées au pays et sur le continent, à la demande du COM Canada.

La Marine fournira les ressources requises pour exécuter des patrouilles de sécurité maritimes conformes aux objectifs en matière de sécurité nationale à l’appui du déploiement de frégates pendant 50 jours de mer.

Conformément au protocole d’entente (PE) actuel entre le ministère des Pêches et des Océans (MPO) et le ministère de la Défense nationale, un appui sous la forme de 155 jours de mer sera offert chaque année. De plus, il est possible que des frégates prennent la mer pendant 50 jours supplémentaires pour appuyer l'Initiative de présence accrue dans la zone réglementée par l'OPANO du MPO qui vise à prévenir la surpêche par les navires étrangers.

Conformément au PE actuel conclu entre la GRC et le ministère de la Défense nationale, 20 jours de mer tout au plus seront assurés chaque année à l’appui de la lutte contre les stupéfiants. Il est possible de répondre aux demandes qui dépassent cette limite conformément au protocole énoncé dans le PE.

Les missions de recherche et de sauvetage du Commandement Canada doivent être appuyées selon les besoins. Un navire de garde demeurera sous le commandement opérationnel du COM Canada en tout temps.

Le Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord, ou le commandement binational responsable de la surveillance et du contrôle de l’Amérique du Nord, continue d’élaborer des plans et des procédures en collaboration avec ses partenaires militaires et civils ainsi qu’avec le COM Canada et le NORTHCOM. Le Canada et les États-Unis sont en train de mettre en œuvre la nouvelle fonction d’alerte maritime du NORAD, qui a été mise en place le 12 mai 2006, quand l’Accord du NORAD a été renouvelé à perpétuité.

Suite à des incidents imprévus, l’élément des services de santé de l’Équipe d’intervention en cas de catastrophe (EICC) demeurera prête à intervenir avec un préavis de 48 heures en cas de crises humanitaires survenues au pays ou à l’étranger. Les Services de santé continueront d’accorder la priorité à l’instruction de l’équipe médicale de l’EICC afin qu’elle puisse jouer ce rôle unique dans le cadre des déploiements.

Opérations menées à l’étranger

La sécurité au Canada commence par la stabilité à l’étranger, et les Forces canadiennes ont un rôle important à jouer à l’échelle internationale.

Relevant directement du Chef d’état-major de la Défense, le commandant du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) est responsable de l’exécution de toutes les opérations outre-mer, y compris les opérations de secours humanitaire, de soutien de la paix et de combat.

Sous le commandement du COMFEC, les FC appuieront diverses opérations internationales et demeureront prêtes à entreprendre les mesures suivantes :

envoyer en mission des forces partout dans le monde, à la demande du gouvernement, pour participer à des opérations de l’OTAN, de l’ONU ou de coalitions;
contribuer à la réalisation des engagements du Canada envers l’OTAN et l’ONU en disposant de forces maritimes, terrestres et aériennes capables d’intervenir rapidement face à des situations d’urgence internationales et à d’autres menaces pour la sécurité;
acheminer des fonds et du matériel de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) à des projets de coopération civilo-militaire dans les théâtres d’opérations;
fournir une aide humanitaire et offrir des secours en cas de catastrophe y compris ce qui suit (sans toutefois s’y limiter) :
- aider les autorités civiles à assurer des secours humanitaires;
- prodiguer des soins médicaux;
- rétablir les infrastructures locales par l’intermédiaire de l’Équipe d’intervention en cas de catastrophe, peut-être dans le cadre d’une force interarmées et interalliée internationale;
évacuer des Canadiens et Canadiennes de pays étrangers menacés par un conflit imminent, en collaboration avec les forces militaires d’autres pays.

Le COMFEC continuera d’améliorer ses processus d’emploi des forces et ses relations avec les missions menées à l’extérieur du pays et ses partenaires, y compris d’autres commandements opérationnels, les responsables de la mise sur pied d’une force au sein des FC et d’autres ministères, afin de s’assurer que les mesures nécessaires sont prises pour atteindre les objectifs du gouvernement en temps utile.

Le COMFOSCAN planifiera, dirigera et contrôlera les forces d’opérations spéciales, les activités antiterrorisme, les évacuations ainsi que l’entraînement opérationnel dans des environnement interarmées et combinés.

Le Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) continuera à évoluer grâce à certaines capacités comme les Groupes d'ingénieurs et d'officiers de la police militaire offrant du soutien opérationnel et l'unité des services de protection des Forces canadiennes (USPFC) subalterne. Un Conseil de commandement a été mis sur pied pour analyser le mandat au niveau stratégique ainsi que l'harmonisation et la rationalisation des fonctions de soutien opérationnel des FC. Le COMSOCAN a entrepris des études en vue de déterminer et de développer les capacités de soutien opérationnel nécessaires à l'appui de la deuxième ligne d'opérations ainsi que de mettre en place un système " en étoile " pour muter du personnel et distribuer du matériel en prévision des opérations de déploiement.

Le Commandement maritime (Atlantique) déploiera une frégate de la classe Halifax ainsi que son détachement d'hélicoptères embarqué avec le 1er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l'OTAN (SNMG 1) de juillet à décembre 2007. Au moins une frégate participera au printemps 2007 à l'exercice de la série Mariner durant lequel le SNMG 1 prouvera qu'il est prêt pour la phase d'attente à titre d'élément naval de la Force de réaction de l'OTAN. La Marine reverra sa décision de participer au SNMG 1 et à la Force de réaction de l'OTAN quand le commandement du SNMG 1 passera à un autre pays.

L’Armée de terre continuera de mettre sur pied et de maintenir des forces terrestres aptes au combat et plurifonctionnelles afin d’atteindre les objectifs du Canada en matière de défense. À la demande du gouvernement afghan et en vertu d’un mandat de l’ONU, le Canada poursuivra son travail, à titre de pays chef de file, à l’expansion des opérations de l’OTAN dans le sud de l’Afghanistan grâce à ses quelque 2 300 soldats canadiens dans le théâtre. Même si ces soldats sont là pour aider le peuple afghan à reconstruire son pays, ils joueront un rôle de premier plan sur l’échiquier mondial et protégeront le Canada contre le terrorisme. Le Chef d’état-major de l’Armée de terre entend poursuivre avec détermination les activités d’expansion afin d’améliorer la base de mise sur pied de forces. L’Armée de terre sera composée de personnes et d’organisations qui s’adaptent bien au changement, qui collaborent bien avec les autres éléments des FC et qui sont capables d’obtenir des effets terrestres intégrés.

La Marine examinera les possibilités d’envoyer en mission une frégate porte-hélicoptères avec un Groupe de la United States Navy (USN) à l’appui de l’opération Enduring Freedom.

La Force aérienne continuera de maintenir sa capacité de fournir des forces capables de fonctionner dans le cadre d’une force coalisée multinationale menant des opérations interarmées et interalliées de moyenne envergure. Elle sera en mesure de travailler partout au monde tout en restant capable d’assurer les services dudétachement avancé de l’avant-garde de la force de contingence principale à l’appui des opérations de l’ONU. De plus, la Force aérienne continuera à fournir du personnel aux divers quartiers généraux de l’OTAN, à affecter des membres d’équipage et d’autre personnel au Programme du système aéroporté d’alerte lointaine de l’OTAN ainsi qu’à des activités d’instruction et des exercices de l’OTAN et à offrir la possibilité aux forces aériennes alliées de s’entraîner au Canada.

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale

Offrir des conseils au gouvernement du Canada

Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes conseillent le gouvernement du Canada au sujet de la politique de défense et de questions militaires pour assurer une bonne gouvernance, avoir une identité de défense canadienne distincte et jouer un rôle influent au sein de la communauté internationale.

À l’appui du ministre de la Défense nationale et du gouvernement du Canada, le MDN fournit une base analytique en ce qui concerne les options liées à la politique de défense, formule des conseils au sujet de questions touchant la défense et la sécurité du Canada à l’échelle internationale et coordonne les politiques nationales ave le Cabinet, le Parlement, d’autres ministères et le public.

Les FC conseillent le gouvernement au sujet des besoins, capacités et options militaires ainsi qu’à propos des conséquences possibles qu’entraînerait le fait d’entreprendre ou non diverses activités militaires. Grâce aux quatre nouveaux quartiers généraux et à l’État-major interarmées stratégique⁶, les Forces canadiennes sont mieux équipées pour faire face aux nouveaux contextes de sécurité aux échelles nationale et internationale et pour fournir au gouvernement des conseils militaires plus opportuns et plus complets.

Contribuer au gouvernement du Canada et à la société canadienne conformément aux valeurs et aux intérêts canadiens

Résultat stratégique: Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.

Activité de programme: Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada — Dépenses prévues
Ressources	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses planifiées 2007–2008	Dépenses planifiées 2008–2009	Dépenses planifiées 2009–2010
Dépenses du Ministère (en milliers de dollars)	965 771	947 928	984 532	1 002 583
Dépenses d’immobilisations (en milliers de dollars) (sont compris dans les dépenses ministérielles)	29 354	26 231	24 289	23 672

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Cette troisième activité de programme appuie le gouvernement du Canada afin qu’il puisse assurer une bonne gouvernance et faire valoir l’identité et l’influence du Canada dans le monde. Elle comprend les trois sous-activités suivantes :

fournir des conseils au gouvernement du Canada;
apporter une contribution au gouvernement du Canada et à la société conformément aux valeurs et aux intérêts canadiens;
contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada.

Les organismes suivants appuient l’activité précédente.

Le Centre de la sécurité des télécommunications

Le Programme de sécurité de la technologie de l’information (TI) du CST offre à la clientèle du gouvernement du Canada le leadership et l’expertise techniques, des conseils, des directives et des services liés à la protection de l’information ainsi que des systèmes d’information et des infrastructures.

Dans le cadre de cette fonction, le CST fournit des services de consultation en sécurité de la TI de haut niveau; cerne les vulnérabilités et les menaces informatiques; aide à l’élaboration de politiques et de normes gouvernementales en matière sécurité de la TI. Les priorités du Programme de la sécurité de la TI pour l’année financière 2007–2008 sont les suivantes :

la cyberdéfense : protéger les systèmes du gouvernement du Canada des cyberattaques;
l’architecture d’entreprise : réaliser des progrès à l’égard du développement d’une architecture d’entreprise axée sur la sécurité de la TI à l’échelle du gouvernement;
les technologies en matière de sécurité : Fournir aux clients et partenaires une orientation faisant autorité, personnalisée et contextuelle.

Dans le cadre de ce programme, le CST contribue aussi à l’avancement du programme de modernisation des systèmes de cryptographie pour le gouvernement.

Les détails financiers concernant le CST font l’objet du tableau 2, section III. Des renseignements plus généraux sur le CST se trouvent à l’adresse : http://www.cse-cst.gc.ca/

Secrétariat national de recherche et de sauvetage et Programme national de recherche et de sauvetage

Le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) a été créé en 1986 pour assurer la direction du Programme national de recherche et de sauvetage (PNRS), par l’intermédiaire du Comité interministériel de recherche et de sauvetage (CIRS). Ce dernier comprend des représentants des ministères et organismes fédéraux qui fournissent ces services de SAR.

Le SNRS relève du ministre de la Défense nationale, qui est le ministre responsable de la recherche et du sauvetage. Il est chargé, par l’intermédiaire du CIRS, de l’élaboration, de la coordination, de l’analyse et de l’examen des politiques, des plans et de certaines activités du programme. Il joue également un rôle de premier plan dans la coordination entre les responsables des programmes SAR des provinces et des territoires et des programmes fédéraux et conseille le Ministre au sujet de questions liées au programme.

Cadre de gestion du Programme national de recherche et de sauvetage

Le Cadre de gestion du Programme national de recherche et de sauvetage a été établi pour atteindre les principaux objectifs du gouvernement du Canada en ce qui concerne les données intégrées sur le rendement, la gestion collective des risques et les mécanismes de contrôle pertinents. Le cadre de gestion est documenté dans les orientations stratégiques, le plan du Programme national de recherche et de sauvetage et le rapport annuel du Programme national SAR.

Directives et priorités stratégiques du Programme national de recherche et de sauvetage

Le CIRS a adopté les directives et priorités stratégiques suivantes pour le Programme national de recherche et de sauvetage.

Gestion de l’information et exploitation des données – Programme SAR
- intégrer la gestion des données aux décisions de la direction;
- utiliser les données sur les incidents SAR et les analyses connexes pour faciliter la prise de décisions et pour mettre au point des campagnes de prévention et de sensibilisation;
- utiliser les données SAR pour établir un lien entre les ressources utilisées, le service offert et les résultats en matière de sécurité.
Interopérabilité
- éliminer les barrières qui empêchent les partenaires SAR de travailler ensemble;
- mettre en place les procédures, les plans, la formation, l’équipement et les communications qui permettent d’organiser une intervention intégrée et coordonnée sur terre, en mer et dans les airs dans le cadre des opérations SAR;
- valider les dispositions précédentes au moyen d’un entraînement interarmées et d’exercices multi-juridictionnels.
Éducation et sensibilisation du public
- établir des pratiques exemplaires ainsi que des plans et campagnes d’éducation et de sensibilisation et les partager avec les partenaires en matière de SAR afin de minimiser le nombre d’incidents SAR;
- utiliser les ressources affectées aux campagnes de prévention et de sensibilisation.
Augmenter la communauté des bénévoles de SAR
- réduire les barrières systémiques qui empêchent les bénévoles de SAR de donner le mieux d’eux-mêmes;
- accroître la capacité (formation, équipement et disponibilité) des organisations bénévoles;
- mettre sur pied, maintenir et conserver des bénévoles de SAR motivés;
- explorer la possibilité d’établir de nouvelles associations et des partenariats au niveau de la communauté.
Optimisation de l’utilisation des technologies
- utiliser les technologies pour des raisons d’efficacité et pour réduire le risque pour les intervenants en matière de SAR;
- cerner et mettre au point des pratiques exemplaires;
- investir dans les nouvelles technologies afin d’améliorer le rendement et de développer de nouvelles capacités.
Partenariats en matière de SAR avec la communauté de la sécurité publique
- Renforcer les partenariats établis avec la communauté de la sécurité publique afin de faciliter et d’accroître les activités de prévention, de coordination et d’intervention associées à la recherche et au sauvetage, étant donné que bon nombre d’intervenants en matière de SAR travaillent dans le domaine de la sécurité publique.

Activités du Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Afin d’appuyer les priorités du Programme national de recherche et de sauvetage, le SNRS collaborera avec ses partenaires en matière de SAR dans le cadre des activités suivantes qui auront lieu au cours de l’année financière 2007-2008 :

améliorer la mesure du rendement et l’établissement de rapports pour le Programme national de recherche et de sauvetage;
effectuer l’examen des bénévoles de SAR et travailler avec ses partenaires à des activités de suivi;
favoriser des liens plus étroits entre le CISR et le Conseil national de recherche et de sauvetage au sol, qui comprend des autorités SAR provinciales et territoriales de SAR;
faire avancer la stratégie SAR du Nord en :
- collaborant avec les gouvernements territoriaux afin de renforcer l’infrastructure SAR du Nord ainsi que les plans et procédures connexes dans le domaine de la recherche et du sauvetage;
- mettant en œuvre des solutions de réduction du risque;
examiner la structure de gouvernance horizontale du Programme national de recherche et de sauvetage en vue de déterminer si des améliorations sont requises;
poursuivre la mise en œuvre d’un cadre de contrôle pour le Fonds des nouvelles initiatives de recherche et de sauvetage et promouvoir l’utilisation du Fonds;
renouveler le site Web du SNRS afin d’accroître la disponibilité et l’accessibilité de l’information sur la recherche et le sauvetage;
aider le MDN à coordonner les efforts nationaux et internationaux visant à convertir le COSPAS-SARSAT en un système basé sur des satellites en orbite moyenne.

Activités menées par les partenaires dans le cadre du Programme national de recherche et de sauvetage

Dans le plan de 2007 du Programme national de recherche et de sauvetage, on énonce plusieurs activités nouvelles et permanentes devant être menées par des organisations de SAR au cours de l’année financière 2007-2008 qui auront des incidences importantes à long terme sur les services SAR au Canada.

Renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne (Garde côtière canadienne);
Transition des signaux de détresse émanant de balises de localisation personnelle (BLP) de 406 MHz (Transports Canada/SNRS);
Initiative en matière d’interopérabilité radio pour la recherche et le sauvetage (SNRS, gouvernements provinciaux et territoriaux);
Amélioration du Système de gestion des missions de recherche et de sauvetage (Défense);
exercices multi-juridictionnels.

Les détails financiers concernant le Programme national de recherche et de sauvetage et du Secrétariat national de recherche et de sauvetage font l’objet du tableau 6, section III. Des renseignements plus généraux sur le SNRS se trouvent à l’adresse : http://www.nss.gc.ca/

Recherche et développement pour la défense Canada

Le 20 octobre 2006, le Comité de gestion de la Défense a approuvé la publication de la Stratégie de science et de technologie pour la défense, qui en est maintenant à l’étape de la mise en œuvre. La stratégie de S & T pour la défense 2006 est un élément clé d’un projet de deux ans mis sur pied par Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) pour l’orienter dans sa réaction à la Transformation des FC et aux changements survenus dans le contexte de défense et de sécurité du Canada.

La Stratégie de S & T pour la défense 2006 a été élaborée par RDDC en consultation avec les intervenants et les partenaires clés de la Défense. Elle a pour objet de maximiser l’impact des S & T sur les priorités du Canada en matière de défense et de sécurité au moyen de ce qui suit :

l’établissement d’une entreprise de S & T pour la défense, un mécanisme de gouvernance horizontale et fonctionnelle qui établit un lien entre les prestataires de services en matière de S & T et les clients de la Défense;
la création d’une capacité de S & T pour la défense à service intégral qui appuie tous les processus de base de l’institution;
l’établissement de partenariats stratégiques entre les organisations de la Défense et entre le Ministère dans son ensemble et les autres institutions du gouvernement, de l’industrie et du milieu universitaire, au Canada et à l’étranger.

R & D à l’appui de la survie des militaires

Actuellement, la plus grande menace qui pèse sur les Canadiens et Canadiennes qui participent à des opérations est « le dispositif explosif de circonstance » (IED), ou la bombe artisanale ou improvisée. L’arme préférée des terroristes, la bombe improvisée est de plus en plus létale et sophistiquée, facile à fabriquer et très difficile à désamorcer.

RDDC a relevé le défi que représente la bombe improvisée dans le cadre d’une initiative coordonnée visant à examiner les technologies susceptibles de contrer cette menace mortelle. On cherchera des solutions à l’interne et on se servira d’un projet spécial relevant du Programme de démonstration de technologies (PDT) en vue de solliciter des idées de la part de l’industrie. Au cours des cinq prochaines années, le projet de protection contre les dispositifs explosifs de circonstance (C-IED) qui s’inscrit dans le cadre du PDT permettra d’affecter près de 10 millions de dollars aux projets qui touchent tout particulièrement le problème de la bombe improvisée et environ 15 millions de dollars supplémentaires aux initiatives concernant la survie des militaires, comme la détection et la neutralisation de mines, la défense des camps et le blindage des véhicules.

Amélioration de l’infrastructure de RDDC

Afin de remplir son mandat, qui consiste à s’assurer que les Forces canadiennes sont prêtes sur le plan technologique et pertinentes sur le plan opérationnel, RDDC doit répondre aux besoins urgents en matière d’infrastructure. La stratégie de RDDC relative aux infrastructures, qui devrait s’achever au cours de l’année financière 2007-2008, permettra de faire en sorte que l’ensemble du Ministère tire le plus grand parti des dépenses liées aux bâtiments et aux installations. La stratégie relative aux infrastructures sera basée sur la stratégie globale en matière de S & T pour la défense et conçue de façon à préparer RDDC en vue de jouer un rôle de chef de file dans l’entreprise en S & T de la Défense et d’atteindre, ainsi, l’effet recherché en ce qui concerne la mission de la Défense. Cette stratégie proposera des mesures visant à s’assurer que les montants investis judicieusement et raisonnablement dans l’infrastructure à l’échelle du MDN sont coordonnés et classés par ordre de priorité, et ce, avec rigueur. Enfin, on démontrera et on illustrera dans cette stratégie les avantages que les Canadiens et Canadiennes peuvent tirer de la nature répartie des infrastructures de RDDC.

Les détails financiers concernant Recherche et développement pour la défense Canada font l’objet du tableau 5, section III. Des renseignements plus généraux sur RDDC se trouvent à l’adresse http://www.drdc.gc.ca/

Programme des cadets du Canada

Le Programme des cadets du Canada est un programme de formation national parrainé par le gouvernement fédéral qui s’adresse aux jeunes de 12 à 18 ans. Il est dirigé par le ministère de la Défense nationale en collaboration avec la Ligue navale, la Ligue des cadets de l'Armée et la Ligue des cadets de l'Air. Les ligues recrutent les cadets, leur procurent des locaux et trouvent des répondants pour chaque unité de cadets. Les FC fournissent du personnel de la Force régulière et de la Première réserve et, plus précisément, les membres du CIC. Les FC offrent aussi les uniformes, certaines infrastructures et d’autres services de soutien, tel le transport aérien. Environ 58 200 jeunes Canadiens bénéficieront de l’instruction du Programme des cadets entre septembre et juin. Des journées d’instruction d’une valeur de 1,7 million de dollars seront offertes. Quelque 23 230 cadets seront choisis pour participer aux activités nationales offertes, comme le biathlon et l’adresse au tir, dans l’un des 24 centres d’instruction d’été des cadets, qui se trouvent répartis dans l’ensemble du pays, soit comme stagiaires, soit comme cadets-cadres dans un rôle de leadership.

Nombre prévu de cadets et de journées d’instruction

	2007–2008	2008–2009	2009–2010
Cadets – Instruction au niveau local	58 200	58 200	58 200
Journées d’instruction – Instruction au niveau local	1 725 000	1 725 000	1 725 000

Cadets – Instruction avancée	23 300	23 300	23 300
Journées d’instruction – Instruction avancée	545 000	545 000	545 000

Source: VCEMD – Directeur général – Réserves et cadets

Rangers juniors canadiens

Le Programme des Rangers juniors canadiens (RJC) s'adresse aux jeunes de 12 à 18 ans (au nombre de 3 000 environ), Il vise à offrir un programme jeunesse structuré comportant des activités liées aux traditions, au mode de vie et assurant le développement des compétences de Ranger. Les patrouilles (107) des RJC sont situées dans des collectivités éloignées et isolées du Canada qui comptent des Rangers canadiens. Le programme des RJC est offert en collaboration avec les comités d'adultes des collectivités locales qui sont souvent appuyés directement par le conseil de la bande, du hameau ou de la municipalité. La communauté procure un lieu d'instruction, fait la sélection des aspirants bénévoles et instructeurs et établit le calendrier des activités d'instruction. Les FC fournissent les uniformes, le soutien à l'instruction ainsi que le soutien financier et administratif du programme. Des membres de la Force régulière et de la Première réserve aident aussi à l'enseignement et à l'évaluation de l'instruction des RJC dans le cadre de visites régulières et d'exercices d'entraînement en campagne. Les FC affectent également des Rangers canadiens à titre de leaders, d'animateurs, de superviseurs et de concepteurs de programmes.

Le MDN favorise constamment la participation d'organismes locaux, régionaux, provinciaux, territoriaux ou fédéraux et d'autres ministères, particulièrement Affaires indiennes et du Nord.

Nombre prévu de Rangers juniors canadiens et de journées d’instruction

	2007–2008	2008–2009	2009–2010
Cadets (RJC) – Instruction au niveau local	3 200	3 200	3 200
Journées d’instruction – Instruction au niveau local	67 200	67 200	67 200

Cadets (RJC) – Instruction de niveau avancé	750	750	750
Journées d’instruction – Instruction de niveau avancé	5 250	5 250	5 250

Source: VCEMD – Directeur général – Réserves et cadets

Langues officielles

Au cours de l’année financière 2007–2008, les FC centreront leurs efforts sur ce qui suit :

élaborer une stratégie de communication de la transformation pour le Programme des langues officielles;
remanier le Cadre de politiques en matière de langues officielles;
adopter une approche fonctionnelle à l’égard de la dotation;
mesurer le rendement sur le plan des langues officielles dans les fonctions ciblés liées à la santé, la sûreté et la sécurité;
mettre en place un système de mesure du rendement axé sur les résultats pour surveiller la capacité de la Défense de fournir uniformément des services, un leadership et des activités d’instruction bilingues, tel qu’indiqué dans la Loi sur les langues officielles.

Veuillez consulter le site http://laws.justice.gc.ca/fr/showtdm/cs/O-3.01.

Équité en matière d’emploi et diversité

Militaires

Les FC mettront en œuvre leur plan d’équité en matière d’emploi au cours de l’année financière 2007-2008. Les objectifs stratégiques clés du plan sont les suivants :

améliorer la représentativité des groupes désignés par la Loi sur l’équité en matière d’emploi;
rendre les FC favorables à l’intégration grâce à des initiatives de changement culturel;
faciliter le perfectionnement professionnel des militaires de l’Armée de terre, de la Marine et de la Force aérienne qui sont des femmes, des autochtones ou membres des minorités visibles.

Civils

Au cours de l’année financière 2007-2008, le MDN continuera de surveiller le Programme d’équité en matière d’emploi et en fera rapport afin de s’assurer que les facteurs liés à l’équité en matière d’emploi sont solidement intégrés dans les procédures de dotation élaborées en vertu de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique. Durant la dernière année de la mise en œuvre du Plan d’action ministériel civil d’équité en matière d’emploi, l’accent sera placé sur le fait de fournir la formation et les outils nécessaires aux gestionnaires et aux intervenants en RH à l’échelle du MDN.

Identité canadienne – Histoire et patrimoine

La Défense continuera à gérer la Passerelle pour l’histoire militaire canadienne, un site Web qui établit un lien entre les sites de la Défense nationale, de Parcs Canada, de Bibliothèque et Archives Canada, de l’Office national du film, de la Société Radio-Canada, d’Anciens Combattants Canada et du Musée canadien de la guerre. Ce site Web et le réseau de sites partenaires font valoir l’histoire et le patrimoine militaires canadiens dans le monde.

