ARCHIVÉ - Évaluation sommative du Projet pilote sur les crédits permanents pour la gestion des immobilisations

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�valuation sommative du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations

Table des mati�res

Remerciements

Goss Gilroy inc. tient � remercier toutes les personnes qui ont contribu� � la pr�sente �valuation – celles qui ont particip� aux entrevues et celles qui ont r�pondu aux questionnaires, de m�me que les membres du Comit� consultatif de l'�valuation du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations, pour leur pr�cieuse contribution et leur grand soutien. Goss Gilroy inc. aimerait �galement reconna�tre le r�le du Bureau de la v�rification interne et de l'�valuation du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada qui a collabor� � la pr�paration du rapport.

Acronymes et abr�viations

Acronymes et abr�viations	Description
AAC	Agriculture et Agroalimentaire Canada
ABS	Affectation � but sp�cial
ARC	Agence du revenu du Canada
BVG	Bureau du v�rificateur g�n�ral du Canada
CP	Cr�dits permanents
CRG	Cadre de responsabilisation de gestion
DPBIM	Division de la politique des biens immobiliers et du mat�riel
EI	Examen des immobilisations
GCC	Garde c�ti�re canadienne
GRC	Gendarmerie royale du Canada
MAECI	Affaires �trang�res et Commerce international Canada
MJANR	Mise � jour annuelle des niveaux de r�f�rence
MPO	P�ches et Oc�ans Canada
PON	Proc�dures op�rationnelles normalis�es
RMR	Rapport minist�riel sur le rendement
Secr�tariat	Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
TPSGC	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Sommaire

Objectifs et gouvernance de l'�valuation

L'�valuation du Projet pilote sur les cr�dits permanents (CP) pour la gestion des immobilisations a �t� entreprise en tant qu'engagement du Conseil du Tr�sor dans le cadre du Plan d'�valuation quinquennal du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada (le Secr�tariat). Elle a �t� men�e en 2009‑2010, et ses objectifs consistaient � :

�valuer la pertinenced'un report des cr�dits permanents sur deux ans ¹
examiner l'ensemble de la mise en œuvre et de la conceptiondu projet pilote;
d�terminer dans quelle mesure le projet pilote a atteint les r�sultats imm�diats et r�alis� des progr�s � l'�gard de ses r�sultats � moyen terme (p. ex., succ�s);
documenter les pratiques exemplaireset les le�ons apprises, et trouver les solutions de rechangepossibles.

En se servant de multiples �l�ments de preuve, on a examin� 45 documents, men� 33 entrevues aupr�s d'informateurs cl�s et analys� toutes les donn�es administratives connexes. En raison de l'insuffisance des ensembles de donn�es administratives, l'�valuation a �t� limit�e parce qu'elle se fondait sur des donn�es qualitatives.

La structure de gouvernance de l'�valuation �tait compos�e d'un comit� consultatif interminist�riel, du groupe de travail du projet pilote, du bureau de programme et du Bureau de la v�rification interne et de l'�valuation du Secr�tariat. L'�valuation a �galement �t� guid�e par le Comit� d'�valuation minist�riel, qui en a fait l'examen puis a recommand� � la secr�taire de l'approuver.

Contexte

L'Examen des immobilisations (EI) de 2004, d�sign� examen op�rationnel du gouvernement, a �t� men� par le Secr�tariat dans le but d'identifier � les pratiques exemplaires, les domaines posant des probl�mes et les solutions � dans la gestion des immobilisations. On a atteint cet objectif en examinant les enjeux importants du cadre de gestion, comme la politique de gestion des immobilisations, l'information sur les immobilisations, leur financement et les donn�es historiques sur les d�penses, le tout dans le contexte des pratiques exemplaires.

L'EI a permis de constater plusieurs probl�mes, dont le financement insuffisant pour assurer un entretien convenable des immobilisations, qui, de l'avis g�n�ral, aurait fait pr�s de quintupler les co�ts. Ce manque de fonds avait men� � des mesures � court terme au d�triment d'une g�rance � long terme des immobilisations. L'EI a recommand� de � fournir un financement permanent des immobilisations sur une p�riode de trois � cinq ans, selon la qualit� du plan d'immobilisations � long terme et le rendement minist�riel �. Cette recommandation devait permettre aux minist�res de � reporter des fonds non d�pens�s en immobilisations d'un exercice � l'autre et donnera aux gestionnaires une base de financement plus stable pour la planification de leurs activit�s sans qu'ils aient � craindre l'annulation de leurs ressources �. Au cours de cette p�riode, un rapport du Bureau du v�rificateur g�n�ral du Canada (BVG) a �galement recommand� que les immobilisations soient g�r�es selon la m�thode de la comptabilit� d'exercice.

Avant le lancement du Projet pilote sur les CP, il n'existait que deux autres m�canismes de report – le r��chelonnement des fonds et le report de 5 % des cr�dits non utilis�s. Le report de 5 % du budget des d�penses en capital permet aux minist�res et organismes admissibles de reporter une partie de leur budget des d�penses en capital d'un exercice � l'autre, soit jusqu'� 5 % de leurs d�penses en capital � concurrence de 75 millions de dollars. De sont c�t�, le r��chelonnement des fonds n'est assorti d'aucune limite explicite, mais les demandes de r��chelonnement doivent satisfaire � des exigences d'admissibilit� et � certaines conditions. Toutefois, ni l'un ni l'autre de ces m�canismes ne permet de r�pondre aux besoins de planification et de gestion � long terme �nonc�s dans l'EI.

Le Secr�tariat a r�agi aux recommandations de cet EI, en lan�ant un projet pilote auquel participaient quatre organisations f�d�rales : Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), Affaires �trang�res et Commerce international Canada (MAECI), P�ches et Oc�ans Canada (MPO) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Les objectifs du projet pilote �taient les suivants :

am�liorer l'efficacit� globale des d�penses en capital (notamment am�liorer les d�cisions de gestion et accro�tre l'optimisation des ressources);
favoriser une approche d'investissement strat�gique � plus long terme correspondant � la nature de l'immobilisation;
assurer l'aptitude � donner suite aux recommandations du BVG concernant la comptabilit� d'exercice.

Constatations et conclusions de l'�valuation

Pertinence

Le Projet pilote sur les CP donne suite aux recommandations tant de l'EI que du BVG. Son objectif, qui consiste � am�liorer l'efficacit� globale des d�penses en capital, est clairement compatible avec les priorit�s du gouvernement f�d�ral visant � produire des r�sultats pour les Canadiens tout en maintenant la discipline financi�re.

L'�valuation du projet pilote montre que les organisations participantes reconnaissent la n�cessit� d'un m�canisme comme les CP pour faciliter la gestion des programmes d'immobilisations du gouvernement f�d�ral tout en tenant compte des incertitudes inh�rentes � leur gestion. Les organisations participantes aussi bien que les minist�res et organismes non participants sont convaincus qu'aucun autre m�canisme de report ne leur offre une certitude et une opportunit� plus avantageuse que les CP pour rendre possible une gestion de projets globale efficace.

Rendement

Le projet pilote a g�n�r� une solide base de preuves qualitatives qui r�v�lent les progr�s accomplis quant aux r�sultats imm�diats, dont une meilleure gestion des finances, des projets et des risques. En outre, l'�valuation a permis de constater des progr�s � l'�gard des r�sultats � moyen terme comme l'optimisation des ressources, l'am�lioration des d�cisions de gestion et l'affectation optimale des ressources dans les plans d'investissement.

L'ensemble des preuves, allant des avantages au niveau des projets � une rigueur accrue dans la gouvernance et la gestion financi�re des immobilisations minist�rielles, relie les d�cisions plus judicieuses en mati�re d'immobilisations � la conception du projet pilote. Ces am�liorations �taient en grande partie attribu�es � la souplesse, � l'opportunit� et � la pr�dictibilit� rendues possibles par le m�canisme des cr�dits permanents du projet pilote, comme suit :

Opportunit�. La plupart des informateurs cl�s ont eu une r�action positive � l'opportunit� d'identifier les montants � reporter. Le projet pilote a permis aux organisations participantes de d�terminer ces montants apr�s la fin de l'exercice, le 31 mars, contrairement aux m�canismes existants qui obligent les minist�res et organismes � pr�dire le montant de leurs cr�dits non utilis�s jusqu'� six mois � l'avance.
Pr�dictibilit�. Comme les minist�res et organismes d�cident eux‑m�mes de reporter des fonds, la disponibilit� de ces fonds ne d�pend pas de leur approbation par le Conseil du Tr�sor et de l'incertitude qui en r�sulte. En offrant une solution de rechange au report des fonds non utilis�s, le projet pilote a transform� le contexte d�cisionnel, permettant aux gestionnaires :
- de planifier � plus long terme;
- d'appliquer une approche plus rigoureuse � la gestion de projet;
- de prendre de meilleures d�cisions.
Souplesse. La souplesse �tait consid�r�e comme un avantage crucial pour d�terminer le montant des fonds � reporter et rajuster les calendriers de projets et les activit�s en fonction des circonstances. L'�valuation a permis de constater que les organisations participantes qui disposaient de la plus grande souplesse � l'�gard des CP �taient aussi celles qui r�ussissaient le mieux � r�duire au minimum le montant net de leurs cr�dits non utilis�s

Bien que les r�sultats n'aient pas �t� quantifi�s, l'�valuation a permis de constater que les organisations participantes s'�taient comport�es d'une fa�on qu'on jugerait normalement rentable. Par exemple, elles ont r�ussi :

� s'assurer que les fonds �taient disponibles pour la saison de construction optimale;
� cibler certaines p�riodes de l'ann�e pour r�duire au minimum les co�ts consacr�s aux cycles de construction, ainsi qu'� la disponibilit� des mat�riaux et des entrepreneurs;
� mettre l'accent sur les �ch�ances du projet plut�t que sur celles des rapports organisationnels;
� respecter l'envergure originale du projet sans nuire � d'autres op�rations ou � d'autres projets;
� reporter les dates de lancement des projets pour s'assurer d'avoir une capacit� interne suffisante.

Options

On a propos� les quatre options suivantes pour discussion en tant que suivi de l'�valuation :

prolonger temporairement le projet pilote;
accorder des CP aux minist�res et organismes admissibles;
supprimer le m�canisme des CP, am�liorer les m�canismes existants et les offrir aux minist�res et organismes admissibles;
g�n�raliser le m�canisme des CP pour l'offrir � tous les minist�res et organismes gardiens.

Puisque l'�valuation a confirm� le succ�s du projet pilote, l'option de la suppression du m�canisme des CP sans envisager de solution de rechange n'a pas �t� retenue.

Recommandations

Puisque les opinions �taient partag�es au Secr�tariat sur les CP, il serait avantageux que le Secr�tariat �tablisse une position sur le projet pilote des CP compte tenu des r�sultats de l'�valuation et en relation avec les autres m�canismes. Ce processus faciliterait la discussion et rendrait possible une d�cision sur les options propos�es. La discussion porterait sur les questions fondamentales suivantes :
- Dans quelle mesure les m�canismes de report de 5 % des cr�dits non utilis�s et de r��chelonnement des fonds peuvent‑ils �tre modifi�s pour qu'on puisse y int�grer la souplesse, l'opportunit� et la pr�dictibilit� qui ont rendu possible l'am�lioration du processus d�cisionnel quand on s'est servi des CP? Quels sont les avantages et les risques de cette approche?
- L'am�lioration des m�canismes existants permettrait‑elle quand m�me d'am�liorer le processus d�cisionnel, la gestion des finances et celle des projets?
- De quels crit�res devrait‑on se servir pour d�terminer l'admissibilit� d'un minist�re ou d'un organisme � se pr�valoir d'un nouveau m�canisme ou d'am�liorations d'un m�canisme existant?
Il est recommand� que le Secr�tariat examine les m�canismes existants pour d�terminer s'ils peuvent �tre modifi�s de fa�on � y int�grer la souplesse, l'opportunit� et la pr�dictibilit� qui ont am�lior� le processus d�cisionnel dans le cadre du Projet pilote sur les CP. Selon les r�sultats de l'�valuation et de l'examen, le Secr�tariat d�terminerait alors laquelle des options (2, 3 ou 4) serait mise en œuvre.

Si le Projet pilote sur les CP se poursuit ou si l'on am�liore un autre m�canisme existant (options 1 � 4), les recommandations suivantes s'appliquent :
Il est recommand� qu'une strat�gie de mesure du rendement soit mise en place, avec des exigences de rapport claires pour les minist�res et organismes participants.
Des crit�res clairs de s�lection des minist�res et organismes ainsi que de conception des projets pour les CP devraient �tre �labor�s et communiqu�s. Ces crit�res devraient �tre li�s au plan d'investissement du minist�re ou de l'organisme int�ress�.
Les r�les et les responsabilit�s du Secr�tariat, du minist�re des Finances Canada et des minist�res et organismes, tant entre eux qu'au sein de leur propre organisation, devraient �tre clairement d�finis, formul�s et communiqu�s.
Les proc�dures op�rationnelles normalis�es (PON) applicables au fonctionnement du m�canisme, aux r�gles et aux restrictions de m�me qu'aux exigences de rapport devraient �tre �labor�es, formul�es et communiqu�es.
On devrait r��valuer l'admissibilit� des minist�res et organismes chaque fois qu'ils soumettraient un plan d'investissement r�vis�. Leur capacit� et rendement ant�rieur (p. ex., aptitude � mener � bien les projets �nonc�s dans leur plan d'investissement, fonds non utilis�s nets et bruts, cotes du CRG, r�sultats de v�rifications et r�sultats en fonction des indicateurs de la strat�gie de mesure du rendement) devraient �tre soigneusement examin�s � cette fin.

1.0 Introduction

Ce rapport pr�sente les r�sultats de l'�valuation du Projet pilote sur les cr�dits permanents (CP) pour la gestion des immobilisations r�alis� en 2009-2010.

Le Projet pilote sur les CP a �t� lanc� en 2005 dans le cadre de la r�ponse aux recommandations de deux rapports, le premier �tant celui de l'Examen des immobilisations (EI) de 2004 men� dans le contexte des Examens des d�penses gouvernementales en d�cembre 2003 et le second, un rapport de 2004 du BVG qui recommandait fortement l'introduction de cr�dits fond�s sur la comptabilit� d'exercice pour financer les d�penses de l'administration f�d�rale. Le projet pilote avait pour but d'�tudier les r�percussions potentielles d'une �ventuelle application pangouvernementale d'un m�canisme de report des CP sur deux ans.

L'�valuation a �t� supervis�e par le charg� de projet de la Division de la politique des biens immobiliers et du mat�riel (DPBIM) du Secr�tariat, le groupe de travail du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations et le Bureau de la v�rification interne et de l'�valuation du Secr�tariat. L'�valuation devait �tre r�alis�e conform�ment � la pr�sentation au Conseil du Tr�sor de 2006.

1.1 Contexte

1.1.1 Aper�u

Les immobilisations soutiennent la majorit� des programmes gouvernementaux en fournissant les b�timents, les terrains, le mat�riel et l'outillage n�cessaires. Au fil des ann�es, on a constat� des probl�mes relatifs � la gestion des immobilisations au gouvernement f�d�ral. Des investissements insuffisants au titre des immobilisations ont entra�n� une d�t�rioration (ou si l'on pr�f�re un vieillissement) de l'infrastructure. On a entrepris un EI portant sur les d�penses et les processus administratifs afin de d�terminer les possibilit�s d'en am�liorer la gestion, la gouvernance et l'efficacit�. Le rapport final de l'EI, qui a �t� publi� en 2004, a r�v�l� ce qui suit :

M�me si les actifs sont g�n�ralement bien g�r�s au niveau local, l'�l�ment le plus on�reux dans ce domaine demeure l'entretien diff�r�. Des sources fiables estiment que le report de l'entretien peut co�ter jusqu'� cinq fois plus que l'entretien effectu� de fa�on ponctuelle…On a r�alis� des �conomies au chapitre des r�parations et des co�ts de fonctionnement.

Faisant suite logiquement � cette constatation, le rapport a recommand� au gouvernement f�d�ral de � fournir un financement permanent des immobilisations sur une p�riode de trois � cinq ans, selon la qualit� du plan d'investissement � long terme et le rendement minist�riel �. Le concept de � report des fonds non utilis�s � s'entend du report des fonds non utilis�s � la fin de l'exercice. Aux termes des processus actuels, � la fin de l'exercice, le minist�re ou l'organisme ne dispose plus des fonds non utilis�s qui lui restent. Ces fonds sont plut�t remis au Tr�sor et affect�s aux priorit�s gouvernementales (p. ex., pour rembourser la dette nationale) ou r�affect�s � d'autres secteurs de programme. Un � cr�dit permanent � s'entend d'une partie d'un budget d'un minist�re ou d'un organisme qui, si elle n'est pas utilis�e � la fin de l'exercice, peut �tre report�e � l'exercice suivant.

