ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Ministère de la Défense nationale

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Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Le Rapport sur les plans et les priorités de l’année financière 2007–2008 prévoit notamment de garantir le déroulement efficace des opérations actuelles et à venir, le recrutement et l’instruction du personnel afin d’élargir la Force régulière et la Réserve, de mettre en œuvre la stratégie de défense du gouvernement « Le Canada d’abord », d’améliorer la prestation des programmes afin de réaliser d’importants projets d’immobilisation aussi rapidement et économiquement que possible, et d’optimiser l’utilisation des ressources.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées

Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.

Activité de programme : Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat — Dépenses totales moins les recettes
Ressources	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses planifiées 2007–2008	Dépenses planifiées 2008–2009	Dépenses planifiées 2009–2010
Dépenses du Ministère (en milliers de dollars)	12 568 735	14 611 027	16 028 503	16 494 499
Dépenses d’immobilisations (en milliers de dollars) (sont comprises dans les dépenses du Ministère)	2 256 142	3 685 877	4 514 658	4 720 356

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

L’objet de la première activité de programme consiste à mesurer la capacité des forces à disponibilité opérationnelle élevée de la Défense à remplir les engagements en matière de défense et de sécurité. Sa portée englobe tous les aspects, notamment de créer une structure organisationnelle adaptable, de recruter et d’équiper des forces et de les entraîner en vue des opérations. Elle appuie la priorité ministérielle visant la transformation et la modernisation des FC.

Cette activité de programme comporte quatre sous-activités de programme, lesquelles permettront de soutenir le rythme opérationnel anticipé pour les opérations planifiées et de contingence, aux niveaux de disponibilité opérationnelle appropriés et de mettre sur pied des forces d’appoint pour combler les besoins inattendus. Les quatre sous-activités de programme à l’appui de l’activité « Mettre sur pied et mainteniren puissance des forces intégrées, pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat  » sont les suivantes :

• mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime;
• mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan terrestre;
• mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan aérospatial;
• mettre sur pied et maintenir en puissance des forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime

La mission de la Marine consiste à mettre sur pied et à maintenir en puissance des forces maritimes polyvalentes et aptes au combat afin de respecter les besoins du Canada en matière de défense ainsi que les tâches de défense qui lui sont confiées. La Marine du Canada assure la sécurité des Canadiens en protégeant nos approches maritimes et en contribuant à la sécurité maritime nationale et internationale. La Marine permet au Canada d’exercer sa souveraineté sur nos eaux et de protéger nos ressources naturelles en mer. À l’étranger, la Marine est un instrument précieux de la politique étrangère du Canada puisqu’elle offre la capacité de promouvoir et de défendre ses intérêts, tout en appuyant les objectifs du Canada en matière de diplomatie et de développement.

La Marine maintiendra la structure de la force actuelle et axera les ressources humaines et financières sur les activités prioritaires de maintien en puissance, particulièrement la mise sur pied d’unités à disponibilité opérationnelle élevée nécessaires au Groupe d'opérations à disponibilité opérationnelle élevée et les déploiements internationaux.

La Marine mettra en œuvre la Politique de disponibilité opérationnelle et de soutien afin de mettre sur pied un groupe opérationnel mixte de contingence constitué de quatre navires d’intervention rapide(deux sur chaque côte) et un groupe opérationnel national sur chaque côte, formé de deux navires affectés au groupe opérationnel mixte de contingence et de deux ou trois navires à un niveau régulier de préparation.

La Marine appuiera l’opération Altair et le Groupe de la Force navale permanente de réaction de l'OTAN (SNMG).

Pendant l’année financière 2007-2008, les opérations en eaux territoriales nationales exigeront au moins entre 225 et 275 jours en mer(un « jour en mer » correspond à une journée d’opération en mer par une frégate de classe Halifax). L’on a alloué cinquante jours en mer aux patrouilles de sécurité maritime afin de réaliser les objectifs en matière de sécurité nationale. Le protocole d’entente (PE) actuel entre le MDN et le ministère des Pêches et des Océans (MPO) prévoit 155 jours en mer par année, et une option pouvant aller jusqu’à 50 jours en mer supplémentaires pour les opérations de « présence accrue » du MPO afin de contrôler la pêche de navires étrangers dans la zone de réglementation de l’Organisation des pêches de l’Atlantique du Nord-Ouest (OPANO). Enfin, le PE actuel entre le MDN et la Gendarmerie royale du Canada (GRC) prévoit jusqu’à 20 jours en mer par année, et le PE comprend un protocole d’accommodements relatifs aux demandes dépassant ce seuil.

Le maintien de la priorité opérationnelle de la Marine est essentiel à la réalisation de la mission du Commandement maritime. La Marine continuera la mise en œuvre d’un Plan de transition de la disponibilité des matériels afin de garantir que le soutien du matériel et la structure de gestion connexe sont pleinement intégrés au cadre de disponibilité opérationnelle et de soutien. La révision du processus de planification du soutien du matériel naval continuera de répondre aux besoins du nouveau concept de disponibilité opérationnelle et de soutien et de faire en sorte qu’il soit pleinement intégré au cadre de disponibilité opérationnelle et de soutien. Ce dernier, tout comme le processus de planification du soutien du matériel naval, seront tout à fait harmonisés d’ici avril 2008.

Il est devenu essentiel que la Défense modernise sa flotte. Le projet de navire de combat de nouvelle génération (NCNG), qui donnera lieu à un navire de guerre remplaçant le destroyer de classe Iroquois et la frégate de classe Halifax, doit être solidement établi pour régler les problèmes de désuétude de la flotte. Le projet de navires de soutien interarmées (NSI) est essentiel si l’on veut remplacer le vieux pétrolier ravitailleur d’escadre par un navire plus polyvalent qui offre le soutien de la flotte et le soutien interarmées. Ce projet doit poursuivre sa phase de définition avec l’objectif d’une approbation de la mise en œuvre au plus tard à la fin de 2008. 

Conformément aux directives gouvernementales, la Marine accordera aussi une grande priorité à l’exécution d’une analyse initiale des options concernant le développement d’une capacité de patrouille dans l’Arctique/côtière. Comme il faut davantage de directives stratégiques, des ressources seront réaffectées pour aller de l’avant avec l’analyse détaillée des options et les initiatives en la matière.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan terrestre

Le Commandement de la Force terrestre (CFT) mettra sur pied et maintiendra en puissance des forces terrestres polyvalentes et efficaces au combat de façon à réaliser les objectifs de défense du Canada, conformément à l’approche pangouvernementale.

Le CFT se fondera sur les réussites de l’Armée de terre actuelle pour réviser sa stratégie et développer, mettre sur pied et maintenir en puissance les Forces canadiennes prêtes pour les opérations terrestres de demain. Les objectifs stratégiques révisés seront axés sur le développement institutionnel, la planification et l’alignement des ressources, grâce au Plan quinquennal et aux Directives stratégiques sur les opérations et les ressources qui forment un cadre unifié liant les fins aux moyens. Ce processus de planification garantira que l’Armée de terre demeurera capable de réagir face aux menaces traditionnelles et asymétriques, au Canada et à l’étranger.

Le CFT continuera de mettre sur pied une force apte au combat et viable qui produit des effets terrestres ciblés et intégrés dans l’ensemble du spectre des conflits, et qui est pertinente sur le plan stratégique, adaptable sur le plan opérationnel et décisive sur le plan tactique. Les quatre principaux thèmes du programme du CFT, qui s’inscrivent directement dans les priorités de la Défense de 2007–2008, sont ceux indiqués ci-après.

• L’apport viable de forces terrestres efficaces en vue des opérations nationales et internationales.
• L'expansion de la Force régulière de l’ordre de 814 équivalents temps plein (ETP) pour atteindre un effectif de 20 765 ETP. La Force de réserve s’accroîtra d’environ 650 militaires pour maintenir une moyenne des effectifs rémunérés de 17 300 ETP.
• La Transformation des Forces terrestres dans le cadre de la Transformation des FC.
• Le maintien de l’infrastructure et de l’équipement.

Le Plan d'état de préparation géré de l'Armée de terre, qui contribue au Plan intégré de gestion de l’état de préparation des FC, continuera de fournir un cadre rigoureux et prévisible servant à l’instruction, à l’emploi du personnel et aux dépenses de ressources. Le but de l’Armée de terre est de mettre sur pied des forces opérationnelles pour deux axes d’intervention simultanés, bien que le maintien du niveau actuel d’engagement opérationnel en Afghanistan constitue un problème majeur en termes de ressources humaines, au moins jusqu’en février 2009. De fait, vu l’engagement actuel des Forces terrestres en Afghanistan, la Défense ne peut soutenir qu’un seul axe d’intervention.

Pour composer avec l’enjeu que représente l’entraînement d’une vague accélérée de nouveaux soldats, le CFT améliorera son système d’instruction et élaborera des initiatives visant à accroître leur capacité. Le Programme d’amélioration de la capacité d’instruction et le bassin d’instructeurs pour l’instruction individuelle permettront de réaliser les quatre objectifs principaux suivants :

• élargir la force;
• réduire l’exigence de fournir des renforts aux établissements d’instruction parmi le personnel de la force de campagne³;
• réduire l’exigence d’instruction au combat au niveau de l’unité;
• ajout d’un réalisme crucial à l’entraînement des soldats.

Les réalités opérationnelles auxquelles le CFT est confronté exigeront que l’Armée de terre entreprenne deux groupes de mission en faisant appel à des équipes interarmes. Les structures intégrées et complémentaires de la Force régulière et de la Réserve permettront de répartir les efforts comme suit :

• des opérations expéditionnaires menées par des formations de la Force régulière,  appuyées par la Réserve;
• des opérations nationales menées par des formations de la Réserve, appuyées par la Force régulière.

Contribuant à la sécurité et à la stabilité internationales, la Force régulière sera restructurée pour former des groupements tactiques affiliés (GTA)⁴ de cohésion dont la priorité opérationnelle va aux opérations d’intensité moyenne dans l’ensemble du spectre qui ont lieu dans les États défaillants et en déroute. Les premiers essais du groupement tactique affilié initial commenceront à l’automne 2007, au moment où la force opérationnelle déployée en Afghanistan reviendra. Les travaux de développement de la force à l’appui d’un concept de groupes-bataillons de défense territoriale répartis à l’échelle du pays donneront lieu à l’établissement de cadres initiaux dans six centres urbains, cette année, ainsi qu’à un élargissement de la capacité à l’année financière 2007-2008. Cette initiative appuiera la politique du gouvernement canadien appelée « Le Canada d’abord » grâce à la création d’une capacité d’intervention nationale coordonnée à l’échelle du pays.

La protection de la force demeurera essentielle à la réussite opérationnelle. Le CFT améliorera la protection de nos soldats lors d’opérations grâce à une technologie à la fine pointe, au déploiement d’un nouveau parc de véhicules de patrouille blindés et à l’accroissement des chances de survie des parcs déployés.

L’on maintiendra la force en puissance en équilibrant les éléments de la force de campagne et de l’Armée de terre institutionnelle (commandement et contrôle, instruction et soutien). Bien que l’on ait constaté des améliorations grâce à l’investissement dans des facteurs comme l’infrastructure, le soutien en garnison et la gestion de l’environnement,  le maintien en puissance de toute l’Armée de terre institutionnelle coûte de plus en plus cher et il reste un écart considérable entre l’état actuel et l’état final souhaité. Le CFT a atteint les limites de sa capacité de garder une certaine souplesse grâce à l’établissement de nouvelles priorités internes concernant les ressources, et il faudra du financement supplémentaire pour que la Force terrestre puisse continuer de s’acquitter de ses responsabilités.

Le CFT, qui composera avec les problèmes que soulève notre niveau d’engagement en matière d’opérations toujours plus complexes, continuera d’agir à titre de centre d’excellence des FC pour les capacités terrestres, sur les plans opérationnel et tactique afin d’orienter le développement et la mise sur pied de la force, et ce, à l’intérieur d’un concept moderne d’emploi de la force des FC. Étant donné que les opérations terrestres ne se limitent pas au personnel de la Force terrestre, les FC dans leur ensemble doivent continuer d’œuvrer dans le but d’atteindre une norme plus élevée d’interopérabilité et de validation de l’instruction. 

À cette fin, le Processus d’apprentissage de l’Armée de terre offre un mécanisme permettant de réaliser le changement institutionnel reposant sur des observations et des recommandations précieuses découlant des opérations. La Défense tirera parti des expériences opérationnelles de la Force terrestre, positives ou négatives, qui faciliteront une adaptation rapide aux enjeux du contexte opérationnel⁵ actuel en constante évolution.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan aérospatial

La puissance aérospatiale contribue largement à la réalisation de la vision des FC laquelle est intégrée à la stratégie et à la transformation de la Force aérienne. Le Canada a besoin d’une force aérienne polyvalente et apte au combat pour défendre notre souveraineté, contrôler notre espace aérien, surveiller notre vaste territoire, intervenir en cas d’urgences nationales, assurer la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord et contribuer aux opérations intégrées des Forces canadiennes à l’étranger. Au cours de la prochaine année et par la suite, de nombreux efforts seront consacrés à la planification en vue de l’arrivée et de l’intégration d’un nouvel aéronef. La Force aérienne adoptera un calendrier ambitieux de réfection et de développement de nouvelles capacités pendant une période où le rythme des opérations et la fréquence de déploiement du personnel sont élevés, et où les effectifs qualifiés en activité des groupes professionnels de la Force aérienne sont en-deçà des seuils nécessaires.

Pour rétablir les GPM qui manquent de personnel et pour mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan aérospatial, la Force aérienne devra augmenter l’embauche dans certains groupes professionnels, intensifier l’investissement dans les effectifs d’instruction de la Force aérienne afin de satisfaire aux besoins accrus de production, et elle continuera de rechercher des possibilités d’embauche et d’instruction innovatrices et abordables. L’on étudiera aussi la possibilité d’améliorer les processus de réenrôlement et de transfert de catégorie de service avec les intervenants ministériels concernés; par exemple, l’on a créé une équipe spéciale afin d’élaborer un plan stratégique relatif au personnel de la Force aérienne. L’effet escompté est de disposer, quand il le faut et là où il le faut, d’aviateurs et d’aviatrices très compétents, motivés, formés professionnellement et éduqués, qui pourront effectuer des opérations aérospatiales à l’appui de la mission des Forces canadiennes.

La Force aérienne va demeurer en mesure de produire et de fournir aux FC une puissance aérospatiale puisqu’elle saura fournir une puissance de feu précise et jouer un rôle dissuasif lors d’engagements. La capacité modernisée et polyvalente du chasseur Hornet CF-18, armé de munitions à guidage de précision, protégera les troupes canadiennes. La Force aérienne assurera le renseignement, la surveillance et la reconnaissance (RSR) par l’emploi coordonné de véhicules aériens sans pilote (UAV) et d’aéronefs de patrouille à long rayon d’action Aurora CP-140 modernisés. Des aéronefs de transport tactique CC-130 Hercules, des hélicoptères tactiques CH-146 Griffon et des aéronefs de transport stratégique CC-150 Polaris fourniront la mobilité tactique. De nouveaux hélicoptères de transport moyen à lourd, de nouveaux aéronefs de transport tactique et stratégique, dont le Canada doit faire l’acquisition, amélioreront tous la mobilité tactique au cours des prochaines années. Les deux premiers aéronefs CC-177 Globe Master III devraient être livrés en août 2007 et les deux derniers, d’ici avril 2008.

Le Centre de guerre aérospatiale des Forces canadiennes, créé pour faciliter le développement rapide des capacités, servira de moteur à la transformation de la Force aérienne et travaillera en étroite collaboration avec d’autres centres et des forces déployables afin d’élaborer une doctrine sur la puissance aérospatiale, d’étudier de nouveaux concepts et de faire bon usage des leçons retenues en vue d’améliorer l’évolution réelle de la puissance aérospatiale. La Force aérienne fera également usage de nouvelles technologies, notamment les satellites, pour composer avec les menaces asymétriques et les communications transhorizon.

La Force aérienne se transforme en une force expéditionnaire aérienne afin de mieux répondre aux exigences en matière d’emploi de la force des commandants du COM Canada, du COMFEC, du COMFOSCAN et du COMSOCAN, et elle continuera de participer à des opérations, au pays comme à l’étranger. Elle fournira cette capacité, pleinement intégrée aux autres composantes des FC, en collaboration avec les forces alliées et de coalition ou des partenaires au sein d’organisations du gouvernement du Canada et d’autres organismes. Par ailleurs, la Force aérienne officialisera la composition de sa contribution aux opérations de déploiement s’inscrivant dans le concept de la Force expéditionnaire aérienne constituée d’unités aériennes expéditionnaires (UAE).