Les thèmes pour l’année financière 2007-2008 sont les suivants : le 90^eanniversaire de la bataille de la crête de Vimy, les lauréats de la Croix de Victoria canadienne et le 400^e anniversaire de la fondation de la ville de Québec.
La Défense organisera les cérémonies à Vimy, en France, du 9 au 12 avril 2007, pour souligner le 90^eanniversaire de la bataille et les travaux récents de remise en état du monument.
La Défense publiera le document Québec – Ville militaire, 1608–2008 et continuera à travailler à trois autres publications sur la participation des FC aux opérations de l’ONU au Congo (1960–1964) et au Moyen-Orient (1956–1967), et aux opérations de la Commission internationale de contrôle et de surveillance en Indochine (1954-1973).

Autorité des griefs des Forces canadiennes

La Défense tient toujours à appuyer un système de grief pour les Forces canadiennes capable de traiter les plaintes provenant des FC tout au long de leur cycle de vie. Le système de grief des FC continuera d’être en faveur d’un règlement efficace dès les premières étapes du processus, quand une plainte peut être réglée de façon informelle, jusqu’au point où une décision finale au sujet du grief est prise et mise en œuvre. Les priorités de l’Autorité des griefs des FC au cours de l’année financière 2007-2008 sont les suivantes :

élargir les capacités du système d’enregistrement des griefs de manière à inclure le dépistage des griefs à tous les niveaux par quantité, type et état;
développer un site Web convivial sur les griefs qui comprend une fonction de gestion des cas, de communication et d’établissement de rapports;
améliorer les processus et mettre à jour les outils de gouvernance à l’appui du règlement des plaintes et des griefs.

Des renseignements supplémentaires sur l’Autorité des griefs des Forces canadiennes et sur le Comité des griefs des Forces canadiennes se trouvent aux adresses http://www.cfga.forces.gc.ca/intro-fra.asp et http://www.cfgb-cgfc.gc.ca/process-f.php.

Juge-avocat général

Au cours de l’année financière 2007-2008, le Cabinet du Juge-avocat général (JAG) continuera de canaliser ses efforts pour appuyer les opérations. En plus de s’employer à fournir des conseils juridiques avant-gardistes sur le droit opérationnel et international, il travaillera avec l’Académie canadienne de la Défense (ACD) en vue de trouver des moyens nouveaux et efficaces de fournir aux FC des cours, une formation et une doctrine juridiques et militaires axés sur les opérations.

Étant donné qu’un système de justice militaire efficient et souple est étroitement lié à l’exercice efficace du commandement opérationnel, le Cabinet du JAG collaborera aussi avec d’autres intervenants en justice militaire afin de réduire le temps qu’il faut pour que la cour martiale règle une affaire.

Ombudsman des Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale

Le Bureau de l’Ombudsman est une source directe d’information, d’orientation et d’éducation pour les hommes et les femmes des Forces canadiennes et de la Défense nationale et leurs familles. L’Ombudsman aide les personnes qui ont un motif de plainte ou des préoccupations, fait enquête sur les plaintes et agit à titre de tierce partie neutre pour les questions liées au MDN et aux FC et, s’il y a lieu, publie des rapports sur certaines questions à l’intention du public.

L’Ombudsman contribue aux améliorations importantes et durables touchant les membres de l’Armée de terre, de la Marine et de la Force aérienne et de leurs familles. Il s’affaire aussi à sensibiliser la population à son mandat et au rôle qu’il joue au sein de la communauté de la Défense.

Le Bureau de l’Ombudsman accentuera la responsabilisation et l’ouverture dans ses enquêtes et opérations, tel que prescrit par la Loi fédérale sur la responsabilité. Il renforcera la réalisation de l’ensemble du programme, tout particulièrement sur le plan du service qu’il fournit aux membres des FC, aux employés civils de la Défense et à leurs familles, conformément aux priorités de la Défense pour 2007-2008.

Contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

La Défense contribue à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada grâce à des organisations internationales, à une coopération industrielle en matière de défense, à des coopérations scientifiques et technologiques et à la fourniture d’une aide à l’instruction militaire.

Organisations multilatérales

La Défense contribue à plusieurs organisations multilatérales et bilatérales qui sont des symboles de nos valeurs nationales et qui prennent des mesures pour défendre et protéger les intérêts du Canada sur la scène internationale. Les Nations Unies, l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord et le Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord sont les piliers des politiques étrangère et de défense du Canada. Un peu plus de 50 p. 100 des militaires en poste à l’étranger, soit 750 membres des FC, appuient ces trois organisations. La Défense affecte à ces trois organisations des sommes considérables pour maintenir les structures du commandement militaire et leurs capacités communes.

Dans la mesure du possible, le Canada collabore et prête assistance à d'autres organisations internationales, comme l'Union européenne, l'Union africaine et l'Organisation des États américains, qui contribuent de façon considérable à la sécurité et la paix internationales dans des pays comme les Balkans, l'Afrique, l'Amérique centrale et l'Amérique du Sud. La Défense continuera de chercher des possibilités de collaborer avec des organisations internationales en vue de faire valoir les valeurs et les intérêts du Canada à l'étranger.

Coopération industrielle en matière de défense

Au cours de l’année financière 2007-2008, la Défense tâchera d’améliorer sa coopération industrielle en matière de défense avec les alliés du Canada en mettant l’accent sur trois activités importantes :

le Programme d’avions d’attaque de combat interarmées auquel participent neuf pays et qui donne à l’industrie canadienne un accès à un projet d’une valeur de 276 milliards de dollars US; à ce jour, une cinquantaine d’entreprises, d’universités et d’instituts de recherche canadienne ont décroché des contrats liés à ce programme;
La collaboration avec le département de la Défense des É.-U., dans le cadre du Partenariat pour la sécurité et la prospérité, en vue d’identifier les infrastructures industrielles qui sont déterminantes pour la sécurité nationale;
la promotion des intérêts financiers, industriels et stratégiques du Canada avec l’aide des groupes de travail de l’OTAN sur l’équipement et des programmes comme le programme du système aéroporté de détection lointaine et de contrôle de l’OTAN, l’initiative de surveillance au sol de l’OTAN et l’Agence OTAN d’entretien et d’approvisionnement.

Le Programme d’avions d’attaque de combat interarmées (JSF) est une initiative multinationale dirigée par les É.-U. dont l'objectif est la construction d'un avion de chasse abordable, polyvalent et furtif. Neuf pays participent au programme à savoir, les États-Unis, l’Italie, le Royaume-Uni, la Norvège, le Danemark, l’Australie, les Pays-Bas, la Turquie et le Canada, qui fait partie du programme depuis 1997. Le 30 novembre 2006, le Conseil du Trésor a accepté que le Canada participe à la phase de soutien de la production et du développement jusqu’à l’année 2013. La participation à cette phase ne constitue pas un engagement quant à l’achat du JSF, mais elle assure entre autres à l’industrie canadienne un accès continu au travail dans le cadre du programme, favorise une interopérabilité accrue avec nos alliés et permet de réaliser des économies importantes sur les plans de l’acquisition et du soutien si le Canada décide de faire l’acquisition de l’avion. On demandera qu’une décision soit prise en 2012 concernant le remplacement de la flotte actuelle des CF-18. Le programme JSF n’est pas considéré à l’heure actuelle comme un programme d’acquisition.

Coopérations scientifiques et technologiques

L’agence Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) participe à de nombreux groupes de travail internationaux sur la science et la technologie pour la défense ainsi qu’à des forums de recherche concertées. La collaboration internationale facilite l’échange de connaissances et fera mieux connaître le Canada dans le monde en tant que chef de file dans l’innovation scientifique et technique. Les principaux forums auxquels participent RDDC sont les suivants :

Programme de coopération technique (TTCP) : Forum de recherche international formé par le Canada, les É.-U., la Grande-Bretagne, l’Australie et la Nouvelle-Zélande, le TTCP regroupe plus de 850 scientifiques dirigeant des projets comptant, à tout moment, de 3 000 à 5 000 membres du personnel de la catégorie scientifique de partout au monde; RDDC contribue à plus de 70 initiatives technologiques s’inscrivant dans le cadre du TTCP;
Organisation pour la Recherche et la Technologie de l’OTAN : Facilite la recherche effectuée en collaboration avec d’autres membres de l’OTAN;
Centre des sciences pour la sécurité de RDDC : Mis sur pied en 2006 dans le but de regrouper les recherches technologiques axées sur la sécurité auxquelles participent 20 ministères fédéraux et de coopérer avec le département de la Sécurité intérieure des É.-U.

Programme d’aide à l’instruction militaire

Le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) est un instrument de la diplomatie étrangère et de défense du Canada. Il favorise directement l'accomplissement de la mission de la Défense en faisant valoir les intérêts et valeurs du Canada à l'étranger et en contribuant à la paix et à la sécurité internationales. Dans le cadre du PAIM, l’effectif des organismes de défense et de sécurité des pays en développement qui ne sont pas membres de l’OTAN recevra les cours et les activités d’instruction suivants :

des cours de langue favorisant la communication et l’interopérabilité parmi les forces internationales;
des séances de perfectionnement professionnel comprenant l'instruction de commandement et d'état-major et l'instruction technique et visant à améliorer le professionnalisme des forces armées étrangères;
une formation pour le soutien de la paix ayant pour but d’accroître la capacité des participants militaires et civils de prendre part à des opérations multilatérales et de soutien de la paix.

Au cours de l’année financière 2007–2008, le PAIM permettra de mettre sur pied des projets de formation dans des pays en développement, et ce, en collaboration avec certains alliés comme la Grande-Bretagne, et de coordonner à cette fin des projets de formation pertinents avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international et d’harmoniser l’instruction offerte dans le cadre du PAIM avec les objectifs des opérations des FC.

Services exécutifs et ministériels

Les Services exécutifs et ministériels ne constituent pas une activité de programme dans la structure de l’AAP. Ils comprennent, toutefois, les activités associées à la gouvernance ministérielle et à la gestion stratégique qui sont menées par les organisations de la Défense et qui sont essentielles à la cohérence de tous les éléments de l’AAP.

Programmes de sécurité

Programme de sécurité générale

Conçu pour satisfaire aux prescriptions de la Partie II du Code canadien du travail, le Programme de sécurité générale comprend le Programme de sécurité et de santé au travail et le Programme de retour au travail destinés aux employés civils. Il est le programme le plus complet parmi les nombreux programmes du MDN/des FC en matière de sécurité mentionnés dans la DOAD 2007-0, Sécurité.

Au cours de l’année financière 2006–2007, on a élaboré une structure renforcée et révisée de gouvernance de la sécurité pour accroître la synergie entre les programmes de sécurité du Ministère et réduire les chevauchements ainsi que les pratiques non efficientes. Cette coordination se poursuivra durant l’année financière 2007–2008 sous la surveillance du Conseil de santé et de sécurité du MDN/des FC dont le président est le Vice-chef d’état-major de la Défense. Celui-ci a publié son premier rapport annuel durant l’année financière 2005-2006 et en publiera un autre en 2007-2008. Cette période visée par le rapport sera marquée par un respect accru de la Partie II du Code canadien du travail dans plusieurs domaines, tout particulièrement l’analyse des dangers et la gestion des risques qui ont pris un caractère officiel grâce à l’élaboration de la Partie XIX du Règlement canadien sur la santé et la sécurité au travail (Prévention des risques) en novembre 2004.

Sécurité nucléaire

Le ministre de la Défense nationale a la responsabilité d’établir et de suivre les exigences liées au contrôle et à l’utilisation en toute sécurité des sources de rayonnement ionisant à l’échelle de la Défense. Le Directeur général – Sûreté nucléaire met en œuvre un Programme de contrôle fondé sur les risques autorisant les activités nucléaires du MDN/des FC visant à évaluer les risques par rapport aux exigences en matière de santé, de sûreté, de sécurité et de protection de l’environnement.

Des renseignements supplémentaires sur la sécurité nucléaire à la Défense se trouvent dans le Rapport sur la gestion des activités nucléaires.

Gestion moderne

La Défense continuera à améliorer la gestion moderne en encourageant des pratiques de gestion intelligentes, prospectives, efficaces et efficientes qui respectent les normes du gouvernement du Canada et en mettant l’accent sur la gouvernance, la responsabilisation, l’intendance, la gestion du risque ainsi que sur les résultats et le rendement. Les pratiques de gestion font valoir une gestion plus efficace des ressources et garantissent la rentabilité aux Canadiens et Canadiennes.

Gouvernance

En mai 2006, la haute direction de la Défense a approuvé en principe le changement de la structure de gouvernance au Quartier général de la Défense nationale. La structure du comité exécutif a été modifiée de manière à tenir compte de la séparation des quartiers généraux opérationnels et stratégiques ainsi que de la mise en place de la stratégie de défense « Le Canada d’abord ». La nouvelle structure de gouvernance permettra de rationnaliser la planification et l’acquisition de l’équipement et des biens immobiliers grâce à une direction pyramidale et à l’allocation de ressources. Les changements apportés à la structure de gouvernance devraient être entièrement mis en œuvre en 2007-2008.

L’intégration de l’AAP à des processus fondamentaux de gestion stratégique des ressources se poursuivra parallèlement au changement de la gouvernance. De plus, on améliorera davantage l’AAP, qui constitue le cadre commun du cycle d’établissement des rapports annuels de la Défense.

Responsabilisation

L’exercice portant sur le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) annuel qui est mené par le Secrétariat du Conseil du Trésor vise à évaluer 10 éléments de la responsabilisation de gestion en vue d’aider la Défense à renforcer ses processus et mécanismes de responsabilisation. Au cours de l’année financière 2007–2008, le SCT rencontrera le Sous-ministre pour discuter de la conformité avec le CRG. Le but de cette réunion bilatérale, c’est de déterminer la façon dont la Défense arrive à honorer ses engagements en matière de gestion et comment elle contrôle le rendement. Un rapport devrait être publié au printemps 2007.

Intendance

À titre d’autorité fonctionnelle pour la gestion de l’information, le Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) fait en sorte que les services de gestion de l’information répondent aux besoins liés à la vision du CEMD et à la transformation des FC. Les projets en cours ou terminés sont les suivants :

le Projet de transformation des services de GI;
l’étude de faisabilité d'un seul progiciel de gestion intégré;
l’analyse du contexte de la sécurité d’entreprise;
l’initiative de rationalisation de GI/TI;
un examen rapide des capacités en matière de commandement, de contrôle et de renseignement ainsi que des capacités de gestion des ressources humaines.

Ces projets visent à renforcer les capacités à l’échelle de la Défense et à améliorer l’intendance des ressources en alignant la prestation des services de GI sur le Plan de capacités de défense.

Gestion des risques

La gestion intégrée des risques (GIR) progresse au sein de la Défense depuis la publication de la politique et des directives concernant la GIR et la réalisation d’une étude propre à chaque armée dans l’ensemble de l’institution. Tous les sous-ministres adjoints et les chefs d’état-major des armées ont reconnu qu’il existe huit secteurs de risque stratégique. Un profil de risque ministériel à deux volets est élaboré afin de permettre à la Défense d’évaluer son environnement opérationnel et sa capacité de faire face aux risques élevés associés aux objectifs stratégiques. Dans le 1^ervolet du profil de risque ministériel, qui est presque terminé, on énonce le contexte, le cadre stratégique et la méthode d’évaluation des risques pour la Défense et on analyse les secteurs de risque stratégique ainsi que les progrès réalisés à ce jour à l’égard de la mise en œuvre de la GIR. Dans le 2^e volet, qui est en cours d’élaboration, on présente un aperçu du risque stratégique au sein de la Défense, à un moment précis, et on détermine les principaux risques élevés devant être gérés au niveau ministériel. La façon de gérer ces risques sera élaborée une fois que ceux-ci auront été analysés et qu’un lien aura été établi entre eux et les objectifs stratégiques et les priorités de la Défense.

Un plan de mise en œuvre de la GIR est aussi en voie d’élaboration. Ce document explique en détail la façon dont la GIR sera intégrée à la planification stratégique et des activités ainsi qu’aux processus décisionnels et à l’établissement de rapports. Il rend compte aussi de la manière dont il faut intégrer la pratique de la GIR à l’échelle de la Défense et dont l’institution assurera l’apprentissage continu dans le domaine de la gestion des risques.

La Défense intègre également la GIR au cadre de gestion du rendement, qui est le principal portail pour présenter des rapports sur les risques. D’autres efforts visant à intégrer la GIR à d’autres processus stratégiques de la Défense se poursuivront au cours de l’année financière 2007–2008. Ces efforts comprendront un projet à long terme dont le but est d’élaborer et de mettre en œuvre un cadre de GIR efficace pour toutes les activités d’acquisition et de soutien du matériel de la Défense.

La Défense continuera d’appliquer les techniques de gestion des risques qui tiennent compte des tendances historiques en matière de financement. L’application continue d’une stratégie prudente de gestion des risques comprenant des niveaux raisonnables de dépassement de programme ainsi que des investissements risqués reconnus est essentielle à la réalisation ultime du mandat de la Défense.

Résultats et rendement

La gestion du rendement demeure un élément clé du cycle global de planification des activités. La Défense poursuivra ses efforts visant à aligner le Cadre de gestion du rendement (CGR) du MDN/des FC sur l’AAP et le CRG et à s’assurer que le CGR fournit des renseignements pertinents sur les résultats internes ainsi que sur les résultats des services et des programmes. Le but, c’est d’avoir un CGR avec des renseignements équilibrés et factuels pour faciliter la prise de décisions et la présentation de rapports destinés au public.

Le système CGR continue à prendre de la maturité au sein du MDN et les cadres supérieurs étudient régulièrement les questions soulevées à l’aide du système CGR dans le cadre de discussions structurées entreprises à l’aide du tableau de bord équilibré. Le document de travail semestriel interne sur la gestion du rendement et les réunions de suivi du Comité de gestion de la Défense (CGD) constituent toujours la pierre angulaire de la communication et de la mise en œuvre de la stratégie de défense au niveau de la haute direction.

La priorité pour l’année financière 2007-2008 consiste à faire toujours en sorte que le CGR de la Défense évolue et qu’il atteigne la maturité en vue de mettre en place un bon ensemble d’indicateurs, de mesures et d’objectifs de rendement à l’appui du tableau de bord équilibré et de la carte stratégique de la Défense. L’organisation du Vice-chef d’état-major de la Défense continuera d’orienter les équipes d’intervention de la Défense sur la gestion du rendement et de suivre de près l’évolution du CGR de la Défense.

Relations de travail

La nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique exige qu’une entente sur les services essentiels (ESS) soit conclue pour chaque unité de négociation de la fonction publique qui a recours à la conciliation ou à une mesure de grève pour régler un conflit. L’une des initiatives clés que le MDN entreprendra au cours de l’année financière 2007-2008 consiste à négocier avec les agents négociateurs en vue d’élaborer des ESS pour maintenir la continuité des services essentiels au sein de la Défense en cas d’interruption de travail. Les titulaires de postes qui fournissent des services jugés essentiels pour la sûreté et la sécurité du public doivent continuer à assurer ces services même si leur syndicat fait une grève légale.

Affaires publiques de la Défense

Au cours de l’année financière 2007-2008, les Affaires publiques de la Défense appuieront toutes les opérations des FC et mettront tout particulièrement l’accent sur l’Afghanistan grâce à la mise en place d’un plan de communication général en vue d’informer les Canadiens et Canadiennes et de les sensibiliser davantage à la mission des FC en Afghanistan.

Les Affaires publiques de la Défense fournissent des conseils et du soutien en ce qui concerne les annonces d’acquisition et coordonnent les activités médiatiques dans le cadre des opérations des FC. Au cours de l’année financière 2007-2008, elles appuieront surtout les annonces et les activités de suivi associées à la mise en œuvre de la stratégie de défense « Le Canada d’abord ». Une stratégie de communication sera élaborée pour expliquer cette dernière aux Canadiens et Canadiennes ainsi qu’aux intervenants de la Défense. Un lien direct sera établi cette année entre les activités et produits de communication et la nouvelle stratégie, s’il y a lieu.

Les Affaires publiques de la Défense continueront d’appuyer le recrutement au sein des FC grâce à leur campagne publicitaire de recrutement qui se poursuit. À cette fin, elles participeront à des évaluations touchant l’efficacité de la campagne et à la révision de celle-ci, au besoin, et coordonneront les réponses aux demandes concernant la campagne.

Les Affaires publiques de la Défense poursuivront leur processus de renouvellement en vue d’aligner leur organisation, leur doctrine et leurs activités quotidiennes sur la nouvelle structure de la Défense, de veiller à l’utilisation optimale des ressources et de maximiser l’efficacité à l’appui des priorités de la Défense.

Section III : Survol des finances et du Ministère

Organigramme

Ressources financières

Utilisation des ressources ministérielles

Dépenses prévues pour l'AF 2007 - 2008, par AAP

Lien avex les secteurs de résultat du gouvernement du Canada

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
Nota : Le tableau à la page 5 décrit le lien entre les résultats stratégiques de la Défense et ceux du Gouvernement du Canada.

Tableau 1 : Dépenses ministérielles prévues et équivalents temps plein

(en milliers de dollars)	Dépenses Prévues 2006-2007	Dépenses Planifiées 2007-2008	Dépenses Planifiées 2008-2009	Dépenses Planifiées 2009-2010
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat.	12 282 382	14 203 325	15 550 623	15 830 508
Mener des opérations	1 731 310	1 904 603	1 857 981	1 551 741
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	1 144 233	1 168 625	1 210 704	1 219 533
Budget principal des dépenses (chiffres bruts)	15 157 925	17 276 553	18 619 308	18 601 782
Moins: Revenus disponibles	(368 703)	(394 948)	(386 428)	(370 572)
Total du budget principal/dépenses	14 789 222	16 881 605	18 232 879	18 231 210

*Rajustements:*
Au budget 2006-2007 par le biais du Budget supplémentaire des dépenses de la Défense nationale
Financement visant à renforcer la capacité indépendante des Forces canadiennes à défendre la souveraineté et la sécurité nationales du Canada (Le Canada d’abord)	418 079
Augmentation de la solde et des indemnités des membres des Forces canadiennes	177 140
Report du budget de fonctionnement (poste horizontal)	155 608
Financement visant à acquérir une capacité de transport aérien stratégique qui permettra de déplacer un grand nombre de soldats et de pièces d’équipement sur de grandes distances	132 336
Améliorations à la mission des Forces canadiennes en Afghanistan	113 633
Financement du rôle de leadership continu des Forces canadiennes en Afghanistan	88 980
Financement visant à acquérir de nouveaux camions militaires de taille moyenne afin de transporter les troupes et les fournitures	11 986
Financement des coûts différentiels assumés pour apporter des secours aux sinistrés par suite du tremblement de terre en Asie du Sud-Est en 2005-2006	10 328
Financement visant à acquérir des hélicoptères de transport moyen à lourd pour déplacer les troupes et l’équipement dans des régions éloignées	8 489
Financement lié aux programmes publicitaires du gouvernement (poste horizontal)	7 500
Financement pour le coût des activités de secours aux sinistrés aux États-Unis par suite du passage de l’ouragan Katrina (poste horizontal)	6 678
Financement en vue de la modernisation des politiques de rémunération de la Force opérationnelle interarmées 2	5 386
Financement visant à acquérir une capacité de transport aérien tactique permettant de transporter par avion des troupes et de l’équipement sur de courtes distances à l’intérieur d’une région	5 272
Financement pour couvrir les coûts différentiels assumés lors de l’évacuation d’urgence de citoyens canadiens qui se trouvaient au Liban	4 037
Transfert du ministère de la Diversification de l’économie de l’Ouest – Pour des projets commémoratifs liés aux centenaires de l’Alberta et de la Saskatchewan (Musée des régiments)	3 000
Financement pour continuer de renforcer la capacité de gestion du Programme technique de sécurité publique	2 670
Transfert du Conseil de recherches en sciences humaines – Pour soutenir les coûts indirects de la recherche financée par le fédéral au Collège militaire royal	1 208
Financement visant à aider à la construction de l’installation qui abrite le bombardier Halifax au Musée commémoratif de l’Aviation royale du Canada, à Trenton (Ontario)	1 000
Transfert de Pêches et Océans Canada – Pour des projets visant à réformer la classification d’emplois au sein de la fonction publique fédérale	919
Réinvestissement des redevances de la propriété intellectuelle	567
Transfert du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (340 $) ainsi que du Conseil de recherches en sciences humaines (179 $) – Pour appuyer les chaires de recherche du Canada au Collège militaire royal	519
Transfert de Pêches et Océans Canada – Pour les fonds non utilisés liés aux investissements dans les initiatives de coordination de la recherche et du sauvetage à l’échelle du Canada (poste horizontal)	177
Financement visant à augmenter la subvention accordée à M. R.P. Thompson par suite des augmentations dues à l’indexation	9
Pourvoir de dépenser disponibles à l’intérieur du Crédit par suite d’une diminution des exigences en matière de paiements de contribution à l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN)	(9)
Transfert à Environnement Canada – Pour favoriser la participation d’étudiants autochtones aux programmes post-secondaires en science et en technologie, pour maintenir les mécanismes de soutien et pour promouvoir la fonction publique fédérale comme employeur de choix chez les diplômés de ces programmes	(30)
Transfert à l’Agence Parcs Canada – Pour le transfert de terrains situés au 57B, rue Saint-Louis à Québec	(74)
Transfert à Affaires étrangères et Commerce international Canada – Pour fournir du soutien au personnel de la Défense nationale dépêché dans le cadre de missions à l’étranger	(1 717)
Pouvoirs de dépenser disponibles à l’intérieur du Crédit par suite d’une diminution des besoins liés au report du financement d’exploitation de l’Initiative de recherche et technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire	(4 037)
Transfert à Environnement Canada (1 525 $), à Pêches et Océans Canada (1 258 $), à Transport Canada (798 $), à la Gendarmerie royale du Canada (313 $) et à l’Agence Parcs Canada (269 $) – Pour des investissements dans les initiatives de coordination de la recherche et du sauvetage à l’échelle du Canada (poste horizontal)	(4 164)
Transfert à Transport Canada (1 956 $), à la Gendarmerie royale du Canada (1 377 $), à l’Agence des services frontaliers du Canada (750 $), et à Pêches et Océans Canada (554 $) – Pour des initiatives en matière de sécurité publique (poste horizontal)	(4 637)
Pouvoirs de dépenser disponibles à l’intérieur du Crédit par suite d’une diminution du besoin de financement lié à l’évaluation, à la gestion et à la restauration de sites fédéraux contaminés	(9 103)
Économies 2005 du Comité d’examen des dépenses – Approvisionnement	(62 310)