De plus, toujours en 2004, le BVG recommandait fortement dans un rapport l'introduction de cr�dits fond�s sur la comptabilit� d'exercice pour financer les d�penses du gouvernement f�d�ral. Dans ce contexte, l'utilisation des CP pour les immobilisations peut �tre consid�r�e comme s'inscrivant dans le cadre d'une �ventuelle approche plus g�n�rale d'optimisation de la gestion des immobilisations au gouvernement f�d�ral.

1.1.2 Description du projet pilote

Pour donner suite � ces recommandations, on a lanc� en 2005 le Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations. Le projet pilote avait pour but d'�tudier les r�percussions potentielles d'une �ventuelle application pangouvernementale d'un m�canisme de report. Les trois principaux objectifs du projet pilote �taient :

am�liorer l'efficacit� globale des d�penses en capital (notamment am�liorer les d�cisions de gestion et accro�tre l'optimisation des ressources);
favoriser une approche d'investissement strat�gique � plus long terme correspondant � la nature de l'immobilisation;
assurer l'aptitude � donner suite aux recommandations du BVG concernant la comptabilit� d'exercice.

Le projet pilote �tait con�u afin de simuler des cr�dits permanents pour d�penses en capital reportables sur deux ans, ce qui signifiait qu'il permettrait d'ajouter une partie des fonds non utilis�s au titre des immobilisations au budget du minist�re pour l'exercice suivant. Les organisations participant au projet pilote �taient Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), Affaires �trang�res et Commerce international Canada (MAECI), P�ches et Oc�ans Canada (MPO)² et la Gendarmerie royale du Canada (GRC). On a offert � ces organisations la possibilit� de reporter la totalit� de leurs cr�dits pour d�penses en capital non utilis�s de l'exercice en cours � l'exercice suivant.

Tous les montants report�s devaient �tre utilis�s seulement pour des d�penses en capital, sauf dans le cas du MAECI. Les restrictions applicables � ce minist�re �taient encore plus strictes, car les montants qu'il pouvait reporter devaient s'appliquer seulement aux d�penses engag�es pour les biens immobiliers (mais cette restriction a �t� lev�e pour l'exercice 2008-2009 pour inclure tout le capital). De plus, dans le cadre du projet pilote, le MAECI ne pouvait reporter plus de 5 % de ses cr�dits pour d�penses en capital (seulement au titre des fonds pr�vus pour les biens immobiliers pour les trois premiers exercices du projet pilote, puis tous les fonds pr�vus pour les d�penses en capital, � l'exception des fonds affect�s � la s�curit� des missions, depuis 2008‑2009).

Les organisations participantes ont �t� choisies en fonction des crit�res suivants :

elles devaient avoir men� � bien le plan d'investissement � long terme approuv� par le Secr�tariat;
elles devaient jouir d'une r�putation de saine gestion financi�re;
le Secr�tariat devait en appuyer la participation au projet pilote.

Les montants pouvant �tre report�s dans le cadre du projet pilote ont �t� pr�cis�s dans les protocoles d'entente que le Secr�tariat a conclus avec les organisations participantes (voir la figure 1.1).

**Figure 1.1 : Montants admissibles au report**
Les organisations	AAC	MAECI	MPO	GRC
Montant admissible au report	30 millions de dollars	78 millions de dollars	141,8 millions de dollars	20 millions de dollars
Notes		On a plafonn� le montant � 5 % des cr�dits pour d�penses en capital du Minist�re. Le report se limitait aux biens immobiliers. � compter de 2008‑2009, tous les fonds pour d�penses en capital, � l'exception de la s�curit� dans les missions, sont admissibles au report dans le cadre du projet pilote.	Le MPO fait partie du projet pilote seulement depuis novembre 2007.	Le Conseil du Tr�sor a permis � la GRC d'ajouter 53 millions de dollars � ses affectations � but sp�cial (ABS) seulement pour l'exercice 2007-2008.

Source : Protocole d'entente conclu avec chacune des organisations participantes

Les cr�dits ne pourront plus �tre report�s apr�s l'exercice 2009‑2010. Par cons�quent, le dernier exercice pour lequel des fonds peuvent �tre inclus dans le budget suppl�mentaire des d�penses (A) est l'exercice 2010‑2011.

Affectations � but sp�cial

Des ABSont �t� �tablies pour les exercices allant de 2005‑2006 � 2009‑2010 pour chacune des organisations participantes ainsi que pour les montants pr�cis�s � la figure 1.1. On a accord� � ces organisations l'autorisation de reporter le solde non utilis� de ces ABS �tablies pour la gestion des immobilisations au cours de l'exercice pr�c�dent et � majorer leurs ABS du montant report�. Ce report a �t� effectu� au moyen de l'inclusion de postes dans le budget suppl�mentaire des d�penses.

Exigences en mati�re de rapport

Les protocoles d'entente regroupaient les exigences en mati�re de rapport des organisations participantes en deux grandes cat�gories : celle des r�sultats financiers et celle des r�percussions sur les d�cisions de gestion.

Plus pr�cis�ment, on s'attendait � ce que les organisations participantes fournissent des d�tails sur les fonds report�s par projet. De plus, elles devaient fournir de l'information descriptive quant aux r�percussions sur leurs d�cisions en mati�re de gestion, en indiquant comment la capacit� de reporter les fonds avait influ� sur leurs investissements et/ou la planification de leurs activit�s (en donnant jusqu'� cinq exemples pr�cis).

Les organisations participantes ont �galement re�u des lignes directrices sous forme d'un mod�le de rapport annuel qui leur a �t� pr�sent� en juin 2009. Ce mod�le exigeait qu'elles produisent un rapport en fonction � la fois de la comptabilit� de caisse et de la comptabilit� d'exercice et qu'elles y pr�sentent chacun des projets pour lesquels des fonds avaient �t� report�s. Elles devaient aussi d�crire dans une partie narrative comment le projet pilote avait influ� de fa�on plus g�n�rale sur la gestion de leurs immobilisations, en donnant aussi des exemples descriptifs des r�percussions du projet pilote sur des projets particuliers.

R�les et responsabilit�s

Les protocoles d'entente conclus avec les organisations participantes �non�aient les r�les et responsabilit�s du Secr�tariat et des organisations quant � la mise en œuvre du projet pilote.

Les responsabilit�s du Secr�tariat �taient les suivantes :

au nom des organisations participantes, demander l'autorisation pertinente au Conseil du Tr�sor en ce qui concerne les CP pour les d�penses en capital;
modifier les ABS afin de les mettre en œuvre, au besoin;
travailler de concert avec les organisations participantes afin de trouver les avantages et les solutions qui permettraient de surmonter les obstacles susceptibles de survenir au cours du projet pilote;
suivre de pr�s les fonds pour d�penses en capital admissibles au report dans les donn�es fournies au Comit� des comptes publics;
veiller � ce que les fonds transf�r�s aux cr�dits pour d�penses en capital au cours de l'exercice ne puissent �tre admissibles au report;
lib�rer des fonds permanents pour les organisations participantes par l'entremise du budget suppl�mentaire des d�penses (A).

Les responsabilit�s des organisations participantes consistaient � :

solliciter l'appui du ministre pour participer au projet pilote;
d�terminer quels �taient les fonds admissibles au report;
s'assurer de conserver s�par�ment les fonds admissibles au report pour la dur�e du projet pilote et de les r�affecter aux d�penses en capital;
veiller � pr�senter les fonds report�s par projet selon la comptabilit� d'exercice et la comptabilit� de caisse;
satisfaire aux exigences convenues en mati�re de rapport.

La DPBIM dirigeait le projet pilote au sein du Secr�tariat. Le Secteur des programmes et le Secteur de la gestion des d�penses du Secr�tariat se partageaient la responsabilit� de soutenir la gestion du projet pilote.

1.1.3 Mod�le logique pour le projet pilote

Peu avant le lancement du Projet pilote sur les CP, un mod�le logique a �t� con�u pour d�crire comment on s'attendait � ce que les activit�s des CP m�nent aux extrants et � l'atteinte des r�sultats souhait�s � court, � moyen et � long terme. Ce mod�le a servi de base � l'�laboration des questions d'�valuation utilis�es pour d�terminer le rendement du projet pilote.

Figure 1.2 : Mod�le logique pour le Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations

Figure 1.2 - version textuelle

1.1.4 Autres m�canismes de transfert des fonds pour d�penses en capital

Pour bien comprendre le contexte du Projet pilote sur les CP, il est utile d'examiner les autres m�canismes dont disposaient d�j� les minist�res et organismes pour g�rer leurs cr�dits pour d�penses en capital. Voici une description de deux de ces m�canismes et de certaines de leurs principales caract�ristiques.

Report de 5 % des d�penses en capital

Le report de 5 % des d�penses en capital permet aux minist�res et organismes de reporter une partie de leur budget des d�penses en capital d'un exercice � l'autre, soit jusqu'� 5 % des d�penses en capital � concurrence de 75 millions de dollars. L'autorisation de reporter ces 5 % remonte � la circulaire CT 1987‑53 qui avait pour but d'offrir � aux minist�res une plus grande marge de manœuvre en mati�re de gestion des fonds d'immobilisations en leur permettant d'en reporter certaines tranches � l'ann�e financi�re suivante �. Ce m�canisme s'applique aux minist�res et organismes qui ont des cr�dits distincts pour leurs d�penses en capital dans le budget principal des d�penses, mais pas aux soci�t�s d'�tat ni au minist�re de la D�fense nationale.

L'information requise pour demander un tel report comprend des propositions qui doivent �tre li�es � des plans, des objectifs et des r�sultats en mati�re d'immobilisations sp�cifiques et qui doivent �tre justifi�es en fonction des principes �nonc�s dans la circulaire. Les minist�res et organismes doivent clairement expliquer les circonstances entourant les fonds qu'ils pr�voient reporter, montrer la n�cessit� de reporter ces montants et expliquer comment ils finiraient par les d�penser.

Au plus tard le 15 d�cembre de chaque ann�e, les administrateurs g�n�raux doivent �crire au secr�taire du Conseil du Tr�sor pour lui demander de cr�er des affectations bloqu�es d'un montant �gal � celui du report d�sir�. Les montants approuv�s sont alors bloqu�s dans l'exercice en cours, et les minist�res et organismes vis�s sont autoris�s � les inscrire dans le budget suppl�mentaire des d�penses pour l'exercice suivant.

R��chelonnement de fonds du budget des d�penses en capital

Le m�canisme de r��chelonnement de fonds du budget des d�penses en capital permet aux minist�res, aux organismes et aux soci�t�s d'�tat financ�s par des cr�dits vot�s de reporter des fonds de leur budget de d�penses en capital d'un exercice � l'autre. � la fin d'ao�t, le Secr�tariat invite les organisations, par �crit, � lui soumettre une mise � jour annuelle de leurs niveaux de r�f�rence (MJANR) et des demandes de r��chelonnement de ces fonds. Bien qu'il n'existe pas de limite explicite des montants pouvant �tre r��chelonn�s, les demandes doivent satisfaire � des exigences d'admissibilit� et � certaines autres conditions. Elles sont �valu�es par le Secr�tariat et par le minist�re des Finances Canada. Les d�cisions sont habituellement prises en d�cembre, et les montants approuv�s pour le r��chelonnement sont inscrits dans un budget suppl�mentaire des d�penses d'un exercice ult�rieur et bloqu�s dans l'exercice en cours.

1.2 Objectifs

Cette �valuation visait � atteindre quatre grands objectifs (desquels d�coulent les quatre principaux secteurs d'int�r�t de l'�valuation), � savoir :

�valuer la pertinence d'un report des cr�dits permanents sur deux ans ;
examiner l'ensemble de la mise en œuvre et de la conception du projet pilote;
d�terminer dans quelle mesure le projet pilote a atteint les r�sultats imm�diats et r�alis� des progr�s � l'�gard de ses r�sultats � moyen terme (p. ex, succ�s);
documenter les pratiques exemplaires et les le�ons apprises, et trouver les solutions de rechange possibles.

Comme le projet pilote a pris fin en 2009‑2010 (il s'agissait du dernier exercice � partir duquel on pouvait reporter des cr�dits), l'�valuation pr�voit des options pour r�pondre � la question fondamentale de ce qui lui fera suite. On s'attend � ce que l'�valuation puisse servir de source d'information pour �laborer un m�canisme futur qui facilite la gestion des programmes d'immobilisations du gouvernement f�d�ral.

1.3 Secteurs d'int�r�t et questions de l'�valuation

L'�valuation a produit des constatations sur les questions relevant des quatre principaux secteurs d'int�r�t, notamment la pertinence; la mise en œuvre et la conception; le succ�s³ et les solutions de rechange; ainsi que les pratiques exemplaires et les le�ons apprises⁴

Pertinence

1. Le recours aux cr�dits permanents est-il compatible avec les priorit�s du gouvernement f�d�ral en mati�re de gestion des immobilisations?
2. Faut-il poursuivre � long terme l'initiative des cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations?

Succ�s

3. Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'am�liorer la gestion financi�re des budgets d'immobilisations?
4. Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'am�liorer la gestion des projets d'immobilisations?
5. Dans quelle mesure le projet pilote a‑t-il permis d'am�liorer la gestion du risque dans le cadre de l'affectation des ressources du budget des d�penses en capital?
6. Dans quelle mesure a-t-on r�alis� des progr�s en vue d'atteindre des r�sultats � moyen terme?
1. am�lioration de la qualit� des d�cisions
2. optimisation des ressources
3. optimisation de l'affectation des ressources dans le plan d'investissement
7. Comment l'atteinte de ces r�sultats varie-t-elle selon l'organisation participante? Dans quelle mesure peut-on expliquer les �carts en fonction des diff�rences dans la fa�on utilis�e par chacune des organisations participantes pour mettre en œuvre le projet pilote (c.-�-d., part des cr�dits pour d�penses en capital dans les ABS, temps de participation au projet pilote)?
8. Compte tenu de ce que l'on sait au sujet des progr�s r�alis�s quant aux r�sultats � court terme et � moyen terme, quelle est la probabilit� d'atteindre les r�sultats � long terme gr�ce � ce m�canisme?
9. Le projet pilote a-t-il donn� des r�sultats inattendus (n�gatifs ou positifs)?

Mise en œuvre et conception

10. Dans quelle mesure les r�les et les responsabilit�s quant au projet pilote ont‑ils �t� bien d�finis et formul�s clairement?
11. Dans quelle mesure les proc�dures et les pratiques op�rationnelles normalis�es quant au projet pilote ont-elles �t� bien d�finies, document�es et comprises? Quels �taient les secteurs particuliers qui ont caus� des pr�occupations ou de la confusion?
12. Quels ont �t� les principaux d�fis � relever pendant la mise en œuvre et la gestion du projet pilote?⁵
13. De quelle fa�on pourrait-on am�liorer le suivi et les rapports du projet pilote? Dans quelle mesure peut-on avoir actuellement acc�s � des donn�es pour �valuer le succ�s du projet pilote dans son ensemble? Dans quelle mesure les organisations participantes ont-elles pr�sent� des rapports fond�s sur la comptabilit� d'exercice?

Pratiques exemplaires, le�ons apprises et risques

14. Quelles pratiques exemplaires a-t-on observ� dans les organisations participantes?
15. Quelles �taient les principales le�ons apprises par rapport au projet pilote? Comment peut-on, de fa�on g�n�rale, les appliquer � d'autres projets pilotes et � une �ventuelle continuation ou expansion du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations?
16. Le concept des cr�dits permanents pose-t-il des risques d�raisonnables ou impossibles � g�rer relativement au cadre financier?

Solutions de rechange

17. Existe-t-il une solution de rechange (incluant les m�canismes actuels) qui permettrait aux minist�res et organismes d'obtenir des r�sultats semblables pour la gestion de leurs budgets des d�penses en capital?

1.4 M�thodologie

On a essentiellement eu recours � trois sortes de preuves pour cette �valuation : examen de documents, entrevues avec les informateurs cl�s et examen des donn�es administratives.

1.4.1 Examen de documents

On a examin� des documents en se servant d'un mod�le �labor� au cours de l'�tape de la conception de l'�valuation. Un total de 45 documents ont �t� examin�s, � raison de 13 documents publics et de 19 documents d�cisionnels, les 13 autres documents �tant des documents de surveillance et des rapports.

