ARCHIVÉ - Rapport sur l'Examen de l'ébauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Trésor
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Rapport sur
l'Examen de l'�bauche de la
Politique sur la gestion de l'approvisionnement
15 novembre 2006
Table des mati�res
4.0 Contexte de l'approvisionnement
4.1 D�finition d'approvisionnement
4.2 Incidence de l'approvisionnement au Canada
4.3 Comparaison de l'approvisionnement dans les secteurs public et priv�
4.4 Objectifs des march�s publics d'approvisionnement
5.0 Points forts de l'�bauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement
6.0 Possibilit�s d'am�liorer la politique
7.0 Simplification du processus d'approvisionnement
9.0 Annexe B : Biographie de Robert W. Dye
Avant-propos
En juillet 2006, le pr�sident du Conseil du Tr�sor, John Baird, m'a charg� de mener un examen ind�pendant de l'�bauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Tr�sor.
Le gouvernement f�d�ral d�pense chaque ann�e des milliards de dollars pour s'approvisionner aupr�s de milliers de fournisseurs du secteur priv�. Il ach�te une vaste gamme de produits et de services depuis des stylos � des h�licopt�res en passant par des relev�s de recherche.
Le gouvernement reconna�t qu'il est possible d'am�liorer la gestion des acquisitions de produits et la passation des march�s de service afin de parvenir � l'optimisation des ressources et � la saine gestion des fonds publics.
Dans le cadre de la gestion de ses acquisitions, le gouvernement tient �galement � trouver le juste �quilibre entre la surveillance et la latitude. Il vise � am�liorer l'imputabilit�, � encourager l'efficacit� de la gestion et � faciliter la r�alisation de ses r�sultats strat�giques tout en garantissant un processus d'approvisionnement juste, ouvert et transparent.
L'examen que j'ai men� visait � �valuer et � d�terminer si l'�bauche de la politique du gouvernement atteint les objectifs d�clar�s. Le pr�sent rapport �nonce le contexte de l'examen, fournit des analyses et des recommandations, et met en �vidence certaines options � envisager pour faire progresser le processus d'approvisionnement du gouvernement du Canada.
Robert W. (Bob) Dye, FCMA, LLD
1.0 Sommaire
Le pr�sent rapport fournit un examen ind�pendant de l'�bauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Tr�sor. Le gouvernement f�d�ral reconna�t que la gestion de l'approvisionnement, qui se traduit par des milliards de dollars en produits et services chaque ann�e, pourrait �tre am�lior�e.
Apr�s avoir �tudi� les documents et avoir consult� une s�rie d'intervenants, l'examinateur est arriv� � la conclusion que la nouvelle �bauche de la politique soutient l'intention d�clar�e du gouvernement de garantir l'�quit�, l'ouverture et la transparence du processus d'approvisionnement. La politique, si elle est mise en œuvre et g�r�e de fa�on efficace, devrait assurer l'optimisation des ressources, am�liorer la surveillance sans restreindre les fonctionnaires � une s�rie de r�gles et favoriser une culture d'�thique et d'innovation au sein de la fonction publique f�d�rale.
Le gouvernement du Canada a d�cid� de r�viser sa politique d'approvisionnement au moment o� le milieu de l'approvisionnement est devenu de plus en plus complexe et difficile dans le secteur public. Les contribuables s'attendent � une plus grande imputabilit�, les gouvernements doivent composer avec des restrictions budg�taires et les sp�cialistes de l'approvisionnement sont aux prises avec de nouvelles technologies et la diversification des sources d'approvisionnement caus�e par la mondialisation. Dans le cadre de l'approvisionnement au sein du secteur public, il faut faire des compromis entre les buts parfois concurrentiels du meilleur rapport qualit�-prix, des r�sultats socio�conomiques, de l'ouverture et de la concurrence, de l'int�grit� et de la transparence, et de la gestion responsable.
Dans ce contexte, l'�bauche de la politique du gouvernement offre de nombreux atouts. Elle est fond�e sur des principes et pr�voit une d�marche vaste et strat�gique pour orienter et soutenir les pratiques d'approvisionnement. Elle �nonce les attentes et responsabilit�s essentielles pour parvenir � une saine gestion des ressources tout en accordant de la latitude et en favorisant le sens de l'initiative et le jugement professionnel.
Toutefois, des pr�cisions et des renseignements suppl�mentaires pourraient �tre fournis dans certaines sections de l'�bauche de la politique. Il y aurait lieu par exemple de d�finir les expressions �quit�, ouverture et transparence ainsi que de fournir de plus amples directives sur les exigences en mati�re de rapports et sur l'�tablissement des mesures du rendement. Enfin, il sera essentiel d'�laborer un plan de mise en œuvre exhaustif pour garantir l'efficacit� de la politique.
Bien que la port�e de ce rapport se limite principalement � l'examen de l'�bauche de la politique du gouvernement et ne constitue pas un examen de l'approvisionnement � l'�chelle du syst�me, il a toutefois �t� possible de relever plusieurs options pour simplifier le processus d'approvisionnement. Il est notamment fortement recommand� au gouvernement d'int�grer certaines pratiques exemplaires du secteur priv�, y compris des solutions de rechange � la concurrence entre les fournisseurs. Le gouvernement devrait en outre �tudier des moyens de promouvoir une d�marche d'approvisionnement fond�e sur les �quipes au sein de la fonction publique. Parall�lement, le gouvernement doit compter sur des sp�cialistes de l'approvisionnement et cultiver cette expertise au moyen de programmes de formation.
Il est indispensable de renforcer la confiance du public envers les d�penses du gouvernement et de relever les d�fis d'aujourd'hui au moyen de la cr�ation de capacit�s dans la fonction publique f�d�rale et du maintien d'une approche progressive � l'approvisionnement. Cette �bauche de politique repr�sente un tr�s bon point de d�part.
2.0 Aper�u
2.1 Port�e de l'examen
Il importe d'entr�e de jeu de pr�ciser clairement que la port�e du pr�sent rapport se limite principalement � un examen de l'�bauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Tr�sor. Le pr�sent rapport ne vise pas � offrir un examen du processus d'approvisionnement du gouvernement � l'�chelle du syst�me. Les travaux de recherche et d'analyse de grande envergure requis pour mener un examen complet ne faisaient pas partie du mandat convenu ni n'ont �t� entrepris.