Au budget 2006-2007 par le biais d’ajustements autres que ceux portés par le biais du Budget supplémentaire des dépenses de la Défense nationale
Augmentation de salaire des civils – Crédit 15 du Conseil du Trésor	34 841
Financement lié aux programmes publicitaires du gouvernement (poste horizontal)	8 000
Frais d’administration liés à la mise en œuvre des modifications à la Loi sur la pension de retraite des Forces canadiennes – Recouvrements du régime de prestation aux employés déposés au Trésor	1 774
Fonds supplémentaires à l’appui de la Politique sur la vérification interne	789
Financement pour tenir l’évaluation de l’état d’avancement des vérifications des états financiers	200
Ajustement du réinvestissement total des redevances de propriété intellectuelle reçues par le biais du Budget supplémentaire des dépenses (A) 2006-2007	(557)
Report de crédits – Programme technique de sécurité publique	(1 312)
Report de crédits – Centre de la sécurité des télécommunications – Soutien des nouvelles activités	(1 500)
Report de crédits – Système de gestion des renseignements et d’échange de données maritimes (SGREDM)	(3 000)
Report de crédits – Centres des opérations de la sûreté maritime	(6 587)
Report de crédits – Projet visant à assurer la sécurité des communications au sein de la flotte	(8 650)
Report de crédits – Initiative de recherche et technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire (IRTCI)	(9 463)
Report de crédits – Sécurité publique et anti-terrorisme (Budget 2001)	(14 220)
Régime d’avantages sociaux des employés (RASE)	51 876

Aux niveaux de dépenses prévus
Réinvestissement de la recette de la vente de biens immobiliers (2.a)		17 510
Financement lié aux programmes publicitaires du gouvernement (poste horizontal) (2.b)		10 000
Augmentation des salaires des civils – Crédit 15 du CT (2.c)		8 524	5 957	5 957
Report de crédits – Initiative de recherche et technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire (IRTCI) (2.d)		6 015
Report de crédits – Sécurité publique et anti-terrorisme (Budget 2001) (2.d)		2 200
Couverture du Régime de pensions du Canada (2.e)		2 000	2 000	2 000
Fonds supplémentaires à l’appui de la Politique sur la vérification interne (2.f)		810
Réinvestissement des redevances de la propriété intellectuelle (2.g)		450
Régime d’avantages sociaux des employés (RASE)		1 784	1 367	1 367

Annonces des budgets de 2005
Dépenses stratégiques en capital (2.h)		294 092	603 613	758 299
Annonces des budgets de 2006
Le Canada d’abord – Dépenses autres qu’en capital (2.i)		601 000
- Dépenses stratégiques en capital (2.h)		19 456	17 000	49 000
Total des rajustements	1 121 632	963 840	629 937	816 623
Dépenses totales planifiées	15 910 854	17 845 445	18 862 816	19 047 833
Moins : Revenus non disponibles	(611)	(25,584)	(600)	(627)
Plus: Coût des services reçus à titre gracieux	530 096	554 837	553 278	563 219
Total des dépenses du ministère	16 440 339	18 374 699	19 415 494	19 610 425

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Nota :

Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.
Approbation escomptée des postes figurant aux modifications des niveaux de dépenses prévus :
2a: Par suite de l’approbation du Conseil du Trésor au Plan d’investissement d’immobilisations à long terme du Ministère, les recettes des ventes de biens immobiliers seront sollicitées par le biais du Budget supplémentaire des dépenses 2007-2008.
2b: Approuvé par le Conseil du Trésor en octobre 2006. Le financement sera sollicité par le biais du Budget supplémentaire des dépenses 2007-2008 (A).
2c: Pour 2007-2008, les pouvoirs de dépenser seront accordés par le biais du Budget supplémentaire des dépenses 2007-2008 (A). Pour 2008-2009 et par la suite, les pouvoirs de dépenser seront accordés par le biais de la mise à jour annuelle des niveaux de référence de 2008-2009.
2d: Ajustement du report de crédits approuvé en décembre 2006. L’ajustement du report de crédits sera sollicité par le biais du Budget supplémentaire des dépenses 2007-2008 (A).
2e: Approuvée en décembre 2006. Les pouvoirs légaux seront modifiés à la fin de l’année pour l’AF 2007-2008 et dans le cadre de l’ajustement de base à partir de 2008-2009.
2f: L’on sollicitera les pouvoirs de dépenser par le biais du Budget supplémentaire des dépenses 2007-2008 (A).
2g: L’on sollicitera les pouvoirs de dépenser par le biais du Budget supplémentaire des dépenses 2007-2008 (A) sur preuve du dépôt au Trésor.
2h: L’on sollicitera l’autorisation de dépenser pour la phase de définition ou de mise en œuvre des grands projets d’immobilisations du Budget 2005 et 2006 pendant l’année financière 2007-2008.
2i: Annonce budgétaire de 2006 – Le Canada d’abord pour 2007-2008. L’on cherchera des investissements autres que d’immobilisations par le biais du Budget supplémentaire des dépenses 2007-2008 (A).

Ressources humaines –Equivalents temps plein (ETP)

	ETP prévus 2006–2007	ETP planifiés 2007–2008	ETP planifiés 2008–2009	ETP planifiés 2009–2010
Militaire (Force régulière)¹	64 878	66 737	67 347	67 957
Civils²	24 400	25 000	25 000	25 000
Total	89 278	91 737	92 347	92 957

Source: ETP prévus = Chef – Personnel Militaire et Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils)
ETP planifiés = Vice-chef d’état major de la défense – Chef de programme

Nota:

Le cadre financier actuel limite l’expansion de la Force régulière à une moyenne des effectifs rémunérés maximale de 68 000. Cette limite stratégique ne comprend pas le personnel détaché auprès d’autres ministères (environ 300 ETP) ainsi que le personnel affecté à la gestion de projets et rémunéré en vertu des projets du Crédit 5 (environ 400 ETP). La moyenne des effectifs rémunérés de l’AF 2007-2008 comprend quelque 1 200 réservistes en service de classe C en renfort des forces en déploiement opérationnel.
Le cadre financier actuel limite l’enveloppe des traitements et salaires des civils à un maximum de 25 000 ETP. Une telle enveloppe ne comprend pas le personnel détaché auprès d’autres ministères, le personnel affecté à la gestion de projets et rémunéré en vertu des projets du Crédit 5 et les initiatives actuelles/proposées visant à convertir le soutien d’entrepreneurs professionnels par des fonctionnaires.

Tableau 2 : Postes votés et législatifs indiqués dans le budget principal des dépenses

(en milliers de dollars)		2007-2008 Budget principal des dépenses	2006-;2007 Budget principal des dépenses
Poste voté ou législatif	Libellé tronqué pour le poste voté ou législatif
1	Dépenses de fonctionnement	11 848 854	11 155 813
5	Dépenses en capital	3 592 868	2 267 832
10	Subventions et contributions	210 451	191 721
(L)	Ministre de la Défense nationale – Traitement et allocation pour automobile	75	73
(L)	Versement en vertu de la Loi sur les prestations de retraite supplémentaires	7 020	9 000
(L)	Versement en vertu des Parties I-IV de la Loi sur la continuation de la pension des services de défense (L.R.C., ch. D-3)	1 550	1 900
(L)	Versements aux ayants droit de certains membres de l’Aviation royale du Canada tués dans l’exercice de leurs fonctions alors qu’ils servaient à titre d’instructeurs dans le cadre du Plan d’entraînement des aviateurs du Commonwealth brittannique (Loi de crédits n° 4 pour 1968)	90	95
(L)	Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés – membres des FC	957 396	903 931
(L)	Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés civils	263 300	258 857
	Total	16 881 605 $	14 789 222 $

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Nota :

Le Budget principal des dépenses de 2007-2008 dépasse de 2 092,4 M$ celui 2006-2007. Cette augmentation s’explique comme suit : 1 044,1 M$ en financement supplémentaire pour les dépenses stratégiques en immobilisations annoncé dans le Budget 2005-2006, 382,3 M$ pour financer l’expansion des Forces canadiennes, 273,6 M$ pour financer les opérations en Afghanistan, 253,3 M$ pour les augmentations des salaires et des indemnités du personnel militaire et civil, 187 M$ pour contrebalancer partiellement la perte du pouvoir d’achat par suite de l’augmentation des prix, 100 M$ pour combler les lacunes des budgets d’exploitation (viabilité), compensés par une réduction de 62,3 M$ découlant des économies prévues au niveau de l’approvisionnement, une diminution de 55 M$ représentant la part du Ministère des économies du Comité d’examen des dépenses et 30,6 M$ en réductions des transferts et des ajustements techniques.

Tableau 3 : Services reçus gratuitement

(en milliers de dollars)	2007-2008
Locaux fournis par Travaux publics etServices gouvernementaux Canada (TPSGC)	71,747
Contributions de l’employeur aux primes du régime d’assurance des employés et dépenses payées par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (hors les fonds renouvelables)	468,839
Indemnisation des victimes d’accidents du travail assurée par Développement social Canada	11,258
Traitements et dépenses connexes liés aux services juridiques fournis par Justice Canada	2,994
Total des services reçus à titre gracieux en 2007‑2008*	554,837$

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Tableau 4: Sommaire des dépenses d’immobilisations par activité de programme

(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010
*Programme des services de défense*
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées, pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat	2,256,142	3,685,877	4,514,658	4,720,356
Mener des opérations	213,410	196, 508	181, 458	147, 590
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	29,354	26,231	24,289	23,672
Total *	2,498,906$	3,908,616$	4,720,405$	4,891,618$

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué
Nota:Les dépenses totales d’immobilisations de 3 592 868 milliers de dollars figurant au tableau2 (Postes votés et législatifs) sont égales aux immobilisations mentionnées dans le budget principal des dépenses pour l’année financière2007‑2008. Le présent tableau indique des dépenses projetées de 3 908 616 milliers de dollars pour l’AF2007‑2008. L’écart de (12654k)$ entre les dépenses prévues de 2006-2007 et les dépenses planifiées en matière de solde de la Réserve de 2007-2008 est dû aux pressions en cours d’exercice qui pèsent sur le soutien aux opérations de déploiement et le remplacement temporaire à des postes de la Force régulière.

Tableau 5: Prêts, placements et avances (non budgétaires)

(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010
*Programme des services de défense*
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés²	(2,565)	2,583	(2,604)	2,625
Mener des opérations
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés²	(279)	264	(243)	222
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés²	(156)	153	(153)	153
Réclamations en dommages-intérêts – OTAN¹	10	15	1	1
Total	(2, 990)	3, 015	(2, 999)	3, 001

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
Nota:
1. L’article VIII de l’Accord sur le statut des forces de l’OTAN signé le 4 avril 1949 (modifié) concerne les réclamations en dommages-intérêts adressées à des tiers pour des accidents impliquant des membres d’une force étrangère présente au Canada. Les sommes à recouvrer auprès d’autres États, les réclamations en dommages-intérêts à recouvrer auprès d’autres États et les réclamations relatives à des dommages survenus au Canada sont portées au débit du compte, les recouvrements yétant crédités.
2. Ce compte a été créé aux fins de financement: a) des comptes d’avances fixes de fonds publics et des comptes d’avances de fonds publics; b) des avances permanentes; c) des prêts autorisés et des avances consenties à des employés affectés à l’étranger; d) des avances remboursables autorisées pour établir des mess et des cantines. Le montant total non remboursé autorisé est de 120millions de dollars à quelque moment que ce soit, selon le crédit L11b de la Défense nationale (Loi de crédits n^o 4, 2001‑2002).

Tableau 6 : Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles

(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010
Revenus disponibles
*Programme des services de défense*
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Recouvrements des membres des FC	104,860	118,888	110,229	10,651
Recouvrements d’autres ministères	10,824	12,272	11,379	11,422
Recouvrements d’autres ministères/ONU/OTAN	4,321	4,900	4,543	4,560
Autres recouvrements	22,924	25,991	24,098	24,190
Total partiel	142,930	162,051	150,248	150,824
Mener des opérations
Recouvrements des membres des FC	3,288	1,592	1,398	290
Recouvrements d’autres ministères	611	296	260	54
Recouvrements d’autres ministères/ONU/OTAN	15,647	7,577	6,652	1,381
Autres recouvrements	1,857	899	790	164
Total partiel	21, 403	10,364	9,099	1,889
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Recouvrements des membres des FC	923	1,005	1,025	984
Recouvrements d’autres ministères	6,391	6,959	7,101	6,813
Recouvrements d’autres ministères/ONU/OTAN	191,834	208,883	213,152	204,496
Autres recouvrements	5,222	5,686	5,802	5,567
Total partiel	204,370	222,533	227,081	217,859
Total des revenus disponibles	368,703	394,948	386,428	370,572

Revenus non disponibles
*Programme des services de défense*
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	35
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	576	25, 584¹	600	627
Total des revenus non disponibles	611	25,584	600	627
Total des revenus disponibles et des revenus non disponibles*	369,314	420,532	387,028	371,199

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.
Nota: 1. L’estimation pour l’année financière2007‑2008 comprend un montant de 25millions de dollars en revenus non disponibles ayant trait au paiement négocié avec l’Allemagne pour sa participation aux coûts du nettoyage des munitions explosives non explosées qui pourrait être entrepris dans le secteur d’entraînement de la BFCShilo.

Tableau 7 : Coûts estimatifs des opérations internationales des FC

	AF 2006-2007 (En millions$		AF 2007-2008 (En millions$) Estimés
Opérations	Coût total pour le MDN	Coût différentiel pour le MDN	Coût total pour le MDN	Coût différentiel pour le MDN
Afrique
IMATT – Op Sculpture (Sierra Leone)	1,8	0,4	1,9	0,5
MONUC – Op Crocodile ( RDC)	1,8	0,4	1,7	0,3
UNAMIS – Op Safari (Khartoum, Soudan)	3,9	1,5	5,6	1,5
MUAS – Op Augural (Addis‑Abeba, Éthiopie)	4,3	3,1	34,1	32,5
Sous‑total	11,8	5,4	43,3	34,8
Golfe Arabo‑Persique et Asie du Sud‑Ouest
Op Altair (Asie du Sud‑Ouest)	22,3	10,0	-	-
Op Argus (Afghanistan/Kaboul)	3,1	1,0	3,1	1,0
Op Athena – FIAS OTAN (Afghanistan)	1, 304,3	522,0	1 591,0	846,0
Op Archer – OEF (Afghanistan)	699,7	280,0	5,0	1,5
Op Plateau (Pakistan)	0,6	0,6	-	-
MANUI – Op Iolaus (Iraq)	0,2	0,1	0,2	0,1
Sous‑total	2, 030,2	813,7	1, 599,3	848,6
Amériques et Caraïbes
Op Foundation (US CENTCOM, Tampa)	1,8	0,7	1,6	0,5
MINUSTAH – Op Hamlet (Haïti)	0,8	0,1	0,7	0,1
Sous‑total	2,6	0,8	2,3	0,6
Europe
Op Bronze (Bosnie) (OTAN)	1,3	0,3	1,1	0,1
Op Boreas(Bosnie) (EUFOR)	2,0	0,8	1,3	0,1
Op Sextant– (NCSM Athabaskan et NCSM Iroquois) (OTAN)	35,9	17,0	26,4	12,5
Sous‑total	39,2	18,1	28,8	12,7
Moyen‑Orient
FNUOD – OPDanaca (Plateau du Golan)	0,2	0,2	-	-
FMO (Force multinationale et Observateurs) – Op Calumet (Sinaï), opération non onusienne	3,9	0,7	3,7	0,5
ONUST – Op Jade (Moyen‑Orient)	1,4	0,3	1,2	0,1
Op Proteus (Jérusalem)	0,8	0,4	0,7	0,3
UNFICYP – Op Snowgoose (Chypre)	0,2	0,1	0,2	0
Op Gladius (Syrie)	0,5	0,1	0,5	0,1
Op Lion (Départ des Canadiens et Canadiennes du Liban)	5,8	4,1	-	-
Sous-total	12,8	5,9	6,3	1,0
Coûts communs
Autres (dépenses liées à plus d’une mission)	7,3	7,3	19,0	19,0
Sous-total	7,3	7,3	19,0	19,0
Total : Opérations	2 103,9	851,2	1, 699,0	916,7
	Recettes du Trésor – ONU	Recettes du MDN - FMO	Recettes estimées du Trésor – ONU	Recettes estimées du MDN – ONU/FMO
Recettes/recouvrements	0,1	12,6	0,1	7,8

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services ministériels)

Section III : Survol des finances et du Ministère

Tableau 8 : Grands projets d’immobilisations (construction) – Dépenses de plus de 60millions de dollars

Les projets énumérés ci‑dessous sont répartis selon les caractéristiques suivantes: (1) projets où les dépenses estimées dépassent les autorisations approuvées pour le MDN par le Conseil du Trésor (60millions de dollars),ou encore (2) projets comportant des risques particulièrement élevés, sans égard au montant de l’estimation. Tous les grands projets d’immobilisations (construction) relèvent de l’activité de programme «Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées». Pour l’AF 2007–2008, les dépenses prévues au titre des grands projets d’immobilisations (construction) (moins de 60millions de dollars) représentent 30p.&nb sp;100 des dépenses d’immobilisations globales pour la construction.

À l’appui du programme de capacités «maintenir en puissance les forces» (en milliers de dollars)	coût estimatif actuel	Prévision cumulative* au 31 mars 2007	Dépenses planifiées 2007–2008	Dépenses prévues 2008–2009	Dépenses prévues 2009–2010	Besoins pour les années ultérieures
Alberta
Modernisation de routes/services publics (ColdLake)	60,820 (I)	2,290	7,860(F)	13,440(I)	8,530 (I)	28,700(I)
Colombie-Britannique
Remplacement de la jetée «A et B» (DP)	199,760 (I)	480	1,000 (F)	1,400 (I)	2,000 (I)	194,880 (I)
IMF Cap Breton (ADP) (MP)	136,310 (I)	106,270	16,910 (F)	12,800 (I)	330 (I)	0
Modernisation de l’avitaillement de Colwood (MP) (ADP)	64,035 (F)	60,730	3,305 (F)	0	0	0
Nouveau-Brunswick
Correction de la sédimentation du champ de tir/secteur d’entraînement (Gagetown)(APD)	73,680 (I)	4,270	3,810 (I)	6,400 (I)	6,400 (I)	52,800 (I)
Modernisation des services publics Gagetown (APP)	80,400 (I)	18,160	21,720 (I)	12,840 (I)	16,020 (I)	11,660 (I)
Nouvelle-Écosse
Remplacement des jetées NJ et NK1, Halifax	54,650 (I)	1,650	0	0	0	53,000 (I)
Terre-Neuve
Consolidation de Pleasantville (APP)	88,450 (I)	1,520	4,840 (I)	17,730 (I)	18,070(I)	46,290 (I)
Québec
Installation du 5BonSvc, Valcartier	60,800 (I)	0	4,390 (I)	27,320 (I)	21,080	7,020 (I)
Ontario
Dortoirs du CMR(ADP) (MP) Kingston	65,820 (F)	31,100	14,550 (F)	10,010 (F)	0	10,160(F)
Centre d’expérimentation interarmées Ottawa (ADP) (MP)	63,920 (F)	5,560	24,890(F)	20,930 (F)	12,540 (F)	0
Various
Centre d’instruction – Soutien omnibus des cadets	63,030(I)	181,60	19,630(F)	14,490(F)	10,750(F)	0
Totaux	1,011,675$	250,190$	122, 905 $	137,360$	95,720$	405,500$

Source : Sous-ministre adjoint – Infrastructure et environnement
*D’après les données rendues publiques le 31 décembre2006.
Légende :
I = Estimation indicative
F = Estimation fondée
AO = Analysed’options
APP = Approbation préliminaire du projet
ADP =Approbation définitive du projet
DP =Définition de projet
MP = Mise en œuvre de projet

Pour plus de renseignements voir: Loi sur les immeubles fédéraux et les biens réels fédéraux.

Tableau 9 : Renseignements sur les dépenses de projets — Programme de biens d’investissement

Les projets du tableau ci-dessous sont répartis selon les caractéristiques suivantes: (1) projets dont les dépenses estimées dépassent les autorisations approuvées pour le MDN par le Conseil du Trésor (30 millions de dollars avec une estimation fondée des coûts), ou (2) projets comportant des risques particulièrement élevés, sans égard au montant de l’estimation. Tous les grands projets d’immobilisations (équipement) relevant de l’activité de programme «Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées».

Numéro de projet	Titre et phase du projet	Coût estimatif total actuel	Dépenses planifiées au 31 2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010	Besoins pour les années ultérieures
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
	Effets maritimes
1,487	Système sonar à réseau remorqué canadien (C)	120,926	120,651	275	0	0	0
2549	Capacité du Canada en sous‑marins (prolongation de la vie des sous‑marins) (M)	869,832	754,700	54,462	19,815	16,961	23,894
2,573	Projet de protection de l’environnement maritime (M)	55,507	46,567	2,300	2,000	1,800	2,840
2,586	Prolongation de la vie des frégates (D)	22,952	8,472	14,480	0	0	0
2,640	Missiles SeaSparrow évolués (M)	504,000	485,194	5,253	10,146	3,407	0
2,664	Capteur électro‑optique perfectionné (M)	240,528	77,872	44,766	47,182	37,393	33,315
2,673	Navires de soutien interarmées (D)	37,525	10,125	27,400	0	0	0
2,680	Projet des hélicoptères maritimes (M)	3,160,300	724,088	425,841	664,497	432,590	913,284
2,783	Identification ami ou ennemi (M)	38,176	794	601	5,689	6,172	24,920
2,796	Remplacement des navires‑écoles YAG 300 (M)	99,020	48,127	20,687	13,471	16,735	0
	TOTAL – EFFETS MARITIMES	5,148,766	2,276,590	596,065	762,800	515,058	998,253

	Effets terrestres
58	Prolongement de la durée du véhicule blindé léger à roues(M)	159,250	76,211	21,533	29,662	26,789	5,055
84	Remplacement de l’équipement GPS de l’Armée de terre (M)	43,963	27,564	9,653	2,845	3,901	0
276	Renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs et reconnaissance (D)	134,715	101,900	235,00	9,315	0	0
731	Système de canon mobile(Travaux suspendus en attendant que le gouvernement décide de mettre fin au projet) (D)
1,070	Véhicule de patrouille blindé (M)	123,683	101,665	18,606	3,412	0	0
1,203	Véhicule de soutien blindé lourd (M)	108,247	2,020	96,739	4,731	4,757	0
1,204	Systèmes d'arme télécommandés pour des véhicules blindés légers (M)	41,272	8,248	33,024	0	0	0
1,436	Modernisation de la défense antiaérienne à basse altitude (M)	1,093,179	1,084,289	8,890	0	0	0
2,058	Simulateur d’effets d’armes (M)	108,002	96,316	9,791	1,895	0	0
2,346	Système mobile de véhicule de soutien (D)	24,585	4,187	20,398	0	0	0
2,349	Véhicule utilitaire léger à roues (M)	298,400	290,500	7,900	0		0
2,536	Soutien des soins de santé de rôle3 (M)	42,453	40,274	2,179	0	0	0
2,556	Projet de détection, d'échantillonnage et d'identification d'agents biologiques (points vitaux) des Forces canadiennes (M)	48,155	10,220	17,935	15,000	5,000	0
2,637	Transports de troupes blindés (M)	2,343,695	2,047,834	138,196	101,923	24,344	31,398
2,652	Véhicule à effets multimission (Travaux suspendus en attendant que le gouvernement décide de mettre fin au projet) (D)	-	-	-	-	-	0
2,684	Système amélioré de détection des mines terrestres (M)	33,663	32,590	1,073	0	0	0
2,731	Prolongation de la vie des transports de troupes blindés (M)	345,939	327,272	18,667	0	0	0
	TOTAL – EFFETS TERRESTRES	4,949,201	4,251,090	42,8084	168,783	6,4791	36,453

	Effets aériens
86	Programme de vol opérationnel (M)	111,521	391,64	21,624	12,162	11,910	26,661
113	Système avancé d’entraînement à distance pour le combat (M)	187,675	151,551	12,165	23,757	202	0
180	Écran d’affichage multifonctions du CF-18 (M)	98,761	61,625	222	36,914	0	0
273	Capteur d’infrarouge multirôle avancé du CF‑18 (M)	186,060	651	45,656	47,668	52,085	40,000
295	Aurora – Remplacement du système de gestion des communications (M)	89,745	63,413	16,753	9,579		0
317	Aurora – Remplacement du système électro-optique (C)	49,162	47,457	1,705	0	0	0
410	Aurora – Simulateur du poste de pilotage (C)	40,862	37,428	3,434	0	0	0
423	Aurora – Remplacement des mesures de soutien électronique (M)	194,457	112,838	27,843	29,066	24,710	0
428	Aurora – Acquisition de radars imageurs (M)	280,018	134,678	35,061	54,207	48,238	7,834
451	Système ITEP du polygone d’évaluation de Primrose Lake (M)	42,615	23,614	7,459	11,542	0	0
536	Aurora – Simulateur de mission (M)	44,633	6,021	2,050	9,992	8,510	18,060
583	CF‑18 – Proposition de modification technique 583 (M)	987,308	830,324	23,656	67,414	65,914	0
609	Projet des aéronefs de recherche et de sauvetage à voilure fixe(D)	8,200	4,937	3,263			0
743	Modernisation du radar de contrôle tactique (M)	36,764	100	5,668	11,139	1,2581	7,276
1,007	Projet des hélicoptères de transport moyen à lourd (D)	8,488	5,233	3,255	0	0	0
1,036	Projet de la capacité de transport aérien (tactique) (D)	6,297	2,897	3,400	0	0	0
1,117	Projet de la capacité de transport aérien (stratégique) (M)	1,609,000	144,000	1,060,000	405,000	0	0
1,686	CF18 – Armes air-air perfectionnées (de courte portée) (M)	36,685	21,262	2,090	5,333	4,000	4,000
2,320	Système militaire automatisé de circulation aérienne (M)	164,865	151,300	6,161	4,020	3,384	0
2,371	Système perfectionné pour la navigation et l’approche de précision (M)	97,830	69,166	22,423	6,241	0	0
2,517	Hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (M)	1,093,100	1,073,018	5,800	14,282	0	0
2,526	Centre d’opérations aériennes de région/secteur (M)	134,668	124,867	9,801	0	0	0
2,619	Instrumentation de suivi de la manœuvre de combat aérien (M)	33,290	31,400	1,890	0	0	0
2,657	Ravitaillement stratégique en vol (CC-150) (M)	126,253	117,300	8,953	0	0	0
2,678	Projet de l'hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage(M)	779,239	770,516	6,123	2,600	0	0
2,754	CF‑18 – Missile air-air perfectionné à moyenne portée (M)	138,488	70,982	6,382	11,250	10,548	39,326
5,832	CF‑18 – Proposition de modification technique- Phase 2 (M)	413,394	123,807	103,014	84,742	54,101	47,730
	TOTAL – EFFETS AÉRIENS	6,999,378	4,219,549	1,445,851	846,908	296,183	190,887

	Opérations interarmées, unifiées et spéciales
224	Courtier des services d’information de la Défense (M)	37,910	23,836	14,074	0	0	0
402	Centre d’expérimentation interarmées des FC (M)	30,992	4,432	18,753	7,807	0	0
439	Projet interallié de mise au point de vaccins (M)	31,684	20,751	1,331	3,698	3,147	2,757
625	Projet Polar Epsilon (Surveillance) et soutien interarmées de zones étendues à partir de l’espace) (M)	57,509	3,849	4,060	12,900	17,400	19,300
2,272	Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (M)	179,164	178,302	862	0	0	0
2,398	Système de commandement interarmées (M)	32,965	22,394	4,377	6,194	0	0
2,400	Système intégré de gestion des ressources humaines de la Défense (M)	87,200	81,588	4,677	935	0	0
2,469	Système de commandement des Forces canadiennes I (SCFC) (C)	65,416	64,983	433	0	0	0
2,800	Système d’information sur la santé des Forces canadiennes (M)	49,345	28,143	21, 202	0	0	0
2,803	Système de télécommunications militaires par satellite (M)	507,543	320,685	32,393	58,310	38,592	57,563
Divers	Projet de modernisation de la cryptographie au Canada(D)	102,988	21,590	27,448	22,326	8,113	23,511
XXXX	Projet d’ordre général – Habillez le soldat (M)	276,617	218,897	35,290	22,430	0	0
	TOTAL – OPÉRATIONS INTERARMÉES, UNIFIÉES ET SPÉCIALES	1,459,333	989,450	164,900	134,600	67,252	103,131

	TOTAL – ACTIVITÉS DE PROGRAMMES	18,556,678	11,736,679	2,634,900	1,913,091	943,284	1,328,724

Source : Sous-ministre adjoint (Matériels)
Légende :
D=Définition
C=Clôture
M=Mise en oeuvre

Section III : Survol des finances et du Ministère

Tableau 10 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

Les grands projets de l’État suivants dont les prévisions de coûts dépassent 100 millions de dollars sont considérés comme présentant des risques élevés par le Conseil du Trésor.