Le Commandement de la composante aérienne des Forces combinées (CCAFC) mettra sur pied des unités aériennes expéditionnaires (UAE) formées d’un élément de commandement et contrôle; des unités tactiquement autonomes (UTA) chargées de la puissance aérienne; un escadron de soutien de mission (ESM) assurant le soutien intégré et rapproché; un escadron de soutien opérationnel (Esc Sout op) assurant la supervision opérationnelle et la protection de la force. Les UTA auront la responsabilité de fournir au moins un ensemble de capacités afin de contribuer aux lignes d’opération aérospatiales suivantes : Contrôle aérospatial et avion d’attaque (CF188 Hornet); des hélicoptères tactiques seront remplacés par des hélicoptères de transport moyen à lourd; aéromobilité (CC177 Globemaster III, CC150, CC130 Hercules); renseignement, surveillance et reconnaissance (CP140 Aurora et futurs UAV).

De plus, d’autres UAE peuvent être utilisées pour projeter la puissance aérospatiale à l’appui d’une force opérationnelle adaptée à la mission. Ce type de forces opérationnelles relèveront du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada Le Commandement de la composante aérienne de la Force multinationale (CCAFM) mettra sur pied des unités aériennes expéditionnaires (UAE) composées d’un élément de commandement et de contrôle; d’unités tactiquement autonomes (UTA) assurant une puissance aérienne; d’un Escadron de soutien des missions (Esc SM) fournissant un appui intégral et rapproché et d’un Escadron de soutien opérationnel (Esc Sout op) chargé de la surveillance opérationnelle et de la protection des forces. 

S’appuyant sur l’expérience acquise en 2004, par l’emploi de véhicules aériens sans pilote (UAV) en Afghanistan, la Force aérienne compte étendre l’emploi et les rôles de cette capacité. De nouvelles technologies ont permis d’améliorer les UAV au point qu’ils pourront accroître la capacité de la Défense en matière de renseignement, de surveillance et de reconnaissance en s’ajoutant aux plates-formes de surveillance en usage. Un logiciel de reconnaissance automatisée d’objectifs aidera les opérateurs d’UAV à donner des indications à d’autres plates-formes, comme les aéronefs de patrouille à long rayon d’action Aurora modernisés. La Force aérienne continuera d’étudier d’autres technologies de surveillance, y compris les améliorations apportées au Système d’alerte du Nord et le remplacement des radars de contrôle tactique périmés.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

Le Quartier général interarmées des Forces canadiennes (QGIFC) continuera de servir d’élément déployable du COMFEC en fournissant des ressources de commandement et contrôle intégrées, permanentes, d’une disponibilité opérationnelle élevée et rapidement déployables, qui effectuent la planification, la reconnaissance et l'exécution des tâches du COMFEC par l’entremise des forces mises sur pied et affectées par les chefs d’état-major des armées.

Le Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) créera une force intégrée permanente qui générera un vaste éventail de capacités opérationnelles agiles à un état de préparation élevé. Le COMFOSCAN fournit les éléments de la force, y compris les civils entraînés et le personnel militaire, qui offrent les capacités suivantes : travail de commandement et d’état-major interarmées, opérations de contre-terrorisme, systèmes déployables de commandement, contrôle, communications, informatique et renseignement (C3IR), géomatique, renseignement, contre-renseignement, génie militaire, opérations d’imagerie spatiale. De par sa nature exhaustive et autonome, il peut réagir immédiatement aux menaces au pays et à l’étranger. Le COMFOSCAN peut s’intégrer sur-le-champ à des ministères clés, des commandements opérationnels ainsi qu’à des forces alliées, et des forces d’opérations spéciales peuvent efficacement détecter et prendre à partie les menaces au pays et à l’étranger. La connaissance constante de la situation est maintenue par l’intégration d’officiers de liaison au sein des organisations parallèles des FC mais également des forces armées des alliés du Canada.

La Compagnie de défense nucléaire, biologique et chimique (NBC) s’agrandit, et elle disposera des installations dont elle a besoin pour fournir au gouvernement du Canada l’expertise et l’équipement voulus pour contrer les attaques NBC à l’échelle nationale et internationale. Le COMFOSCAN continuera de développer le Régiment d’opérations spéciales du Canada ainsi que la Force opérationnelle interarmées 2 et, de ce fait, concrétisera la vision de forces d’opérations spéciales efficaces, adaptables et agiles pour contrer les menaces terroristes, NBC et autres qui pèsent sur les Canadiens et les intérêts canadiens où qu’ils se trouvent.

Pour élargir son soutien aux opérations de déploiement, le COMFOSCAN développera la capacité de déployer des forces d’opérations spéciales interopérables, interalliées et interarmées dont l’état de préparation est élevé, et il continuera d’élaborer des programmes et des initiatives visant à améliorer la prestation du soutien direct aux opérations.

La Force aérienne continuera de maintenir la capacité d’offrir des forces aérospatiales dans le cadre des opérations de contingence, y compris l’avion d’appui tactique, l’aéronef de transport tactique, l’aviation tactique, l’hélicoptère maritime et l’aéronef de patrouille maritime.

L’EMIS déterminera, en collaboration et en coordination avec le Commandement Canada, le VCEMD et les responsables de la mise sur pied des forces, les niveaux d’activité (jours en mer, etc., ainsi que les états de préparation connexes) qui seront mis à la disposition du Commandement Canada en vue des affectations et du déploiement, dans le cadre d’opérations internationales ou nationales. Ces états de préparation et les forces connexes serviront de ligne directrice de la planification initiale et formera la base des tâches révisées dans le Plan de la Défense 2007.

Plan stratégique à long terme relatif à l’instruction collective interarmées

Dans le but de maintenir une disponibilité opérationnelle constante au sein des éléments de la force d’opérations spéciales, les FC se doteront de l’expertise et de la capacité nécessaires en matière d’instruction et de mise sur pied d’une force de la façon la plus efficace et la plus efficiente possible. L’instruction sera surveillée et les normes, mesurées afin de maintenir des niveaux élevés et d’assurer une responsabilité correspondante. De même, une expertise en matière d’opérations chimiques, radiologiques, biologiques et nucléaires (CBRN) exige une bonne capacité de mise sur pied d’une force et une responsabilité adéquate à cet égard.

L'État-major interarmées stratégique a formé la Direction - Instruction et leçons apprises dont les fonctions principales sont les suivantes :

• synchronisation et intégration de l’instruction interarmées et interinstitutions;
• conception, élaboration et exécution d’exercices qui portent sur la planification stratégique et la planification d’interventions en cas de crise;
• gestion de la Réserve stratégique d’exercice et d’expérimentation (RSEE) à l’appui de l’instruction collective interarmées et interinstitutions.

Les produits ci-après indiqués ont été créés à l’appui de ces objectifs.

• Le Plan d'instruction intégrée des FC (PIIFC) 2006, comportant un calendrier d’exercices automatisés de longue portée.
• L'Orientation en matière d’instruction collective et d’exercices des FC 2006-2007, qui décrit les objectifs spécifiques de l’instruction collective et les lignes directrices de l’instruction à l’intention de la structure de commandement des FC transformées.

Les entités ci-après indiquées appuient le développement du PIIFC.

• Le groupe de travail sur le PIIFC, chargé de l’élaboration détaillée du PII.
• Le Conseil intégré d’instruction des FC, chargé de procéder à un examen stratégique, à la modification et à l’aval du PII et des documents connexes d’orientation stratégique. 

Ressources humaines – Militaires

Pour répondre aux besoins en ressources humaines militaires relatifs aux opérations et à d’autres tâches de défense, les Forces canadiennes recrutent des gens parmi la population civile; elles prennent en compte et reconnaissent officiellement leur formation antérieure, leurs études et leur expérience professionnelle s’il y a lieu, et elles leur donnent l’entraînement et l’instruction dont ils ont besoin pour devenir fonctionnels sur le plan opérationnel. Pour amener les recrues au stade de l’employabilité opérationnelle, il faut diverses possibilités en matière d’instruction, d’expérience et d’études conçues pour accroître leurs compétences et leurs connaissances en ce qui a trait à la profession des armes et à leur groupe professionnel. Certains groupes professionnels militaires exigent une formation en cours d’emploi après la formation structurée, tandis que d’autres nécessitent une période précise de consolidation de la formation et d’acquisition d’expérience. Cette période peut durer jusqu’à sept ans, par exemple, pour former un officier afin qu’il atteigne le stade fonctionnel sur le plan opérationnel.

Soutien direct aux opérations

Concernant les ressources humaines militaires, le soutien opérationnel direct comporte deux volets : les services de santé sous forme de personnel et d’équipement médical et le soutien au personnel sous forme de programmes de maintien du moral et de bien-être à l’intention des membres des unités déployées. 

Services de santé

Le personnel médical et l’équipement sont fournis afin de garantir que les membres des FC blessés ou malades reçoivent des soins appropriés, de la façon la plus efficace et efficiente possible. Le traitement est prodigué le plus tôt possible dans la chaîne d’évacuation, et les patients ne sont évacués le long de la chaîne que jusqu’au point qui s’avère absolument nécessaire.

Les pénuries de personnel médical militaire ont une incidence directe sur la capacité des FC à assurer les soins dans le théâtre pendant de longues périodes. Le Groupe des Services de santé des Forces canadiennes, qui est le dispensateur de soins de santé désigné du personnel militaire canadien, est actuellement responsable de l’hôpital de campagne de l’aérodrome de Kandahar en Afghanistan. Le Groupe des Services de santé des Forces canadiennes doit donc produire suffisamment de personnel déployable pour maintenir l’élément médical en Afghanistan à l’appui des troupes des Forces canadiennes.

La solution à court terme consiste à embaucher par contrat davantage de personnel médical civil en vue du soutien en garnison, ce qui permet de déployer plus de personnel médical militaire et de déployer du personnel médical civil vers les théâtres  d’opérations pour de brèves périodes en renfort aux services de santé. À plus long terme, le projet Rx2000 s’attaque au problème par le biais de son initiative d’attraction et de maintien de l’effectif. Parmi les autres démarches en ce sens, on note l’élargissement des critères d’admissibilité du Programme militaire d’études de médecine et la collaboration avec l’Association médicale canadienne pour recruter des médecins formés à l’étranger qui peuvent satisfaire aux exigences professionnelles canadiennes en un ou deux ans.

Programmes de bien-être et de maintien du moral

Les programmes de bien-être et de maintien du moral à l’intention du personnel déployé sont assurés par l’Agence de soutien du personnel des Forces canadiennes (ASPFC), généralement par la prestation de commodités comme les journaux, les magazines et des DVD. La Force opérationnelle en Afghanistan est une exception, car pour cette mission, l’ASPFC assure un programme actif de bien-être et de maintien du moral comptant quelque 60 employés formés spécialement dans le théâtre des opérations. En Afghanistan, outre les commodités habituelles, l’ASPFC fournit des services de conditionnement physique et de loisirs, de voyages ainsi que de vente au détail.

Expansion de la Force

Recrutement

Les Forces canadiennes continuent d’établir et de maintenir leur capacité permettant de répondre aux besoins de l’expansion de la Force. Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes modifie sa structure organisationnelle et simplifie ses processus de recrutement, de traitement et de gestion afin de garantir une utilisation plus efficace de ses ressources. Ces changements rendront le système de recrutement plus adaptable et amélioreront le niveau et la qualité des services des recruteurs, tant pour les candidats que pour les FC. Les initiatives prévues pour l’année financière 2007–2008 comprennent :

• l’élaboration de mesures du rendement des démarches d’attraction de candidats;
• la mise en œuvre d’un système de surveillance permettant d’assurer le suivi des candidats et de garantir le traitement rapide des documents;
• l’établissement d’un centre permanent de formation au recrutement pour doter les recruteurs des connaissances et des compétences dont ils ont besoin pour attirer et sélectionner des candidats convenables;
• la mise en œuvre d’une gestion centrale des échanges par courriel et par téléphone avec des candidats potentiels;
• la mise en œuvre d’un projet pilote de « réseau en étoile » au Centre de recrutement de Winnipeg comptant plusieurs équipes de recrutement des FC formées de cellules mobiles auxquelles s’ajoutent des petits comptoirs de services;
• l’impartition d’une partie du processus de vérification de la fiabilité afin d’accélérer le processus de mise en candidature.

Instruction 

Le premier arrêt de la recrue dans le système d’instruction et d’éducation des FC se trouve à l’École de leadership et de recrutement des Forces canadiennes (ELRFC), qui a reçu les ressources nécessaires pour donner l’instruction de la qualification militaire de base, conformément au Plan de recrutement stratégique 2007–2008. Après l’instruction de la qualification militaire de base, les recrues passent à l'instruction du groupe professionnel militaire ainsi qu'au perfectionnement professionnel commun. Plusieurs initiatives actuelles visant à contribuer à l’atteinte des cibles de production élargies se poursuivront dans l'année financière 2007–2008, dont celles ci-après indiquées.

• Augmentation des cadres d'instruction grâce à l'emploi de réservistes  et, s'il y a lieu, à l'impartition à des formateurs civils.
• Utilisation de l'apprentissage à distance, y compris des cours conjuguant l'apprentissage à domicile et à distance afin d'augmenter l'instruction avec une infrastructure minimale, d'accroître la production et de réduire le temps passé loin du domicile.
• Évaluation du contenu des cours par rapport aux besoins opérationnels afin de garantir que l'on donne uniquement l'instruction et l'éducation essentielles.
• Mise en oeuvre du Programme d'accréditation entre établissements d'enseignement civils et militaires afin de faciliter le transfert des crédits des établissements civils aux établissements militaires, et de reconnaître les qualifications civiles et, ce faisant, de réduire les frais d'instruction militaire et d'encourager les membres des FC à prendre davantage en charge leur perfectionnement personnel et professionnel.

Bien que l'on ait mis en place les ressources voulues pour recruter et former les vagues de recrues attendues pendant l'année financière 2007–2008, l'expansion de la Force est encore confrontée à des risques dans deux domaines :

• la capacité de combler les pénuries dans les GPM essentiels;
• le manque de flexibilité permettant d'adapter le déroulement de l'instruction.

Groupes professionnels militaires essentiels

Malgré de nombreuses démarches de recrutement et de maintien en poste, plusieurs groupes professionnels militaires sont en manque crucial d'effectifs. Pour diverses raisons, le recrutement et le maintien en poste chez ces GPM demeurera problématique pendant un certain temps. Si le bassin de candidats potentiels aux FC prend de l'ampleur, il en va de même de l'éventail des possibilités d'emploi qui s'offrent à chaque candidat. Il en résulte une concurrence féroce pour les ressources humaines, laquelle est exacerbée chez certains GPM par les normes universitaires et médicales élevées des FC, en plus des lacunes dans certains ensembles de compétences au sein de la société canadienne.

Pour rétablir les effectifs des groupes professionnels militaires essentiels, les FC offrent un éventail de programmes d’enrôlement, de possibilités de subvention des études, de primes de signature et d’occasions de reclassement pour les militaires actifs. En outre, le nombre de transferts de catégorie de service entre la Réserve et la Force régulière est en croissance, et davantage d’aspirants-officiers sont acceptés grâce au programme d’enrôlement direct. La démarche de recrutement visant les médecins et les pharmaciens est un bon exemple de ces efforts. Des officiers recruteurs chevronnés sont affectés à plein temps à ces groupes professionnels avec l'aide de professionnels de la santé des FC en service actif. Les recruteurs communiquent avec des médecins et des pharmaciens qui exercent leur métier ainsi qu'avec des étudiants, des internes et des résidents, et ils leur offrent des incitatifs comme des subventions de la formation pour ceux qui sont encore aux études et des primes de signature pour les professionnels ayant leur permis d'exercer.

Les prévisions de recrutement indiquent que les programmes actuels ne permettront pas de rétablir les GPM au niveau souhaité d'ici deux ans. Si le recrutement est insuffisant dans certains groupes professionnels essentiels, les FC ne pourront pas effectuer leurs opérations de façon optimale.

Déroulement du programme d'instruction

La démarche de recrutement en temps réel des Forces canadiennes a un effet direct sur le déroulement du programme d'instruction. Il y a quelques années, le système est passé du recrutement « juste à temps », où les candidats étaient enrôlés juste avant le début des cours, au recrutement « en temps réel », où les candidats sont enrôlés dès que possible pour prévenir les pertes de candidats qualifiés pendant le délai entre la fin du processus de recrutement et l'offre d'enrôlement. Le recrutement en temps réel amène le candidat aux FC, mais il ne produit pas ce dont le système d'instruction a besoin pour fonctionner efficacement : l'arrivée des vagues de recrues aux établissements d'instruction et d'entraînement en vue de la qualification militaire de base et de l'instruction professionnelle au moment où les écoles sont prêtes à les recevoir. Les écoles ont des limites quant aux capacités, notamment la disponibilité d'instructeurs compétents, et des limites quant aux infrastructures, notamment la disponibilité des salles de cours, des laboratoires, des simulateurs, des polygones de tir et des secteurs d'entraînement.