Toutefois, au cours de l'�valuation de la politique, l'�tude des documents ainsi que les nombreuses consultations avec les intervenants ont r�v�l� qu'une plus vaste r�forme du syst�me d'approvisionnement du gouvernement �tait possible. M�me si ces observations suppl�mentaires ne sont en aucune fa�on exhaustives, elles m�ritent n�anmoins d'�tre examin�es davantage par le gouvernement du Canada.
2.2 Constatations
L'examinateur est d'avis que l'�bauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Tr�sor soutient les objectifs du gouvernement et permettra au gouvernement d'atteindre son intention d�clar�e d'assurer l'�quit�, l'ouverture et la transparence de son processus d'approvisionnement.
En r�duisant consid�rablement la Politique sur les march�s en vigueur, soit de plus de 200 pages � huit, cette nouvelle �bauche de la politique sur la gestion de l'approvisionnement est, � juste titre, de haut niveau. Elle �nonce clairement les attentes et responsabilit�s essentielles afin de garantir une saine gestion des ressources. La politique fournit aux cadres sup�rieurs un cadre simplifi� et int�gr� qui leur permettront de prendre des d�cisions efficaces au sujet des questions d'approvisionnement. Elle repose sur une perspective pangouvernementale et pose des assises solides pour l'�laboration des directives, lignes directrices et programmes de formation qui seront mis en œuvre pour appuyer les sp�cialistes de l'approvisionnement dans l'ensemble du gouvernement.
La politique, si elle est mise en œuvre et g�r�e de fa�on efficace, devrait servir � renforcer l'engagement pris par le gouvernement d'assurer l'optimisation des ressources, d'am�liorer la surveillance sans restreindre les fonctionnaires � une s�rie de r�gles et de favoriser une culture d'�thique et d'innovation.
2.3 Perceptions du public
L'examen a r�v�l� que le syst�me public d'approvisionnement est ad�quat. Bien que les possibilit�s d'am�lioration soient nombreuses, dont certaines sont d�crites dans le pr�sent rapport, il y a un �cart entre les normes �lev�es d'approvisionnement au sein du gouvernement du Canada et la perception du public.
Les manquements tr�s en vue, comme ceux pr�sent�s dans le rapport de la Commission d'enqu�te Gomery ou les difficult�s �prouv�es tout r�cemment dans le cadre de l'initiative � Les prochaines �tapes � du gouvernement, ne devraient pas nous emp�cher de reconna�tre l'excellence dans la gestion de la fonction publique. Si je peux me permettre une observation personnelle, j'ai rencontr� au cours de mon examen un groupe d�vou� de sp�cialistes de l'approvisionnement et de gestionnaires au sein des minist�res et organismes qui veulent agir comme il se doit. Je suis maintenant davantage conscient de la qualit� des personnes employ�es au sein de la fonction publique du Canada.
Toutefois, Il est indispensable de renforcer la confiance du public envers les d�penses du gouvernement et de relever les d�fis d'aujourd'hui au moyen de la cr�ation de capacit�s dans la fonction publique f�d�rale et du maintien d'une approche progressive � l'approvisionnement. Cette �bauche de politique repr�sente un tr�s bon point de d�part.
3.0 Contexte
La pr�sente section fournit un r�sum� de la port�e et des �tapes de l'examen, comme le Conseil du Tr�sor du Canada l'avait demand�. Il ressort clairement que le but principal de l'exercice �tait une �valuation de l'�bauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement. Les documents consult�s et les intervenants rencontr�s en entrevue pendant le processus d'examen y sont �galement d�crits.
3.1 Mandat
- Prodiguer des conseils sur la fa�on d'assurer l'ouverture, l'�quit� et la transparence du processus d'approvisionnement par l'entremise de l'�bauche r�vis�e de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement.
- Relever les occasions de simplifier le processus d'approvisionnement.
- Passer en revue l'�bauche r�vis�e de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Tr�sor afin de d�terminer si ses exigences permettront de garantir des acquisitions justes, ouvertes et transparentes et donneront lieu � un processus d'approvisionnement davantage simplifi�.
- Faire rapport au pr�sident du Conseil du Tr�sor.
3.2 �tapes de l'examen
- Examiner l'�bauche r�vis�e de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Tr�sor.
- Examiner d'autres �bauches de politiques faisant partie de l'Ensemble des politiques sur les actifs et les services acquis.
- Examiner le R�glement sur les march�s de l'�tat et les articles pertinents de la Loi sur la gestion des finances publiques.
- Examiner l'�bauche de la Loi f�d�rale sur la responsabilit� pour v�rifier si l'orientation politique propos�e donnera lieu
� un r�gime f�d�ral d'approvisionnement qui garantit l'ouverture, l'�quit� et la transparence en s'assurant que :
- la gouvernance soit document�e et d�montr�e efficacement.
- des normes soient �tablies pour le processus d'approvisionnement.
- les responsabilit�s soient assign�es en fonction de la capacit�, des connaissances et des comp�tences.
- les acquisitions soient planifi�es efficacement.
- des processus et m�canismes de contr�le soient �tablis.
- Tenir compte des initiatives connexes propos�es dans le cadre de la Loi f�d�rale sur la responsabilit� et le Plan d'action, comme :
- la cr�ation d'un poste de v�rificateur de l'approvisionnement;
- les am�liorations au Bureau des petites et moyennes entreprises au sein de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC);
- d'autres propositions dans le cadre du Plan d'action sur l'imputabilit� f�d�rale traitant de l'assainissement de l'adjudication des contrats gouvernementaux, des appels d'offres en mati�re de recherche sur l'opinion publique et de publicit� ainsi que les travaux du Tribunal canadien du commerce ext�rieur (TCCE) et les initiatives de transparence d�j� en cours, comme la divulgation proactive des march�s de plus de 10 k$.
3.3 Consultations aupr�s des intervenants
Dans le cadre de l'examen, j'ai rencontr� une vaste gamme d'intervenants internes et externes qui sont int�ress�s � garantir que le processus d'approvisionnement est ouvert, juste et transparent et qu'il respecte les principes d'optimisation des ressources et de gestion.
En tout, j'ai parl� � 27 repr�sentants de minist�res et d'organismes f�d�raux qui utilisent le processus d'approvisionnement ou qui ont une connaissance ou une compr�hension approfondie de celui-ci au sein de leur minist�re.
De plus, j'ai rencontr� trois groupes d'intervenants externes, dont deux repr�sentent des fournisseurs de services ayant conclu des march�s importants et un troisi�me groupe qui fait fonction d'organisme de d�fense des droits des petites et moyennes entreprises.