Prolongation de la vie de l’équipement des frégates (FELEX)
Pprolongation de la durée de vie des sous-marins.
Navire de soutien interarmées (NSI)
Projet des hélicoptères maritimes (phm)
Transports de troupes blindés (ttb)
Système de canon mobile (scn)
Véhicule à effets multiMission (vemm)
Véhicule utilitaire léger à roues (vulr)
Renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs et reconnaissance (ISTAR)
Système de véhicule de soutien moyen (SVSM)
Système de véhicule de soutien blindé lourd (SVSBL)
Projet des hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (PHUTTFC)
Projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage.
Projet du système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)
Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) tactique
Projet d’avion de recherche et de sauvetage (asar)
Hélicoptère de transport moyen à lourd (HTML)
Projet du système de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM)
Système d’information – soutien et acquisition du matériel (SISAM)
Projet de modernisation de la cryptographie au canada (PMCC)

Prolongation de la vie de l’équipement des frégates (FELEX)

1. Description : Le projet FELEX est avant tout un projet d’atténuation des risques visant à faire en sorte que la modernisation des frégates de la classe Halifax se déroule de façon coordonnée, efficace, efficiente et dans les meilleurs délais. Tous les éléments des travaux de modernisation des frégates de la classe Halifax (HCM) seront gérés dans le cadre de FELEX, à différents degrés, variant entre la responsabilité totale du projet et la responsabilité d’installation seulement. Puisque l’autorité d’intégration de conception de la HCM incombe au projet FELEX, l’intégration de conception à l’échelle des navires de tous les aspects de la HCM sera assurée dans le cadre de ce projet, y compris toutes les modifications techniques uniques/spécifiques requises pour respecter les exigences d’intégration. L’atténuation de risques se fera de façon efficace au moyen des activités suivantes : gestion de la portée, ingénierie d’intégration de conception, gestion intégrée des risques pour tous les aspects de la HCM, coordination du calendrier d’exécution et gestion de l’installation et de la mise en œuvre.

2. Stade du projet : Définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal

Fleetway Incorporated, Halifax (N.-É.)

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Approbation préliminaire du projet (APP)	28 février 2005
Approbation de la stratégie d’approvisionnement de radoub	Septembre 2006
Approbation définitive du projet (ADP)	Avril 2008
Début des radoubs	Avril 2010
Fin des radoubs	Avril 2017
Clôture du projet	Avril 2018

6. Rapport d’étape et justification des écarts : Le projetFELEX en est à la phase de définition. Le travail d’intégration de conception est en cours et les consultations auprès de l’industrie ont commencé. Par ailleurs, un programme continu de gestion des risques a été mis en place et le travail d’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre se poursuit.

Le Conseil du Trésor a d’abord donné son approbation préliminaire au projet FELEX le 28 février 2005, en autorisant une dépense de 28 M$ pour la phase de définition. Il est prévu que FELEX obtiendra l’approbation définitive de projet le 1^er avril 2008 au coût total évalué à 1 077 M$ (AB) excluant la TPS, ce qui comprend les dépenses de financement de 28 M$ de la phase de définition.

Le projet FELEX respecte actuellement le budget. La majorité des éléments importants de la modernisation en sont à la phase de définition et visent les installations dans le cadre des radoubs du projet FELEX. Il a été reconnu que la consolidation des grands projets pourrait être extrêmement avantageuse. En fait, si le projet FELEX absorbait les projets Modernisation du système de commandement et de contrôle des Halifax, Modernisation du radar, Système à liaisons multiples et Dispositif d’identification ami/ennemi (IFF) Mode S/5, on pourrait bénéficier d’une structure de gestion simplifiée, du transfert d’importants risques d’intégration à l’entrepreneur principal, d’une souplesse accrue en matière de financement et d’un cadre de responsabilisation simplifié. Cette initiative se poursuit et devrait être mise en œuvre en 2007. Elle donnera lieu au projet MCH/FELEX dont le coût de mise en œuvre est évalué à 2,7 milliards de dollars.

7. Retombées industrielles : La phase de définition du projet FELEX ne comporte aucunes retombées industrielles.

Prolongation de la durée de vie des sous-marins

1. Description : Le projet de prolongation de la durée de vie des sous-marins (PVSM) a pour but de remplacer la flotte de sous-marins de la classe Oberon par quatre sous-marins britanniques existants de la classeUpholder (la classe canadienne portera le nom de Victoria). Grâce au projet, le Canada conservera ses moyens militaires sous-marins dans les limites du budget d’équipement actuel. Le Canada pourra aussi assurer la surveillance et le contrôle de son territoire, de son espace aérien et des zones maritimes relevant de lui, en plus de participer à des opérations bilatérales et multilatérales.

Le Canada fera l’acquisition de quatre sous-marins fonctionnels de la classe Victoria dotés de certificats d’immersion à jour, de quatre simulateurs (systèmes de combat, dispositif de commande de navire, commande des machines, manutention et lancement de torpilles) et de quatre équipages entraînés.

2. Stade du projet : Mise en œuvre

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Gouvernement du Royaume-Uni (R.-U.) de Grande-Bretagne et d’Irlande du Nord, ministère de la Défense (R.-U.)
Sous-traitant principal	British Aerospace Engineering (BAE) Marine Systems (autrefois Vickers Shipbuilding and Engineering Limited [VSEL]/Marconi Marine), Cumbria (R.-U.)

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Approbation par le Conseil du Trésor	4 juin 1998
Adjudication du contrat principal	2 juillet 1998
Adjudication du contrat de soutien initial	2 juillet 1998
Début de la location du premier sous-marin	Octobre 2000
Début de la location du deuxième sous-marin	Octobre 2001
Début de la location du troisième sous-marin	Février 2003
Début de la location du quatrième sous-marin	Octobre 2004
Réinstallation des sous-marins écoles au Canada	Juin 2003
Fin de la location et achat des sous-marins	Avril 2009

6. Rapport d’étape et justification des écarts : Le Canada a accepté les quatre sous-marins Upholder du Royaume-Uni.

a. L’adaptation du Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Victoria aux besoins du Canada s’est achevée au début de 2003, et le navire a été installé sur la côte Ouest en août 2003. Le sous-marin a subi des travaux de réfection en mai 2004. Durant la pause opérationnelle imposée à la suite de l’incident survenu à bord du NCSM Chicoutimi, le Victoria n’a pu prendre la mer. Lorsque la pause a été levée, le Victoria a repris ses opérations en poursuivant les essais et les évaluations opérationnels (EEO) pour définir le domaine d’efficacité des armes. En juin 2005, le Victoria a entamé, à l’Installation de maintenance de la Flotte (IMF) Cape Breton, sa période de grand carénage dont l’achèvement est prévu en juin 2008.

b. L’adaptation du NCSM Windsor aux besoins du Canada a pris fin en décembre 2003. Le sous-marin avait commencé à prendre part à des exercices et des patrouilles sur la côte Est au cours de l’été 2004. Durant la pause opérationnelle imposée à la suite de l’incident survenu à bord du NCSM Chicoutimi, le Windsor n’a pu prendre la mer. Lorsque la pause a été levée, le navire a repris ses opérations sur la côte Est. Le Windsor doit entamer une période de grand carénage à l’IMF Cape Scott en janvier 2007.

c. Les travaux de canadianisation duNCSM Corner Brook ont commencé à Halifax le 5 janvier 2004. Les modifications rendues nécessaires à la suite de l’incident survenu à bord du Chicoutimi ont été terminées dans le cadre des travaux de canadianisation lesquels ont pris fin durant l’été 2006. Le NCMS Corner Brook fait actuellement l’objet d’essais en mer après l’entretien et devrait participer à des exercices et des patrouilles en 2007.

d. Le NCSM Chicoutimi a été remis au Canada le 2 octobre 2004. Le 5 octobre 2004, alors qu’il était en route vers le Canada, un incident attribuable au système électrique s’est produit en mer, et le sous-marin a été renvoyé au Canada par voie maritime. Le navire se trouvait aux Chantiers maritimes Halifax Limitée où il subissait des réparations et des travaux de canadianisation qu’on prévoyait terminer durant l’hiver 2007. Cette période prolongée de travaux de réfection en cale sèche a été annulée et le sous-marin est entré dans un programme de maintenance limité pendant une période prolongée. On procède actuellement à des travaux en vue d’évaluer toute l’ampleur de ce programme. Certaines modifications techniques associées à la période des travaux de canadianisation (PTC) seront appliquées durant la période de grand carénage prévue pour l’AF 2011-2012.

Le PVSM a reçu l’approbation définitive le 6 décembre 1998 au coût total estimé à 812 M$ (AB) excluant la TPS. Le Conseil du Trésor a relevé le plafond des dépenses de 84,8 M$ le 18 juin 2003 (délibération n^o 830633) pour tenir compte de l’élargissement de la portée du projet à 17 projets et initiatives connexes qui évoluaient hors du cadre du PVSM. Le PVSM respecte actuellement le budget.

7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles directes et indirectes du projet s’élèveront à environ 200 M$. Cela comprend les modifications canadiennes apportées aux sous-marins et la réinstallation des simulateurs et des bâtiments-écoles au Canada. Des retombées supplémentaires de 100 M$ se concrétiseront sous la forme de renonciations, en vertu desquelles les sociétés canadiennes présentant des soumissions en vue de contrats de défense au Royaume-Uni bénéficieront de compensations industrielles.

Navire de soutien interarmées (NSI)

1. Description : Le navire de soutien interarmées (NSI) est un grand projet de l’État qui vise à ce que la Marine canadienne maintienne le soutien logistique de son groupe opérationnel naval, tout en veillant à ce que les Forces canadiennes disposent d’une capacité suffisante de transport maritime stratégique pour déployer et soutenir des opérations conformes aux politiques gouvernementales et pour accroître la capacité du Canada d’exercer le commandement et le contrôle interarmées des forces à terre. Le projet se réalisera par l’adjudication de deux contrats distincts à un entrepreneur, pour la conception et la construction de trois navires au Canada, et d’un autre contrat pour le soutien en service des bâtiments tout au long de leur durée de vie. Les navires remplaceront les deux bâtiments de soutien de la classe Protecteur qui sont actuellement en service sur les côtes Est et Ouest et qui ont pris de l’âge.

2. Stade du projet : Définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux : Aucun entrepreneur principal n’a été sélectionné. La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu au moment de l’approbation définitive du projet prévue pour 2008.

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Mémoire au Cabinet	14 avril 2004
FS (APP) - Approbation	24 novembre 2004
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX	27 juin 2006
Définition du projet – Adjudication des contrats	24 novembre 2006
FS (ADP) – Approbation	2008
Mise en œuvre du projet – Adjudication des contrats	2008
Livraison du premier navire	2012
Capacité opérationnelle initiale	2013
Capacité opérationnelle totale	2016
Clôture du projet	2016

6. Rapport d’étape et justification des écarts : Le projet n’a cessé de progresser depuis l’approbation préliminaire du projet obtenue en novembre 2004. Le ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux (TPSGC) a adjugé deux contrats de définition de projet le 24 novembre 2006. Le Conseil du Trésor a autorisé une dépense de 72,2 M$ (AB), coût complet incluant la TPS, pour les phases de sélection préalable et de définition. En outre, le Conseil du Trésor a pris acte du coût indicatif complet prévu pour la mise en œuvre qui s’élève à 2 012,9 M$ (AB), incluant la TPS.

7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles et régionales (RIR) visées pour ce projet sont égales à 100 p. 100 la valeur de chacun des contrats d’acquisition d’immobilisations et de soutien en service.

Projet des hélicoptères maritimes (PHM)

1. Description : Le projet a pour but de remplacer les CH-124 Sea King par une flotte de 28 nouveaux hélicoptères maritimes entièrement équipés et dotés d’un contrat de soutien en service à long terme ainsi que de modifier les navires de la classe Halifax en vue de répondre aux besoins des nouveaux hélicoptères maritimes. On pourra ainsi remédier aux lacunes opérationnelles des CH-124, éliminer les difficultés inhérentes à la soutenabilité des hélicoptères plus anciens et constituer une flotte d’hélicoptères maritimes polyvalents de taille suffisante pour continuer d’exécuter les opérations pendant de nombreuses années au XXI^e siècle.

2. Stade de projet : Mise en œuvre

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Sikorsky International Operations Incorporated, Stratford, Connecticut (É.-U.)
Sous-traitants	General Dynamics Canada, L-3 MAS Canada, Montréal (Québec)

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
FS (APP) – Approbation	18 juin 2003
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX	16 décembre 2003
FS (ADP) - Approbation	22 novembre 2004
Adjudication du contrat	23 novembre 2004
Première livraison	30 novembre 2008
Capacité opérationnelle initiales	30 novembre 2009
Capacité opérationnelle totale	28 février 2011
Clôture du projet	2013

6. Rapport d’étape et justification des écarts : En novembre 2006, la projet a franchi l’étape de deux ans dans la phase de mise en œuvre. Durant cette période, les travaux de conception et d’ingénierie ont progressé généralement selon le calendrier prévu. En outre, la fabrication de composants d’aéronef ainsi que la construction de l’immeuble du centre d’entraînement, à Shearwater, en Nouvelle-Écosse, se sont poursuivies. La livraison des aéronefs illustrée dans le tableau des grandes étapes ci-dessus peut être retardée en raison de la grève de six semaines déclarée dans les usines de l’entrepreneur durant la période de février à avril 2006. Des négociations sont en cours avec l’entrepreneur au sujet du retard justifiable qu’il a demandé en vertu du contrat. L’État accordera probablement l’exonération requise certes, mais l’entrepreneur a indiqué qu’il ferait son possible pour rattraper le temps perdu et exécuter les livraisons de manière à ce que le dernier hélicoptère soit livré selon le calendrier initial. Le budget alloué au budget est respecté à l’heure actuelle.

7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles et régionales sont égales à la valeur totale du contrat d’acquisition d’immobilisations et à 80 p. 100 environ de la valeur du contrat de soutien en service.

Région	Acquisition d’immobilisations (M$)	Soutien en service (M$)
Atlantique	239,1 M$	825,9 M$
Québec	555,8 M$	399,2 M$
Nord de l’Ontario	3,2 M$	7,6 M$
Ontario (Nord exclu)	924,3 M$	1 073 2 M$
Ouest	210,6 M$	181,4 M$
Non défini	10,0 M$	105,7 M$
Total	1 943 M$	2 593 M$

Transports de troupes blindés (TTB)

1. Description : LesForces canadiennes ont absolument besoin du transport de troupes blindé (TTB) dans tous leurs rôles prévisibles, y compris la défense du territoire, les opérations de maintien et d’imposition de la paix des Nations Unies, d’autres engagements internationaux et l’aide au pouvoir civil. Le parc existant de TTB ne répond pas aux normes opérationnelles minimales lorsqu’on le compare aux armes et aux véhicules modernes et perfectionnés auxquels les soldats canadiens sont confrontés au cours des opérations. Ces véhicules comportent des lacunes sur plusieurs plans : protection, capacité d’autodéfense, mobilité, capacité de transport et possibilité d’assumer de nouveaux rôles. Le projet des TTB permet la mise en service d’un parc de transports de troupes blindés à roues modernes. On fera l’acquisition de 651 véhicules blindés légers (VBL) III selon six configurations : transport de section d’infanterie, poste de commandement, génie, officier observateur avancé, Tow sous blindage (filoguidé à poursuite optique, lancé par tube) et VBL III (excluant l’équipement).

2. Stade du projet : Mise en œuvre

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Service gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal

General Dynamics Land Systems - Canada, London (Ontario)

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Approbation par le Conseil du Trésor	Décembre 1995
Adjudication du contrat	Décembre 1996
Livraison du premier véhicule	Juillet 1998
Levée de la première option	15 juillet 1998
Levée de la deuxième option	15 juillet 1999
Levée de la troisième option	15 juillet 1999
Livraison du dernier véhicule	31 août 2007
Achèvement du projet	31 mars 2012

6. Rapport d’étape et justification des écarts : En août 1995, le gouvernement a autorisé en principe l’acquisition d’un maximum de 651 TTB. En janvier 1997, le gouvernement a annoncé l’adjudication d’un contrat à la General Dynamics Land Systems – Canada (GDLS-C) pour la construction de 240 TTB à huit roues motrices. Le contrat contenait 3 options portant sur l’achat de 120, 120 et 171 autres TTB. Le gouvernement a levé les trois options. À ce jour, 607 vehicles ont été livrés, les derniers devant être livrés au cours des deux prochaines années.

Les véhicules sont équipés et configurés de façon à répondre aux exigences opérationnelles des éléments d’infanterie de la Force terrestre au niveau du groupement tactique. Le TTB permettra aux Forces canadiennes d’intervenir rapidement, sur les plans stratégique et tactique, et d’accomplir toutes les tâches envisagées.

Le 29 mars 2004, le Conseil du Trésor a autorisé des dépenses de 129 M$ pour la construction de hangars qui faciliteront la maintenance des VBL III et les programmes d’instruction; les hangars permettront également d’éviter la détérioration qui se produit quand les véhicules sont laissés à l’extérieur. Ils seront construits à six endroits : Edmonton, Wainwright, Petawawa, Montréal, Valcartier et Gagetown. La construction se déroulera de 2006 à 2011. Cette partie du projet pourra ainsi se terminer en mars 2012.

7. Retombées industrielles : Le projet comprend les engagements régionaux suivants :

Région	Retombées monétaires
Atlantique	150,7 M$
Québec	149,2 M$
Ouest	150,5 M$
Petites entreprises	210,3 M$

Système de canon mobile (SCM)

1. Description : L’Armée de terre entend se transformer en une force de taille moyenne au diapason de l’ère de l’information. Les caractéristiques clés d’une force de taille moyenne sont la capacité de déploiement dans le monde entier, la mobilité opérationnelle et la souplesse. À l’heure actuelle, la Force terrestre est principalement équipée d’un parc de véhicules blindés légers (VBL) à roues, polyvalents et aptes au combat. Des plates-formes à roues fournissent des capacités opérationnelles étendues et toute une gamme d’options de transportabilité.

Dans le cadre du projet de SCM, on devait livrer 66 véhicules avec soutien logistique intégré (SLI) connexe. Ces véhicules devaient être entièrement conçus afin de ne nécessiter que des modifications minimales aux fins d’adaptation à l’équipement essentiellement canadien, comme les suites de communication actuelles. On devait procéder à l’acquisition de la totalité des 66 véhicules au cours de la phase d’approbation définitive du projet (ADP), et la production devait se faire conjointement avec l’Armée américaine en vue de réaliser des économies d’échelle et d’effort.

Au printemps 2006, l’Armée de terre a recommandé qu’on mette fin au projet du Système de canon mobile. Le gouvernement prendra une décision au sujet de cette recommandation dans un proche avenir.

2. Stade du projet : Définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal

General Dynamics Land Systems (GDLS), London (Ontario)

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Approbation préliminaire du projet (APP) par le Conseil du Trésor (CT)	Mars 2004
Achèvement des négociations pour le contrat	À déterminer
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor (ADP)	À déterminer
Livraison du premier véhicule (Prévisions)	À déterminer
Mise en œuvre – Capacité opérationnelle initiale (Prévisions)	À déterminer
Mise en œuvre – Capacité opérationnelle totale (Prévisions)	À déterminer
Achèvement du projet (Prévisions)	À déterminer

6. Rapport d’étape et justification des écarts : Tous les travaux liés au projet du Système de canon mobile ont été suspendus jusqu’à la prise de décision de la part du gouvernement concernant la fermeture du projet. Tous les membres du personnel ont été transférés à d’autres projets prioritaires/programmes ministériels et des mesures sont prises actuellement pour minimiser les responsabilités du gouvernement.

7. Retombées industrielles : Ce projet aurait compris les retombées industrielles et régionales suivantes :

Les retombées industrielles régionales visées pour ce projet étaient égales à 100 p. 100 de la valeur contractuelle, dont 50 p. 100 en retombées directes.

Véhicule à effets multimission (VEMM)

1. Description : Les FC ont acquis trente-six systèmes d’armes antiaériens et antichars (ADATS) à la fin des années 1980 et au début des années 1990. Depuis, l’Armée de terre a adopté une stratégie en vue de s’engager dans une transformation semblable à celle entreprise par l’Armée américaine. Le projet a pour but de produire un système de tir direct adapté à l’âge de l’information, doté d’une puissance de destruction, d’une agilité et d’une surviabilité accrues sur le champ de bataille, à l’appui une force de combat polyvalente. Le VEMM nécessitera une précision et une exactitude accrues ainsi qu’un réseau de commandement, de contrôle et de communication automatisé capable de recevoir des données de réseaux interarmées et alliés ainsi que de leur en verser. Le VEMM doit être efficace contre les menaces tant terrestres qu’aériennes, notamment les chars, les véhicules blindés légers, les hélicoptères d’attaque et les véhicules aériens sans pilote (UAV) dont les UAV armés, les missiles de croisière, les munitions à guidage de précision et les avions d’attaque au sol.

Les produits livrables prévus comprennent trente-trois (33) VEMM devant remplacer les ADATS. Ils consisteront en un système de tir direct stratégiquement mobile, monté sur un VBL à roues, et capable de fournir des munitions à longues portées à guidage de précision tant dans un rôle de tir direct au sol que dans un rôle de défense aérienne. Les produits livrables pourraient comprendre le remplacement des capteurs actifs (radar, optoélectronique), la mise à niveau des sous-ensembles et composantes en place par les technologies les plus récentes que l’industrie peut prendre en charge, l’adoption de nouveaux simulateurs d’entraînement et l’adoption de capteurs basés au sol pour le montage de l’ADATS sur le châssis du VBL III. Les produits livrables comprendront également le soutien logistique intégré connexe.

Au printemps 2006, l’Armée de terre a recommandé qu’on mette fin au projet du Véhicule à effets multimission. Le gouvernement n’a pas encore pris de décision relativement à cette recommandation.

2. Stade du projet : Définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal

Oerlikon Contraves Canada, St-Jean-sur-Richelieu (Québec)

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor	7 septembre 2005
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor	À déterminer
Adjudication du contrat de mise en œuvre	À déterminer
Mise en œuvre – Capacité opérationnelle initiale	À déterminer
Mise en œuvre – Capacité opérationnelle totale	À déterminer
Achèvement du projet	À déterminer

6. Rapport d’étape et justification des écarts : Le 7 septembre 2005, le projet du VEMM a obtenu l’approbation préliminaire du Conseil du Trésor et il a été annoncé le 22 septembre 2005. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada attend l’approbation du CT avant de négocier le contrat avec Oerlikon Contraves Canada pour la phase d’APP. La livraison du premier véhicule devait avoir lieu au début de 2010, et la capacité opérationnelle initiale (COI) devait être déclarée à la fin de cette même année. Le coût total du projet est estimé à 753,4 M$ (TPS comprise).