1.4.2 Entrevues avec des informateurs cl�s

En tout, on a men� 20 entrevues avec 33 personnes dans le cadre de l'�valuation :

7 entrevues avec 10 personnes repr�sentant les organisations participantes;
9 entrevues avec 15 personnes repr�sentant le Secr�tariat et le Bureau du contr�leur g�n�ral;
1 entrevue avec 2 personnes repr�sentant le minist�re des Finances Canada;
2 entrevues avec 3 personnes repr�sentant des minist�res non participants qui reportaient 100 % de leurs fonds non utilis�s;
1 entrevue avec 3 personnes repr�sentant des minist�res non participants qui reportaient 100 % de leurs fonds non utilis�s.

Les entrevues �taient semi‑structur�es et suivaient un guide adapt� � chaque groupe de r�pondants (voir l'annexe A).

1.4.3 Examen des donn�es administratives

L'examen des donn�es administratives portait sur tous les renseignements financiers disponibles afin de pouvoir remplir le mod�le des donn�es sur la gestion des d�penses (pr�sent� par les organisations participantes � l'annexe B) et il a �t� effectu� en deux parties. Les renseignements financiers des organisations participantes pour les exercices 2005‑2006 � 2009‑2010 ont �t� tir�s des Comptes publics du Canada, qui sont affich�s sur le site Web de Biblioth�que et Archives Canada. Les donn�es financi�res figurant dans le mod�le ont ensuite �t� v�rifi�es et compl�t�es par les organisations participantes. Apr�s avoir rempli le mod�le, on entendait analyser ces renseignements financiers (c.-�-d., les montants report�s ou r��chelonn�s, les fonds d'immobilisations non utilis�s) afin de r�pondre aux questions de l'�valuation servant � d�terminer le succ�s du projet pilote.

Le second volet de l'examen des donn�es administratives consistait � recueillir des renseignements financiers sur les d�penses consacr�es aux projets d'immobilisations, ce qu'on a fait en se servant des Rapports minist�riels sur le rendement (RMR) des exercices 2003‑2004 � 2008‑2009 pour toutes les organisations participantes. Ces donn�es ont �t� recueillies pour plusieurs exercices pr�c�dant le lancement du projet pilote afin de cerner les tendances en mati�re de report ant�rieures et post�rieures � sa r�alisation. On a fait des r�f�rences crois�es entre les projets mentionn�s dans les rapports annuels sur les CP et les renseignements contenus dans les RMR afin qu'il soit possible de se concentrer sur les projets o� l'on avait recours au m�canisme des CP. Cette analyse avait pour but de d�terminer dans quelle mesure le projet pilote avait influ� sur le processus d�cisionnel relatif � la gestion des immobilisations et s'il permettait aux organisations participantes de prendre d'autres d�cisions dans la r�alisation de leurs projets d'immobilisations qu'elles n'auraient pu prendre avant de participer au projet pilote.

1.5 Limites

L'�tude comportait plusieurs limites qui influent sur l'interpr�tation des constatations :

Le manque d'uniformit� de l'application du Projet pilote sur les CP dans les organisations participantes a r�duit la possibilit� pour les �valuateurs d'�tablir des comparaisons directes de son incidence sur les organisations participantes dans leur ensemble, bien qu'ils aient utilis�es des indications qualitatives pour cerner les tendances et les th�mes cl�s.
De nombreux responsables du projet pilote n'�taient plus disponibles au moment de l'�valuation en raison du roulement dans des postes cl�s au Secr�tariat. Les donn�es sur les d�fis recueillies aux premi�res �tapes de la mise en œuvre du projet pilote ont �t� obtenues de sources indirectes.
Une partie de la documentation datant des premi�res ann�es du projet pilote �tait tout simplement introuvable, voire inexistante, comme les rapports annuels des organisations participantes pour l'exercice 2005‑2006. Des donn�es ont plut�t �t� tir�es des rapports annuels subs�quents et des RMR. En outre, comme les mod�les de rapport n'avaient pas �t� distribu�s aux organisations int�ress�es avant 2009, les rapports annuels des exercices ant�rieurs �taient moins d�taill�s et de moins bonne qualit�.
Les renseignements financiers re�us des organisations participantes n'�taient souvent pas harmonis�s avec les renseignements de m�me nature figurant dans les Comptes publics du Canada. On a pris bonne note de ces diff�rences, et les renseignements financiers utilis�s ont �t� v�rifi�s gr�ce � de multiples comparaisons.
Il n'�tait pas possible d'obtenir d'information sur les rapports fond�s sur la comptabilit� d'exercice puisque les organisations participantes ne pr�sentaient pas leurs rapports sur cette base.

Lorsqu'on a con�u l'�valuation, on s'attendait � ce que les donn�es administratives contribuent aux constatations d�coulant de nombreuses questions d'�valuation sur le succ�s du projet pilote. Toutefois, apr�s un examen m�ticuleux des diverses sources, les �valuateurs ont eu de la difficult� � tirer des conclusions valables des donn�es financi�res. Les conclusions de l'�valuation sont donc largement fond�es sur les preuves qualitatives.

1.6 Structure du rapport

Les constatations et les conclusions sont pr�sent�es � la section 2.0. Pour faciliter la lecture du rapport, l'ordre des questions de l'�valuation a �t� remani�. La section 3.0 pr�sente les options pour aller de l'avant, la section 4.0 est un sommaire des conclusions, tandis que les recommandations sont regroup�es � la section 5.0.

2.0 Constatations et conclusions

2.1 Pertinence

2.1.1 Le recours aux cr�dits permanents est‑il compatible avec les priorit�s du gouvernement f�d�ral en mati�re de gestion des immobilisations?

Conclusion : Le recours aux CP est compatible avec les priorit�s du gouvernement f�d�ral en mati�re de gestion des immobilisations et de discipline financi�re.

Dans l'ensemble, le besoin de maximiser l'incidence des ressources disponibles sur les actifs et sur les investissements de m�me que l'imp�ratif de discipline financi�re ont influ� sur les priorit�s du gouvernement f�d�ral en mati�re de gestion des immobilisations. Le recours aux CP est compatible avec ces deux raisonnements.

Comme on l'a d�j� pr�cis�, l'EI consistait � � renforcer la gestion des biens au moyen de la d�termination de pratiques exemplaires, de domaines de probl�mes et de solutions �. Une de ses principales constatations �tait que l'affectation annuelle de cr�dits budg�taires emp�chait d'avoir une perspective � long terme de la gestion des actifs.

L'EI a r�v�l� plusieurs domaines o� il existe des probl�mes qui contribuent vraisemblablement � l'escalade du � d�ficit de l'infrastructure � du Canada. Une des principales causes de ce d�ficit est le financement insuffisant pour assurer � l'entretien ad�quat � des immobilisations. Diff�rer cet entretien revient fondamentalement � imposer une charge au gouvernement.

L'examen offrait les recommandations suivantes :

Fournir un financement permanent des immobilisations sur une p�riode de trois � cinq ans, selon la qualit� du plan d'immobilisations � long terme et le rendement minist�riel. Cette approche permettra aux minist�res de reporter des fonds non d�pens�s en immobilisations d'un exercice � l'autre et donnera aux gestionnaires une base de financement plus stable pour la planification de leurs activit�s sans qu'ils aient � craindre l'annulation de leurs ressources.

La n�cessit� d'une discipline financi�re ainsi que de gestion responsable du cadre financier et des d�penses est un leitmotiv des discours du Tr�ne et des discours du budget f�d�ral qui se sont succ�d� de 2005 � 2009. Par exemple, le ministre des Finances a d�clar� ce qui suit dans le discours du Tr�ne de 2008 :

Au moment o� le Canada traverse une p�riode d'incertitude �conomique, il devient encore plus important de favoriser la saine gestion des finances publiques.

Les objectifs du Projet pilote sur les CP consistaient notamment � am�liorer la gestion des fonds pour les d�penses en capital, qui appuie la priorit� du gouvernement de gestion responsable des d�penses.

Les crit�res applicables � la participation au projet pilote �taient fond�s sur la fiche de rendement du minist�re ou de l'organisme au titre de la gestion de ses fonds pour d�penses en capital et �taient conformes aux tendances r�cemment not�es en ce qui a trait � la d�l�gation des pouvoirs aux minist�res et organismes en fonction du risque. Par exemple, la Politique sur la gestion de projets du Conseil du Tr�sor (approuv�e en juin 2007) �tablissait un lien explicite entre la d�l�gation de pouvoirs accrus aux minist�res et aux organismes qui faisaient preuve d'une plus grande capacit� de gestion de leurs biens et services acquis. Cette politique renferme un ensemble de crit�res rigoureux permettant d'�valuer la capacit� des minist�res et des organismes f�d�raux de g�rer des projets.

2.1.2 Faut-il poursuivre � long terme l'initiative des cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations?

Conclusion : Le projet pilote montre que les organisations participantes reconnaissent la n�cessit� d'un m�canisme comme les CP qui facilite la gestion des grands programmes d'immobilisations du gouvernement f�d�ral.

Le besoin constant de CP est li� aux r�sultats escompt�s du mod�le logique du projet (figure 1.2), notamment � une am�lioration de la gestion d'ensemble des projets et du processus d�cisionnel. Les r�sultats des entrevues men�es dans les organisations participantes le confirment, car elles t�moignent uniform�ment d'un besoin durable de CP⁶. Ces informateurs cl�s �taient d'avis que le moment choisi pour d�clarer un report des fonds non utilis�s (p. ex., apr�s la fin de l'exercice) �tait opportun, tout comme la pr�dictibilit� de l'acc�s annuel au m�canisme.

On en d�duit que l'am�lioration de la gestion des projets et du processus d�cisionnel d�coule des conditions particuli�res – souplesse, pr�dictibilit� et moment opportun de g�rer des fonds. Ces conditions contribuent aussi � att�nuer les risques r�sultant de circonstances �chappant au contr�le des gestionnaires, comme les conditions m�t�orologiques, la disponibilit� des fournisseurs ou les diff�rences de co�ts saisonni�res entre l'hiver et l'�t�, qui peuvent retarder les projets et mener � des d�penses impr�vues et moins qu'optimales � la fin de l'exercice (p. ex., d�penses non prioritaires et fonds non utilis�s retourn�s au Tr�sor). Un informateur l'a bien dit : � C'est de la meilleure prise de d�cisions � long terme. Planifier pour l'ann�e suivante permet de se concentrer sur les investissements les plus importants plut�t que de se laisser obnubiler par des probl�mes de tr�sorerie. �

Par contre, les informateurs cl�s du Secr�tariat ont exprim� plusieurs opinions diff�rentes quant � la permanence du besoin d'un m�canisme de CP qui allaient de favorables, � prudents et � critiques.

Favorables – On disait que ce m�canisme devrait �tre offert aux minist�res et organismes ayant fait preuve de leur capacit� � s'en servir efficacement;
Prudents – Des limites �taient propos�es telles que n'avoir recours au m�canisme que pour des projets pr�cis ou seulement pour de gros projets � hauts risques, ou encore seulement dans des minist�res ou des organismes qui renonceraient � se servir des autres m�canismes;
Critiques – On d�clarait que l'ex�cution du projet pilote, particuli�rement dans ses premi�res ann�es, ne constituait pas une base suffisante pour d�terminer l'utilit� du m�canisme.

2.2 Succ�s

Cette section de l'�valuation est fond�e sur le mod�le logique du Projet pilote sur les CP (figure 1.2). Un mod�le logique de programme montre comment on s'attend � ce que les activit�s g�n�rent des extrants qui m�nent de leur c�t� � des r�sultats � court terme, puis � moyen et � long terme. Le mod�le logique du Projet pilote sur les CP montre cette progression, bien qu'on doive souligner que ces r�sultats � court et � moyen terme sont passablement identiques. L'obtention de certains r�sultats � court terme – une bonne gestion des projets, des finances et des risques – n�cessite in�vitablement de bonnes d�cisions. N�anmoins, l'am�lioration des d�cisions de gestion d�coule �galement de ces r�sultats � court terme et figure donc au nombre des r�sultats � moyen terme du mod�le logique. Cette �valuation montre que le projet pilote a men� � tous les r�sultats susmentionn�s.

2.2.1 Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'am�liorer la gestion financi�re des budgets d'immobilisations?

Conclusion : On a pu constater que la gestion financi�re des budgets des d�penses en capital s'est am�lior�e. De plus, certaines des organisations ayant particip� au projet pilote ont totalis� des fonds non utilis�s nets inf�rieurs � ceux des exercices pr�c�dents.

Indicateurs de l'am�lioration de la gestion financi�re

Un indicateur principal de l'am�lioration de la gestion financi�re est la mesure dans laquelle on constate moins de cas d'achat de biens et de services � une valeur sup�rieure � celle du march� vers la fin de l'exercice. Tant les entrevues que l'examen des documents ont r�v�l� que des am�liorations ont eu lieu � cet �gard au cours du projet pilote. Les informateurs cl�s de trois des organisations participantes ont express�ment mentionn� que la certitude assur�e par le m�canisme des CP �tait la cause directe de l'am�lioration de la gestion financi�re. Cette certitude �tait � l'oppos� de l'incertitude de ne pas savoir si le Conseil du Tr�sor allait approuver les montants demand�s, une situation o� les minist�res pourraient d�penser ces montants plut�t que de risquer de les perdre enti�rement.

Un autre indicateur principal de l'am�lioration de la gestion financi�re est la mesure dans laquelle les organisations qui ont particip� au projet pilote ont eu des fonds non utilis�s nets � la fin de l'exercice avec le m�canisme des CP comparativement aux ann�es ant�rieures � l'adh�sion au projet pilote. Les concepts de fonds non utilis�s bruts et nets, de m�me que le changement d'attitude quant aux fonds non utilis�s, sont importants pour comprendre comment ce second indicateur est utilis� pour mesurer l'am�lioration de la gestion financi�re.

Les fonds non utilis�s bruts sont les fonds non d�pens�s � la fin de l'exercice, sans tenir compte des dispositions de report. Il s'agit donc d'un simple calcul : le budget moins les d�penses. Traditionnellement, on a toujours consid�r� comme un indicateur d'une bonne gestion financi�re la mesure dans laquelle un gestionnaire (ou un minist�re ou organisme) arrivait � d�penser presque tout son budget sans le d�passer. Par cons�quent, on encourageait les gestionnaires � r�duire au minimum leurs fonds non utilis�s bruts et � se servir du m�canisme de report de 5 % des fonds non utilis�s comme filet de s�curit�.

D'un autre c�t�, les fonds non utilis�s nets sont les fonds non d�pens�s � la fin de l'exercice, compte tenu des dispositions de report. Leur calcul pour les organisations qui ont particip� au Projet pilote sur les CP est le suivant : le budget moins les d�penses, moins le montant report� � l'aide du m�canisme de report de 5 % et moins celui report� gr�ce aux CP. Selon le m�canisme des CP, les fonds non utilis�s bruts ne servent plus d'indicateur. L'indicateur d'une bonne gestion financi�re est plut�t li� au montant des fonds non utilis�s nets, puisqu'ils refl�tent la mesure dans laquelle le gestionnaire, le minist�re ou l'organisme ont bien planifi� et g�r� leurs d�penses en capital globales sur une p�riode de deux ans en se servant des m�canismes dont ils disposaient. L'�valuation a donc compar� le montant des fonds non utilis�s nets avant et apr�s que chacune des organisations participantes se soit jointe au projet pilote.

Am�lioration de la gestion financi�re

Comme on peut le voir � la figure 2.1, les r�sultats �taient variables. Toutefois, les organisations participantes qui disposaient de la plus grande souplesse avec les CP ont le mieux r�ussi � r�duire au minimum leurs fonds non utilis�s nets. AAC et le MPO ont tous deux enregistr� aucun fonds non utilis�s nets pour chacune des ann�es de participation au projet pilote. Le MAECI et la GRC n'ont pas eu autant de succ�s � cet �gard. Le montant des fonds non utilis�s nets du MAECI est demeur� � peu pr�s inchang� avant et apr�s sa participation au projet pilote. Comme la figure 1.1 l'indiquait, les ABS du MAECI avec les CP �taient plafonn�es � 5 % de ses cr�dits de d�penses en capital et limit�es � ses biens immobiliers, sauf en 2008‑2009, alors que l'ensemble de son budget de d�penses en capital est devenu admissible, exception faite des d�penses consacr�es � la s�curit� des missions.

La GRC �tait la seule organisation participant au projet pilote dont les fonds non utilis�s nets ont augment� au cours de ses ann�es de participation. Sa situation peut �tre une anomalie en raison de circonstances particuli�res :

l'organisme �tait limit� � une proportion relativement petite de son budget de d�penses en capital dans les ABS (de 6 % � 28 %);
son budget de d�penses en capital a nettement augment� chaque ann�e pendant le projet pilote (notamment, une augmentation de 32 % une ann�e et 24 % une autre ann�e);
il a eu des difficult�s dans plusieurs de ses tr�s grands projets d'immobilisations pendant le projet pilote.