Les points de vue de tous les intervenants ont �t� int�gr�s � ce rapport. Toutefois, les conclusions principales ont �t� tir�es par l'auteur.
Veuillez vous reporter � l'Annexe A pour consulter la liste compl�te des personnes rencontr�es en entrevue et � l'Annexe B pour une biographie de l'examinateur.
4.0 Contexte de l'approvisionnement
Le milieu de l'approvisionnement est devenu de plus en plus complexe et difficile au sein de la fonction publique. Les contribuables s'attendent � une plus grande transparence et imputabilit�. Les gouvernements doivent composer avec des restrictions budg�taires continues. Entre-temps, les nouvelles technologies, la diversification des sources d'approvisionnement et la gamme d'options toujours plus grande de fournisseurs font en sorte que les personnes charg�es des march�s publics d'approvisionnement doivent faire des choix difficiles.
� une certaine �poque, les march�s publics d'approvisionnement �taient consid�r�s comme une fonction de bureau du gouvernement qui consistait simplement � traiter les bons de commande. Il n'en est plus ainsi. Aujourd'hui, les march�s publics d'approvisionnement exigent un ensemble de connaissances largement reconnues et mises en pratique par des sp�cialistes poss�dant une expertise tr�s perfectionn�e qui jouent un r�le essentiel dans la qualit� des services fournis aux citoyens.
4.1 D�finition d'approvisionnement
Selon le dictionnaire des expressions relatives aux achats du National Institute for Governmental Purchasing (NIGP) des �tats-Unis, l'expression approvisionnement est d�finie ainsi : [Traduction] � Acqu�rir par achat, location ou autrement des fournitures, services ou �l�ments de construction; cela comprend toutes les fonctions qui se rapportent � l'acquisition, y compris la description des exigences, le processus de s�lection et de sollicitation des sources, la r�daction et l'octroi des march�s ainsi que toutes les �tapes de l'administration des march�s �.
Qui plus est, pour l'Association canadienne de gestion des achats (ACGA), l'approvisionnement constitue le premier maillon de la cha�ne d'approvisionnement, ce qui englobe �galement les domaines fondamentaux des op�rations et de la logistique. � La gestion de la cha�ne d'approvisionnement consiste � g�rer strat�giquement le flux des marchandises, des services et des connaissances, de m�me que les relations au sein d'une entreprise et entre des entreprises, afin d'appuyer et de r�aliser les objectifs de l'entreprise. �
4.2 Incidence de l'approvisionnement au Canada
Le gouvernement du Canada ach�te plus de produits et de services de tous genres que toute autre institution au pays. Le gouvernement f�d�ral d�pense 13 milliards de dollars en approvisionnement chaque ann�e et fait plus de 500 000 transactions. G�n�ralement, la contribution de tous les paliers de gouvernement repr�sente de 25 � 50 % du produit int�rieur brut (PIB) de leur pays. Par cons�quent, les d�penses relatives aux march�s publics d'approvisionnement ont un effet puissant sur la vie et la prosp�rit� de chaque citoyen, sur l'essor des collectivit�s dans lesquelles nous vivons et sur la r�ussite �conomique de nos pays dans un monde fortement comp�titif. Une politique efficace d'approvisionnement peut garantir que les Canadiens re�oivent le meilleur service possible, que le gouvernement re�oit une juste valeur pour les sommes qu'il d�pense et qu'une culture d'imputabilit� est implant�e au sein du gouvernement du Canada.
4.3 Comparaison de l'approvisionnement dans les secteurs public et priv�
Les principes d'une saine pratique d'approvisionnement des secteurs public et priv� comportent certaines ressemblances. Au nombre des principes communs, mentionnons contribuer aux buts organisationnels; assurer la continuit� de l'offre pour r�pondre aux besoins op�rationnels; maintenir des normes �lev�es quant aux articles achet�s; �tablir des relations de coop�ration entre les fournisseurs et les responsables des acquisitions et les clients internes; et r�duire au minimum les co�ts sans sacrifier la qualit� et les objectifs en mati�re de prestation et de service.
Toutefois, le milieu de l'approvisionnement des secteurs public et priv� peut �tre compl�tement diff�rent. L'une des principales diff�rences tient au fait que le secteur public ne s'arr�te pas uniquement aux r�sultats car il doit composer avec les int�r�ts des nombreux intervenants tout en tenant compte des objectifs strat�giques g�n�raux. � l'inverse, le secteur priv� est principalement motiv� par la maximisation des profits et les gains des actionnaires.
Il existe d'autres diff�rences. L'approvisionnement dans le secteur public est r�gi par une s�rie de lois, de r�glements et de politiques. Les gouvernements m�nent leurs activit�s en faisant preuve d'une �quit�, d'une ouverture et d'une transparence accrues pour garantir l'acc�s et le traitement �quitable de tous les fournisseurs. De plus, ils ont la responsabilit� suppl�mentaire de d�montrer qu'ils g�rent correctement les fonds publics. Si les sp�cialistes de l'approvisionnement dans le secteur public doivent respecter des normes juridiques et de comportement �thique, les sp�cialistes du secteur priv� disposent habituellement de plus de latitude pour prendre des risques calcul�s, innover et faire preuve d'entreprenariat afin d'atteindre les objectifs organisationnels.
4.4 Objectifs des march�s publics d'approvisionnement
4.4.1 Meilleur rapport qualit�-prix – Obtenir le meilleur rapport qualit�-prix pour les fonds publics d�pens�s constitue l'objectif principal des march�s publics d'approvisionnement et non pas simplement retenir la soumission la plus basse. Il est maintenant admis que le prix le moins �lev� ne se traduit pas n�cessairement par le co�t total le plus bas � long terme. Le prix d'achat repr�sente seulement la pointe visible de l'iceberg, qui est le co�t total de l'acquisition ou du cycle de vie. Les co�ts totaux d'approvisionnement englobent tous les aspects li�s au fonctionnement et � l'entretien d'un produit pendant son cycle de vie. Ce cycle comprend l'inspection, la mise � l'essai, les r�parations, les mises � niveau, la formation des utilisateurs et les co�ts associ�s aux pannes, au rendement r�duit, � la destruction et aux autres activit�s connexes. Pour d�terminer � l'optimisation optimale des ressources �, il faut analyser la capacit� du fournisseur � garantir la qualit�, la quantit�, la prestation, le prix et le service li�s au produit de fa�on satisfaisante.