Tous les travaux associés au projet du Véhicule à effets multimission ont été suspendus jusqu’à la prise de décision de la part du gouvernement concernant la fermeture du projet. Tous les membres du personnel ont été transférés à d’autres projets prioritaires/programmes ministériels et des mesures sont prises actuellement pour minimiser les responsabilités du gouvernement.

7. Retombées industrielles : À déterminer.

Véhicule utilitaire léger à roues (VULR)

1. Description : Les véhicules utilitaires légers sont extrêmement mobiles et essentiels pour faciliter le commandement tactique des unités de combat, d’appui tactique et de soutien logistique du combat, pour participer à la collecte et à la diffusion de renseignements et pour assurer la liaison entre les formations de campagne et au sein même de celles-ci.

Le projet du véhicule utilitaire léger à roues (VULR) vise à remplacer le parc actuel de véhicules canadiens Iltis en acquérant deux types distincts de véhicules, soit 1 159 véhicules de modèle militaire réglementaire (MMR) (G-Wagon de Mercedes-Benz) avec soutien logistique intégré et 170 systèmes de protection blindée (241,4 M$), aux fins d’utilisation par les unités de campagne, ainsi que 1 061 véhicules militarisés à partir de modèles standard disponibles sur le marché (GM Silverado) (65,4 M$), qui seront principalement utilisés par la Force de réserve, portant le coût total du projet à 306,8 M$.

2. Stade du projet : Mise en œuvre

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal (phase 1) MMR	Mercedes Benz Canada, Toronto (Ontario)
Entrepreneur principal (phase 2) Véhicules standard militarisés disponibles sur le marché	General Motors Defense Military Trucks, Troy, Michigan (É.-U.)

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Grande étape (phase 1) MMR
Adjudication du contrat	21 octobre 2003
Livraison des premiers véhicules fabriqués	Mars 2004
Clôture définitive du projet	Juillet 2007
Grande étape (phase 2) Véhicules standard militarisés disponibles sur le marché
Adjudication du contrat	Octobre 2002
Livraison des premiers véhicules fabriqués	Octobre 2003
Livraison des derniers véhicules fabriqués	Décembre 2004
Clôture définitive du projet	Juillet 2007

6. Rapport d’étape et justification des écarts : Le projet est en pleine mise en œuvre. Le contrat du VULR MMR (G-Wagon) a été adjugé à Mercedes-Benz Canada le 21 octobre 2003. La mise en service du G-Wagon a commencé en mars 2004, soit cinq mois à l’avance. Au total, 60 VULR G-Wagon de base et 24 autres véhicules (20 véhicules destinés au commandement et à la reconnaissance et 4 à la police militaire) ont été livrés directement à Kaboul à partir de l’usine du fabricant, à Graz, en Autriche. En 2005 et au début de 2006, 86 véhicules G-Wagon additionnels ont été livrés à Kandahar. La livraison de tous les ensembles blindés s’est terminée en octobre 2005 et la livraison de l’ensemble des 1 159 véhicules a été achevée en novembre 2006.

Le contrat des VULR – Véhicules standard militarisés disponibles sur le marché a été attribué à General Motors en octobre 2002, la livraison des premiers véhicules ayant eu lieu en octobre 2003. La livraison de la totalité des 1 061 véhicules s’est terminée en décembre 2004.

Les contrats du VULR MMR et du véhicule standard militarisé comportaient tous deux des options; celles-ci ont été levées dans les deux cas et les quantités indiquées dans ces options sont déjà reflétées dans celles qui sont mentionnées plus haut.

Le niveau de confiance dans le VULR est élevé. Les commentaires des utilisateurs dans le cadre de l’Op Athena et de l’Op Archer au sujet du G-Wagon se sont révélés positifs et, malgré l’important kilométrage accumulé par les véhicules en Afghanistan, la fonctionnalité du parc demeure stable à 95 p. 100. En raison de l’achat optionnel de 357 véhicules G-Wagon supplémentaires, le projet devait être prolongé d’un an, et la date de clôture définitive du projet a été reportée à juillet 2007.

En septembre 2006, le Comité supérieur de révision du ministère de la Défense nationale a autorisé le transfert de 1,5 M$ de fonds non dépensés du compte du véhicule standard militarisé et de 1 M$ du compte des fonds de prévoyance vers le compte MMR (le compte MMR a ainsi augmenté de 2,5 M$ en tout). Cet argent devait servir à compenser l’augmentation du coût de l’euro qui a entraîné une hausse du coût des demandes de modification technique, des pièces de rechange et des outils spéciaux (aucun de ces articles n’a été prévu dans le contrat à un taux de change fixe).

Les autres articles coûteux qui restent comprennent la livraison d’un jeu de documents techniques, des manuels du SLI, des outils spéciaux, la mise sur pied d’une installation d’IRBP (inspection, réparation au besoin et peinture) et le remplacement du contrat de soutien provisoire vers un contrat de soutien à long terme. La capacité opérationnelle totale sera déclarée après la livraison des outils spéciaux, prévue pour avril ou mai 2007. L’effectif du projet ne sera plus composé que de trois membres en juillet 2007, date de clôture définitive du projet.

7. Retombées industrielles : À la phase 1, les retombées industrielles doivent équivaloir à la valeur totale du contrat. Selon le plus récent rapport d’Industrie Canada, Mercedes-Benz Canada a dépassé les objectifs de retombées industrielles régionales de 300 M$. Aucune retombée industrielle n’est exigée dans le contrat d’acquisition des véhicules standard militaires disponibles sur le marché.

Renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs et reconnaissance(ISTAR)

1. Description : Le projet a pour objet de concevoir, de livrer et de mettre au point une capacité ISTAR intégrée et interopérable, qui améliorera l’aptitude des commandants à visualiser la zone des opérations, à gérer les capteurs et les ressources de collecte d’information, ainsi qu’à planifier et à mettre en œuvre des mesures en vue de mener à bien les missions opérationnelles. Le projet augmentera les capacités en place et inclura l’acquisition de nouvelles capacités en ce qui a trait aux communications, au commandement et au contrôle ainsi qu’aux capteurs. Le projet englobe l’acquisition de véhicules aériens sans pilote (UAV), de capteurs de localisation d’armes (CLA) et la transformation ou l’amélioration des plates-formes de capteurs actuelles, y compris la guerre électronique, le véhicule blindé léger III, le véhicule de reconnaissance Coyote, la défense aérienne basée au sol, ainsi que le soutien géomatique et les systèmes tactiques de météorologie. ISTAR est un projet général dont la phase de définition a reçu l’approbation du Conseil du Trésor le 3 avril 2003. On compte le mettre en œuvre au moyen de sous-projets, une fois les travaux de définition terminés. Même si l’on estimait qu’une première livraison d’équipement se ferait au cours de l’année financière 2005-2006, le besoin opérationnel non planifié (BONP) concernant un UAV et des améliorations aux capteurs a entraîné la livraison d’une capacité tactique partielle d’UAV et de GE en Afghanistan en 2003-2004. Les livraisons précoces des capacités ISTAR afin de répondre aux BONP de l’Op Archer se poursuivront au cours de l’année 2007.

2. Stade du projet : Définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal pour le sous-projet BONP UAV, Op Athena	Oerlikon Contraves Inc., Saint-Jean (Québec)
Sous-traitant principal pour le sous-projet BONP UAV, Op Athena	SAGEM SA, France
Entrepreneur principal pour le BONP BLOS, Op Archer	ND Satcom, Allemagne
Entrepreneurs principaux pour le BONP GE EMGE, Op Archer	Agilent Technologies, Ottawa (Ontario) Digital Receiver Technology Inc, Maryland, É.-U. Signal Technology Associates Inc., Kanata (Ontario) Xwave, Stittsville (Ontario)
Entrepreneur principal pour le BONP mini UAV, Op Archer	Thales Canada, Ottawa (Ontario)
Sous-traitant principal pour le BONP mini UAV, Op Archer	Elbit Systems, Israël
Entrepreneur principal pour l’arme acoustique	SELEX Sensors & Airborne Systems Ltd, Basildon
Système de capteurs acoustiques de repérage d’armes	Essex, Royaume-Uni

5. Grandes étapes Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Grande étape	Date
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor	3 avril 2003
Approbation du BONP UAV par le ministre de la DN	Juillet 2003
Approbation en retard du projet BONP UAV par le Conseil du Trésor	Août 2005
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet communications et liaisons de données	Décembre 2006
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet commandement et contrôle (C2)	Mars 2007
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour la phase 1 du volet capteurs GE LM 1	Novembre 2005 Mars 2007
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour l’amélioration des capteurs en service	Novembre 2007
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet CLA	Novembre 2007
Capteur acoustique – Système de localisation d’armes (SLA) Capacité opérationnelle initiale	Novembre 2005 Février 2007
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de Mini UAV LM 1	Novembre 2005 Mars 2007
Fin de la livraison de tous les sous-projets ISTAR	2012
Achèvement du projet	Mars 2013

6. Rapport d’étape et justification des écarts : Comme l’équipe du projet ISTAR gère le BONP d’acquisition pour l’Op Athena et l’Op Archer, certaines études de définition ont dû être retardées, et il est possible que la réalisation de certains des jalons originaux du projet ISTAR accuse jusqu’à un an de retard. Cependant, des capacités initiales ayant déjà été fournies, il est prévu que l’ensemble du projet se terminera avec une année d’avance par rapport au calendrier initial.

La livraison d’équipement a effectivement commencé en raison de BONP dans le cadre de l’Op Athena, et les dernières livraisons sont prévues pour 2012. Les sous-projets actuellement approuvés en vue d’appuyer l’Op Athena et l’Op Archer sont les suivants :

a.   BONP UAV, Op Athena
b.   Satellite au-delà de la portée optique (BLOS), Op Archer
c.   Équipe de guerre électronique mobile (EGEM), Op Archer
d.   BONP Mini UAV, Op Archer
e.   Système de repérage d’armes acoustiques, Op Archer

7. Retombées industrielles : Le BONP UAV a fait l’objet d’un appel d’offres. On a retenu la société Oerlikon Contraves, et la Sagem SA veillera à fabriquer le système UAV SPERWER. Les retombées industrielles découlant du projet ISTAR au Canada seront déterminées au cours de l’approbation de la mise en œuvre de la stratégie d’acquisition pour chacun des sous-projets.

Système de véhicule de soutien moyen (SVSM)

1. Description : La vie utile des VLMR tire à sa fin. Parmi tous les véhicules des Forces canadiennes, ce sont ceux qui effectuent le plus large éventail de tâches opérationnelles et de soutien. Il constitue l'épine dorsale de la fonction de soutien au combat. Le parc de VLMR a été acquis en 1982-1983, avec une vie utile prévue de 15 ans. En raison de l’âge et de l’utilisation intensive du véhicule, les coûts d'entretien par kilomètre ont quintuplé. La corrosion est devenue un tel problème qu'un programme de mesures correctives a été mis en œuvre, suivi d'un programme périodique limité de contrôle de la corrosion par pulvérisation, visant à maintenir ce parc de véhicules en service jusqu'en 2008. Par la suite, le parc ne pourra plus être soutenu en raison de divers problèmes liés, entre autres, à la disponibilité des pièces, à la propagation constante de la corrosion, au rendement des freins et à la surcharge des véhicules. Le projet du Système de véhicule de soutien moyen permettra d’acquérir une combinaison de 1 500 camions de modèle militaire normalisé de taille moyenne, comprenant 300 remorques correspondantes de modèle militaire, 800 camions commerciaux munis d’éléments militarisés, 1 000 ensembles pour véhicules spécialement équipés ainsi que le soutien logistique connexe à un coût estimé approximativement à 1,1 G $ (sans la TPS). Le ministère de la Défense nationale précisera l’estimation des coûts, les mouvements de trésorerie ainsi que l’échéancier avant de demander l’approbation définitive du projet au Conseil du Trésor.

2. Stade du projet : Définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux: Aucun entrepreneur principal n’a été sélectionné. La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu lors de l’approbation définitive du projet.

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Mémoire au Cabinet	Juin 2006
FS(APP) – Approbation	22 juin 2006
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Véhicules commerciaux de modèle militaire	Avril 2007
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX - Véhicules de modèle militaire normalisé	Juillet 2007
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Famille d’abris de base	Mars 2007
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX - Ensembles pour les véhicules spécialement équipés	Septembre 2007
FS(APP) – Approbation	Septembre 2007
Attribution du contrat - Véhicules commerciaux de modèle militaire	Septembre 2007
Attribution du contrat – Véhicules de modèle militaire normalisé	Mars 2008
Attribution du contrat – Famille d’abris de base	Décembre 2007
Attribution du contrat – Ensembles pour les véhicules spécialement équipés	Juin 2008
Première livraison – Véhicules commerciaux de modèle militaire	Juin 2008
Première livraison – Véhicules de modèle militaire normalisé	Décembre 2008
Première livraison – Famille d’abris de base	Mars 2008
Première livraison – Ensembles pour les véhicules spécialement équipés	Septembre 2008
Livraison complète - Véhicules commerciaux de modèle militaire	Décembre 2009
Livraison complète - Véhicules de modèle militaire normalisé	Décembre 2010
Livraison complète – Famille d’abris de base	Décembre 2009
Livraison complète – Ensembles pour les véhicules spécialement équipés	Décembre 2011
Clôture du projet	Mars 2012

6. Rapport d’étape et justification des écarts : L’approbation préliminaire du projet a été donnée par le Conseil du Trésor le 22 juin 2006. Le projet du SVSM est entré dans sa phase de définition. Le travail d’intégration de conception est en cours parallèlement aux consultations avec l’industrie, ainsi qu’à la rédaction et à la diffusion des demandes de proposition. Un programme continu de gestion des risques a été mis en place et l’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre se poursuit.

Outre l’approbation préliminaire du projet, le Conseil du Trésor a accordé au projet du SVSM l’autorisation de dépenser 25 799 k$ ($ AB) pour la phase de définition. Le projet du SVSM devrait obtenir l’approbation définitive en septembre 2007.

7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles et régionales (RIR) visées sont égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat d’acquisitions d’immobilisations.

Système de véhicule de soutien blindé lourd (SVSBL)

1. Description : Le Système de véhicule de soutien blindé lourd (SVSBL) constitue un besoin opérationnel immédiat en raison d’insuffisances actuelles en capacités et de menaces concurrentes provenant des engins explosifs improvisés (EEI) et des attaques balistiques auxquels est confrontée l’opération Athena, en Afghanistan, et qui ont un impact direct sur la sécurité et la capacité de survie des soldats.

À l’appui du parc actuel et des nouveaux véhicules, les trois versions suivantes sont demandées : dépanneuse lourde, système de chargement palettisé et tracteur.

2. Stade du projet : Définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux: En août 2006, quatre soumissionnaires potentiels se sont qualifiés pour le projet grâce à une demande de prix et de disponibilité. La demande d’expression d’intérêt et de qualification (DEIQ), dont la date d’échéance était le 31 octobre 2006, n’a donné lieu à aucun soumissionnaire qualifié. La DEIQ comprenait deux étapes : les résultats des plans des essais/essais de certification et une réponse à la DEIQ qui renfermait 43 critères obligatoires. On effectue actuellement des visites dans les locaux des quatre soumissionnaires potentiels ayant présenté une demande de prix et de disponibilité en vue de valider le besoin lié au SVSBL relativement aux véhicules militaires standard offerts par l’industrie et de vérifier le niveau de protection et les résultats des essais obtenus par l’industrie en ce qui concerne la protection contre les mines et les IIE ainsi que la protection balistique. Une fois les révisions complétées, la DP et les méthodes d’évaluation connexes seront envoyées en janvier 2007 aux quatre soumissionnaires qui se sont qualifiés grâce à une demande de prix et de disponibilité.

5. Grandes étapes

Demande de prix et de disponibilité	Août 2006
Approbation par le Conseil du Trésor	Octobre 2006
Demande d’expression d’intérêt et de qualification	Octobre 2006
Publication de la demande de proposition	Janvier 2007
Attribution du contrat	Février 2007
Capacité opérationnelle initiale	Octobre 2007
Capacité opérationnelle totale	Janvier 2008

6. Rapport d’étape et justification des écarts : Le Conseil du Trésor a approuvé l’acquisition d’une quantité initiale de 82 véhicules, toutes versions incluses, et la possibilité de faire l’acquisition de 26 véhicules supplémentaires et de l’équipement connexe. Une modification approuvée par le Conseil du Trésor visant une autorisation de dépenser liée à l’option d’acheter les remorques requises devrait être préparée en janvier 2007.

7. Retombées industrielles et régionales (RIR) : Une obligation de RIR équivalant à 100 p. 100 de la valeur du contrat sera exigée et aucune cible prédéterminée pour les transactions directes ne sera requise. Les soumissionnaires doivent proposer un ensemble de transactions directes et indirectes selon la capacité du fournisseur, le besoin et le calendrier d’exécution.

Projet des hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (PHUTTFC)

1. Description : Le Projet des hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC) vise à acquérir des hélicoptères qui aideront ces dernières à remplir leurs rôles en matière de transport tactique sur les scènes nationales et internationales. Le HUTTFC vient en aide à la Force terrestre, à la Force aérienne, aux opérations du Sous-chef d’état-major de la Défense (SCEMD) et aux services de protection civile, tout en contribuant à l’atteinte d’une vaste gamme d’objectifs de défense. Le projet permet de remplacer trois flottes d’hélicoptères vieillissants – le CH-118 Iroquois, le CH-135 Twin Huey et le CH-136 Kiowa. L’hélicoptère Bell 412CF/CH146 exerce un rôle unique et polyvalent, car il peut accomplir la majorité des tâches incombant auparavant aux flottes qu’il supplante. Les exigences opérationnelles du HUTTFC précisaient, au nombre des tâches principales de l’appareil, le transport tactique de troupes et de matériel, le transport logistique, des missions de reconnaissance et de surveillance, la conduite de tir, l’appui aérosanitaire et l’évacuation des pertes, ainsi qu’un soutien en matière de commandement, de liaison et de communications. Ces capacités soutiennent les engagements opérationnels du MDN, les missions de maintien de la paix des Nations Unies et le travail d’autres ministères et organismes, notamment l’aide au pouvoir civil.

Le projet a permis la livraison d’une centaine d’appareils Bell 412CF/CH-146 Griffon, d’un simulateur de vol, d’un simulateur de maintenance mixte, d’installations, de trousses de mission (y compris des ensembles de guerre électronique), ainsi que d’autres équipements, documents et services.

2. Project Phase: Mise en œuvre

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Bell Hélicoptère-Textron Canada, Mirabel (Québec)
Sous-traitants principaux	Pratt et Whitney Canada, Montréal (Québec) BAE Systèmes Canada Inc., Montréal (Québec) CAE Ltée, Montréal (Québec)

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Adjudication du contrat	Septembre 1992
Examen critique des travaux de conception	Avril 1993
Livraison du premier hélicoptère	Mars 1995
Acceptation du simulateur	Juin 1996
Livraison du dernier hélicoptère	Février 1998
Achèvement du projet	Mars 2009

6. Rapport d’étape et justification des écarts : Le Cabinet a approuvé ce projet le 7 avril 1992 et le Conseil du Trésor, le 8 septembre 1992. Le budget original était établi à 1 293 G$. Après avoir subi des réductions budgétaires imposées et assumé certains risques de rendement, le projet sera achevé en mars 2007 et coûtera quelque 200 M $ de moins que le montant initial approuvé au budget du Conseil du Trésor.

7. Retombées industrielles : L’entreprise Bell Hélicoptère-Textron Canada s’est engagée à fournir des retombées industrielles régionales canadiennes à valeur ajoutée de 506,7 M$, comme suit :

Région	Retombées monétaires
Est	10,0 M$
Québec	420,2 M$
Ontario	32,1 M$
Ouest	12.0 M$
Non défini	32,4 M$
Total	506,7 M$

Bell Hélicoptère a déclaré à ce jour des retombées industrielles régionales directes et indirectes de 289,5 M$ et de 252,1 M$ respectivement, ce qui donne un total de 541,6 M$. Cette somme équivaut à 107 p. 100 de l’engagement global.

Projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage

1. Description : Le Ministère a pour objectif direct de conserver une capacité nationale de recherche et de sauvetage. Le projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage (HCRS) visait à remplacer les CH-113 Labrador par une flotte de 15 nouveaux hélicoptères. Ces nouveaux appareils permettent de remédier aux lacunes opérationnelles des CH-113 Labrador, d’éliminer les difficultés inhérentes à la soutenabilité de ces vieux appareils et de constituer une flotte de taille suffisante pour mener des opérations pendant de nombreuses années au cours du XXI^e siècle.

2. Stade du projet : Achevé

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	AgustaWestland International Limited (autrefois E.H. Industries Ltd. [EHI]), Farnborough (R.-U.)
Sous-traitants principaux	GKN Westland Helicopters (R.-U.) Agusta Spa (Italie) Générale électrique du Canada Inc., Canada

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor	2 avril 1998
Adjudication du contrat	6 avril 1998
Livraison du premier aéronef (à l’usine en Italie)	Septembre 2001
Livraison du dernier aéronef (à l’usine en Italie)	Juillet 2003
Achèvement du projet	Mars 2009

6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le Conseil du Trésor (CT) a accordé son approbation préliminaire au projet le 8 février 1996, en autorisant des dépenses de 3,3 M$ pour les activités de la phase de définition et en approuvant en principe l’engagement de 704,2 M$. Une modification de l’approbation préliminaire du projet, qui a été acceptée le 24 avril 1997, prévoyait une autorisation de dépenser de 6,4 M$ pour l’ensemble des activités de la phase de définition et une approbation de principe de l’engagement de l’ordre de 708,2 M$.

L’approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor a eu lieu le 2 avril 1998; elle prévoyait des dépenses de 788 M$ (AB), excluant la TPS, dont 6,4 M$ pour la phase de définition.

Le 6 avril 1998, la E.H. Industries (EHI) Limited (rebaptisée Agusta Westland International Ltd. [AWIL]) a été retenue pour fournir aux Forces canadiennes 15 hélicoptères de recherche et de sauvetage AW511 Cormorant et un soutien logistique initial. Ce soutien initial englobe l’instruction, les publications, la garantie, un programme de réparation et de révision jusqu’en octobre 2004 ainsi qu’un soutien logiciel jusqu’en 2006.

Le projet a permis d’obtenir les pièces de rechange des aéronefs, l’équipement d’entretien et de soutien, un simulateur de pilotage et des installations pour les quatre bases de recherche et de sauvetage des Forces canadiennes. Le projet a également permis de financer les deux premières années de soutien en service par l’entrepreneur.

En juillet 2003, les 15 hélicoptères Cormorant avaient tous été livrés. Les pièces de rechange et l’infrastructure sont en place pour appuyer les opérations. L’instruction initiale est terminée. La flotte de Cormorant a été opérationnelle aux escadrons de Comox (C.-B.), Gander (T.-N.), Greenwood (N.-É.) et Trenton (Ont.). Cependant, les opérations des CH149 au 424^e Escadron Trenton ont été suspendues en raison du manque de disponibilité des appareils et de la difficulté à offrir une instruction adéquate aux membres d’équipage.

7. Retombées industrielles : L’entrepreneur (AWIL) s’est engagé à procurer des retombées industrielles directes et indirectes de 629,8 M$ dans les 8 années suivant l’adjudication du contrat. Selon les estimations, ces retombées mèneront à la création ou au maintien au Canada d’emplois équivalant à quelque 5 000 années-personnes. Le projet aura des retombées économiques dans toutes les régions du Canada. L’entrepreneur a rempli ses obligations au Canada en ce qui concerne les retombées industrielles et régionales conformément au contrat d’HCRS. De petites entreprises canadiennes profiteront également des retombées du projet grâce à des commandes de l’ordre de 67 M$.

Région	Retombées monétaires
Atlantique	43,1 M$
Québec	317,7 M$
Ontario	146,5 M$
Ouest	86,2 M$
Non défini	36,3 M$
Total	629,8 M$

Projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)

1. Description : Transports Canada (aujourd’hui NAV CANADA) a lancé un projet de système national en vue d’automatiser les services de circulation aérienne. Pour s’assurer que les opérations aériennes militaires demeurent efficaces, qu’elles restent compatibles avec le système national et qu’elles évoluent au même rythme que ce dernier, le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont établi le Projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA). Le projet facilite directement l’atteinte de l’objectif de défense qui consiste à exécuter des opérations de contrôle de la circulation aérienne.

Le projet SMACA fournira les interfaces d’équipement et de système nécessaires à l’automatisation de l’échange de données entre les applications. Ce projet mettra en place un système de gestion de la circulation aérienne (SGCA) stable, durable et opérationnel et favorise une intégration maximale avec le Système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne (CAATS) de NAV CANADA. Dans les cas où les interfaces n’existent pas, on installera de l’équipement neuf. Tous les systèmes radars de la Défense seront conservés, et des interfaces entre eux et le SMACA seront établies s’il y a lieu.

2. Stade du projet : Mise en œuvre

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Raytheon Canada Limited, Richmond (C.-B.) NAV CANADA, Ottawa (Ont.)
Sous-traitants principaux	Hewlett Packard Canada Ltd, Ottawa (Ont.) CVDS, Montréal (Qué.) Frequentis Canada Ltd, Ottawa (Ont.)