Le résultat du recrutement en temps réel est une accumulation de personnel en attente d'instruction (PAI) qui doit attendre qu'un établissement ait suffisamment d'inscriptions pour donner un cours qu'il lui faut. L'on met tout en oeuvre pour réduire le temps d'attente, y compris donner certains cours en deçà du nombre minimal d'inscriptions ou envoyer les recrues suivre d'autres cours entre-temps. Le Centre de formation consécutive au recrutement, qui affecte temporairement des membres du PAI à des bases et des escadres à l'échelle du Canada, permet aux écoles de se concentrer sur la tenue des cours et maximise les possibilités d'instruction et d'emploi des recrues afin qu'elles occupent leur temps de façon plus productive en attendant l'instruction professionnelle militaire.

Le Chef – Personnel militaire surveillera les risques associés à l'expansion de la Force en analysant les progrès réalisés par rapport au Plan de recrutement stratégique, au nombre de PAI et à la capacité des écoles à donner l'instruction élémentaire et avancée,  puis il modifiera les politiques et les programmes en conséquence.

Force de réserve

La Réserve se compose de membres des FC enrôlés pour servir autrement qu’à temps plein et de façon continue. La Réserve comprend les quatre sous-éléments suivants  :

• la Première réserve;
• la Réserve supplémentaire;
• le Cadres des instructeurs de cadets;
• les Rangers canadiens.

Première réserve

Le rôle de la Première réserve consiste à renforcer, soutenir et appuyer des forces déployées et à exécuter, dans certains cas, des tâches qui ne sont pas remplies par les membres de la Force régulière. Les FC continuent de chercher des moyens d’améliorer le rôle de la Réserve en matière de protection civile dans les cas de catastrophes naturelles et d’urgences locales.

La Première réserve englobe la structure suivante :

a. Réserve navale

La Réserve navale fournit des marins bien entraînés et aptes au combat pour les compagnies des navires de défense côtière de la classe Kingston et diverses opérations côtières. Ces dernières comprennent des rôles propres à la Réserve navale, comme la sécurité portuaire ainsi que la coordination et les conseils navals concernant la navigation commerciale, et des rôles partagés, comme la lutte contre les mines et le renseignement. L’effectif total de la Réserve navale s’établit à 4 250 militaires de tous grades. La Défense prévoit que l’effectif approuvé de la Réserve navale, soit 5 100 réservistes, sera atteint d’ici 2015. Pour assurer la viabilité à long terme de la Réserve navale, les FC ont investi dans diverses initiatives comme le recrutement, l’instruction, le maintien de l’effectif à long terme, le leadership, la gestion et les affaires publiques. 

b. Réserve de l’Armée de terre

La Réserve de l’Armée de terre du Canada comprend 130 unités dispersées dans 110 villes et municipalités à l’échelle du pays. Le rôle de la Réserve de l’Armée de terre consiste à fournir un cadre pour la mobilisation, à renforcer et à soutenir la Force régulière et à servir d’intermédiaire entre les collectivités militaire et civile.

La mission de la Restructuration de la Réserve de la Force terrestre (RRFT) consiste à développer une Réserve crédible et efficace, complémentaire et supplémentaire à la Force régulière, capable de répondre aux besoins du pays. La RRFT comporte deux phases. Alors que la phase 1 portait sur la stabilisation et l’évaluation de nouvelles capacités, la phase 2 sera axée sur le changement et la croissance. Les FC prévoient augmenter l’effectif rémunéré de la Réserve de l’Armée de terre qui passerait de 16 650 à 17 300 au cours de l’année financière 2007–2008. L'expansion de la Force régulière sera de l’ordre de 814 équivalents temps plein (ETP) pour atteindre un effectif de 20 765 ETP. La Force de réserve s’accroîtra d’environ 650 militaires pour maintenir une moyenne des effectifs rémunérés de 17 300 ETP.

Dans le contexte de la Stratégie de l’Armée de terre, les composantes de la Force régulière et de la Réserve subiront dans l’année qui vient d’énormes changements visant à rationaliser et à améliorer la mise sur pied des forces.Dans le cas de la Réserve de l’Armée de terre, cela signifiera une augmentation appréciable de ses responsabilités en matière de mise sur pied de forces, tant du point de vue des capacités supplémentaires, en fournissant des renforts, que du point de vue des capacités complémentaires, en fournissant des capacités propres que n’a pas la Force régulière, comme l’intervention en cas de menaces chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires, la coopération civilo-militaire et les opérations psychologiques. Les FC effectueront un examen du Tableau d’effectifs et de dotation de la Réserve de l’Armée de terre pour permettre une croissance des effectifs là où les besoins sont les plus pressants.

c. Réserve aérienne

La Réserve aériennefait partie intégrante de la planification de la Défense depuis la création de la Force aérienne. La Force aérienne a intégré les hommes et les femmes hautement qualifiés de la Réserve aérienne dans des unités de la Force totale relevant d’une unique chaîne de commandement qui appuie tous les aspects des opérations de la Force aérienne. À l’heure actuelle, l’effectif total de la Réserve aérienne se situe autour de 2 300 militaires de tous grades. La structure intégrée signifie que les réservistes de la Force aérienne sont prêts à appuyer les opérations quotidiennes des FC, en cas d’urgence et dans le cadre de la transformation. Les réservistes de la Force aérienne travaillent actuellement au Quartier général du Commandement Canada afin de contribuer à assurer l’intégration efficace des réservistes dans la nouvelle structure des FC.

d. Réserve des communications

La Réserve des communications a pour mandat de mettre sur pied des forces et de maintenir en puissance des éléments des systèmes d’information et de communication (CIS) aptes au combat ainsi que des éléments de soutien des opérations d’information (OI) afin de renforcer les opérations de déploiement et les missions stratégiques au pays et à l’étranger. La Réserve des communications fournit un soutien CIS aux activités d’entraînement de la Réserve de l’Armée de terre. La Réserve des communications a créé tout récemment le groupe militaire professionnel (GPM) de chercheur en communications afin de mieux appuyer les opérations de GE/SIGINT des FC. La formation professionnelle a commencé en 2006 à l’École de l’électronique et des communications des FC (EECFC) de la Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston. Le personnel principal appartenant à ce GPM travaillera dans des états-majors clés pour assurer de façon continue une surveillance et une orientation concernant son GPM. La Réserve des communications continuera de mettre l’accent sur les centres d’instruction centralisés que sont actuellement la BFC Kingston, pour l’instruction des GPM, et la BFC Shilo, pour l’instruction des recrues et la formation en leadership.

e. Réserve des services de santé

La Réserve des services de santé participe activement aux programmes actuels de soutien et de changement au sein du Groupe des Services de santé des FC. L’effectif de la Réserve des services de santé est réparti en deux groupes fonctionnels : les unités de la Première réserve, qui s’appellent les unités de l’Ambulance de campagne, et le cadre de la Première réserve (CPR) des Services de santé des FC. Les unités de l’Ambulance de campagne enseignent à leur personnel à appuyer, renforcer et soutenir les éléments du Groupe des Services de santé des FC dans le cadre des opérations et à fournir des services de santé au Groupe-brigade du Canada auquel elles sont rattachées. Les membres de la Réserve des services de santé, principalement des cliniciens, renforcent diverses organisations des Services de santé dans le cadre des opérations et dans les cliniques du Canada.

Les priorités concernant la Réserve des services de santé pour l’année financière 2007-2008 sont celles énoncées ci-après.

• Préparer le plan visant à positionner les unités de la Réserve des services de santé et le cadre de la Première réserve afin d’appuyer les changements à venir qui découleront de l’examen de la force de campagne du Groupe des Services de santé des Forces canadiennes. Cela comprendra les changements à l’organisation et l’effectif des unités afin de renforcer la capacité du Groupe à s’acquitter de ses engagements en matière de services de santé opérationnels répondant aux besoins nationaux et internationaux. 
• Terminer le processus du Projet d'analyse, de restructuration et d'adaptation de la structure des groupes professionnels militaires (PARA) de la Réserve des services de santé, et ce, dans le but d’améliorer le recrutement de cliniciens ayant l’ensemble des compétences civiles et, ce faisant, apporter une plus grande profondeur à notre capacité de soutien.

f. Juge-avocat général (JAG).

Les avocats militaires de la Réserve sont inscrits au Cadre de la Première réserve (CPR) du JAG. Ils sont employés en service de classes « A » et « B » pour exécuter des fonctions de procureur militaire, d’officier défenseur et de conseiller juridique militaire auprès des clients du JAG. Le JAG veille à l’administration de leur carrière.

Les chefs d’état-major des armées (forces maritimes, terrestres et aériennes) commandent leurs éléments de Réserve respectifs, et la Sous-ministre adjointe (Gestion de l’information) contrôle la Réserve des communications. La Directrice générale (Services de santé) commande le personnel de la Réserve des services de santé.

L’un des grands défis de la Défense consistera à recruter un total de 10 000 réservistes comme le prévoit le Budget de 2006. De hauts représentants de la Première réserve travaillent avec l’équipe de transformation du Chef d’état-major de la Défense, qui continuera de s’assurer que la Réserve est prise en compte dans tous les aspects de la transformation.

Réserve supplémentaire

La Réserve supplémentaire se compose d’anciens militaires qui pourraient être rappelés en service en cas d’urgence. Les membres de la Réserve supplémentaire peuvent servir de façon bénévole, mais n’ont aucune tâche à exécuter, ni entraînement à suivre, sauf s’ils sont en activité de service.

Cadre des instructeurs de cadets

Le Cadre des instructeurs de cadets (CIC) est une sous-composante de la Force de réserve; il est constitué d’officiers qui ont entrepris, en vertu des conditions de leur enrôlement, d’effectuer ce genre de tâches et de donner de l’instruction si on leur demande. Le cadre est formé d’officiers dont les tâches principales sont la supervision, l’administration et l’instruction des cadets, dont l’âge varie entre 12 et 18 ans. Ils assurent la sécurité et le bien-être des cadets pendant qu’ils développent leur leadership, leur civisme, leur condition physique et leur intérêt pour les FC.

Rangers canadiens

Les Rangers canadiens assurent une présence militaire dans les endroits peu peuplés et les régions nordiques, côtières et isolées du Canada qui ne peuvent pas être desservies par d’autres éléments des FC. Ils ont pour tâche principale de participer au maintien de la souveraineté du Canada. Leurs objectifs pour l’année financière 2007–2008 sont les suivants :

• effectuer jusqu'à 30 Patrouilles de souveraineté des Rangers durant l'année conformément au plan de surveillance de la Force opérationnelle interarmées (Nord) [FOIN];
• se doter de l’équipement et du personnel de soutien nécessaires et les maintenir pour former l’infrastructure d’une capacité d’intervention rapide destinée à la FOIN conformément au plan d’opération de campagne. Cette structure de soutien doit être capable de se déployer dans un délai de 24 heures et de demeurer sur le terrain pendant 4 jours;
• effectuer au moins une patrouille de souveraineté renforcée dans une zone vulnérable de l’Archipel arctique, conformément au plan de surveillance de la FOIN;
• exécuter des patrouilles de sécurité dans le cadre du Système d’alerte du Nord;
• à condition d’avoir les ressources humaines appropriées, porter à 60 le nombre total des patrouilles des Rangers dans la zone de responsabilité de la FOIN et à 34 le nombre des patrouilles des Rangers juniors canadiens.

Le tableau qui suit indique l’augmentation prévue de la Force de réserve au cours des trois prochaines années.

Effectif visé de la Réserve

	Réel 2006–2007	Planifié 2007–2008	Planifié 2008–2009	Planifié 2009–2010
Première réserve1	24 000	24 750	24 800	25 500
Réserve supp.2	S. o.	S. o.	S. o.	S. o.
CIC	7 4033	7 500	7 500	7 500
Rangers canadiens	4 274	4 365	4 525	4 685
Total	35 677	36 615	36 825	37 685

Source : Vice-chef d’état-major de la Défense – Chef de programme
Nota

1. Le cadre financier actuel permet aux FC d’accroître la moyenne des effectifs rémunérés de la Première réserve, la faisant passer à 26 000 d’ici la fin de 2011-2012. L’établissement des rapports, la planification et les affectations de la Première réserve seront fondés sur la moyenne des effectifs rémunérés établie à partir des rapports fournis mensuellement par la DFECS. Au cours de l’année financière 2007-2008, les objectifs en matière d’expansion comprennent 650 réservistes supplémentaires qui seront affectés à l’initiative Restructuration de la Réserve de la Force terrestre. Source : Chef de programme.
2. L’effectif de la Réserve supplémentaire ne peut être prévu de façon raisonnablement précise puisqu’il s’agit d’une liste d’attente qui varie considérablement en fonction de l’attrition et des mutations au sein des FC. Source : CPM.
3. La moyenne des effectifs rémunérés des Rangers canadiens augmentera pour atteindre 5 000 d’ici la fin de l’année financière 2011-2012. Source : Chef de programme.

Initiatives actuelles de la Réserve

• Conseil de liaison des Forces canadiennes

Actuellement, les réservistes constituent 13 p. 100 de l’effectif du MDN déployé à l’étranger, dont 1 militaire sur 7 en Afghanistan. Le projet de transformation des FC ainsi que les engagements prévus à l’égard des opérations internationales laissent croire que ce taux de participation des réservistes va se maintenir, sinon s’accroître, avec l’adoption du Système intégré de gestion de l'état de préparation.

Le Canada ne s’étant doté d’aucune protection légiférée des emplois pour le service volontaire, les 45 p. 100 de réservistes qui ont un emploi civil et les 40 p. 100 qui sont étudiants doivent compter sur un appui volontaire de leur employeur ou de leur établissement d’enseignement pour accomplir leurs fonctions militaires.

Le Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC) cherche à obtenir un appui accru de la part des dirigeants des organismes canadiens afin que les réservistes bénéficient d’une plus grande disponibilité pour participer à l’instruction et aux opérations. Grâce aux visites militaires accompagnées, aux activités d’appui des employeurs des unités locales, à la participation d’organismes communautaires et professionnels ainsi qu’aux activités liées au programme de prix et de reconnaissance visant à récompenser les employeurs, le CLFC réussit à sensibiliser un grand nombre d’employeurs et d’établissements d’enseignement afin d’obtenir au nom des réservistes des congés d’emploi ou d’études.

Ressources humaines – Civils

• Le MDN doit attirer le bon nombre et le bon agencement d’effectifs qualifiés pour soutenir les FC. La Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) a dégagé les enjeux et priorités suivants des ressources humaines civiles pour l’année financière 2007–2008 :
  • répondre aux besoins des FC, respecter leurs priorités et leurs impératifs opérationnels;

  • optimiser la marge de manœuvre pour obtenir des économies et une rentabilité maximales (p. ex., mettre la bonne personne au bon endroit au bon moment);

  • rechercher intensément les améliorations technologies qui optimiseront notre effectif et simplifieront les méthodes de travail;
  • gérer les connaissances et le perfectionnement professionnel de façon à garantir que la Défense développe un effectif civil polyvalent et innovateur qui positionne le Ministère en vue des changements et des enjeux à venir;
  • favoriser un milieu de travail sain qui fait la promotion d’un traitement équitable et du respect dans un environnement diversifié et bilingue.

Procédés et prestation des services des RH

La technologie continuera d’être le principal catalyseur de changement rapide et de la réorganisation des procédés administratifs des ressources humaines au sein du MDN. Les occasions de transformation des activités découleront de l’initiative ministérielle visant la mise en œuvre de la version 8.9 de PeopleSoft. Ces changements amélioreront la prestation des services et ouvriront la voie à de nouvelles façons de faire grâce à des innovations comme les ententes de libre-service pour les gestionnaires et les employés.

Un protocole d’entente de 2003 entre le Conseil du Trésor et les agents de négociation décrit les allocations et les indemnités pouvant être versées aux fonctionnaires déployés dans le cadre d’opérations des FC à l’extérieur du Canada. La Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) (SMA[RH-Civ]) administre ce programme d’indemnisation et veille à ce que les employés déployés soient rémunérés conformément aux politiques pertinentes. Comme un nombre croissant de civils de la Défense sont déployés dans le cadre d’opérations des FC, la SMA(RH-Civ) administrera les indemnités pertinentes de façon équitable.

Renouvellement de l’effectif

Stratégie de recrutement 

Le MDN a pour responsabilité de gérer un effectif civil ayant la taille voulue et le bon agencement de compétences et d’antécédents diversifiés afin de s’acquitter de sa mission de soutien à l’égard des FC.

La SMA(RH-Civ) a élaboré une stratégie de recrutement visant à faciliter le recrutement d’employés civils dans les groupes qui connaissent une forte pénurie, notamment : Gestion des systèmes d’ordinateurs (CS); Manœuvres et hommes de métier (GL); Réparation des navires (SR); Officiers de navire (SO); Achats et approvisionnements (PG) et Génie et arpentage (EN). Cette stratégie adopte une démarche en deux volets comprenant l’amélioration des produits et des outils de communication et l’amélioration d’un programme de relations externes correspondant aux besoins cernés grâce à la planification des RH.

