Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Symbole du gouvernement du Canada

ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité de la politique de rémunération dans le secteur public fédéral - Aperçu

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à  des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à  jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à  la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à  la page « Contactez-nous ».





Aperu
Examen des dpenses et comparabilit de la
politique de rmunration dans le secteur public fdral





Novembre 2006

Table des matires

Aperu – Examen des dpenses et comparabilit de la politique de rmunration dans le secteur public fdral

Contexte – Le secteur public fdral en chiffres

Origines et nature de l'Examen

Nature de la rmunration dans le secteur public

Responsabilit de la rmunration dans le secteur public fdral

Porte de l'Examen

Instantan de la rmunration fdrale en 2002-2003

Observations sur l'instantan de 2002-2003

volution de la rmunration dans le secteur public fdral de 1990-1991 2002-2003

Observations sur les changements depuis 1990‑1991

Comparabilit de la rmunration fdrale avec celle de l'ensemble du march du travail canadien

Observations sur la comparabilit

Recommandations sur la gestion de la rmunration dans l'administration fdrale

Questions de rmunration lies aux salaires

Questions de rmunration lies aux pensions  et aux autres avantages sociaux

Modifications lgislatives possibles – Ngociation collective

Modifications lgislatives possibles – Application du principe de la parit salariale dans la fonction publique fdrale

Propositions pour le suivi des recommandations

Conclusion

Consolidation des recommandations

Appendice 

Liste des figures :

Figure 1
Principaux lments de la rmunration totale dans le noyau de la fonction publique, 2002‑2003

Figure 2
Emploi dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, des Forces canadiennes, ainsi que des membres et des employs civils de la GRC, 1990‑1991 2002‑2003

Figure 3
Facteurs de changement de la masse salariale dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, 1997-1998 2002-2003

Figure 4
Facteurs de changement du traitement moyen dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, 1997-1998 2002-2003

Figure 5
Priodes de ngociations collectives et de contrles salariaux, 1967 2003

Figure 6
Comparaison du taux de changement des principaux indicateurs du revenu moyen dans le secteur public fdral et dans le secteur priv au Canada, 1990‑1991 2002‑2003 (1990‑1991 = 100)

Notes

 




Aperu – Examen des dpenses et comparabilit de la politique de rmunration dans le secteur public fdral

Contexte – Le secteur public fdral en chiffres

Pour l'exercice 2002‑2003, les dpenses du secteur public fdral s'levaient 185 milliards de dollars. Sans tenir compte des entreprises fdrales et des socits d'tat, ce secteur employait alors quelque 351 000 personnes, un cot annuel de 25 milliards de dollars.

Ces employs reprsentaient environ 2,3 % de l'emploi au Canada, ou 12,2 % des personnes œuvrant dans le secteur public canadien. Le secteur public fdral est non seulement le plus grand employeur du pays, mais aussi un employeur d'une diversit unique, tant par ses activits que par la gamme tendue des talents qu'il mobilise. Ses activits vont, par exemple,

  • du dploiement de brise‑glace dans l'Extrme‑Arctique l'inspection des aronefs,
  • de la protection de nos frontires au maintien de la paix l'tranger,
  • de la dlivrance de chques d'assurance‑emploi et de pensions celle des passeports,
  • de la recherche gologique sur le terrain l'approbation des mdicaments pour usage humain,
  • de la perception des taxes et impts la prservation des lieux historiques.

Les fonctionnaires fdraux sont l'œuvre dans des centaines d'endroits de toutes les rgions du Canada et dans plus de 100 bureaux rpartis dans le monde entier.

Pour qu'il puisse s'acquitter des missions dont il est charg dans l'intrt des Canadiens, le personnel de la fonction publique fdrale tmoigne d'une diversit l'gal de ses activits. En effet, des infirmires et infirmiers travaillant dans les hpitaux gouvernementaux aux chercheurs en biologie, des conomistes aux membres de l'quipage des navires, des ambassadeurs aux agents de correction ou des policiers dploys dans les localits isoles aux pilotes d'avion, la diversit des connaissances et des comptences qu'on attend des fonctionnaires est aussi grande que celle du Canada lui‑mme.

