ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité de la politique de rémunération dans le secteur public fédéral - Aperçu

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Aper�u
Examen des d�penses et comparabilit� de la
politique de r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral

Novembre 2006

Table des mati�res

Aper�u – Examen des d�penses et comparabilit� de la politique de r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral

Contexte – Le secteur public f�d�ral en chiffres

Origines et nature de l'Examen

Nature de la r�mun�ration dans le secteur public

Responsabilit� de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral

Port�e de l'Examen

Instantan� de la r�mun�ration f�d�rale en 2002-2003

Observations sur l'instantan� de 2002-2003

�volution de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral de 1990-1991 � 2002-2003

Observations sur les changements depuis 1990‑1991

Comparabilit� de la r�mun�ration f�d�rale avec celle de l'ensemble du march� du travail canadien

Observations sur la comparabilit�

Recommandations sur la gestion de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale

Questions de r�mun�ration li�es aux salaires

Questions de r�mun�ration li�es aux pensions et aux autres avantages sociaux

Modifications l�gislatives possibles – N�gociation collective

Modifications l�gislatives possibles – Application du principe de la parit� salariale dans la fonction publique f�d�rale

Propositions pour le suivi des recommandations

Conclusion

Consolidation des recommandations

1. Recommandations sur la transparence et la reddition de comptes

2. Gestion coh�rente de la r�mun�ration f�d�rale

3. Questions de r�mun�ration li�es aux salaires

4. Questions de r�mun�ration li�es aux pensions et aux autres avantages sociaux

5. Domaines o� des modifications l�gislatives pourraient �tre apport�es

Appendice

Liste des figures :

Figure 1
Principaux �l�ments de la r�mun�ration totale dans le noyau de la fonction publique, 2002‑2003

Figure 2
Emploi dans les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, des Forces canadiennes, ainsi que des membres et des employ�s civils de la GRC, 1990‑1991 � 2002‑2003

Figure 3
Facteurs de changement de la masse salariale dans les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, 1997-1998 � 2002-2003

Figure 4
Facteurs de changement du traitement moyen dans les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, 1997-1998 � 2002-2003

Figure 5
P�riodes de n�gociations collectives et de contr�les salariaux, 1967 � 2003

Figure 6
Comparaison du taux de changement des principaux indicateurs du revenu moyen dans le secteur public f�d�ral et dans le secteur priv� au Canada, 1990‑1991 � 2002‑2003 (1990‑1991 = 100)

Notes

Aper�u – Examen des d�penses et comparabilit� de la politique de r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral

Contexte – Le secteur public f�d�ral en chiffres

Pour l'exercice 2002‑2003, les d�penses du secteur public f�d�ral s'�levaient � 185 milliards de dollars. Sans tenir compte des entreprises f�d�rales et des soci�t�s d'�tat, ce secteur employait alors quelque 351 000 personnes, � un co�t annuel de 25 milliards de dollars.

Ces employ�s repr�sentaient environ 2,3 % de l'emploi au Canada, ou 12,2 % des personnes œuvrant dans le secteur public canadien. Le secteur public f�d�ral est non seulement le plus grand employeur du pays, mais aussi un employeur d'une diversit� unique, tant par ses activit�s que par la gamme �tendue des talents qu'il mobilise. Ses activit�s vont, par exemple,

du d�ploiement de brise‑glace dans l'Extr�me‑Arctique � l'inspection des a�ronefs,
de la protection de nos fronti�res au maintien de la paix � l'�tranger,
de la d�livrance de ch�ques d'assurance‑emploi et de pensions � celle des passeports,
de la recherche g�ologique sur le terrain � l'approbation des m�dicaments pour usage humain,
de la perception des taxes et imp�ts � la pr�servation des lieux historiques.

Les fonctionnaires f�d�raux sont � l'œuvre dans des centaines d'endroits de toutes les r�gions du Canada et dans plus de 100 bureaux r�partis dans le monde entier.

Pour qu'il puisse s'acquitter des missions dont il est charg� dans l'int�r�t des Canadiens, le personnel de la fonction publique f�d�rale t�moigne d'une diversit� � l'�gal de ses activit�s. En effet, des infirmi�res et infirmiers travaillant dans les h�pitaux gouvernementaux aux chercheurs en biologie, des �conomistes aux membres de l'�quipage des navires, des ambassadeurs aux agents de correction ou des policiers d�ploy�s dans les localit�s isol�es aux pilotes d'avion, la diversit� des connaissances et des comp�tences qu'on attend des fonctionnaires est aussi grande que celle du Canada lui‑m�me.

Origines et nature de l'Examen

Apr�s avoir v�cu des compressions d'effectifs et des gels des salaires au d�but et au milieu des ann�es 1990, la fonction publique f�d�rale a vu sa taille et le total des d�penses consacr�es au personnel augmenter assez rapidement � la fin des ann�es 1990 et au d�but des ann�es 2000. Des �tudes externes r�centes sur la comparabilit� de la r�mun�ration au gouvernement f�d�ral avec celle d'un travail semblable dans le secteur priv� canadien et aux autres paliers de gouvernement ont conclu � l'existence d'une prime importante et croissante dans le secteur public f�d�ral.

Afin de bien comprendre la situation, le Conseil du Tr�sor a d�cid� au d�but de 2004 d'inclure l'examen de la politique de r�mun�ration et sa comparabilit� dans la s�rie d'examens internes des d�penses alors entreprises. Le pr�sent rapport est le fruit de cette premi�re analyse descriptive exhaustive de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Il renferme un ensemble complet de recommandations sur les moyens de renforcer la gestion de la r�mun�ration afin d'avoir une fonction publique de haut calibre capable de r�pondre aux attentes de la population.

Ce rapport cherche � offrir une vision objective et factuelle du sujet, quoique dans l'optique de l'employeur. Il vise � pr�senter aux ministres, � la haute direction et aux parties int�ress�es un expos� accessible, int�gr� et coh�rent du dossier de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral dans toute sa complexit�. Il pourrait �tre le point de d�part d'un d�bat �clair� et r�fl�chi d�bouchant sur des choix propres � am�liorer la gestion de la r�mun�ration dans les ann�es � venir.

Aucun ministre ni cadre sup�rieur n'a tent� d'influer sur les conclusions ou les recommandations de l'Examen. Ainsi :

Ce rapport ne refl�te pas les vues du Conseil du Tr�sor ni celles du gouvernement sur la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral.

L'analyse et les recommandations pr�sent�es dans le Rapport sont celles de son auteur principal, James Lahey, secr�taire d�l�gu� au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor jusqu'en d�cembre 2004, puis sous‑ministre d�l�gu� d'Affaires indiennes et du Nord Canada. Maintenant que le Rapport a �t� soumis au pr�sident et au secr�taire du Conseil du Tr�sor, c'est au Conseil qu'il incombe de d�cider de la fa�on de donner suite � ses recommandations.

Nature de la r�mun�ration dans le secteur public

Toutes les organisations doivent b�tir et g�rer l'effectif et la culture n�cessaires pour atteindre leurs buts organisationnels. Les employeurs se servent de leur programme de r�mun�ration, c'est‑�‑dire des traitements et salaires et des avantages sociaux, pour attirer et conserver des employ�s et guider leurs efforts. Lorsqu'ils con�oivent leurs programmes de r�mun�ration, les employeurs s'efforcent de r�pondre aux besoins des employ�s tout en s'assurant de pouvoir atteindre leurs propres objectifs organisationnels. Cela dit, comme la raison d'�tre de l'organisation change avec le temps au gr� de la conjoncture, le r�gime de r�mun�ration doit lui aussi �voluer.

� bien des �gards, le gouvernement f�d�ral est un employeur comme les autres puisqu'il tente d'harmoniser les �l�ments de son r�gime de r�mun�ration pour qu'il soit attrayant, efficace et viable. Naturellement, un tel r�gime est toujours une solution de compromis con�ue pour concilier les principaux facteurs d�terminants de la politique de r�mun�ration, � savoir la comparabilit� externe, l'�quit� interne et l'abordabilit�.

Toutefois, � l'instar de tous les autres employeurs du secteur public, le gouvernement f�d�ral a des responsabilit�s envers les Canadiens et les Canadiennes comme citoyens et comme contribuables. Dans ce contexte, il doit s'assurer comme employeur que son r�gime de r�mun�ration est �quitable pour le public, en lui offrant une valeur raisonnable � un co�t tout aussi raisonnable, maintenant et pour l'avenir. En outre, il doit tenir compte de consid�rations strat�giques allant du souci �conomique d'�viter de stimuler l'inflation � son d�sir p�riodique d'�tablir une politique sociale exemplaire dans des domaines comme celui des cong�s parentaux.

Responsabilit� de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral

Le Conseil du Tr�sor, un comit� permanent du Cabinet, est investi de la responsabilit� globale de d�terminer les conditions d'emploi pour ceux et celles qui travaillent dans le secteur public f�d�ral, y compris leur r�mun�ration. La nature exacte de son r�le varie selon l'organisation. Il est l'employeur l�gal pour la plupart des minist�res et organismes. Ainsi, les repr�sentants du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor n�gocient avec les syndicats du secteur public les conventions collectives des employ�s syndiqu�s de ces minist�res et organismes^[1]. Le Conseil du Tr�sor fixe directement les taux de r�mun�ration et les avantages sociaux des employ�s exclus ou non syndiqu�s de ces organisations, ainsi que des membres des Forces canadiennes et de la Gendarmerie royale du Canada.

Dans la plupart des autres domaines du secteur public f�d�ral, notamment les employeurs distincts et les soci�t�s d'�tat, le r�le du Conseil du Tr�sor se limite � l'approbation des budgets annuels ou des plans d'activit�s globaux. Les conditions de r�mun�ration sont alors n�goci�es ou d�termin�es individuellement par ces organisations. La r�mun�ration des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral se fait en vertu de la Loi sur les juges, telle que modifi�e de temps � autre par le Parlement, sur les recommandations d'une commission ind�pendante constitu�e tous les quatre ans. Les parlementaires fixent leur r�mun�ration eux‑m�mes par voie de l�gislation.

Port�e de l'Examen

L'Examen est ax� sur les politiques et d�penses de r�mun�ration consacr�es aux cinq domaines d'emploi f�d�raux :

le noyau de la fonction publique, c'est‑�‑dire les minist�res et organismes pour lesquels le Conseil du Tr�sor est l�galement l'employeur;
les employeurs distincts, autrement dit les minist�res et organismes qui ont l�galement le pouvoir de g�rer leur propre r�gime de ressources humaines, y compris la r�mun�ration;
les Forces canadiennes, comprenant non seulement les membres des Forces arm�es canadiennes, mais aussi ceux des r�serves;
les membres de la Gendarmerie royale du Canada et ses employ�s civils sous le r�gime de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada;
un groupe h�t�rog�ne compos� des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, des parlementaires (d�put�s et s�nateurs), des employ�s de la Chambre des communes et du S�nat, du personnel des cabinets de ministres et des �tudiants embauch�s dans le cadre de programmes sp�ciaux.

Nous devons faire bri�vement �tat d'un sixi�me domaine, celui des entreprises f�d�rales et autres soci�t�s d'�tat (principalement des organismes culturels et des administrations portuaires). Ces organisations �pongent largement leurs co�ts en personnel � m�me leurs revenus commerciaux sans gu�re de participation de l'administration centrale du gouvernement; leur pertinence est donc limit�e aux fins de cet Examen.

Pour chacun des cinq domaines trait�s dans ce rapport, dans la mesure o� les donn�es disponibles le permettaient, nous avons �tudi� la r�mun�ration totale, qui comprend :

les traitements et salaires,
la r�mun�ration au rendement,
les indemnit�s de recrutement et de maintien en poste – dites indemnit�s provisoires,
les autres indemnit�s et primes,
la r�mun�ration des heures suppl�mentaires,
les paiements r�troactifs,
les pensions,
les cotisations de l'employeur aux r�gimes d'assurance‑vie et d'invalidit�,
les cotisations de l'employeur aux r�gimes de soins de sant� et de soins dentaires,
les contributions de l'employeur en vertu de programmes l�gislatifs (principalement le R�gime de pensions du Canada et le R�gime de rentes du Qu�bec, ainsi que l'assurance‑emploi),
les indemnit�s de d�part,
le co�t des cong�s et les montants en esp�ces pour les cong�s non utilis�s.

De plus, nous avons �tudi� les d�penses courantes au titre du r�glement des revendications d'�quit� salariale, des reclassifications, des mouvements de personnel entrant dans la fonction publique f�d�rale ou la quittant, ainsi que le co�t actuel pour l'employeur des prestations d'assurance et des prestations pour soins de sant� et soins dentaires vers�es aux pensionn�s de la fonction publique.

Limites des donn�es

Nous tenons � pr�ciser quelques points relatifs aux donn�es avant de r�sumer les conclusions de l'Examen. Premi�rement, il n'existe aucune source unique reconnue de donn�es sur la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral, et c'est pourquoi nous avons d� colliger des donn�es puis�es � diverses sources, de celles de Statistique Canada aux donn�es administratives du Conseil du Tr�sor et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et aux renseignements fournis par divers organismes. Deuxi�mement, la plupart des donn�es constituent in�vitablement des estimations. Ainsi, puisque l'emploi fluctue d'un jour sinon d'une heure � l'autre, �tablir un total pour une p�riode donn�e suppose qu'on saisisse la situation � un moment donn� (ou mieux, � la moyenne de plusieurs moments donn�s) pour repr�senter la p�riode. En outre, avec la complexit� des sources et du traitement de la plupart des donn�es, nous ne pouvons �tre s�rs de leur exactitude. N�anmoins, nous avons v�rifi� les renseignements pr�sent�s dans toute la mesure du possible; apr�s les avoir utilis�s pendant plusieurs mois, nous avons confiance que les valeurs relatives et les tendances d�crites sont essentiellement valides.

Instantan� de la r�mun�ration f�d�rale en 2002-2003

En 2002‑2003, les cinq domaines couverts dans le Rapport employaient quelque 355 000 personnes. Environ la moiti� (168 864) travaillaient dans le noyau de la fonction publique, avec le Conseil du Tr�sor pour employeur. Les employeurs distincts (surtout l'Agence des douanes et du revenu du Canada) en employaient 68 156, soit environ le cinqui�me. Les Forces canadiennes et les r�serves employaient 84 369 personnes, soit � peu pr�s le quart. Le reste de la population examin�e dans le Rapport �tait compos� des membres de la GRC et de ses employ�s civils (18 026) et du personnel des autres organisations (groupes h�t�roclites totalisant 11 691 personnes).

Les traitements et salaires de cet effectif totalisaient environ 17,9 milliards de dollars en 2002‑2003, soit 3,4 % du total des traitements et salaires pay�s au Canada. Si l'on ajoute � cela les autres �l�ments de la r�mun�ration totale, l'ensemble des d�penses consacr�es � la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral s'�levait � pr�s de 25 milliards de dollars en 2002‑2003. Les co�ts non salariaux totalisaient donc 38,5 % des co�ts des traitements et salaires. Le tableau qui suit pr�sente un sommaire de ces donn�es par domaine.

La Figure 1 illustre les principaux �l�ments de la r�mun�ration totale et leur importance relative pour le noyau de la fonction publique en 2002‑2003. La distribution est tr�s semblable pour les autres domaines.

Tableau 1 Traitements et salaires et r�mun�ration totale par domaine, 2002‑2003
Domaine	Traitements et salaires (milliards de $)	R�mun�ration totale (milliards de $)
Noyau de la fonction publique	9,0	12,4
Employeurs distincts	3,5	4,6
Forces canadiennes	3,7	5,3
Gendarmerie royale du Canada	1,1	1,6
Autres (juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, parlementaires, employ�s du Parlement, personnel des cabinets de ministres, �tudiants)	0,6	0,7
Total partiel	17,9	24,6
Prestations accord�es aux pensionn�s autres que les pensions de retraite		0,2
Total	17,9	24,8

Traitements et salaires

En 2002‑2003, le salaire moyen dans le noyau de la fonction publique �tait de 53 300 $, tandis que le co�t moyen de la r�mun�ration totale atteignait environ 73 400 $ par employ�^[2]. Le salaire moyen variait largement selon le minist�re et l'organisme et avait tendance � �tre sensiblement plus �lev� dans les organismes et agences � vocation r�glementaire sp�cialis�s que dans les minist�res et organismes d'ex�cution. Par ailleurs, les salaires �taient largement concentr�s entre 35 000 $ et 75 000 $, plus des quatre cinqui�mes de l'effectif se situant dans cette fourchette de salaire. Moins de 3 % des employ�s gagnaient moins de 35 000 $ par ann�e; le pourcentage de ceux qui gagnaient plus de 100 000 $ �tait � peu pr�s le m�me. Pour l'ensemble du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, le salaire moyen atteignait 52,800 $ en 2002-2003.

Figure 1
Principaux �l�ments de la r�mun�ration totale dans le noyau de la fonction publique, 2002‑2003

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Le salaire moyen des membres r�guliers des Forces canadiennes atteignait 52 700 $, ce qui est pratiquement identique au salaire moyen du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts. Il est difficile de calculer la r�mun�ration totale moyenne pour les Forces arm�es en raison de l'incidence incertaine des r�servistes sur le co�t des avantages sociaux. N�anmoins, une estimation raisonnable serait d'environ 77 500 $ pour les membres r�guliers des Forces canadiennes. Le salaire moyen des membres r�guliers et des employ�s civilsde la GRC s'�levait � quelque 59 900 $ en 2002‑2003. La r�mun�ration totale moyenne pour l'ensemble de la GRC atteignait environ 88 800 $.

La distribution des salaires dans les Forces canadiennes r�v�le que 12 % des membres gagnaient moins de 35 000 $ par ann�e, tandis qu'un peu plus de 1 % gagnaient plus de 100 000 $ et la moiti� touchaient entre 45 000 $ et 60 000 $.

Il est essentiel de souligner qu'il n'y a aucune raison de s'attendre � l'existence d'un rapport particulier entre les salaires moyens et les avantages sociaux dans les diff�rents domaines. Chacun a ses propres besoins organisationnels et, par cons�quent, ses propres exigences en personnel. Les comparaisons sont int�ressantes si l'on veut comprendre la configuration de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral, mais les diff�rences entre les domaines n'ont pas d'implications strat�giques �videntes.

Cotisations aux r�gimes de pensions

Les cotisations aux r�gimes de pensions pour le service courant au cours de l'exercice 2002‑2003 �taient, de loin, le co�t de r�mun�ration non salarial le plus �lev� pour l'employeur. Pour le noyau de la fonction publique, ces cotisations ont atteint 1,29 milliard de dollars et, pour les employeurs distincts, 470 millions de dollars. Dans ces deux domaines, l'employeur payait 74 % des co�ts du service courant et les employ�s, 26 %.

Pour les Forces canadiennes, les cotisations gouvernementales atteignaient 570 millions de dollars (78 % des co�ts totaux du service courant) et, pour la GRC, 195 millions de dollars (76 % du total). La part l�g�rement plus �lev�e du co�t des cotisations aux r�gimes de pensions pour le service courant dans ces deux domaines est essentiellement due au fait que les membres des Forces arm�es et de la GRC peuvent toucher une pension compl�te apr�s moins d'ann�es de service et � un �ge moins avanc� que les employ�s du noyau de la fonction publique. Le gouvernement f�d�ral a pay� cette ann�e‑l� environ 84 % des co�ts des r�gimes de pensions des parlementaires et des juges qu'il a nomm�s.

R�gimes d'assurances, de soins de sant� et de soins dentaires

Les cotisations aux r�gimes d'assurance‑vie et d'invalidit� ont co�t� aux contribuables quelque 200 millions de dollars pour le noyau de la fonction publique et les employeurs distincts. Dans le cas des Forces canadiennes et de la GRC, elles totalisaient environ 55 millions de dollars. Pr�s de la moiti� (44,3 %) des nouvelles demandes de prestations d'invalidit� pr�sent�es en 2002 au titre du principal r�gime d'assurance-invalidit� r�sultaient de probl�mes de d�pression et d'angoisse.

Les r�gimes de soins de sant� et de soins dentaires couvrent certains co�ts non remboursables par les r�gimes provinciaux d'assurance‑sant�, avec des franchises annuelles dans les deux cas, le remboursement �tant g�n�ralement limit� � 80 % des co�ts pour le R�gime de soins de sant� de la fonction publique (RSSFP) et � 90 % pour le R�gime de soins dentaires de la fonction publique (RSDFP). Le gouvernement assume la totalit� des co�ts des deux r�gimes pour les employ�s en service et leurs personnes � charge, sauf le co�t optionnel d'une chambre d'h�pital semi‑priv�e ou priv�e. Pour les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, ces co�ts s'�levaient � quelque 280 millions de dollars en 2002‑2003.

Les pensionn�s de la fonction publique et leurs personnes � charge souscrivent au R�gime de soins de sant� de la fonction publique et au R�gime de services dentaires pour les pensionn�s (RSDP), qui est distinct. Le gouvernement consacre environ 185 millions de dollars � la protection de ses pensionn�s aux titres des soins de sant� et des soins dentaires; les pensionn�s paient environ 115 millions de dollars pour ces services.

La valeur moyenne des demandes de prestations au titre du R�gime de soins de sant� de la fonction publique �tait d'environ 840 $ par participant en 2002. Pr�s des deux tiers (62,9 %) des demandes visaient le remboursement du co�t de m�dicaments prescrits. Dans le cas du R�gime de soins dentaires de la fonction publique, la valeur moyenne des demandes par participant �tait d'environ 470 $, essentiellement pour des soins pr�ventifs de routine.

Les Forces canadiennes et la GRC offrent � leurs membres une protection m�dicale et dentaire compl�te (y compris les soins normalement assur�s par les r�gimes provinciaux d'assurance-sant�). En 2002‑2003, le co�t des services de sant� des Forces canadiennes s'�levait � environ 363 millions de dollars^[3]. Le co�t des services analogues pour les membres de la GRC et ses employ�s civils totalisait quelque 39 millions de dollars. Le gouvernement a aussi assum� des co�ts d'environ 50 millions de dollars pour les personnes � charge des militaires et des membres de la GRC, prot�g�es par le RSSFP et le RSDFP.

En outre, le Conseil du Tr�sor a pay� 50 % des cotisations aux r�gimes provinciaux d'assurance‑sant� de son personnel en fonction ainsi que les cotisations sociales de l'employeur pour soins de sant� aux quatre provinces qui en per�oivent. En 2002‑2003, ces co�ts totalisaient � peu pr�s 360 millions de dollars pour l'ensemble des cinq domaines d'emploi �tudi�s dans ce rapport

Cong�s et indemnit�s de d�part

Les employ�s du noyau de la fonction publique ont pris au total 7,74 millions de jours de cong� de divers types en 2002‑2003, incluant les jours f�ri�s d�sign�s, soit 41,2 jours en moyenne par personne. Ce temps pay� non travaill� �quivalait � environ 18,4 % du total des jours ouvrables potentiels de l'exercice (250 par employ�) soit quelque 1,6 milliard de dollars, en tant que partie des traitements et salaires vers�s :

les cong�s annuels totalisaient en moyenne 17,3 jours par employ� (42 % des cong�s, toutes cat�gories confondues),
les cong�s de maladie atteignaient 8,3 jours en moyenne par employ� (20 %),
les cong�s pour obligations familiales, 1,6 jour par employ� (4 %).