Programmes de stage 

L’on élabore un cadre de stage national permettant de dégager une démarche uniforme en matière d’embauche, de formation et de pratiques de rémunération. Le programme comprendra l’élaboration de stratégies de recrutement au niveau d’entrée, des activités nationales de communication externes et de dotation collective, la définition des exigences concernant les compétences professionnelles du niveau d’entrée à la fin du stage et des descriptions de travail collectives pour les postes de stagiaire.

L’on élabore un plan de projet afin de mettre en œuvre les quatre recommandations issues de l’Étude ministérielle sur l’apprentissage. L’on procède à des travaux de recherche portant sur l’examen des politiques et des pratiques actuelles à l’échelle du gouvernement fédéral. Le cadre de stage sera élaboré et mis en œuvre par étapes, et la mise en œuvre intégrale est prévue pour l’année financière 2008–2009.

Stratégie de maintien des effectifs

La SMA(RH-Civ) se servira des analyses quantitatives et qualitatives des résultats du Sondage de 2005 auprès des fonctionnaires fédéraux, des sondages sur le climat de diversité et des groupes de travail sur le maintien des effectifs afin de cerner les problèmes de maintien des effectifs, particulièrement les problèmes relatifs à la charge de travail et à l’équilibre travail-famille, au perfectionnement professionnel et à l’apprentissage, au harcèlement, à la violence et à la discrimination, aux langues officielles, à la diversité et à l’équité en matière d’emploi, aux relations syndicales-patronales et à l’engagement des employés. L’objectif consiste à élaborer une stratégie de maintien de l’effectif dont l’orientation est horizontale.

Gestion de l’effectif de la direction

Il incombe à la SMA(RH-Civ) d’assurer la gestion des RH de l’effectif civil de la direction de la Défense. Cette fonction comprend la prestation des services de planification de niveau national des RH, de classification, de ressourcement et de soutien à la gestion du rendement pour la collectivité des cadres. Le principal enjeu prévu pour l’année financière 2007–2008 sera l’approbation et la mise en œuvre d’un cadre de gestion commun concernant l’effectif de la direction. 

Transfert des connaissances et perfectionnement professionnel

Politique du Conseil du Trésor en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement 

Lors de la mise en application de la Politique du Conseil du Trésor en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement, la SMA(RH-Civ) mettra l’accent sur l’apprentissage continu et l’élaboration de plans d’apprentissage individuel pour chaque employé civil de la Défense. Toute formation que la politique désigne comme « indispensable » fera l’objet d’une surveillance et de rapports à l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada.

« Professionnels de la Défense »

Il est de plus en plus manifeste que la taille, la portée et la complexité de la Défense présentent aux gestionnaires et aux cadres des problèmes particuliers qui devraient être réglés grâce à des programmes adaptés de perfectionnement professionnel qui sont axés sur les priorités ministérielles, au niveau de la direction et parmi les groupes qui alimentent l’effectif de la direction. La SMA(RH-Civ) continuera d’élaborer le concept du professionnel de la Défense afin d’y intégrer les produits, les programmes et les cadres conçus pour garantir une norme élevée de connaissances, de compétentes et d’habiletés communes chez les gestionnaires et les cadres.

Initiatives mixtes civiles et militaires

Mode alternatif de règlement des conflits

Le but de la formation et des services en matière de mode alternatif de règlement des conflits (MARC) est de doter les chefs de tous les échelons des compétences requises pour traiter les plaintes de façon positive afin qu’elles soient réglées aussi rapidement que possible et à l’échelon le plus bas possible. Les méthodes de règlement des plaintes influent considérablement sur le maintien de l’effectif des membres des FC et des civils de la Défense. Les activités prévues pour l’année financière 2007–2008 comprennent les points ci-après indiqués.

• Promotion du MARC : Tenue de quelque 500 séances d’information, de réunions, d’exposés et de kiosques sur le MARC.
• Formation relative au MARC : Tenue de plus de 500 séances de formation, au moyen du cours « Résoudre les conflits efficacement » et une formation adaptée à des besoins particuliers.
• Interventions en matière de MARC : Tenue de plus de 1 400 consultations en matière de MARC, de séances de coaching en matière de différends, de médiations, de facilitations, d’évaluations des besoins de groupe et d’intervention de groupe.

Acquisition planifiée d’immobilisations

Conformément à la stratégie de défense « Le Canada d’abord », la priorité de l’année financière 2007-2008 ira à l’investissement des capacités essentielles afin de garantir que la transformation et la modernisation des FC se poursuivent à un rythme accéléré. Un plan d’investissement à long terme suivra en temps opportun. Entre-temps, les nombreux projets déjà arrivés à divers stades de développement sont conformes à l’orientation que doit avoir la stratégie de défense. Les grands projets ci-après énoncés, qui témoignent de cette orientation, seront avancés au cours de l’année financière 2007-2008.

Navire de soutien interarmées

Ce projet crucial vise le remplacement des navires vieillissants de la classe des pétroliers ravitailleurs d’escadre par des navires capables de soutenir les autres navires, mais aussi les forces terrestres et aériennes dont la base d’opération se trouve sur ces navires. Le projet de navire de soutien interarmées, qui est à la phase de définition, devrait mener à la livraison du premier de trois navires polyvalents en 2012. Le projet respecte l’échéancier fixé, et le prochain jalon consiste à sélectionner deux équipes industrielles qui élaboreront des propositions de dessins de navire, des plans de mise en œuvre du projet et un plan de soutien en service. Les plans seront évalués, et l’équipe ayant produit le meilleur plan sera choisie pour exécuter le projet. L’on demandera l’approbation définitive du projet officielle en 2008.

Projet de capacité de transport aérien – Stratégique

Le Conseil du Trésor a donné l’approbation définitive du Projet de capacité de transport aérien – Stratégique le 22 juin 2006. Le projet fournira la capacité de transport aérien stratégique (c.-à-d. de longue portée) nécessaire aux Forces canadiennes en matière d’opérations nationales et internationales. Cette solution commerciale optimisera la capacité de transport aérien stratégique des FC et l’interopérabilité de celles-ci avec leurs alliés. Les Forces canadiennes pourront survoler des environnements hostiles, et elles seront en mesure de déposer des chargements et des militaires directement dans le théâtre des opérations. La livraison des deux premiers aéronefs est planifiée pour les mois d’août et octobre 2007. La livraison des deux derniers aéronefs aura lieu d’ici avril 2008.

Projet de capacité de transport aérien  – Tactique

Le Projet de capacité de transport aérien – Tactique, qui a reçu l’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006, fournira la capacité de transport aérien tactique dont les FC ont besoin pour les opérations nationales et internationales. Ces aéronefs doivent pouvoir se déplacer au-dessus de territoires hostiles n’importe où au monde et effectuer le transport dans des conditions météorologiques et des températures extrêmes à partir de terrains d’aviation non pavés, austères, non éclairés et dépourvus d’installations d’appui. Dix-sept appareils répondant aux normes canadiennes de navigabilité à la date d’adjudication du marché doivent être acquis, le premier de ces appareils devant être livré au plus tard 36 mois après l’adjudication et le dernier, au plus tard 60 mois après l’adjudication.

Projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd

Le Projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd, qui a reçu l’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006, dotera les FC d'un aéronef à voilure tournante capable de déplacer des soldats et de l'équipement efficacement et en toute sécurité dans des milieux où la menace est faible ou moyenne, au Canada comme à l'étranger. Les 16 hélicoptères acquis en vertu du contrat devront être certifiés conformément aux normes de certification aéronautiques reconnues par l’État à la date d'adjudication du marché. Le premier aéronef sera livré au plus tard 36 mois après la date de signature du contrat et le dernier sera livré au plus tard 60 mois après cette même date.

Système de véhicules de soutien moyen

Le projet de Système de véhicules de soutien moyen (SVSM) vise à remplacer la capacité actuelle des véhicules logistiques moyens à roues, lesquels sont arrivés au terme de leur durée de vie utile. Le projet fournira aux unités opérationnelles de l’Armée de terre, de la Réserve, de la Force aérienne et aux unités interarmées la capacité d’effectuer le transport des troupes de combat, le transport tactique de matériel et d’équipement et d’assurer diverses fonctions de soutien (médical/dentaire, réparations de moteurs, d’équipement de communication, d’instruments optiques, d’armes, etc.). L’on acquerra jusqu’à 1 500 véhicules de modèle militaire réglementaire, plus 300 remorques et l’équipement de protection blindé connexe. L’on acquerra en outre 800 véhicules commerciaux de série militarisés. Le SVSM a reçu l’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006. Le projet en est maintenant à l’étape de définition, et l’on prévoit obtenir l’approbation définitive de projet au cours de l’année financière 2007-2008 et attribuer les contrats pendant la même année.

Système intégré de commandement et de contrôle

Aspect clé de la Transformation des FC, le projet du Système intégré de commandement et de contrôle (SIC2) constituera le fondement de l’évolution continue des FC, d’une forme axée sur les plates-formes à une force habilitée par la supériorité de l’information. Le but premier du projet de SIC2 est d’élaborer et de mettre en œuvre un système d’information de commandement et de contrôle pour l’ensemble des FC qui permettra le déroulement efficace de toutes les étapes des opérations dans le contexte de sécurité mondial de l’avenir. Pour ce faire, le projet de SIC2 réalisera les objectifs suivants :

• intégrer les capacités existantes et classifiées de commandement et de contrôle des FC dans un système d’information de commandement et de contrôle principal, uniforme, sécuritaire et fiable pour l’ensemble des FC;
• relier le système d’information de commandement et de contrôle des FC à d’autres capacités d’information au niveau tactique des FC, au MDN et à d’autres ministères du gouvernement du Canada, à des pays alliés et à des systèmes publics;
• mettre en oeuvre de nouvelles capacités permettant aux utilisateurs du système d’information de commandement et de contrôle des FC d’effectuer des tâches à l’appui des quatre fonctions essentielles du MDN et des FC (commander des opérations, mener des opérations, mettre sur pied et soutenir des opérations; fournir des services de renseignements à l’appui des opérations);
• mettre en oeuvre de nouvelles capacités renforçant la fiabilité, la viabilité et la maintenabilité du système d’information de commandement et de contrôle des FC.

L’on sollicitera l’approbation préliminaire du projet de SIC2 pendant l’année financière 2007-2008.

Modernisation des navires de classe Halifax (MNCH)

L'épine dorsale de la Marine du Canada, la frégate de classe Halifax, atteindra bientôt sa mi-durée et, en conséquence, elle doit être modernisée pour garantir qu’elle demeure viable sur le plan opérationnel et aussi pour servir de transition vers la future flotte. La modernisation des frégates de classe Halifax, y compris l’intégration du Projet de prolongation de la vie de l’équipement des frégates (FELEX), les projets autonomes d’immobilisations stratégiques et non stratégiques, ainsi que les projets d’amélioration financés par l’Approvisionnement national, se poursuivra au titre du projet de MNCH. Les travaux de définition de plusieurs de ces projets, dont le FELEX, les mises à niveau des radars et du C2 se poursuivent actuellement. L’on sollicitera l’autorisation de dépenser dans le cadre du MNCH au cours de l’année financière 2007-2008.

Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM)

Le projet SISAM vise à mettre en place une capacité améliorée en matière de gestion des biens de l’entreprise axée sur l’acquisition, la durée de vie ainsi que l’élimination de l’équipement et des systèmes d’armes.  Il permet de remplacer un grand nombre de systèmes d’information autonomes et d’établir une série de processus opérationnels intégrés, unifiés et communs à l’échelle du Ministère et des Forces canadiennes. Durant la phase 4 du projet, on a présenté cette capacité à la Marine. Lors de la phase 5, on la fournira à l’Armée de terre, à la Force aérienne et à d’autres utilisateurs. Le SISAM constitue aussi la pierre angulaire de la stratégie du Ministère concernant la convergence et l’intégration des systèmes de GI.

Direction du Projet général d’initiative de surviabilité des soldats embarqués (DPGISSE)

Ce projet servira à répondre à un certain nombre des besoins des soldats en matière de surviabilité. L’équipe se concentre actuellement sur quatre domaines de la technologie : les systèmes de protection active (SPA), les dispositifs explosifs de circonstance (IED) et la technologie de déminage, les trousses de blindage additionnel pour les véhicules blindés légers (VBL) et les systèmes de connaissance de la situation locale (SCSL). Le projet des véhicules de soutien blindés lourds (VSBL) de 130 M$, qui devrait être mis en œuvre au cours de l’année 2007-2008, est un autre projet connexe qui permettra de mettre en service un parc de camion logistiques blindés modernes de 16 tonnes aux fins d’utilisation dans le cadre d’opérations représentant un risque élevé et menées en terrain extrême partout dans le monde. La caractéristique principale de ces camions c’est leur capacité d’offrir une meilleure protection contre les dispositifs balistiques, les mines et les dispositifs explosifs de circonstance.

Tableau des résultats escomptés

Le tableau qui suit résume les projets en phase de définition ou de mise en œuvre au cours de l’année financière 2007–2008 dont le financement et la comptabilisation se font au moyen des principes d’établissement des budgets selon la comptabilité d’exercice.

Dépenses planifiées – projets d’immobilisations (en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010
Annonces des budgets de 2005
Dépenses stratégiques en capital :
Projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd	8 489	268 373	358 123	420 034
Système de véhicules de soutien moyen	11 986	35 032	204 980	456 291
Projet de capacité de transport aérien - Tactique	5 272	8 895	218 693	429 935
Navire de soutien interarmées	0	82 285	96 030	194 000
Modernisation des navires de classe Halifax	0	10 000	150 000	200 000
Total	25 747	404 585	1 027 826	1 700 260
Annonces des budgets de 2006
Dépenses stratégiques en capital :
Projet de capacité de transport aérien - Stratégique	132 336	731 804	645 292	190 401
Howitzers M-777	24 569	3 456	0	0
Total	156 905	735 260	645 292	190 401
Grand Total	182 652	1 139 845	1 673 118	1 890 661
Dépenses planifiées selon la comptabilité d’exercice (en milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006-2007	Dépenses planifiées 2007-2008	Dépenses planifiées 2008-2009	Dépenses planifiées 2009-2010
Annonces des budgets de 2005
Dépenses stratégiques en capital :
Projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd	0	0	89 000	89 000
Système de véhicules de soutien moyen	0	3 000	22 000	58 000
Projet de capacité de transport aérien - Tactique	0	0	0	0
Navire de soutien interarmées	0	0	0	0
Modernisation des navires de classe Halifax	0	0	0	0
Total	0	3 000	111 000	147 000
Annonces des budgets de 2006
Dépenses stratégiques en capital :
Projet de capacité de transport aérien - Stratégique	0	123 000	163 000	99 000
Howitzers M-777	340	1 000	1 000	1 000
Total	340	124 000	164 000	100 000
Grand Total	340	127 000	275 000	247 000

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
Nota: Le tableau des investissements reflète les dépenses en espèces et les dépenses en comptabilité d’exercice pour les projets qui ont reçu l’approbation du Cabinet ou du Conseil du Trésor.

Utilisation optimale des ressources

Gestion du matériel

Le Groupe des matériels est le principal prestataire de services et le responsable de l’ensemble des programmes de la Défense concernant l’acquisition et le soutien du matériel. Il gère les programmes d’équipement tout au long de leur cycle de vie, de la conception à l’acquisition et jusqu’à l’élimination. Outre l’acquisition, pour la Défense, d’équipement et de services de toutes sortes, le Groupe des matériels coordonne les relations entre la Défense et d’autres ministères, d’autres ordres de gouvernement et les organisations internationales.

Voici quelques faits essentiels au sujet du Groupe des matériels :

• Il est l’autorité fonctionnelle de gestion pour l’ensemble d’équipements du Ministère dont la valeur comptable s’élevait à plus de 21 milliards de dollars au début de l’année financière 2006-2007, ainsi que pour des stocks d’inventaire d’une valeur de 5 milliards de dollars environ.
• Il emploie 3 450 civils et militaires (60 p.100 de civils et 40 p. 100 de militaires) au Canada et en mission à l’étranger.
• Le Groupe des matériels a fusionné tout récemment ses sections de la mesure du rendement, de la coordination des vérifications, de la conformité et des politiques d’attribution des contrats avec le secrétariat qui s’occupe du développement durable, des affaires autochtones, de la santé et de la sécurité ainsi que de la radioprotection en vue de mettre sur pied une direction de la mesure et du contrôle du rendement chargée de repérer et de contrôler et d’évaluer l’intégrité des programmes du Groupe des matériels. Il a également formé une nouvelle division assurant la gestion consolidée de plusieurs projets d’acquisition d’immobilisations complexes qui favorisent la transformation. Cette division a aussi pour mandat d’améliorer les normes professionnelles du cadre de gestion des projets de la Défense en veillant à ce que chaque militaire possède la formation, les qualifications et l’expérience nécessaires pour relever les défis futurs en matière d’acquisition. Cette réorganisation vise à utiliser les postes de gestion de projet de façon plus efficace et de mettre l’accent sur les projets de biens d’équipement prioritaires.