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor	Juillet 1993
Adjudication du contrat	Janvier 1994
Examen de la conception préliminaire	Mars 2000
Examen critique des travaux de conception	Janvier 2001
Essais de réception à l’usine	Novembre 2001
Première livraison	Avril 2003
Achèvement du contrat	Décembre 2004
Capacité opérationnelle initiale Montréal	Octobre 2008
Capacité opérationnelle totale Edmonton	Septembre 2009
Achèvement du projet	Mars 2010

6. Rapport d’étape et explication des écarts. À l’origine, leConseil du Trésor a approuvé le projet dont le coût estimatif s’élevait à 179,2 M$. Le financement du projet a été réduit de 15 M$ par suite d’un examen ministériel. En décembre 2003, le Comité supérieur de révision (CSR) a approuvé le rétablissement partiel du montant initial. Le financement ministériel s’élève actuellement à 169,2 M$.

Tel qu’indiqué lors de la dernière réunion du CSR le 30 juin 2006, les objectifs du projet du SMACA ont été jugés irréalisables dans les limites du budget existant et plusieurs options ont été présentées. Le BP SMACA a recommandé de remplacer l’équipement SMACA mis en place par une solution « interne » nommée Phoenix. Même si la décision finale concernant l’emplacement des opérations militaires menées selon les règles de vol en instrument (IFR) n’a pas encore été confirmée, l’option recommandée, qui comprenait l’installation dans les centres militaires de contrôle de la circulation aérienne (MTCC) à Montréal et à Edmonton, a été présentée au CGP qui l’a approuvée le 15 septembre 2006. On a décidé de séparer le projet du CAATS et de se concentrer sur la revitalisation et l’intégration des sources d’informations en matière de CC air. La solution Phoenix permet de moderniser le système de gestion de la circulation aérienne actuel, y compris le processeur de radar, les aides à la navigation et le sous-système météorologique (NAMS), le progiciel de statistiques sur les mouvements d’avions et le système de traitement de données de vol. Elle est fondée sur la plateforme éprouvée du système d’affichage du processeur radar II (RPDS II), qui possède un certificat de navigabilité opérationnelle et qui a été construite à l’aide de matériel de série standard et d’un logiciel libre. L’installation de l’équipement Phoenix dans chacun des sites du capteur sera terminée d’ici l’automne 2007. La capacité opérationnelle initiale sera déclarée à Montréal après la transition des trois sites de l’est (Greenwood, Bagotville et Trenton) vers le MTCC Montréal en octobre 2008. La préparation de l’infrastructure à Edmonton débutera à l’été 2008 et la capacité opérationnelle totale sera déclarée après la transition des trois sites de l’ouest (Comox, Moose Jaw et Cold Lake) vers Edmonton en septembre 2009. Les activités de clôture, y compris la présentation du rapport d’achèvement du projet au Conseil du Trésor, se termineront durant l’AF 2009-2010.

7. Retombées industrielles. Le projet SMACA profitera à l’industrie dans les régions du Canada mentionnées ci-dessous.

Région	Retombées monétaires
Atlantique	1,6 M$
Québec	1,0 M$
Ontario	1,8 M$
Ouest	50,2 M$
Non défini	À déterminer
Total	54,6 M$

Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) tactique

1. Description : Le Projet de la capacité de transport aérien tactique vise à doter les Forces canadiennes d’une capacité permanente de transport aérien tactique. De concert avec le projet d’avion de recherche et de sauvetage, le PCTA tactique permettra de remplacer la flotte CC-130E/H des Forces canadiennes qui a pris de l’âge. Ainsi, les Forces canadiennes disposeront d’une capacité de transport aérien tactique assurée et efficace ayant la souplesse et la rapidité d’intervention nécessaire pour soutenir les opérations nationales et internationales.

2. Stade du projet : Définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal

Société Lockheed Martin

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Mémoire au Cabinet	23 juin 2006
FS(APP) – Approbation	23 juin 2006
Demande d’expression d’intérêt et de qualification (DEIQ)	1^er septembre 2006
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX	Mars 2007
FS(ADP)- Approbation	Été 2007
Adjudication du contrat	Été 2007
Première livraison	Été 2010
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Hiver 2010–2011
Capacité opérationnelle totale (COT)	Hiver 2012–2013
Clôture du projet	Été 2013

6. Rapport d’étape et explication des écarts : Les réponses à la DEIQ ont été évaluées et le modèle C 130 J-30 proposé par Lockheed Martin a été sélectionné étant donné qu’il était le seul aéronef qualifié.

Le bureau de projet met la dernière main aux documents notamment à ceux qui serviront à la publication de la demande d’expression d’intérêt et de qualification destinée au fournisseur qualifié.

7. Retombées industrielles : Cette acquisition produira des retombées industrielles et régionales équivalant à 100 p. 100 de la valeur du contrat, tant pour les acquisitions d’immobilisations que pour le soutien en service intégré. Pour le volet du soutien en service intégré, 75 p. 100 de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par une entreprise canadienne. L’entrepreneur sélectionné devra identifier, en tant que lots de travaux particuliers, 60 p. 100 de l’engagement total en matière d’acquisition. Ces retombées industrielles et régionales requises seront négociées et acceptées par Industrie Canada avant la signature du contrat.

Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) stratégique

1. Description : Le Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) stratégique vise à acquérir quatre nouveaux aéronefs capables de manœuvrer partout au monde et ayant la rapidité nécessaire pour parcourir efficacement de longues distances afin de livrer du personnel et des cargaisons directement sur le théâtre d’opérations, y compris dans un environnement où il y a des menaces.

2. Stade du projet : Le projet en est à sa première année de mise en œuvre. Plusieurs groupes de travail composés de représentants du ministère de la Défense nationale, des Forces aériennes des États-Unis et du personnel de l’entrepreneur ont été mis sur pied et le travail se poursuit.

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal

The Boeing Company, St-Louis, Missouri, É.-U.

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Mémoire au Cabinet	6 juin 2006
Feuille de synthèse (Approbation définitive du projet)	22 juin 2006
Préavis d’adjudication de contrat affiché sur MERX	5 juillet 2006
Adjudication du contrat	1^er février 2007
Livraison premier aéronef	août 2007
Livraison deuxième aéronef	octobre 2007
Livraison troisième aéronef	mars 2008
Livraison quatrième aéronef	avril 2008
Capacité opérationnelle initiale	Printemps 2008
Capacité opérationnelle totale	Été 2009
Clôture du projet	Été 2010

6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le Conseil du Trésor a accordé son approbation définitive au projet le 22 juin 2006 en vue de l’achat de quatre aéronefs stratégiques ainsi que de la mise en place du soutien en service sur 20 ans, des contrats auxiliaires et du bureau de projet. Le contrat avec la société Boeing visant le contrat de démarchage a été passé le 1^er février 2007. Un dossier de ventes de matériel militaire à l'étranger, par l'intermédiaire des Forces aériennes des États-Unis à la société Boeing, pour l'obtention d'un soutien en service dans le monde entier a été établi le 31 janvier 2007. Le bureau de projet se penche actuellement sur l’étape de la mise en œuvre à l’appui de cette acquisition.

7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles et régionales visées pour ce projet sont égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat d’acquisition ainsi que de la part de la société Boeing dans le contrat des ventes de matériel militaire à l’étranger pour le soutien en service, dont 60 p. 100 seront précisés en tant que lots de travaux particuliers.

Projet d’avion de recherche et de sauvetage(ASAR)

1. Description : Ce projet a pour but de doter les Forces canadiennes d’une flotte composée d’au moins 15 nouveaux aéronefs à voilure fixe. On pourra ainsi régler le problème des avions de recherche et de sauvetage CC-115 Buffalo et CC-130 Hercules qui ont pris de l’âge, qui sont de moins en moins fiables et dont la maintenance est de plus en plus coûteuse et difficile à assurer.

2. Stade du projet : Pré-définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux : Aucun entrepreneur principal n’a été sélectionné. La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu lors de l’approbation définitive du projet.

5. Grandes étapes : Le Ministère évalue ses besoins en matière de SAR et de RSR, et il présentera sous peu des recommandations.

6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le 15 novembre 2002, le projet ASAR a reçu l’approbation ministérielle pour la phase d’identification. Le Budget de 2004 prévoyait que l’acquisition serait financée au moyen de ressources non budgétaires à partir de 2005–2006. Toutefois, la marche à suivre du projet fait l’objet d’un examen au vue des priorités actuelles.

7. Retombées industrielles et régionales (RIR) : Les entrepreneurs sélectionnés devront produire des RIR égales à au moins 100 p. 100 de la valeur des contrats visant l’acquisition d’immobilisations, le soutien en service et l’intégration du système de formation.

Hélicoptère de transport moyen à lourd (HTML)

1. Description : Au cours de la dernière décennie, la nécessité de déplacer le personnel et l’équipement par voie aérienne s’est accrue et la capacité de le faire est devenue un besoin essentiel pour que les Forces canadiennes puissent réaliser tous les mandats qui leur sont confiés. L’expérience des Forces canadiennes sur le plan opérationnel, surtout dans les théâtres d’opérations, a mis en évidence l’urgence de se doter d’hélicoptères de transport moyen à lourd afin d’appuyer les forces terrestres, les forces amphibies et les forces d’opérations spéciales. Ces appareils permettront de déplacer rapidement, efficacement et de manière sécuritaire un grand nombre de militaires et un équipement lourd à partir d’une base avancée, réduisant ainsi les possibilités d’attaque. Tant au pays qu’à l’étranger, les hélicoptères de transport moyen à lourd fourniront au gouvernement un plus large éventail de solutions militaires que les flottes d’hélicoptères dont disposent actuellement les Forces canadiennes pour intervenir en cas de menace ou de situation d’urgence.

Ce projet permettra d’acquérir des hélicoptères de transport moyen à lourd en vue d’appuyer, au Canada et ailleurs dans le monde, les déploiements des forces terrestres, des opérations spéciales et des formations amphibies. Les Forces canadiennes pourront ainsi se procurer au moins 16 hélicoptères, un soutien logistique intégré et d’autres éléments de soutien connexes.

2. Stade du projet : Définition

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneurs principal

The Boeing Company, St-Louis, Missouri, É.-U

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Mémoire au Cabinet	Juin 2006
FS(APP) - Approbation	22 juin 2006
Préavis d’adjudication de contrat affiché sur MERX	5 juillet 2006
FS(APP) – Approbation	Juillet 2007
Adjudication du contrat	Juillet 2007, au plus tard
Première livraison	Juillet 2010, au plus tard
Capacité opérationnelle initiale	Juillet 2011, au plus tard
Capacité opérationnelle totale	Hiver 2012–2013
Clôture du projet	Printemps 2013

6. Rapport d’étape et explication des écarts : En juin 2006, le projet a reçu une approbation préliminaire ainsi que l’autorisation de dépenser 8,4 M$ (AB) pour la phase de définition. Le Conseil du Trésor a pris état du coût indicatif de 2 022 M$ (AB) pour l’ensemble du projet.

En juillet 2006, le gouvernement a annoncé, au moyen d’un préavis d’adjudication de contrat, son intention d’adjuger un contrat à la société Boeing. Les travaux liés à la définition sont en cours, les consultations avec l’industrie ont eu lieu, un programme continu de gestion des risques a été mis en place et le travail d’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre se poursuit.

7. Retombées industrielles : Cette acquisition produira des retombées industrielles et régionales égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat, tant pour les acquisitions d’immobilisations que pour le soutien en service intégré, dont 75 p. 100 constitueront des travaux directs accomplis par une entreprise canadienne. L’entrepreneur sélectionné devra identifier, en tant que lots de travaux particuliers, 60 p. 100 de l’ensemble de l’engagement en matière d’acquisition. Les exigences relatives aux retombées industrielles et régionales seront négociées et acceptées par Industrie Canada avant la signature du contrat.

Projet du système de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM)

1. Description. Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont besoin de systèmes de communications mondiaux sûrs, garantis et directement interopérables avec ceux de leurs alliés. Le Projet du système de télécommunications militaires par satellite protégé (Projet MILSATCOM protégé) vise à remédier aux lacunes des Forces canadiennes en matière d’interopérabilité et relativement aux limites des systèmes mondiaux de commandement et de contrôle. Une fois terminé, ce projet permettra de communiquer avec les forces en déploiement au loin et favorisera l’interopérabilité avec les alliés.

2. Stade du projet : Mise en œuvre

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneur et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Département de la Défense des États-Unis
Sous-traitants principaux	À déterminer

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Approbation préliminaire du projet	25 août 1999
Approbation définitive du projet	18 novembre 2003
Livraison de la première station	Été 2009
Livraison du premier satellite	Printemps 2010
Livraison de la dernière station	Été 2013
Achèvement du projet	Hiver 2014

6. Rapport d’étape et justification des écarts :Le projet MILSATCOM sera mis en œuvre en deux étapes. Dans un premier temps, un protocole d’entente négocié avec le département de la Défense des États-Unis (DOD) garantira la participation du Canada au système américain perfectionné de télécommunications par satellite à ondes millimétriques (AEHF). Les études de définition relatives aux stations ont été entièrement effectuées au cours de la première étape. À la deuxième étape, on veillera à acheter, à installer et à mettre à l’essai les stations.

Le 25 août 1999, le Conseil du Trésor a approuvé le projet à titre préliminaire. Il a également autorisé une dépense estimative de 252 M$ pour la mise en œuvre de la première étape et accordé au ministère de la Défense nationale la permission de signer un protocole d’entente relatif aux télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM) avec le département de la Défense des États-Unis. Le protocole a été signé le 16 novembre 1999.

Le 18 novembre 2003, le Conseil du Trésor a approuvé définitivement le projet et autorisé une dépense estimative de 300 M$ pour la mise en œuvre de la deuxième étape. On évalue maintenant le coût global du projet à 552 M$.

7. Retombées industrielles : En vertu des accords de la première étape, le département de la Défense des États-Unis s’est engagé à répartir la charge de travail avec l’industrie canadienne proportionnellement à notre contribution. Les fournisseurs des deux pays auront le droit de soumissionner. Au cours de la deuxième étape, le Comité consultatif supérieur de projet (CCSP) a convenu que l’acquisition et le soutien des stations seraient assurés au moyen des ventes de matériel militaire à l’étranger, tandis que l’installation fera l’objet de contrats administrés par le MDN. Industrie Canada cherchera à obtenir des retombées industrielles et régionales (RIR) équivalant à la totalité de la valeur contractuelle.

Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM)

1. Description : Le projet du Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM) vise à mettre en place un système d’information intégré sur le soutien et l’acquisition du matériel au ministère de la Défense nationale (MDN) en vue d’optimiser de manière économique la disponibilité des systèmes d’armes et d’équipement tout au long du cycle de vie. La portée du SISAM inclut tous les besoins d’information de bout en bout au sein du MDN et des FC qui sont liés aux fonctions de soutien et d’acquisition du matériel, lesquelles comprennent la systémique, le soutien logistique intégré (SLI), la configuration de l’équipement, la gestion des données techniques, la gestion des biens, la gestion de la maintenance, la gestion de projet, la gestion du rendement, le soutien opérationnel, la gestion des activités, l’analyse d’aide à la décision et la gestion des contrats.

2. Stade du projet : Mise en œuvre – Phase 4

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère ou organisme responsable	Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux
Ministères et organismes participants	Sans objet

4.

Entrepreneur principal

IBM Canada, Ottawa (Ontario)

Sous-traitants principaux

SAP Canada, Ottawa (Ontario)

Pennant, Ottawa (Ontario)

Le projet respecte le cadre de gestion de projet ministériel standard, dont l’approche échelonnée est mise en œuvre par une équipe de projet intégrée entièrement qui se compose de personnel de l’entrepreneur, du MDN et de TPSGC.

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Phase de définition
Approbation préliminaire du projet – Autorisation de dépenser pour la phase 1	10 juin 1998
Adjudication de contrat – Principal intégrateur de systèmes	14 décembre 1998
Lancement du SISAM – Phase 1 (202^e Dépôt d’ateliers, à Montréal)	1^er septembre 1999
Phase de mise en œuvre
Autorisation de dépenser (ADP) pour les phases 2 et 3 : a. Mise en œuvre des contrats complexes; b. Mise en œuvre de la solution SISAM auprès de la Marine; c. Soutien opérationnel et maintenance du SISAM; d. Planification et définition de l’envergure – besoins prévus de l’Armée de terre.	15 juin 2000
Autorisation de dépenser (ADP) modifiée pour la phase 4 : a. Examen des possibilités de faire avancer le plus possible la mise en œuvre du SISAM dans les limites du futur financement disponible pour la phase 5; b. Gestion du soutien opérationnel et de la maintenance du SISAM (en dehors de l’autorisation de dépenser du projet SISAM); c. Ce projet a été considéré comme un grand projet de l’État par suite de cette approbation.	Décembre 2003
Autorisation de dépenser (ADP) modifiée prévue pour la phase 5 afin de couvrir le déploiement de fonctions supplémentaires à l’intention d’une base d’utilisateurs élargie, y compris la Force aérienne et l’Armée de terre. Le Conseil du Trésor devrait approuver la FS(ADP) au début de 2007.	2007
Clôture du projet	2012

6. Rapport d’étape et justification des écarts: Après l’autorisation de la phase de définition, l’approbation définitive du projet SISAM a été accordée au MDN, en juin 2000, au montant de 147,8 M$ (Ministère). Ce montant a permis de couvrir les travaux des phases 1 à 3 qui sont terminées.

Le projet suit une méthode cyclique d’approbation et de livraison. En décembre 2003, une somme additionnelle de 34,4 M$ a été approuvée pour financer la phase 4 du projet. Le projet se situe actuellement dans la phase 4 et il faudra l’aval du CT relativement à la modification de la FS(ADP) pour passer à la phase suivante de mise en œuvre. L’équipe du projet est en train d’examiner les options pour l’avenir en se fondant sur les priorités du gouvernement, sur le risque perçu dans les grands projets de GI/TI ainsi que sur l’harmonisation des processus administratifs des Finances avec ceux de l’Acquisition et du soutien du matériel. À la lumière de ces options, le Ministère présentera la demande au CT en vue d’obtenir son accord pour déployer la solution SISAM au sein de l’Armée de terre et de la Force aérienne. On s’attend à ce que le projet soit terminé en 2012.

7. Retombées industrielles : L’Ontario bénéficiera de toutes les retombées industrielles puisque toutes les dépenses liées au projet se feront dans cette province.

Projet de modernisation de la cryptographie au Canada (PMCC)

1. Description. Le Projet de modernisation de la cryptographie au Canada (PMCC) s’étale sur 12 ans (de l’année financière 2004-2005 à l’année financière 2015–2016). Il vise à moderniser l’équipement et l’infrastructure cryptographiques du gouvernement du Canada en vue de sauvegarder les renseignements classifiés et de permettre au Canada de continuer d’établir des communications sécuritaires, tant à l’échelle nationale qu’à l’échelle internationale.

Le PMCC est un projet d’ordre général qui comprend les sous-projets suivants :

Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité
Remplacement du système de cryptophonie/téléphonique
Remplacement des dispositifs d’identification au combat
Remplacement des chiffreurs de liaison
Remplacement des chiffreurs de réseaux
Remplacement des radios sécurisées

2. Stade du projet : Mise en œuvre

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministères responsables	Ministère de la Défense nationale (MDN) Centre de la sécurité des télécommunications (CST)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Ministères et organismes gouvernementaux utilisant l’équipement cryptographique pour protéger les renseignements classifiés

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Sans objet
Sous-traitant principal	Plusieurs fabricants d’équipement cryptographique

5. Grandes étapes

Grande étape	Date
Approbation préliminaire du projet d’ordre général PMCC	7 mars 2005
Approbation préliminaire du sous-projet du projet d’ordre général PMCC : Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité	2 novembre 2006
Remplacement du système de cryptophonie/téléphonique – Terminé	Septembre 2007
Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique - Terminé	Mars 2008
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 1 - Terminé	2009
Remplacement de la famille de chiffreurs de liaison – Phase 1 - Terminé	2010
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 2 – Terminé	2011
Remplacement des chiffreurs de réseaux – Terminé	2011
Remplacement des dispositifs d’identification au combat – Terminé	2016
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 3 – Terminé	2016
Remplacement de la famille de chiffreurs de liaison – Phase 2 – Terminé	2016
Remplacement des radios sécurisées - Terminé	2016
Achèvement du projet	2016

6. Rapport d’étape et justification des écarts

Le 7 mars 2005, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet d’ordre général PMCC dont le coût est estimé à 839 M$ ainsi que l’autorisation de dépenser pour les phase de définition et la gestion du projet en fonction d’une estimation de coût fondée de 80 M$.

Le 2 novembre 2006, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au Projet de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité dont le coût est estimé à 182 M$ ainsi que l’autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1A en fonction d’une estimation de coût fondée de 31 M$.

Les dates d’achèvement suivantes ont été changées :

La clôture du projet de l’infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique a été reportée de juin 2007 à mars 2008 en raison des retards liés à l’acquisition d’éléments critiques.
L’achèvement de la phase 1 du projet de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2008 à 2009 en raison de la nécessité de scinder la phase 1 en deux parties (1A et 1B) en vue de minimiser le risque.
L’achèvement du projet de remplacement des dispositifs d’identification au combat a été reporté de 2010 à 2016 en raison des changements apportés au calendrier d’exécution du programme américain.

Le système de cryptophonie et de recomposition téléphonique a été mis en service le 21 décembre 2006. Le remplacement des radios sécurisées devrait se terminer en septembre 2007, tel que prévu.

7. Retombées industrielles.

Sans objet

Section III : Survol des finances et du Ministère

Tableau 11a : Sommaire sur les programmes de paiements de transferts par AAP

(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010
*Defence Services Program*
Subventions
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	157	152	162	162
Contribuer au gouvernement, à la société Canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	5,335	5,360	5,360	5,360
Sous total des subventions	5,492	5,512	5,522	5,522
Contributions
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	20,381	20,627	20,705	20,785
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	177,116	192,972	197,685	218,318
Sous total des contributions	197,497	213,599	218,390	239,103
Total des subventions et contributions	202,989	219,111	223,912	244,625

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services ministériels)
*Les chiffres étant arrondis,leur somme peut différer du total indiqué.

Tableau 11b : Précisions sur les programmes de paiements de transferts par AAP

Description	Type	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Versements en vertu de la Loi sur les prestations de retraite supplémentaires (LPRS)	L	6, 800	7,020	7,020	7,020
Contributions en exécution du Programme d’avance de capitaux	C	355	5,450	5,450	5,450
Contribuer augouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Programme de contribution pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en œuvre par le Programme d’aide à l’instruction militaire	C	10,000	10,000	10,000	10,000
Budget militaire de l’OTAN	C	44,698	63,333	68,108	72,578
Programme OTAN d’investissements au service de la sécurité	C	52,110	55,647	61,267	69,076
Programme de modernisation à moyen terme du système aéroporté de détection lointaine de l’OTAN	C	62,388	55,030	48,904	57,163
Total Paiements de transfert dépassant 5millions de dollars		176,351	196480	200749	221287
Total – Paiements de transfert		202,989	219,111	223,912	244,625
Pourcentage – Paiements de transfert dépassant 5millions de dollars		86,9%	89,7%	89,7%	90,5%
Dépenses totales par AAP		Dépenses prévues par AAP 2006–2007	Dépenses planifiées par AAP 2007–2008	Dépenses planifiées par AAP 2008–2009	Dépenses planifiées par AAP 2009–2010
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées, pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat		20,538	20,779	20,867	20,947
Apporter une contribution au gouvernement canadien, à la société et à la communauté internationale, conformément aux valeurs et aux intérêts des Canadiens		182,451	198,332	203,045	223,678
Total		202,989	219,111	223,912	244,625

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services ministériels)
Légende :
L = Législatives
C = Contributions

Tableau 11c Programmes de paiements de transferts par AAP

Loi sur les prestations de retraite supplémentaires (LPRS)
Contributions versées dans le cadre du programme d’aide aux immobilisations (PAI)
Programme de contribution Pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en Œuvre par le programme d’aide à l’instruction miliTaire (PAIM)
Budget militaire international de l’OTAN
programme otan d’investissement au service de la sécurité
programme de modernisation à moyen terme du système aéroporté de détection lointaine de l’otan

Loi sur les prestations de retraite supplémentaires (LPRS)

1. Nom du programme de paiement de transfert : Loi sur les prestations de retraite supplémentaires (LPRS) [Paiements prévus par la loi]
2. Date de début : 1970			3. Date de fin : Permanente
4. Description : Le montant affecté à la LPRS représente les paiements établis par la loi et versés aux prestataires de pension en vertu de la Loi sur la continuation de la pension des services de défense (LCPSD) à titre de rajustement en fonction de l’inflation.
5. Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.
6. Résultats attendus : Conformément aux dispositions législatives de la LPRS et étant donné que ces deux catégories de prestation de pension sont établies par la loi, les montants visés n'ont aucune répercussion sur la base de financement du Programme des services de la Défense à partir de laquelle sont gérées les dépenses aux chapitres de la solde, du F & E et des immobilisations. Par conséquent, le Ministère ne subit aucune répercussion positive ou négative en raison d’excédents de revenu ou de dépassements de crédit par rapport au budget principal des dépenses. Les versements prescrits par la LCPSD et la LPRS sont effectués par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
(En milliers de dollars)	7. Dépenses prévues 2006–2007	8. Dépenses planifiées 2007–2008		9. Dépenses planifiées 2008–2009	10. Dépenses planifiées 2009–2010
11. Activité de programme	Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
12. Total des subventions	0	0		0	0
12. Total des contributions	6 800,0 $	7 020,0 $		7 020,0 $	7 020,0 $
12. Total des autres types de paiements de transferts	0	0		0	0
13. Total – Activité de programme	20 538,0$	20 779,0 $		20 867,0 $	20 947,0 $
14. Vérifications et évaluations prévues : Le contrôleur du régime de pension des Forces canadiennes gère les paiements versés en vertu de la LPRS. Même si aucune vérification/évaluation n’est prévue, les dépenses sont surveillées et font l’objet d’un contrôle financier dans le cadre du régime de pension des Forces canadiennes.

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Chef du personnel militaire.