**Figure 2.1 : Fonds non utilis�s nets pour les organisations participant au Projet pilote sur les CP avant et apr�s leur adh�sion au projet**
Exercice	AAC	MPO	MAECI	GRC
2002–2003	12 078	2 217 455	80 304	3 329 118
2003–2004	20 360 371	1 223 515	20 248 919	9 655 541
2004–2005	360 001	23 066 313	4 134 365	5 525 243
^* 2005–2006	0	7 356 499	0	0
^* 2006–2007	0	0	0	47 162 657
^* 2007–2008	0	0	29 559 227	21 778 191
^* 2008–2009	0	0	2 984 151	81 636 678

* Nota : Les exercices pendant lesquels les organisations ont particip� au projet pilote sont en caract�res gras.

2.2.2 Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'am�liorer la gestion des projets d'immobilisations?

Conclusion : L'�valuation a r�v�l� que le recours aux CP permettait de mieux g�rer les projets.

On a constat� une am�lioration de la gestion des projets � l'�gard des aspects suivants, qui refl�tent tous une efficacit� accrue par rapport au co�t :

meilleure gestion de la tr�sorerie;
gestion plus strat�gique des ressources;
meilleur contr�le du maintien de la port�e originale du projet;
renforcement de la capacit� d'introduire les projets graduellement et d'�tablir des calendriers plus efficaces;
assurance que les fonds sont disponibles pour la saison de construction optimale.

Un examen des rapports annuels a r�v�l� que le m�canisme des CP influe sur la gestion des projets de diff�rentes fa�ons. Les extraits suivants le prouvent :

� Le projet pilote a aid� la Garde c�ti�re canadienne (GCC) � am�liorer la gestion de son budget de d�penses en capital et de ses projets d'immobilisations en lui donnant une plus grande marge de manœuvre pour mieux g�rer le profil de tr�sorerie de ses projets. Il a permis � la GCC d'�tre plus proactive dans la mise en œuvre de l'ex�cution de ses projets en prolongeant l'�ch�ance de ses reports de fonds jusqu'� un point qui rend possible une gestion des ressources plus strat�gique et mieux planifi�e. � (MPO 2009)
� Les cr�dits permanents font en sorte qu'on peut maintenir la port�e et les objectifs du plan d'activit�s du projet original sans r�percussion sur les autres activit�s fondamentales de l'organisation. � (MPO 2009)
� La marge de manœuvre accrue pour la planification des projets est �vidente lorsqu'il y a des retards dans les travaux de construction sur des sites isol�s accessibles seulement par bateau ou par h�licopt�re. La r�alisation de ces projets peut d�sormais �tre graduelle, de fa�on � optimiser l'ex�cution des travaux. � (MPO 2009)
� Le report a permis � de projet de tenir compte de l'escalade des co�ts, de la capacit� de construction de l'Ouest, en �tablissant son calendrier de r�alisation sur plusieurs exercices afin d'en r�duire l'impact sur les autres projets et de maintenir les op�rations essentielles. � (AAC 2008)
� Les achats de deux des logements ont �t� conclus au cours de l'exercice 2008‑2009, mais la troisi�me acquisition, pour une valeur totale de 2,3 millions de dollars, n'a pas pu l'�tre avant le d�but de 2009‑2010. Par cons�quent, la possibilit� d'avoir recours aux cr�dits permanents a permis de compl�ter cette transaction au d�but du nouvel exerciceen se servant de fonds tant de l'ancien que du nouvel exercice. � (MAECI 2008‑2009)
� Avec les cr�dits permanents, la GRC peut �tre assur�e que les fonds seront disponibles pour la saison de construction optimale, ce qui facilitera la planification des projets et r�duira les co�ts de construction exc�dentaires caus�s par des facteurs comme la construction en hiver. � (GRC 2008)

Les r�pondants ont soulign� que la souplesse permettant de reporter des fonds � l'exercice suivant avec un pr�avis limit� et un degr� �lev� de certitude�tait particuli�rement utile pour pouvoir g�rer efficacement les projets.

2.2.3 Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'am�liorer la gestion des risques dans le cadre de l'affectation des ressources du budget des d�penses en capital?

Conclusion: L'�valuation a r�v�l� qu'une am�lioration de la gestion des risques �tait directement li�e au m�canisme des CP.

La gestion des finances, la gestion des projets et la gestion des risques sont interd�pendantes. Les am�liorations dans un domaine entra�nent des am�liorations dans les deux autres. Il existe de nombreux exemples de risques en mati�re de projets auxquels le m�canisme des CP a pu parer. En g�n�ral, il a aid� � att�nuer les risques de mauvaise gestion des finances et des projets, ainsi que les risques associ�s � un pi�tre processus d�cisionnel. Voici un exemple tir� d'un rapport annuel du MPO sur les risques d'un projet qui pourraient �tre att�nu�s gr�ce au recours aux CP :

� Ce projet n�cessite l'acquisition d'un grand nombre de petites embarcations dispers�es dans tout le pays. Cela cr�e un risque de complications en mati�re d'approvisionnement et peut retarder certaines acquisitions planifi�es. � (MPO 2009)

De plus, certains informateurs cl�s des organisations participantes ont �galement d�clar� que le m�canisme des CP tient compte d'importants risques associ�s aux retards des projets lorsque le financement pr�vu pour l'exercice est �puis�. En pareils cas, le recours aux CP permet d'att�nuer les risques suivants :

co�ts accrus de relance du projet apr�s une interruption;
perte d'attention d�di�e � la gestion du projet;
perte des ressources humaines auparavant consacr�es au projet.

2.2.4 Dans quelle mesure a-t-on r�alis� des progr�s en vue d'atteindre des r�sultats � moyen terme?

Conclusion: On a not� des progr�s au titre de presque tous les r�sultats � moyen terme escompt�s du projet pilote, notamment l'am�lioration de la qualit� des d�cisions en mati�re de gestion des immobilisations, l'optimisation des ressources et leur affectation optimale dans le plan d'investissement.

Am�lioration de la qualit� des d�cisions

Les informateurs cl�s de toutes les organisations participantes ont soulign� le fait que l'am�lioration des d�cisions concernant la gestion des immobilisations �tait l'un des plus importants r�sultats escompt�s du projet pilote. M�me si les donn�es administratives sont limit�es, les constatations tir�es des entrevues avec les informateurs cl�s ont r�v�l� que les autres r�sultats (comme l'optimisation de ressources et leur affectation optimale), ont largement �t� atteints parce que les gestionnaires �taient en mesure de prendre de meilleures d�cisions. Ils ont d�clar� que ces d�cisions avaient �t� facilit�es par la substitution du cadre artificiel de financement par exercice � un m�canisme plus fluide et plus r�aliste qui reconna�t les cycles des projets et la r�alit� de la gestion des grands projets d'immobilisations.

Les entrevues r�alis�es avec les informateurs cl�s ont r�v�l� que le m�canisme des CP avait rendu possible une meilleure prise de d�cisions de deux principaux types :

Prise de d�cisions tactiques : Cela s'entend habituellement de d�cisions � court terme au niveau des projets, mais il peut �galement s'agir de d�cisions sur la fa�on de g�rer le budget des d�penses en capital et le moment de d�clarer un report ou un r��chelonnement de fonds. Fr�quemment, les d�cisions tactiques portent sur la mani�re d'�viter de se retrouver avec des fonds non utilis�s en fin d'exercice. Des informateurs cl�s du Secr�tariat et du minist�re des Finances Canada ont d�clar� qu'on peut s'inspirer ad�quatement des autres m�canismes pour prendre des d�cisions tactiques, mais ils ont reconnu que ces autres m�canismes n'offrent pas les m�mes avantages que celui des CP.
Prise de d�cisions strat�giques : Cela s'entend de d�cisions tenant compte de l'ensemble du portefeuille de projets dans le plan d'investissement. Ces d�cisions privil�gient habituellement les projets pluriannuels auxquels on attribue une grande priorit� et qui sont souvent de grande envergure.

Ces deux types de prise de d�cisions �taient importants pour obtenir les r�sultats escompt�s du projet pilote.Toutefois, les organisations int�ress�es ont retenu que, dans le cadre de la prise de d�cisions strat�giques, le m�canisme des CP offrait l'avantage suppl�mentaire de coller vraiment aux projets prioritaires. Les informateurs cl�s de toutes les organisations participantes ont d�clar� que le m�canisme des CP leur avait permis de concentrer leurs efforts et leurs d�penses sur les projets les plus prioritaires. Cet avantage a �galement �t� confirm� par les minist�res qui reportent d�j� 100 % de leurs fonds non utilis�s.

Optimisation des ressources

Les informateurs cl�s de toutes les organisations participantes ont insist� sur le fait que la mise en œuvre des budgets des d�penses en capital b�n�ficie d'une optimisation des ressources gr�ce au m�canisme des CP. Par exemple, les organisations pouvaient mieux cibler certaines p�riodes de l'ann�e pour r�duire au minimum les co�ts li�s aux cycles de construction, � la disponibilit� des mat�riaux et des entrepreneurs ainsi qu'aux besoins op�rationnels. Les exemples suivants tir�s de rapports annuels le montrent bien :

� La livraison des mat�riaux de construction pourrait �tre �tal�e pour �tre compatible avec les plans d'installation eux‑m�mes au lieu d'accepter les mat�riaux bien � l'avance (fr�quemment avant la fin de l'exercice) � (MPO 2009). Cela permettrait d'�viter le co�t additionnel d'un entreposage prolong�, d'une redistribution et du transport jusqu'aux chantiers.
� Avec des cr�dits permanents, la GRC peut �tre assur�e que la disponibilit� des fonds correspondra � la saison de construction optimale, ce qui permettra de r�duire les co�ts de construction exc�dentairescaus�s par des facteurs comme la construction en hiver. � (GRC 2008)
� Les cr�dits permanents permettent � la GRC de composer avec une partie des probl�mes de march� et de capacit� de l'industrie. Par exemple, s'il y a une p�nurie de main‑d'œuvre ou de mat�riaux cl�spendant un exercice donn�, la GRC peut choisir (lorsque c'est possible) de reporter son projet � l'ann�e suivante et donc de r�aliser des �conomies pour l'�tat (p. ex., la construction dans la r�gion de Vancouver avant les Jeux olympiques de 2010 peut s'av�rer tr�s co�teuse � cause de la demande de construction avant les Jeux). � (GRC 2009)
� Ce projet, pour remplacer les logements lou�s, a �t� entrepris parce que le rendement sur les achats d'immobilisations au Mexique permet de r�aliser d'importantes �conomies au titre du loyer. Les cr�dits permanents ont cr�� une source de fonds qui a permis de r�aliser chacune de ces importantes transactions d�s le d�but du nouvel exercice. � (MAECI 2006‑2007)

Optimisation de l'affectation des ressources dans le plan d'investissement

Les informateurs cl�s des organisations participantes ont affirm� que le m�canisme des CP favorisait la gestion des projets au niveau du portefeuille(tel qu'indiqu� dans le plan d'investissement). S�rs de pouvoir reporter les fonds non utilis�s, au besoin, et de leur marge de manœuvre quant au moment o� ils doivent d�clarer le montant du report, les gestionnaires peuvent cibler ces projets lorsqu'il est financi�rement avantageux de le faire.

Un r�sultat du m�canisme des CP selon plusieurs des informateurs cl�s �tait la capacit� d'adopter une perspective pluriannuelle dans le plan d'investissement. Par exemple, avant le lancement du projet pilote, les projets d'immobilisations �taient pouss�s de l'avant (en raison des ressources non utilis�es), puisant ainsi dans le budget de l'exercice subs�quent. Le m�canisme des CP a permis aux organisations participantes de reporter des fonds sans perturber leur plan d'investissement de l'exercice suivant. Or, puisque de nombreux projets d'immobilisations (surtout les plus prioritaires) sont pluriannuels, l'incidence globale des fonds report�s a consist� � introduire une plus grande certitude de la disponibilit� de l'enveloppe attendue totale au cours des exercices ult�rieurs.

Les rapports annuels ont donn�e de nombreux exemples de l'am�lioration de l'affectation des ressources dans le portefeuille de projets, notamment :

� � la fin de l'exercice de 2007‑2008, le Bureau s'effor�ait de conclure l'achat d'une propri�t� de 3,1 millions de dollars � Londres. Le 31 mars, il ne lui restait que 1,41 millions de dollars, ce qui �tait insuffisant pour conclure la transaction. Par cons�quent, les cr�dits permanents lui ont permis d'effectuer cette transaction d�s le d�but du nouvel exercice en se servant de fonds tant de l'ancien que du nouvel exercice. � (MAECI 2007‑2008)

Un r�pondant d'un minist�re pouvant reporter 100 % de ses fonds non utilis�s a d�clar� que disposer de cette marge de manœuvre permettait de se concentrer moins sur le cycle annuel du financement et davantage sur la gestion de projet. Plus pr�cis�ment, on a dit que les gestionnaires pouvaient planifier les projets sur une plus longue p�riode et de fa�on plus pratique, ce qui aboutissait � des d�cisions de d�penser plus judicieuses.

2.2.5 Comment l'atteinte de ces r�sultats varie-t-elle selon l'organisation participante? Dans quelle mesure peut-on expliquer les �carts en fonction des diff�rences dans la fa�on utilis�e par chacune des organisations participantes pour mettre en œuvre le projet pilote (c.-�-d., part des cr�dits pour d�penses en capital dans les ABS, temps de participation au projet pilote)?

Conclusion : Toutes les organisations participantes ont pu obtenir les r�sultats escompt�s des CP dans une certaine mesure.

Chacune des organisations participantes a r�ussi � obtenir des r�sultats au chapitre de l'am�lioration de la gestion des finances, des risques et des projets, peu importe les diff�rences dans la mani�re de mettre en œuvre le projet pilote. Le r�sum� succinct suivant, fond� sur les tableaux financiers des annexes B et C et sur l'information figurant dans les rapports annuels, indique comment chaque organisation s'est servi du m�canisme des CP :

AAC s'est joint au projet pilote en 2005‑2006. � partir de ce moment, le montant des ABS (30 millions de dollars) �tait pr�s de son budget total de d�penses en capital. Depuis 2006‑2007, AAC se sert de ses ABS pour reporter de gros montants (p. ex., 44,4 % du total de ses ABS de 2006‑2007, 62,6 % du total de 2007‑2008 et 80,9 % du total de 2008‑2009). Au cours des exercices 2007‑2008 et 2008‑2009, la combinaison des gros et des petits montants report�s pour les projets �tait relativement �gale pour les 16 projets mentionn�s dans ses rapports annuels. Les projets consistaient largement en r�novation, en r�paration et en remplacement de biens immobiliers vieillissants. AAC pr�cisait dans ses rapports annuels plusieurs raisons ayant caus� des retards dans certains projets, telles que la capacit� de construction et l'escalade des co�ts, de m�me que des besoins changeants et de nouvelles priorit�s.
Le MAECI s'est joint au projet pilote en 2005‑2006. Le montant de ses ABS �tait limit� � 5 % de son budget consacr� aux biens immobiliers jusqu'en 2008‑2009. Il a alors �t� port� � 5 % de l'ensemble de son budget des d�penses en capital, � l'exception de celles consacr�es � la s�curit� des missions. C'est largement en raison du montant r�duit des ABS, en termes absolus, que le MAECI s'est servi du m�canisme des CP pour trois grands projets en tout au cours des deux exercices, 2007‑2008 et 2008‑2009. Deux de ces trois projets �taient des achats et l'autre, un projet de nouvelle construction.
Le MPO s'est joint au projet pilote en novembre 2007 et a consacr� ses ABS � la Garde c�ti�re canadienne (GCC). Le montant des ABS (141,8 millions de dollars) correspond � environ 50 % du budget total de d�penses en capital de la GCC. Entre 2007‑2008 et 2008‑2009, 80 % de la valeur report�e des CP du minist�re a �t� utilis�e pour des projets pluriannuels de l'�tat, soit pour 8 des 22 projets d�clar�s dans le rapport annuel. Les autres projets �taient de moindre envergure et moins strat�giques. La GCC s'est servi des CP pour des travaux tant de nouvelle construction que de r�paration de navires. Bien que le MPO soit la plus r�cente recrue du projet pilote, son adh�sion tardive ne semble pas l'avoir emp�ch� d'obtenir les r�sultats escompt�s. Ceci montre que les avantages des CP peuvent se concr�tiser relativement peu de temps apr�s la mise en place du m�canisme.
La situation de la GRC, qui s'est jointe au projet pilote en 2005‑2006, est moins simple. En raison d'un malentendu d�s le d�part quant au montant maximal pouvant �tre inclus dans les ABS, la GRC n'a indiqu� que 10 % du montant total de son budget des d�penses en capital. De plus, les importantes augmentations de ce budget au cours des ann�es subs�quentes, combin�es � la capacit� limit�e de la GRC de r�aliser plusieurs grands projets d'immobilisations ont constitu� d'autres d�fis. Rappelons que le montant des ABS n'�tait au d�part que de 10 % du montant total du cr�dit pour d�penses en capital. En 2007‑2008, le montant report� dans les ABS a �t� major� � 28 % de ce total pour un an seulement. D'apr�s les rapports annuels, il est �vident que la GRC s'est servi des ABS aussi bien pour des grands projets (de plus de 30 millions de dollars) que pour des petits. Les types de projets qui ont b�n�fici� du m�canisme des CP comprenaient des achats, des travaux de nouvelle construction et des travaux de remplacement de biens immobiliers.