La structure traditionnelle des grands projets sera modifiée de manière à regrouper les services partagés, comme l’approvisionnement, la gestion financière et administrative et la gestion des ressources humaines dans une même direction chargée d’élaborer des normes de qualification en matière de gestion des projets, de recueillir et de diffuser des pratiques exemplaires, d’améliorer la formation à la gestion des projets et de mettre au point un programme officiel d’accréditation en matière de gestion de projet. En outre, on fera appel à une expertise scientifique rigoureuse afin d’effectuer une analyse économique et des acquisitions précise, essentielle et à délai de livraison critique tout au long des étapes de la gestion des projets d’acquisition d’équipement. La centralisation du soutien devrait réduire les frais généraux de projet, accroître la flexibilité à l’égard de l’affectation des ressources en fonction des priorités du projet, mettre l’accent sur le développement et l’amélioration d’une expertise en matière de gestion de projet à l’échelle de la Défense et accélérer les activités clés du projet.

Gestion des acquisitions et des marchés

Le gouvernement a annoncé tout récemment de nouvelles dépenses en immobilisations d’une valeur de 17 milliards de dollars ainsi que des travaux d’entretien et de modernisation de l’équipement déjà inscrit à l’inventaire de la Défense d’une valeur de 2 milliards de dollars. Afin de réaliser les nombreux projets découlant de l’affectation de ces montants, le Groupe des matériels travaillera en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada en vue de faciliter l’adjudication des contrats, la livraison de l’équipement et la prestation des services dans les délais pour répondre aux besoins des FC tout en s’assurant que les Canadiens et Canadiennes obtiennent le meilleur rapport qualité-prix. Afin de garantir l’équité, l’ouverture et la transparence de ces acquisitions, conformément à la Loi fédérale sur la responsabilité, le Groupe des matériels fera en sorte que ces contrats renferment des dispositions relatives à l’intégrité et que les officiers d’approvisionnement reçoivent l’accréditation et la formation appropriées.

On a mis en place des exigences rigoureuses pour chaque processus d’acquisition afin de garantir l’ouverture et la transparence et de répondre également aux besoins opérationnels urgents. Les fournisseurs potentiels doivent démontrer qu’ils satisfont aux critères de sélection obligatoires, notamment aux normes de rendement élevées. Le Groupe des matériels fera en sorte que les soumissions des fournisseurs renferment des retombées industrielles et sélectionnera le dossier le plus avantageux pour le Canada. Le Groupe des matériels offre un large éventail de méthodes d’acquisition, y compris des contrats spécialisés, des offres à commandes, des arrangements en matière d’approvisionnement et un « marché en ligne » dans un cadre de normes éthiques rigoureuses. Il joue aussi un rôle clé en encourageant l’acquisition de biens et services écologiques.

Le Groupe des matériels poursuit son engagement à l’égard de l’efficacité, de la productivité et des réductions des coûts et collabore avec d’autres intervenants en vue :

• d’écourter le temps requis pour compléter le cycle d’acquisition;
• d’accroître l’efficacité en ce qui concerne l’exécution du programme d’acquisition d’immobilisations et du programme d’approvisionnement national;
• de satisfaire à des énoncés des besoins opérationnels de haut niveau et simplifiés grâce à des biens militaires et commerciaux standard, si possible.

Biens immobiliers 

Le portefeuille des biens immobiliers de la Défense est, à bien des égards, le portefeuille le plus important et le plus complexe dans le gouvernement du Canada et renferme des propriétés louées ou appartenant au Ministère de toutes sortes et de tous âges. En superficie, la Défense nationale occupe près de 33 p. 100 de l’ensemble des bâtiments fédéraux et 7 p. 100 des terres fédérales, et possède 25 installations principales un peu partout au pays ainsi que des biens immobiliers dans chaque province et territoires situés dans 309 municipalités. La valeur de remplacement totale des bâtiments et des travaux de la Défense est estimée à 21,4 milliards de dollars. La responsabilité inhérente à la gestion d’un portefeuille de biens immobiliers de cette ampleur, dont plusieurs sites à valeur patrimoniale, impose de fortes demandes à la capacité de maintien en puissance de la Défense.

En général, on estime que l’état des biens immobiliers de la Défense est acceptable, mais qu’il se détériore en raison d’un manque de fonds; depuis dix ans, les niveaux d’investissement sont inférieurs aux normes reconnues dans l’industrie. Durant la période de 2000 à 2006, l’état des biens immobiliers de la Défense s’est détérioré de 16 p. 100 en général, soit une détérioration de plus de 3 p. 100 par année. Si cette tendance se maintient, l’état des biens immobiliers pourrait devenir « pitoyable » dans cinq ans environ. Afin de remédier à cette situation, il faudra prendre les mesures suivantes :

• continuer à élaborer des plans directeurs de développement des biens immobiliers pour chaque base et escadre afin d’améliorer les décisions concernant la planification des biens immobiliers et l’investissement en ces derniers;
• augmenter les fonds consacrés à l’entretien et à la réparation des biens immobiliers pour arrêter la détérioration et minimiser l’impact de l’entretien différé;
• établir des fonctions proactives liées à l’entretien préventif;
• procéder à une tenue d’inventaires plus fiable afin d’améliorer les décisions en matière de biens immobiliers.

Pour maximiser l’efficacité du portefeuille de ses biens immobiliers et pour s’assurer que celui-ci appuie et facilite les opérations et les programmes de la Défense durant l’année financière 2007–2008, le MDN :

• mettra en œuvre une stratégie relative aux biens immobiliers servant à guider les activités associées aux biens immobiliers vers un objectif commun;
• adoptera une méthode de gestion de portefeuille pour assurer la prise de décisions communes, intégrées et efficientes;
• mettra en place un programme d’investissement intégré de site afin de réaliser des économies en regroupant, partageant et optimisant les biens immobiliers en vue d’augmenter la production de l’effectif.

Des renseignements supplémentaires sur le programme de construction d’immobilisations se trouvent dans le tableau 9 de la section III.

Gestion de l’information

Le Groupe de gestion de l’information (Gp GI) s’est engagé à adopter une approche axée sur les capacités en vue d’appuyer les opérations et de fournir des capacités et des services en matière de GI conformément à la stratégie de défense « Le Canada d’abord ». Le Gp GI continuera à offrir l’infrastructure et les réseaux nécessaires pour appuyer les opérations et les besoins du Ministère. À cette fin, on utilisera au maximum des solutions commerciales, là où il est logique de le faire. De plus, le Gp GI fera un usage optimal d’autres initiatives du gouvernement du Canada concernant les services partagés pour la GI/TI. Nous poursuivrons nos efforts visant à améliorer la sécurité, la redondance et la résistance des systèmes et des services d’information ministériels et opérationnels.

En vue d’appuyer les opérations militaires, le Gp GI mènera les efforts visant à mettre en place un système d’information de commandement et de contrôle (C2IS) totalement intégré en convergeant les réseaux cloisonnés existants des trois armées [le - réseau du Système de commandement des FC TITAN, le Réseau d’information du Commandement maritime (RICOMAR), le Système d’information de commandement et de contrôle de la Force aérienne (SIC2FA), le Système de commandement et de contrôle de la Force terrestre (LFC2S), le Système de traitement des messages militaires (STMM) et le Réseau automatisé de données de la Défense (RADD)]. Le C2IS intégré fonctionnera au Niveau II (Secret) et appuie deux principes de la transformation, à savoir « centrée sur le commandement » et « commandement de mission ». Le C2IS sera aussi compatible que possible avec les systèmes classifiés des autres ministères canadiens et des organisations militaires alliées.

La fusion du renseignement et de l’information opérationnelle rendue possible par le C2IS appuiera le processus décisionnel militaire et gouvernemental. Les FC élargiront et amélioreront la capacité de fusion de l’information et du renseignement afin de répondre aux besoins d’au moins 50 000 utilisateurs dans le monde. Les lacunes sur les plans de la gouvernance et de la surveillance des capacités de contrôle et de commandement seront corrigées. En tant que champion du C4ISR, le Vice-chef d’état-major de la Défense coordonnera le développement du C2IS.

À l’aide des ressources du Groupe des opérations d’information des Forces canadiennes (GOIFC), le Gp GI continuera à travailler en étroite collaboration avec le Chef du renseignement de la Défense (CRD) et le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) en vue de recueillir, d’analyser et de diffuser des renseignements militaires relatifs aux transmissions à l’appui du processus décisionnel du gouvernement et des opérations militaires.

Au cours de l’année financière 2007-2008, le Ministère a l’intention de déterminer ses besoins en matière de développement des forces dans le domaine de la GI pour sa stratégie de défense. Or, l’architecture d’entreprise du Ministère, une stratégie de gestion du portefeuille d’application de la Défense et les mises à jour du Plan stratégique en matière de GI constituent des défis importants.

Dans le cadre du projet d’environnement de sécurité de l’information d’entreprise, le Groupe GI compte mettre en place une capacité souple, robuste et multidimensionnelle en matière de sécurité de la GI. Afin d’y parvenir, il devra prendre les mesures suivantes :

• déterminer les besoins en matière de sécurité de l’information d’une capacité intégrée de planification des ressources de la Défense;
• réaliser des progrès à l’égard du développement d’une architecture de sécurité de l’information;
• évaluer la nouvelle architecture de système axée sur la sécurité.

Afin de répondre aux besoins actuels et futurs de la Défense en matière de gestion de l’information, le Groupe GI planifiera, élaborera et mettra en œuvre une nouvelle capacité de gestion des dossiers et des documents et mettra en place un plan de gestion de contenu.

Le Groupe GI améliorera également l’accès au « domaine désigné » ainsi que les capacités de vidéoconférence protégées et non protégées.

Le Groupe de gestion de l’information s’est engagé à adopter une approche axée sur les capacités en vue de fournir des capacités et des services en matière de GI conformément à la stratégie de défense « Le Canada d’abord ». Au cours de l’année financière 2007-2008, le Ministère a l’intention de déterminer ses besoins en matière de développement des forces dans le domaine de la GI pour sa stratégie de défense. Or, l’architecture d’entreprise du Ministère, une stratégie de gestion du portefeuille d’application de la Défense et les mises à jour du Plan stratégique en matière de GI constituent des défis importants.

Dans le cadre du projet d’environnement de sécurité de l’information d’entreprise, le Groupe GI compte mettre en place une capacité souple, robuste et multidimensionnelle en matière de sécurité de la GI. Afin d’y parvenir, il devra prendre les mesures suivantes :

• déterminer les besoins en matière de sécurité de l’information d’une capacité intégrée de planification des ressources de la Défense;
• réaliser des progrès à l’égard du développement d’une architecture de sécurité de l’information;
• évaluer la nouvelle architecture de système axée sur la sécurité.

Afin de répondre aux besoins actuels et futurs de la Défense en matière de gestion de l’information, le Groupe GI planifiera, élaborera et mettra en œuvre une nouvelle capacité de gestion des dossiers et des documents et mettra en place un plan de gestion de contenu.

Le Groupe GI améliorera également l’accès au « domaine désigné » ainsi que les capacités de vidéoconférence protégées et non protégées.

Mener des opérations

Résultat stratégique: Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.

Activités de programme : Mener des opérations — Dépenses prévues
Ressources	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses planifiées 2007–2008	Dépenses planifiées 2008–2009	Dépenses planifiées 2009–2010
Dépenses du Ministère (en milliers de dollars)	2 376 348	2 286 490	1 849 781	1 550 751
Dépenses d’immobilisations (en milliers de dollars) (sont comprises dans les dépenses ministérielles)	213 410	196 508	181 458	147 590

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère
Nota : Les dépenses prévues pour l’exécution des opérations sont sous réserve de l’ajustement annuel par le biais du Budget principal des dépenses et du Budget supplémentaire des dépenses. L’on s’attend à ce que les dépenses prévues pour 2008-2009 augmentent une fois que l’on aura trouvé du financement supplémentaire.

Afin de mener efficacement des opérations au pays et à l’étranger, la Défense doit compter sur des forces maritimes, terrestres et aériennes efficaces et professionnelles et sur l’appui de nombreux partenaires et organismes. L’éventail des activités comporte les opérations internationales menées en collaboration avec l’OTAN et l’ONU, les opérations continentales du NORAD et les opérations nationales, comme la surveillance et le contrôle du territoire canadien.

Connaissance permanente de la situation

Grâce à la transformation des FC, la structure de commandement est dotée de quatre quartiers généraux opérationnels supplémentaires et de six Forces opérationnelles interarmées régionales. Les commandements opérationnels sont responsables des opérations nationales, des opérations de déploiement et des opérations spéciales, ainsi que du soutien opérationnel. Des réseaux communs d’information et du renseignement ont été développés pour servir les nouveaux commandements et pour favoriser une connaissance permanente de la situation. Ces réseaux seront disponibles aux niveaux tactique, opérationnel et stratégique.

Un système entièrement intégré qui sera développé grâce à la fusion des réseaux fournira les capacités suivantes qui sont maintenant en service : le réseau du Système de commandement des FC TITAN, le Réseau d’information du Commandement maritime (RICOMAR), le Système d’information de commandement et de contrôle de la Force aérienne (SIC2FA), le Système de commandement et de contrôle de la Force terrestre (LFC2S), le Système de traitement des messages militaires (STMM) et le Réseau automatisé de données de la Défense (RADD). Le système d’information de commandement et de contrôle (C2IS) intégré fonctionne au Niveau II (Secret) et appuie deux principes de la transformation, à savoir « centrée sur le commandement » et « commandement de mission ». Le (C2IS) sera aussi compatible que possible avec les systèmes classifiés des autres ministères canadiens et des organisations militaires alliées.

La fusion du renseignement et de l’information opérationnelle rendue possible par le C2IS appuiera le processus décisionnel militaire et gouvernemental. Les FC élargiront et amélioreront la capacité de fusion de l’information et du renseignement afin de répondre aux besoins d’au moins 50 000 utilisateurs dans le monde. Les lacunes sur les plans de la gouvernance et de la surveillance des capacités de contrôle et de commandement seront corrigées. En tant que champion du C4ISR, le Vice-chef d’état-major de la Défense coordonnera le développement du C2IS.

Dans le cadre de l’Examen du renseignement de défense, le Chef du renseignement de la Défense (CRD) mettra en œuvre une étude du renseignement humain (HUMINT) dans laquelle on proposera de créer une nouvelle unité des FC au niveau approprié. Le CRD élaborera une stratégie concernant la mise sur pied d’une force pour se doter de capacités en matière de contre-ingérence et de renseignement humain, lesquelles sont essentielles à la connaissance situationnelle des commandants. L’évaluation de la fonction de contre-ingérence sera terminée, et une étude de l’analyse du renseignement stratégique sera effectuée en vue d’améliorer le service en réponse aux besoins au niveau national. Les suggestions formulées pour compléter la politique canadienne en matière de renseignement comprendront une orientation ministérielle complémentaire.

Le Projet de capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées (CFIRI) fournira la capacité de recueillir, d’analyser et de diffuser des données du renseignement militaire à l’appui des besoins de la Défense et du gouvernement. Les unités de soutien comprennent le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) et le Groupe des opérations d’information des Forces canadiennes (GOIFC). Cette capacité permettra aussi aux FC d’être mieux en mesure d’amasser des connaissances à partir de l’information opérationnelle afin d’aider les dirigeants chargés de prendre les décisions à tous les niveaux.

L’étroite collaboration entre les responsables du projet CFIRI et l’équipe chargée de l’Examen du renseignement de défense améliorera la qualité de l’information et du renseignement qui donnent une idée de la situation opérationnelle. Le projet CFIRI répondra aux besoins des décideurs à tous les niveaux. La deuxième phase du projet mettra l’accent sur l’élaboration d’un plan d’infrastructure à long terme ainsi que sur la conversion de la capacité initiale du projet en une installation temporaire. Dans le cadre du projet CFIRI, on continuera de se doter de processus, de procédures et de personnel afin de fusionner l’information opérationnelle et le renseignement en vue d’offrir aux commandants, à tous les niveaux, « une image commune de la situation opérationnelle ». Le produit livrable final du projet CFIRI sera la mise sur pied, en 2009, du Centre national de fusionnement de données, qui regroupera des partenaires militaires et civils en matière de fusion dans un seul bâtiment.

Le programme de renseignement sur les transmissions (SIGINT) du CST fournit rapidement des renseignements étrangers particuliers conformes aux exigences et aux priorités du gouvernement canadien.

Cette information est utilisée aux fins suivantes :

• indications et alertes;
• élaboration de politiques;
• prises de décisions;
• évaluation quotidienne des capacités et des intentions de l’étranger.

Au cours de l’année financière 2007–2008, les priorités du programme du SIGINT comprendront ce qui suit :

• améliorer la qualité des produits et services en matière de SIGINT;
• poursuivre l’intégration des capacités de SIGINT au sein des FC en vue d’assurer le meilleur soutien possible en matière de SIGINT aux opérations des FC;
• relever l’énorme défi que représente l’infrastructure d’information mondiale et mettre à profit ses capacités techniques.