Les indemnit�s de d�part^[4] vers�es en 2002‑2003 dans le noyau de la fonction publique se sont �lev�es � quelque 88 millions de dollars, pour environ 4 420 b�n�ficiaires, soit une moyenne d'environ 20 000 $ dans chaque cas. Dans le cas des employeurs distincts, les indemnit�s de d�part auraient atteint 33 millions de dollars. Pour les Forces canadiennes, elles totalisaient 94 millions de dollars, y compris les prestations de cessation d'emploi. Enfin, pour la GRC, elles ont repr�sent� 20 millions de dollars.

Autre r�mun�ration en argent

R�mun�ration au rendement

La plupart des employeurs du secteur public f�d�ral offrent une forme de r�mun�ration au rendement, particuli�rement aux cadres sup�rieurs. Dans le noyau de la fonction publique, les paiements forfaitaires vers�s aux cadres de direction (EX) et aux sous‑ministres (SM) au titre du Programme de gestion du rendement totalisaient environ 32 millions de dollars en 2002‑2003. M�me si plus de 90 % des EX et des SM ont touch� une r�mun�ration au rendement cette ann�e‑l�, seulement le tiers environ a touch� ce qu'on pourrait consid�rer comme une prime au rendement^[5]. Le paiement forfaitaire moyen �tait d'� peu pr�s 7 400 $. Par ailleurs, les augmentations de salaire des cadres de direction qui n'�taient pas encore au maximum de leur �chelle de salaire se sont �lev�es � quelque 9 millions de dollars en 2002‑2003.

Heures suppl�mentaires

En 2002‑2003, les heures suppl�mentaires pay�es dans le noyau de la fonction publique totalisaient environ 208 millions de dollars (� peu pr�s 2,3 % des traitements et salaires). Les groupes de la cat�gorie de l'exploitation ont eu tendance � faire plus d'heures suppl�mentaires que les autres. Par exemple, le groupe Service correctionnel (CX) a effectu� trois fois et demie plus d'heures suppl�mentaires que la moyenne. Dans les Forces canadiennes, le salaire de base est major� de 6 % pour tenir compte des heures suppl�mentaires dans le cas des militaires du rang (et de 4 % dans le cas des officiers du service g�n�ral). Les heures suppl�mentaires pay�es � la GRC totalisaient � peu pr�s 99 millions de dollars, soit environ 9 % du salaire r�gulier.

Indemnit�s de recrutement et de maintien en poste

En 2002‑2003, environ 15 500 membres du noyau de la fonction publique ont touch� diverses indemnit�s de recrutement et de maintien en poste (provisoires) s'�levant en tout � quelque 77,4 millions de dollars. Les principaux employeurs distincts ont aussi pay� � peu pr�s 20 millions de dollars en indemnit�s de ce genre.

Autres indemnit�s et primes

Chaque domaine offre diverses autres indemnit�s et primes aux personnes qui ont des conditions de travail dangereuses, qui servent � l'ext�rieur du Canada ou dans des localit�s �loign�es ou encore qui doivent offrir un service bilingue. Dans le noyau de la fonction publique, le total de ces indemnit�s et primes s'�levait � environ 382 millions de dollars (l'�quivalent d'� peu pr�s 4,2 % de la paye r�guli�re) en 2002‑2003. Dans les Forces canadiennes, ces indemnit�s totalisaient 180,5 millions de dollars cette ann�e‑l� (4,8 % du salaire r�gulier). Il vaut la peine de souligner l'indemnit� de vie ch�re en r�gion (64,8 millions de dollars) con�ue pour contribuer � maintenir un co�t de la vie pr�visible pour les militaires et leurs familles o� qu'ils soient affect�s au Canada. Dans le cas de la GRC, les indemnit�s (essentiellement pour les v�tements civils et pour entretien de l'�quipement, les primes de poste et l'allocation de gendarme sup�rieur) totalisaient 76,7 millions, soit 6,5 % du salaire r�gulier.

Parit� salariale

Les co�ts salariaux estimatifs courants au titre du r�glement des revendications de parit� salarialedans le noyau de la fonction publique atteignaient environ 225 millions de dollars (quelque 2,5 % de la r�mun�ration totale) en 2002‑2003. Pour les groupes professionnels vis�s, ces sommes repr�sentaient en moyenne 15 % de la r�mun�ration.

Autres co�ts li�s � la r�mun�ration

Le Conseil du Tr�sor cotise � divers programmes l�gislatifs obligatoires ou, si l'on pr�f�re, paie des taxes sur la paye, � l'instar de tout autre employeur. Dans l'ensemble des cinq domaines examin�s, les d�penses � ce titre totalisaient plus de 913 millions de dollars, essentiellement pour les cotisations de l'employeur au R�gime de pensions du Canada/R�gime de rentes du Qu�bec ainsi qu'� l'assurance-emploi.

Reclassifications

En 2002‑2003, environ 6 700 membres du noyau de la fonction publique, soit quelque 5 % des 130 000 employ�s � temps plein nomm�s pour une p�riode ind�termin�e, ont �t� reclassifi�s dans un poste de niveau plus �lev�. Les plus forts pourcentages de reclassification s'observaient dans les groupes suivants :

Secr�tariat, st�nographie et dactylographie (ST), avec 26 % de reclassifications,
Administration du personnel (PE), avec 11 %,
Administration des programmes (PM), avec 10 %.

Observations sur l'instantan� de 2002-2003

Diff�rences et points communs entre les domaines

Il faut traiter avec prudence les comparaisons entre les cinq domaines. En effet, s'il est toujours int�ressant d'explorer les diff�rences, la nature et la raison d'�tre uniques de chaque domaine font que les diff�rences sont peu susceptibles d'�tre pertinentes en termes strat�giques. Le noyau de la fonction publique est diffus, et tant ses missions que les caract�ristiques de ses employ�s sont tr�s vari�es. En outre, les employeurs distincts ont tendance � avoir des mandats relativement cibl�s, mais tr�s diff�rents, allant de l'inspection des aliments � la perception des taxes et imp�ts. Les Forces canadiennes doivent �tre pr�tes � user de force meurtri�re pour d�fendre le Canada, ses citoyens et ses int�r�ts, tandis que la GRC a bien entendu une vocation polici�re. Ces missions engendrent des besoins de main‑d'œuvre diff�rents qui impliquent naturellement des profils de traitements et salaires diff�rents. Il n'y a aucune raison de s'attendre � ce que les salaires moyens ou, par exemple, les distributions des salaires dans un domaine donn� aient un rapport particulier avec ceux que l'on retrouve dans un autre domaine.

Par contre, nous pouvons constater des signes manifestes de points communs structuraux dans tous les domaines �tudi�s. Premi�rement, les �l�ments de la r�mun�ration totale sont similaires dans tout le secteur public f�d�ral. Il est rare de trouver des anomalies telles que l'absence d'une prestation suppl�mentaire de d�c�s (� la GRC) ou l'existence d'un type d'indemnit� de vie ch�re bas� sur le lieu d'affectation (comme l'indemnit� de vie ch�re en r�gion des Forces canadiennes). Deuxi�mement, de nombreux r�gimes d'assurances et d'avantages sociaux sont unifi�s dans plusieurs domaines. Enfin, on a manifestement voulu lier �troitement les ratios entre les salaires des cadres sup�rieurs dans l'ensemble des domaines^[6].

Influence des march�s du travail externes

G�n�ralement parlant, les march�s du travail externes ont influ� sur la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral de trois fa�ons en 2003 :

comme facteur influant sur la n�gociation collective,
comme norme d'�tablissement des salaires, dans le contexte d'une r�mun�ration totale comparable, pour le premier niveau du groupe Direction, dans le noyau de la fonction publique,
comme facteur influant sur l'�tablissement des salaires des juges titulaires nomm�s par le gouvernement f�d�ral.

En 2002‑2003, l'attrition a �t� faible dans le secteur public f�d�ral de fa�on g�n�rale, exception faite peut‑�tre des Forces canadiennes. Dans le noyau de la fonction publique, seulement environ 1 % des employ�s ont d�missionn�. Dans les Forces arm�es, quelque 7 % des militaires en service sont partis. On ne tient pas syst�matiquement de statistiques d�taill�es sur le nombre des candidats qualifi�s qui s'inscrivent � des concours externes, mais il semble que la demande externe pour les postes annonc�s dans le secteur public f�d�ral �tait �lev�e en 2002‑2003, sauf dans le cas des postes hautement sp�cialis�s pour lesquels le march� du travail externe est actif.

�volution de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral de 1990-1991 � 2002-2003

Apr�s avoir d�crit les �l�ments de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral en 2002‑2003 et les d�penses correspondantes, nous pr�sentons l'�volution de la r�mun�ration totale depuis 1990‑1991. Nous mettons plus particuli�rement l'accent sur les changements survenus depuis la fin des compressions r�sultant de l'Examen des programmes, en 1997‑1998. L'examen de ces changements des niveaux de d�penses et des facteurs sous‑jacents nous permet d'expliquer comment nous sommes arriv�s aux niveaux et � la configuration des d�penses consacr�es � la r�mun�ration en 2002‑2003.

Dans une optique tr�s globale, les ann�es 1990 ont vu les effectifs du secteur public f�d�ral^[7] diminuer d'environ 75 000 personnes (21 %) de 1990‑1991 � 1998‑1999. Par la suite, ils ont augment� d'au moins 40 000 personnes, pour revenir � 90 % de leur niveau de 1990‑1991. Le niveau global des d�penses salariales et de la r�mun�ration totale a fl�chi au d�but des ann�es 1990, � mesure que baissaient les effectifs.

Toutefois, apr�s 1997‑1998,

les d�penses salariales ont augment� de 44 % en dollars courants
et la compensation totale, de 49 %.

En dollars constants de 2002‑2003, l'augmentation des co�ts des traitements et salaires de 1997‑1998 � 2002‑2003 a �t� de 29 %; pour la r�mun�ration totale, elle a �t� de 34 %. En 2002‑2003, les d�penses salariales totales �quivalaient � 131 % de celles de 1990‑1991, tandis que la r�mun�ration totale repr�sentait 139 % du niveau des d�penses de 1990-1991.

Les principaux moteurs du changement de la r�mun�ration totale �taient les traitements et salaires et les cotisations de l'employeur aux r�gimes de pensions. Les augmentations des traitements et salaires ont g�n�r� les deux tiers de l'augmentation de la r�mun�ration totale entre 1997‑1998 et 2002‑2003. Les cotisations plus �lev�es des employeurs aux r�gimes de pensions pour le service courant ont engendr� 15 %, soit pr�s de la moiti� du reste de l'augmentation des co�ts totaux de la r�mun�ration. Il y a aussi eu des hausses substantielles des indemnit�s et des primes ainsi que des co�ts pour l'employeur des r�gimes de soins de sant� et de soins dentaires, chacun de ces �l�ments contribuant pr�s de 5 % de l'augmentation globale^[8]. (L'appendice montre les co�ts pour l'employeur de chacun des principaux volets du noyau de la fonction publique, des employeurs distincts, des Forces canadiennes, de la GRC et de l'ensemble du secteur public f�d�ral en 1990‑1991, 1997‑1998 et 2002‑2003.)

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�volution de l'emploi

Nous nous sommes surtout concentr�s sur le noyau de la fonction publique et sur les employeurs distincts^[9]. Dans ces deux domaines combin�s, le nombre total d'emplois a baiss� d'un sommet de 245 000 au d�but des ann�es 1990 � quelque 195 000 en 1998‑1999, puis il a remont� autour de 235 000 en 2002‑2003. N�anmoins, les niveaux d'emplois au cours de cette p�riode ne sont pas rigoureusement comparables. Nous en concluons que les augmentations des d�penses consacr�es aux march�s de services � partir de 1998‑1999 et aux transferts de fonctions au secteur priv� ou � d'autres paliers de gouvernement, dans le contexte desquels le gouvernement f�d�ral continue � toutes fins utiles de payer l'activit� c�d�e, �quivalent � au moins 10 000 ann�es-personnes de travail. En 2002‑2003, l'effectif r�el de base du gouvernement f�d�ral �tait au moins aussi gros qu'au d�but des ann�es 1990.

L'�volution de l'emploi � en uniforme � dans le secteur public f�d�ral a suivi une trajectoire diff�rente. Les Forces canadiennes ont vu leurs effectifs baisser pendant presque toute la p�riode � l'�tude, passant de pr�s de 89 000 en 1990‑1991 � un creux de 59 000 en 1999-2000 et 2000‑2001, puis augmentant l�g�rement pour s'�tablir � 62 000 en 2002‑2003^[10]. Dans la GRC, le total des membres et des employ�s civils est rest� assez stable. Il est pass� d'un plafond de 18 000 au d�but des ann�es 1990 � un peu moins de 17 000 en 1998‑1999 et 1999-2000, avant de remonter � environ 18 000 en 2002‑2003.

�volution de la masse salariale

Pour la combinaison des domaines du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, le total des traitements et salaires

a chut� de 9,1 milliards de dollars en 1990‑1991 � un creux
de 8,2 milliards de dollars en 1997‑1998, puis il a augment� de 50 %
pour atteindre quelque 12,4 milliards de dollars en 2002‑2003.

En dollars constants de 2003, cela repr�sente une baisse de 22 % entre le d�but des ann�es 1990 et 1997‑1998, suivie d'une hausse graduelle de 35 % jusqu'en 2002‑2003.

Dans les Forces canadiennes, le total de la solde des militaires est tomb� d'un sommet de

3,4 milliards de dollars en 1993‑1994
� un creux de 2,9 milliards de dollars en 1996‑1997 et 1997‑1998, apr�s quoi il a remont�
pour remonter � quelque 3,7 milliards de dollars en 2002‑2003.

En dollars constants de 2003, cela repr�sente une baisse de 23 % entre 1990‑1991 et 1997‑1998, suivie d'une augmentation de 14 % jusqu'en 2002‑2003.

Figure 3
Facteurs de changement de la masse salariale dans les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, 1997-1998 � 2002-2003

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Pour les membres et les employ�s civils de la GRC, le total des salaires est pass� de

803 millions de dollars en 1990‑1991 �
1,08 milliard de dollars en 2002‑2003.

En d�pit d'une certaine fluctuation sur la p�riode, il n'y a pas eu de v�ritable mouvement � la baisse suivi d'une hausse du total des salaires dans ce domaine, contrairement aux autres. En dollars constants de 2003, toutefois, la masse salariale de la GRC a recul� de 13 % entre 1993‑1994 et 1997‑1998, pour ensuite augmenter de 12 % jusqu'en 2002‑2003.

Principaux facteurs � l'origine de l'augmentation de la masse salariale apr�s 1997‑1998

Nous nous sommes essentiellement concentr�s sur la d�termination des principaux facteurs de l'augmentation de 50 % du total des salaires dans les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts entre 1997‑1998 et 2002‑2003. Nous estimons que l'accroissement du nombre d'employ�s a �t� � l'origine de plus de 40 % de cette augmentation, tandis que celle des salaires moyens explique les 60 % restants.

Nous avons tent� de reconstruire le financement de ces augmentations d'effectifs. M�me si les donn�es historiques sont quelque peu ambigu�s et qu'il est difficile de s'en servir, il semble bien que de 70 % � 90 % de la croissance de l'emploi a r�sult� d'approbations sp�cifiques du Conseil du Tr�sor de hausses des budgets de traitements et salaires dans le contexte de d�cisions de mise en œuvre de programmes nouveaux ou r�vis�s ou de la reconnaissance d'accroissements des charges de travail. Les 10 % � 30 % restants ont �t� financ�s gr�ce � des transferts (effectu�s par les gestionnaires des diff�rents minist�res et organismes) des budgets des d�penses non salariales � ceux des d�penses salariales^[11].

En 2002‑2003, le salaire moyen dans les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts avait atteint 52 800 $, une augmentation cumulative de 27,3 % en dollars courants, ou de 14,1 % en dollars constants de 2003, depuis 1998-1999. Par contre, entre 1990‑1991 et 1998‑1999, le salaire moyen, en dollars constants de 2003, a fluctu� dans une tr�s petite fourchette, soit entre 46 300 $ en 1997‑1998 et 48 100 $ en 1994‑1995. (Cette tendance pr�valait d'ailleurs depuis 1982‑1983). Ainsi, apr�s une p�riode de 15 ans durant laquelle le salaire moyen dans la fonction publique f�d�rale est rest� pratiquement inchang� en termes de revenu r�el, avec des p�riodes de n�gociation collective et de contr�le ou de gel des salaires, de 1997‑1998 � 2002-2003, les salaires r�els moyens ont augment� d'environ un septi�me^[12]^.

D�m�ler l'�cheveau des facteurs � l'origine de l'�volution du salaire moyen dans les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts est complexe. La Figure 4 r�sume ces facteurs. Le taux d'inflation cumulative entre 1997‑1998 et 2002‑2003 �tait de 11,6 %. Les hausses obtenues dans le cadre des conventions collectives ont �pong� l'inflation et ont aussi contribu� 7,9 points de pourcentage (nettement plus de la moiti�) � l'augmentation r�elle des salaires ces ann�es‑l� (14,1 %). De ce nombre, les augmentations �conomiques g�n�rales totalisaient 3,7 points de pourcentage, tandis que les changements de structure des salaires (ajout ou suppression d'�chelons ou combinaison de taux pour diff�rents groupes ou r�gions) en repr�sentaient 4,1 points de pourcentage.

Figure 4
Facteurs de changement du traitement moyen dans les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, 1997-1998 � 2002-2003

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L'�volution de la composition de la main‑d'œuvre dans la fonction publique f�d�rale est � l'origine de plus du tiers (5,3 points de pourcentage) de l'augmentation r�elle. Fondamentalement, les effectifs des groupes mieux r�mun�r�s ayant des fonctions d'analyse ou des fonctions professionnelles ont augment�, tandis que ceux des groupes traditionnels des services administratifs et de l'exploitation ont diminu�. Par exemple, l'effectif du groupe Commis aux �critures et r�glements a recul� de 16 600 (28 %) entre 1991 et 2003, et l'effectif du groupe Secr�tariat, st�nographie et dactylographie, de 82 %. � l'inverse, les plus fortes augmentations d'effectifs ont �t� observ�es dans les groupes Gestion des syst�mes d'ordinateurs (174 %), Droit (132 %) et �conomique, sociologie et statistique (115 %). L'importante augmentation de l'effectif du groupe Services administratifs (64 %) est au moins en partie attribuable au passage des anciens commis et secr�taires � des fonctions administratives plus g�n�rales.

De plus, les changements de salaires r�sultant du r�glement des revendications de parit� salariale durant cette p�riode ont fait augmenter globalement d'environ 2 % le salaire moyen dans les deux domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, en termes r�els. Ces r�glements visant plus d'une douzaine de groupes professionnels � pr�dominance f�minine intervenus entre 1980 et 2003 ont donn� lieu � d'importants paiements aux employ�s int�ress�s. Les paiements forfaitaires ont totalis� quelque 3,4 milliards de dollars, dont environ 900 millions de dollars en int�r�ts. Les co�ts cumulatifs depuis les r�glements jusqu'en mars 2003 d�passeraient 1,8 milliard de dollars selon les estimations.

L'emploi des cadres de direction dans le noyau de la fonction publique refl�te la tendance globale, quoique de fa�on plus prononc�e. L'effectif de ce groupe a chut� de 32 % entre 1990‑1991 et 1997‑1998, puis augment� de 37 % jusqu'en 2003 pour atteindre 4 400 cadres sup�rieurs, soit 93 % de l'effectif de 1990‑1991. Le salaire moyen de ces cadres de direction a augment� de 13 % en dollars constants entre 1997‑1998 et 2002‑2003. Compte tenu du r�gime am�lior� de r�mun�ration au rendement introduit � la fin des ann�es 1990, les cadres de direction du noyau de la fonction publique ont vu la combinaison de leur salaire moyen et de leur r�mun�ration au rendement moyenne augmenter d'environ 18 % en termes r�els sur cette p�riode de cinq ans.

Tout comme le co�t de la croissance de l'emploi, le co�t de l'augmentation des salaires moyens dans les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts entre 1997‑1998 et 2002‑2003 a �t� financ� en partie par des transferts du Conseil du Tr�sor (entre 60 % et 75 %) et en partie par des transferts des minist�res et organismes des budgets de d�penses non salariales approuv�s aux budgets de d�penses salariales (entre 25 % et 40 %). La valeur totale de ces transferts des minist�res et organismes s'�levait � 1,2 milliard de dollars de plus en 2002‑2003 qu'en 1997‑1998, soit pr�s de 30 % de l'augmentation totale de la masse salariale sur cette p�riode de cinq ans.

Croissance du salaire moyen dans les Forces canadiennes

La tendance de l'�volution des salaires moyens r�els dans les Forces canadiennes �tait plus variable que celle des domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts (par souci de simplicit�, nous les appellerons la � fonction publique traditionnelle �). Apr�s avoir clairement �t� � la hausse au d�but des ann�es 1990 (passant de 44 500 $ en 1990‑1991 � 49 900 $ en 1994‑1995 en dollars constants de 2003), le salaire moyen a l�g�rement baiss� en 1996‑1997, jusqu'� 47 000 $, puis il a recommenc� � augmenter rapidement pour atteindre 54 200 $ en 2000‑2001; enfin, il a fl�chi par la suite, retombant � 52 700 $ en 2002‑2003, ce qui est presque identique � la moyenne de 52 800 $ observ�e dans la fonction publique classique cette ann�e‑l�. Entre 1997‑1998 et 2002‑2003, l'augmentation moyenne du salaire dans les Forces canadiennes, en dollars constants, a �t� d'environ 10,9 %, soit 3,1 points de pourcentage de moins que dans la fonction publique traditionnelle.

L'incidence des changements structuraux sur les salaires moyens a �t� beaucoup moins marqu�e dans les Forces canadiennes que dans la fonction publique traditionnelle. L'analyse du pourcentage des militaires des diff�rents grades des Forces arm�es r�v�le une tendance � la hausse des salaires moyens d'environ 2,7 % entre 1990‑1991 et 2002‑2003 par suite de ces changements. Pour la p�riode de 1997‑1998 � 2002‑2003, ce facteur accusait une baisse de 1,5 %, comparativement � une augmentation de 5,3 % des salaires moyens dans la fonction publique traditionnelle au cours de la m�me p�riode, par suite de l'�volution de la composition de l'effectif.

Croissance du salaire moyen dans la GRC

Pour les membres et les employ�s civils de la GRC, le salaire moyen �tait plus �lev� que dans la fonction publique classique ou les Forces canadiennes, mais sa progression a �t� plus modeste. En dollars constants de 2003, il a en effet augment� assez peu, passant de 57 600 $ en 1990‑1991 � 62 000 $ en 1994‑1995, puis il a baiss� � 56 700 $ en 1997‑1998; il a recommenc� � augmenter jusqu'� 60 900 $ en 2001‑2002, pour enfin baisser l�g�rement jusqu'� 59 900 $ en 2002‑2003. En termes r�els, l'augmentation de 1997‑1998 � 2002‑2003 n'a �t� que d'environ 5,6 %, soit moins de la moiti� de celle de la fonction publique traditionnelle. � la GRC, l'�volution du salaire moyen r�sultant du r�alignement de la distribution des membres par grades aurait �t� n�gative.

Croissance du salaire moyen dans les autres groupes

Dans le cas des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, les changements de salaires approuv�s dans la Loi sur les juges pour la p�riode de 1997‑1998 � 2002‑2003 se sont traduits par une augmentation de 21 % en dollars constants de 2003. Dans le cas des d�put�s et s�nateurs, l'augmentation des salaires entre 1997‑1998 et 2002‑2003 a �t� d'environ 19,6 %, toujours en dollars constants de 2003^[13].