4.4.2 R�sultats socio�conomiques – L'envergure des d�penses gouvernementales cr�e des occasions d'influencer l'�conomie et le bien-�tre collectif d'un pays ainsi que la place de ce pays dans l'�conomie mondiale par l'entremise des cha�nes d'approvisionnement mondiales. Les gouvernements se servent de l'approvisionnement comme d'un outil strat�gique pour rendre la protection de l'environnement obligatoire, pour stimuler l'�conomie des r�gions ou la croissance industrielle ainsi que pour pr�coniser des pratiques d'emploi justes pour le compte de leurs entrepreneurs. Par souci d'�quit�, les gouvernements soutiennent en outre qu'une attention particuli�re devrait �tre accord�e � certains groupes de fournisseurs par l'entremise de programmes de march�s r�serv�s aux termes desquels un certain pourcentage des transactions doivent �tre effectu�es avec des groupes cibles. Par exemple, le gouvernement am�ricain a adopt� des lois qui privil�gient les Am�ricains, les fournisseurs locaux, les petites entreprises et les entreprises appartenant � des membres des groupes minoritaires.
4.4.3 Ouverture et concurrence – L'appel d'offres ouvert est habituellement consid�r� comme la marque des march�s publics d'approvisionnement dans le cadre des demandes de soumissions et de l'octroi des march�s. Cette approche � l'appel d'offres ouvert a �t� adopt�e afin que le gouvernement puisse obtenir le meilleur rapport qualit�-prix pour les sommes qu'il d�pense. Qui plus est, en tant qu'entit� publique, le gouvernement cherche � uniformiser les r�gles du jeu en donnant aux fournisseurs des chances �gales d'obtenir les contrats du gouvernement. La concurrence s'est en outre r�v�l�e utile en incitant les entreprises et le gouvernement � r�duire les co�ts et � am�liorer la qualit� et a �galement stimul� l'innovation.
La lib�ralisation des r�gimes commerciaux et la r�duction du protectionnisme � l'�chelle mondiale sont �galement � l'origine d'une ouverture et d'une concurrence plus grandes. Par l'interm�diaire des accords commerciaux, les gouvernements s'affairent � r�duire les obstacles commerciaux tant internes qu'externes ainsi qu'� �largir le bassin de fournisseurs nationaux et internationaux qui pr�sentent des soumissions pour les march�s octroy�s par le secteur public.
4.4.4 Int�grit� et transparence – Les sp�cialistes des march�s publics d'approvisionnement doivent suivre une norme d'int�grit� et d'honn�tet� au-dessus de tout soup�on dans le cadre de toutes leurs relations d'affaires au sein et � l'ext�rieur du gouvernement. En tant que principaux intervenants dans la sollicitation, l'�valuation et la s�lection des fournisseurs ainsi que dans la gestion continue des march�s, les sp�cialistes de l'approvisionnement ne doivent pas seulement prendre les mesures ad�quates, mais doivent d�montrer qu'ils les prennent. Il est essentiel que le processus d'approvisionnement soit transparent et que les fournisseurs soient trait�s de fa�on juste et �quitable.
4.4.5 Gestion responsable – L'affectation prudente des fonds publics � l'appui de l'int�r�t public g�n�ral rev�t la plus haute importance dans le cadre du processus d'approvisionnement du gouvernement. Les gouvernements ont l'obligation d'optimiser l'utilisation des ressources afin de fournir aux contribuables le plus d'avantages possible. Ils cherchent en outre � g�rer les risques financiers, techniques et autres afin de s'assurer qu'ils peuvent s'acquitter de leur mandat. Cette saine gestion repose sur une politique d'approvisionnement claire, sur une surveillance rigoureuse et sur l'adoption de normes �lev�es en mati�re de comp�tences professionnelles visant toutes les personnes qui fournissent les produits et services au gouvernement. La gestion responsable des fonds publics garantit que les services gouvernementaux sont fournis aux bonnes personnes et favorise la confiance envers le gouvernement.
4.4.6 Int�r�ts divergents – L'approvisionnement du secteur public vise plusieurs buts et les d�cisions prises au sujet de l'approvisionnement comportent de nombreux volets. Il faut donc in�vitablement faire des compromis. Par exemple, bien que le gouvernement s'efforce d'accro�tre au maximum la concurrence et d'obtenir le meilleur prix en menant des appels d'offres pour l'octroi des march�s d'approvisionnement, le processus de participation est parfois si lourd et le co�t tellement �lev� que cela r�duit en fait la base d'approvisionnement. De m�me, bien que la gestion des risques soit essentielle, elle doit �tre concili�e avec des m�thodes de prestation de services aux citoyens nouvelles et de qualit� sup�rieure et qui comportent certains risques inh�rents.
5.0 Points forts de l'�bauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement
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Faits saillants des points forts
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5.1 L'�bauche de la politique est fond�e sur des principes et pr�voit une d�marche vaste et strat�gique pour orienter et soutenir les pratiques d'approvisionnement. Cette approche est pr�f�rable � celle d'un syst�me ax� sur les r�gles qui prescrit une d�marche en s�rie pour l'approvisionnement. Les r�gles sont rigides alors que les principes ne le sont pas. Il ne sera pas possible d'apporter un v�ritable changement aux pratiques d'approvisionnement en imposant une s�rie de r�gles et de r�glements rigides en plus de ceux en vigueur. Une politique fond�e sur les principes favorisera l'utilisation d'une approche adaptable et ax�e sur les affaires par les sp�cialistes de l'approvisionnement. Des principes directeurs de concert avec des valeurs professionnelles devraient orienter les d�cisions et les mesures prises par les personnes charg�es de l'approvisionnement pour le compte du gouvernement du Canada.
L'imposition d'un m�canisme de contr�le plus rigoureux des processus d'approvisionnement du gouvernement peut sembler une bonne option. Toutefois, �touffer les pouvoirs discr�tionnaires de la grande majorit� des professionnels des march�s publics d'approvisionnement qui se comportent comme il se doit n'est pas utile. Il n'est pas possible de tirer profit au maximum de la complexit�, du risque et de la mise en application sp�cialis�e en utilisant un mod�le unique pour l'approvisionnement. L'approche fond�e sur les principes de la politique permettra de conf�rer des pouvoirs � une culture d'innovation, d'initiative et d'am�lioration. Les sp�cialistes peuvent mettre en œuvre les principes pour des situations qui ne sont pas dict�es par les r�gles ou les proc�dures.