Origines et nature de l'Examen

Aprs avoir vcu des compressions d'effectifs et des gels des salaires au dbut et au milieu des annes 1990, la fonction publique fdrale a vu sa taille et le total des dpenses consacres au personnel augmenter assez rapidement la fin des annes 1990 et au dbut des annes 2000. Des tudes externes rcentes sur la comparabilit de la rmunration au gouvernement fdral avec celle d'un travail semblable dans le secteur priv canadien et aux autres paliers de gouvernement ont conclu l'existence d'une prime importante et croissante dans le secteur public fdral.

Afin de bien comprendre la situation, le Conseil du Trsor a dcid au dbut de 2004 d'inclure l'examen de la politique de rmunration et sa comparabilit dans la srie d'examens internes des dpenses alors entreprises. Le prsent rapport est le fruit de cette premire analyse descriptive exhaustive de la rmunration dans le secteur public fdral. Il renferme un ensemble complet de recommandations sur les moyens de renforcer la gestion de la rmunration afin d'avoir une fonction publique de haut calibre capable de rpondre aux attentes de la population.

Ce rapport cherche offrir une vision objective et factuelle du sujet, quoique dans l'optique de l'employeur. Il vise prsenter aux ministres, la haute direction et aux parties intresses un expos accessible, intgr et cohrent du dossier de la rmunration dans le secteur public fdral dans toute sa complexit. Il pourrait tre le point de dpart d'un dbat clair et rflchi dbouchant sur des choix propres amliorer la gestion de la rmunration dans les annes venir.

Aucun ministre ni cadre suprieur n'a tent d'influer sur les conclusions ou les recommandations de l'Examen. Ainsi :

Ce rapport ne reflte pas les vues du Conseil du Trsor ni celles du gouvernement sur la rmunration dans le secteur public fdral.

L'analyse et les recommandations prsentes dans le Rapport sont celles de son auteur principal, James Lahey, secrtaire dlgu au Secrtariat du Conseil du Trsor jusqu'en dcembre 2004, puis sous‑ministre dlgu d'Affaires indiennes et du Nord Canada. Maintenant que le Rapport a t soumis au prsident et au secrtaire du Conseil du Trsor, c'est au Conseil qu'il incombe de dcider de la faon de donner suite ses recommandations.

Nature de la rmunration dans le secteur public

Toutes les organisations doivent btir et grer l'effectif et la culture ncessaires pour atteindre leurs buts organisationnels. Les employeurs se servent de leur programme de rmunration, c'est‑‑dire des traitements et salaires et des avantages sociaux, pour attirer et conserver des employs et guider leurs efforts. Lorsqu'ils conoivent leurs programmes de rmunration, les employeurs s'efforcent de rpondre aux besoins des employs tout en s'assurant de pouvoir atteindre leurs propres objectifs organisationnels. Cela dit, comme la raison d'tre de l'organisation change avec le temps au gr de la conjoncture, le rgime de rmunration doit lui aussi voluer.

bien des gards, le gouvernement fdral est un employeur comme les autres puisqu'il tente d'harmoniser les lments de son rgime de rmunration pour qu'il soit attrayant, efficace et viable. Naturellement, un tel rgime est toujours une solution de compromis conue pour concilier les principaux facteurs dterminants de la politique de rmunration, savoir la comparabilit externe, l'quit interne et l'abordabilit.

Toutefois, l'instar de tous les autres employeurs du secteur public, le gouvernement fdral a des responsabilits envers les Canadiens et les Canadiennes comme citoyens et comme contribuables. Dans ce contexte, il doit s'assurer comme employeur que son rgime de rmunration est quitable pour le public, en lui offrant une valeur raisonnable un cot tout aussi raisonnable, maintenant et pour l'avenir. En outre, il doit tenir compte de considrations stratgiques allant du souci conomique d'viter de stimuler l'inflation son dsir priodique d'tablir une politique sociale exemplaire dans des domaines comme celui des congs parentaux.