Contributions versées dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations (PAI)

1. Nom du programme de paiement de transfert : Contributions versées dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations (PAI) [Paiements votés]
2. Date de début : 1983-1984		3. Date de fin : 2010-2011 (Doit être renouvelé dès 2011-2012)
4. Description : Le ministère de la Défense nationale a recours au Programme d’aide aux immobilisations pour financer les projets d’immobilisations entrepris avec les provinces, les territoires et les municipalités ou tout autre organisme lié aux opérations des bases militaires et des escadres situées au Canada. Les projets comprennent la construction d’installations axées sur la collectivité (comme les patinoires, les gymnases, les piscines, les stations de traitement des eaux, les réseaux de distribution d’eau) grandement utilisées par les forces ou le personnel militaire et leurs personnes à charge, et pour lesquelles la province ou la municipalité est mieux placée pour fournir les services. Des contributions sont également versées à l’appui du transfert aux municipalités des infrastructures communes liées au logement résidentiel (autrefois appelé le logement familial) comme les routes, les trottoirs, les égouts, les égouts de trop-plein d’orage, etc.
5. Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.
6. Résultats attendus : Les résultats escomptés de ce programme de contribution sont : de conclure des ententes de collaboration avec les provinces, les territoires et les municipalités ou leurs organismes (par le biais d’accords de contribution); de maintenir ou d’améliorer l’infrastructure tout en corrigeant les lacunes cernées; de réduire les frais d’exploitation et d’immobilisations; d’améliorer la prestation rentable des services d’infrastructure et axés sur la collectivité; d’améliorer la qualité de vie des militaires et de leurs personnes à charge.
(En milliers de dollars)	7. Dépenses prévues 2006-2007	8. Dépenses planifiées 2007-2008	9. Dépenses planifiées 2008-2009	10. Dépenses planifiées 2009-2010
11. Activité de programme	Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
12. Total des subventions	0	0	0	0
12. Total des contributions	355,0 $	5 450,0 $	5 450,0 $	5 450,0 $
12. Total des autres types de paiements de transferts	0	0	0	0
13. Total – Activité de programme	20 538, 0	20 779,0 $	20 867,0 $	20 947,0 $
14. Vérifications et évaluations prévues : Un examen à mi-mandat se tiendra en 2008. En outre, une évaluation plus approfondie est prévue pour 2010. Ces évaluations seront entreprises afin de garantir que les contributions en argent dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations ont été faites conformément aux politiques et aux politiques ainsi qu’aux modalités en vigueur.

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Sous-ministre adjoint (Infrastructure et Environnement).

Programme de contribution pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en œuvre par le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM)

1. Nom du programme de paiement de transfert : Programme de contribution pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en œuvre par le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) [Paiements votés]
2. Date de début : AF 2005–2006			3. Date de fin : AF 2009–2010 (Doit être renouvelé dès 2011-2012)
4. Description : Le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) développe les capacités des militaires de ses pays membres par la formation linguistique, le perfectionnement professionnel, y compris des cours de commandement et d'état-major et la formation au soutien de la paix.
5. Résultats stratégiques : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
6. Résultats attendus : Les résultats auxquels on s’attend dans le cadre de ce programme de contribution sont les suivants : faire valoir les intérêts et les valeurs du Canada au sein des pays membres du PAIM qui sont en développement et qui ne sont pas membres de l’OTAN; promouvoir l’identité nationale indépendante du Canada; améliorer les relations bilatérales du Canada en matière de défense; doter les partenaires du Canada en matière de maintien de la paix de la capacité de mener des opérations de soutien de la paix; renforcer les principes démocratiques, la primauté du droit, la protection des droits de la personne et la stabilité internationale.
(En milliers de dollars)	7. Dépenses prévues 2006-2007	8. Dépenses planifiées 2007–2008		9. Dépenses planifiées 2008-2009	10. Dépenses planifiées 2009-2010
11. Activité de programme	Apporter une contribution au gouvernement canadien, à la société et à la communauté internationale, conformément aux valeurs et aux intérêts des Canadiens
12. Total des subventions	0	0		0	0
12. Total des contributions	10 000,0 $	10 000,0 $		10 000,0 $	10 000,0 $
12. Total des autres types de paiements de transferts	0	0		0	0
13. Total – Activité de programme	182 451,0 $	198 332,0 $		203 045,0 $	223 678,0 $
14. Vérifications et évaluations prévues : Au cours de l’année financière 2007–2008, le Chef – Service d’examen entreprendra au sein du ministère de la Défense nationale une évaluation à mi-mandat du Programme d’aide à l’instruction militaire. Une évaluation sommative du programme sera effectuée vers la fin de la période de cinq ans du renouvellement de la contribution, à la fin de l’année financière 2008-2009.

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Sous-ministre adjoint (Politiques)

Budget militaire de l’OTAN

1. Nom du programme de paiement de transfert : Budget militaire de l’OTAN [Paiements votés]
2. Date de début : 1949			3. Date de fin : 2009–2010 (Doit être renouvelé dès 2010-2011)
4. Description : Fournir la part canadienne du budget militaire de l’OTAN, un programme financé par le fonds commun pour payer les coûts de fonctionnement et d’entretien de la structure et des activités militaires de l’OTAN, y compris les opérations et les missions de déploiement.
5. Résultat(s) stratégique(s) : Bonne gouvernance, presence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
6. Résultats attendus : Les contributions financières du Canada à l’Alliance permettent d’assurer la sécurité du pays, d’accroître son influence au sein de cet organisme multinational et de lui donner accès à des capacités militaires dont il ne dispose pas. Pour protéger la liberté et la sécurité de tous ses membres, par des moyens politiques et militaires et conformément au Traité de l’Atlantique Nord et les principes de la Charte des Nations Unies. Les dividendes de l’investissement du Canada dans l’OTAN comprennent l’accès à de l’information stratégique, des exercices avec des forces alliées et une participation d’égal à égal dans les décisions de haut niveau qui ont une incidence sur la sécurité et la stabilité euro-atlantiques.
(En milliers de dollars)	7. Dépenses prévues 2006-2007	8. Dépenses planifiées 2007–2008		9. Dépenses planifiées 2008-2009	10. Dépenses planifiées 2009-2010
11. Activité de programme	Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada.
12. Total des subventions	0	0		0	0
12. Total des contributions	44 698,0 $	66 333,0 $		68 108,0 $	223 678,0 $
12. Total des autres types de paiements de transferts	0	0		0	0
13. Total – Activité de programme	182 451,0 $	198 332,0 $		203 045,0 $	223 678,0 $
14. Vérifications et évaluations prévues : À la fin de l’année financière en cours, les états financiers annuels sont présentés aux fins de vérification par le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN, à qui les organismes nationaux de vérification ont confié le mandat d’effectuer les vérifications financières et du rendement.

Source : Sous-ministre adjoint (Finances) et Vice-chef d’état-major de la Défense – Chef – Développement des forces.

Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité

1. Nom du programme de paiement de transfert : Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité [Paiements votés]
2. Date de début : 1949			3. Date de fin : 2009-2010 (Doit être renouvelé dès 2010-2011)
4. Description : Fournir la part canadienne du Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité (NSIP), un programme financé par le fonds commun pour payer les coûts d’investissement liés à la fourniture des systèmes de communication, des installations et des aménagements comme les radars, les quartiers généraux militaires, les aérodromes, les pipelines et l’entreposage du carburant, les ports et les aides à la navigation nécessaires pour soutenir la structure et les activités militaires de l’OTAN, y compris les opérations et les missions de déploiement.
5. Résultats stratégiques : Bonne gouvernance, presence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
6. Résultats attendus : Le NSIP sert à financer des projets qui cherchent à atteindre l’objectif essentiel de l’OTAN, celui de protéger la liberté et la sécurité de tous ses membres conformément au Traité de l’Atlantique du Nord et aux principes de la Charte des Nations Unies. Les dividendes de l’investissement du Canada dans l’OTAN comprennent l’accès à de l’information stratégique, des exercices avec des forces alliées et une participation d’égal à égal dans les décisions de haut niveau qui ont une incidence sur la sécurité et la stabilité euro-atlantiques.
(En milliers de dollars)	7. Dépenses prévues 2006-2007	8. Dépenses planifiées 2007–2008		9. Dépenses planifiées 2008-2009	10. Dépenses planifiées 2009-2010
11. Activité de programme	Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada.
12. Total des subventions	0	0		0	0
12. Total des contributions	52 110,0 $	55 647,0 $		61 267,0 $	69 076,0 $
12. Total des autres types de paiements de transferts	0	0		0	0
13. Total – Activité de programme	182 451,0 $	198 332,0 $		203 045,0 $	223 678,0 $
14. Vérifications et évaluations prévues : Le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN (IBA) vérifie le compte NSIP chaque année. D’autres projets sont aussi vérifiés, une fois achevés. Les organismes nationaux de vérification ordonnent ces vérifications.

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Vice-chef d’état-major de la Défense – Chef – Développement des forces.

Programme de modernisation du Système aéroporté de détection lointaine et de contrôle de l’OTAN

1. Nom du programme de paiement de transfert : Programme de modernisation du Système aéroporté de détection lointaine et de contrôle de l’OTAN [Paiements votés]
2. Date de début : 1979			3. Date de fin : 2009-2010 (doit être renouvelé dès 2010-2011)
4. Description : Améliorer considérablement la qualité des sous-systèmes aéroportés de détection lointaine de l’OTAN à bord des 17 aéronefs E-3A de l’OTAN.
5. Résultats stratégiques : Bonne gouvernance, presence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
6. Résultats attendus : Fournir un système d’exploitation à la fine pointe qui permet de recueillir et de diffuser des données en temps réel reçues de plusieurs capteurs embarqués.
(En milliers de dollars)	7. Dépenses prévues 2006-2007	8. Dépenses planifiées 2007–2008		9. Dépenses planifiées 2008-2009	10. Dépenses planifiées 2009-2010
11. Activité de programme	Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada.
12. Total des subventions	0	0		0	0
12. Total des contributions	62 388,0 $	55 030,0 $		48 904,0 $	57 163,0 $
12. Total des autres types de paiements de transferts	0	0		0	0
13. Total – Activité de programme	182 451,0 $	198 332,0 $		203 045,0 $	223 678,0 $
14. Vérifications et évaluations prévues : À la fin de l’année, les états financiers annuels sont présentés aux fins de vérification par le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN, qui est mandaté par des institutions nationales de vérification de procéder aux vérifications, non seulement des états financiers, mais aussi du rendement.

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Vice-chef d’état-major de la Défense – Chef – Développement des forces.

Tableau 12 : Diversification des modes de prestation des services

Au cours des trois prochaines années, la Défense nationale se servira d’un nombre important d’initiatives nouvelles en matière de DMPS pour les programmes et/ou services suivants :

Services de soutien contractuel à l'entraînement en vol (SSCEV)
Projet de soutien du cycle de vie du véhicule blindé léger à roues (VBLR)
Projet de modernisation de la Station des Forces canadiennes Alert
Entente de collaboration entre le MDN et l'Hôpital Montfort
Projet de transformation des services de gestion de l'information

Services de soutien contractuel à l'entraînement en vol (SSCEV)

Contribution à l’organisation	État de la proposition	Date de mise en œuvre	Personne-ressource
Ce projet vise à obtenir des services de soutien à l’entraînement au combat en vol auprès de l’industrie de façon à aider les Forces canadiennes relativement aux exercices d’entraînement servant à maintenir l’efficacité au combat. Certains de ces services ont déjà été fournis par les flottes d’aéronefs des Forces canadiennes qui ont été retirées du service.	Le processus initial de passation des marchés lancé en 2001 s’est traduit par une absence de soumissions conformes. Une solution provisoire partielle est maintenant mise en œuvre à l’aide de plusieurs offres à commandes et de dossiers de ventes de matériel militaire à l’étranger visant à offrir les services pendant trois à cinq ans. La capacité opérationnelle initiale a été atteinte en décembre 2005. Des exercices d’entraînement se poursuivent avec l’aide d’aéronefs et de pilotes fournis par l’entrepreneur. Les officiers de guerre électronique des Forces canadiennes y participent à titre de membres de l’équipage d’aéronef. On se servira de la solution provisoire dans le cadre du projet pour améliorer l’énoncé de travail avant la publication d’une nouvelle demande de proposition pour la solution à long terme.	La date de mise en œuvre intégrale de la solution à long terme est prévue pour 2010.	M. Dan Balcom Gestionnaire du projet SSCEV 613-991-4088 Balcom.DJ@forces.gc.ca

Projet de soutien du cycle de vie du véhicule blindé léger à roues (VBLR)

Contribution à l’organisation	État de la proposition	Date de mise en œuvre	Personne-ressource
Au moyen du processus de soutien optimisé des systèmes d'armes (SOSA), ce projet vise à obtenir des services de soutien du cycle de vie à long terme du secteur privé dans le but d'accroître l'efficacité et l'efficience.	Le Conseil du Trésor a approuvé l'adjudication du contrat le 29 mars 2004. Le contrat avec General Dynamics Land Systems a été signé le 1^er avril 2004.	Le projet en est à sa troisième année et se poursuit. Le personnel de gestion du projet a décidé de lever la première option d’une année du contrat en avril 2007.	M. J. Reade 994-9869 Reade.JG@forces.gc.ca

Projet de modernisation de la Station des Forces canadiennes Alert

L’adjudication du contrat est prévue pour janvier 2007.

Contribution à l’organisation	État de la proposition	Date de mise en œuvre	Personne-ressource
Cette initiative consistera notamment à remanier la prestation des services de soutien dans le but de réaliser des économies.	Un énoncé de travail (ET) pour l’impartition des services de soutien a été complété. La durée du contrat de service de soutien sera de deux ans plus une option d’une année supplémentaire.		Major G. Anello 613-998-6363 Anello.GF@forces.gc.ca

Entente de collaboration entre le MDN et l'Hôpital Montfort

Contribution à l’organisation	État de la proposition	Date de mise en œuvre	Personne-ressource
Le Centre de soins de santé des Forces canadiennes (CSSFC), qui fournit des services de santé aux militaires, quittera son emplacement actuel (l'ancien Centre médical de la Défense nationale) pour emménager à l'Hôpital Montfort, où il occupera quatre étages d'un pavillon nouvellement construit. Le CSSFC continuera d'exercer le contrôle des services de santé offerts aux membres des FC, mais il n'assurera plus de services de laboratoire et d'imagerie diagnostique, ni un certain nombre de services spécialisés, lesquels seront obtenus au besoin de l'Hôpital Montfort.	TPSGC a conclu un contrat avec la direction de l’Hôpital Montfort et la phase de mise en œuvre du projet a débuté.	Le CSSFC emménagera dans ses nouvelles installations au printemps 2008.	Lieutenant-colonel A. M. Espenant 613-945-6600, poste 3707 Espenant.AM@forces.gc.ca

Projet de transformation des services de gestion de l'information

Contribution à l’organisation	État de la proposition	Date de mise en œuvre	Personne-ressource
Ce projet dirigé par le Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) conduira à la transformation des services de gestion de l’information offerts dans les Forces canadiennes et le MDN. Trois options visant le soutien de l’infrastructure de TI au sein du Ministère sont envisagées : l’impartition, les services partagés de TPSGC et le réaménagement interne.	Le ministre de la DN a autorisé l’examen de DMPS requis en vue d’aller de l’avant en mai 2005. L’examen de base s’est terminé dans le cadre du projet et en est à l’étape de définition.	La mise en œuvre est prévue pour juin 2007.	M. Charles Kaszap 613-944-7933 Kaszap.C@forces.gc.ca

Tableau 13 : Programme de développement durable

1. Objectif du Ministère en matière de SDD

Depuis la déposition au Parlement de sa première Stratégie de développement durable (SDD), la Défense a mis l’accent sur son objectif primordial qui consiste à intégrer les facteurs environnementaux au processus décisionnel à tous les niveaux de l’organisation. Notre vision en matière d’environnement, énoncée dans la version de 2006 de la SDD de la Défense, ainsi que notre Directive et ordonnance administrative de la Défense 4003‑0 réitèrent l’objectif du Ministère concernant la SDD. La SDD de la Défense explique en détail la nature et la limite de l’intégration des facteurs environnementaux dans les décisions du MDN.

2. Objectif fédéral en matière de DD y compris les objectifs concernant l’Écologisation des opérations gouvernementales (EOG)

La Défense cherche à atteindre tous les buts, objectifs et résultats visés (ou «engagements») énoncés dans sa SDD, étant donné que celle‑ci est considérée comme étant le plan du Ministre qui permettra d’assurer la durabilité au sein de l’organisation. La mise en œuvre de la quatrième version de notre SDD débutera le 1^eravril 2007. Nous concentrerons nos efforts sur quatre engagements stratégiques, chacun étant appuyé par des sous‑engagements mesurables et assortis de délais précis («résultats visés»). Les quatre engagements stratégiques sont les suivants:

élaborer un cadre de gestion de l'utilisation du bien-fonds conçu de façon à placer nos bien-fonds dans une situation de durabilité écologique «stable»;
promouvoir activement l’application de principes novateurs régissant les «bâtiments écologiques» et partager les leçons retenues avec la grande collectivité fédérale;
mettre en œuvre à l’échelle de l’organisation de la Défense un programme exhaustif et proactif d'approvisionnement écologique;
faire la prévention active et novatrice des répercussions néfastes sur l'environnement d'activités spécifiques sur lesquelles la Défense peut exercer une influence modératrice.
Il existe un lien entre chacun de ces engagements et au moins un objectif fédéral en matière de DD (tout particulièrement le volet de ces objectifs concernant l’EOG). Un «tableau de concordance» détaillé (tableau4) illustrant ces liens se trouve à la page33 du document de la SDD de la Défense. Ce document est disponible sur Internet a l’adresse : http://www.admie.forces.gc.ca/dge/SDS/SDS2006-fra.htm.

3. Mesure du rendement dans la SDD actuelle

Nos engagements stratégiques sont appuyés par 16sous‑engagements en tout qui fournissent des indications concrètes sur les progrès que nous avons réalisés à l’égard de l’atteinte des engagements stratégiques. Chacun de ces sous‑engagements comprend un énoncé concis de l’état final souhaité (par exemple, engagement stratégique4.2 : «Réduire les répercussions à long terme des rejets dans l’environnement») appuyé par indicateur d’objectif («Accroître de 5p.100 la récupération du plomb en fonction de 2003‑2004») et des mesures pertinentes («Tamiser les matériaux des buttes de tir pour armes légères pour récupérer les fragments de métal; étudier le recours à d’autres modèles de buttes de tir ou de pare‑balles permettant de faciliter la récupération du métal»). Ces sous‑engagements ou résultats visés sont énoncés en détail dans le tableau1, à la page23 du document de la SDD de la Défense, qui est disponible sur Internet à l’adresse: http://www.admie.forces.gc.ca/dge/SDS/SDS2006-fra.htm.

De plus, des feuilles de renseignements seront produites à l’appui de chaque sous‑engagement en vue de fournir aux responsables de la mise en œuvre de l’engagement le nom et les coordonnées de l’expert en la matière pour chaque engagement, la définition et la portée du sous‑engagement, un plan d’action pour l’atteinte de ce dernier et un modèle pour assurer l’uniformité de la collecte de données.

4. Résultats prévus du Ministère pour l’année financière2007‑2008

Tel que précisé ci‑dessus, chacun des quatre engagements stratégiques est appuyé par un certain nombre de sous‑engagements qui sont mesurables, qui sont assortis de délais précis et qui permettent, lorsqu’ils sont mis ensemble, de s’acquitter des engagements de façon réussie. Étant donné que nos engagements sont, en grande partie, pluriannuels (c.‑à‑d. qu’ils dépassent le cycle triennal d’établissement de rapports du processus de la SDD), il nous est difficile de calculer de façon précise le pourcentage annuel d’atteinte des objectifs. Nous analysons plutôt les données présentées chaque année par la chaîne de commandement et nous attribuons les cotes suivantes: «Objectif dépassé» (si l’objectif triennal a été atteint avant la fin du cycle de trois ans); «Objectif atteint» (applicable uniquement à la fin de chaque cycle de trois ans); «Objectif en voie d’être atteint» (quand le progrès réalisé au cours d’une année donnée indique que l’objectif peut être atteint durant le cycle de trois ans); «progrès insatisfaisant» (quand l’analyse des données envoyées durant la période de présentation des rapports indique qu’il sera difficile d’atteindre l’objectif).

En somme, nous devrions déclarer que «l’objectif est en voie d’être atteint» pour chacun des 16sous‑engagements qui appuient nos engagements stratégiques pour l’année financière2007–2008.

Par ailleurs, nous suivons de près le rendement non ciblé dans le cadre de quatre autres activités qui suscitent un intérêt continu au sein de la communauté du développement durable. Grâce à cet exercice, on pourra recueillir les données pouvant être requises aux fins de présentation de rapports à l’échelle de la Défense et cerner les divergences inexpliquées et importantes qui nous indiqueraient qu’il faudra prendre des mesures correctives pouvant aller jusqu’au reclassement de l’activité comme étant une activité ciblée dans une future SDD.

Source : Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)

Tableau 14 : Vérifications et évaluations internes

Voici une liste des prochaines vérifications et évaluations internes qui seront pertinentes pour la Défense au cours de l’année financière2007‑2008.

Titre de la vérification/de l’évaluation interne	Type de la vérification et/ou de l’évaluation	État	Date d’achèvement prévue*
Vérification des immobilisations – Pièces de rechange réparables	Vérification	Prévue mais non entreprise	À déterminer
Vérification - Sécurité de la TI	Certitude	Déroulement	Phase 1 – 31 mai 2007
Vérification - Solde de la Réserve	Certitude	Déroulement	Phase 1 – 30 mars 2007
Vérification – Précision et efficience des pratiques concernant le codage financier	Vérification	Planification- A débuté en janvier 2007	À déterminer
Vérification – Dépenses à la fin de l’année financière	Vérification	Planification	À déterminer
Protection des biens matériels	Vérification/À déterminer	Planification	À déterminer
Gouvernance du Programme national de recherche et de sauvetage et du Secrétariat national de recherche et de sauvetage	Vérification	Déroulement	Automne 2008
Capacité opérationnelle des forces spéciales/Opérations secrètes	Évaluation	Date de début prévue fin de 2007	À déterminer
Commandement Canada 2007/2008	Évaluation	Prévue	À déterminer
Responsabilités fonctionnelles pour la structure de commandement et de contrôle des FC	Évaluation	Rapport	Printemps 2007
Propriété intellectuelle des TTB	Vérification – Acquisition d’immobilisations	Rapport	Avril 2007
Évaluation des risques liés à l’acquisition d’immobilisations	Vérification – Acquisition d’immobilisations	Rapport	Avril 2007
Programme de munitions – Achat de munitions	Évaluation	Rapport	À déterminer
Vérification du processus d'autorisation sécuritaire	Certitude	Rapport	30 janvier 2007
Gestion des biens de TI	Vérification Examen	Rapport	10 janvier 2007
Contrat de maintenance du SCCT	Vérification – Gestion des marchés	Rapport	Avril 2008
Gestion des transports	Vérification	Rapport	CVE Janvier 2007
Contrats de maintenance de sous‑systèmes sélectionnés de la Marine	Vérification – Gestion des marchés	Planification	Décembre 2008
Contrat de maintenance des NDC	Vérification – Gestion des marchés	Planification	Septembre 2009
202^eDépôt d’ateliers (examen)	Examen – Gestion des matériels	Rapport	Avril 2007
Centre Pearson pour le maintien de la paix	Évaluation	Rapport	Avril 2007
Capacité des FC dans le Nord	Évaluation	En cours	À déterminer
Tenue à jour de la doctrine des FC	Évaluation	Examen	Printemps 2007
Programme de prévention du harcèlement du MDN/des FC	Évaluation	Rapport	Printemps 2007
Déplacements des militaires	Vérification	Rapport	Ébauche – Février 2007
Contrats à risques élevés – Contrats de biens (Évaluation des risques)	Vérification – Gestion des marchés	Rapport provisoire	Avril 2007
Contrats à risques élevés – Opérations financières	Vérification – Gestion financière	Rapport provisoire	Avril 2007
Vérification du recouvrement des coûts de l’EFME	Vérification du recouvrement des coûts	Planification	Terminée le 30 mars 2007
Suivi relatif aux ventes de matériel militaire à l’étranger	Vérification	Rapport	Ébauche Mars/avril 2007
Génie construction local	Examen	Déroulement	Juin 2007
Évaluation des stocks	Vérification	Rapport	Ébauche mars/avril 2007
EPR Kandahar	Évaluation	Déroulement	Automne 2007
Programme d’éthique de la Défense	Évaluation	Planification	À déterminer
IRTC	Évaluation formative	Rapport	Avril 2007
IRTC	Évaluation sommative	Planification	Avril 2008
Construction et acquisition	Évaluation	Rapport	Printemps 2007
PAIM	Évaluation	Planification	2008
Prestation de services aux RH civiles	Vérification	Examen	Mars 2008
Contrat de maintenance - CP 140	Vérification – Gestion des marchés	Rapport provisoire	Avril 2007
Contrat de maintenance - CC150	Vérification – Gestion des marchés	Rapport provisoire	Avril 2007
Système de gestion des données - CP 140	Vérification – Gestion des marchés	Déroulement	Août 2007
Contrat de maintenance - CF 118	Vérification – Gestion des marchés	Déroulement	Août 2007
Projet FELEX	Vérification – Acquisition d’immobilisations	Planification	Août 2009
Contrat de maintenance - C 130	Vérification – Gestion des marchés	Déroulement	Août 2007
Contrat de soutien de la systémique dans les systèmes de combat	Vérification – Gestion des marchés	Rapport final	Janvier 2007
Navire de soutien interarmées	Vérification – Acquisition d’immobilisations	Planification	Août 2009

Source : Chef – Service d’examen
Nota : Étant donné qu’aucun de ces rapports n’est terminé, il n’existe pas de liens avec eux en ce moment.

Des renseignements supplémentaires sur le plan des vérifications et des évaluations internes du Ministère se trouvent à l’adresse: http://www.dnd.ca/crs/rpt/reports-fra.htm

Tableaux des ressources humaines et financières de certaines organisations du portefeuille de la Défense

Tableau 1 : Force de réserve

Estimation du coût total de la Première réserve

La Première réserve représente 7,4 p. 100 de l’ensemble du Programme des services de défense. Les dépenses sont divisées en quatre catégories : dépenses directes, dépenses indirectes, dépenses imputées et dépenses d’immobilisations. Ce mode de présentation des rapports vise à clarifier l’ensemble des éléments constituant le coût total de la Première réserve.