Cotisations aux r�gimes de pensions

Les pensions sont de loin le plus important avantage social non salarial pour les employ�s, et les cotisations de l'employeur aux diff�rents r�gimes de pensions sont aussi son plus gros poste de d�penses non salariales. Entre 1990‑1991 et 2002‑2003, le pourcentage des cotisations de l'employeur pour le service courant dans le secteur public f�d�ral a nettement augment�. Le ratio employeur/employ�s des cotisations au principal r�gime de pensions de retraite de la fonction publique �tait de 51/49 en 1990‑1991, et les employ�s en payaient encore plus de 40 % jusqu'en 1995‑1996. Toutefois, en 1999‑2000, ce ratio est pass� � 72/28, puis � 74/26 en 2002‑2003. Le total des cotisations pay�es par les employ�s en 1991‑1992 s'�levait � 540 millions de dollars, mais il a baiss� � 453 millions de dollars en 1997‑1998 en raison d'un effectif moins important, puis a remont� jusqu'� 644 millions de dollars en 2002‑2003. La part de l'employeur s'est accrue au cours de toutes les ann�es sauf une durant cette p�riode, passant de 561 millions de dollars en 1990‑1991 � 1,8 milliard de dollars en 2002‑2003^[14].

Ce changement est essentiellement imputable � deux causes. Premi�rement, les cotisations combin�es des employ�s au R�gime de pension de retraite de la fonction publique ainsi qu'au R�gime de pensions du Canada et au R�gime de rentes du Qu�bec ont �t� plafonn�es � 7,5 % de leur salaire jusqu'en 2000. � mesure que les cotisations au RPC et au RRQ ont augment�, les cotisations des employ�s au R�gime de pension de retraite de la fonction publique ont baiss�, passant de 5,7 % � 4 %^[15]. Deuxi�mement, les hypoth�ses actuarielles sont devenues plus d�favorables au cours des deux derni�res ann�es de la p�riode, les attentes de taux d'int�r�t r�els �lev�s et de faibles hausses de salaire r�elles s'�tant renvers�es. Les r�gimes de retraite � prestations d�termin�es comme le R�gime de pension de retraite de la fonction publique obligent l'employeur � assumer les co�ts pr�vus du r�gime moins les cotisations des employ�s.

Une tendance similaire � l'augmentation de la part de l'employeur des co�ts des r�gimes de pension pour le service courant s'observe dans les autres grands r�gimes de pension de retraite du secteur public f�d�ral. Dans le cas du R�gime de pension de retraite des Forces canadiennes, le ratio du partage des co�ts entre l'employeur et les employ�s est pass� de 68/32 en 1991‑1992 � 78/22 en 2002‑2003.

Dans le cas des membres et des employ�s civils de la GRC, le ratio est pass� de 64/36 en 1991‑1992 � 76/24 en 2002‑2003.

Pour les rentes des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, il est pass� de 75/25 en 1990‑1991 � 84/16 en 2002‑2003.

Dans le cas des indemnit�s de retraite des d�put�s, le ratio du partage des co�ts entre le gouvernement et les d�put�s a fluctu� au gr� des changements apport�s aux conditions du r�gime; d'�gal qu'il �tait (50/50) en 1990‑1991, il est pass� � 84/16 en 2002‑2003.

La raison pour laquelle l'employeur assume une plus grande partie des co�ts des pensions du service courant pour ces derniers groupes est que la plupart d'entre eux cotisent le m�me pourcentage de leur salaire que les membres de la fonction publique traditionnelle, mais ont besoin de moins d'ann�es de service avant d'�tre admissibles � une pension; en outre, dans certains cas, l'�ge de la retraite est plus bas.

Autres avantages sociaux

Les co�ts de r�mun�ration correspondant � d'autres �l�ments que les traitements et salaires et les cotisations de l'employeur aux r�gimes de pensions ont augment� dans le secteur public f�d�ral : ils sont pass�s d'environ 3,1 milliards de dollars en 1990‑1991 � pr�s de 4,4 milliards de dollars en 2002‑2003. La plus grande partie de l'augmentation a eu lieu apr�s 1997‑1998, quand le total de ces co�ts se situait autour de 2,8 milliards de dollars^[16]. L'augmentation totale � cet �gard entre 1997‑1998 et 2002‑2003 a donc �t� d'environ 57 % en dollars courants ou de 35 % en dollars constants de 2003.

Dans plusieurs cas, l'augmentation des co�ts �tait attribuable � des politiques nouvelles (ou sensiblement modifi�es), tel que d�crit ci-dessous.

Indemnit�s de recrutement et de maintien en poste (provisoires)

De nouvelles indemnit�s de recrutement et de maintien en poste ont �t� introduites pour certains groupes syndiqu�s en forte demande sur le march� du travail externe. Le premier groupe qui en a b�n�fici�, d�s 1997, a �t� celui de la Gestion des syst�mes d'ordinateurs. Les d�penses � ce titre ont atteint 77,4 millions de dollars pour le noyau de la fonction publique au cours de l'exercice 2002‑2003. La m�me ann�e, les indemnit�s analogues vers�es par les employeurs distincts totalisaient au moins 20 millions de dollars.

R�mun�ration au rendement

Suite � la recommandation du Comit� consultatif (ind�pendant) sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction, un nouveau syst�me de r�mun�ration au rendement pour les cadres de direction et les sous‑ministres a �t� graduellement introduit de 1998 � 2000. Le total des paiements forfaitaires au rendement dans le noyau de la fonction publique est pass� d'environ 11 millions de dollars en 1997‑1998 � quelque 40 millions de dollars en 2002‑2003. Dans les autres domaines, les paiements vers�s � cette fin ont atteint au moins 20 millions de dollars au cours du m�me exercice.

Cong� de maternit� et cong� parental

Par suite des modifications apport�es � la Loi sur l'assurance‑emploi en 2001, la dur�e du versement des prestations suppl�mentaires aux employ�s en cong� de maternit� ou en cong� parental a �t� doubl�e, passant � un maximum d'un an. Pour le noyau de la fonction publique, la valeur de ces prestations est pass�e de 22 millions de dollars en 2000‑2001 � 62 millions de dollars en 2002‑2003. Dans le cas des Forces canadiennes et de la GRC, le total des d�penses � ce titre a atteint quelque 25 millions de dollars pour le m�me exercice.

Indemnit� de vie ch�re en r�gion dans les Forces canadiennes

En 2000‑2001, les Forces canadiennes ont introduit une indemnit� de vie ch�re en r�gion pour att�nuer les fluctuations du niveau de vie de ses membres, quel que soit leur lieu d'affectation au Canada. En 2002‑2003, cette indemnit� a co�t� 65 millions de dollars, comparativement � environ 4 millions de dollars pour l'Indemnit� d'aide au logement qu'elle a remplac�e. Les indemnit�s des op�rations militaires ont augment� avec le rythme et le danger des missions des Forces canadiennes � l'�tranger; elles sont pass�es d'environ 36 millions de dollars en 1997‑1998 � 60 millions de dollars en 2002‑2003.

R�gime de soins dentaires des pensionn�s

En 2001, le R�gime de services dentaires pour les pensionn�s (� participation facultative) a �t� introduit pour assurer la protection des pensionn�s de la fonction publique et de leurs personnes � charge. En 2002‑2003, la part des cotisations � ce r�gime assum�e par l'employeur s'�levait � environ 23 millions de dollars.

Cong�s acquis

Il y a eu augmentation des cong�s acquis par les employ�s au cours de la p�riode � l'�tude. En moyenne, le nombre total de jours de cong� par personne (cong�s annuels, cong�s de maladie, cong�s pour obligations familiales, autres cong�s et jours f�ri�s d�sign�s) est pass� de 40 jours en 1991‑1992 � 41,2 jours en 2002‑2003. Nous estimons que le pourcentage du temps pay� non travaill� est pass� de 15,7 % en 1990‑1991 � 18,3 % en 2002‑2003. La valeur combin�e de cette diff�rence est d'environ 225 millions de dollars courants.

Cotisations au RPC/RRQ

Les changements des taux de cotisation au R�gime de pensions du Canada et au R�gime de rentes du Qu�bec � la fin des ann�es 1990 ont entra�n� une hausse substantielle des paiements de l'employeur � ce titre. Les cotisations pour la fonction publique traditionnelle, les Forces canadiennes et la GRC sont pass�es d'environ 250 millions de dollars par ann�e au d�but des ann�es 1990 � quelque 590 millions de dollars en 2002‑2003.

Autres facteurs de co�t

� d'autres �gards, les politiques n'ont � peu pr�s pas chang�, mais les co�ts ont augment� sensiblement. Ainsi, dans le cas des r�gimes de soins de sant� et de soins dentaires, les principaux facteurs qui ont fait augmenter les co�ts pour l'employeur sont la progression de la part des co�ts assum�e par l'employeur et la hausse des prix des fournisseurs. La part des co�ts de ces r�gimes assum�e par l'employeur a augment� sensiblement juste avant le d�but des ann�es 1990 et peu apr�s. Dans le cas du R�gime de soins de sant� de la fonction publique (RSSFP), elle est pass�e de 50 % � 75 % en 1989, puis � 90 % en 1991, et enfin � 100 % en 1992^[17]. Pour les pensionn�s, la part de l'employeur est pass�e de 50 % � 75 % en 1991, puis � 80 % en 1992. Enfin, dans le cas du R�gime de soins dentaires de la fonction publique (RSDFP), la part de 50 % des co�ts de l'employeur � l'instauration du R�gime, en 1987, a �t� port�e � 100 % peu de temps apr�s, dans le cadre d'un r�glement � l'amiable avec les syndicats.

Les co�ts pour l'employeur du R�gime de soins de sant� de la fonction publique auraient �t� d'environ 84 millions de dollars en 1990‑1991; ils auraient augment� constamment par la suite pour passer � environ 175 millions de dollars en 1997‑1998, puis � 422 millions de dollars en 2002‑2003. Le montant des demandes de remboursement pay�es par b�n�ficiaire a lui aussi augment�, passant de 300 $ en 1990 � 560 $ en 1997 et � 841 $ en 2002. Entre 1997 et 2002, le co�t du remboursement des m�dicaments d'ordonnance est pass� de 129 � 267 millions de dollars, ce qui repr�sente la plus grande partie de l'augmentation des d�penses au titre du R�gime^[18].

Dans le cas du R�gime de soins dentaires de la fonction publique, les co�ts de l'employeur ont plus que doubl� : ils sont pass�s de 77 millions de dollars en 1990 � 156 millions de dollars en 2002. La valeur des demandes de remboursement pay�es par b�n�ficiaire a augment�, passant de 250 $ en 1990 � 472 $ en 2002. La plus grande partie de l'augmentation est attribuable � la hausse du co�t des soins pr�ventifs de routine.

La valeur des prestations d'invalidit� r�clam�es aux deux principaux r�gimes d'assurance du secteur public f�d�ral a plus que doubl� entre 1990 et 2002. Ainsi, les prestations vers�es par le plus important de ces r�gimes, celui des employ�s syndiqu�s, sont pass�es de 85 millions de dollars en 1990 � 172 millions de dollars en 2002, tandis que celles du r�gime des employ�s non syndiqu�s sont pass�es de 12 millions de dollars en 1990 � 29 millions de dollars en 2002. Le nombre de demandes de prestations d'invalidit� a nettement augment� en pourcentage des participants, passant de 2,88 % en 1990 � 4,28 % en 2002 pour le principal r�gime (dans le cas du r�gime des employ�s non syndiqu�s, il est pass� de 1,68 % � 2,84 % entre les m�mes exercices). En bonne partie, l'augmentation est attribuable � la croissance du nombre de cas de d�pression et d'angoisse.

� la GRC, la nature des principales indemnit�s n'a gu�re chang�, mais leur co�t a augment� en raison des augmentations de taux. Ainsi, le co�t de la prime de poste/de quart par cat�gorie est pass� de 3,7 millions de dollars en 1990‑1991 � 14,5 millions de dollars en 2002‑2003. Le co�t de l'allocation de gendarme sup�rieur est pass� de 3,3 millions de dollars � 13,4 millions de dollars entre les deux exercices. Enfin, le co�t de l'indemnit� de v�tements civils et de l'allocation pour entretien d'�quipement est pass� de 4,8 millions de dollars � 16,1 millions de dollars entre les m�mes exercices.

� certains postes, les d�penses de l'employeur ont diminu� en termes relatifs. Un bon exemple est celui des heures suppl�mentaires. Dans le domaine combin� du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, leur co�t a baiss� : il est pass� de 3,2 % de la masse salariale en 1991‑1992 � 2,8 % en 2002‑2003. Les sommes vers�es (environ 350 millions de dollars) �taient pratiquement les m�mes en dollars constants de 2003 pour les deux exercices. � l'exception pr�visible des ann�es de l'Examen des programmes au milieu des ann�es 1990, le co�t des indemnit�s de d�part et de cessation d'emploi a diminu� l�g�rement, tant en valeurs absolues qu'en dollars constants.

Observations sur les changements depuis 1990‑1991

N�gociation collective et contr�les des salaires

Comme le montre la Figure 5, au cours de la p�riode de 36 ans �coul�e entre 1967 (l'ann�e de l'introduction de la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale) et 2003, la n�gociation collective a �t� suspendue en tout ou en partie pour au moins onze ans, en trois p�riodes distinctes. De plus, en 1999, le gouvernement est intervenu pour imposer un r�glement � deux groupes d'employ�s.

L'instabilit� relative du r�gime de n�gociation collective fait douter de son efficacit�. Il semble �tre seulement capable de produire des augmentations de salaire et d'avantages sociaux exc�dant typiquement le taux d'inflation ou le taux de croissance de l'�conomie, quoi qu'il arrive d'autre sur le march� du travail externe, ou quelle que soit la conjoncture �conomique g�n�rale.

Entre 1997‑1998 et la fin de la derni�re p�riode de contr�les salariaux, les salaires ont augment� en termes r�els comme ils ne l'avaient jamais fait depuis au moins le d�but des ann�es 1980. Si cela n'a pas engendr� de pressions en faveur de l'imposition de nouveaux contr�les, c'est peut‑�tre pour deux raisons. Premi�rement, les hausses comparables du revenu familial apr�s imp�t observ�es dans l'ensemble de l'�conomie canadienne durant ces ann�es signifient qu'une certaine augmentation du revenu r�el n'�tait pas hors de l'ordinaire. Deuxi�mement, la s�rie d'exc�dents budg�taires enregistr�e par le gouvernement f�d�ral depuis 1998 a fait en sorte que les pressions qui s'exer�aient pour que l'on passe au peigne fin les co�ts de fonctionnement de l'administration f�d�rale n'ont pas �t� tr�s fortes. Si la conjoncture �conomique ou l'�tat des finances f�d�rales tournaient mal, il reste � voir comment le r�gime de n�gociation collective de la fonction publique f�d�rale r�agirait. Avec des employ�s et des syndicats habitu�s � obtenir r�guli�rement des augmentations des salaires r�els, il pourrait �tre difficile de faire accepter volontairement des restrictions.

Figure 5
P�riodes de n�gociations collectives et de contr�les salariaux, 1967 � 2003

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Gestion de la r�mun�ration totale et de la r�mun�ration

Cela dit, un autre probl�me cl� qui se dessine est celui de la fragmentation des d�cisions en mati�re de r�mun�ration. Dans le secteur public f�d�ral, la n�gociation collective se limite habituellement aux salaires, aux indemnit�s et aux cong�s. La loi interdit de n�gocier la classification et les pensions, bien qu'elles fassent souvent l'objet de discussions informelles avec les syndicats. D'autres avantages comme les r�gimes d'assurances, de soins de sant� et de soins dentaires sont n�goci�s s�par�ment, puis int�gr�s aux conventions collectives. Un tel syst�me nuit � la transparence et laisse peu de marge de manœuvre pour n�gocier des compromis impliquant divers �l�ments de la r�mun�ration. Comme le co�t des pensions et des autres avantages sociaux est essentiellement assum� par l'employeur, il est probablement d�savantageux pour lui, du point de vue du contr�le des co�ts, de composer avec les �l�ments de la r�mun�ration � des niveaux et � des moments diff�rents. Cette pratique peut aussi rendre plus difficile l'atteinte d'un �quilibre entre les �l�ments de la r�mun�ration qui convienne le mieux aux employ�s.

L'�laboration et l'adoption d'une vision holistique de la r�mun�ration tant pour l'ensemble des domaines du secteur public f�d�ral que pour les divers �l�ments de la r�mun�ration se sont r�v�l�es extr�mement difficiles, � cause de la fragmentation de la responsabilit� du c�t� de l'employeur. Comme c'est souvent le cas dans les grandes organisations, des groupes distincts ont g�r� diff�rents aspects de la r�mun�ration comme la n�gociation collective, la d�termination des salaires des groupes non syndiqu�s, la r�mun�ration des cadres de direction, la classification, les pensions et les r�gimes d'assurances, de soins de sant� et de soins dentaires, g�n�ralement avec une coordination floue dans le meilleur des cas. Il est difficile de parvenir tant � la coh�rence qu'au contr�le � d�faut d'une plus grande int�gration de la gestion de la r�mun�ration.

Dans les ann�es 1980, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor a tent� de concevoir des moyens analytiques de faire le suivi des co�ts de la r�mun�ration totale et de se servir des renseignements ainsi obtenus pour influer sur la n�gociation collective, mais les syndicats ont facilement fait avorter cette d�marche. En effet, plusieurs des �l�ments de la r�mun�ration, les pensions par exemple, �taient intouchables, et donc exclus de la table de n�gociation. En outre, les calculs �taient g�n�ralement des estimations abstraites de la valeur pour l'employ� plut�t que des co�ts pour l'employeur. La notion de r�mun�ration totale comme cadre de d�termination des salaires et autres avantages sociaux n'a persist� que pour les groupes comme les Forces canadiennes, la GRC ou les cadres de direction, dont le Conseil du Tr�sor �tablit directement la r�mun�ration, quoiqu'en tenant compte des avis de groupes consultatifs dans la plupart des cas.

Comparabilit� de la r�mun�ration f�d�rale avec celle de l'ensemble du march� du travail canadien

Contexte historique

Au si�cle dernier, les gouvernements f�d�raux reconnaissaient l'importance du maintien de la comparabilit� de la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale avec celle du march� du travail externe. Le principe g�n�ral �tait qu'en l'absence de limite, il n'y avait pas de discipline inh�rente � la d�termination des taux de r�mun�ration dans la fonction publique. Par contre, on peut avoir confiance que le secteur priv� paie le strict n�cessaire pour retenir les talents dont il a besoin, parce qu'autrement la capacit� de l'entreprise d'�tre comp�titive et de survivre sur le march� serait menac�e. En maintenant la comparabilit� de sa r�mun�ration avec celle du march� du travail externe, le secteur public peut � la fois attirer et conserver les employ�s qu'il lui faut tout en assurant les contribuables que ce qu'il d�pense � cette fin est raisonnable.

Toutefois, dans la pratique, d'autres facteurs ont tendu � supplanter la comparabilit� comme �l�ment d�terminant des salaires et des avantages sociaux. L'importance de ces facteurs a vari� avec le temps, selon les circonstances. Parmi ces facteurs, il y a notamment les pressions visant � pr�server les relativit�s internes, des consid�rations pragmatiques comme la n�cessit� de trouver une entente acceptable, l'obligation impos�e au gouvernement par la Loi canadienne sur les droits de la personne de verser un salaire �gal pour un travail d'�gale valeur et le d�sir de donner l'exemple en tant qu'employeur �clair� , de m�me que les imp�ratifs nationaux comme le contr�le de l'inflation ou la r�duction des d�penses gouvernementales.

Cela dit, comment la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral se comparait‑elle en 2002‑2003 avec celle du march� du travail canadien?

Comparabilit� des salaires

Les donn�es disponibles incitent � penser que les salaires vers�s dans le secteur public f�d�ral �taient en moyenne l�g�rement sup�rieurs � ceux du secteur priv� canadien. Au d�but des ann�es 2000, toutefois, le pourcentage d'augmentation des salaires moyens dans l'administration f�d�rale �tait plus �lev� que les indicateurs g�n�raux des hausses salariales dans le secteur priv�, comme les augmentations de salaire d'une ann�e sur l'autre pour les conventions collectives en vigueur dans ce secteur, les gains hebdomadaires ou les gains horaires moyens. Si cette tendance se maintient, l'�cart en faveur des salaires moyens dans l'administration f�d�rale ira en s'accroissant. La Figure 6 illustre le taux relatif d'accroissement des salaires dans le secteur public f�d�ral et dans l'ensemble du secteur priv� canadien entre 1990‑1991 et 2002‑2003.

Des �tudes r�alis�es ces derni�res ann�es indiquent qu'il existe d�j� une importante plus‑value salariale dans le secteur public f�d�ral, comparativement au secteur priv� canadien. Ces �tudes sont g�n�ralement fond�es sur des sources de donn�es g�n�rales comme le Recensement ou l'Enqu�te sur la population active. N�anmoins, nous avons constat� que, comme leurs comparaisons �taient con�ues de fa�on � suivre de plus en plus rigoureusement les caract�ristiques des emplois et des occupations dans la fonction publique f�d�rale, ces pr�sum�s avantages salariaux perdaient de leur importance. La seule enqu�te qui compare des emplois pr�cis, celle de l'Institut de la statistique du Qu�bec, a conclu que les salaires dans la fonction publique f�d�rale n'�taient sup�rieurs que d'environ 1 % � ceux du secteur priv� qu�b�cois, dans un rapport publi� en 2003. N�anmoins, toutes ces �tudes g�n�rales ont constat� comme nous une tendance � des augmentations relativement plus rapides des salaires moyens dans la fonction publique f�d�rale que dans l'ensemble de l'�conomie au d�but des ann�es 2000.

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Nous avons aussi pris connaissance de plusieurs �tudes comparant les salaires dans la fonction publique f�d�rale et dans le secteur priv� pour des groupes professionnels particuliers. Toutes ces �tudes sont arriv�es � la conclusion que les salaires dans la fonction publique tiraient de l'arri�re par rapport au secteur priv� pour des groupes comparables. Nous estimons toutefois que ces �tudes sont sujettes � caution parce qu'elles ont tendance � survenir dans le contexte des pr�paratifs de la n�gociation collective et ne semblent pas �quilibr�es quant aux points qu'elles mettent en relief. En g�n�ral, il n'existe pas d'approches �tablies ou de normes r�gissant ces �tudes.

La distribution des salaires selon le niveau des gains annuels est beaucoup plus concentr�e dans le secteur public f�d�ral que dans l'ensemble du secteur priv� canadien. D'apr�s les donn�es du Recensement de 2001, plus de la moiti� des travailleurs du secteur priv� gagnaient moins de 40 000 $ par ann�e, contre seulement le tiers environ des employ�s f�d�raux. Au haut de l'�chelle de r�mun�ration, environ 13 % des personnes employ�es dans le secteur priv� gagnaient plus de 80 000 $, comparativement � 8 % dans le secteur public f�d�ral. Dans la fourchette de salaires de 40 000 $ � 80 000 $ par ann�e, on retrouvait 59 % du personnel du secteur public f�d�ral, mais seulement 35 % du personnel du secteur priv�.

Conform�ment � cette distribution, depuis plusieurs d�cennies, la tendance pr�dominante dans la fonction publique f�d�rale a consist� � verser des salaires �gaux ou sup�rieurs � ceux du secteur priv� pour des emplois comparables aux niveaux inf�rieurs, sauf pour les corps de m�tier, tout en payant moins les cadres de direction et certains sp�cialistes.