Le personnel des centres des opérations de la sûreté maritime (COSM) est composé de membres venant de cinq organismes partenaires importants : l’Agence des services frontaliers du Canada, la Garde côtière canadienne, le ministère de la Défense nationale, la Gendarmerie royale du Canada et Transports Canada. La fonction des centres des opérations de la sûreté maritime consiste à permettre aux ministères et aux organismes de collaborer afin de recueillir et d’analyser les données du renseignement et d’autres informations dans le but de bien connaître la sûreté maritime dans leur zone de responsabilité.

Le projet interministériel des centres des opérations de la sûreté maritime a reçu l’approbation définitive, et un contrat de mise en œuvre a été adjugé en mars 2006. La capacité opérationnelle initiale devrait être déclarée en avril 2007 et la capacité opérationnelle totale, en 2010.

Opérations menées au pays et sur le continent

Étant l’unique commandement opérationnel au pays, le Commandement Canada (COM Canada) est essentiellement chargé de planifier les opérations nationales, y compris le soutien offert aux autorités provinciales et municipales et les liens interorganismes. Des protocoles d’entente et des plans de contingence interministériels sont en cours d’élaboration, dont un entre la Défense nationale et la GRC. Des initiatives sont entreprises dans le but d’améliorer la coordination du soutien que les FC offrent aux autorités civiles en cas de catastrophes, tout particulièrement pour ce qui est de la lutte contre l’incendie, des secours aux victimes d’ouragan, de la défense chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN) et des secours en cas de pandémies comme l’influenza.

Le COM Canada est également responsable des opérations menées par les FC en collaboration avec les forces armées américaines en Amérique du Nord. À ce titre, le COM Canada a atteint des objectifs importants, comme sa participation à l’exercice important du département de la Sécurité intérieure et de la Défense nationale auquel ont pris part le Commandement de l’Amérique du Nord (NORTHCOM) et des organismes civils. Le COM Canada continuera à élaborer et à améliorer les concepts d’opérations et les structures de commandement et de contrôle et à renforcer les rapports entre les FC et leurs partenaires en matière de sécurité à l’échelle nationale et au niveau du continent.

L’unique Commandement de la composante aérienne des Forces combinées (CCAFC), qui se situe à Winnipeg, coordonne toutes les missions d’appui aérien et les confie au COM Canada et aux Forces opérationnelles interarmées (FOI) qui en relèvent.

La Force aérienne continuera de fournir la capacité d’exécuter des missions de recherche et de sauvetage (SAR) aéronautiques et maritimes dans toutes les régions du Canada et dans les régions SAR faisant l’objet d’une entente internationale. De plus, elle continuera de fournir la capacité d'apporter de l'aide humanitaire et d'exécuter des missions de secours aux sinistrés n'importe où dans le monde, d’appuyer les autorités civiles dans le cadre d’opérations d’aide au pouvoir civil et d’aider à l’évacuation aérienne des Canadiens et Canadiennes se trouvant dans des régions menacées par un conflit imminent ou dans des environnements sans menace ou hostiles, au moyen des forces aériennes disponibles.

La Marine appliquera sa politique de disponibilité opérationnelle et de soutien afin de réaliser sa mission qui consiste à mettre sur pied et à maintenir des forces maritimes aptes au combat et plurifonctionnelles, de répondre aux besoins du Canada en matière de capacité de défense et d’accomplir les tâches de défense qui lui sont assignées. À cette fin, elle établira un groupe opérationnel mixte de contingence (GOMC) formé de quatre navires en état de disponibilité élevé (deux navires de chaque côte), et un groupe opérationnel national sur chaque côte, formé de deux navires en état de disponibilité élevé affectés au GOMC et de deux ou trois navires en état de disponibilité standard. Les groupes opérationnels seront disponibles pour participer à des opérations de contingence menées au pays et sur le continent, à la demande du COM Canada.

La Marine fournira les ressources requises pour exécuter des patrouilles de sécurité maritimes conformes aux objectifs en matière de sécurité nationale à l’appui du déploiement de frégates pendant 50 jours de mer.

Conformément au protocole d’entente (PE) actuel entre le ministère des Pêches et des Océans (MPO) et le ministère de la Défense nationale, un appui sous la forme de 155 jours de mer sera offert chaque année. De plus, il est possible que des frégates prennent la mer pendant 50 jours supplémentaires pour appuyer l'Initiative de présence accrue dans la zone réglementée par l'OPANO du MPO qui vise à prévenir la surpêche par les navires étrangers.

Conformément au PE actuel conclu entre la GRC et le ministère de la Défense nationale, 20 jours de mer tout au plus seront assurés chaque année à l’appui de la lutte contre les stupéfiants. Il est possible de répondre aux demandes qui dépassent cette limite conformément au protocole énoncé dans le PE.

Les missions de recherche et de sauvetage du Commandement Canada doivent être appuyées selon les besoins. Un navire de garde demeurera sous le commandement opérationnel du COM Canada en tout temps.

Le Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord, ou le commandement binational responsable de la surveillance et du contrôle de l’Amérique du Nord, continue d’élaborer des plans et des procédures en collaboration avec ses partenaires militaires et civils ainsi qu’avec le COM Canada et le NORTHCOM. Le Canada et les États-Unis sont en train de mettre en œuvre la nouvelle fonction d’alerte maritime du NORAD, qui a été mise en place le 12 mai 2006, quand l’Accord du NORAD a été renouvelé à perpétuité.

Suite à des incidents imprévus, l’élément des services de santé de l’Équipe d’intervention en cas de catastrophe (EICC) demeurera prête à intervenir avec un préavis de 48 heures en cas de crises humanitaires survenues au pays ou à l’étranger. Les Services de santé continueront d’accorder la priorité à l’instruction de l’équipe médicale de l’EICC afin qu’elle puisse jouer ce rôle unique dans le cadre des déploiements.

Opérations menées à l’étranger

La sécurité au Canada commence par la stabilité à l’étranger, et les Forces canadiennes ont un rôle important à jouer à l’échelle internationale.

Relevant directement du Chef d’état-major de la Défense, le commandant du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) est responsable de l’exécution de toutes les opérations outre-mer, y compris les opérations de secours humanitaire, de soutien de la paix et de combat.

Sous le commandement du COMFEC, les FC appuieront diverses opérations internationales et demeureront prêtes à entreprendre les mesures suivantes :

• envoyer en mission des forces partout dans le monde, à la demande du gouvernement, pour participer à des opérations de l’OTAN, de l’ONU ou de coalitions;
• contribuer à la réalisation des engagements du Canada envers l’OTAN et l’ONU en disposant de forces maritimes, terrestres et aériennes capables d’intervenir rapidement face à des situations d’urgence internationales et à d’autres menaces pour la sécurité;
• acheminer des fonds et du matériel de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) à des projets de coopération civilo-militaire dans les théâtres d’opérations;
• fournir une aide humanitaire et offrir des secours en cas de catastrophe y compris ce qui suit (sans toutefois s’y limiter) :
  • aider les autorités civiles à assurer des secours humanitaires;
  • prodiguer des soins médicaux;
  • rétablir les infrastructures locales par l’intermédiaire de l’Équipe d’intervention en cas de catastrophe, peut-être dans le cadre d’une force interarmées et interalliée internationale;
• évacuer des Canadiens et Canadiennes de pays étrangers menacés par un conflit imminent, en collaboration avec les forces militaires d’autres pays.

Le COMFEC continuera d’améliorer ses processus d’emploi des forces et ses relations avec les missions menées à l’extérieur du pays et ses partenaires, y compris d’autres commandements opérationnels, les responsables de la mise sur pied d’une force au sein des FC et d’autres ministères, afin de s’assurer que les mesures nécessaires sont prises pour atteindre les objectifs du gouvernement en temps utile.

Le COMFOSCAN planifiera, dirigera et contrôlera les forces d’opérations spéciales, les activités antiterrorisme, les évacuations ainsi que l’entraînement opérationnel dans des environnement interarmées et combinés.

Le Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) continuera à évoluer grâce à certaines capacités comme les Groupes d'ingénieurs et d'officiers de la police militaire offrant du soutien opérationnel et l'unité des services de protection des Forces canadiennes (USPFC) subalterne. Un Conseil de commandement a été mis sur pied pour analyser le mandat au niveau stratégique ainsi que l'harmonisation et la rationalisation des fonctions de soutien opérationnel des FC. Le COMSOCAN a entrepris des études en vue de déterminer et de développer les capacités de soutien opérationnel nécessaires à l'appui de la deuxième ligne d'opérations ainsi que de mettre en place un système " en étoile " pour muter du personnel et distribuer du matériel en prévision des opérations de déploiement.

Le Commandement maritime (Atlantique) déploiera une frégate de la classe Halifax ainsi que son détachement d'hélicoptères embarqué avec le 1er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l'OTAN (SNMG 1) de juillet à décembre 2007. Au moins une frégate participera au printemps 2007 à l'exercice de la série Mariner durant lequel le SNMG 1 prouvera qu'il est prêt pour la phase d'attente à titre d'élément naval de la Force de réaction de l'OTAN. La Marine reverra sa décision de participer au SNMG 1 et à la Force de réaction de l'OTAN quand le commandement du SNMG 1 passera à un autre pays.

L’Armée de terre continuera de mettre sur pied et de maintenir des forces terrestres aptes au combat et plurifonctionnelles afin d’atteindre les objectifs du Canada en matière de défense. À la demande du gouvernement afghan et en vertu d’un mandat de l’ONU, le Canada poursuivra son travail, à titre de pays chef de file, à l’expansion des opérations de l’OTAN dans le sud de l’Afghanistan grâce à ses quelque 2 300 soldats canadiens dans le théâtre. Même si ces soldats sont là pour aider le peuple afghan à reconstruire son pays, ils joueront un rôle de premier plan sur l’échiquier mondial et protégeront le Canada contre le terrorisme. Le Chef d’état-major de l’Armée de terre entend poursuivre avec détermination les activités d’expansion afin d’améliorer la base de mise sur pied de forces. L’Armée de terre sera composée de personnes et d’organisations qui s’adaptent bien au changement, qui collaborent bien avec les autres éléments des FC et qui sont capables d’obtenir des effets terrestres intégrés.

La Marine examinera les possibilités d’envoyer en mission une frégate porte-hélicoptères avec un Groupe de la United States Navy (USN) à l’appui de l’opération Enduring Freedom.

La Force aérienne continuera de maintenir sa capacité de fournir des forces capables de fonctionner dans le cadre d’une force coalisée multinationale menant des opérations interarmées et interalliées de moyenne envergure. Elle sera en mesure de travailler partout au monde tout en restant capable d’assurer les services dudétachement avancé de l’avant-garde de la force de contingence principale à l’appui des opérations de l’ONU.  De plus, la Force aérienne continuera à fournir du personnel aux divers quartiers généraux de l’OTAN, à affecter des membres d’équipage et d’autre personnel au Programme du système aéroporté d’alerte lointaine de l’OTAN ainsi qu’à des activités d’instruction et des exercices de l’OTAN et à offrir la possibilité aux forces aériennes alliées de s’entraîner au Canada.

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale

Offrir des conseils au gouvernement du Canada

Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes conseillent le gouvernement du Canada au sujet de la politique de défense et de questions militaires pour assurer une bonne gouvernance, avoir une identité de défense canadienne distincte et jouer un rôle influent au sein de la communauté internationale.

À l’appui du ministre de la Défense nationale et du gouvernement du Canada, le MDN fournit une base analytique en ce qui concerne les options liées à la politique de défense, formule des conseils au sujet de questions touchant la défense et la sécurité du Canada à l’échelle internationale et coordonne les politiques nationales ave le Cabinet, le Parlement, d’autres ministères et le public.

Les FC conseillent le gouvernement au sujet des besoins, capacités et options militaires ainsi qu’à propos des conséquences possibles qu’entraînerait le fait d’entreprendre ou non diverses activités militaires. Grâce aux quatre nouveaux quartiers généraux et à l’État-major interarmées stratégique⁶, les Forces canadiennes sont mieux équipées pour faire face aux nouveaux contextes de sécurité aux échelles nationale et internationale et pour fournir au gouvernement des conseils militaires plus opportuns et plus complets.

Contribuer au gouvernement du Canada et à la société canadienne conformément aux valeurs et aux intérêts canadiens

Résultat stratégique: Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.

Activité de programme: Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada — Dépenses prévues
Ressources	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses  planifiées 2007–2008	Dépenses planifiées 2008–2009	Dépenses planifiées 2009–2010
Dépenses du Ministère (en milliers de dollars)	965 771	947 928	984 532	1 002 583
Dépenses d’immobilisations (en milliers de dollars) (sont compris dans les dépenses ministérielles)	29 354	26 231	24 289	23 672

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Cette troisième activité de programme appuie le gouvernement du Canada afin qu’il puisse assurer une bonne gouvernance et faire valoir l’identité et l’influence du Canada dans le monde. Elle comprend les trois sous-activités suivantes :

• fournir des conseils au gouvernement du Canada;
• apporter une contribution au gouvernement du Canada et à la société conformément aux valeurs et aux intérêts canadiens;
• contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada.

Les organismes suivants appuient l’activité précédente.

Le Centre de la sécurité des télécommunications

Le Programme de sécurité de la technologie de l’information (TI) du CST offre à la clientèle du gouvernement du Canada le leadership et l’expertise techniques, des conseils, des directives et des services liés à la protection de l’information ainsi que des systèmes d’information et des infrastructures.

Dans le cadre de cette fonction, le CST fournit des services de consultation en sécurité de la TI de haut niveau; cerne les vulnérabilités et les menaces informatiques; aide à l’élaboration de politiques et de normes gouvernementales en matière sécurité de la TI. Les priorités du Programme de la sécurité de la TI pour l’année financière 2007–2008 sont les suivantes :

• la cyberdéfense : protéger les systèmes du gouvernement du Canada des cyberattaques;
• l’architecture d’entreprise : réaliser des progrès à l’égard du développement d’une architecture d’entreprise axée sur la sécurité de la TI à l’échelle du gouvernement;
• les technologies en matière de sécurité : Fournir aux clients et partenaires une orientation faisant autorité, personnalisée et contextuelle.

Dans le cadre de ce programme, le CST contribue aussi à l’avancement du programme de modernisation des systèmes de cryptographie pour le gouvernement.

Les détails financiers concernant le CST font l’objet du tableau 2, section III. Des renseignements plus généraux sur le CST se trouvent à l’adresse : http://www.cse-cst.gc.ca/

Secrétariat national de recherche et de sauvetage et Programme national de recherche et de sauvetage

Le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) a été créé en 1986 pour assurer la direction du Programme national de recherche et de sauvetage (PNRS), par l’intermédiaire du Comité interministériel de recherche et de sauvetage (CIRS). Ce dernier comprend des représentants des ministères et organismes fédéraux qui fournissent ces services de SAR.

Le SNRS relève du ministre de la Défense nationale, qui est le ministre responsable de la recherche et du sauvetage. Il est chargé, par l’intermédiaire du CIRS, de l’élaboration, de la coordination, de l’analyse et de l’examen des politiques, des plans et de certaines activités du programme. Il joue également un rôle de premier plan dans la coordination entre les responsables des programmes SAR des provinces et des territoires et des programmes fédéraux et conseille le Ministre au sujet de questions liées au programme.

Cadre de gestion du Programme national de recherche et de sauvetage

Le Cadre de gestion du Programme national de recherche et de sauvetage a été établi pour atteindre les principaux objectifs du gouvernement du Canada en ce qui concerne les données intégrées sur le rendement, la gestion collective des risques et les mécanismes de contrôle pertinents. Le cadre de gestion est documenté dans les orientations stratégiques, le plan du Programme national de recherche et de sauvetage et le rapport annuel du Programme national SAR.

Directives et priorités stratégiques du Programme national de recherche et de sauvetage

Le CIRS a adopté les directives et priorités stratégiques suivantes pour le Programme national de recherche et de sauvetage.