Les dépenses directes comprennent les fonds expressément prévus au budget pour la Première réserve, notamment pour la solde, les déplacements ainsi que les biens et services achetés localement.

Les dépenses indirectes correspondent à la part de la Première réserve dans lesressources ministérielles gérées par l’administration centrale. Il s’agit, entre autres, des dépenses pour les munitions, le fonctionnement de l’équipement, les vêtements ainsi que l’entretien des installations, tels les manèges militaires.

Les dépenses imputées se rapportent aux frais généraux du Ministère qui sont affectés, aux fins de rapport, à l’ensemble des activités, y compris la Première réserve. En réalité, ces coûts ne varient pas directement en tant que fonction d’une activité et, si la Première réserve n’existait pas, ils seraient néanmoins engagés en grande partie.

Les dépenses d’immobilisations figurent pour l’année durant laquelle les paiements ont été effectués, et elles ne rendent pas compte de l’amortissement des coûts pendant la durée de vie de l’actif. Les dépenses d’immobilisations peuvent varier d’une année à l’autre, selon les priorités définies dans le plan des biens d’équipement.

Dépenses planifiées pour la Première réserve

Type de dépenses (en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses prévues 2007-2008
*Dépenses directes*
Solde¹	553,110	540,456
Personnel de soutien de la Force régulière	143,153	146,178
Dépenses de fonctionnement	79,440	84,440
Sous total des dépenses directes²	775,703	771,074
*Dépenses indirectes*
Munitions	28,984	29,132
Utilisation de l’équipement	65,758	67,262
Vêtements	14,573	14,683
Fonctionnement des installations	29,868	30,376
Sous total des dépenses indirectes	139,182	141,453
*Dépenses imputées*
Soutien des bases	217,340	221,287
Instruction	8,037	8,238
Sous total des dépenses imputées	225,377	229,525
Sous total – Dépenses de fonctionnement de la Première réserve	1,140,262	1,142,052
*Dépenses d’immobilisations*
Immobilisations propres	17,530	30,676
Immobilisations partagées	36,668	31,219
Sous total des immobilisations	54,198	61,895
Dépenses totales de la Première réserve	1,194,460	1,203,947

Source : Vice-chef d’état‑major de la Défense et Sous‑ministre adjoint (Finances et Services ministériels)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.
Nota:
1. L’écart de (12654k)$ entre les dépenses prévues de 2006-2007 et les dépenses planifiées en matière de solde de la Réserve de 2007-2008 est dû aux pressions en cours d’exercice qui pèsent sur le soutien aux opérations de déploiement et le remplacement temporaire à des postes de la Force régulière.
2. Les dépenses directes au titre de la solde et du fonctionnement ne témoignent pas des dépenses envisagées ni projetées touchant les membres des Rangers canadiens, du Cadre des instructeurs de cadets ou des éléments de la Réserve supplémentaire. Elles comprennent cependant les coûts de l’emploi de membres de la Première réserve dans des postes qui seraient normalement occupés par des réguliers.

Tableaux 2 : Centre de la sécurité destélécommunications

Ressources financières par année financière
(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-20010
Crédit 1^er – Salaire et personnel	128,939	128,291	128,291	128,291
Crédit 1^er – Fonctionnement et entretien	62,230	59,956	58,840	59,718
Sous total – Crédit 1^er	191,169	188,247	187,131	188,009
Crédit 5 - Immobilisations	40,671	26,411	26,981	27,558
Total général¹	231,840	214,658	214,112	215,568

Source : Centre de la sécurité des télécommunications et Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.
Nota: 1. L’écart entre 2006-2007 et les années à venir s’explique par un report de 2005-2006 à 2006-2007 d’un montant de 6,3M$ pour des activités liées au soutien de l’accès légal. En outre, le renouvellement du Programme de sécurité publique et d’anti-terrorisme – Protection des infrastructures essentielles commençant en 2007-2008, de l’ordre de 8,2M$, est en attente de l’approbation du Conseil du Trésor.

Tableau 3 : Cabinet du Juge‑avocat général

Ressources financières par année financière
(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-20010
Crédit 1^er – Salaire et personnel ¹	5,666	5,704	5,712	5,339
Crédit 1^er – Fonctionnement et entretien	2,805	2,951	3,138	3,135
Sous total – Crédit 1^er	8,471	8,655	8,850	8,474
Crédit 5 - Immobilisations	33	153	153	155
Total général	8,504	8,808	9,003	8,629
Compte ministériel
Crédit 1^er – Responsabilités de l’État	222	225	229	232
Total général	8,726	9,033	9,231	8,861

Source : Cabinet du Juge‑avocat général et Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.
Nota: 1. La diminution aux niveaux des salaires et du personnel entre 2008-2009 et 2009-2010 s’explique par la fin du Projet de gestion intégrée de l’information.

Tableau 4 : Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes

Ressources financières par année financière
(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-20010
Crédit 1^er – Salaire et personnel	3,473	3,841	3,841	3,841
Crédit 1^er – Fonctionnement et entretien	2,025	2,603	2,642	2,682
Sous total – Crédit 1^er	5,499	6,444	6,483	6,523
Crédit5 - Immobilisations	87	190	192	195
Total général ¹	5,586	6,634	6,675	6,718

Source : Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes et Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.
Nota: 1. L’écart entre 2006-2007 et les années planifiées s’explique par une réorganisation qui entraînera une augmentation du nombre de personnes.

Tableau 5 : Recherche et développement pour la défense Canada

Ressourcesfinancières par année financière
(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-20010
Crédit1^er – Salaire et personnel ¹	105,172	98,921	100,490	100,571
Sous total - Crédit 1^er - Salaire et personnel	105,172	98,921	100,490	100,571
Crédit 1^er – Fonctionnement et entretien	36,631	32,570	34,408	36,190
Crédit 1^er – Contrats de recherche et développement	85,866	84,000	84,000	84,000
Crédit 1^er – Environnement	2,800	3,000	3,000	3,000
Crédit 1^er – Centre canadien des technologies de déminage (CCTD) ⁴	1,000
Crédit 1^er – Centre des sciences pour la sécurité ²	25,876	41,486	38,326	45,616
Crédit 1^erer – Recettes	(2 500)	(3 500)	(3 500)	(3 500)
Sous total Crédit 1^er – Fonctionnement et entretien	149,673	157,556	156,234	165,306
Total – Crédit1^er ^2.	254,845	256,477	256,723	265,877
Crédit 5 – Immobilisations ³	27,900	7,490	7,650	7,659
Crédit 5 – Centre de technologie antiterroriste (CTA) ⁴	2,500
Crédit 5 – Centre des sciences pour la sécurité²	3,400	6,000	7,000	9,000
Sous total – Crédit5	33,800	13,490	14,650	16,659
Total général*	288,645	269,967	271,373	282,536

Source: Recherche et développement pour la défense Canada et Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.
Nota:
1. La diminution aux niveaux des salaires et du personnel entre 2006-07 et les années futures s’explique par le supplément provisoire aux scientifiques de la défense, de l’ordre de 5,3M$.
2. Le SSC est une fusion de l’IRTC (Initiative de recherche et de technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire [CRBN]) et du PTSP (Programme technique de sécurité publique). Les données de la planification comprennent le budget des deux entités. Les dépenses planifiées au Crédit1^er pour les années à venir comprennent un report des crédits de l’IRTC de 10,5M$ en 2007-2008, de 7M$ en 2008-2009 et de 16M$ en 2009-2010 et le financement du PTSP de2,4M$ en 2007-2008, de 3,7M$ en 2008-2009 et de 4M$ en 2009-2010. Les dépenses prévues au Crédit5 pour les années à venir ont été approuvées telles quelles par le Conseil du Trésor.
3. La diminution en immobilisations entre 2006-2007 et les années futures s’explique principalement par l’achat d’équipement.
4. Les programmes du CCTD et du CTA se terminent en 2006-2007.

Tableau 6 : Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Aperçu des ressources

Le tableau suivant fait état des prévisions quant aux ressources humaines et financières que chacun des partenaires fédéraux consacre au Programme national de recherche et de sauvetage. Ces ressources figurent dans le RPP de chaque ministère, et elles sont présentées ici pour donner une image globale du Programme national de recherche et de sauvetage.

Pour avoir de plus amples renseignements au sujet du Secrétariat national de recherche et de sauvetage voir: www.nss.gc.ca

Tableau 6a: Ressourcesfinancières par année financière

(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-20010
Crédit 1^er– Salaire et personnel	1,543	1,601	1,601	1,601
Crédit 1^er– Fonctionnement et entretien	1,015	1,058	1,102	1,118
Sous total – Crédit1^er	2,558	2,659	2,703	2,718
Crédit 5 – Immobilisations ¹, ²	81	1,414	2,701	4,195
Crédit 10 – Subventions et contributions³	1,964	4,190	4,190	4,190
Total général	4,603	8,262	9,594	11,103

Source : Secrétariat national de recherche et de sauvetage et Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.
Nota:
1. Les données qui précèdent sont exemptes des transferts à d’autres ministères et à d’autres organisations du ministère de la Défense nationale pour les projets du Fonds des nouvelles initiatives de recherche et sauvetage: 7048k$ pour l’AF 2006-2007, 2782k$ pour l’AF 2007-2008, 1 493k$ pour l’AF2008-2009 et aucun montant pour l’AF2009-2010.
2. Le Crédit10 comprend une contribution de 190k$ au titre de la part du Canada aux coûts du secrétariat du COSPAS-SARSAT (Cosmicheskaya Sistyema Poiska Avariynich Sudov - Search and Rescue Satellite-Aided Tracking) et 4000k$ en contributions à l’appui du Fonds des nouvelles initiatives de recherche et sauvetage.

Tableau 6b : Besoins en personnel (ETP) de recherche et de sauvetage (SAR)

	ETP prévues 2006-2007	ETP planifiées 2007-2008	ETP planifiées 2008-2009	ETP planifiées 2009-2010
Secrétariat national de recherche et de sauvetage	23	23	23	23
Environnement Canada - Service météorologique du Canada	17	17	17	17
Parcs Canada	64	64	64	64
Pêches et Océans – Garde côtière canadienne ¹	N/A	N/A	N/A	N/A
Ministère de la Défense nationale – Forces canadiennes	637	619	619	619
Gendarmerie royale du Canada (GRC) ²	N/A	N/A	N/A	N/A
Transports Canada ³	2.85	2.85	2.85	2.85
Total	812.85	812.85	812.85	812.85

Source: Secrétariat national de recherche et de sauvetage et Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
Nota:
1. Les chiffres relatifs aux ETP ne sont pas disponibles étant donné que les opérations de la GCC comportent des affectations multiples.
2. La GRC n’est pas en mesure de fournir les coûts exacts liés aux besoins en effectif étant donné que son personnel se voit confier un large éventail de tâches, dont celles de SAR. Les dépenses liées à la recherche et au sauvetage à l’échelle nationale devraient être substantielles.
3. TC n’a pas de mandat pour les tâches primaires de SAR et n’affecte aucune ressource à ces activités. Le niveau d’engagement de personnel à l’égard des tâches de prévention est présenté ci-haut.

Tableau 6c : Coûts par ministère/organisation participants

(en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-20010
Secrétariat national de recherche et de sauvetage ¹	4,603	8,262	9,594	11,103
Environnement Canada - Service météorologique du Canada	2,100	2,100	2,100	2,100
Parcs Canada	5,959	5,959	5,959	5,959
Pêches et Océans – Garde côtière canadienne	104,000	103,800	103,600	103, 600
Ministère de la Défense nationale – Forces canadiennes	101,503	101,402	102,837	102,837
Gendarmerie royale du Canada (GRC) ²	S.o.	S.o.	S.o.	S.o.
Transports Canada ³	628,2	628,2	628,2	628,2
Total	218,793,2	222,151,2	224,718,2	226,227,2

Source: Secrétariat national de recherche et de sauvetage
Nota:
1. Changements apportés en raison des transferts de fonds des Fonds des nouvelles initiatives (FNI) SAR aux autres ministères pour la mise en place de projets liés aux FNI SAR. Cela comprend le transfert de 7048k$ pour l’AF 2006-2007, de 2782k$ pour l’AF 2007-2008 et de 1493k$ pour l’AF 2008-2009, puis rien pour l’AF 2009-2010.
2. Comme les attributions de ressources pour la recherche et le sauvetage sont faites sous les auspices des provinces, nous ne disposons d’aucune donnée concernant les activités de recherche et de sauvetage fédérales de la GRC. La GRC appuie au besoin les autres ministères au moyen de ressources polyvalentes.
3. TC n’a pas de mandat pour les tâches primaires de recherche et de sauvetage et n’affecte aucune ressource à ces activités. Le niveau d’engagement financier à l’égard des tâches de prévention est présenté ci-haut.

Section IV : Renseignements supplémentaires

Appendice A – Application des lois et règlements

Le ministre de la Défense nationale rend compte au Parlement de nombreuses dispositions législatives et doit assumer les responsabilités qui s’imposent quant à l’application de nombre de lois et règlements. On trouve la liste complète de ces lois et de ces règlements à l’adresse :

http://www.vcds.forces.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp07-08/appA-fra.pdf

Appendice B – Partenaires et intervenants clés

Le MDN et les FC travaillent avec de nombreux partenaires canadiens et étrangers à la réalisation de la mission, des programmes et des activités de la Défense. Onpeut constater toute l’ampleur du mandat de la Défense par la complexité et la diversité de ses partenaires et des intervenants. On trouve la liste complète de ces partenaires et des intervenants à l’adresse :

http://www.vcds.forces.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp07-08/appB-fra.pdf

Appendice C – Carte stratégique du MDN et des FC

La carte stratégique du MDN et des FC ainsi qu’une explication des liens causaux desrésultats stratégiques se trouve à l’adresse suivante :

http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp07-08/strat-map-fra.pdf

Appendice D – Personnes-ressources

Renseignements sur les plans et priorités

Lgén W. J. Natynczyk, CMM, CSM, CD
Vice-chef d’état‑major de la Défense
Quartier général de la Défense nationale
101, promenade du Colonel-By
Ottawa (Ontario)
K1A 0K2

Téléphone : 613-992-6052
Télécopieur : 613-992-3945

Renseignements d’ordre financier

Contre-amiral B. M. Weadon, CD
Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) Intérimaire
Quartier général de la Défense nationale
101, promenade du Colonel-By
Ottawa (Ontario)
K1A 0K2

Téléphone : 613-992-5669
Télécopieur: 613-992-9693

Renseignements généraux

M^meJosée Touchette
Sous-ministre adjointe (Affaires publiques)
Quartier général de la Défense nationale
101, promenade du Colonel-By
Ottawa (Ontario)
K1A 0K2

Téléphone : 613-996-0562
Télécopieur : 613-995-2610
Courriel : information touchette.jr@forces.gc.ca

Sites Internet

Ministère de la Défense nationale	http://www.forces.gc.ca
Cabinet du Juge-avocat général	http://www.forces.gc.ca/jag/main-fra.asp
Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes	http://www.ombudsman.forces.gc.ca/
Secrétariat national de recherche et sauvetage	http://www.nss.gc.ca/
Recherche et développement pour la défense Canada	http://www.drdc-rddc.gc.ca
Centre de la sécurité des télécommunications	http://www.cse-cst.gc.ca/
Planification et gestion de la Défense	http://www.vcds.dnd.ca/dgsp/pubs/dp_m/management-fra.asp
Plan de la Défense en direct	http://www.vcds.forces.gc.ca/DPOnline/main-fra.asp

Appendice E – Liste des acronymes

AAP - Architecture d’activités de programme

ACD - Académie canadienne de la Défense

ACDI - Agence canadienne de développement international

AF - Année fiscale

ASPFC - Agence de soutien du personnel des Forces canadiennes

BFC - Base des Forces canadiennes

BLP - Balises de localisation personnelle

C-IED - Projet de protection contre les dispositifs explosifs de circonstance

C2 - Commandement et contrôle

C2IS - Système d’information de commandement et de contrôle

C3IR - Commandement, contrôle, communications, informatique et renseignement

C4ISR - Commandement, contrôle, communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance

CBRN - Chimique, biologique, radiologique et nucléaire

CCAFC - Commandement de la composante aérienne des Forces combinées

CED - Comité d’examen des dépenses

CEMD - Chef d’état-major de la Défense

CFIRI - Projet de capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées

CFLC - Conseil de liaison des Forces canadiennes

CFT - Commandement de la Force terrestre

CGD - Comité de gestion de la Défense

CGR - Cadre de gestion du rendement

CIC - Cadre des instructeur de cadets

CIRS - Comité interministériel de recherche et de sauvetage

CIS - Système d’information et de communication

COM - Canada Commandement Canada

COMFEC - Commandement de la Force expéditionnaire du Canada

COMFOSCAN - Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada

COMSOCAN - Commandement du soutien opérationnel du Canada

COSM - Centres des opérations de la sûreté maritime

COSPAS-SARSAT - Cosmicheskaya Sistyema Poiska Avariynich Sudov"-"Search and RescueSatellite-Aided Tracking

CPM - Chef - Personnel militaire

CPR - Cadre de la Première réserve

CRD - Chef du renseignement de la Défense

CRG - Cadre de responsabilisation de gestion

CS - Gestion des systèmes d’ordinateurs

CSEx - Chef – Service d’examen

CST - Centre de la sécurité des télécommunications

É.-U. - États-Unis

EECFC - École de l’électronique et des communications des Forces

Canadiennes

EICC - Équipe d’intervention en cas de catastrophe

ELRFC - École de leadership et de recrutement des Forces canadiennes

EMIS - L’État-major interarmées stratégique

EN - Génie en arpentage

ESS - Entente sur les services essentiels

Esc SM - Escadron de soutien de mission

Esc - Sout op Escadron de soutien opérationnel

ETP - Équivalent temps plein

FC - Forces canadiennes

FELEX - Projet de prolongation de la vie de l’équipement de frigates

FOIN - Force Opérationnelle Interarmées (Nord)

GC - Gestion des capacités

GI - Gestion de l’information

GIR - Gestion intégrée des risques

GL - Manœuvres et hommes de métier

GOIFC - Groupe des opérations d’information des Forces canadiennes

GOMC - Groupe opérationnel mixte de contingence

GPM - Groupe professionnel militaire

Gp GI - Groupe de gestion de l’information

GRC - Gendarmerie royale du Canada

GTA - Groupements tactiques affiliés

HUMINT - Étude du renseignement humain

IED - Dispositif explosif de circonstance

JAG - Juge-avocat général

JSF - Programme d’avions d’attaque de combat interarmées

L

LFC2S - Système de commandement et de contrôle de la Force terrestre

M - Million

MARC - Mode alternatif de règlement des conflits

MDN - Ministère de la Défense nationale

MNCH - Modernisation des navires de classe Halifax

MPO - Ministère des Pêches et des Océans

NBC - Nucléaire, biologique et chimique

NCNG - Projet de navire de combat de nouvelle génération

NORAD - Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord

NORTHCOM - Commandement de l’Amérique du Nord

NSI - Projet de navires de soutien interarmées

OI - Opérations d’information

ONU - Organisation des Nations Unies

OPANO - Organisation des pêches de l’Atlantique du Nord-Ouest

OTAN - Organisation du Traité de l’Atlantique du Nord

PAC - Planification axée sur les capacités

PAI - Personnel en attente d’instruction

PAIM - Programme d’aide à l’instruction militaire

PARA - Projet d’analyse, de restructuration et d’adaptation de la structure des groupes professionels militaires

PD - Plan de la Défense

PDT - Programme de démonstration de technologies

PE - Protocole d’entente

PG - Achats et approvisionnements

PIIFC - Plan d’instruction intégrée des Forces canadiennes

PNRS - Programme national de recherche et de sauvetage

QGDN - Quartier général de la Défense nationale

QGIFC - Quartier général interarmées des Forces canadiennes

R & D - Recherche et développement

RADD - Réseau automatisé de données de la Défense

RDDC - Recherche et développement pour la défense Canada

Rés supp - Réserve supplémentaire

RFID - Identification par radiofréquence

RH - Ressources humaines

RICOMAR - Réseau d’information du Commandement maritime

RJC - Rangers juniors canadiens

RPP - Rapport sur les plans et les priorités

RRFT - Restructuration de la Réserve de la Force terrestre

RSEE - Réserve stratégique d’exercice et d’expérimentation

RSR - Renseignement, surveillance et reconnaissance

S & T - Science et technologie

SAR - Recherche et sauvetage

SCT - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

SDCD - Stratégie de Défense ‘Le Canada d’abord’

SGRR - Structure de gestion, de ressources et de résultats

SIC2 - Système intégré de commandement et de contrôle

SIC2FA - Système intégré de commandement et de contrôle de la Force Aérienne

SIGINT - Programme de renseignement sur les transmissions

SMA(RH-Civ) - Sous-ministre adjointe (Ressources humaines-Civils)

SNMG 1 - Groupe de la Force navale permanente de réaction de l’OTAN

SNRS - Secrétariat national de recherche et de sauvetage

SO - Officiers de navire

SR - Réparation des navires

STMM - Système de traitement des messages militaires

SVSM - Système de véhicules de soutien moyen

T

TI - Technologie de l’information

TTCP - Programme de coopération technique

UAE - Unité aérienne expéditionnaire

UAV - Véhicule aérien sans pilote

USN - United States Navy

UTA - Unité tactiquement autonome

VAT - Véhicule aérien sans pilote

VBL - Véhicule Blindé Léger

VCEMD - Vice‑chef d’état‑major de la Défense

¹ Loi sur la défense nationale, paragraphe 18(1).
² Fait référence à l'un ou l'autre des chefs d'état-major suivants : Chef d'état-major de la Force maritime, Chef d'état-major de l'Armée de terre, Chef d'état-major de la Force aérienne, qui relèvent directement du Chef d'état-major de la Défense.
³ La " force de campagne " comporte les éléments des armes de combat, du soutien au combat et du soutien logistique du combat à partir desquels on met sur pied les forces opérationnelles déployables.
⁴ Les Groupements tactiques affiliés seront organisés, structurés, équipés et formés en fonction de leur emploi dans le cadre d'opérations expéditionnaires. Ils seront constitués d'un agencement de compagnies d'infanterie légère et de VBL, d'un escadron blindé de reconnaissance, d'un escadron du génie, d'une batterie d'artillerie, ainsi que d'éléments de la police militaire et du soutien logistique du combat. La restructuration de la Force régulière, conjuguée à la modernisation de l'équipement, forme un aspect clé des investissements dans les capacités de l'institution et est essentielle pour permettre à la Force terrestre de satisfaire aux exigences de mise sur pied et d'emploi de la force.
⁵ Le " contexte opérationnel " est une combinaison d'une conjoncture opérationnelle et tactique au sein de laquelle la Force terrestre doit vivre, agir et combattre. Il est à la fois physique et moral. Le contexte opérationnel contemporain est un champ de bataille complexe où des facteurs géographiques, environnementaux et humains viennent compliquer considérablement le déroulement des activités.
⁶ L'État-major interarmées stratégique (EMIS) est l'autorité fonctionnelle dans le processus de planification de la Défense et représente les Opérations dans bon nombre des nouveaux organismes de gouvernance stratégiques au sein de la Défense.

Information archivée dans le Web

Le portefeuille de la Défense

Principaux partenaires et intervenants de la Défense

Les avantages d’investir dans la Défense, par résultat stratégique

La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.

Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.

Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.

Aperçu des ressources financières et humaines par AAP

Ressources financières

Ressources humaines – Équivalents temps plein (ETP)

Activités de programme par résultats stratégiques

Priorités de la Défense

Lien entre les priorités de la Défense et les activités de programme

Priorités de la Défense 2007-2008

Examen de la gestion des dépenses

L’architecture d’activités de programme de la Défense

L’architecture d’activités de programme en contexte : carte stratégique

Lien entre l’AAP et la gestion du rendement

Contexte de planification

Stratégie de Défense « Le Canada d’abord » (SDCD)

Le Plan de la Défense (PD)

Incidence des opérations

Expansion et transformation des FC

Emploi de la Force

Renseignement de la Défense

Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan terrestre

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan aérospatial

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

Plan stratégique à long terme relatif à l’instruction collective interarmées

Ressources humaines – Militaires

Soutien direct aux opérations

Services de santé

Programmes de bien-être et de maintien du moral

Expansion de la Force

Recrutement

Instruction

Groupes professionnels militaires essentiels

Déroulement du programme d'instruction

Force de réserve

Ressources humaines – Civils

Procédés et prestation des services des RH

Renouvellement de l’effectif

Stratégie de recrutement

Programmes de stage

Stratégie de maintien des effectifs

Gestion de l’effectif de la direction

Transfert des connaissances et perfectionnement professionnel

Politique du Conseil du Trésor en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement

« Professionnels de la Défense »

Initiatives mixtes civiles et militaires

Mode alternatif de règlement des conflits

Acquisition planifiée d’immobilisations

Utilisation optimale des ressources

Gestion du matériel

Gestion des acquisitions et des marchés

Biens immobiliers

Gestion de l’information

Mener des opérations

Connaissance permanente de la situation

Opérations menées au pays et sur le continent

Opérations menées à l’étranger

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale

Offrir des conseils au gouvernement du Canada

Contribuer au gouvernement du Canada et à la société canadienne conformément aux valeurs et aux intérêts canadiens

Le Centre de la sécurité des télécommunications

Secrétariat national de recherche et de sauvetage et Programme national de recherche et de sauvetage

Cadre de gestion du Programme national de recherche et de sauvetage

Directives et priorités stratégiques du Programme national de recherche et de sauvetage

Activités du Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Activités menées par les partenaires dans le cadre du Programme national de recherche et de sauvetage

Recherche et développement pour la défense Canada

R & D à l’appui de la survie des militaires

Amélioration de l’infrastructure de RDDC

Rangers juniors canadiens

Nombre prévu de Rangers juniors canadiens et de journées d’instruction

Langues officielles

Équité en matière d’emploi et diversité