Les r�glements des revendications de parit� salariale conclus dans la fonction publique f�d�rale semblent avoir accentu� cette tendance. La part de la parit� salariale dans le co�t des traitements et salaires pour les domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts se situerait, selon les estimations, entre 2 % et 3 % du total. Les investissements de la fonction publique f�d�rale dans la parit� salariale semblent au moins aussi importants, voire davantage, que ceux des autres sph�res de comp�tence. En Ontario, par exemple, pour les organisations comptant au moins 500 employ�s, les r�glements � ce titre �quivaudraient � 0,6 % de la masse salariale dans le secteur priv� et � 2,2 % de la masse salariale dans le secteur public.

Comparabilit� des pensions

Le R�gime de pension de retraite de la fonction publique f�d�rale peut �tre raisonnablement consid�r� comme appartenant � la tranche sup�rieure de 10 % de tous les r�gimes de pensions enregistr�s au Canada, en termes de valeur pour le personnel et de co�t pour l'employeur. Bien que les cotisations des employ�s soient g�n�ralement plus �lev�es que dans les grands r�gimes du secteur priv�, les prestations du r�gime f�d�ral sont aussi plus g�n�reuses que celles de presque tous les r�gimes du secteur priv�, � quelques exceptions pr�s. Le r�gime f�d�ral est particuli�rement favorable par ses avantages compl�mentaires comme la retraite anticip�e, normalement avec au moins 30 ann�es de service � 55 ans, et l'indexation compl�te pour compenser l'inflation. Les autres r�gimes de pensions f�d�raux, notamment ceux des Forces canadiennes, de la Gendarmerie royale du Canada, des d�put�s et s�nateurs et des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, offrent � leurs participants une meilleure valeur encore puisque ceux-ci peuvent avoir le droit de toucher une pension avec moins d'ann�es de service (principalement dans le cas des juges et des d�put�s) ou avant l'�ge de 55 ans dans certains cas, pour les militaires et les membres de la GRC.

Les employ�s paient des cotisations relativement �lev�es � leurs r�gimes de pensions, soit 4 % de la partie de leur salaire inf�rieure au montant prot�g� par le R�gime de pensions du Canada et le R�gime de rentes du Qu�bec (39 900 $ en 2003) et 7,5 % au‑del� de ce niveau de revenu annuel. Toutefois, ces cotisations sont inf�rieures � celles que la plupart des r�gimes provinciaux de pension de retraite imposent � leurs fonctionnaires pour des avantages analogues. Globalement, au d�but des ann�es 2000, les employ�s f�d�raux ne payaient pas plus de 28 % des co�ts du service courant de leurs pensions de retraite, ce qui est nettement inf�rieur aux 40 % � 50 % qu'exigent la plupart des autres r�gimes de pensions du secteur public au Canada^[19].

Comparabilit� des autres avantages sociaux

Bien que certains aspects des autres avantages sociaux soient moins favorables pour les fonctionnaires f�d�raux que pour les employ�s des grandes entreprises priv�es, dans l'ensemble ils se comparent tr�s bien � ce qu'offre le secteur priv� canadien.

R�gime de soins de sant� de la fonction publique

En g�n�ral, le R�gime de soins de sant� de la fonction publique (RSSFP) offre aux employ�s en poste et � leurs personnes � charge des avantages comparables � ceux des r�gimes moyens du secteur priv�. Les aspects sous lesquels il est un peu moins comp�titif sont l'absence d'une carte de paiement des m�dicaments, les niveaux de remboursement et de franchise, la protection relative aux chambres d'h�pital, ainsi que les limites quant aux services de nombreux sp�cialistes param�dicaux, aux soins de la vue, aux services d'infirmi�res et d'infirmiers priv�s et � la protection � l'�tranger.

Rares sont les employeurs qui offrent aux retrait�s la m�me protection qu'aux employ�s en service. La protection du RSSFP pour les retrait�s de la fonction publique est donc extr�mement comp�titive, particuli�rement en ce qui a trait � la port�e de la protection et au partage des co�ts des soins hospitaliers.

R�gime de soins dentaires de la fonction publique

Le R�gime de soins dentaires de la fonction publique (RSDFP) est moins comp�titif en ce qui concerne la p�riode d'attente, la franchise et le maximum combin� pour les services de base et les services majeurs. Il est toutefois plus comp�titif en ce qui a trait � la limite maximale viag�re pour les services d'orthodontie.

Il est rare �galement qu'un employeur contribue au r�gime de soins dentaires des retrait�s. Le R�gime de services dentaires pour les pensionn�s du secteur public f�d�ral est donc avantageux � cet �gard.

Invalidit� de longue dur�e

Les r�gimes d'assurance-invalidit� de longue dur�e du secteur public f�d�ral sont tr�s comp�titifs en comparaison de ceux qu'offrent les autres employeurs, particuli�rement en ce qui concerne le niveau des prestations, la protection contre l'inflation et la protection maximale.

Indemnit� de d�part

L'indemnit� de d�part de la fonction publique f�d�rale est relativement g�n�reuse, puisque seulement les deux tiers environ des conventions collectives du secteur priv� pr�voient un tel avantage, et qu'il est rare sur le march� canadien du travail en g�n�ral.

Cong�s pay�s

De fa�on g�n�rale, le secteur public f�d�ral �tait plus g�n�reux que la plupart des employeurs du secteur priv� dans ses politiques de cong�s pay�s. Il l'est notamment pour la dur�e (jusqu'� une ann�e enti�re) du suppl�ment vers� afin de compl�ter les prestations d'assurance‑emploi (jusqu'� concurrence de 93 % du taux de r�mun�ration) pour la combinaison du cong� de maternit� et du cong� parental.

Observations sur la comparabilit�

Difficult� d'�tablir la comparabilit�

La comparabilit� semble une notion simple, mais il n'en est pas ainsi. En effet, il faut bien tenir compte de questions comme :

Qu'est-ce qui est compar� : les salaires ou tous les aspects de la r�mun�ration?
Comment comparer : en se fondant sur la valeur pour l'employ� ou sur le co�t pour l'employeur?
� qui comparer le gouvernement f�d�ral : � tous les employeurs, � une norme moyenne ou seulement aux grands employeurs dont le personnel est syndiqu�?
Dans quelle mesure les diff�rences r�gionales comptent-elles, ou la variation des taux de r�mun�ration dans diff�rents types d'entreprise pour le m�me travail?
Sur quelle p�riode doit porter la comparaison, par exemple uniquement sur l'ann�e �coul�e, ou devons-nous faire un suivi des tendances pluriannuelles?
Quelles sources de donn�es faudrait-il employer : les macro-donn�es disponibles ou seulement celles d'enqu�tes particuli�res comparant des emplois donn�s?

� notre avis, la meilleure approche consiste � examiner tous les renseignements disponibles en les pesant ensemble pour arriver � un jugement global. Aucune �tude puisse ne saurait couvrir toute la question. �tant au service du plus gros employeur du Canada, les fonctionnaires f�d�raux auront naturellement tendance � comparer leur r�mun�ration � celle offerte par les autres grands employeurs syndiqu�s. Toutefois, la majorit� des contribuables canadiens ne travaillent pas pour de telles organisations. C'est pourquoi nous devons opter pour une approche globale des donn�es afin d'en tirer des comparaisons cr�dibles.

Une fa�on int�ressante d'�valuer l'attrait du secteur public f�d�ral comme employeur serait de d�terminer le nombre de candidats qualifi�s qui s'inscrivent aux concours ouverts au public. Les statistiques disponibles ne nous permettent pas d'�tablir rigoureusement leur nombre, quoique des donn�es anecdotiques indiquent que le gouvernement f�d�ral n'a pas de difficult� � attirer plus de bons candidats qu'il ne lui en faut, sauf pour certains emplois sp�cialis�s ou pour des professions en forte demande dans le secteur priv�. � l'inverse, le taux d'attrition est un indicateur de l'attrait de l'emploi et de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Ainsi, dans le noyau de la fonction publique au d�but des ann�es 2000, les d�parts pour des raisons autres que la retraite ne repr�sentaient qu'environ 1,5 % de la population des employ�s � temps plein nomm�s pour une p�riode ind�termin�e, ce qui donne � penser que ces derniers sont raisonnablement satisfaits des taux de r�mun�ration en vigueur.

Signification des changements dans la taille relative et la composition professionnelle de la fonction publique f�d�rale

Le pourcentage de l'emploi total au Canada que repr�sente le secteur public f�d�ral est un des points de comparaison int�ressants que nous avons �tudi�s. Il est pass� de 2,7 % au d�but des ann�es 1990 � 1,9 % en 1999-2000, puis il a augment� l�g�rement pour atteindre 2,0 % en 2002‑2003.

Parall�lement, la composition professionnelle des domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts a beaucoup chang�, avec une concentration relativement accrue de postes exigeant des connaissances �lev�es, au d�triment des postes administratifs et d'exploitation.

Ces deux points – et surtout le second – sont des indices que les comparaisons pertinentes pour la fonction publique f�d�rale sont peut‑�tre en train de changer. Les types de personnes qui occupent d�sormais une part croissante des emplois dans la fonction publique sont moins susceptibles qu'avant de travailler pour des employeurs traditionnels faisant appel � une main‑d'œuvre syndiqu�e que les membres des groupes professionnels dont l'effectif est � la baisse dans le secteur public f�d�ral.

Conclusion g�n�rale sur la comparabilit�

En d�finitive, la comparabilit� doit tenir compte de tous les aspects de la r�mun�ration et des conditions de travail. Dans l'ensemble, les employ�s œuvrant aux niveaux subalternes de la fonction publique f�d�rale sont g�n�reusement r�mun�r�s, en particulier s'ils travaillent � l'ext�rieur des grands centres m�tropolitains. Ils ont en effet des salaires nettement sup�rieurs en moyenne � ceux du secteur priv�, un r�gime de pension de retraite exceptionnel, de solides avantages sociaux et une grande s�curit� d'emploi. Chez les fonctionnaires de niveau moyen, les salaires ont plus de chance d'�tre align�s sur ceux de leurs coll�gues du secteur priv�, mais si l'on tient compte du r�gime de pension de retraite de la fonction publique, des autres avantages sociaux et de la s�curit� d'emploi relative des fonctionnaires, leur r�mun�ration totale est tr�s int�ressante.

La r�mun�ration des cadres sup�rieurs est inf�rieure � celle de leurs homologues du secteur priv�. L'excellent r�gime de pension de retraite et la s�rie d'avantages sociaux dont ces cadres b�n�ficient durant leur service et une fois retrait�s compensent l'�cart, mais en partie seulement. Il s'ensuit que plus les postes de cadre de direction de la fonction publique sont �lev�s dans la hi�rarchie, moins leur r�mun�ration totale est concurrentielle, de sorte que les possibilit�s d'attirer ces cadres et de les maintenir en poste doivent reposer sur des facteurs de motivation comme la possibilit� d'influer sur l'avenir du pays.

Recommandations sur la gestion de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale

Notre message essentiel est que toute la question de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale devrait �tre g�r�e de fa�on strat�gique et uniforme afin de nous assurer d'avoir la fonction publique dont nous avons besoin � un co�t appropri�, et ce pour deux raisons : premi�rement, la r�mun�ration a co�t� au total quelque 25 milliards de dollars en 2002‑2003, de toute �vidence une forte somme, �quivalant � plus du tiers des d�penses discr�tionnaires; deuxi�mement, les �l�ments de la r�mun�ration sont �troitement li�s, et tout changement dans une partie du syst�me aura presque certainement des r�percussions sur les autres.

Le travail qui sous-tend ce rapport a d�montr� jusqu'� quel point notre r�gime actuel de gestion demeure fragment�, en d�pit des efforts d�ploy�s r�cemment pour promouvoir une plus grande coh�rence. M�me les donn�es n�cessaires pour r�pondre � des questions fondamentales sur le sujet se pr�tent � des d�finitions confuses et donnent lieu � des rapports non coh�rents. Compte tenu de l'ampleur des sommes en jeu et de leur importance pour le bien‑�tre de la fonction publique, nous devons �laborer des m�canismes clairs de rapport et de reddition de comptes sur les co�ts de la r�mun�ration du gouvernement f�d�ral. Une saine gestion publique l'exige.

Les tendances observables au sein de la soci�t� canadienne que sert la fonction publique f�d�rale vont nous obliger � repenser divers aspects de notre r�gime de r�mun�ration. Un effectif vieillissant et de plus en plus diversifi�, l'omnipr�sence de l'informatique, la mondialisation et les interrelations in�vitables des questions en jeu, tout t�moigne de la n�cessit� croissante pour le gouvernement du Canada de s'attendre � un changement rapide et inattendu, de l'interpr�ter et de s'y adapter. Il aura fort � faire pour absorber, comprendre et exploiter des renseignements dont le volume et la complexit� vont croissant. Il se doit d'avoir la capacit� d'adaptation voulue pour se reconfigurer de fa�on � r�agir rapidement � l'�volution des besoins.

Ces ph�nom�nes nous laissent entrevoir de quelles fa�ons notre gestion du personnel doit �voluer. Il faudra surtout reconna�tre les imp�ratifs suivants :

le besoin accru de comp�tences sp�cialis�es,
l'importance de l'apprentissage continu,
concilier les comp�tences des sp�cialistes et des g�n�ralistes,
encourager les gens � faire de longues carri�res tout en �tant r�ceptifs aux engagements temporaires,
des structures et des affectations plus souples,
r�duire la hi�rarchie.

En termes de r�mun�ration, ces tendances incitent � penser que nous devons :

aider les gens � entrer dans la fonction publique et � la quitter plus facilement, peut-�tre plusieurs fois durant leur carri�re,
adapter les avantages sociaux � des situations familiales de plus en plus vari�es,
cr�er des organisations capables de s'adapter rapidement � l'�volution des exigences professionnelles,
offrir une r�mun�ration � la mesure des connaissances et des comp�tences en forte demande,
veiller � ce que le secteur public f�d�ral ait acc�s � sa juste part des meilleurs et des plus brillants candidats.

Dans les ann�es � venir, quelles que soient les exigences qui s'imposent, la r�mun�ration doit continuer de reposer sur des principes comme la comparabilit� externe et l'�quit� interne, pour les employ�s eux‑m�mes et pour les contribuables. Nous devons appliquer ces principes afin de pouvoir r�pondre aux besoins inh�rents � nos activit�s, en composant avec les r�alit�s op�rationnelles. Nos r�gimes de r�mun�ration doivent �tre suffisamment g�n�reux pour attirer, maintenir en poste et motiver les talents dont nous avons besoin, tout en restant assez �conomes pour garantir la prudence financi�re requise, en refl�tant notre engagement collectif de continuer d'�tre un employeur socialement progressiste. Atteindre � un tel �quilibre ne peut jamais �tre facile, et nous devrons toujours faire des choix. C'est gr�ce � une meilleure information et � une gestion plus syst�matique que nous pourrons concilier au mieux ces imp�ratifs.

Le Rapport renferme 77 propositions regroup�es en 17 s�ries de recommandations sous cinq grands th�mes :

la transparence et la reddition de comptes,
la gestion coh�rente de la r�mun�ration,
les questions de r�mun�ration li�es aux salaires,
les questions de r�mun�ration li�es aux pensions de retraite et aux autres avantages sociaux,
les domaines o� des modifications l�gislatives pourraient �tre apport�es.

Ces propositions varient largement quant � la difficult�, l'effet et la faisabilit� de leur mise en œuvre. Beaucoup d'entre elles sont interreli�es et devraient �tre introduites selon la s�quence appropri�e. M�me si la plupart rel�vent du pr�sident du Conseil du Tr�sor ou du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, plusieurs visent d'autres organisations telles que l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique et le minist�re des Finances, ou les gestionnaires de la fonction publique en g�n�ral. Une mise en œuvre relativement compl�te de nos principales propositions exigerait une attention soutenue pendant plusieurs ann�es, voire une d�cennie ou plus dans certains cas.

� vrai dire, nous pr�conisons que le r�gime de r�mun�ration de la fonction publique f�d�rale soit fondamentalement repens� et modernis�. � notre avis, nous avons d�j� trop tard� � le faire. En effet, il n'y a pas eu d'examen exhaustif de cette envergure depuis la Commission Glassco il y a 40 ans, c'est‑�‑dire depuis les pr�paratifs � l'adoption de la n�gociation collective en 1967. Pourtant, le monde du travail et la fonction publique f�d�rale du Canada ont profond�ment chang� pendant cette p�riode. Nous pouvons donc nous attendre � ce que la transformation se poursuive � mesure que s'intensifient les r�percussions de ph�nom�nes comme la technologie de l'information, l'augmentation des attentes des citoyens et la mondialisation. Pour continuer � servir avec succ�s les citoyens, la fonction publique f�d�rale doit veiller � ce que ses politiques et ses pratiques de r�mun�ration favorisent la souplesse et l'utilisation de plus en plus intensive des connaissances que requiert l'�volution des besoins de ses activit�s et de ses m�thodes.

Transparence et reddition de comptes

La mesure la plus efficace en vue d'am�liorer la gestion de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale serait de recueillir, d'analyser et de diffuser les principales donn�es de fa�on r�guli�re. Un rapport annuel sur la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale serait le produit le plus visible et le principal moteur de l'am�lioration du r�gime de transparence et de reddition de comptes � cet �gard. Ce rapport annuelferait notamment le suivi des principaux indicateurs suivants :

la taille de l'effectif,
le total des d�penses consacr�es aux salaires et � la r�mun�ration totale,
les salaires moyens,
les changements dans la composition de l'effectif,
la reclassification,
la r�mun�ration au rendement,
la valeur des augmentations salariales n�goci�es et g�r�es,
les cotisations aux r�gimes de pensions,
les d�penses consacr�es aux r�gimes d'assurances et de soins de sant�,
les autres �l�ments de la r�mun�ration pay�e,
les cotisations aux programmes l�gislatifs.

Ces indicateurs seraient suivis s�par�ment pour le noyau de la fonction publique, les employeurs distincts, les Forces canadiennes, la GRC, les juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, et les parlementaires. Dans le cas du noyau de la fonction publique, le rapport annuel examinerait les changements touchant le personnel syndiqu�, les cadres de direction et les autres employ�s non syndiqu�s.

Pour que cette recommandation cl� puisse se r�aliser, il serait important de rem�dier � l'insuffisance des donn�es sur la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Pour assurer la cr�dibilit� du rapport annuel, il faudrait des d�finitions coh�rentes, des syst�mes de rapports compatibles et une gestion m�ticuleuse de toute la question de la r�mun�ration. Le minist�re des Finances pourrait aussi envisager de pr�ciser dans le budget f�d�ral annuel ses attentes quant aux d�penses totales consacr�es au personnel dans le secteur public f�d�ral (� l'exclusion des soci�t�s d'�tat), aux changements combin�s des d�penses pr�vues afin d'augmenter (r�duire) le nombre d'employ�s, aux changements des salaires moyens quelle qu'en soit la cause, ainsi qu'aux changements de toutes les cat�gories d'avantages sociaux.

Le fait de pr�senter clairement ces renseignements � chaque ann�e susciterait des questions et un d�bat sur la justification des tendances de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale en regard de l'�volution g�n�rale du march� du travail canadien. Il y a bien s�r un risque d'interpr�tation s�lective et d'attaques injustes dans le contexte de la production d'un tel rapport. Mais la transparence implique le risque d'une utilisation � mauvais escient des renseignements produits. Une pr�sentation compl�te, mise � jour annuellement, serait n�anmoins la meilleure d�fense contre les critiques biais�es.

Gestion coh�rente de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale

Assurer la coh�rence de la gestion de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral exige un cadre de politique clair en mati�re de r�mun�ration, une gestion judicieuse des changements dans la taille et la composition de la fonction publique, une approche plus unifi�e de la gestion des divers �l�ments de la r�mun�ration totale, une capacit� centrale de leadership en mati�re d'analyse et de strat�gie, pour voir � l'application du cadre de politique, ainsi qu'une politique plus souple sur les relations entre les employeurs de l'administration f�d�rale. Essentiellement, il faut que le gouvernement envisage la r�mun�ration comme une seule entit� dont chaque �l�ment influe sur les autres et qui exige par cons�quent une gestion d'ensemble syst�matique.

Aucune politique de r�mun�ration ne peut prescrire � un employeur ce qu'il devrait faire dans une situation donn�e, mais elle n'en est pas moins indispensable parce qu'elle permet de pr�ciser les facteurs dont on doit tenir compte au moment de d�cider quoi faire. Dans le secteur public f�d�ral, la premi�re s�rie de facteurs � prendre en consid�ration sont ceux qui motivent tout employeur, � savoir

la comparabilit� avec les march�s du travail externes pertinents afin de pouvoir attirer et conserver les talents voulus,
l'�quit� interne entre les groupes d'employ�s voisins,
l'encouragement du rendement individuel et collectif,
l'abordabilit�.

En tant qu'institution publique de grande envergure ayant des responsabilit�s de leadership au niveau national, le gouvernement f�d�ral doit aussi tenir compte des objectifs plus g�n�raux de la politique publique tels que contr�ler l'inflation, rechercher des r�sultats souhaitables sur le plan de la politique sociale, observer les lois applicables et r�pondre aux attentes du public. Harmoniser judicieusement tous ces facteurs dans un contexte o� pr�vaut la n�gociation collective rel�ve plus de l'art que de la science.

L'�volution de l'effectif est un important d�terminant des co�ts de la r�mun�ration. Il faut donc g�rer soigneusement la taille et la composition de l'effectif. M�me si c'est le Conseil du Tr�sor qui approuve la plupart des augmentations (ou des r�ductions) d'effectifs, celles-ci sont en bonne partie financ�es par des transferts faits par les minist�res et organismes des budgets de d�penses non salariales aux budgets de d�penses salariales. Il faudrait hausser le facteur de majoration sur ces transferts afin qu'ils refl�tent int�gralement les co�ts accessoires pour l'employeur.

L'approche actuelle fragment�e de la d�termination des �l�ments de la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale nuit au contr�le des co�ts et emp�che aussi bien les syndicats que l'employeur d'�valuer correctement les concessions faites � l'�gard de ces �l�ments. Il serait donc avantageux d'�largir la port�e r�elle de la n�gociation collective, afin que les deux parties puissent partager la responsabilit� du niveau global des diff�rents �l�ments de la r�mun�ration et de l'�quilibre entre ces �l�ments.

Pour que l'approche de l'employeur soit unifi�e, il faudra disposer d'une capacit� strat�gique centrale capable de r�aliser des analyses exhaustives et donner des orientations et des avis coordonn�s. Plusieurs organismes et des groupes distincts au sein de ces organismes g�rent actuellement des parties du casse‑t�te de la r�mun�ration sans coordination syst�matique. Une r�organisation visant � regrouper tous ces intervenants dans une seule et m�me entit� est pratiquement impossible, de sorte qu'il serait plus r�aliste de confier cette mission � un service central de planification et de coordination relevant du secr�taire du Conseil du Tr�sor. Afin d'assurer la coh�rence requise, le secr�taire devrait pr�sider un Conseil de la r�mun�ration compos� des plus hauts dirigeants des organes de la fonction publique f�d�rale ayant d'importantes responsabilit�s en mati�re de r�mun�ration.

L'�mergence de gros employeurs distincts � la fin des ann�e 1990, notamment l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC)^[20], est venu compliquer davantage la gestion de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Il y a des signes d'� escalade r�ciproque � entre les r�sultats de la n�gociation collective � l'ADRC et dans le noyau de la fonction publique, pour lequel le Conseil du Tr�sor est l'employeur. Afin de r�duire le risque d'un tel effet, il serait logique de cr�er plus d'employeurs distincts ou de coordonner plus �troitement la n�gociation collective entre les grands employeurs f�d�raux. Dans l'optique de la n�gociation collective, la possibilit� de cr�er d'autres employeurs distincts^[21] permettrait de relier la n�gociation de la r�mun�ration � des questions de productivit� et de r�gles de travail, comme on le fait souvent dans le secteur priv� entre employeurs et syndicats, � condition que les employeurs distincts aient un mandat relativement cibl� et un effectif homog�ne.