Responsabilit de la rmunration dans le secteur public fdral

Le Conseil du Trsor, un comit permanent du Cabinet, est investi de la responsabilit globale de dterminer les conditions d'emploi pour ceux et celles qui travaillent dans le secteur public fdral, y compris leur rmunration. La nature exacte de son rle varie selon l'organisation. Il est l'employeur lgal pour la plupart des ministres et organismes. Ainsi, les reprsentants du Secrtariat du Conseil du Trsor ngocient avec les syndicats du secteur public les conventions collectives des employs syndiqus de ces ministres et organismes[1]. Le Conseil du Trsor fixe directement les taux de rmunration et les avantages sociaux des employs exclus ou non syndiqus de ces organisations, ainsi que des membres des Forces canadiennes et de la Gendarmerie royale du Canada.

Dans la plupart des autres domaines du secteur public fdral, notamment les employeurs distincts et les socits d'tat, le rle du Conseil du Trsor se limite l'approbation des budgets annuels ou des plans d'activits globaux. Les conditions de rmunration sont alors ngocies ou dtermines individuellement par ces organisations. La rmunration des juges nomms par le gouvernement fdral se fait en vertu de la Loi sur les juges, telle que modifie de temps autre par le Parlement, sur les recommandations d'une commission indpendante constitue tous les quatre ans. Les parlementaires fixent leur rmunration eux‑mmes par voie de lgislation.

Porte de l'Examen

L'Examen est ax sur les politiques et dpenses de rmunration consacres aux cinq domaines d'emploi fdraux :

  • le noyau de la fonction publique, c'est‑‑dire les ministres et organismes pour lesquels le Conseil du Trsor est lgalement l'employeur;
  • les employeurs distincts, autrement dit les ministres et organismes qui ont lgalement le pouvoir de grer leur propre rgime de ressources humaines, y compris la rmunration;
  • les Forces canadiennes, comprenant non seulement les membres des Forces armes canadiennes, mais aussi ceux des rserves;
  • les membres de la Gendarmerie royale du Canada et ses employs civils sous le rgime de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada;
  • un groupe htrogne compos des juges nomms par le gouvernement fdral, des parlementaires (dputs et snateurs), des employs de la Chambre des communes et du Snat, du personnel des cabinets de ministres et des tudiants embauchs dans le cadre de programmes spciaux.

Nous devons faire brivement tat d'un sixime domaine, celui des entreprises fdrales et autres socits d'tat (principalement des organismes culturels et des administrations portuaires). Ces organisations pongent largement leurs cots en personnel mme leurs revenus commerciaux sans gure de participation de l'administration centrale du gouvernement; leur pertinence est donc limite aux fins de cet Examen.

Pour chacun des cinq domaines traits dans ce rapport, dans la mesure o les donnes disponibles le permettaient, nous avons tudi la rmunration totale, qui comprend :

  • les traitements et salaires,
  • la rmunration au rendement,
  • les indemnits de recrutement et de maintien en poste – dites indemnits provisoires,
  • les autres indemnits et primes,
  • la rmunration des heures supplmentaires,
  • les paiements rtroactifs,
  • les pensions,
  • les cotisations de l'employeur aux rgimes d'assurance‑vie et d'invalidit,
  • les cotisations de l'employeur aux rgimes de soins de sant et de soins dentaires,
  • les contributions de l'employeur en vertu de programmes lgislatifs (principalement le Rgime de pensions du Canada et le Rgime de rentes du Qubec, ainsi que l'assurance‑emploi),
  • les indemnits de dpart,
  • le cot des congs et les montants en espces pour les congs non utiliss.

De plus, nous avons tudi les dpenses courantes au titre du rglement des revendications d'quit salariale, des reclassifications, des mouvements de personnel entrant dans la fonction publique fdrale ou la quittant, ainsi que le cot actuel pour l'employeur des prestations d'assurance et des prestations pour soins de sant et soins dentaires verses aux pensionns de la fonction publique.