2.2.6 Compte tenu de ce que l'on sait au sujet des progr�s r�alis�s quant aux r�sultats � court terme et � moyen terme, quelle est la probabilit� d'atteindre les r�sultats � long terme gr�ce � ce m�canisme?

Conclusion : Il est tr�s probable que les r�sultats � long terme du projet pilote puissent �tre atteints, compte tenu des progr�s r�alis�s en vue d'obtenir tous les r�sultats � moyen terme.

Compte tenu du degr� �lev� d'obtention des r�sultats � court et � moyen terme, il est probable que le projet pilote puisse atteindre les r�sultats � long terme d'am�lioration globale de l'efficacit� des d�penses en capital et d'approches d'investissement plus strat�giques � plus long terme.

Les entrevues et les rapports annuels r�v�lent qu'on a accompli des progr�s en vue d'obtenir ces r�sultats. Les informateurs cl�s de la plupart des organisations participantes ont d�clar� qu'on s'attend � obtenir des r�sultats � ce niveau ou qu'on les a d�j� obtenus au sein de leurs organisations.

2.2.7 Le projet pilote a-t-il donn� des r�sultats inattendus (n�gatifs ou positifs)?

Conclusion : Les informateurs cl�s ont relev� un certain nombre de r�sultats positifs inattendus.

Les informateurs cl�s des organisations participantes ont relev� les r�sultats inattendus suivants :

une id�e plus r�aliste de la gestion et des projections des mouvements de tr�sorerie;
une rigueur accrue de la gestion du budget des d�penses en capital dans son ensemble, incluant une utilisation plus efficace de tous les fonds;
une moins grande d�pendance des divisions charg�es de la gestion des biens de leurs organisations pour obtenir des fonds, d'o� une souplesse et une libert� accrues dans leurs d�cisions op�rationnelles.

2.3 Mise en œuvre et conception

2.3.1 Dans quelle mesure les r�les et les responsabilit�s quant au projet pilote ont‑ils �t� bien d�finis et formul�s clairement?

Conclusion : La r�partition des r�les et des responsabilit�s entre le Secr�tariat et les organisations participantes �tait clairement formul�e. Toutefois, ce n'�tait pas le cas au sein du Secr�tariat.

Le protocole d'entente que le Secr�tariat a conclu avec chacune des organisations participantes pr�cisait les r�les et les responsabilit�s de chaque partie, sans toutefois sp�cifier � qui �taient confi�s ces r�les dans ces organisations respectives durant le projet.

Dans une majorit� des entrevues men�es au Secr�tariat, les r�pondants ont d�clar� que les r�les et les responsabilit�s au sein du Secr�tariat n'�taient ni bien d�finis ni bien communiqu�s. Les principaux probl�mes �taient le manque de clart� et de coordination de la position du Secr�tariat quant � l'approbation des montants des ABS ou des changements apport�s � ces affectations. Les r�pondants estimaient que les organisations interpr�taient donc de diff�rentes fa�ons le m�canisme des CP (notamment la fa�on de mettre en œuvre la simulation des CP sur une p�riode deux ans). En outre, les r�pondants pensaient que le Secr�tariat ne maximisait pas l'utilisation du m�canisme de production de rapports pour am�liorer la qualit� des rapports soumis et la possibilit� de pr�senter des rapports fond�s sur la comptabilit� d'exercice ou de formuler des r�troactions sur la fa�on dont les organisations pourraient utiliser les CP � meilleur escient.

Les informateurs cl�s de toutes les organisations participantes �taient d'avis que les r�les et les responsabilit�s �taient d�finis clairement dans leur organisation. La plupart des probl�mes signal�s par les informateurs cl�s �taient g�n�ralement attribuables � des ambigu�t�s aux �tapes de l'introduction du projet. Toutefois, les organisations participantes ont r�ussi � relever ces premiers d�fis gr�ce aux explications suppl�mentaires et aux am�liorations apport�es par le Secr�tariat.

Cette question d'�valuation n'a pas port� sur le r�le du minist�re des Finances Canada, parce qu'il n'avait pas �t� cern� au d�but du projet pilote. Les repr�sentants du minist�re des Finances Canada qui ont �t� interrog�s ont d�clar� qu'ils auraient pr�f�r� avoir particip� davantage au projet pilote.

2.3.2 Dans quelle mesure les proc�dures et les pratiques op�rationnelles normalis�es quant au projet pilote ont-elles �t� bien d�finies, document�es et comprises? Quels �taient les secteurs particuliers qui ont caus� des pr�occupations ou de la confusion?

Conclusion : Les proc�dures op�rationnelles normalis�es (PON) n'ont �t� clairement d�finies et document�es que vers la fin du projet pilote.

Un examen des documents disponibles d�s les premi�res �tapes du projet pilote (notamment, les protocoles d'entente, les lettres de d�cision du Conseil du Tr�sor et les pr�cis) r�v�le qu'il n'y avait pas de description explicite de la fa�on dont on comptait mettre en œuvre le projet pilote ni du fonctionnement du m�canisme envisag�. Un document a �t� r�dig�, avec la participation du groupe de travail charg� du projet pilote du Secr�tariat, et distribu� aux minist�res et organismes en f�vrier 2009⁷ On y trouve les PON et des tentatives de clarifier plusieurs aspects ambigus, comme :

le concept des CP sur une p�riode de deux ans et l'utilisation de ce m�canisme;
le lien entre les montants reportables et les projets connexes;
les exigences en mati�re de rapport;
l'utilisation des autres m�canismes et le moment opportun de le faire.

Les informateurs cl�s du Secr�tariat s'inqui�taient davantage de l'absence de PON que les r�pondants des organisations participantes. De fait, presque tous les informateurs du Secr�tariat ont formul� des r�serves au sujet de l'ambigu�t� entourant les PON, notamment quant � :

la mani�re dont le montant des ABS �tait d�termin� au d�part;
l'absence de PON clairement formul�es;
la nature du m�canisme du Secr�tariat devant servir � faire respecter les protocoles d'entente.

Le lien entre le projet pilote et le cycle de planification des budgets des d�penses posait �galement un probl�me. Plus pr�cis�ment, on �prouvait au sein du Secr�tariat un sentiment g�n�ral de d�connexion entre toutes les unit�s quant au lien entre le projet pilote et le cycle des d�penses.

De leur c�t�, les informateurs cl�s des organisations participantes ne se pr�occupaient gu�re des PON. Certains ont express�ment d�clar� que le protocole d'entente leur donnait suffisamment de directives. Des informateurs cl�s d'une seule organisation ont manifest� de v�ritables inqui�tudes, essentiellement sur la fa�on de d�terminer le montant des ABS et sur la disponibilit� d'autres m�canismes pendant leur participation au projet pilote. L'absence de PON claires et uniformes jusque vers la fin du projet pilote peut donc avoir contribu� � la vari�t� des formes de mise en œuvre dans les organisations participantes.

2.3.3 De quelle fa�on pourrait-on am�liorer le suivi et les rapports du projet pilote? Dans quelle mesure peut-on avoir actuellement acc�s � des donn�es pour �valuer le succ�s du projet pilote dans son ensemble? Dans quelle mesure les organisations participantes ont-elles pr�sent� des rapports fond�s sur la comptabilit� d'exercice?

Conclusion : Le Projet pilote sur les CP ne disposait pas de suffisamment de donn�es quantitatives ni de renseignements tir�s de rapports pour �tayer une �valuation de son degr� de succ�s global. N�anmoins, les rapports annuels contiennent des renseignements qui peuvent faciliter la prise de d�cisions sur l'avenir du m�canisme. Les organisations n'ont pas pr�sent� des rapports fond�s sur la comptabilit� d'exercice dans le cadre du projet pilote.

L'examen des documents a r�v�l� que, exception faite de celles qui figuraient dans le protocole d'entente, il n'y avait gu�re de directives sur la production de rapports au cours des premi�res ann�es du projet pilote. Les organisations participantes n'ont pas eu de mod�le ni d'exemple de pr�sentation du rapport avant le d�but de 2009. Sans mod�le de pr�sentation uniforme, strat�gie du rendement commune ni suivi permanent au but clairement �nonc�, il n'�tait pas possible de suivre ad�quatement les progr�s des organisations participantes (p. ex., d'examiner les types de projets b�n�ficiant des CP, les mouvements de tr�sorerie, etc.).

L'�valuation a permis de conclure que les organisations participantes n'avaient pas appliqu� la comptabilit� d'exercice. Le projet pilote �tait fond� sur la comptabilit� de caisse, autrement dit sur l'affectation de fonds aux minist�res quand ils en avaient besoin. Par cons�quent, les rapports annuels �taient �galement fond�s sur la comptabilit� de caisse et soulignaient comment le report des CP influait sur les mouvements de tr�sorerie.

2.4 Pratiques exemplaires, le�ons apprises et risques

2.4.1 Quelles pratiques exemplaires a-t-on observ� dans les organisations participantes?

Conclusion : On a constat� dans les organisations participantes un certain nombre de pratiques exemplaires � l'�gard de la gouvernance du projet pilote, de l'am�lioration de la prise de d�cisions de qualit� et du recours au m�canisme des CP de concert avec d'autres m�canismes.

Les informateurs cl�s des organisations participantes ont signal� un certain nombre de pratiques exemplaires, la plupart d'entre elles �tant li�es � la fa�on des organisations de se servir du m�canisme pour en maximiser l'utilit�.

Deux des quatre organisations participantes ont signal� des pratiques exemplaires consistant � faire participer leur comit� de gestion des investissements� la gouvernance du projet pilote. Dans l'une d'entre elles, ce comit� de gestion des investissements avait contribu� � faire mieux comprendre l'incidence que le projet pilote aurait sur les processus de fin d'exercice. En l'occurrence, le comit� de gestion des investissements avait approuv� tous les projets pour lesquels on devait avoir recours aux CP et avait aussi jou� un r�le utile de gestion des risques. Le comit� d'une autre organisation avait examin� les projets � mi‑exercice pour d�terminer s'ils devaient �tre ralentis ou acc�l�r�s. L'organisation avait ensuite eu recours au m�canisme des CP pour affecter des fonds aux projets qui accusaient des retards.

Les organisations qui avaient suscit� la participation de leur comit� de gestion des investissements avaient �galement �labor� des processus plus rigoureux de production de rapports internes. L'une d'elles avait ajout� une �tape aux processus d'approbation des projets afin de mieux g�rer ses finances compte tenu du m�canisme des CP. La production de rapports mensuels sur le pourcentage d'ach�vement � chaque �tape de chaque projet facilitait la pr�diction des fonds qui seraient d�pens�s et de ceux qui devraient plut�t �tre r�affect�s. Une autre organisation a donn� � son comit� de gestion des investissements un ensemble de principes pour faire le suivi des fonds non utilis�s.

L'utilisation d'une approche s�lective ou une utilisation cibl�e des CP semble �tre une pratique exemplaire g�n�ralement reconnue, comme en t�moignent les exemples suivants :

d�terminer quels projets se pr�tent mieux � un financement gr�ce aux CP par opposition � d'autres m�canismes possibles, plut�t que de traiter les CP comme un montant forfaitaire � reporter;
limiter le recours aux CP au moment o� l'on en a le plus besoin pour �viter de reporter trop de fonds;
avoir recours au m�canisme pour permettre � l'organisation d'accomplir son mandat. En d'autres termes, lorsqu'il y a un grand nombre de projets et que la base d'immobilisations est diversifi�e, la continuit� des fonds devrait servir � financer les projets qui aident l'organisation � atteindre ses buts d'ensemble.

2.4.2 Quelles �taient les principales le�ons apprises par rapport au projet pilote? Comment peut-on, de fa�on g�n�rale, les appliquer � d'autres projets pilotes et � une �ventuelle continuation ou expansion du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations?

Conclusion : Le fait que la capacit� devrait �tre un crit�re pour d�terminer l'acc�s d'une organisation aux CP est l'une des principales le�ons apprises gr�ce au projet pilote.

Si les organisations n'ont pas la capacit� de d�penser leur budget des d�penses en capital au cours d'un exercice donn�, le m�canisme des CP peut potentiellement exacerber le probl�me. Les organisations qui reportent des fonds non utilis�s parce qu'elles sont incapables de d�penser de gros montants rapidement courent le risque de voir leurs budgets de d�penses en capital s'accumuler chaque ann�e, faisant pour ainsi dire � boule de neige �. Des informateurs cl�s ont sugg�r� que si le projet pilote devait �tre �tendu, il faudrait mettre en place des mesures pour g�rer le risque que des fonds non utilis�s excessifs soient report�s, particuli�rement s'ils devaient l'�tre pour plus d'un exercice.

2.4.3 Le concept des cr�dits permanents pose-t-il des risques d�raisonnables ou impossibles � g�rer relativement au cadre financier?

Conclusion : Cette �valuation conclut que les risques pos�s par le recours � des CP sont raisonnables et g�rables.

Des informateurs cl�s du Secr�tariat, du minist�re des Finances Canada et de certaines organisations participantes ont mentionn� un certain nombre de risques potentiels, dont bon nombre sont communs aux trois m�canismes existants. La figure 2.2 contient une description des risques particuliers des CP cern�s gr�ce � l'examen des documents et aux entrevues aupr�s des informateurs cl�s, ainsi que leurs strat�gies d'att�nuation connexes.

**Figure 2.2 : Risques potentiels associ�s aux CP et strat�gies d'att�nuation possibles**
Risques potentiels	Strat�gies d'att�nuation possibles
1) �tendre le m�canisme � plus de minist�res et organismes f�d�raux poserait un risque pour le cadre financier.	Les montants maximaux offerts aux organisations participantes demeureraient une infime fraction des 6,6 milliards de dollars que le gouvernement f�d�ral consacre annuellement � ses cr�dits pour d�penses en capital. Les montants report�s sous forme de CP sont plafonn�s dans le protocole d'entente que le Conseil du Tr�sor signe avec chaque minist�re et organisme.
2) Le m�canisme pourrait encourager un ph�nom�ne de � d�couvert �, autrement dit le transfert des fonds du cr�dit pour d�penses de fonctionnement au cr�dit pour d�penses en capital la premi�re ann�e, leur report au cr�dit pour d�penses en capital de la premi�re � la deuxi�me ann�e, puis leur transfert de nouveau de ce cr�dit pour les ramener au cr�dit pour d�penses de fonctionnement la deuxi�me ann�e. Cette manœuvre reviendrait � nier la raison d'�tre m�me du m�canisme des CP.	Le Secr�tariat peut choisir des minist�res et des organismes selon des crit�res rigoureux fond�s sur leur rendement. Les v�rifications p�riodiques sont disponibles pour assurer l'utilisation appropri�e du m�canisme des CP.

Outre les strat�gies d'att�nuation des risques susmentionn�es, de nombreux informateurs cl�s tant du Secr�tariat que des organisations participantes et non participantes ont d�clar� que le recours au m�canisme des CP dissuade les d�penses sous-optimales en fin d'exercice.

2.5 Solutions de rechange

2.5.1 Existe-t-il une solution de rechange (incluant les m�canismes actuels) qui permettrait aux minist�res et organismes d'obtenir des r�sultats semblables pour la gestion de leurs budgets de d�penses en capital?

Conclusion : Sous leur forme actuelle, les m�canismes de r��chelonnement et de report de 5 % des fonds non utilis�s ne produiraient pas des r�sultats semblables � ceux des CP puisqu'ils n'offrent pas le m�me choix du moment opportun, la m�me pr�dictibilit� et la m�me souplesse.

On a examin� les m�canismes de r��chelonnement et de report de 5 % des fonds non utilis�s pour d�terminer dans quelle mesure ils permettraient aux minist�res et aux organismes d'obtenir des r�sultats semblables � ceux que le m�canisme des CP a rendu possibles au titre de la gestion de leurs budgets des d�penses en capital. Des informateurs cl�s de toutes les organisations participantes ont clairement affirm� que les CP avaient ajout� plus de valeur que ces autres m�canismes, quoique les r�pondants du Secr�tariat n'aient pas �t� aussi cat�goriques que les autres � cet �gard. La plupart des r�pondants, tous groupes confondus, s'entendaient g�n�ralement sur les principales caract�ristiques de chaque m�canisme et sur leurs forces et leurs faiblesses respectives.