Questions de r�mun�ration li�es aux salaires

Le Rapport renferme des propositions de r�forme dans plusieurs secteurs particuliers de la politique de r�mun�ration.

Moderniser la structure des groupes professionnels

Le point le plus important, nous recommandons que chaque employeur f�d�ral modernise la structure des groupes professionnelsdans laquelle son personnel est r�parti pour les fins de la classification et de la n�gociation collective ou de la d�termination de la paye. La structure existante, introduite en 1999, est � toutes fins utiles un regroupement en 29 groupes des 70 groupes professionnels �tablis � l'�poque de l'introduction de la convention collective en 1967. Trop de groupes combinent des ensembles d'employ�s n'ayant � peu pr�s aucun int�r�t commun; dans d'autres cas, c'est le contraire qu'on observe – des employ�s �troitement li�s se retrouvent dans des groupes professionnels diff�rents. Il est fondamental que l'effectif ait une bonne structure de base qui refl�te les r�alit�s de l'heure pour permettre une saine gestion de la r�mun�ration et des ressources humaines incluant des comparaisons avec le march� du travail externe et une n�gociation collective rationnelle. La restructuration requise devrait tenir compte du point de vue des syndicats, mais il ne faudrait pas que l'on permette que leurs limites actuelles entravent la conception de la structure la plus logique possible pour les ann�es � venir.

Moderniser les normes de classification

Comme compl�ment de cette recommandation, nous tenons � r�p�ter qu'il faut moderniser nos normes de classification, aussi bien pour minimiser tout biais sexiste que pour faire en sorte que les normes refl�tent les r�alit�s de l'effectif actuel. Le plus r�cent effort de renouvellement des normes a commenc� en 2002 et a produit jusqu'� pr�sent deux normes, celle du groupe du Service ext�rieur (FS) et celle du groupe des Services frontaliers (FB). � mesure que progressera le long processus de modernisation des normes, il faudra prendre des mesures provisoires pour am�liorer la classification, notamment en publiant des directives sur l'utilisation de descriptions de poste succinctes, le recours accru aux descriptions de poste g�n�riques, la mise � jour des rep�res cl�s, ainsi que des conseils sur l'application des rep�res aux fins de la classification des postes. Il faut aussi renforcer les initiatives r�centes visant � introduire une v�rification bas�e sur le risque des d�cisions en mati�re de classification.

Offrir aux cadres de direction une r�mun�ration comparable � celle du secteur priv�

Nous formulons en outre des recommandations sur la d�termination de la paye de divers groupes sp�ciaux. Dans le cas des cadres de direction et des sous‑ministres, nous sommes d'avis que la r�mun�ration devrait �tre plus proche de celle offerte dans le secteur priv� pour des responsabilit�s comparables, notamment aux niveaux de sous-ministre adjoint et de sous-ministre. Parall�lement, il faudrait limiter le groupe de la haute direction aux postes charg�s de la gestion de ressources importantes ou de la prestation d'avis et de conseils de haut niveau, en pr�cisant explicitement dans les conditions d'emploi des cadres de direction qu'ils peuvent �tre renvoy�s si leur rendement est insatisfaisant. En fait, nous pr�conisons de rendre les titulaires des postes de la haute direction de la fonction publique f�d�rale davantage responsables du rendement de leur organisation en contrepartie d'une r�mun�ration plus �lev�e, conform�ment au principe de la comparabilit� avec le secteur priv�. La r�ussite sur ce plan contribuerait � am�liorer la performance globale de la fonction publique.

L'avenir de la r�mun�ration au rendement pour les cadres de direction doit �tre envisag� en tenant compte de ce qui sera d�cid� sur la r�mun�ration globale. Dans le secteur priv�, on a g�n�ralement recours � des primes ou encore � une r�mun�ration variable en fonction du rendement (souvent un pourcentage important de la r�mun�ration annuelle) pour reconna�tre le succ�s. Dans le secteur public f�d�ral, l'introduction d'une partie m�me relativement modeste du salaire regagnable en fonction du rendement (g�n�ralement pas plus de 10 % du salaire) a soulev� la controverse.

Les critiques d�noncent le fait que plus de 90 % des cadres de direction re�oivent une certaine r�mun�ration au rendement. On a mal compris que c'est l� une caract�ristique inh�rente � la conception du syst�me actuel, qui soustrait en moyenne 7 % de la comparaison de la r�mun�ration totale dans le secteur public f�d�ral avec le secteur priv� (au premier niveau du groupe de la Direction), une partie du salaire variant entre 0 % et 10 % devant �tre vers�e selon le rendement. Bref, seuls ceux et celles qui ont re�u plus que 7 % de leur salaire sous forme de r�mun�ration au rendement peuvent vraiment �tre consid�r�s comme ayant touch� une prime.

Pour tenter de promouvoir un rendement �lev�, il serait logique de r�server un plus fort pourcentage du salaire des int�ress�s susceptible d'�tre regagn� chaque ann�e en fonction du rendement (particuli�rement si l'on d�cide de relever la r�mun�ration du groupe de la Direction au niveau de ce qui est offert dans le secteur priv�). Toute r�mun�ration au rendement � ce niveau devrait �tre r�serv�e � un faible pourcentage (peut‑�tre 20 %) des cadres de direction, mais cette prime pourrait �tre substantielle dans les cas o� un rendement exceptionnel le justifierait.

Comit� consultatif sur la r�mun�ration des Forces canadiennes

Pour les Forces canadiennes, notre principale recommandation consisterait � �tablir un Comit� consultatif sur la r�mun�ration des Forces canadiennes globalement inspir� du Armed Forces Pay Review Body du Royaume‑Uni. Une telle approche transparente rassurerait les membres des Forces arm�es, qui sauraient que les d�cisions relatives � leur r�mun�ration tiendraient pleinement compte de leur situation et de leurs besoins, en plus de renforcer la cr�dibilit� du processus aux yeux du Parlement et du grand public. Ce Comit� serait tenu de peser judicieusement les augmentations souhaitables de la r�mun�ration des militaires, compte tenu de la n�cessit� d'utiliser sagement les deniers publics, dans les limites financi�res appropri�es. Les propositions bien �tay�es seraient mises en œuvre par le gouvernement, quoi que les d�cisions finales sur la r�mun�ration des Forces canadiennes incomberaient toujours au Conseil du Tr�sor pour pr�server le principe de la prudence dans les finances publiques.

Maintenir une bonne correspondance entre la r�mun�ration de la GRC et celle des corps policiers comparables

La r�mun�ration des membres et des employ�s civils de la Gendarmerie royale du Canada est fix�e depuis plusieurs ann�es avec l'aide du Conseil de la solde de la GRC. Le processus a g�n�ralement bien fonctionn� et devrait �tre maintenu, mais il serait sage de s'assurer que la m�thode de comparaison de la r�mun�ration totale de la GRC avec celle des autres grands corps policiers du Canada demeure valide. Des travaux suppl�mentaires sont requis sur la fa�on de traiter des cas o� les hausses de r�mun�ration de l'un ou plusieurs des corps policiers comparables sont exceptionnellement �lev�es.

R�gler la question des groupes comparables pour les juges

En ce qui concerne les juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, les commissions quadriennales (groupes sp�ciaux constitu�s tous les quatre ans pour donner des avis sur le niveau appropri� de r�mun�ration des magistrats) ont toujours eu de la difficult� � d�terminer la valeur et la pertinence des facteurs de comparaison envisageables pour d�terminer le salaire et les avantages sociaux des juges. La prochaine Commission devrait avoir le mandat d'�tudier cette question fondamentale de fa�on plus approfondie.

Commission ind�pendante pour �tablir les salaires
et avantages sociaux des parlementaires

Maintenant que la r�mun�ration des parlementairesa �t� dissoci�e de celle des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, il y aura des pressions pour que l'on trouve un autre moyen de r��valuer p�riodiquement les salaires et les avantages sociaux des d�put�s et des s�nateurs. La solution probablement la plus efficace consisterait � confier cette t�che tous les quatre ou cinq ans � une commission ind�pendante sp�ciale comme celles auxquelles on a recours pour la r�mun�ration des juges.

Se servir de la conception de la paye pour promouvoir l'excellence

Nous avons aussi �tudi� plusieurs questions reli�es � la conception de la paye dans la fonction publique f�d�rale, � savoir

la paye au rendement pour les groupes autres que les cadres de direction,
la paye pour les connaissances,
la paye sp�ciale pour une comp�tence exceptionnelle,
les indemnit�s de recrutement et de maintien en poste,
la structure des fourchettes de salaires,
la paye r�gionale.

Dans plupart des cas, les syndicats sont au mieux sceptiques face � ces approches. Cependant, nous soutenons que chacune a du m�rite et qu'il vaudrait la peine d'en faire l'essai dans le cadre des mesures prises pour attirer des talents essentiels et promouvoir l'excellence individuelle. Il serait logique de pr�voir un plus grand nombre de cas o� la paye des sp�cialistes serait comparable � celle des cadres de direction, notamment si notre recommandation de limiter le groupe de la Direction aux postes ayant d'importantes responsabilit�s de gestion est retenue.

R�tablir des fourchettes de r�mun�ration raisonnables

Pour plusieurs groupes, la structure des fourchettes de salaires s'est �cart�e des normes raisonnables de progression d'un niveau � l'autre. De telles anomalies peuvent avoir un effet de distorsion sur la gestion des ressources humaines et sur le cheminement de carri�re des int�ress�s. Nous devrons nous efforcer de r�tablir et maintenir un syst�me appropri� de fourchettes de salaires dans toute la fonction publique.

Remplacer la r�mun�ration r�gionale par des indemnit�s de vie ch�re diff�rentielles

Pour un employeur national, les diff�rences r�gionales dans le co�t de la vie et les niveaux de r�mun�ration de certaines occupations posent un d�fi. En effet, elles entravent la mobilit� entre les r�gions o� le co�t de la vie est peu �lev� et celles o� il l'est davantage, tandis que les employeurs des r�gions � faibles salaires se plaignent du fait que les salaires �lev�s offerts dans la fonction publique ont un effet de distorsion sur le march� du travail local. Au fil des rondes de n�gociation collective, la fonction publique f�d�rale a pratiquement �limin� tous les �carts de r�mun�ration entre r�gions, de sorte qu'il lui serait pour le moins difficile de renverser la tendance. � long terme; le recours � une indemnit� de vie ch�re comme celle que les Forces canadiennes ont adopt�es en 2000‑2001 (et qui est utilis�e dans la fonction publique aux �tats‑Unis) pourrait �tre utile. Mais avant d'en arriver l�, il faudrait r�fl�chir s�rieusement au choix de la r�gion de r�f�rence pour le salaire de base.

Questions de r�mun�ration li�es aux pensions et aux autres avantages sociaux

R�gime de pension appropri�

En ce qui concerne les pensions de retraite du secteur public f�d�ral, la mesure la plus importante a d�j� �t� approuv�e par le Conseil du Tr�sor : augmenter graduellement les cotisations des employ�s jusqu'� concurrence d'au moins 40 % des co�ts du service courant. On pr�voit aussi des mesures pour faire en sorte que l'int�gration du R�gime de pension de retraite de la fonction publique au R�gime de pensions du Canada et au R�gime de rentes du Qu�bec pour les 65 ans et plus ne joue pas au d�triment des fonctionnaires, particuli�rement ceux dont le revenu est relativement faible. Un excellent r�gime de pension de retraite pour les fonctionnaires est une bonne politique publique qui encourage la loyaut� et l'honn�tet� en plus de compenser pour l'incapacit� des fonctionnaires d'investir librement, contrairement aux travailleurs du secteur priv�. N�anmoins, pour qu'un tel r�gime puisse �tre soutenu, les employ�s doivent payer une part �quitable de ses co�ts.

Plus g�n�ralement toutefois, le moment est venu de se demander si, sous sa forme actuelle, le R�gime de pension de retraite de la fonction publique refl�te les r�alit�s contemporaines. Dans ce contexte, il faudrait examiner les questions suivantes :

Le R�gime devrait-il continuer d'encourager les employ�s ayant de longs �tats de service � prendre leur retraite d�s l'�ge de 55 ans?
Les modalit�s applicables aux prestations de survivant devraient-elles �tre assouplies davantage?
Le R�gime de pension de retraite de la fonction publique est-il suffisamment adapt� pour faciliter l'entr�e des gens dans la fonction publique et leur sortie sur une p�riode de plusieurs ann�es?
L'�quilibre entre le financement et les avantages du R�gime est-il �quitable pour diff�rents groupes d'employ�s?

Qui plus est, il faudrait se pencher sur la gouvernance du R�gime. Contrairement � beaucoup d'autres grands r�gimes de pension de retraite au Canada, les repr�sentants des employ�s n'y ont aucun r�le officiel (et, par cons�quent, aucune responsabilit� pour la sant� financi�re du R�gime). Il faudrait envisager d'�tablir une forme quelconque de gouvernance conjointe par les repr�sentants de l'employeur et des employ�s, compte tenu des le�ons tir�es de l'exp�rience des derni�res ann�es avec les mod�les de gouvernance des pensions de ce genre.

Envisager une enveloppe d'avantages sociaux flexible

Pour ce qui est des autres avantages sociaux offerts dans la fonction publique f�d�rale, notamment l'assurance en cas de d�c�s et d'invalidit� et les prestations de soins de sant� et de soins dentaires exc�dant celles g�n�ralement offertes aux Canadiens, il est plus que temps de repenser fondamentalement notre approche. L'ensemble de r�gimes d'avantages sociaux et leurs modalit�s de financement ont �t� �tablis sur une tr�s longue p�riode sans b�n�ficier d'une �valuation strat�gique des besoins et des co�ts. � une �poque o� la nature de la cellule familiale canadienne change profond�ment, o� nous verrons vraisemblablement augmenter la proportion de la main-d'œuvre qui entrera dans la fonction publique et qui en sortira en cours de carri�re, avec aussi une escalade rapide des co�ts, notamment des m�dicaments, la r�flexion que nous proposons devrait viser � d�terminer la faisabilit� d'offrir aux employ�s un ensemble de choix en mati�re de protections convenant le mieux � leurs besoins et � leurs pr�f�rences.

Parall�lement � cette r�flexion, et dans le contexte de l'extension de la port�e de la n�gociation collective, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait discuter avec les syndicats de la fonction publique de la possibilit� d'�tablir une enveloppe d'avantages sociaux annuelle dont les employ�s pourraient se servir pour acqu�rir des avantages � partir d'un menu conjointement �tabli. Cette enveloppe serait suffisamment g�n�reuse pour que les employ�s puissent maintenir leurs niveaux de protection actuels. Dans l'avenir, la n�gociation collective d�terminerait � quel rythme l'indemnit� s'accro�trait, en �change des augmentations de salaire. De toute �vidence, il y aurait des probl�mes de co�ts � g�rer si les r�gimes universels �taient remplac�s en tout (ou, plus vraisemblablement, en partie) par des r�gimes �lectifs. N�anmoins, les principes du choix des employ�s et de la gestion des co�ts globaux des salaires et des avantages sociaux militent fortement en faveur de l'adoption d'une telle approche.

R�gimes d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit�

Il faut aussi accorder une attention particuli�re au continuum des r�gimes d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit�. � cet �gard, on devrait envisager de substituer � la politique actuelle des cong�s de maladie une combinaison de cong�s de maladie non accumulables, servant � parer aux absences de courte dur�e, et une forme d'assurance-invalidit� � court terme. Avec la formule actuelle, les employ�s qui ont plusieurs ann�es de service sont tent�s d'�puiser leurs cong�s de maladie accumul�s � l'approche de la retraite, tandis que ceux qui travaillent depuis peu dans la fonction publique mais contractent une maladie grave ne sont pas assez bien prot�g�s, � moins de satisfaire aux crit�res exigeants d'admissibilit� au soutien du revenu en cas d'invalidit� � long terme.

La gouvernance des r�gimes d'avantages sociaux de la fonction publique f�d�rale devrait �tre compatible avec la responsabilit� redditionnelle de leur financement. Il s'ensuit qu'une gestion conjointe par les syndicats et les employeurs ne devrait exister que pour les r�gimes dont l'employeur et les employ�s (par l'interm�diaire des syndicats qui les repr�sentent) partagent la responsabilit� financi�re.

S'assurer que toutes les heures suppl�mentaires sont r�mun�r�es

Une des constatations �tonnantes de l'examen de l'�volution de la r�mun�ration de 1990‑1991 � 2002‑2003 est que les d�penses consacr�es aux heures suppl�mentaires n'ont pas augment�, en d�pit des augmentations importantes de la plupart des autres d�penses de r�mun�ration. Cela ne concorde pas avec la preuve anecdotique voulant que l'on travaille de plus en plus d'heures dans de nombreux secteurs de la fonction publique. Les gestionnaires de l'administration f�d�rale devraient s'assurer que leurs employ�s se font payer les heures suppl�mentaires admissibles. De m�me, ils devraient les encourager � prendre les cong�s annuels auxquels ils ont droit. Cela est logique non seulement du point de vue du bien‑�tre individuel, mais aussi de celui de l'efficacit� organisationnelle.

Modifications l�gislatives possibles – N�gociation collective

Il ne fait aucun doute que la relation entre la n�gociation collective et la r�mun�ration sera toujours controvers�e. Dans l'ensemble, l'exp�rience acquise dans la fonction publique f�d�rale depuis 1967 s'est r�v�l�e positive en d�pit de nombreuses difficult�s surgies au fil des ann�es, notamment la suspension de la n�gociation collective pour un total d'au moins 11 ans. En envisageant l'avenir, nous pouvons raisonnablement nous demander s'il ne serait pas possible d'obtenir des r�sultats comparables avec un syst�me mieux adapt� pour servir le public sans interruption, tout en assurant aux fonctionnaires un traitement �quitable.

On a affirm� qu'en tant qu'employeur, le gouvernement f�d�ral a la haute main sur les n�gociations parce qu'il peut l�gif�rer pour imposer un r�sultat qu'il a �t� incapable de n�gocier. Il y a l� une part de v�rit� et il est facile de citer des exemples. Il n'emp�che qu'en temps normal, le gouvernement n'a pas la t�che facile lorsqu'il veut obtenir l'aval du Parlement pour faire adopter une loi sp�ciale.

Par ailleurs, les fonctionnaires fournissent au public de nombreux services d'importance critique, et il est souvent tentant de simplement � acheter la paix � � la table de n�gociation. Ni l'une, ni l'autre de ces situations ne sert vraiment l'int�r�t public. Le fait est que les fonctionnaires ne devraient pas voir leur r�mun�ration d�termin�e unilat�ralement, mais le public ne devrait pas non plus payer une prime � des groupes d'employ�s dont le pouvoir de n�gociation d�coule de leur position de fonctionnaires fournissant des services que personne d'autre n'est autoris� � offrir.

En principe, l'id�e qui sous‑tend la notion de n�gociation collective classique avec droit de gr�ve est une sorte d'�preuve �conomique o� le plus fort l'emporte. Cela convient peut‑�tre au secteur priv�, o� une r�mun�ration trop g�n�reuse peut menacer la taille, voire la survie d'une entreprise; dans le secteur public, ces sanctions n'existent pas. Avec le temps, toutefois, si la r�mun�ration des fonctionnaires est jug�e excessive ou si les conditions �conomiques incitent les gouvernements � donner l'exemple en faisant preuve d'aust�rit� dans leur propre gestion, il est possible qu'ils appliquent des restrictions g�n�rales et arbitraires sur les n�gociations.

Presque 40 ans se sont �coul�s depuis l'introduction de la n�gociation collective avec droit de gr�ve dans la fonction publique f�d�rale, et il est l�gitime de se demander s'il existe un meilleur mod�le. Comme on ne reconna�trait jamais qu'une d�termination unilat�rale de la r�mun�ration par l'employeur est �quitable, la solution �vidente est une forme d'arbitrage des questions en litige par une tierce partie ind�pendante.

Or, l'exp�rience a r�v�l� que substituer l'arbitrage obligatoire au droit de gr�ve alt�re fondamentalement le processus de gestion des salaires dans le secteur public. Dans la pratique, il semble que l'arbitrage entra�ne une baisse de la proportion des conventions obtenues par la n�gociation directe et que l'on risque d'observer une tendance � la hausse du nombre de conventions impos�es par arbitrage, que l'importance que les arbitres accordent aux crit�res varie nettement, et que les arbitres sont peu enclins � accepter des directives, par exemple � tenir compte de la r�mun�ration totale dans leurs d�cisions.

Nous n'avons bien entendu pas de panac�e � proposer, mais nous affirmons qu'il serait logique de souscrire davantage � l'approche de la lutte de pouvoir, ou de reprendre �nergiquement la recherche de nouveaux mod�les qui permettraient d'avoir recours de fa�on responsable � de tierces parties pour faciliter le r�glement des diff�rends. Notre approche actuelle s'est av�r�e instable � long terme.

Rechercher une autre voie que la gr�ve et l'arbitrage

Avec la connaissance intime des op�rations gouvernementales qu'ont les syndiqu�s, il ne leur est pas difficile d'organiser des activit�s de gr�ve capables de cr�er un maximum de perturbations avec des r�percussions minimales pour le syndicat ou ses membres. Dans l'optique de devenir un adversaire plus redoutable, les employeurs f�d�raux devraient � tout le moins imposer syst�matiquement aux employ�s des pertes de salaire lorsqu'ils cessent de travailler, par exemple en faisant des gr�ves tournantes. Le syst�me de la paye devrait �tre rajust� de fa�on � ce que les employ�s constatent imm�diatement sur leur prochain ch�que de paye ce que leurs mesures de gr�ve leur font perdre. Il faudrait aussi envisager de permettre aux minist�res et organismes de mettre en lock‑out les employ�s qui font des gr�ves tournantes.

Une approche plus ferme face aux gr�ves est un choix logique, bien s�r, mais il est peu probable que cela am�liore les relations syndicales-patronales dans la fonction publique f�d�rale ou la justesse des r�sultats en mati�re de r�mun�ration. La meilleure solution r�side presque certainement dans la recherche d'une formule de recours � des tierces parties pour r�gler les conflits de travail qu'on ne peut r�gler par la n�gociation directe.

Ce serait le cas de la � Commission de r�glement des diff�rends d'int�r�t public � (CRDIP), propos�e en 2001 par le Comit� consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale. Ce comit� avait essentiellement affirm� qu'en se servant d'un large �ventail de techniques reconnues de r�glement des diff�rends la Commission maintiendrait une incertitude suffisante dans l'esprit des parties pour les inciter � r�gler elles‑m�mes leurs diff�rends. La nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique a repris l'expression � commission d'int�r�t public �, mais bien peu de l'esprit ou de la lettre de la recommandation du Comit� consultatif est parvenu � s'imposer dans cette nouvelle loi.

Nous sugg�rons que le pr�sident du Conseil du Tr�sor parraine un d�bat public actif sur les formes possibles de m�canismes de r�glement des diff�rends par des tiers. Nous recherchons un mod�le cr�dible et viable qui nous permettrait de renoncer aux strat�gies traditionnelles de la gr�ve et de l'arbitrage obligatoire, tout en rassurant les fonctionnaires sur le fait qu'ils seront trait�s �quitablement en mati�re de r�mun�ration.