5.2 La politique �nonce clairement la responsabilit� officielle de l'administrateur et de chaque agent d'approvisionnement des minist�res � l'�gard du processus d'approvisionnement du gouvernement. Des r�les et responsabilit�s clairement d�finis favorisent l'imputabilit�. La politique pr�cise les exigences en mati�re de surveillance et de rapports. Cela permet d'indiquer clairement qui est responsable de quoi et d'expliquer le partage des responsabilit�s. Le non-respect des politiques par le pass� s'explique par un manque de compr�hension des responsabilit�s et le fait que certains n'acceptaient pas la responsabilit� des mesures qu'ils avaient prises.
Aux termes de l'�bauche de la politique, les administrateurs g�n�raux assument la responsabilit� g�n�rale de la gestion des acquisitions au sein de leur minist�re. Il est raisonnable d'assigner l'imputabilit� � ce niveau et de fournir aux administrateurs g�n�raux l'occasion de faire preuve d'innovation au moment de cr�er de saines pratiques de gestion pour leur minist�re. En tant que cadres sup�rieurs, les administrateurs g�n�raux se chargent de g�rer les r�sultats, de surveiller la conformit� � la politique et de r�gler les probl�mes. Pour leur part, les professionnels de premi�re ligne de l'approvisionnement se chargent d'utiliser des pratiques d'acquisition conformes � la politique. Enfin, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor a pour t�che d'assurer la surveillance externe du rendement des minist�res quant � leur fa�on de g�rer leurs acquisitions. Ce m�canisme de surveillance devrait servir de freins et de contrepoids pour prot�ger l'int�grit� des processus d'approvisionnement du gouvernement et �viter leur mauvaise gestion et leur utilisation abusive.
Toutefois, pour r�aliser l'imputabilit� dans le cadre de l'approvisionnement, il faut plus que des d�finitions des r�les et responsabilit�s pour susciter un comportement �thique. De m�me, des syst�mes de contr�le bien con�us doivent �tre soutenus par le perfectionnement des connaissances et des comp�tences afin d'am�liorer l'efficience et l'efficacit� qui permettront d'atteindre l'optimisation des ressources et la saine gestion.
5.3 Des d�finitions explicites et succinctes sont fournies pour les principaux concepts de l'� optimisation des ressources � et de la � saine gestion �. La politique �nonce en outre clairement que ces d�finitions devraient servir de principes directeurs pour garantir la capacit� du gouvernement de mener efficacement ses activit�s et de fournir les programmes aux citoyens canadiens. Il semble que ces principes fondamentaux n'ont pas �t� suffisamment d�finis, correctement communiqu�s ou ad�quatement mis en œuvre dans le pass�.
5.4 L'�bauche de la politique repose sur la bonne approche et atteint l'�quilibre voulu en �vitant un syst�me de paperasserie tout en exigeant une surveillance raisonnable. En accordant de la latitude aux professionnels afin qu'ils fassent preuve de jugement au moment de g�rer les acquisitions, la politique encourage la cr�ativit�, la souplesse et le recours � une d�marche davantage ax�e sur les risques pour g�rer la politique, les processus et les proc�dures.
5.5 Il semble, � la lecture de l'�bauche de la politique, que le gouvernement envisage une approche conjointe o� l'approvisionnement serait g�r� centralement par TPSGC, mais les outils et processus d'acquisition seraient confi�s aux minist�res. Selon la politique, le pouvoir exclusif d'acqu�rir tous les produits et services revient, � quelques exceptions, � TPSGC sauf si ce pouvoir a �t� d�l�gu� par le ministre de TPSGC. Il incombe au sous-ministre de TPSGC de fournir des services communs d'approvisionnement aux minist�res. Toutefois, la politique pr�cise en outre qu'elle [Traduction] � reconna�t que l'approvisionnement est effectu� au sein d'un syst�me int�gr� ….o� les responsabilit�s sont assum�es en collaboration tant au sein des minist�res qu'entre eux. � Cette fa�on de proc�der semble accorder suffisamment de souplesse pour r�pondre aux besoins diversifi�s des minist�res tout en permettant au gouvernement de prendre des mesures plus efficaces pour garantir l'optimisation des ressources et la saine gestion par l'entremise de la gestion minist�rielle de l'approvisionnement.
5.6 Il est digne de mention que la politique assigne les responsabilit�s de l'approvisionnement aux fonctionnaires poss�dant les connaissances et comp�tences requises pour s'acquitter de leurs fonctions. Cela confirme les connaissances sp�cialis�es que les professionnels form�s et chevronn�s de l'approvisionnement doivent partager. Cela t�moigne �galement de l'importance de pouvoir compter sur les ressources humaines comp�tentes pour assurer le fonctionnement efficace du syst�me d'approvisionnement du gouvernement.
De m�me, le gouvernement s'engage � reconna�tre la valeur de l'accr�ditation des fonctionnaires, en particulier de ceux faisant partie des collectivit�s de l'approvisionnement, de la gestion du mat�riel et des biens immobiliers. Gr�ce � des investissements dans la formation et l'accr�ditation de ses employ�s, le gouvernement pourra s'assurer que les fonctionnaires accomplissent leur travail de fa�on professionnelle et �thique et que les professionnels de l'approvisionnement disposent des comp�tences dont ils ont besoin pour contribuer � la r�ussite du Canada dans l'avenir.
5.7 � l'instar de tout autre syst�me de gestion, il est essentiel de prendre des mesures efficaces pour surveiller, �valuer et am�liorer le rendement. Aux termes de l'�bauche de la politique, il faut �laborer des indicateurs de rendement valables, objectifs et mesurables et il revient aux parties responsables de d�terminer les mesures pr�cises. Ces indicateurs du rendement seront de toute premi�re importance pour ceux qui g�rent, examinent ou v�rifient le syst�me gouvernemental d'approvisionnement ainsi qu'� ceux qui g�rent les programmes et services du gouvernement. Par cons�quent, les indicateurs de rendement doivent �tre �labor�s en fonction de la mesure dans laquelle l'approvisionnement contribue � l'atteinte des objectifs g�n�raux du gouvernement.
Bien qu'il soit fort possible que les indicateurs pr�cis de rendement varient, des mesures judicieuses devront toujours reposer sur des donn�es valables. Il faut saisir et analyser rapidement et de fa�on pr�cise les donn�es sur les d�penses afin d'�tre en mesure d'assurer un suivi fiable du rendement.