Opportunit�. La p�riode d'avril‑mai, d�crite dans un cas comme �tant celle du � r��chelonnement de facto �, pour d�clarer le montant des fonds non utilis�s � reporter aux fins des CP �tait consid�r�e par les informateurs cl�s des organisations participantes comme id�ale pour assurer un maximum de souplesse. Ce m�canisme diff�re �norm�ment du r��chelonnement, dans lequel les fonds � reporter doivent �tre d�clar�s quatre ou six mois avant que les cr�dits parlementaires soient vot�s, ainsi que du report de 5 % des fonds non utilis�s qui suppose que les fonds doivent �tre d�clar�s au plus tard le 15 d�cembre de l'exercice en cours.

Degr� de certitude ou pr�dictibilit�. Il est important de reconna�tre que, dans le cadre du m�canisme des CP, les rapports soumis au Secr�tariat le sont g�n�ralement pour fins d'information plut�t que de justification. Les organisations participantes peuvent prendre elles‑m�mes la d�cision de reporter des fonds, ce qui leur assure un degr� de pr�dictibilit� impossible avec les autres m�canismes et facilite par cons�quent la planification � long terme. Contrairement aux CP, le r��chelonnement exige une justification rigoureuse par les organisations et son approbation n'est jamais assur�e. Le report de 5 % des fonds non utilis�s inclut des cr�dits pour d�penses de fonctionnement et pour d�penses en capital et pourrait donc faire l'objet d'un examen plus pouss� que le montant pr�alablement approuv� des CP, d'o� une plus grande incertitude.

Souplesse quant au montant. Avec les CP, les montants report�s ne sont normalement limit�s que par le plafond des ABS, lequel constitue dans bien des cas un pourcentage relativement important du cr�dit pour d�penses en capital de l'organisation (p. ex., environ 100 % dans le cas d'AAC). En outre, puisqu'il n'est pas n�cessaire de d�clarer le montant � reporter qu'apr�s la fin de l'exercice, l'organisation dispose d'un maximum de souplesse quant au montant effectivement transf�r�. Le r��chelonnement, par contre, ne sert g�n�ralement qu'� reporter de gros montants, et le report de fonds non utilis�s est limit� � 5 % du budget des d�penses en capital.

Fardeau administratif. Bien que cet aspect n'ait pas �t� explor� explicitement, de nombreux informateurs cl�s ont soulign� l'avantage des exigences administratives moins lourdes du m�canisme des CP, notamment en ce qui concerne la pr�paration des �tudes de rentabilit� et la pr�sentation de rapports, comparativement � celles des autres m�canismes. Le fardeau administratif �tait jug� raisonnable m�me apr�s l'introduction des mod�les de production de rapports.

La figure 2.3 est un r�sum� des m�canismes des CP, du r��chelonnement et du report de 5 % des fonds non utilis�s en fonction des facteurs dont il a �t� question pr�c�demment.

**Figure 2.3 : Comparaison entre les m�canismes de report de fonds**
Les facteurs	Projet pilote sur les CP	R��chelonnement	Report de 5 %
Opportunit� (d�clarer et recevoir les fonds)	Le montant � reporter est d�termin� apr�s la fin de l'exercice (en avril‑mai). Il est approuv� � l'aide d'un aide‑m�moire au Conseil du Tr�sor dans le budget suppl�mentaire des d�penses (B) en octobre.	G�n�ralement, les minist�res et organismes doivent d�clarer les fonds � r��chelonner de 4 � 6 mois avant que le cr�dit parlementaire soit vot�.	Le montant � reporter doit �tre d�clar� au Secr�tariat au plus tard le 15 d�cembre de chaque ann�e. Il est approuv� � l'aide d'un aide‑m�moire au Conseil du Tr�sor dans le budget suppl�mentaire des d�penses (A).
Degr� de certitude (obtenir le montant demand�)	Le plafond sous lequel les minist�res et organismes sont libres de proposer des montants � reporter correspond aux ABS. La d�cision de reporter des fonds incombe au minist�re ou � l'organisme. L'examen par le Secr�tariat est limit�. Les fonds sont accessibles sous r�serve de l'approbation de l'aide‑m�moire par le Conseil du Tr�sor.	Pour pouvoir proc�der au r��chelonnement, il faut remplir un formulaire normalis� et justifier rigoureusement les fonds demand�s pour chaque projet.	Les minist�res et organismes sont libres de proposer des montants jusqu'� concurrence de 5 %. Ces montants doivent �tre justifi�s, et le minist�re ou l'organisme doit expliquer comment les fonds seront d�pens�s.
Montant du report	Le m�canisme permet de transf�rer de l'exercice en cours � l'exercice suivant tout montant inf�rieur au plafond des ABS.	Le r��chelonnement permet de transf�rer des fonds de l'exercice en cours � l'exercice suivant ou � des exercices ult�rieurs. On s'en sert g�n�ralement pour les projets d'envergure. Il n'y a pas de limite explicite des montants.	Le m�canisme permet de transf�rer un montant limit� de l'exercice en cours � l'exercice suivant.

3.0 Options

L'�valuation a permis de constater qu'un m�canisme qui simule les CP sur une p�riode de deux ans est compatible avec les priorit�s du gouvernement f�d�ral et qu'il peut g�n�rer plusieurs avantages, tels que :

l'am�lioration de la qualit� de la prise de d�cisions et de la planification � long terme;
l'optimisation des ressources;
l'optimisation de l'utilisation des ressources dans le plan d'investissement.

Ce m�canisme offre aussi une valeur ajout�e comparativement aux autres m�canismes, notamment gr�ce � la souplesse accrue qu'il assure quant aux montants, au choix du moment du report, � la pr�dictibilit� de l'acc�s et de l'utilisation.

Des options de gestion des immobilisations ont �t� �labor�es en fonction de l'�valuation des m�canismes existants comparativement aux avantages des CP, tels que constat�s dans le cadre de l'�valuation et expos�s � la figure 2.3.

3.1 Options envisag�es

Les quatre options suivantes ont �t� examin�es :

Option 1

Prolonger temporairement le projet pilote – Cette option consisterait � prolonger le projet pilote pendant un ou deux ans pour les organisations participantes seulement. Dans ce contexte, le Conseil du Tr�sor exigerait des mesures du rendement, de meilleurs rapports et une d�finition claire des r�les et des responsabilit�s au sein du Secr�tariat. Cela pourrait g�n�rer les donn�es et les renseignements quantitatifs n�cessaires pour que les d�cisions sur une expansion potentielle reposent sur des bases plus solides.

Option 2

Accorder des CP aux minist�res et organismes admissibles – Cette option limiterait l'acc�s au m�canisme des CP aux minist�res et organismes qui satisferaient � une gamme de crit�res de capacit� et de maturit� comme des cotes d'�valuation du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), des tendances de report de fonds non utilis�s et des plans d'investissements approuv�s. Pour s'assurer du maintien des caract�ristiques de valeur ajout�e du m�canisme des CP, il devrait faire l'objet d'une p�riode de � probation �. Les minist�res et organismes admissibles pourraient avoir acc�s aux CP jusqu'� concurrence d'un pourcentage d�termin� de leur budget des d�penses en capital (p. ex., entre 35 % et 50 %). L� encore, pour assurer une surveillance appropri�e, des restrictions d'ampleur pourraient aussi �tre appliqu�es selon la capacit� de l'organisation, quant � :

l'envergure du projet;
son inclusion dans le plan d'investissement;
l'acc�s limit� � d'autres m�canismes de report;
l'application restreinte aux projets identifi�s comme n�cessitant des mouvements de tr�sorerie � risque �lev�.

Cette option comporte des risques, en ce que les donn�es de l'�valuation �taient insuffisantes pour qu'on puisse enti�rement d�terminer les r�sultats quantitatifs du projet pilote, quoique les r�sultats qualitatifs soient solides.

Option 3

Supprimer le m�canisme des CP, am�liorer les m�canismes existants et les offrir aux minist�res et organismes admissibles – Certains r�pondants �taient d'avis que renforcer les m�canismes existants pourrait accro�tre la valeur des options actuelles du report de 5 % et du r��chelonnement des fonds non utilis�s. La mesure dans laquelle cette option pourrait g�n�rer les m�mes avantages que les CP n'est toutefois pas claire, car une �valuation rigoureuse des risques et des avantages des autres m�canismes d�bordait le cadre de l'�valuation.

Option 4

G�n�raliser le m�canisme des CP pour l'offrir � tous les minist�res et organismes gardiens – Avec cette option, les CP seraient un m�canisme accessible � tous les minist�res et organismes gardiens, au m�me titre que tous les autres m�canismes existants.

3.2 Analyse des options

La figure 3.1 renferme une analyse des avantages et des inconv�nients de chacune des options envisag�es.

**Figure 3.1: Avantages et inconv�nients des options propos�es**
Option	Avantages	Inconv�nients
1. Prolonger le projet pilote d'un an ou deux	Avec des exigences plus strictes en mati�re de mesure du rendement, cette option produirait des indications confirmant les constatations qualitatives et assurerait une plus grande certitude sur laquelle fonder une d�cision sur l'expansion potentielle du projet pilote.	Cela retarderait encore la prise d'une d�cision.
2. Accorder des CP aux minist�res et organismes admissibles	Cette option am�liorerait les d�penses pangouvernementales consacr�es aux immobilisations. Elle est conforme aux constatations de l'�valuation sur l'am�lioration de la gestion des finances et des projets ainsi que du processus d�cisionnel. Elle est conforme aux constatations de l'�valuation sur la n�cessit� d'un m�canisme permettant d'am�liorer la pr�dictibilit� et la souplesse (quant au choix du moment opportun et des montants � reporter) et d'all�ger le fardeau administratif.	Les donn�es administratives sont insuffisantes pour confirmer les constatations.
3. Supprimer le m�canisme des CP, am�liorer les m�canismes existants et les offrir aux minist�res et organismes admissibles	Il pourrait �tre plus simple, sur le plan administratif, d'am�liorer un m�canisme existant que d'appliquer les CP � grande �chelle.	Puisque l'�valuation n'incluait pas les r�sultats d'am�liorations �ventuelles des m�canismes existants, il est difficile de savoir dans quelle mesure on pourrait am�liorer la gestion des immobilisations de cette fa�on.
4. G�n�raliser le m�canisme des CP pour l'offrir � tous les minist�res et organismes gardiens	Cette option am�liorerait les d�penses pangouvernementales consacr�es aux immobilisations. Elle est conforme aux constatations de l'�valuation sur l'am�lioration de la gestion des finances et des projets ainsi que du processus d�cisionnel. Elle est conforme aux constatations de l'�valuation sur la n�cessit� d'un m�canisme permettant d'am�liorer la pr�dictibilit� et la souplesse (quant au choix du moment opportun et des montants � reporter) et d'all�ger le fardeau administratif.	Les donn�es administratives sont insuffisantes pour confirmer les constatations. Cela est contraire aux constatations de l'�valuation qui soulignent la n�cessit� d'imposer des crit�res de s�lection pour que seuls les minist�res et organismes les plus susceptibles d'obtenir les m�mes r�sultats que les organisations ayant particip� au projet pilote puissent b�n�ficier des CP.

Les options 1, 2 et 4 sont compatibles avec les constatations de l'�valuation. Toutefois, compte tenu du petit nombre d'organisations participantes et des limites des donn�es de l'�valuation en raison du manque d'uniformit� et la diffusion tardive des exigences en mati�re de rapport, ces options sont susceptibles de n�cessiter un examen plus pouss�. La question de savoir comment les m�canismes existants pourraient �tre d�velopp�s pour g�n�rer les avantages des CP d�bordait du cadre de l'�valuation. Les recommandations � section 5.0 ont �t� formul�es en tenant compte tant des constatations de l'�valuation que de ses limites.

4.0 R�sum� des conclusions

4.1 Pertinence

Le recours aux CP est compatible avec les priorit�s du gouvernement f�d�ral en mati�re de gestion des immobilisations et de discipline financi�re.
Le projet pilote montre que les organisations participantes reconnaissent la n�cessit� d'un m�canisme comme les CP qui facilite la gestion des grands programmes d'immobilisations du gouvernement f�d�ral.

4.2 Succ�s

On a pu constater que la gestion financi�re des budgets des d�penses en capital s'est am�lior�e. De plus, certaines des organisations ayant particip� au projet pilote ont totalis� des fonds non utilis�s nets inf�rieurs � ceux des exercices pr�c�dents.
L'�valuation a r�v�l� que le recours aux CP permettait de mieux g�rer les projets.
L'�valuation a r�v�l� qu'une am�lioration de la gestion des risques �tait directement li�e au m�canisme des CP.
On a not� des progr�s au titre de presque tous les r�sultats � moyen terme escompt�s du projet pilote, notamment l'am�lioration de la qualit� des d�cisions en mati�re de gestion des immobilisations, l'optimisation des ressources et leur affectation optimale dans le plan d'investissement.
Toutes les organisations participantes ont pu obtenir les r�sultats escompt�s des CP dans une certaine mesure.
Il est tr�s probable que les r�sultats � long terme du projet pilote puissent �tre atteints, compte tenu des progr�s r�alis�s en vue d'obtenir tous les r�sultats � moyen terme.
Les informateurs cl�s ont relev� un certain nombre de r�sultats positifs inattendus.

4.3 Mise en œuvre et conception

La r�partition des r�les et des responsabilit�s entre le Secr�tariat et les organisations participantes �tait clairement formul�e. Toutefois, ce n'�tait pas le cas au sein du Secr�tariat.
Les PON n'ont �t� clairement d�finies et ont �t� document�es que vers la fin du projet pilote.
Le Projet pilote sur les CP ne disposait pas de suffisamment de donn�es quantitatives ni de renseignements tir�s de rapports pour �tayer une �valuation de son degr� de succ�s global. N�anmoins, les rapports annuels contiennent des renseignements qui peuvent faciliter la prise de d�cisions sur l'avenir du m�canisme. Les organisations n'ont pas pr�sent� des rapports fond�s sur la comptabilit� d'exercice dans le cadre du projet pilote.

4.4 Pratiques exemplaires, le�ons apprises et risques

On a constat�, dans les organisations participantes, un certain nombre de pratiques exemplaires � l'�gard de la gouvernance du projet pilote, de l'am�lioration de la prise de d�cisions de qualit� et du recours au m�canisme des CP de concert avec d'autres m�canismes.
Le fait que la capacit� devrait �tre un crit�re pour d�terminer l'acc�s d'une organisation aux CP est l'une des principales le�ons apprises gr�ce au projet pilote.
Cette �valuation conclut que les risques pos�s par le recours � des CP sont raisonnables et g�rables.

4.5 Autres m�canismes possibles

Sous leur forme actuelle, les m�canismes de r��chelonnement et de report de 5 % des fonds non utilis�s ne produiraient pas des r�sultats semblables � ceux des CP puisqu'ils n'offrent pas le m�me choix du moment opportun, la m�me pr�dictibilit� et la m�me souplesse.

5.0 Recommandations

Puisque les opinions �taient partag�es au Secr�tariat sur les CP, il serait avantageux que le Secr�tariat �tablisse une position sur le projet pilote des CP compte tenu des r�sultats de l'�valuation et en relation avec les autres m�canismes. Ce processus faciliterait la discussion et rendrait possible une d�cision sur les options propos�es. La discussion porterait sur les questions fondamentales suivantes :
- Dans quelle mesure les m�canismes de report de 5 % des cr�dits non utilis�s et de r��chelonnement des fonds peuvent‑ils �tre modifi�s pour qu'on puisse y int�grer la souplesse, l'opportunit� et la pr�dictibilit� qui ont rendu possible l'am�lioration du processus d�cisionnel quand on s'est servi des CP? Quels sont les avantages et les risques de cette approche?
- L'am�lioration des m�canismes existants permettrait‑elle quand m�me d'am�liorer le processus d�cisionnel, la gestion des finances et celle des projets?
- De quels crit�res devrait-on se servir pour d�terminer l'admissibilit� d'un minist�re ou d'un organisme � se pr�valoir d'un nouveau m�canisme ou d'am�liorations d'un m�canisme existant?
Il est recommand� que le Secr�tariat examine les m�canismes existants pour d�terminer s'ils peuvent �tre modifi�s de fa�on � y int�grer la souplesse, l'opportunit� et la pr�dictibilit� qui ont am�lior� le processus d�cisionnel dans le cadre du Projet pilote sur les CP. Selon les r�sultats de l'�valuation et de l'examen, le Secr�tariat d�terminerait alors laquelle des options (2, 3 ou 4) serait mise en œuvre.