Pour encourager ce genre de d�bat, nous esquissons les �l�ments suivants d'un tel mod�le :

Il faudrait avoir de l'information fiable sur la r�mun�ration comparable ailleurs sur le march� du travail au Canada.
La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique devrait pr�ciser la politique de r�mun�ration applicable.
Les arbitres charg�s de r�gler les diff�rends devraient �tre nomm�s pour un seul mandat, afin de pouvoir conserver l'ind�pendance n�cessaire.
Les arbitres seraient tenus de produire des motifs �crits d�taill�s de leurs d�cisions.
Les d�cisions seraient susceptibles de faire l'objet d'un appel devant un comit� d'arbitres exp�riment�s si les crit�res prescrits par la loi ne sont pas appliqu�s.

Les crit�res seraient con�us essentiellement pour favoriser la comparabilit� de la r�mun�ration dans la fonction publique avec la r�mun�ration pertinente dans le secteur priv�, tout en respectant le principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur.

Le droit de gr�ve est consid�r� comme sacr� dans la plupart des milieux syndicaux. Nous pouvons donc nous attendre � ce que les syndicats de la fonction publique r�agissent avec m�fiance � la recherche active de solutions de rechange. Cela dit, afin d'avoir assez d'argent pour verser des indemnit�s aux gr�vistes, les syndicats doivent pr�lever des cotisations �lev�es et, si l'on fait exception des militants, il semble que les fonctionnaires f�d�raux soient r�ticents � quitter leur travail au service du public. Par cons�quent, si l'on arrivait � trouver une solution cr�dible pour �viter les gr�ves, elle pourrait se r�v�ler int�ressante pour tout le monde. Il serait opportun de proposer une solution de rechange, si l'on en trouve une, au moment de la r�vision pr�vue de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique en 2010.

Modifications l�gislatives possibles – Application du principe de la parit� salariale dans la fonction publique f�d�rale

La parit� salariale s'entend normalement du principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur. Ce principe, d'abord reconnu en droit international en 1951 par la Convention 100 de l'Organisation internationale du travail, a �t� incorpor� dans la l�gislation f�d�rale canadienne en 1977 avec l'adoption de la Loi canadienne sur les droits de la personne. L'article 11 de la Loi pr�cise que l'employeur qui instaure ou pratique la disparit� salariale entre les hommes et les femmes ex�cutant des fonctions �quivalentes commet un acte discriminatoire. Cette exigence s'applique au secteur priv� de comp�tence f�d�rale aussi bien qu'au secteur public f�d�ral, ce qui inclut les entreprises et les autres soci�t�s d'�tat f�d�rales.

Les donn�es de Statistique Canada sur le revenu selon le sexe r�v�lent que les femmes gagnent effectivement moins que les hommes, en moyenne, sur le march� du travail canadien. Les statistiques du Recensement de 2001 confirment que les femmes de 15 ans et plus gagnaient 64 cents pour un dollar gagn� par leurs homologues masculins. Toutefois, lorsque nous comparons les hommes et les femmes ayant des caract�ristiques progressivement plus similaires, l'�cart diminue. Dans les dix occupations les plus commun�ment choisies par les hommes, les femmes de 25 � 29 ans ayant fait des �tudes universitaires gagnaient 89 cents par dollar gagn� par leurs coll�gues masculins.

Comme nous l'avons indiqu� pr�c�demment, en mars 2003, les employ�s ayant b�n�fici� des r�glements de parit� salariale dans la fonction publique f�d�rale avaient re�u un total cumulatif d'environ 5,2 milliards de dollars � ce titre, � un co�t annuel permanent pour le noyau de la fonction publique de plus de 200 millions de dollars. Cela repr�sente entre 2 % et 2,5 % de la masse salariale de ce segment de la fonction publique, soit � peu pr�s le m�me pourcentage que pour les employeurs du secteur public ailleurs au Canada et beaucoup plus que pour les employeurs du secteur priv�.

La notion d'un salaire �gal pour un travail d'�gale valeur peut sembler simple, mais son application pose de difficiles et complexes d�fis d'ordre philosophique et pratique. Nous �num�rons dans ce qui suit certains des probl�mes les plus importants � cet �gard.

Comment mesurer la � valeur � en comparant diff�rents types de travail?

L'approche adopt�e dans la plus grande partie des ann�es 1980 et 1990 a consist� � appliquer un syst�me de classification universel. En 2002, on a renonc� � cette formule parce qu'elle n'avait pas suffisamment de souplesse pour convenir � une main‑d'œuvre aussi vari�e que celle de la fonction publique f�d�rale.

Dans quelle mesure les �carts de salaire entre les groupes � pr�dominance masculine et � pr�dominance f�minine r�sultent‑ils d'une discrimination?

Une �tude r�alis�e en 2002 par Statistique Canada a conclu que plus de 60 % des �carts observables dans le salaire des hommes et des femmes au Canada pouvaient s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Comment la parit� salariale est‑elle li�e � la n�gociation collective?

Si la n�gociation collective et les plaintes en mati�re de parit� salariale sont des syst�mes distincts, l'un entra�nant l'autre dans une spirale � la hausse des salaires, on pourrait s'attendre � ce que les employeurs perdent confiance dans la n�gociation collective comme formule cr�dible de d�termination de la r�mun�ration.

Quelle est la juste port�e de la comparaison servant � d�terminer la valeur �gale?

Les partisans de la parit� salariale cherchent � faire appliquer la d�finition la plus large possible d'une � organisation � dans la recherche d'une base de comparaison pour la parit� salariale. Cependant, plus une organisation est diversifi�e et plus ses activit�s et ses secteurs sont vari�s, moins il est probable que la valeur pour l'employeur d'un ensemble particulier de comp�tences soit uniforme dans l'ensemble de ses activit�s.

Qu'est‑ce qu'un groupe appropri� � des fins de comparaison?

On peut s�rieusement diverger d'avis sur les groupes d'employ�s � comparer les uns avec les autres.

Le Rapport finalde 2004 du Groupe de travail sur la parit� salariale command� par les ministres f�d�raux de la Justice et du Travail a recommand� diverses modifications � la Loi canadienne sur les droits de la personne, particuli�rement en ce qui concerne les questions institutionnelles et les processus, comme l'imposition aux employeurs d'une responsabilit� proactive pour la mise en œuvre de la parit� salariale, sous l'�gide d'une Agence de parit� salariale sp�cialis�e. Toutefois, le Rapport du Groupe de travail ne s'�tend gu�re sur les questions fondamentales d�crites ci-dessous. Par cons�quent, nous estimons qu'il ne saurait constituer une base solide pour une r�forme l�gislative.

Toute r�vision de la l�gislation devrait respecter les principes cl�s suivants :

La parit� salariale devrait viser � combler la partie de l'�cart salarial entre les hommes et les femmes imputable � la discrimination de l'employeur et non � d'autres facteurs.
La parit� salariale devrait intervenir au niveau syst�mique pour d�celer et corriger les �carts salariaux entre les hommes et les femmes faisant un travail d'�gale valeur au sein d'une organisation.
La parit� salariale devrait s'inscrire dans un cadre de d�termination de la r�mun�ration par n�gociation collective englobant de nombreuses unit�s de n�gociation ayant des int�r�ts communs, en perturbant ce syst�me le moins possible.
La parit� salariale devrait reconna�tre que le Canada est une �conomie de march� et que les traitements et salaires refl�tent g�n�ralement les forces de l'offre et de la demande. On ne devrait pas s'attendre � ce que les employeurs de comp�tence f�d�rale s'�cartent beaucoup des normes du march� pour assurer la parit� salariale.
Pour les grands employeurs ayant un effectif diversifi�, la parit� salariale devrait permettre une r�partition appropri�e des emplois entre des groupes ayant des caract�ristiques largement identiques, notamment en ce qui a trait aux niveaux de comp�tences.

Si les modifications l�gislatives �taient clairement conformes � ces principes, il serait raisonnable d'aborder simultan�ment la mise en œuvre des recommandations du Groupe de travail sur les processus et celles sur les arrangements institutionnels.

� notre avis, l'�laboration d'une proposition l�gislative satisfaisant aux crit�res susmentionn�s prendra un certain temps. D'ici l�, nous proposons que la fonction publique f�d�rale adopte une approche active, en privil�giant les �l�ments suivants :

Mener � bien le processus visant � faire en sorte que les normes de classification en vigueur r�duisent au minimum les biais sexistes.
Choisir un cadre rationnel de comparaison des groupes aux fins de la parit� salariale. � cet �gard, la Classification nationale des professions �labor�e et tenue � jour par Ressources humaines et D�veloppement des comp�tences Canada est un outil prometteur.
Analyser les �carts importants entre les salaires des hommes et des femmes dans les organisations des employeurs f�d�raux. Cette analyse devrait partir des groupes et des niveaux de classification existants. Les grands niveaux de comp�tences d�finis dans la Classification nationale des professions offrent un cadre de r�f�rence pour les comparaisons entre les groupes.
Inclure dans les mandats de n�gociation collective des solutions aux probl�mes que l'on ne peut expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Nous insistons aussi sur le fait que les progr�s r�alis�s en mati�re d'�quit� en emploi depuis 1981 ont grandement am�lior� la position relative des femmes dans de nombreuses professions bien r�mun�r�es, comme celles des �conomistes, des avocats et des scientifiques. Dans ces groupes, la repr�sentation des deux sexes a atteint la parit� ou s'en approche. Bien que certains groupes professionnels (g�n�ralement restreints), non n�cessairement bien r�mun�r�s, demeurent domin�s par les hommes, quelques‑uns (surtout le groupe des Commis aux �critures et aux r�glements) restent largement domin�s par les femmes. Ainsi, la nature du d�fi que pose la parit� salariale s'est pr�cis�e au cours des trois d�cennies �coul�es depuis que la Loi canadienne sur les droits de la personne a �t� �dict�e pour la premi�re fois.

Par cons�quent, nous recommandons l'adoption d'une approche pragmatique de la notion du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur. Les employeurs f�d�raux devraient effectuer des analyses afin de d�terminer o� s�vit la discrimination envers les femmes dans le secteur public f�d�ral et prendre des mesures pour att�nuer ou �liminer les �carts entre les sexes qui ne peuvent s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination. Cette approche a de meilleures chances de contribuer � r�gler efficacement le probl�me de la parit� salariale sans avoir d'effet de distorsion sur le processus de n�gociation collective et sur notre capacit� de maintenir le mieux possible la comparabilit� avec le march� du travail externe.

Propositions pour le suivi des recommandations

M�me sous la forme sommaire pr�sent�e dans cet Aper�u, nos recommandations ont manifestement une large port�e et leur mise en œuvre pose un d�fi. Il est donc essentiel de planifier et de g�rer judicieusement le suivi du pr�sent rapport.

La premi�re �tape doit porter sur l'�tablissement d'un cadre de gouvernance et de gestion permettant de planifier, de diriger et de contr�ler le processus, et de donner des r�sultats avec un investissement en argent et en �nergie raisonnable. Voici les �l�ments essentiels d'un tel cadre :

Parrainage par le Conseil du Tr�sor lui‑m�me et par le pr�sident du Conseil du Tr�sor.
Direction assur�e par le secr�taire du Conseil du Tr�sor, avec l'appui d'un Conseil de la r�mun�ration au niveau des sous‑ministres compos� de dirigeants ayant d'importantes responsabilit�s et une solide expertise en mati�re de r�mun�ration.
Constitution d'une �quipe de gestion de projet charg�e de la responsabilit� de concevoir et de g�rer le processus de mise en œuvre.

Avant d'opter pour un plan quelconque, les intervenants cl�s – par exemple, les syndicats de la fonction publique – devraient avoir la possibilit� de prendre connaissance du Rapport et d'exprimer leurs commentaires, peut‑�tre dans le cadre d'une s�rie de tables rondes avec mod�rateurs.

Sur le fond de nos recommandations, nous pouvons distinguer quatre � paniers � correspondants � la sensibilit� ou � la difficult� relative de la mise en œuvre. Le premier contiendrait les recommandations susceptibles d'offrir d'importants avantages � un co�t relativement peu �lev� et pouvant essentiellement �tre mises en œuvre � la discr�tion du Conseil du Tr�sor ou du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor. Voici quelques exemples :

Le Rapport annuel au Parlement sur la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale, qui est probablement l'objet de notre plus importante recommandation. Une transparence syst�matique quant aux tendances cl�s favorisera un d�bat public et une gestion plus rigoureuse de l'�volution de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale en comparaison de celle vers�e sur le march� du travail canadien en g�n�ral.
Les recommandations connexes sur les donn�es et la recherche qui seraient indispensables pour �tayer la proposition relative au Rapport annuel.
Le Cadre de la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale propos� est pr�t � �tre adopt� et permettrait d'encadrer le d�bat sur les tendances de la r�mun�ration.
L'adoption de pratiques de gestion plus rigoureuses en ce qui a trait aux budgets totaux de d�penses salariales, � laquelle il faut s'attaquer sans d�lai. Dans ce contexte, le facteur de � majoration � applicable aux transferts des budgets de d�penses non salariales aux budgets de d�penses salariales devrait �tre relev� le plus t�t possible, vraisemblablement de 20 % � 30 %.
L'�tablissement d'un Comit� consultatif sur la r�mun�ration des Forces canadiennes, qui s'impose d'urgence pour que la d�termination de la r�mun�ration des militaires repose sur une base plus solide.

La mise en œuvre des initiatives regroup�es dans ce panier pourrait d�buter apr�s un minimum de discussions publiques et, id�alement, d'ici le d�but de 2007.

Le deuxi�me panier est compos� de recommandations d'importance critique, plus difficiles � mettre en œuvre, qui exigeraient l'�tablissement d'un processus consultatif pour �laborer des options et des recommandations plus pr�cises en vue de d�cisions ult�rieures. On y retrouve les questions suivantes :

�laboration d'une structure de classification et de n�gociation r�vis�e pour chaque employeur f�d�ral, regroupant logiquement les employ�s ayant des conditions de travail et des int�r�ts communs et facilitant les comparaisons avec le march� du travail externe.
D�termination de l'approche et de la s�quence les plus appropri�es pour l'�laboration de normes de classification modernes qui r�duiront au minimum les biais sexistes.
Adoption d'une approche en mati�re de r�mun�ration des cadres de direction combinant une comparabilit� accrue avec le secteur priv� et une d�finition plus restrictive de la notion de cadre de direction, assortie de dispositions permettant de renvoyer plus facilement les cadres dont le rendement est insatisfaisant.
Examen d'une forme appropri�e de gouvernance conjointe par les syndicats et les employeurs du R�gime de pension de retraite de la fonction publique, une fois que la poursuite en cours concernant � l'exc�dent � de la caisse de retraite aura connu son d�nouement.
R��valuation de la conception du R�gime de pension de retraite actuel pour qu'il r�ponde aux besoins des employ�s d'aujourd'hui et de demain, � la lumi�re de l'�volution de la cellule familiale, du d�sir croissant des fonctionnaires de travailler au‑del� de l'expiration de leur p�riode d'admissibilit� � une pension, et de l'augmentation probable de la proportion des personnes qui pourraient entrer dans la fonction publique f�d�rale et la quitter durant leur carri�re.
R�vision, dans une optique analogue, des avantages sociaux offerts aux fonctionnaires f�d�raux en mati�re d'assurances, de soins de sant� et de soins dentaires.
Examen des moyens d'�largir la port�e de la n�gociation collective de fa�on � pr�voir plus explicitement la possibilit� de faire des compromis englobant toute la gamme des �l�ments de la r�mun�ration, y compris la notion d'une enveloppe annuelle d'avantages sociaux dont les employ�s pourraient se servir pour acheter des protections � partir d'un menu de r�gimes. Cette approche offrirait une plus grande souplesse aux employ�s pour combler leurs besoins, tout en assurant une meilleure reddition de comptes pour l'accroissement de la r�mun�ration globale.
Examen de l'ensemble complexe de r�gimes existants en mati�re d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit�.

Toutes ces questions sont controvers�es et complexes, pour diverses raisons. On peut donc �tre tent� de se d�filer. Cependant, elles requi�rent toutes une attention imm�diate si nous voulons renouveler notre r�gime de r�mun�ration pour soutenir judicieusement nos employ�s alors que se produira le grand passage de la g�n�ration des baby‑boomers � la suivante au cours de la prochaine d�cennie. Avec une id�e claire de ce qu'il nous faut, la d�termination d'agir et un style fond� sur le respect de la consultation, nous viendrons � bout des obstacles qui se poseront in�vitablement.

Le troisi�me panier englobe les deux principaux volets du cadre l�gislatif influant sur la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale, celui de la n�gociation collective et celui de l'�quit� salariale. Nous faisons valoir que les lois r�gissant ces deux aspects sont imparfaites et qu'une r�flexion plus approfondie s'impose. Nous ne proposons pas de modifications pr�cises � la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ni � la Loi canadienne sur les droits de la personne. Toutefois, nous n'en sommes pas moins convaincus que le moment est venu de r�fl�chir clairement aux moyens de les adapter en fonction de la prochaine g�n�ration de fonctionnaires, de fa�on � servir l'int�r�t public g�n�ral. Des d�cennies d'exp�rience tir�e de l'application de ces deux lois ont r�v�l� des failles fondamentales appelant un d�bat public intensif et une r�forme judicieuse.

Enfin, un quatri�me panier, plus modeste, de propositions touche des questions qui sont manifestement du ressort d'autres autorit�s que celle du portefeuille du Conseil du Tr�sor.Nous sommes d'avis qu'il faudrait inviter simplement les responsables � r�fl�chir aux questions soulev�es dans nos recommandations, par exemple :

la possibilit� d'inclure les d�penses totales en personnel dans les pr�visions budg�taires f�d�rales,
la mise en place d'une fonction cr�dible de recherche sur la r�mun�ration,
la possibilit� de cr�er de nouveaux employeurs distincts afin d'am�liorer le rendement organisationnel, en alignant plus �troitement les politiques de gestion des ressources humaines, y compris en mati�re de r�mun�ration, sur les besoins op�rationnels de chaque employeur,
les propositions portant sur la d�termination de la r�mun�ration des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral et des parlementaires.

Conclusion

En somme, nous faisons valoir qu'il faut repenser et moderniser fondamentalement le r�gime de r�mun�ration en place dans le secteur public f�d�ral. � notre avis, cela s'impose depuis d�j� longtemps. Il n'y a pas eu d'examen exhaustif de ce genre en pr�s de 40 ans, soit depuis l'introduction de la n�gociation collective dans l'administration f�d�rale en 1967. Pourtant, la nature du secteur public f�d�ral et de ses lieux de travail a consid�rablement chang� depuis, et nous pouvons pr�voir que cette tendance se poursuivra, alors que s'intensifient les effets de la technologie de l'information, des attentes des citoyens et de la mondialisation. Pour continuer � servir efficacement la population canadienne, la fonction publique f�d�rale doit faire en sorte que ses politiques et ses pratiques de r�mun�ration soient compatibles avec la souplesse et les exigences croissantes sur le plan des connaissances qu'imposent l'�volution des circonstances.

La meilleure fa�on de conclure est peut-�tre de souligner simplement sept impressions qui se sont transform�es en convictions au fil de la r�daction du Rapport.

L'avenir de la fonction publique f�d�rale d�pend beaucoup de la fa�on dont les employ�s sont r�mun�r�s.
Pour les employ�s, tous les aspects de la r�mun�ration sont reli�s; il importe donc que l'employeur g�re ce domaine de fa�on coh�rente.
La norme appropri�e de juste r�mun�ration est la comparabilit� avec des groupes t�moins pertinents dans le secteur priv� canadien.
La n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale constitue une fa�on judicieuse de concilier les int�r�ts des employ�s et ceux des contribuables, mais elle ne saurait servir � justifier une r�mun�ration excessive.
La n�gociation collective dans le secteur public f�d�ral devrait porter autant sur la productivit� que sur la r�mun�ration.
Le temps est venu de repenser la conception et l'�quilibre entre les avantages non salariaux, des pensions de retraite aux r�gimes d'assurance et aux r�gimes de soins de sant� et de soins dentaires.
La transparence est la meilleure fa�on d'imposer une discipline dans le domaine de la r�mun�ration.

La r�mun�ration repr�sente � la fois une question d'int�r�t vital pour tous et un domaine complexe que peu arrivent � comprendre. La fa�on de r�mun�rer les gens et de les prot�ger contre les risques est facilement tenue pour acquise, particuli�rement quand les choses vont bien. Mais le co�t pour les contribuables de la r�mun�ration vers�e dans l'administration f�d�rale est �lev� en termes absolus, et nos politiques � cet �gard rev�tent une importance critique parce qu'elles peuvent nous aider � attirer des gens de valeur ou, � l'oppos�, les pousser au cynisme, voire � quitter l'organisation.

La r�mun�ration est une question trop importante pour qu'on la laisse aux sp�cialistes, dans l'espoir qu'ils s'occuperont de nous � un co�t �quitable pour le public. Nous devons expliquer clairement et ouvertement les enjeux et les possibilit�s, puis agir pour faire en sorte que le syst�me dans son ensemble et chacun de ses �l�ments soient bien compris, raisonnables et viables. Ce rapport brosse un tableau de la situation actuelle et de l'�volution qui nous y a men�s, en plus d'esquisser les grandes lignes d'un solide r�gime de r�mun�ration pour l'avenir.

Consolidation des recommandations

1. Recommandations sur la transparence et la reddition de comptes

Recommandation 1

1.1 Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait pr�senter annuellement au Parlement un rapport sur la r�mun�ration f�d�rale. Ce rapport devrait contenir des donn�es sur les indicateurs comme ceux d�crits dans la pr�sente section [vol.1, chap. 11], � la fois pour l'ann�e en cours et dans une perspective historique. Le rapport lui-m�me devrait �tre bref et facile � lire, et faire amplement emploi d'aides visuelles.

1.2 Les annexes devraient renfermer des renseignements plus d�taill�s sur les r�sultats des n�gociations collectives pour des groupes cl�s, sur les d�cisions relatives � la r�mun�ration des groupes non repr�sent�s, ainsi que sur les changements de politique touchant � la r�mun�ration. Il serait utile d'inclure chaque ann�e une �tude plus approfondie d'un th�me particulier. Des donn�es plus d�taill�es sur les groupes professionnels et les groupes de classification particuliers, ainsi que sur les diff�rents employeurs distincts, devraient �tre accessibles en direct.

1.3 Un r�sum� du rapport devrait �tre inclus dans le rapport annuel sur les avantages sociaux remis aux employ�s.

Recommandation 2

2.1 Le minist�re des Finances devrait envisager d'inclure dans le Budget f�d�ral annuel une estimation des d�penses totales en personnel dans le secteur public f�d�ral, sauf les soci�t�s d'�tat. Cette estimation devrait combiner les variations des d�penses pr�vues en fonction de l'augmentation (ou de la diminution) du nombre d'employ�s, des fluctuations des salaires moyens quelle qu'en soit la cause, et des fluctuations de toutes les cat�gories d'avantages sociaux.

Recommandation 3

3.1 Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait d�finir en d�tail chaque �l�ment de donn�e � inclure dans le rapport annuel sur la r�mun�ration f�d�rale. Dans le cas des �l�ments qu'il faut estimer, la d�finition devrait pr�ciser la m�thode � employer. Les sources de donn�es devraient �tre indiqu�es pour tous les �l�ments. Les d�finitions devraient �tre rendues publiques sur le site Web du Secr�tariat et mises � jour au besoin.