5. 8 La politique d�finit clairement les �l�ments de la fonction d'approvisionnement. De plus, l'accent est mis � juste titre sur la planification et l'analyse des acquisitions. La planification rev�t la plus grande importance dans le cadre de l'approvisionnement puisqu'il s'agit de la premi�re �tape strat�gique du processus. La planification des acquisitions exige l'�laboration d'un plan strat�gique avant d'entamer le processus d'approvisionnement. Elle �tablit un lien strat�gique entre la planification op�rationnelle de haut niveau et la mise en œuvre au moyen de l'approvisionnement. Cette m�thode garantit qu'une analyse de rentabilisation ad�quate soutiendra l'acquisition propos�e et que tous les intervenants concern�s seront r�unis au d�but du processus. Elle fixe en outre les buts de l'approvisionnement d'entr�e de jeu et �tablit un cadre pour surveiller le rendement. Parall�lement, elle exige la formation d'une �quipe poss�dant les connaissances et les comp�tences requises pour accomplir le travail.
6.0 Possibilit�s d'am�liorer la politique
6.1 L'objectif (5.1) actuel de la politique se lit comme suit : [Traduction] � L'objectif de la pr�sente politique consiste � g�rer l'approvisionnement d'une fa�on durable et responsable sur le plan financier, pour soutenir l'ex�cution des programmes et les activit�s. � Cet objectif pourrait �tre plus rigoureux. En voici un exemple :
L'objectif de la pr�sente politique consiste � garantir qu'une culture d'imputabilit� est cultiv�e au sein du gouvernement du Canada, que le gouvernement re�oit le meilleur rapport qualit�-prix pour les sommes qu'il d�pense et que l'approvisionnement est g�r� de fa�on � soutenir l'ex�cution des programmes et les activit�s.
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Recommandations pour am�liorer la politique
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Qui plus est, l'�nonc� des r�sultats attendus (5.2) est formul� comme suit : [Traduction] � La conformit� aux exigences de la pr�sente politique devrait donner lieu � un r�gime f�d�ral de gestion des acquisitions fond� sur l'optimisation des ressources et la saine gestion de toutes les op�rations d'acquisition. � La port�e de cet �nonc� est plut�t restreinte. Elle pourrait �tre �largie comme suit :
La mise en œuvre et la gestion efficaces de la pr�sente politique ainsi que la conformit� � ses exigences devraient donner lieu � un r�gime responsable de gestion des acquisitions qui est plus juste, ouvert et transparent et qui garantit l'optimisation des ressources.
6.2 Aux termes de la politique, les acquisitions doivent �tre g�r�es de fa�on juste, ouverte et transparente. Il y aurait lieu de d�finir dans la politique les expressions �quit�, ouverture et transparence puisque les opinions divergent quant � leur sens. Il pourrait �tre pr�caire de les laisser � l'interpr�tation. Ce qu'une personne juge juste peut ne pas l'�tre pour une autre personne. Les responsables des activit�s quotidiennes d'approvisionnement ainsi que les fournisseurs actuels et potentiels du gouvernement doivent comprendre de fa�on claire et uniforme ces principes de base.
6.3 La politique (3.2) pr�voit une double obligation redditionnelle pour les administrateurs g�n�raux, soit � leur ministre et au Conseil du Tr�sor. Il serait utile de pr�ciser la nature et la port�e de cette double obligation redditionnelle. Sinon, il faudrait envisager d'�valuer � nouveau cette double relation hi�rarchique en fonction d'�ventuelles priorit�s concurrentielles. Cette section de la politique pr�cise en outre que [Traduction] � les contr�les de gestion pour l'approvisionnement varieront d'un organisme � l'autre …. �. S'il est raisonnable de s'attendre � ce que les contr�les de gestion tiennent compte des diff�rences entre les minist�res, il faut �galement faire preuve de prudence en s'assurant qu'une norme minimale soit �tablie.
6.4 L'exigence selon laquelle il incombe au sous-ministre de TPSGC de faire rapport et de garantir que les outils et m�thodes d'approvisionnement sont mis en place au sein des minist�res (6.2) pourrait �tre renforc�e. Il pourrait �tre prudent d'imposer des cons�quences si les outils, les technologies et les ressources ad�quats ne sont pas fournis � l'appui des processus d'approvisionnement minist�riels. Il faudrait en outre pr�ciser les voies de recours � la disposition des administrateurs g�n�raux s'ils sont d'avis que TPSGC ne r�pond pas � leurs besoins.
6.5 Aux termes de la politique, il appartient aux administrateurs g�n�raux de faire rapport sur l'efficacit� et l'efficience du syst�me d'acquisition ainsi que d'�laborer conjointement les mesures qui serviront � �valuer le rendement (6.3.2.). S'il est vrai, comme il l'a d�j� �t� pr�cis�, que les mesures du rendement sont essentielles, la fa�on dont cette exigence est formul�e donne � penser que les administrateurs g�n�raux devront faire rapport sur leur propre rendement en fonction de crit�res qu'ils auront en partie eux-m�mes �tablis. Cette fa�on de proc�der pourrait donner lieu � une �valuation subjective. Il faut donc d'autres directives sur la fa�on d'�tablir les mesures du rendement.
De plus, en ce qui concerne la surveillance et les exigences en mati�re de rapports, le r�le de l'administrateur g�n�ral de TPSGC et du secr�taire du Conseil du Tr�sor n'est pas suffisamment pr�cis�. Plus particuli�rement, la lecture de l'�bauche de la politique (6.2, 6.3.2 et 6.3.3) r�v�le des chevauchements possibles pour ce qui est d'�valuer le rendement du minist�re quant � la gestion de l'approvisionnement.
6.6 L'auteur tient � signaler que la politique ne fait aucunement mention des r�les et responsabilit�s des repr�sentants �lus dans le syst�me d'approvisionnement du gouvernement du Canada. Selon la Loi f�d�rale sur la responsabilit� et le Plan d'action, � [ces mesures permettront] au gouvernement de veiller � ce que le processus d'adjudication des contrats soit libre de toute ing�rence politique. � Puisque le but principal de l'�bauche de la politique consiste � appliquer un processus d'approvisionnement juste, ouvert et transparent, il y aurait lieu d'apporter des pr�cisions � la port�e de la participation des repr�sentants �lus. Habituellement, le r�le pertinent des repr�sentants �lus se limite � approuver la politique d'approvisionnement et les budgets g�n�raux ainsi qu'� garantir la mise en place d'un syst�me d'achats professionnel.