• Gestion de l’information et exploitation des données – Programme SAR
  • intégrer la gestion des données aux décisions de la direction;
  • utiliser les données sur les incidents SAR et les analyses connexes pour faciliter la prise de décisions et pour mettre au point des campagnes de prévention et de sensibilisation;
  • utiliser les données SAR pour établir un lien entre les ressources utilisées, le service offert et les résultats en matière de sécurité.
• Interopérabilité
  • éliminer les barrières qui empêchent les partenaires SAR de travailler ensemble;
  • mettre en place les procédures, les plans, la formation, l’équipement et les communications qui permettent d’organiser une intervention intégrée et coordonnée sur terre, en mer et dans les airs dans le cadre des opérations SAR;
  • valider les dispositions précédentes au moyen d’un entraînement interarmées et d’exercices multi-juridictionnels.
• Éducation et sensibilisation du public
  • établir des pratiques exemplaires ainsi que des plans et campagnes d’éducation et de sensibilisation et les partager avec les partenaires en matière de SAR afin de minimiser le nombre d’incidents SAR;
  • utiliser les ressources affectées aux campagnes de prévention et de sensibilisation.
• Augmenter la communauté des bénévoles de SAR
  • réduire les barrières systémiques qui empêchent les bénévoles de SAR de donner le mieux d’eux-mêmes;
  • accroître la capacité (formation, équipement et disponibilité) des organisations bénévoles;
  • mettre sur pied, maintenir et conserver des bénévoles de SAR motivés;
  • explorer la possibilité d’établir de nouvelles associations et des partenariats au niveau de la communauté.
• Optimisation de l’utilisation des technologies
  • utiliser les technologies pour des raisons d’efficacité et pour réduire le risque pour les intervenants en matière de SAR;
  • cerner et mettre au point des pratiques exemplaires;
  • investir dans les nouvelles technologies afin d’améliorer le rendement et de développer de nouvelles capacités.
• Partenariats en matière de SAR avec la communauté de la sécurité publique
  • Renforcer les partenariats établis avec la communauté de la sécurité publique afin de faciliter et d’accroître les activités de prévention, de coordination et d’intervention associées à la recherche et au sauvetage, étant donné que bon nombre d’intervenants en matière de SAR travaillent dans le domaine de la sécurité publique.

Activités du Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Afin d’appuyer les priorités du Programme national de recherche et de sauvetage, le SNRS collaborera avec ses partenaires en matière de SAR dans le cadre des activités suivantes qui auront lieu au cours de l’année financière 2007-2008 :

• améliorer la mesure du rendement et l’établissement de rapports pour le Programme national de recherche et de sauvetage;
• effectuer l’examen des bénévoles de SAR et travailler avec ses partenaires à des activités de suivi;
• favoriser des liens plus étroits entre le CISR et le Conseil national de recherche et de sauvetage au sol, qui comprend des autorités SAR provinciales et territoriales de SAR;
• faire avancer la stratégie SAR du Nord en :
  • collaborant avec les gouvernements territoriaux afin de renforcer l’infrastructure SAR du Nord ainsi que les plans et procédures connexes dans le domaine de la recherche et du sauvetage;
  • mettant en œuvre des solutions de réduction du risque;
• examiner la structure de gouvernance horizontale du Programme national de recherche et de sauvetage en vue de déterminer si des améliorations sont requises;
• poursuivre la mise en œuvre d’un cadre de contrôle pour le Fonds des nouvelles initiatives de recherche et de sauvetage et promouvoir l’utilisation du Fonds;
• renouveler le site Web du SNRS afin d’accroître la disponibilité et l’accessibilité de l’information sur la recherche et le sauvetage;
• aider le MDN à coordonner les efforts nationaux et internationaux visant à convertir le COSPAS-SARSAT en un système basé sur des satellites en orbite moyenne.

Activités menées par les partenaires dans le cadre du Programme national de recherche et de sauvetage

Dans le plan de 2007 du Programme national de recherche et de sauvetage, on énonce plusieurs activités nouvelles et permanentes devant être menées par des organisations de SAR au cours de l’année financière 2007-2008 qui auront des incidences importantes à long terme sur les services SAR au Canada.

• Renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne (Garde côtière canadienne);
• Transition des signaux de détresse émanant de balises de localisation personnelle (BLP) de 406 MHz (Transports Canada/SNRS);
• Initiative en matière d’interopérabilité radio pour la recherche et le sauvetage (SNRS, gouvernements provinciaux et territoriaux);
• Amélioration du Système de gestion des missions de recherche et de sauvetage (Défense);
• exercices multi-juridictionnels.

Les détails financiers concernant le Programme national de recherche et de sauvetage et du Secrétariat national de recherche et de sauvetage font l’objet du tableau 6, section III. Des renseignements plus généraux sur le SNRS se trouvent à l’adresse : http://www.nss.gc.ca/

Recherche et développement pour la défense Canada

Le 20 octobre 2006, le Comité de gestion de la Défense a approuvé la publication de la Stratégie de science et de technologie pour la défense, qui en est maintenant à l’étape de la mise en œuvre. La stratégie de S & T pour la défense 2006 est un élément clé d’un projet de deux ans mis sur pied par Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) pour l’orienter dans sa réaction à la Transformation des FC et aux changements survenus dans le contexte de défense et de sécurité du Canada.

La Stratégie de S & T pour la défense 2006 a été élaborée par RDDC en consultation avec les intervenants et les partenaires clés de la Défense. Elle a pour objet de maximiser l’impact des S & T sur les priorités du Canada en matière de défense et de sécurité au moyen de ce qui suit :

• l’établissement d’une entreprise de S & T pour la défense, un mécanisme de gouvernance horizontale et fonctionnelle qui établit un lien entre les prestataires de services en matière de S & T et les clients de la Défense;
• la création d’une capacité de S & T pour la défense à service intégral qui appuie tous les processus de base de l’institution;
• l’établissement de partenariats stratégiques entre les organisations de la Défense et entre le Ministère dans son ensemble et les autres institutions du gouvernement, de l’industrie et du milieu universitaire, au Canada et à l’étranger.

R & D à l’appui de la survie des militaires

Actuellement, la plus grande menace qui pèse sur les Canadiens et Canadiennes qui participent à des opérations est « le dispositif explosif de circonstance » (IED), ou la bombe artisanale ou improvisée. L’arme préférée des terroristes, la bombe improvisée est de plus en plus létale et sophistiquée, facile à fabriquer et très difficile à désamorcer.

RDDC a relevé le défi que représente la bombe improvisée dans le cadre d’une initiative coordonnée visant à examiner les technologies susceptibles de contrer cette menace mortelle. On cherchera des solutions à l’interne et on se servira d’un projet spécial relevant du Programme de démonstration de technologies (PDT) en vue de solliciter des idées de la part de l’industrie. Au cours des cinq prochaines années, le projet de protection contre les dispositifs explosifs de circonstance (C-IED) qui s’inscrit dans le cadre du PDT permettra d’affecter près de 10 millions de dollars aux projets qui touchent tout particulièrement le problème de la bombe improvisée et environ 15 millions de dollars supplémentaires aux initiatives concernant la survie des militaires, comme la détection et la neutralisation de mines, la défense des camps et le blindage des véhicules.

Amélioration de l’infrastructure de RDDC

Afin de remplir son mandat, qui consiste à s’assurer que les Forces canadiennes sont prêtes sur le plan technologique et pertinentes sur le plan opérationnel, RDDC doit répondre aux besoins urgents en matière d’infrastructure. La stratégie de RDDC relative aux infrastructures, qui devrait s’achever au cours de l’année financière 2007-2008, permettra de faire en sorte que l’ensemble du Ministère tire le plus grand parti des dépenses liées aux bâtiments et aux installations. La stratégie relative aux infrastructures sera basée sur la stratégie globale en matière de S & T pour la défense et conçue de façon à préparer RDDC en vue de jouer un rôle de chef de file dans l’entreprise en S & T de la Défense et d’atteindre, ainsi, l’effet recherché en ce qui concerne la mission de la Défense. Cette stratégie proposera des mesures visant à s’assurer que les montants investis judicieusement et raisonnablement dans l’infrastructure à l’échelle du MDN sont coordonnés et classés par ordre de priorité, et ce, avec rigueur. Enfin, on démontrera et on illustrera dans cette stratégie les avantages que les Canadiens et Canadiennes peuvent tirer de la nature répartie des infrastructures de RDDC.

Les détails financiers concernant Recherche et développement pour la défense Canada font l’objet du tableau 5, section III. Des renseignements plus généraux sur RDDC se trouvent à l’adresse http://www.drdc.gc.ca/

Programme des cadets du Canada

Le Programme des cadets du Canada est un programme de formation national parrainé par le gouvernement fédéral qui s’adresse aux jeunes de 12 à 18 ans.  Il est dirigé par le ministère de la Défense nationale en collaboration avec la Ligue navale, la Ligue des cadets de l'Armée et la Ligue des cadets de l'Air. Les ligues recrutent les cadets, leur procurent des locaux et trouvent des répondants pour chaque unité de cadets. Les FC fournissent du personnel de la Force régulière et de la Première réserve et, plus précisément, les membres du CIC.  Les FC offrent aussi les uniformes, certaines infrastructures et d’autres services de soutien, tel le transport aérien. Environ 58 200 jeunes Canadiens bénéficieront de l’instruction du Programme des cadets entre septembre et juin. Des journées d’instruction d’une valeur de 1,7 million de dollars seront offertes. Quelque 23 230 cadets seront choisis pour participer aux activités nationales offertes, comme le biathlon et l’adresse au tir, dans l’un des 24  centres d’instruction d’été des cadets, qui se trouvent répartis dans l’ensemble du pays, soit comme stagiaires, soit comme cadets-cadres dans un rôle de leadership.

Nombre prévu de cadets et de journées d’instruction

	2007–2008	2008–2009	2009–2010
Cadets – Instruction au niveau local	58 200	58 200	58 200
Journées d’instruction – Instruction au niveau local	1 725 000	1 725 000	1 725 000
Cadets – Instruction avancée	23 300	23 300	23 300
Journées d’instruction – Instruction avancée	545 000	545 000	545 000

Source: VCEMD – Directeur général – Réserves et cadets

Rangers juniors canadiens

Le Programme des Rangers juniors canadiens (RJC) s'adresse aux jeunes de 12 à 18 ans (au nombre de 3 000 environ), Il vise à offrir un programme jeunesse structuré comportant des activités liées aux traditions, au mode de vie et assurant le développement des compétences de Ranger. Les patrouilles (107) des RJC sont situées dans des collectivités éloignées et isolées du Canada qui comptent des Rangers canadiens. Le programme des RJC est offert en collaboration avec les comités d'adultes des collectivités locales qui sont souvent appuyés directement par le conseil de la bande, du hameau ou de la municipalité. La communauté procure un lieu d'instruction, fait la sélection des aspirants bénévoles et instructeurs et établit le calendrier des activités d'instruction. Les FC fournissent les uniformes, le soutien à l'instruction ainsi que le soutien financier et administratif du programme. Des membres de la Force régulière et de la Première réserve aident aussi à l'enseignement et à l'évaluation de l'instruction des RJC dans le cadre de visites régulières et d'exercices d'entraînement en campagne. Les FC affectent également des Rangers canadiens à titre de leaders, d'animateurs, de superviseurs et de concepteurs de programmes.

Le MDN favorise constamment la participation d'organismes locaux, régionaux, provinciaux, territoriaux ou fédéraux et d'autres ministères, particulièrement Affaires indiennes et du Nord.

Nombre prévu de Rangers juniors canadiens et de journées d’instruction

	2007–2008	2008–2009	2009–2010
Cadets (RJC) – Instruction au niveau local	3 200	3 200	3 200
Journées d’instruction – Instruction au niveau local	67 200	67 200	67 200
Cadets (RJC) – Instruction de niveau avancé	750	750	750
Journées d’instruction – Instruction de niveau avancé	5 250	5 250	5 250

Source: VCEMD – Directeur général – Réserves et cadets

Langues officielles

Au cours de l’année financière 2007–2008, les FC centreront leurs efforts sur ce qui suit :

• élaborer une stratégie de communication de la transformation pour le Programme des langues officielles;
• remanier le Cadre de politiques en matière de langues officielles;
• adopter une approche fonctionnelle à l’égard de la dotation;
• mesurer le rendement sur le plan des langues officielles dans les fonctions ciblés liées à la santé, la sûreté et la sécurité;
• mettre en place un système de mesure du rendement axé sur les résultats pour surveiller la capacité de la Défense de fournir uniformément des services, un leadership et des activités d’instruction bilingues, tel qu’indiqué dans la Loi sur les langues officielles.

Veuillez consulter le site http://laws.justice.gc.ca/fr/showtdm/cs/O-3.01.

Équité en matière d’emploi et diversité

Militaires

Les FC mettront en œuvre leur plan d’équité en matière d’emploi au cours de l’année financière 2007-2008. Les objectifs stratégiques clés du plan sont les suivants :

• améliorer la représentativité des groupes désignés par la Loi sur l’équité en matière d’emploi;
• rendre les FC favorables à l’intégration grâce à des initiatives de changement culturel;
• faciliter le perfectionnement professionnel des militaires de l’Armée de terre, de la Marine et de la Force aérienne qui sont des femmes, des autochtones ou membres des minorités visibles.

Civils

Au cours de l’année financière 2007-2008, le MDN continuera de surveiller le Programme d’équité en matière d’emploi et en fera rapport afin de s’assurer que les facteurs liés à l’équité en matière d’emploi sont solidement intégrés dans les procédures de dotation élaborées en vertu de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique. Durant la dernière année de la mise en œuvre du Plan d’action ministériel civil d’équité en matière d’emploi, l’accent sera placé sur le fait de fournir la formation et les outils nécessaires aux gestionnaires et aux intervenants en RH à l’échelle du MDN.

Identité canadienne – Histoire et patrimoine

La Défense continuera à gérer la Passerelle pour l’histoire militaire canadienne, un site Web qui établit un lien entre les sites de la Défense nationale, de Parcs Canada, de Bibliothèque et Archives Canada, de l’Office national du film, de la Société Radio-Canada, d’Anciens Combattants Canada et du Musée canadien de la guerre. Ce site Web et le réseau de sites partenaires font valoir l’histoire et le patrimoine militaires canadiens dans le monde.

• Les thèmes pour l’année financière 2007-2008 sont les suivants : le 90^e anniversaire de la bataille de la crête de Vimy, les lauréats de la Croix de Victoria canadienne et le 400^e anniversaire de la fondation de la ville de Québec.
• La Défense organisera les cérémonies à Vimy, en France, du 9 au 12 avril 2007, pour souligner le 90^e anniversaire de la bataille et les travaux récents de remise en état du monument.
• La Défense publiera le document Québec – Ville militaire, 1608–2008 et continuera à travailler à trois autres publications sur la participation des FC aux opérations de l’ONU au Congo (1960–1964) et au Moyen-Orient (1956–1967), et aux opérations de la Commission internationale de contrôle et de surveillance en Indochine (1954-1973).

Autorité des griefs des Forces canadiennes 

La Défense tient toujours à appuyer un système de grief pour les Forces canadiennes capable de traiter les plaintes provenant des FC tout au long de leur cycle de vie. Le système de grief des FC continuera d’être en faveur d’un règlement efficace dès les premières étapes du processus, quand une plainte peut être réglée de façon informelle, jusqu’au point où une décision finale au sujet du grief est prise et mise en œuvre. Les priorités de l’Autorité des griefs des FC au cours de l’année financière 2007-2008 sont les suivantes :

• élargir les capacités du système d’enregistrement des griefs de manière à inclure le dépistage des griefs à tous les niveaux par quantité, type et état;
• développer un site Web convivial sur les griefs qui comprend une fonction de gestion des cas, de communication et d’établissement de rapports;
• améliorer les processus et mettre à jour les outils de gouvernance à l’appui du règlement des plaintes et des griefs.

Des renseignements supplémentaires sur l’Autorité des griefs des Forces canadiennes et sur le Comité des griefs des Forces canadiennes se trouvent aux adresses http://www.cfga.forces.gc.ca/intro-fra.asp et http://www.cfgb-cgfc.gc.ca/process-f.php.

Juge-avocat général

Au cours de l’année financière 2007-2008, le Cabinet du Juge-avocat général (JAG) continuera de canaliser ses efforts pour appuyer les opérations. En plus de s’employer à fournir des conseils juridiques avant-gardistes sur le droit opérationnel et international, il travaillera avec l’Académie canadienne de la Défense (ACD) en vue de trouver des moyens nouveaux et efficaces de fournir aux FC des cours, une formation et une doctrine juridiques et militaires axés sur les opérations.

Étant donné qu’un système de justice militaire efficient et souple est étroitement lié à l’exercice efficace du commandement opérationnel, le Cabinet du JAG collaborera aussi avec d’autres intervenants en justice militaire afin de réduire le temps qu’il faut pour que la cour martiale règle une affaire.

Ombudsman des Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale

Le Bureau de l’Ombudsman est une source directe d’information, d’orientation et d’éducation pour les hommes et les femmes des Forces canadiennes et de la Défense nationale et leurs familles. L’Ombudsman aide les personnes qui ont un motif de plainte ou des préoccupations, fait enquête sur les plaintes et agit à titre de tierce partie neutre pour les questions liées au MDN et aux FC et, s’il y a lieu, publie des rapports sur certaines questions à l’intention du public.

L’Ombudsman contribue aux améliorations importantes et durables touchant les membres de l’Armée de terre, de la Marine et de la Force aérienne et de leurs familles. Il s’affaire aussi à sensibiliser la population à son mandat et au rôle qu’il joue au sein de la communauté de la Défense.

Le Bureau de l’Ombudsman accentuera la responsabilisation et l’ouverture dans ses enquêtes et opérations, tel que prescrit par la Loi fédérale sur la responsabilité. Il renforcera la réalisation de l’ensemble du programme, tout particulièrement sur le plan du service qu’il fournit aux membres des FC, aux employés civils de la Défense et à leurs familles, conformément aux priorités de la Défense pour 2007-2008.

Contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

La Défense contribue à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada grâce à des organisations internationales, à une coopération industrielle en matière de défense, à des coopérations scientifiques et technologiques et à la fourniture d’une aide à l’instruction militaire.

Organisations multilatérales

La Défense contribue à plusieurs organisations multilatérales et bilatérales qui sont des symboles de nos valeurs nationales et qui prennent des mesures pour défendre et protéger les intérêts du Canada sur la scène internationale. Les Nations Unies, l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord et le Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord sont les piliers des politiques étrangère et de défense du Canada. Un peu plus de 50 p. 100 des militaires en poste à l’étranger, soit 750 membres des FC, appuient ces trois organisations. La Défense affecte à ces trois organisations des sommes considérables pour maintenir les structures du commandement militaire et leurs capacités communes. 

Dans la mesure du possible, le Canada collabore et prête assistance à d'autres organisations internationales, comme l'Union européenne, l'Union africaine et l'Organisation des États américains, qui contribuent de façon considérable à la sécurité et la paix internationales dans des pays comme les Balkans, l'Afrique, l'Amérique centrale et l'Amérique du Sud. La Défense continuera de chercher des possibilités de collaborer avec des organisations internationales en vue de faire valoir les valeurs et les intérêts du Canada à l'étranger.

Coopération industrielle en matière de défense

Au cours de l’année financière 2007-2008, la Défense tâchera d’améliorer sa coopération industrielle en matière de défense avec les alliés du Canada en mettant l’accent sur trois activités importantes :

• le Programme d’avions d’attaque de combat interarmées auquel participent neuf pays et qui donne à l’industrie canadienne un accès à un projet d’une valeur de 276 milliards de dollars US; à ce jour, une cinquantaine d’entreprises, d’universités et d’instituts de recherche canadienne ont décroché des contrats liés à ce programme;
• La collaboration avec le département de la Défense des É.-U., dans le cadre du Partenariat pour la sécurité et la prospérité, en vue d’identifier les infrastructures industrielles qui sont déterminantes pour la sécurité nationale;
• la promotion des intérêts financiers, industriels et stratégiques du Canada avec l’aide des groupes de travail de l’OTAN sur l’équipement et des programmes comme le programme du système aéroporté de détection lointaine et de contrôle de l’OTAN, l’initiative de surveillance au sol de l’OTAN et l’Agence OTAN d’entretien et d’approvisionnement.

Le Programme d’avions d’attaque de combat interarmées (JSF) est une initiative multinationale dirigée par les É.-U. dont l'objectif est la construction d'un avion de chasse abordable, polyvalent et furtif. Neuf pays participent au programme à savoir, les États-Unis, l’Italie, le Royaume-Uni, la Norvège, le Danemark, l’Australie, les Pays-Bas, la Turquie et le Canada, qui fait partie du programme depuis 1997. Le 30 novembre 2006, le Conseil du Trésor a accepté que le Canada participe à la phase de soutien de la production et du développement jusqu’à l’année 2013. La participation à cette phase ne constitue pas un engagement quant à l’achat du JSF, mais elle assure entre autres à l’industrie canadienne un accès continu au travail dans le cadre du programme, favorise une interopérabilité accrue avec nos alliés et permet de réaliser des économies importantes sur les plans de l’acquisition et du soutien si le Canada décide de faire l’acquisition de l’avion. On demandera qu’une décision soit prise en 2012 concernant le remplacement de la flotte actuelle des CF-18. Le programme JSF n’est pas considéré à l’heure actuelle comme un programme d’acquisition.

Coopérations scientifiques et technologiques

L’agence Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) participe à de nombreux groupes de travail internationaux sur la science et la technologie pour la défense ainsi qu’à des forums de recherche concertées. La collaboration internationale facilite l’échange de connaissances et fera mieux connaître le Canada dans le monde en tant que chef de file dans l’innovation scientifique et technique. Les principaux forums auxquels participent RDDC sont les suivants :

• Programme de coopération technique (TTCP) : Forum de recherche international formé par le Canada, les É.-U., la Grande-Bretagne, l’Australie et la Nouvelle-Zélande, le TTCP regroupe plus de 850 scientifiques dirigeant des projets comptant, à tout moment, de 3 000 à 5 000 membres du personnel de la catégorie scientifique de partout au monde; RDDC contribue à plus de 70 initiatives technologiques s’inscrivant dans le cadre du TTCP;
• Organisation pour la Recherche et la Technologie de l’OTAN : Facilite la recherche effectuée en collaboration avec d’autres membres de l’OTAN;
• Centre des sciences pour la sécurité de RDDC : Mis sur pied en 2006 dans le but de regrouper les recherches technologiques axées sur la sécurité auxquelles participent 20 ministères fédéraux et de coopérer avec le département de la Sécurité intérieure des É.-U.

Programme d’aide à l’instruction militaire

Le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) est un instrument de la diplomatie étrangère et de défense du Canada. Il favorise directement l'accomplissement de la mission de la Défense en faisant valoir les intérêts et valeurs du Canada à l'étranger et en contribuant à la paix et à la sécurité internationales. Dans le cadre du PAIM, l’effectif des organismes de défense et de sécurité des pays en développement qui ne sont pas membres de l’OTAN recevra les cours et les activités d’instruction suivants :

• des cours de langue favorisant la communication et l’interopérabilité parmi les forces internationales;
• des séances de perfectionnement professionnel comprenant l'instruction de commandement et d'état-major et l'instruction technique et visant à améliorer le professionnalisme des forces armées étrangères;
• une formation pour le soutien de la paix ayant pour but d’accroître la capacité des participants militaires et civils de prendre part à des opérations multilatérales et de soutien de la paix.

Au cours de l’année financière 2007–2008, le PAIM permettra de mettre sur pied des projets de formation dans des pays en développement, et ce, en collaboration avec certains alliés comme la Grande-Bretagne, et de coordonner à cette fin des projets de formation pertinents avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international et d’harmoniser l’instruction offerte dans le cadre du PAIM avec les objectifs des opérations des FC.

Services exécutifs et ministériels

Les Services exécutifs et ministériels ne constituent pas une activité de programme dans la structure de l’AAP. Ils comprennent, toutefois, les activités associées à la gouvernance ministérielle et à la gestion stratégique qui sont menées par les organisations de la Défense et qui sont essentielles à la cohérence de tous les éléments de l’AAP.

Programmes de sécurité

Programme de sécurité générale

Conçu pour satisfaire aux prescriptions de la Partie II du Code canadien du travail, le Programme de sécurité générale comprend le Programme de sécurité et de santé au travail et le Programme de retour au travail destinés aux employés civils. Il est le programme le plus complet parmi les nombreux programmes du MDN/des FC en matière de sécurité mentionnés dans la DOAD 2007-0, Sécurité.

Au cours de l’année financière 2006–2007, on a élaboré une structure renforcée et révisée de gouvernance de la sécurité pour accroître la synergie entre les programmes de sécurité du Ministère et réduire les chevauchements ainsi que les pratiques non efficientes. Cette coordination se poursuivra durant l’année financière 2007–2008 sous la surveillance du Conseil de santé et de sécurité du MDN/des FC dont le président est le Vice-chef d’état-major de la Défense. Celui-ci a publié son premier rapport annuel durant l’année financière 2005-2006 et en publiera un autre en 2007-2008. Cette période visée par le rapport sera marquée par un respect accru de la Partie II du Code canadien du travail dans plusieurs domaines, tout particulièrement l’analyse des dangers et la gestion des risques qui ont pris un caractère officiel grâce à l’élaboration de la Partie XIX du Règlement canadien sur la santé et la sécurité au travail (Prévention des risques) en novembre 2004.

Sécurité nucléaire

Le ministre de la Défense nationale a la responsabilité d’établir et de suivre les exigences liées au contrôle et à l’utilisation en toute sécurité des sources de rayonnement ionisant à l’échelle de la Défense. Le Directeur général – Sûreté nucléaire met en œuvre un Programme de contrôle fondé sur les risques autorisant les activités nucléaires du MDN/des FC visant à évaluer les risques par rapport aux exigences en matière de santé, de sûreté, de sécurité et de protection de l’environnement.

Des renseignements supplémentaires sur la sécurité nucléaire à la Défense se trouvent dans le Rapport sur la gestion des activités nucléaires.

Gestion moderne

La Défense continuera à améliorer la gestion moderne en encourageant des pratiques de gestion intelligentes, prospectives, efficaces et efficientes qui respectent les normes du gouvernement du Canada et en mettant l’accent sur la gouvernance, la responsabilisation, l’intendance, la gestion du risque ainsi que sur les résultats et le rendement. Les pratiques de gestion font valoir une gestion plus efficace des ressources et garantissent la rentabilité aux Canadiens et Canadiennes.

Gouvernance

En mai 2006, la haute direction de la Défense a approuvé en principe le changement de la structure de gouvernance au Quartier général de la Défense nationale. La structure du comité exécutif a été modifiée de manière à tenir compte de la séparation des quartiers généraux opérationnels et stratégiques ainsi que de la mise en place de la stratégie de défense « Le Canada d’abord ». La nouvelle structure de gouvernance permettra de rationnaliser la planification et l’acquisition de l’équipement et des biens immobiliers grâce à une direction pyramidale et à l’allocation de ressources. Les changements apportés à la structure de gouvernance devraient être entièrement mis en œuvre en 2007-2008.

L’intégration de l’AAP à des processus fondamentaux de gestion stratégique des ressources se poursuivra parallèlement au changement de la gouvernance. De plus, on améliorera davantage l’AAP, qui constitue le cadre commun du cycle d’établissement des rapports annuels de la Défense.

Responsabilisation

L’exercice portant sur le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) annuel qui est mené par le Secrétariat du Conseil du Trésor vise à évaluer 10 éléments de la responsabilisation de gestion en vue d’aider la Défense à renforcer ses processus et mécanismes de responsabilisation. Au cours de l’année financière 2007–2008, le SCT rencontrera le Sous-ministre pour discuter de la conformité avec le CRG. Le but de cette réunion bilatérale, c’est de déterminer la façon dont la Défense arrive à honorer ses engagements en matière de gestion et comment elle contrôle le rendement. Un rapport devrait être publié au printemps 2007.

Intendance

À titre d’autorité fonctionnelle pour la gestion de l’information, le Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) fait en sorte que les services de gestion de l’information répondent aux besoins liés à la vision du CEMD et à la transformation des FC. Les projets en cours ou terminés sont les suivants :

• le Projet de transformation des services de GI;
• l’étude de faisabilité d'un seul progiciel de gestion intégré;
• l’analyse du contexte de la sécurité d’entreprise;
• l’initiative de rationalisation de GI/TI;
• un examen rapide des capacités en matière de commandement, de contrôle et de renseignement ainsi que des capacités de gestion des ressources humaines.

Ces projets visent à renforcer les capacités à l’échelle de la Défense et à améliorer l’intendance des ressources en alignant la prestation des services de GI sur le Plan de capacités de défense.

Gestion des risques

La gestion intégrée des risques (GIR) progresse au sein de la Défense depuis la publication de la politique et des directives concernant la GIR et la réalisation d’une étude propre à chaque armée dans l’ensemble de l’institution. Tous les sous-ministres adjoints et les chefs d’état-major des armées ont reconnu qu’il existe huit secteurs de risque stratégique. Un profil de risque ministériel à deux volets est élaboré afin de permettre à la Défense d’évaluer son environnement opérationnel et sa capacité de faire face aux risques élevés associés aux objectifs stratégiques. Dans le 1^er volet du profil de risque ministériel, qui est presque terminé, on énonce le contexte, le cadre stratégique et la méthode d’évaluation des risques pour la Défense et on analyse les secteurs de risque stratégique ainsi que les progrès réalisés à ce jour à l’égard de la mise en œuvre de la GIR. Dans le 2^e volet, qui est en cours d’élaboration, on présente un aperçu du risque stratégique au sein de la Défense, à un moment précis, et on détermine les principaux risques élevés devant être gérés au niveau ministériel. La façon de gérer ces risques sera élaborée une fois que ceux-ci auront été analysés et qu’un lien aura été établi entre eux et les objectifs stratégiques et les priorités de la Défense.

Un plan de mise en œuvre de la GIR est aussi en voie d’élaboration. Ce document explique en détail la façon dont la GIR sera intégrée à la planification stratégique et des activités ainsi qu’aux processus décisionnels et à l’établissement de rapports. Il rend compte aussi de la manière dont il faut intégrer la pratique de la GIR à l’échelle de la Défense et dont l’institution assurera l’apprentissage continu dans le domaine de la gestion des risques.

La Défense intègre également la GIR au cadre de gestion du rendement, qui est le principal portail pour présenter des rapports sur les risques. D’autres efforts visant à intégrer la GIR à d’autres processus stratégiques de la Défense se poursuivront au cours de l’année financière 2007–2008. Ces efforts comprendront un projet à long terme dont le but est d’élaborer et de mettre en œuvre un cadre de GIR efficace pour toutes les activités d’acquisition et de soutien du matériel de la Défense.

La Défense continuera d’appliquer les techniques de gestion des risques qui tiennent compte des tendances historiques en matière de financement. L’application continue d’une stratégie prudente de gestion des risques comprenant des niveaux raisonnables de dépassement de programme ainsi que des investissements risqués reconnus est essentielle à la réalisation ultime du mandat de la Défense.

Résultats et rendement

La gestion du rendement demeure un élément clé du cycle global de planification des activités. La Défense poursuivra ses efforts visant à aligner le Cadre de gestion du rendement (CGR) du MDN/des FC sur l’AAP et le CRG et à s’assurer que le CGR fournit des renseignements pertinents sur les résultats internes ainsi que sur les résultats des services et des programmes. Le but, c’est d’avoir un CGR avec des renseignements équilibrés et factuels pour faciliter la prise de décisions et la présentation de rapports destinés au public.

Le système CGR continue à prendre de la maturité au sein du MDN et les cadres supérieurs étudient régulièrement les questions soulevées à l’aide du système CGR dans le cadre de discussions structurées entreprises à l’aide du tableau de bord équilibré. Le document de travail semestriel interne sur la gestion du rendement et les réunions de suivi du Comité de gestion de la Défense (CGD) constituent toujours la pierre angulaire de la communication et de la mise en œuvre de la stratégie de défense au niveau de la haute direction.

La priorité pour l’année financière 2007-2008 consiste à faire toujours en sorte que le CGR de la Défense évolue et qu’il atteigne la maturité en vue de mettre en place un bon ensemble d’indicateurs, de mesures et d’objectifs de rendement à l’appui du tableau de bord équilibré et de la carte stratégique de la Défense. L’organisation du Vice-chef d’état-major de la Défense continuera d’orienter les équipes d’intervention de la Défense sur la gestion du rendement et de suivre de près l’évolution du CGR de la Défense.

Relations de travail

La nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique exige qu’une entente sur les services essentiels (ESS) soit conclue pour chaque unité de négociation de la fonction publique qui a recours à la conciliation ou à une mesure de grève pour régler un conflit. L’une des initiatives clés que le MDN entreprendra au cours de l’année financière 2007-2008 consiste à négocier avec les agents négociateurs en vue d’élaborer des ESS pour maintenir la continuité des services essentiels au sein de la Défense en cas d’interruption de travail. Les titulaires de postes qui fournissent des services jugés essentiels pour la sûreté et la sécurité du public doivent continuer à assurer ces services même si leur syndicat fait une grève légale.

Affaires publiques de la Défense

Au cours de l’année financière 2007-2008, les Affaires publiques de la Défense appuieront toutes les opérations des FC et mettront tout particulièrement l’accent sur l’Afghanistan grâce à la mise en place d’un plan de communication général en vue d’informer les Canadiens et Canadiennes et de les sensibiliser davantage à la mission des FC en Afghanistan.

Les Affaires publiques de la Défense fournissent des conseils et du soutien en ce qui concerne les annonces d’acquisition et coordonnent les activités médiatiques dans le cadre des opérations des FC. Au cours de l’année financière 2007-2008, elles appuieront surtout les annonces et les activités de suivi associées à la mise en œuvre de la stratégie de défense « Le Canada d’abord ». Une stratégie de communication sera élaborée pour expliquer cette dernière aux Canadiens et Canadiennes ainsi qu’aux intervenants de la Défense. Un lien direct sera établi cette année entre les activités et produits de communication et la nouvelle stratégie, s’il y a lieu.

Les Affaires publiques de la Défense continueront d’appuyer le recrutement au sein des FC grâce à leur campagne publicitaire de recrutement qui se poursuit. À cette fin, elles participeront à des évaluations touchant l’efficacité de la campagne et à la révision de celle-ci, au besoin, et coordonneront les réponses aux demandes concernant la campagne.

Les Affaires publiques de la Défense poursuivront leur processus de renouvellement en vue d’aligner leur organisation, leur doctrine et leurs activités quotidiennes sur la nouvelle structure de la Défense, de veiller à l’utilisation optimale des ressources et de maximiser l’efficacité à l’appui des priorités de la Défense.