3.2 En �tablissant et en r�visant les d�finitions des �l�ments de donn�es sur la r�mun�ration, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait consulter tous les groupes ayant un int�r�t professionnel pour la question, y compris l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada et le Bureau du contr�leur g�n�ral au sein du portefeuille du Conseil du Tr�sor, ainsi que Statistique Canada, Finances Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, la Commission de la fonction publique, les employeurs distincts, les Forces canadiennes, la GRC, la Commission des relations de travail dans la fonction publique, les syndicats de la fonction publique et les universitaires int�ress�s. En l'absence d'un consensus, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait prendre une d�cision appropri�e.

3.3 Le Conseil du Tr�sor devrait autoriser les investissements dans les syst�mes et les services analytiques requis pour mettre en place une m�thode coh�rente d'estimation et de d�claration des �l�ments de donn�es sur la r�mun�ration. Compte tenu de la taille de ce poste de d�penses f�d�rales (environ 25 milliards de dollars en 2002‑2003) et de sa croissance annuelle, les investissements destin�s^[22] � bien comprendre comment sont d�pens�s les budgets de r�mun�ration et leur �volution se paieront presque certainement d'eux-m�mes plusieurs fois.

Recommandation 4

4.1 De concert avec les syndicats du secteur public, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait aider activement la Commission des relations de travail dans la fonction publique � �tablir, d�s que possible, une fonction de recherche sur la r�mun�ration faisant autorit�. La port�e des rapports sur la question devrait englober tous les aspects de la r�mun�ration et non uniquement les traitements et salaires.

4.2 Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et ses partenaires devraient prendre le temps et le soin n�cessaires pour r�fl�chir aux questions m�thodologiques d�s le d�part et en discuter � fond, en reconnaissant qu'il faut apprendre de l'exp�rience. Les parties devraient s'assurer de recommander des repr�sentants qualifi�s, y compris des experts ind�pendants, pour si�ger au Comit� consultatif cr�� afin de veiller � ce que l'on applique une m�thode de recherche de haut calibre.

4.3 Les dirigeants de la Commission des relations de travail dans la fonction publique devraient consulter pleinement les repr�sentants de l'employeur et des syndicats en vue de l'�tablissement et de la gestion de la nouvelle fonction de recherche sur la r�mun�ration autoris�e par la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Cependant, en tirant des le�ons de l'exp�rience de l'Institut de la statistique du Qu�bec, et de celle du Comit� consultatif �tabli en vertu de la Loi, la CRTFP devrait elle-m�me s'assurer du bien-fond� des m�thodes adopt�es pour mener les enqu�tes comparatives ainsi que pour pr�senter les rapports connexes.

4.4 Jusqu'� ce que la CRTFP soit pr�te � publier des renseignements suffisamment complets sur la comparabilit� de la r�mun�ration f�d�rale par rapport � l'ensemble du march� du travail canadien, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (si possible en partenariat avec les syndicats du secteur public, sous l'�gide du Conseil national mixte) devrait publier au moins tous les trois ans des macro-perspectives pertinentes sur la comparabilit�.

4.5 En ce qui a trait aux autres groupes d'employ�s f�d�raux non syndiqu�s ou non repr�sent�s, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait commander et publier des �tudes de comparabilit� � intervalles convenables. Pour les rapports de ce type qui existent d�j�, comme ceux ayant trait aux cadres de direction de la fonction publique ou aux membres r�guliers ou civils de la GRC, des experts en r�mun�ration, ind�pendants et objectifs, devraient revoir la m�thode de comparaison avec le march� du travail externe pour s'assurer qu'elle demeure valable et pertinente � la situation.

4.6 En compl�ment � la documentation sur la comparabilit� des salaires et des avantages sociaux, des donn�es sur la s�curit� d'emploi et l'attrait du travail chez les employeurs �tudi�s devraient �tre compil�es et publi�es.

2. Gestion coh�rente de la r�mun�ration f�d�rale

Recommandation 5

5.1 Le Conseil du Tr�sor devrait approuver le projet de Cadre strat�gique de r�mun�ration � l'intention de la fonction publique f�d�rale, en tant qu'expression publique des �l�ments � prendre en consid�ration dans l'�laboration de l'approche du gouvernement f�d�ral en mati�re de r�mun�ration.

5.2 Afin de faciliter un d�bat public continu sur l'�quilibre appropri� entre les facteurs influant sur la r�mun�ration, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait publier une fois l'an un r�sum� des indicateurs les plus pertinents touchant chacun de ces facteurs. Id�alement, ce r�sum� pourrait constituer une annexe au Rapport sur les plans et les priorit�s que le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor doit d�poser annuellement au Parlement, normalement en f�vrier ou en mars.

Recommandation 6

6.1 Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait tenir et int�grer des dossiers d�taill�s sur les hausses approuv�es des budgets salariaux et leurs justifications.

6.2 Les sous-ministres devraient conserver la capacit� de transf�rer des fonds des budgets non salariaux approuv�s, aux budgets salariaux. Cependant, le facteur de majoration de ces transferts devrait �tre port� de 20 % � 30 %, et ce taux devrait �tre revu annuellement et rajust� en fonction du co�t r�el cumulatif des avantages sociaux non salariaux.

6.3 Les sous-ministres devraient conserver le pouvoir de classifier les postes jusqu'au niveau EX‑3, ainsi que les postes de niveau EX-4 et EX-5 faisant d�j� partie de l'effectif minist�riel. L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada devrait appliquer � toutes les parties du noyau de la fonction publique son mod�le de v�rification, ax� sur les risques, des d�cisions minist�rielles en mati�re de reclassification de postes existants et de classification de nouveaux postes.

6.4 Au moins une fois l'an, un aper�u et une analyse des tendances des niveaux d'emploi et de la composition de l'effectif de la fonction publique et de la qualit� des d�cisions de classification des minist�res devraient �tre pr�sent�s au Conseil du Tr�sor. Le Rapport annuel sur la r�mun�ration f�d�rale devrait r�sumer les r�sultats connexes � l'intention du Parlement et du public.

Recommandation 7

7.1 Le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait constituer un Groupe consultatif de haut niveau pour examiner la port�e de la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale. Le Groupe aurait pour mandat de recommander la meilleure fa�on d'�largir la port�e de la n�gociation collective habituelle afin qu'elle s'applique � la plupart ou � la totalit� des �l�ments du r�gime de r�mun�ration, sauf ceux ayant trait aux cotisations de l'employeur aux programmes d'application g�n�rale comme l'assurance-emploi. Le Groupe devrait inclure d'anciens hauts fonctionnaires, des dirigeants syndicaux et des experts externes et devrait �tre pr�sid� par un �minent Canadien qui conna�t bien les pratiques en mati�re de n�gociation collective dans le secteur public et dans le secteur priv�.

Recommandation 8

8.1 Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait cr�er un Secr�tariat de la planification et de la coordination de la r�mun�ration ayant le mandat et la capacit� d'effectuer les analyses n�cessaires et de donner des conseils strat�giques au sujet de la gestion globale de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Ce Secr�tariat devrait relever directement du secr�taire. Il devrait �tre dirig� par un secr�taire adjoint et comprendre des employ�s cl�s d�tach�s de tous les organismes centraux jouant un r�le dans la gestion de la r�mun�ration f�d�rale (les directions comp�tentes du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique, le minist�re des Finances et le Bureau du Conseil priv�) afin de faciliter la communication entre les diff�rents acteurs. Toutefois, le Secr�tariat ne devrait �tre lui‑m�me responsable d'aucun des �l�ments importants de la gestion de la r�mun�ration, de mani�re � pouvoir conserver une vision d'ensemble claire.

8.2 Le nouveau Secr�tariat de la r�mun�ration devrait �tre charg� de produire le Rapport annuel sur la r�mun�ration f�d�rale propos� dans la recommandation 1 et le rapport sur les indicateurs de la politique de r�mun�ration propos� dans la recommandation 4 aux fins d'inclusion dans le Rapport sur les plans et les priorit�s du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, en utilisant les donn�es et les comp�tences analytiques disponibles dans divers secteurs du portefeuille du Conseil du Tr�sor et ailleurs.

8.3 Pour compl�ter et diriger le travail du Secr�tariat de la r�mun�ration, le secr�taire du Conseil du Tr�sor devrait pr�sider un Conseil de la r�mun�ration, au niveau des sous-ministres, compos� des plus hauts repr�sentants des secteurs de la fonction publique f�d�rale ayant des responsabilit�s importantes dans le domaine de la r�mun�ration. Le Conseil donnerait son avis sur le plan de travail et les produits importants du Secr�tariat de la r�mun�ration.

Recommandation 9

9.1 Le gouvernement f�d�ral devrait envisager de cr�er d'autres employeurs distincts afin d'am�liorer le rendement organisationnel en faisant correspondre les pratiques de gestion des ressources humaines, notamment la r�mun�ration, aux besoins op�rationnels de chaque employeur. Les crit�res applicables � la cr�ation d'employeurs distincts comprendraient un effectif d'au moins 5 000 employ�s et un mandat op�rationnel bien d�fini. L'Agence des services frontaliers du Canada, Service Canada, Service correctionnel Canada et Statistique Canada sont des exemples possibles.

9.2 Dans l'intervalle, ou si le gouvernement d�cidait de ne pas cr�er d'autres employeurs distincts, le noyau de la fonction publique et les principaux employeurs distincts devraient avoir recours � une formule de n�gociation coordonn�e avec les syndicats de la fonction publique afin de r�duire le risque d'un effet d'escalade donnant lieu � des hausses salariales au sein du secteur public f�d�ral. La n�gociation � deux paliers pourrait �tre employ�e pour traiter s�par�ment des niveaux de salaire globaux et des �l�ments de la r�mun�ration propres � un employeur particulier.

9.3 Les employeurs distincts f�d�raux devraient tenter de nouveau d'�tablir une structure de groupes professionnels adapt�e � leur mission particuli�re.

3. Questions de r�mun�ration li�es aux salaires

Recommandation 10

10.1 Apr�s avoir consult� les syndicats de la fonction publique et les experts externes comp�tents, le Conseil du Tr�sor devrait publier un projet de structure de groupes professionnels et d'unit�s de n�gociation qui r�unirait de fa�on appropri�e les employ�s ayant des conditions de travail et des int�r�ts communs et faciliterait la comparaison avec le march� du travail canadien. Ce travail devrait �tre compl�t� dans un d�lai de douze mois.

10.2 Dans les six mois de la publication de cette proposition et apr�s un d�bat public, le gouverneur en conseil devrait proclamer l'adoption d'une nouvelle structure de groupes professionnels pour le noyau de la fonction publique.

10.3 Si, pour quelque raison que ce soit, les responsables du portefeuille au Conseil du Tr�sor ne pouvaient pas mener � bien promptement ce projet, le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait envisager de constituer un groupe d'experts qui serait charg� de formuler une proposition ind�pendante sur la base de laquelle le gouverneur en conseil annoncerait l'adoption d'une nouvelle structure de groupes professionnels.

10.4 La Commission des relations de travail dans la fonction publique devrait ensuite d�terminer le plus rapidement possible la structure appropri�e d'unit�s de n�gociation correspondant � la nouvelle structure de groupes professionnels.

10.5 En dernier recours, s'il n'y avait aucune autre fa�on d'adopter dans un d�lai de trois ans une nouvelle structure appropri�e, le gouvernement devrait envisager de recourir � une loi pour mettre en place un tel cadre.

10.6 Les autres employeurs distincts f�d�raux devraient entreprendre un processus parall�le mais diff�rent pour adapter leurs structures de groupes professionnels et d'unit�s de n�gociation � leurs activit�s, �galement dans un d�lai de trois ans.

Recommandation 11

11.1 Parall�lement � la conception d'une nouvelle structure de groupes professionnels, le Conseil du Tr�sor devrait d�terminer, en consultation avec les syndicats de la fonction publique, l'approche et les �tapes les plus appropri�es pour �laborer des normes de classification modernes qui tiennent compte des r�alit�s actuelles du travail dans la fonction publique et qui r�duisent au minimum le sexisme.

11.2 Dans l'intervalle, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique devrait s'employer � aider les minist�res � simplifier la gestion de la classification en donnant des instructions pour que les descriptions de travail ne d�passent pas cinq pages, en encourageant le recours � des descriptions de travail g�n�riques, en mettant � jour les postes-rep�res les plus appropri�s pour les groupes les plus importants et en donnant des conseils sur la fa�on d'utiliser des justifications globales pour classifier des postes en les comparant � des postes-rep�res.

11.3 Il faudrait envisager d'utiliser davantage la nomination � un niveau d�termin� pour les employ�s de groupes et les situations o� les comp�tences, les connaissances et le rendement peuvent �tre �valu�s objectivement en fonction de normes biens d�finies.

11.4 Dans la mesure du possible, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada devrait, en consultation avec les syndicats de la fonction publique concern�s, proc�der d'abord � la mise � jour des groupes professionnels prioritaires qui ne subiront probablement pas de transformation par suite de la r�forme de la structure des groupes professionnels propos�e dans la recommandation 10.

11.5 Une fois que le Conseil du Tr�sor aura d�termin� la structure des groupes professionnels pour le noyau de la fonction publique, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique devrait publier son �ch�ancier pr�vu pour la modernisation des normes de classification correspondant � la structure de groupes professionnels recommand�e et rendre compte chaque ann�e au Parlement des progr�s accomplis dans le Rapport sur les plans et les priorit�s de l'Agence.

Recommandation 12

12.1 En ce qui a trait � la r�mun�ration au rendement, nous devrions d'abord concentrer nos efforts sur le renforcement de notre culture et de notre capacit� en mati�re de gestion du rendement, y compris l'acquisition de comp�tences reconnues dans la d�finition de normes et d'objectifs organisationnels, l'�tablissement d'objectifs individuels, l'�valuation du rendement, la r�troaction et la mise en œuvre des mesures n�cessaires.

12.2 Les sous‑ministres devraient proposer au Conseil du Tr�sor de proc�der � des exp�riences s�lectives pour utiliser davantage la r�mun�ration au rendement dans les secteurs o� la culture et la capacit� organisationnelles sont acceptables et cr�dibles aux yeux des gestionnaires et des employ�s.

12.3 Le Conseil du Tr�sor devrait travailler avec les minist�res et les syndicats consentants pour mener un ou plusieurs projets pilotes bien d�finis afin d'�valuer l'utilit� d'un syst�me de primes � l'acquisition de connaissances dans des domaines comme les comp�tences linguistiques et les titres professionnels pour les groupes sp�cialis�s.

12.4 L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique devrait pr�senter � l'approbation du Conseil du Tr�sor des r�gles de base permettant � ce dernier d'autoriser un salaire maximal sup�rieur pour des cadres de direction ou des employ�s qui apportent une expertise exceptionnelle � la fonction publique lorsque les programmes d'�changes ne permettent pas d'avoir acc�s � l'expertise recherch�e.

12.5 Dans le cadre de l'examen des salaires des cadres de direction propos� plus loin dans cette section, le chevauchement de la r�mun�ration des sp�cialistes de haut niveau et de celle des cadres de direction devrait �tre examin� et rationalis� de sorte que l'expertise technique de pointe puisse �tre r�mun�r�e de fa�on ad�quate sans avoir recours aux classifications des cadres de direction pour des postes dont la t�che principale est la prestation de conseils et qui ne comportent que peu de t�ches de gestion sup�rieure.

12.6 En g�n�ral, les indemnit�s de recrutement et de maintien en poste (provisoires) devraient �tre �vit�es. S'il y a des preuves manifestes d'une hausse soutenue du niveau de salaire relatif sur le march� du travail externe pour un groupe donn�, celle-ci devrait �tre ajout�e aux �chelles salariales de la fonction publique. S'il y a des hausses salariales rapides sur un march� du travail externe surchauff�, et que l'on ne sait pas s'il s'agit d'un changement structurel ou temporaire, on devrait offrir des primes ponctuelles pour recruter des candidats ou maintenir en poste le personnel actuel de fa�on aussi cibl�e que possible.

12.7 Dans le cadre du processus de modernisation des normes de classification recommand� plus t�t dans cette section, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique devraient travailler de concert avec les syndicats concern�s pour faire en sorte que la structure des �chelles salariales de ces groupes, concorde avec les normes reconnues en mati�re d'administration des salaires.

12.8 Dans le cadre des recommandations sur la meilleure fa�on de moderniser la structure des groupes professionnels et des unit�s de n�gociation dans la fonction publique, il faudrait �tudier la pertinence d'appliquer un syst�me de paye r�gionale � certains segments de la nouvelle structure propos�e. Les crit�res d'identification de tels groupes engloberaient l'accent mis sur l'embauche locale, les �carts salariaux importants � l'�chelle du pays, l'acc�s � des donn�es cr�dibles sur ces �carts, et une mobilit� g�ographique n�gligeable des membres de ces groupes.

12.9 Une fois que les questions plus urgentes de gestion de la paye et de la r�mun�ration abord�es dans ce chapitre auront �t� r�gl�es, le Conseil du Tr�sor devrait �tudier l'opportunit� et la faisabilit� d'instaurer un syst�me national de taux de salaires assorti d'indemnit�s pour les �carts importants du co�t de la vie entre les r�gions.

Recommandation 13

13.1 Le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait demander au Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction d'examiner la r�mun�ration des hauts fonctionnaires du secteur public f�d�ral et faire des recommandations sur la mesure dans laquelle elle devrait �tre comparable � celle de leurs homologues du secteur priv�. Il serait probablement plus logique de se concentrer d'abord sur les salaires des sous‑ministres adjoints et des sous‑ministres. Le Comit� devrait en m�me temps s'assurer que la m�thode de comparaison est th�oriquement bien fond�e et que les donn�es sur la comparabilit� sont fiables. Le Comit� devrait �galement �tudier la possibilit� de restreindre la d�finition des postes pouvant �tre class�s dans le groupe de la Direction afin d'exclure les postes ayant peu de responsabilit�s de gestion, et recommander des conditions d'emploi qui permettent de renvoyer un cadre de direction dont le rendement n'est pas satisfaisant.

13.2 Le Comit� devrait aussi revoir le r�le que doit jouer la r�mun�ration au rendement dans la r�mun�ration globale des cadres de direction.

13.3 Si le pr�sident du Conseil du Tr�sor juge que l'on doit proc�der � l'examen propos� � la recommandation 13.1, le Bureau du Conseil priv� devrait demander au Comit� consultatif de proc�der � un tel examen et de faire des recommandations sur la r�mun�ration des dirigeants des soci�t�s d'�tat et des autres personnes nomm�es par d�cret par rapport � celle de leurs homologues du secteur priv�.

13.4 Le ministre de la D�fense nationale et le pr�sident du Conseil du Tr�sor devraient charger conjointement une personnalit� canadienne bien en vue de pr�senter une proposition sur la meilleure fa�on d'�tablir un Comit� consultatif sur la r�mun�ration des Forces arm�es canadiennes, inspir�e du mod�le du Armed Forces Pay Review Body du Royaume-Uni.

13.5 Le ministre de la S�curit� publique et de la Protection civile et le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait inviter une soci�t� d'experts‑conseils renomm�e^[23], sp�cialis�e en r�mun�ration, � examiner la fa�on dont le Conseil de la solde de la GRC mesure la r�mun�ration totale, quels �l�ments autres que la comparabilit� devraient �tre pris en consid�ration au moment de d�terminer la r�mun�ration � la GRC et comment le Conseil du Tr�sor devrait traiter des situations o� les hausses salariales d'un ou de plusieurs corps policiers sont exceptionnellement �lev�es.

13.6 Le ministre de la Justice et le Conseil canadien de la magistrature devraient demander � la prochaine Commission quadriennale, qui doit faire rapport en 2008, de proc�der, dans le cadre de ses d�lib�rations, � une analyse d�taill�e de la valeur et de la pertinence des divers comparateurs pouvant servir � d�terminer le niveau de r�mun�ration appropri� des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral.

13.7 Si, dans l'avenir, les salaires des parlementaires semblent s'�carter de ceux des autres hauts fonctionnaires f�d�raux, une commission ind�pendante, semblable � celle nomm�e aux quatre ans pour recommander des modifications � la r�mun�ration des juges, pourrait conseiller le Parlement de mani�re ind�pendante et transparente sur la meilleure fa�on de rajuster la r�mun�ration des parlementaires.

13.8 En mandatant divers groupes consultatifs sur la r�mun�ration, il importe de respecter le principe de l'ind�pendance de leurs analyses et de leurs recommandations, en gardant � l'esprit que la d�cision finale en mati�re de r�mun�ration revient au gouvernement ou au Parlement, selon le cas.

4. Questions de r�mun�ration li�es aux pensions et aux autres avantages sociaux

Recommandation 14

14.1 Le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait demander au Comit� consultatif sur la pension, qui compte des repr�sentants de l'employeur, des syndicats de la fonction publique et des pensionn�s, de revoir la pertinence de la conception du r�gime actuel en ce qui a trait au traitement des questions comme les mesures incitant un employ� � prendre sa retraite d�s qu'il peut toucher une pension sans p�nalit�, � l'opportunit� d'adopter une approche plus souple en mati�re de prestations aux survivants, � la fa�on dont le R�gime influe sur la mobilit� professionnelle � l'entr�e dans la fonction publique ou � la sortie, ainsi qu'� l'�quit� du R�gime pour les divers groupes d'employ�s, et de formuler les recommandations qui s'imposent.

14.2 Lorsque le litige en cours sur l'exc�dent du compte de pension sera r�gl�, le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait renouer la discussion avec les syndicats de la fonction publique afin de les faire participer plus directement � la gouvernance du R�gime de pension de retraite de la fonction publique, en visant un plus grand partage des responsabilit�s pour l'�laboration des politiques et le financement des r�gimes de pension.

Recommandation 15

15.1 Le pr�sident du Conseil du Tr�sor devait charger des experts externes, y compris des personnes ayant l'exp�rience de la conception et de la gestion des avantages sociaux, tant dans l'optique de la partie syndicale que de celle de la partie patronale, d'entreprendre une r�flexion pouss�e sur les meilleurs moyens � prendre pour offrir aux employ�s une assurance en cas de d�c�s ou d'invalidit�, ainsi qu'une protection suppl�mentaire par rapport aux r�gimes g�n�raux de soins de sant� et de soins dentaires, en tenant compte des besoins courants et � venir des employ�s et de leurs personnes � charge. La port�e de l'examen devrait inclure l'objet et la forme du R�gime de prestations suppl�mentaires de d�c�s, aux termes de la Loi sur la pension de la fonction publique. Dans le cadre de cette r�flexion, il faudrait notamment �valuer la faisabilit� d'offrir aux employ�s une gamme d'options en mati�re de protection qui r�pondraient mieux � leurs besoins et � leurs pr�f�rences, � un co�t raisonnable. Il faudrait enfin examiner l'opportunit� d'acheter des programmes de protection souscrits par des assureurs priv�s (comme le R�gime d'assurance-responsabilit� actuel) ou des programmes administr�s par des tiers aux termes desquels le gouvernement assume directement la responsabilit� des prestations (tel que le R�gime de soins dentaires de la fonction publique).

15.2 En s'appuyant sur cette �tude externe, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait discuter avec les syndicats de la fonction publique de la fa�on d'�tablir une enveloppe annuelle d'avantages sociaux qui servirait exclusivement � la souscription d'avantages sociaux � partir d'un menu d�fini conjointement. Le montant initial de cette enveloppe devrait �tre fix� de mani�re � maintenir l'�quivalence globale avec la valeur des avantages sociaux actuels, assorti d'un coefficient d'indexation annuel appropri�. Les n�gociations collectives ou les d�cisions en mati�re de r�mun�ration des employ�s non repr�sent�s pourraient entra�ner des variations, � la hausse ou � la baisse, de cette enveloppe. On pourrait aussi envisager une approche hybride, dans laquelle certains des avantages sociaux pr�vus dans l'enveloppe seraient obligatoires pour tous les employ�s, tandis que d'autres seraient laiss�s au choix de chacun.