6.7 La r�ussite de l'�bauche de la politique d�pend de l'existence d'un cadre exhaustif de mise en œuvre qui guidera les minist�res lorsqu'ils adopteront la politique et qui garantira l'uniformit� de l'administration continue de la politique. Bien que la majorit� des intervenants approuvent en principe l'�bauche de la politique, certains ont exprim� des pr�occupations au sujet de la fa�on dont elle sera mise en pratique. Les intervenants conviennent que cette politique fournit une orientation claire de haut niveau aux cadres sup�rieurs, mais que le personnel d'ex�cution devront obtenir des directives suppl�mentaires. Le document d'accompagnement sera parfait pour fournir ces directives.
Passer d'un livre de r�glements compliqu� et d�taill� � cette politique d'approvisionnement simplifi�e exigera la mise en place d'un processus exhaustif de gestion du changement. Il sera essentiel, dans le cadre de la mise en œuvre de cette nouvelle politique, que ces changements soient communiqu�s efficacement lorsque les responsables f�d�raux de l'approvisionnement passeront de l'ancienne � la nouvelle m�thode.
7.0 Simplification du processus d'approvisionnement
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Recommandations pour simplifier l'approvisionnement
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7.1 Le fait de traiter l'acquisition des services de la m�me fa�on que l'acquisition des produits doit �tre revu. � l'heure actuelle, le processus f�d�ral d'approvisionnement repose principalement sur le mod�le des produits et est ax� sur les �conomies. Toutefois, le plus bas prix ne garantira pas toujours le meilleur rapport qualit�-prix. C'est particuli�rement le cas pour les services puisqu'ils sont, par d�finition, fond�s sur les relations et que leurs exigences et prestation sont souvent complexes. Traiter les services au moyen de la m�thode habituelle des � trois soumissions et d'un bon de commande � donnera lieu � la banalisation des services et cela d�savantagera en bout de ligne le gouvernement qui veut atteindre l'optimisation des ressources et ses objectifs strat�giques.
7.2 Il faudrait envisager d'�valuer certaines pratiques minist�rielles d'approvisionnement (pratiques exemplaires) se rapportant aux relations avec les fournisseurs et les alliances strat�giques.Si l'ouverture et la concurrence demeurent les pierres angulaires des march�s publics d'approvisionnement, l'�tablissement de partenariats strat�giques � long terme avec des fournisseurs d�vou�s peut procurer beaucoup plus d'avantages dans l'ensemble – tant pour r�duire le co�t total que pour alimenter l'innovation. Il serait possible, en mettant l'accent sur la valeur, de reconna�tre les comp�tences des fournisseurs et l'excellence des anciens fournisseurs ainsi que la r�alit� des co�ts de transition. En se concentrant sur la valeur, on peut �galement mettre l'accent � juste titre sur les r�sultats plut�t que sur les sp�cifications des produits ou des services.
Le r�glement sur les march�s de l'�tat en vigueur pr�voit une � concurrence sur tout � � quelques exceptions pr�s. Il faudrait examiner cette m�thode en se penchant sur d'autres m�thodes de recrutement et de s�lection des fournisseurs que celles des invitations ouvertes � soumissionner. Une option possible consisterait par exemple � pr�s�lectionner d'�ventuels soumissionnaires et � inviter uniquement les entreprises qualifi�es � participer. On obtiendrait ainsi un processus d'approvisionnement plus simple et ax� sur la valeur pour le gouvernement et une proposition plus rentable pour les fournisseurs lorsqu'ils participent � un appel d'offres. Lorsque tous les fournisseurs soumissionnent � chaque appel d'offres, l'accent est mis sur l'imputabilit� du processus plut�t que sur les r�sultats.
S'il est vrai que le secteur public ne peut pas mener ses activit�s en suivant les m�mes principes que le secteur priv�, il est avantageux d'�tablir des relations plus durables et valables avec les fournisseurs fond�es sur un �change et une int�gration approfondis des renseignements. L'adaptation des pratiques exemplaires du secteur priv� n'emp�che pas de relever les possibilit�s d'apprentissage au sein du gouvernement du Canada. Au gouvernement f�d�ral, il convient de souligner le travail du minist�re de la D�fense nationale dont la m�thode ax�e sur les r�sultats, le leadership et la culture interne ont entra�n� des gains d'efficience et des progr�s en mati�re d'approvisionnement.
7.3 Il faudrait revoir le r�le du v�rificateur de l'approvisionnement. En raison de la fa�on dont le poste est d�crit actuellement dans le Plan d'action sur l'imputabilit� f�d�rale, la plupart des intervenants consid�rent qu'il s'agit davantage d'un poste de d�fenseur des droits ou de protecteur que de v�ritable v�rificateur. � l'heure actuelle, le v�rificateur de l'approvisionnement se charge notamment de traiter les plaintes des fournisseurs possibles, d'examiner les plaintes portant sur l'administration des march�s et de g�rer le mode extrajudiciaire de r�glement des conflits pour les march�s. Il semble en outre y avoir des chevauchements quant aux r�les jou�s par le v�rificateur de l'approvisionnement, la v�rificatrice g�n�rale et le TCCE.
7.4 Le niveau de service qu'offre TPSGC � sa client�le interne des divers minist�res pourrait �tre am�lior�. Bon nombre de minist�res sont d'avis que les repr�sentants de TPSGC ne sont pas aussi ax�s sur les consultations et le service � la client�le qu'ils le souhaiteraient. En g�n�ral, les commentaires portent sur des pr�occupations relatives aux niveaux de service (en particulier le temps de r�ponse) et sur le fait qu'une attention suffisante ne soit pas accord�e aux besoins op�rationnels.
Il est essentiel qu'une culture ax�e sur la client�le soit instaur�e au sein de la fonction publique. Tel que l'a pr�cis� le greffier du Conseil priv� plus t�t cette ann�e, � La fonction publique se d�finit par des valeurs et par des r�alisations. Nous devons mettre l'accent sur l'excellence, le leadership et le travail d'�quipe dans tout ce que nous faisons. � Dans le pass�, le choix et la gestion des fournisseurs �taient consid�r�s comme la seule responsabilit� des sp�cialistes de l'approvisionnement. Toutefois, la tendance actuelle consiste � confier l'approvisionnement � une �quipe puisque l'on reconna�t l'importance de r�unir les principaux intervenants concern�s au sein de l'organisme.