Si le Projet pilote sur les CP se poursuit ou si l'on am�liore un autre m�canisme existant (options 1 � 4), les recommandations suivantes s'appliquent :
Il est recommand� qu'une strat�gie de mesure du rendement soit mise en place, avec de exigences de rapport claires pour les minist�res et organismes participants.
Des crit�res clairs de s�lection des minist�res et organismes ainsi que de conception des projets pour les CP devraient �tre �labor�s et communiqu�s. Ces crit�res devraient �tre li�s au plan d'investissement du minist�re ou de l'organisme int�ress�.
Les r�les et les responsabilit�s du Secr�tariat, du minist�re des Finances Canada et des minist�res et organismes, tant entre eux qu'au sein de leur propre organisation, devraient �tre clairement d�finis, formul�s et communiqu�s.
Les PON applicables au fonctionnement du m�canisme, aux r�gles et aux restrictions de m�me qu'aux exigences de rapport devraient �tre �labor�es, formul�es et communiqu�es.
On devrait r��valuer l'admissibilit� des minist�res et organismes chaque fois qu'ils soumettraient un plan d'investissement r�vis�. Leur capacit� et rendement ant�rieur (p. ex., aptitude � mener � bien les projets �nonc�s dans leur plan d'investissement, fonds non utilis�s nets et bruts, cotes du CRG, r�sultats de v�rification et r�sultats en fonction des indicateurs de la strat�gie de mesure du rendement) devraient en �tre soigneusement examin�s � cette fin.

Annexe A : Guides d'entrevue

Guide d'entrevue pour le Secr�tariat (incluant le Bureau du contr�leur g�n�ral) et le minist�re des Finances Canada

Veuillez d�crire votre r�le et vos responsabilit�s dans votre organisation ainsi que votre connaissance du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations.
Pertinence
Avant le projet pilote, comment auriez‑vous d�fini les plus grands d�fis pour les minist�res d'ex�cution en termes de gestion des immobilisations?
� votre avis, le Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations a-t-il permis de relever un de ces d�fis? Si oui, comment?
La mise en œuvre du projet pilote a‑t‑elle pos� des risques pour le cadre financier jusqu'� pr�sent? Veuillez expliquer.
1. Pr�voyez‑vous des risques pour le cadre financier si le projet pilote devait prendre de l'expansion, voire �tre �tendu � tous les minist�res et organismes?
2. Comment ces risques pourraient‑ils �tre att�nu�s (p. ex., en limitant la port�e du m�canisme � deux ans, aux biens immobiliers ou � un montant des ABS)?
3. Certains de ces risques sont‑ils d�raisonnables ou non g�rables?
Succ�s
Au meilleur de votre connaissance, dans quelle mesure le projet pilote a‑t‑il atteint ses principaux objectifs quant :
1. � l'am�lioration de l'efficacit� globale des d�penses en capital?
2. � la progression vers approche d'investissement strat�gique � long terme?
3. au d�veloppement d'une capacit� de r�action aux recommandations du Bureau du v�rificateur g�n�ral sur la comptabilit� d'exercice?
Dans quelle mesure le projet pilote a‑t‑il permis d'am�liorer les pratiques de gestion des finances et des d�penses? (demandez des exemples)
Le projet pilote a‑t‑il produit des r�sultats (positifs ou n�gatifs) inattendus?
Mise en œuvre et conception (Secr�tariat seulement)
Dans quelle mesure avait‑on bien d�fini les r�les et les responsabilit�sdu Secr�tariat quant � la mise en œuvre du projet pilote? Pensiez‑vous que les r�les des organisations participantes �taient clairs?
1. Comment a‑t‑on communiqu� ces r�les et ces responsabilit�s (p. ex., discussions avec les organisations/Secr�tariat, protocole d'entente, autre documentation)?
2. Y avait‑il des aspects particuli�rement confus? (posez des questions : a‑t‑on fait un suivi sur ces aspects?) (pr�cisez)
3. Si oui, comment le Secr�tariat a‑t‑il relev� ces d�fis? (posez des questions : comment a‑t‑on g�r� ces probl�mes de confusion et comment a‑t‑on sensibilis� les int�ress�s?)
Dans quelle mesure les proc�dures et les pratiquesse rapportant au projet pilote ont-elles �t� bien d�finies?
1. Comment a‑t‑on communiqu� ces proc�dures et ces pratiques (p. ex., discussions avec les organisations/Secr�tariat, protocole d'entente autre documentation)?
2. Y avait‑il des aspects particuli�rement confus? (posez des questions : a‑t‑on fait un suivi sur ces aspects?) (pr�cisez)
3. Si oui, comment le Secr�tariat a‑t‑il relev� ces d�fis? (posez des questions : comment a‑t‑on g�r� ces probl�mes de confusion et comment a‑t‑on sensibilis� les int�ress�s?)
Les exigences en mati�re de surveillance et de rapport �taient‑elles appropri�es? De quelle fa�on pourrait-on am�liorer la surveillance et les rapports?
La mise en œuvre du projet pilote a-t-elle pos� d'autres d�fis? Comment les a‑t‑on relev�s?
Y avait‑il d'autres facteurs relatifs � la conception du projet pilote qui ont pu limiter sa capacit� de simuler sur une p�riode de deux ans des cr�dits permanents pour immobilisations?
Solutions de rechange, pratiques exemplaires et le�ons apprises
Quelle valeur le m�canisme du projet pilote ajoute‑t‑elle aux m�canismes existants pour g�rer les budgets de d�penses en capital comme (posez des questions pour avoir des pr�cisions) :
1. le report de 5 %?
2. le r��chelonnement??
3. tout autre m�canisme de gestion des budgets des d�penses en capital?
S'il n'en tenait qu'� vous, recommanderiez‑vous la poursuite, l'expansion ou la suppression du projet pilote? Pourquoi?
Si c'�tait � refaire, que proposeriez‑vous de faire autrement dans la mise en œuvre du projet pilote? Que feriez‑vous de la m�me fa�on? (pratiques exemplaires et le�ons apprises)
Si le m�canisme du projet pilote doit se poursuivre ou qu'on l'�tend � d'autres organisations, quel serait votre message pour les nouveaux minist�res et organismes participants?
L'exp�rience que vous avez v�cue avec le projet pilote vous a‑t‑elle appris de grandes le�ons sur l'int�r�t des notions de comptabilit� d'exercice?
Avez‑vous d'autres commentaires qui pourraient �tre �tre utiles � l'�valuation?

Merci de votre participation.

Guide d'entrevue pour les organisations participantes

Veuillez d�crire votre r�le et vos responsabilit�s dans votre organisation ainsi que votre connaissance du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations.
Veuillez d�crire comme le projet pilote a �t� mis en œuvre dans votre organisation (p. ex., montant des ABS et cat�gories de biens incluses).
Pertinence
Avant le projet pilote, comment auriez‑vous d�fini les plus grands d�fis pour votre organisation en termes de gestion des immobilisations?
� votre avis, le Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations a-t-il permis de relever un de ces d�fis? Si oui, comment?
La mise en œuvre du projet pilote a‑t‑elle chang� dans votre organisation depuis l'introduction du projet pilote? Comment? Que ferait votre organisation si ce projet n'existait pas?
Succ�s
(Personnel op�rationnel seulement) Pourriez‑vous donner des exemples tir�s de l'exp�rience qu'a v�cue votre organisation en participant au projet pilote et qui d�montrent une am�lioration (posez des questions : importance des am�liorations, am�liorations d�coulant directement ou indirectement du projet pilote) :
1. des pratiques de gestion de projet?
2. des pratiques de gestion du risque?
3. des pratiques de gestion des finances et des d�penses (p. ex, planification budg�taire, �tablissement des co�ts, affectation et contr�le, analyse des �carts et pr�visions, surveillance et production de rapports)?
Dans quelle mesure le projet pilote a‑t‑il permis de planifier plus strat�giquement les investissements, en termes (demandez des exemples) :
1. d'am�lioration de la qualit� des d�cisions concernant la gestion des immobilisations (p. ex. bail ou achat)?
2. d'optimisation de l'affectation des ressources?
3. d'optimisation des ressources (p. ex., r�sultats li�s aux projets et portefeuilles qui ont �t� atteints de mani�re rentable)?
Le projet pilote a‑t‑il produit des r�sultats (positifs ou n�gatifs) inattendus pour votre organisation?
Mise en œuvre et conception
(Personnel op�rationnel seulement) Dans quelle mesure avait‑on bien d�fini les r�les et les responsabilit�s des organisations participantes quant � la mise en œuvre du projet pilote? Pensiez‑vous que les r�les du Secr�tariat �taient clairs?
1. Comment a‑t‑on communiqu� ces r�les et ces responsabilit�s (p. ex., discussions avec le Secr�tariat, protocole d'entente autre documentation)?
2. Y avait‑il des aspects particuli�rement confus? (posez des questions : a‑t‑on fait un suivi sur ces aspects?) (pr�cisez)
3. Si oui, comment votre organisation a‑t‑elle relev� ces d�fis? (posez des questions : comment a‑t‑on g�r� ces probl�mes de confusion et comment a‑t‑on sensibilis� les int�ress�s?)
(Personnel op�rationnel seulement) Dans quelle mesure les proc�dures et les pratiques se rapportant au projet pilote ont-elles �t� bien d�finies?
1. Comment a‑t‑on communiqu� ces proc�dures et ces pratiques (p. ex., discussions avec le Secr�tariat, protocole d'entente, autre documentation)?
2. Y avait‑il des aspects particuli�rement confus? (posez des questions : a‑t‑on fait un suivi sur ces aspects?) (pr�cisez)
3. Si oui, comment votre organisation a‑t‑elle relev� ces d�fis? (posez des questions : comment a‑t‑on g�r� ces probl�mes de confusion et comment a‑t‑on sensibilis� les int�ress�s?)
(Personnel op�rationnel seulement) Les exigences en mati�re de surveillance et de rapport �taient‑elles appropri�es? De quelle fa�on pourrait‑on am�liorer le suivi et les rapports (posez des questions : lacunes, exigences suppl�mentaires, syst�mes en place)
La mise en œuvre du projet pilote a-t-elle pos� d'autres d�fis? Comment les a‑t‑on relev�s?
Y avait‑il d'autres facteurs relatifs � la conception du projet pilote qui ont pu limiter sa capacit� de simuler sur une p�riode de deux ans des cr�dits permanents pour immobilisations? (posez des questions : contraintes sur le montant des fonds, moment d'effectuer le report, sources des fonds)
Solutions de rechange, pratiques exemplaires et le�ons apprises
Quelle valeur le m�canisme du projet pilote ajoute‑t‑elle aux m�canismes existants pour g�rer les budgets de d�penses en capital comme (posez des questions pour avoir des pr�cisions) :
1. le report de 5 %?
2. le r��chelonnement?
3. tout autre m�canisme de gestion des budgets des d�penses en capital?
(Personnel op�rationnel seulement) Si c'�tait � refaire, que proposeriez‑vous de faire autrement dans la mise en œuvre du projet pilote? Que feriez‑vous de la m�me fa�on? (pratiques exemplaires et le�ons apprises)
Si le m�canisme du projet pilote doit se poursuivre ou qu'on l'�tend � d'autres organisations, quel serait votre message pour les nouveaux minist�res et organismes participants?
L'exp�rience que vous avez v�cue avec le projet pilote vous a‑t‑elle appris de grandes le�ons sur l'int�r�t des notions de comptabilit� d'exercice?
Avez‑vous d'autres commentaires qui pourraient �tre �tre utiles � l'�valuation?

Merci de votre participation.

Guide d'entrevue des organisations non participantes AYANT un m�canisme de cr�dits permanents

Veuillez d�crire votre r�le et vos responsabilit�s en mati�re de gestion des immobilisations dans votre organisation ainsi que votre connaissance de ce domaine.
Veuillez d�crire ce que vous connaissez du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations⁸ Comment avez‑vous eu connaissance du projet pilote?
Veuillez d�crire les processus qui r�gissent le portefeuille d'immobilisations et la planification (posez des questions sur le niveau des pouvoirs d�l�gu�s, le nombre des projets d'immobilisations chaque ann�e et leur envergure, l'�tat d'avancement du plan d'investissement � long terme ou du plan d'investissement). Quel montant votre organisation reporte‑t‑elle typiquement, en pourcentage de son budget de d�penses en capital?
Veuillez d�crire dans quelle mesure les m�canismes existants (report de 100 % des fonds non utilis�s, r��chelonnement) vous permettent de g�rer ad�quatement votre portefeuille d'immobilisations. Ces m�canismes r�pondent‑ils � vos besoins?
Globalement, quels sont les plus grands d�fis pour votre organisation en termes de gestion des immobilisations?
La capacit� de reporter 100 % des fonds non utilis�s de votre budget des d�penses en capital vous permet‑elle de relever un de ces d�fis? Si oui, comment?
Comment le m�canisme de report des fonds non utilis�s influe‑t‑il autrement sur la gestion des immobilisations dans votre organisation, en termes :
1. d'am�lioration de la qualit� des d�cisions sur la gestion des immobilisations (p. ex. bail ou achat)?
2. d'optimisation de l'affectation des ressources?
3. d'optimisation des ressources (r�sultats des projets/portefeuilles atteints de mani�re rentable)?
4. des autres fa�ons d'am�liorer l'approche de planification strat�gique?
5. d'autres facteurs (rapports � produire, probl�mes de processus, incertitude)
En ce qui concerne la gestion des immobilisations, nommez certaines pratiques exemplaires que votre organisation a mises au point ou adopt�es dans le domaine :
1. de la gestion de projet,
2. de la gestion du risque,
3. de la gestion des finances et des d�penses (p. ex.. planification budg�taire, �tablissement de co�ts, affectation et contr�le, affectation et contr�le, analyse des �carts et pr�visions, surveillance et production d rapports).
Avez‑vous d'autres commentaires qui pourraient �tre �tre utiles � l'�valuation?

Merci de votre participation.

Guide d'entrevue des organisations non participantes SANS m�canisme de cr�dits permanents

Veuillez d�crire votre r�le et vos responsabilit�s en mati�re de gestion des immobilisations dans votre organisation ainsi que votre connaissance de ce domaine.
Veuillez d�crire ce que vous connaissez du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations⁹. Comment avez‑vous eu connaissance du projet pilote?
Veuillez d�crire les processus qui r�gissent le portefeuille d'immobilisations et la planification (posez des questions sur le niveau des pouvoirs d�l�gu�s, le nombre des projets d'immobilisations chaque ann�e et leur envergure, l'�tat d'avancement du plan d'investissement � long terme ou du plan d'investissement).Quel montant votre organisation reporte‑t‑elle typiquement, en pourcentage de son budget de d�penses en capital?
Veuillez d�crire dans quelle mesure les m�canismes existants (report de 5% des fonds non utilis�s, r��chelonnement) vous permettent de g�rer ad�quatement votre portefeuille d'immobilisations. Ces m�canismes r�pondent‑ils � vos besoins?
Globalement, quels sont les plus grands d�fis pour votre organisation en termes de gestion des immobilisations?
L'introduction d'un m�canisme de cr�dits permanents pour une p�riode de deux ans vous permettrait‑elle de relever un de ces d�fis? Si oui, comment?
Comment un m�canisme de cr�dits permanents pour une p�riode de deux ans pourrait‑il influer autrement sur la gestion des immobilisations dans votre organisation, en termes :
1. d'am�lioration de la qualit� des d�cisions concernant la gestion des immobilisations (p. ex., bail ou achat)?
2. d'optimisation de l'affectation des ressources?
3. d'optimisation des ressources (p. ex., r�sultats des projets et portefeuilles atteints de mani�re rentable)?
4. d'autres fa�ons d'am�liorer l'approche de planification strat�gique?
En ce qui concerne la gestion des immobilisations, nommez certaines pratiques exemplaires que votre organisation a mises au point ou adopt�es dans le domaine :
1. de la gestion de projet,
2. de la gestion du risque,
3. de la gestion des finances et des d�penses (p. ex., planification budg�taire, �tablissement de co�ts, affectation et contr�le, affectation et contr�le, analyse des �carts et pr�visions, surveillance et production de rapports).
Si la port�e du projet pilote �tait accrue pour inclure votre organisation, en quoi cela influerait‑il sur votre fa�on actuelle de g�rer vos immobilisations?
Avez‑vous d'autres commentaires qui pourraient �tre �tre utiles � l'�valuation?

Merci de votre participation.