15.3 Les employ�s devraient pouvoir souscrire, � leurs frais, � une protection en sus de celle pr�vue dans l'enveloppe des avantages sociaux, aux m�mes conditions.

15.4 Le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait commander une �valuation sp�cialis�e, destin�e � �clairer l'�tude propos�e � la recommandation 15.1, ici aussi en faisant appel � des experts externes repr�sentant toute la gamme des points de vue de la partie syndicale et de la partie patronale de la fonction publique, pour examiner la fa�on de consolider les r�gimes de protection offerts aux employ�s en cas d'invalidit� prolong�e, dans le but � la fois d'am�liorer les services offerts aux employ�s et de r�duire les co�ts d'administration. L'examen devrait englober la possibilit� de remplacer le syst�me actuel d'accumulation des cong�s de maladie non utilis�s par une forme d'assurance-invalidit� de courte dur�e.

15.5 Le Conseil du Tr�sor devrait harmoniser le taux de remplacement du revenu dans le cadre de l'assurance-invalidit� et la protection contre l'inflation annuelle dans les divers r�gimes du secteur public f�d�ral, sauf s'il existe une raison imp�rieuse de maintenir des distinctions � ce titre.

15.6 Selon les conclusions de la r�flexion propos�e � la recommandation 15.1, le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait demander au Bureau du surintendant des institutions financi�res d'�valuer le niveau de contribution requis dans le Compte des prestations suppl�mentaires de d�c�s pour en assurer la viabilit� financi�re � long terme. Tout exc�dent par rapport au niveau requis pourrait �tre pris en compte dans les discussions �largies men�es avec les syndicats de la fonction publique sur l'avenir des r�gimes d'avantages sociaux.

15.7 La gouvernance des r�gimes d'avantages sociaux de la fonction publique devrait cadrer avec la r�partition de la responsabilit� du financement de ces r�gimes. Un mod�le de gestion conjointe patronale-syndicale ne devrait s'appliquer qu'aux r�gimes o� l'employeur et les employ�s (par l'interm�diaire des syndicats qui les repr�sentent) sont responsables de la viabilit� financi�re du r�gime.

15.8 Il faudrait s�lectionner et former les repr�sentants de l'employeur si�geant aux conseils d'administration des r�gimes pour qu'ils agissent de mani�re � assurer la mise en œuvre de la politique de l'employeur en mati�re d'avantages sociaux, y compris une approche prudente en mati�re de financement, et non de veiller � leurs int�r�ts en tant que membres de ces r�gimes. Pour souligner l'importance de ce r�le, les repr�sentants � ces conseils devraient �tre nomm�s par le gouverneur en conseil.

15.9 Les gestionnaires de la fonction publique devraient s'assurer que les employ�s utilisent normalement les vacances annuelles auxquelles ils ont droit et veiller � ce que les employ�s soient r�mun�r�s pour les heures suppl�mentaires de travail.

15.10 Le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait commander un examen ind�pendant pour �tablir le niveau appropri� des cotisations de l'employeur aux r�gimes d'assurance-vie, de soins de sant� et de soins dentaires � l'intention des pensionn�s de la fonction publique, en tenant compte notamment des pratiques des autres gros employeurs du secteur public et du secteur priv� au Canada. Les repr�sentants des pensionn�s de la fonction publique et des syndicats de la fonction publique devraient �tre invit�s � contribuer � cet examen.

5. Domaines o� des modifications l�gislatives pourraient �tre apport�es

Recommandation 16

16.1 Le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait parrainer, au cours des prochaines ann�es, une s�rie d'�tudes sp�cialis�es et de conf�rences destin�es � susciter un vaste d�bat public au sujet d'un mod�le de r�glement des diff�rends li�s � la n�gociation collective pouvant remplacer les mod�les actuels de la conciliation/gr�ve et de l'arbitrage pr�vus dans la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Un tel mod�le permettrait le r�glement des diff�rends par une tierce partie (plut�t que le droit de gr�ve ou l'arbitrage traditionnel), en s'appuyant sur le principe de la comparabilit� avec le secteur priv� canadien dans la d�termination de la r�mun�ration totale des groupes particuliers d'employ�s de la fonction publique, selon une formule qui serait cr�dible aux yeux des contribuables, des employ�s, des syndicats de la fonction publique et du gouvernement.

16.2 Tout mod�le de ce type devrait satisfaire � l'exigence d'un salaire �gal pour un travail de valeur �gale, qui figure dans la Loi canadienne sur les droits de la personne, en faisant appel � une m�thode plus claire pour interpr�ter et appliquer ce principe dans la fonction publique f�d�rale. Pour d'autres propositions � cet �gard, voir la recommandation 17 ci-dessous.

16.3 Si un mod�le convenable peut �tre �labor�, le gouvernement devrait proposer un projet de loi d'ici l'examen parlementaire de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, qui doit avoir lieu en 2010.

16.4 Dans l'intervalle, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et les gestionnaires de la fonction publique devraient appliquer rigoureusement les nouvelles dispositions de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique concernant les employ�s essentiels.

16.5 Toutes les personnes jouant un r�le dans la mise en œuvre des dispositions de la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publiquerelatives � la Commission d'int�r�t public, notamment le pr�sident du Conseil du Tr�sor, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, les syndicats de la fonction publique et le pr�sident de la Commission des relations de travail dans la fonction publique, devraient saisir l'occasion pour inviter d'�minents Canadiens et Canadiennes � mettre � contribution leur exp�rience et leur sagesse en vue du r�glement des conflits de travail dans le secteur public f�d�ral.

Recommandation 17

17.1 Le gouvernement du Canada devrait envisager de proposer des modifications au cadre l�gislatif r�gissant la parit� salariale afin d'�tablir clairement comment s'applique la parit� salariale dans un milieu de travail moderne. Ces modifications devraient, entre autres, respecter les cinq pr�misses suivantes :

La parit� salariale devrait servir � combler la partie de l'�cart salarial entre hommes et femmes attribuable � la discrimination et non � d'autres facteurs.
La parit� salariale devrait s'appliquer de fa�on syst�mique afin de d�tecter et de corriger toute forme de disparit� salariale observ�e entre hommes et femmes accomplissant un travail d'�gale valeur dans une organisation.
La parit� salariale devrait s'appliquer dans le cadre d'un syst�me de d�termination de la r�mun�ration fond� sur la n�gociation collective et visant de multiples unit�s de n�gociation qui partagent des int�r�ts communs, et elle devrait perturber le moins possible ce syst�me.
En appliquant la parit� salariale, il importe de reconna�tre que le Canada est une �conomie de march� o� les salaires refl�tent g�n�ralement l'offre et la demande, et l'on ne devrait pas s'attendre � ce que les employeurs relevant de la comp�tence f�d�rale s'�cartent beaucoup des normes du march� dans la mise en œuvre de la parit� salariale.
Dans le cas des grands employeurs dont l'effectif est diversifi�, la parit� salariale devrait permettre une r�partition appropri�e des emplois dans des groupes ayant des caract�ristiques g�n�ralement similaires, surtout en ce qui concerne les niveaux de comp�tence exig�s.

17.2 Quoiqu'il ait beaucoup contribu� � faire comprendre au public les enjeux en mati�re de parit� salariale sur le march� du travail de comp�tence f�d�rale, le Rapport de 2004 du Groupe de travail sur la parit� salariale, intitul� L'�quit� salariale : Une nouvelle approche � un droit fondamental, ne devrait pas �tre consid�r� comme une base ad�quate pour revoir le cadre l�gislatif. Il faudrait notamment pr�ciser les points suivants : la raison d'�tre fondamentale de la loi compte tenu de la concurrence sur le march� du travail en g�n�ral; comment faire en sorte que le savoir soit davantage reconnu comme la valeur � laquelle les employeurs attachent le plus d'importance de nos jours; comment d�terminer quelle partie de l'�cart salarial entre les hommes et les femmes r�sulte de la discrimination fond�e sur le sexe; enfin, comment faire pour que la parit� salariale coexiste de mani�re constructive avec la n�gociation collective.

17.3 Jusqu'� ce que soit modifi� le cadre l�gislatif r�gissant l'application du principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur au march� du travail de comp�tence f�d�rale, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, en collaboration avec l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, devrait adopter une approche pragmatique et proactive afin de d�celer et d'�liminer les �carts de salaires entre les hommes et les femmes r�sultant de la discrimination fond�e sur le sexe. Il faudrait notamment :

Veiller � ce que les nouvelles normes de classification r�duisent au minimum le sexisme.
Aider les gestionnaires et les autres personnes qui s'occupent de la classification � r�duire au minimum le sexisme lors de l'application des normes de classification existantes.
D�finir un cadre appropri� pour comparer les groupes aux fins de la parit� salariale. Il faudrait �tudier soigneusement les possibilit�s que pr�sente � cet �gard la Classification nationale des professions publi�e par Ressources humaines et D�veloppement des comp�tences Canada.
Analyser les �carts importants entre les salaires des hommes et des femmes dans le noyau de la fonction publique.

17.4 En effectuant les analyses mentionn�es au quatri�me point de la recommandation 17.3, il faudrait prendre les mesures suivantes :

R�unir des donn�es sur la proportion des femmes et des hommes employ�s dans chaque groupe professionnel et � chaque niveau de classification, ainsi que sur les salaires moyens.
R�unir des donn�es sur les caract�ristiques du travail des hommes et des femmes dans ces groupes et � ces niveaux, selon les crit�res qu'utilisent Statistique Canada et d'autres sp�cialistes des recherches sociales, afin d'�valuer dans quelle mesure les �carts salariaux peuvent s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.
�valuer dans quelle mesure les �carts de salaires au sein de certains groupes ne peuvent raisonnablement s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.
�tablir des domaines de comparaison appropri�s, fond�s essentiellement sur la structure de la CNP, et en particulier les niveaux de comp�tence, afin de faciliter les comparaisons entre les groupes.
Si les analyses pr�cit�es mettent en �vidence des �carts marqu�s qui pourraient r�sulter d'une discrimination fond�e sur le sexe, il faudrait en discuter en priorit� lors de la prochaine ronde de n�gociation collective portant sur les groupes vis�s.

17.5 Quelles que soient les m�thodes adopt�es, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada devraient s'assurer que les mesures prises pour appliquer le principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur viennent compl�ter, mais sans fausser, une approche �quilibr�e de la gestion de l'ensemble des enjeux touchant � la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale.

17.6 La fonction publique f�d�rale devrait continuer de privil�gier l'�quit� en mati�re d'emploi comme instrument cl� de promotion de l'�galit� salariale entre les hommes et les femmes qui y travaillent.

Appendice

Sommaire de la r�mun�ration totale*
		CO�T POUR L' EMPLOYEUR (en millions de dollars)
		�L�MENT	1990‑1991*	1997‑1998	2002‑2003
1.	Traitements et salaires (effectif r�gulier)	NFP et ED	9 080	8 199	12 489
		FC	3 309	2 888	3 669
		GRC	939	867	1 080
		Total	13 328	11 954	17 238
2.	R�mun�ration au rendement (� risque), montants forfaitaires seulement	NFP et ED	18	18	59
		FC	2	2	3
		GRC	-	0,2	1
		Total	20	20,2	63
3.	Indemnit�s de recrutement et de maintien en poste et autres indemnit�s et primes	NFP et ED	355	293	526
		FC	133	115	185
		GRC	79	30	79
		Total	567	438	790
4.	Primes de temps suppl�mentaire	NFP et ED	286	207	352
		FC	n.d.	n.d.	n.d.
		GRC	66	59	99
		Total	352	266	451
5.	D�ductions � la source pour le RPC/RRQ et l'assurance-emploi; cotisations aux r�gimes de soins de sant� des provinces	NFP et ED	317	405	649
		FC	229	-	228
		GRC	18	-	56
		Total	564	405	933
6.	Pensions	NFP et ED	561	826	1 761
		FC	392	393	571
		GRC	105	126	195
		Total	1 058	1 345	2 527
7.	Assurance-vie et invalidit� : (prestation suppl�mentaire de d�c�s; assurance-vie du RACGFP; indemnisation des accidents du travail; assurance-invalidit�; assurance-invalidit� de longue dur�e du RACGFP)	NFP et ED	197	181	207
		FC	13	-	43
		GRC	3	8	11
		Total	213	189	261
8.	R�gimes de soins de sant� et de soins dentaires (d�ductions pour l'imp�t-sant� des provinces; R�gime de soins de sant� de la fonction publique (RSSFP); R�gime de soins dentaires (RSD); taxe de vente du Qu�bec)	NFP et ED	396	382	554
		FC	318	325	457
		GRC	17	10	67
		Total	731	717	1 078
9.	Indemnit�s de d�part et de fin d'emploi	NFP et ED	155	264	163
		FC	80	42	94
		GRC	20	40	32
		Total	255	346	289
	TOTAL		17 088	15 680	23 630
* Les chiffres sur la r�mun�ration totale figurant dans l'Introduction du Volume Deux du Rapport sont de 17,8 milliards de dollars pour 1990-1991, 16,6 milliards de dollars pour 1997-1998 et 24,8 milliards de dollars pour 2002-2003. La principale diff�rence entre ces chiffres et ceux du tableau est que ces derniers n'englobent pas � l'autre �domaine. Ces chiffres sont bas�s sur les d�penses.

Notes

^[1] L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique, dont le pr�sident (tout comme le secr�taire du Conseil du Tr�sor) rel�ve du pr�sident du Conseil du Tr�sor, supervise la classification des postes dans le noyau de la fonction publique en plus d'assurer le soutien du Comit� consultatif (ind�pendant) sur le maintien en poste et la r�mun�ration des cadres sup�rieurs.

^[2] Ce co�t moyen de la � r�mun�ration totale � est l�g�rement exag�r�, puisque les co�ts de certains avantages sociaux imput�s au noyau de la fonction publique sont aussi engag�s au profit du personnel des employeurs distincts, par exemple. Nous avons tent� de r�partir ces co�ts par domaine, mais nous n'y avons probablement pas tout � fait r�ussi.

^[3] Incluant les co�ts support�s pour les militaires servant � l'�tranger, souvent dans des conditions difficiles.

^[4] La plupart des employ�s accumulent une indemnit� de d�part � raison d'une semaine de salaire par ann�e de service, jusqu'� concurrence de 31 ans pour les syndiqu�s et de 28 ans pour le personnel exclu.

^[5] La politique d'�tablissement des salaires des cadres de direction consiste � verser une r�mun�ration totale au niveau EX‑1 �gale � la r�mun�ration pay�e par les autres employeurs au Canada aux employ�s ayant des responsabilit�s �quivalentes. Le salaire est cens� faire �quivaloir la r�mun�ration f�d�rale totale pour le premier niveau des cadres de direction de la fonction publique � celle gagn�e ailleurs. De ce niveau, 7 % est mis de c�t� comme montant regagnable chaque ann�e si le rendement du cadre r�pond aux attentes. Si son rendement est exceptionnel, on pourra lui verser jusqu'� 3 % de plus. Aux niveaux de direction plus �lev�s, la r�mun�ration totale est inf�rieure � celle vers�e pour des emplois de difficult� comparable sur le march� du travail canadien en g�n�ral, l'�cart �tant de plus en plus marqu� � mesure qu'on s'�l�ve dans la hi�rarchie f�d�rale.

^[6] Il importe de souligner que le salaire des parlementaires a �t� dissoci� en 2005 de celui des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral.

^[7] Dans le cas pr�sent, le secteur public f�d�ral se limite au noyau de la fonction publique, aux employeurs distincts, aux Forces canadiennes, ainsi qu'aux membres et aux employ�s civils de la Gendarmerie royale du Canada. Nous excluons le domaine des � autres organisations � parce que nos donn�es sont moins compl�tes que pour les quatre autres domaines.

^[8] S'il faut en croire les donn�es disponibles, les � retenues sur la paye � ont aussi largement contribu� � l'augmentation de la r�mun�ration totale. Toutefois, les donn�es de 1997‑1998 sur ce facteur sont incompl�tes puisqu'il n'en existe pas pour les Forces canadiennes, ni pour la GRC.

^[9] Dans notre examen des tendances historiques, nous avons �t� contraints � analyser le noyau de la fonction publique en le regroupant avec les employeurs distincts parce que les plus gros d'entre eux, notamment l'Agence des douanes et du revenu du Canada comme on l'appelait en 2002‑2003, ont �t� cr��s � la fin des ann�es 1990.

^[10] Les effectifs des r�serves ont aussi baiss�, passant de plus de 33 000 en 1990‑1991 � 22 000 en 2001‑2002 et 2002‑2003.

^[11] Ces transferts sont autoris�s sous r�serve d'une majoration de 20 % pour couvrir, en principe, les co�ts non salariaux correspondants.

^[12] Il est important de souligner que le revenu familial m�dian en dollars constants apr�s imp�ts pour l'ensemble de la soci�t� canadienne montre une m�me tendance � la stabilit� du d�but des ann�es 1980 jusqu'� la fin des ann�es 1990, suivie d'une hausse d'importance comparable � celle des salaires r�els moyens de la fonction publique f�d�rale. Bien que les salaires individuels moyens avant imp�ts soient conceptuellement tr�s diff�rents du revenu familial apr�s imp�ts, ce n'est s�rement pas une co�ncidence que l'�volution des changements soit si proche dans les deux cas.

^[13] Pour que la comparaison soit valable, le calcul du salaire des d�put�s et s�nateurs convertit � l'indemnit� non imposable � vers�e avant 2002 en un salaire imposable �quivalent.

^[14] Notons que ces chiffres ne correspondent pas � ceux de l'appendice P, qui ont trait strictement � la partie des cotisations visant les services courants. Notons aussi qu'� la fin des ann�es 1990, on a d�clar� ce qu'on appelle un � exc�dent actuariel � pour le R�gime de pension de retraite de la fonction publique. En 1999, le gouvernement a �t� autoris� par une loi � r�duire cet exc�dent en d�bitant le Compte de pension de retraite. Les syndicats de la fonction publique ont contest� la l�galit� de cette loi devant les tribunaux.

^[15] Il s'agit de la partie du salaire vis�e par le R�gime de pensions du Canada et par le R�gime de rentes du Qu�bec, soit 39 900 $ en 2003. Au‑dessus de cette somme, les cotisations des employ�s ont toujours �t� de 7,5 % de leur salaire. �tant donn� qu'� peu pr�s les deux tiers de la masse salariale est de cet ordre, le taux r�duit des cotisations des employ�s au R�gime de pension de retraite de la fonction publique a eu un effet marqu� sur les cotisations de l'employeur.

^[16] Comme cela englobe de nombreux �l�ments g�r�s par diverses parties, nos donn�es sur les d�penses sont plus susceptibles de contenir des erreurs que d'habitude. N�anmoins, nous pr�sentons ici de mani�re coh�rente les meilleurs renseignements que nous avons r�ussi � recueillir. En g�n�ral, plus les donn�es datent, plus elles sont sujettes � caution. Ainsi, dans le cas des r�gimes de soins de sant� et de soins dentaires de la fonction publique comme telle, nous avons d� employer les donn�es de 1993‑1994 dans le total de 1990‑1991 puisque les donn�es sur ces d�penses pour les ann�es ant�rieures ne sont pas disponibles. Nous pouvons toutefois raisonnablement penser que les co�ts de ces �l�ments en 1993‑1994 �taient plus �lev�s qu'en 1990‑1991, de sorte que nous n'exag�rons probablement pas l'importance des changements survenus avec le temps.

^[17] Sauf pour ce qu'on appelle l'assurance-hospitalisation de niveau II et de niveau III, qui contribue au paiement de chambres d'h�pital priv�es ou � deux lits.

^[18] Les co�ts totaux du RSSFP s'�levaient � 271 millions de dollars en 1997 et � 466 millions de dollars en 2002, ce qui signifie que l'augmentation du co�t de remboursement des m�dicaments d'ordonnance repr�sentait plus des deux tiers de la hausse totale.

^[19] � partir de 2006, par suite d'une d�cision r�cente du Conseil du Tr�sor, les fonctionnaires f�d�raux vont payer 0,3 % de leur salaire de plus par ann�e, jusqu'� ce que leur part des co�ts du service courant de leur pension de retraite atteigne 40 %.

^[20] En d�cembre 2003, l'ADRC a �t� scind�e en deux, l'Agence du revenu du Canada (qui demeure un employeur distinct), et l'Agence des services frontaliers du Canada, qui a r�int�gr� le noyau de la fonction publique.

^[21] Les organisations susceptibles de r�pondre � ces crit�res seraient l'Agence des services frontaliers du Canada, Service Canada, Affaires �trang�res et Commerce international, le minist�re refocalis� des Travaux publics et Services gouvernementaux du Canada, Service correctionnel Canada et Statistique Canada.

^[22] Nous nous attendons � ce que ces investissements totalisent 10 millions de dollars ou plus pour �tablir une base solide, puis plusieurs millions de dollars par ann�e pour faire fonctionner le syst�me.

^[23] Pour des raisons d'objectivit�, il ne devrait pas s'agir de l'entreprise ayant effectu� les sondages sur la r�mun�ration totale durant la derni�re d�cennie.

Information archivée dans le Web

Aper�u Examen des d�penses et comparabilit� de la politique de r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral

Table des mati�res

Limites des donn�es

Traitements et salaires

Cotisations aux r�gimes de pensions

R�gimes d'assurances, de soins de sant� et de soins dentaires

Autre r�mun�ration en argent

Autres co�ts li�s � la r�mun�ration

Diff�rences et points communs entre les domaines

Influence des march�s du travail externes

�volution de l'emploi

�volution de la masse salariale

Principaux facteurs � l'origine de l'augmentation de la masse salariale apr�s 1997‑1998

Croissance du salaire moyen dans les Forces canadiennes

Croissance du salaire moyen dans la GRC

Croissance du salaire moyen dans les autres groupes

Cotisations aux r�gimes de pensions

Autres avantages sociaux

Cong� de maternit� et cong� parental

Autres facteurs de co�t

N�gociation collective et contr�les des salaires

Gestion de la r�mun�ration totale et de la r�mun�ration

Contexte historique

Comparabilit� des salaires

Comparabilit� des pensions

Comparabilit� des autres avantages sociaux

Difficult� d'�tablir la comparabilit�

Signification des changements dans la taille relative et la composition professionnelle de la fonction publique f�d�rale

Conclusion g�n�rale sur la comparabilit�

Transparence et reddition de comptes

Gestion coh�rente de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale

Moderniser la structure des groupes professionnels

Moderniser les normes de classification

Offrir aux cadres de direction une r�mun�ration comparable � celle du secteur priv�

Comit� consultatif sur la r�mun�ration des Forces canadiennes

Maintenir une bonne correspondance entre la r�mun�ration de la GRC et celle des corps policiers comparables

R�gler la question des groupes comparables pour les juges

Commission ind�pendante pour �tablir les salaires et avantages sociaux des parlementaires

Se servir de la conception de la paye pour promouvoir l'excellence

R�tablir des fourchettes de r�mun�ration raisonnables

Remplacer la r�mun�ration r�gionale par des indemnit�s de vie ch�re diff�rentielles

R�gime de pension appropri�

Envisager une enveloppe d'avantages sociaux flexible

R�gimes d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit�

S'assurer que toutes les heures suppl�mentaires sont r�mun�r�es

Rechercher une autre voie que la gr�ve et l'arbitrage

Notes

Aper�u
Examen des d�penses et comparabilit� de la
politique de r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral

Commission ind�pendante pour �tablir les salaires
et avantages sociaux des parlementaires