7.5 Une �valuation des relations entre TPSGC et ses fournisseurs pourrait r�v�ler que TPSGC ne parvient pas � l'optimisation maximale des ressources au moment d'acqu�rir les produits et services. Cela peut s'expliquer en partie par des lacunes sur le plan des comp�tences qui pourraient �tre combl�es au moyen d'un enseignement et d'une formation professionnels sur l'approvisionnement. Des progr�s sont accomplis actuellement � ce chapitre au moyen du Programme de perfectionnement professionnel et de certification � l'intention de la collectivit� des approvisionnements, de la gestion du mat�riel et des biens immobiliers du gouvernement f�d�ral. Le programme vise � am�liorer les comp�tences et le professionnalisme des employ�s qui travaillent dans ces domaines.
7.6 De plus, les ressources, les outils et les technologies � l'appui des processus d'approvisionnement doivent �tre fournis afin de garantir l'efficacit� du processus. Il peut s'agir, sans s'y limiter, des niveaux de dotation ad�quats, des syst�mes d'information communs, d'une s�rie d'options d'approvisionnement � jour et souples et de l'attribution de pouvoirs discr�tionnaires suffisants pour permettre au personnel de l'approvisionnement de faire preuve de jugement au moment de prendre des d�cisions.
8.0 Annexe A : Entrevues
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Nom |
Titre |
Organisme ou minist�re |
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1 |
Martin Desnoyers |
Gestionnaire de la gestion du mat�riel et des biens |
Affaires indiennes et du Nord canadien |
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2 |
Linda Oliver |
Vice-pr�sidente, Relations gouvernementales |
Association canadienne de la technologie de l'information (ACTI) |
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3 |
Mike Cook |
Consultant, Deloitte |
Association canadienne de la technologie de l'information (ACTI) |
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4 |
Philip Stein |
Vice-pr�sident, Fujitsu |
Association canadienne de la technologie de l'information (ACTI) |
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5 |
Jane Cochran |
Directrice g�n�rale, Approvisionnement |
Service Canada |
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6 |
Mike Giles |
Chef, Gestion du mat�riel |
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada |
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7 |
Margaret Kenny |
Directrice g�n�rale, Bureau de l'�cologisation des op�rations gouvernementales |
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
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8 |
Susie Grynol |
Directrice, Affaires publiques et pratiques commerciales |
Association des ing�nieurs-conseils du Canada |
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9 |
Marc Whelan |
Directeur, Gestion du mat�riel, des contrats, de la s�curit� et des installations |
Transports Canada |
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10 |
Marshall Moffat |
Directeur g�n�ral, Petites et moyennes entreprises |
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
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11 |
Catherine Ella |
Directrice principale, Direction de la politique sur les acquisitions et la gestion des projets |
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada |
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12 |
Blair James |
Directeur g�n�ral, Actifs et services acquis |
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada |
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13 |
Wally Draper |
Directeur, Services li�s aux finances et � l'approvisionnement |
Ressources naturelles Canada |
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14 |
Nick Lukach |
Gestionnaire, Services d'approvisionnement |
Ressources naturelles Canada |
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15 |
John Morgan |
Directeur ex�cutif, Bureau du contr�leur g�n�ral |
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada |
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16 |
Glenn Richardson |
Analyste principal de politiques, Direction de la politique sur les investissements, la gestion de projets et les acquisitions |
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada |
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17 |
Helene Nadeau |
Secr�taire du Tribunal |
Tribunal canadien du commerce ext�rieur |
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18 |
Regan Walker |
Avocat g�n�ral |
Tribunal canadien du commerce ext�rieur |
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19 |
Randy Heggart |
Directeur, Division de l'examen des march�s publics |
Tribunal canadien du commerce ext�rieur |
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20 |
Daniel Nadeau |
Directeur, Finances |
Agence canadienne d'�valuation environnementale |
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21 |
Jim Jordan |
Conseiller, Politique et approvisionnement strat�gique national |
Agence canadienne d'�valuation environnementale |
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22 |
Leah Clark |
Directrice g�n�rale, Direction g�n�rale de l'a�rospatiale, de la d�fense et de la marine, Direction des retomb�es industrielles et r�gionales |
Industrie Canada |
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23 |
Ian Bennett |
Sous-ministre adjoint, Direction g�n�rale des approvisionnements |
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
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24 |
Pradeep Khar� |
Directeur g�n�ral r�gional, Toronto |
Environnement Canada |
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25 |
Garth White |
Vice-pr�sident ex�cutif |
F�d�ration canadienne de l'entreprise ind�pendante |
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26 |
Corinne Pohlmann |
Directrice des Affaires nationales |
F�d�ration canadienne de l'entreprise ind�pendante |
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27 |
Dan Ross |
Sous-ministre adjoint, Mat�riels |
D�fense nationale |
9.0 Annexe B : Biographie de Robert W. Dye
M. Robert Dye est pr�sident et chef de l'exploitation � l'Association canadienne de gestion des achats (ACGA).
Dans ces fonctions, M. Dye fournit du leadership au Conseil d'administration national de l'ACGA et travaille avec le personnel r�gional pour �tablir des relations avec les intervenants dans l'ensemble du Canada. Il se charge en outre d'�tablir des relations avec les organismes professionnels au pays et � l'�tranger.
M. Dye compte, au cours de sa carri�re, plus de 20 ann�es d'exp�rience pendant lesquelles il a occup� des postes de haut niveau en gestion financi�re et en gestion g�n�rale au sein d'entreprises de fabrication et de pipelines d'hydrocarbures.
Au cours des 20 derni�res ann�es, M. Dye a assum� les fonctions de pr�sident et de chef de la direction de l'organisme Certified Management Accountants of Canada (CMA Canada), soit une association de comptables professionnels. Au nombre de ses principales r�alisations, mentionnons le leadership qu'il a fourni sur les plans de la planification strat�gique, de l'enseignement et des r�formes de l'accr�ditation ainsi que des r�formes relatives � la gouvernance et � l'administration au sein de CMA Canada. Il a pris sa retraite en f�vrier 2004 alors qu'il �tait en poste au sein de CMA Canada puis s'est joint � l'ACGA en mars 2004.
Il a re�u son titre professionnel comptable en 1965 et a �t� nomm� associ� de CMA Canada en 1981. En juillet 1999, M. Dye a re�u un grade honorifique de doctorat en droit (LL.D.) de l'universit� Wilfrid Laurier en reconnaissance de sa contribution � l'enseignement en gestion dans les universit�s canadiennes et de son leadership visionnaire au sein de son organisme comptable professionnel.
M. Dye est actuellement un membre actif de la F�d�ration canadienne des doyens de gestion et d'administration. Il si�ge en outre au conseil d'administration de la F�d�ration internationale de l'approvisionnement et de l'achat.