Annexe B : Mod�les financiers pour les organisations participantes

MAECI : Mod�le pour les donn�es sur la gestion des d�penses

**Montant total des d�penses en capital provenant de toutes les sources pour l'exercice en cours**
Cr�dit 5	2005–2006	2006�–2007	2007�–2008	2008–2009	2009–2010	2010–2011
Note 1 : Conform�ment au protocole d'entente sign� par le MAECI et Wayne Wouters (secr�taire du Conseil du Tr�sor) pour les exercices 2008‑2009 et 2009‑2010, tous les budgets, � l'exception de celui des ABS pour la s�curit� dans les missions, doivent �tre inclus dans les cr�dits permanents pour les d�penses en capital. Pour 2008‑2009 : budget principal de 122,7 millions de dollars moins les ABS pour la s�curit� dans les missions de 3,8 millions de dollars = 118,9 millions de dollars X 5 % = 5 943,5 millions de dollars Pour 2009‑2010 : budget principal de 140,0 millions de dollars moins les ABS pour la s�curit� dans les missions de 3,3 millions de dollars = 136,7 millions de dollars X 5 % = 6 835 millions de dollars
Budget principal des d�penses (y compris le montant des affectations � but sp�cial)	Affaires �trang�res : 123 814 000 Commerce international : 17 210 000	115 719 000	114 781 000	122 670 000	140 030 132	159 060 010
Montant des affectations � but sp�cial (inclus dans le budget principal des d�penses)	5 % de 105 000 000 au cr�dit 5 du budget principal des d�penses = 5 250 000	5 % de 143 000 000 au cr�dit 5 du budget principal des d�penses = 7 150 000	5 % de 114 800 000 au cr�dit 5 du budget principal des d�penses = 5 740 000	5 % de 122 700 000 au cr�dit 5 du budget principal des d�penses = 5 943 500 (Note 1)	5 % de 140 030 132 au cr�dit 5 du budget principal des d�penses = 6 835 000 (Note 1)	5 % de 159 060 010 au cr�dit 5 du budget principal des d�penses = 7 953 000
Budget suppl�mentaire des d�penses r�glementaire	Affaires �trang�res : 7 969 722 Commerce international : 49 500 743	23 264 001	75 407 120	48 794 029	83 386 643 L'inscription des fonds de 40 194 695 $ dans le budget suppl�mentaire des d�penses (C) n'est pas encore confirm�e.
Report du montant des affectations � but sp�cial au budget suppl�mentaire des d�penses			865 000	1 409 619	4 336 538
Rajustements, mandats et transferts	Affaires �trang�res : … Commerce international : (5 000 000)	4 552 024	16 032 600	10 536 790	(20 562 080)
Report du 5 % r�glementaire de l'exercice pr�c�dent		0	1 900 000	2 000 000	0
R��chelonnement de fons de l'exercice pr�c�dent		0	500 000	0	0
Autres		0	0
Total – D�penses en capital	Affaires �trang�res : 131 783 722 Commerce international : 61 710 743	143 535 025	206 220 720	182 000 619
Montant total du report autoris� aux termes du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations		5 % du cr�dit pour les d�penses en capital	5 785 950	8 910 041

**Montant total � reporter � l'exercice suivant**
Cr�dit 5	2005–2006	2006–2007	2007–2008	2008–2009
Montant � reporter des affectations � but sp�cial (ABS)		865 000	1 409 619	4 336 538
Montant � reporter par l'entremise du 5 % r�glementaire		1 900 000	2 000 000
Montant � reporter par l'entremise du report de cr�dits r�glementaire (MJANR)		500 000
Autres
Montant total du budget des d�penses en capital � reporter � l'exercice suivant		3 265 000	1 409 619	4 336 538
Montant total du budget des d�penses en capital utilis�	Affaires �trang�res : 127 649 375 Commerce international : 60 882 263	136 399 103	170 921 493	172 881 668
Montant total du budget des d�penses en capital non utilis�	Affaires �trang�res : 4 134 365 Commerce international : 828 480	7 135 922	35 299 227	9 119 151

GRC : Mod�le de donn�es pour la gestion des d�penses

**Montant total des d�penses en capital provenant de toutes les sources pour l'exercice en cours**
Cr�dit (voir la note dans la rubrique)	2005–2006 (cr�dit 70)	2006–2007 (cr�dit 65)	2007–2008 (cr�dit 50)	2008–2009 (cr�dit 55)	2009–2010
Budget principal des d�penses (y compris le montant des affectations � but sp�cial)	197 988 000	261 071 000	264 729 000	328 965 000
Montant des affectations � but sp�cial (inclus dans le budget principal des d�penses)	20 000 000	20 000 000	73 000 000	20 000 000	20 000 000
Budget suppl�mentaire des d�penses r�glementaire	…	33 846 030	76 222 493	78 005 718
Report du montant des affectations � but sp�cial au budget suppl�mentaire des d�penses
Rajustements, mandats et transferts	5 559 373	(2 361 875)	(12 491 707)	(16 183 560)
Report du 5 % r�glementaire de l'exercice pr�c�dent
Report de cr�dits de l'exercice pr�c�dent		8 423 000	32 120 000
Autres		53 266 000
Total – d�penses en capital	203 547 373	292 555 155	328 459 786	390 787 158
Montant total du report autoris� aux termes du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations		20 000 000	73 265 718	20 000 000	20 000 000

**Montant total � reporter � l'exercice suivant**
Cr�dit (voir la note dans la rubrique)	2005–2006 (cr�dit 70)	2006–2007 (cr�dit 65)	2007–2008 (cr�dit 50)	2008–2009 (cr�dit 55)	2010–2011
Montant � reporter des affectations � but sp�cial	61 689 000	105 491 000			0
Montant � reporter par l'entremise du 5 % r�glementaire
Montant � reporter par l'entremise du report de cr�dits r�glementaire
Autres
Montant total du budget des d�penses en capital � reporter � l'exercice suivant
Montant total du budget des d�penses en capital utilis�	201 220 561	225 392 497	233 681 596	289 150 480
Montant total du budget des d�penses en capital non utilis�	2 326 812	67 162 657	94 778 191	101 636 678

Nota : Cr�dit pour d�penses en capital utilis� (les cr�dits ne sont pas les m�mes pour toutes les ann�es, voir la rubrique) – ils n'incluaient pas les d�penses de fonctionnement.

AAC : Mod�le de donn�es pour la gestion des d�penses

**Montant total des d�penses en capital provenant de toutes les sources pour l'exercice en cours**
Cr�dit 5	2005–2006	2006–2007	2007–2008	2008–2009	2009–2010
* Pas identifi� comme tel dans les Rapports d'affectations initiaux du Secr�tariat, sauf en 2009‑2010.
Budget principal des d�penses (y compris le montant des ABS)	30 631 000	28 631 000	28 631 000	32 022 000	33 957 000
Montant des ABS (inscrit dans le budget principal des d�penses) ^*	30 000 000	30 000 000	30 000 000	30 000 000	30 000 000
Budget suppl�mentaire des d�penses r�glementaire (incluant le report des ABS)		12 580 000	21 927 158	22 566 874	29 932 810
Report du montant des ABS au budget suppl�mentaire des d�penses			17 077 157	20 271 874	24 283 810
Rajustements, mandats et transferts	563 200	10 000 000	2 216 489
Report du 5 % r�glementaire de l'exercice pr�c�dent
R��chelonnement de fonds de l'exercice pr�c�dent (inclus dans le report des ABS susmentionn�)			3 750 000	1 500 000
Autres
Total – d�penses en capital (A)	31 194 200	51 211 000	52 774 646	54 588 874	63 889 810
Montant total du report autoris� aux termes du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations	30 000 000	30 000 000	30 000 000	30 000 000	30 000 000
Montant des ABS selon le Rapport d'affectations final de fin d'exercice	31 194 200	28 631 000	28 631 000	24 283 810

**Montant total � reporter � l'exercice suivant**
Cr�dit 5	2005–2006	2006–2007	2007–2008	2008–2009
Les montants r��chelonn�s pour les exercices 2006‑2007 et 2007‑2008 l'ont �t� � partir de la ligne des ABS de notre Rapport d'affectations final de fin d'exercice. Nota** : Les documents sources consult�s incluaient les Comptes publics et les Rapports d'affectations finals de fin d'exercice du Secr�tariat.
Montant � reporter des ABS		13 327 157	18 771 874	24 283 810
Montant � reporter par l'entremise du 5 % r�glementaire
Montant � reporter par l'entremise du r��chelonnement de fonds r�glementaire ^**		3 750 000	1 500 000
Autres
Montant total du budget des d�penses en capital � reporter � l'exercice suivant		17 077 157	20 271 874	24 283 810
Montant total du budget des d�penses en capital utilis� (B)	31 189 696	34 133 842	32 502 772	30 305 064
Montant total du budget des d�penses en capital non utilis� (A)-(B)	4 504	17 077 158	20 271 875	24 283 810

MPO : Mod�le de donn�es de gestion des d�penses

**Montant total des d�penses en capital provenant de toutes les sources pour l'exercice en cours**
Cr�dit 5	2005–2006	2006–2007	2007–2008	2008–2009	2009–2010
Budget principal des d�penses (y compris le montant des ABS)	S'est joint en novembre 2007 S. O.	S'est joint en novembre 2007 S. O.	S'est joint en novembre 2007 S. O.	294 650 000
Montant des ABS (inclus dans le budget principal des d�penses)	S. O.	S. O.	142 287 000	141 787 000	141 787 000
Budget suppl�mentaire des d�penses r�glementaire	S. O.	S. O.	S. O.	16 266 945
Report du montant des ABS au budget suppl�mentaire des d�penses	S. O.	S. O.	S. O.
Rajustements, mandats et transferts	S. O.	S. O.	S. O.
Report du 5 % r�glementaire de l'exercice pr�c�dent	S. O.	S. O.	S. O.
R��chelonnement de fonds de l'exercice pr�c�dent	S. O.	S. O.	S. O.
Autres	S. O.	S. O.	S. O.
Total – d�penses en capital	S. O.	S. O.	S. O.	310 916 945
Montant total du report autoris� aux termes du Projet pilote sur les cr�dits permanents pour la gestion des immobilisations	S. O.	S. O.	S. O.

**Montant total � reporter � l'exercice suivant**
Cr�dit 5	2005–2006	2006–2007	2007–2008	2008–2009
Montant � reporter des ABS	S. O.	S. O.
Montant � reporter par l'entremise du 5 % r�glementaire	S. O.	S. O.	S. O.
Montant � reporter par l'entremise du r��chelonnement de fonds r�glementaire	S. O.	S. O.	S. O.
Autres	S. O.	S. O.	S. O.
Montant total du budget des d�penses en capital � reporter � l'exercice suivant	S. O.	S. O.	S. O.
Montant total du budget des d�penses en capital utilis�	S. O.	S. O.	S. O.	249 382 299
Montant total du budget des d�penses en capital non utilis�	S. O.	S. O.	S. O.	61 534 646

Annexe C : Tableaux financiers sur les fonds non utilis�s nets et bruts


AAC	2002–2003	2003–2004	2004–2005	2005–2006	2006–2007	2007–2008	2008–2009^*
* N'est toujours pas affich� dans les Comptes publics.
Montant total des cr�dits pour d�penses en capital disponibles (A)	44 371 000	59 052 518	36 861 475	31 194 200	51 211 000	52 774 646	54 588 874
Montant total des ABS (B)				30 000 000	30 000 000	30 000 000	30 000 000
Montant total du budget des d�penses en capital utilis� (C)	44 358 922	38 692 147	36 501 474	31 189 696	34 133 842	32 502 772	30 305 064
Montant total des fonds non utilis�s bruts (A moins C)	12 078	20 360 371	360 001	4 504	17 077 158	20 271 875	24 283 810
Montant total des fonds non utilis�s nets	12 078	20 360 371	360 001	(0)	(0)	(0)	(0)


MPO	2002–2003	2003–2004	2004–2005	2005–2006	2006–2007	2007–2008	2008–2009^*
* N'est toujours pas affich� dans les Comptes publics.
Montant total des cr�dits pour d�penses en capital disponibles (A)	158 268 254	197 032 704	207 454 945	175 293 000	218 174 000	263 510 229	310 916 945
Montant total des ABS (B)					142 287 000	141 787 000	141 787 000
Montant total du budget des d�penses en capital utilis� (C)	156 050 799	195 809 189	184 388 632	167 936 501	195 203 713	211 207 177	249 382 299
Montant total des fonds non utilis�s bruts (A moins C)	2 217 455	1 223 515	23 066 313	7 356 499	22 970 287	52 303 052	61 534 646
Montant total des fonds non utilis�s nets	2 217 455	1 223 515	23 066 313	7 356 499	(0)	(0)	(0)


MAECI	2002–2003	2003–2004	2004–2005	2005–2006	2006–2007	2007–2008	2008–2009^*
* N'est toujours pas affich� dans les Comptes publics.
Montant total des cr�dits pour d�penses en capital disponibles (A)	121 633 272	159 472 099	131 783 722	Affaires �trang�res : 113 926 225 Commerce international : 29 210 000	143 535 025	206 220 720	178 200 819
Montant total des ABS (B)				5 250 000	7 150 000	5 740 000	6 135 000
Montant total du budget des d�penses en capital utilis� (C)	121 552 968	139 223 180	127 649 357	Affaires �trang�res : 110 281 588 Commerce international : 27 935 326	136 399 103	170 921 493	172 881 668
Montant total des fonds non utilis�s bruts (A moins C)	80 304	20 248 919	4 134 365	Affaires �trang�res : 3 644 637 Commerce international : 1 274 674	7 135 922	35 299 227	9 119 151
Montant total des fonds non utilis�s nets	80 304	20 248 919	4 134 365	(0)	(0)	29 559 227	2 984 151


GRC	2002–2003	2003–2004	2004–2005	2005–2006	2006–2007	2007–2008	2008–2009^*
* N'est toujours pas affich� dans les Comptes publics.
Montant total des cr�dits pour d�penses en capital disponibles (A)	195 511 000	216 547 676	210 455 510	203 547 373	292 555 155	328 459 786	390 787 158
Montant total des ABS (B)				20 000 000	20 000 000	73 000 000	20 000 000
Montant total du budget des d�penses en capital utilis� (C)	192 181 882	206 892 135	204 930 267	201 220 561	225 392 498	233 681 595	289 150 480
Montant total des fonds non utilis�s bruts (A moins C)	3 329 118	9 655 541	5 525 243	2 326 812	67 162 657	94 778 191	101 636 678
Montant total des fonds non utilis�s nets	3 329 118	9 655 541	5 525 243	(0)	47 162 657	21 778 191	81 636 678

1. Les cr�dits permanents sont des autorisations de d�penser des sommes qui ne deviennent pas �chues apr�s la fin de l'exercice, le 31 mars.

2. Le MPO s'est joint au Projet pilote en 2007.

3. Les questions relatives au succ�s �taient directement d�riv�es du mod�le logique du projet pilote.

4. Il faut noter que cette �valuation a �t� con�ue avant la publication de la nouvelle Politique sur l'�valuation du Secr�tariat, qui est entr�e en vigueur le 1er avril 2009. Dans la nouvelle politique, les questions de mise en oeuvre et de conception, de succ�s, de solutions de rechange, ainsi que de pratiques exemplaires et de le�ons apprises sont toutes regroup�es sous la rubrique � Rendement � de l'�valuation dans la politique r�vis�e.

5. Nota : Comme les r�ponses � cette question avaient tendance � faire r�f�rence aux le�ons apprises, elles sont donc incluses dans cette partie.

6. La r�alisation des nombreuses entrevues aupr�s des informateurs cl�s a r�v�l� que le m�canisme des CP est fondamentalement consid�r� comme un m�canisme de gestion de tr�sorerie faisant en sorte que des fonds qui deviendraient normalement p�rim�s � la fin d'un exercice puissent �tre report�s � l'exercice suivant.

7. M�canisme pour simuler des cr�dits permanents sur deux ans (11 f�vrier 2009)

8. Le projet pilote a �t� con�u pour simuler le report sur deux ans de cr�dits permanents pour les d�penses en capital. On a permis aux organisations participant au projet pilote de reporter la totalit� de leurs cr�dits pour d�penses en capital non utilis�s de l'exercice en cours � l'exercice suivant. Il avait pour objectifs : i) d'am�liorer l'efficacit� globale des d�penses en capital; ii) de favoriser une approche d'investissement strat�gique � plus long terme; iii) d'assurer l'aptitude � donner suite aux recommandations du BVG concernant la comptabilit� d'exercice.

9. Le projet pilote a �t� con�u pour simuler le report sur deux ans de cr�dits permanents pour les d�penses en capital. On a permis aux organisations participant au projet pilote de reporter la totalit� de leurs cr�dits pour d�penses en capital non utilis�s de l'exercice en cours � l'exercice suivant. Il avait pour objectifs : i) d'am�liorer l'efficacit� globale des d�penses en capital; ii) de favoriser une approche d'investissement strat�gique � plus long terme; iii) d'assurer l'aptitude � donner suite aux recommandations du BVG concernant la comptabilit� d'exercice.