Limites des donnes

Nous tenons prciser quelques points relatifs aux donnes avant de rsumer les conclusions de l'Examen. Premirement, il n'existe aucune source unique reconnue de donnes sur la rmunration dans le secteur public fdral, et c'est pourquoi nous avons d colliger des donnes puises diverses sources, de celles de Statistique Canada aux donnes administratives du Conseil du Trsor et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et aux renseignements fournis par divers organismes. Deuximement, la plupart des donnes constituent invitablement des estimations. Ainsi, puisque l'emploi fluctue d'un jour sinon d'une heure l'autre, tablir un total pour une priode donne suppose qu'on saisisse la situation un moment donn (ou mieux, la moyenne de plusieurs moments donns) pour reprsenter la priode. En outre, avec la complexit des sources et du traitement de la plupart des donnes, nous ne pouvons tre srs de leur exactitude. Nanmoins, nous avons vrifi les renseignements prsents dans toute la mesure du possible; aprs les avoir utiliss pendant plusieurs mois, nous avons confiance que les valeurs relatives et les tendances dcrites sont essentiellement valides.

Instantan de la rmunration fdrale en 2002-2003

En 2002‑2003, les cinq domaines couverts dans le Rapport employaient quelque 355 000 personnes. Environ la moiti (168 864) travaillaient dans le noyau de la fonction publique, avec le Conseil du Trsor pour employeur. Les employeurs distincts (surtout l'Agence des douanes et du revenu du Canada) en employaient 68 156, soit environ le cinquime. Les Forces canadiennes et les rserves employaient 84 369 personnes, soit peu prs le quart. Le reste de la population examine dans le Rapport tait compos des membres de la GRC et de ses employs civils (18 026) et du personnel des autres organisations (groupes htroclites totalisant 11 691 personnes).

Les traitements et salaires de cet effectif totalisaient environ 17,9 milliards de dollars en 2002‑2003, soit 3,4 % du total des traitements et salaires pays au Canada. Si l'on ajoute cela les autres lments de la rmunration totale, l'ensemble des dpenses consacres la rmunration dans le secteur public fdral s'levait prs de 25 milliards de dollars en 2002‑2003. Les cots non salariaux totalisaient donc 38,5 % des cots des traitements et salaires. Le tableau qui suit prsente un sommaire de ces donnes par domaine.

La Figure 1 illustre les principaux lments de la rmunration totale et leur importance relative pour le noyau de la fonction publique en 2002‑2003. La distribution est trs semblable pour les autres domaines.

Tableau 1
Traitements et salaires et rmunration totale par domaine, 2002‑2003

Domaine

Traitements et salaires
(milliards de $)

Rmunration totale
(milliards de $)

Noyau de la fonction publique

  9,0

12,4

Employeurs distincts

  3,5

  4,6

Forces canadiennes

  3,7

  5,3

Gendarmerie royale du Canada

  1,1

  1,6

Autres (juges nomms par le gouvernement fdral, parlementaires, employs du Parlement, personnel des cabinets de ministres, tudiants)

  0,6

  0,7

Total partiel

17,9

24,6

Prestations accordes aux pensionns autres que les pensions de retraite

 

 

  0,2

Total

17,9

24,8

Traitements et salaires

En 2002‑2003, le salaire moyen dans le noyau de la fonction publique tait de 53 300 $, tandis que le cot moyen de la rmunration totale atteignait environ 73 400 $ par employ[2]. Le salaire moyen variait largement selon le ministre et l'organisme et avait tendance tre sensiblement plus lev dans les organismes et agences vocation rglementaire spcialiss que dans les ministres et organismes d'excution. Par ailleurs, les salaires taient largement concentrs entre 35 000 $ et 75 000 $, plus des quatre cinquimes de l'effectif se situant dans cette fourchette de salaire. Moins de 3 % des employs gagnaient moins de 35 000 $ par anne; le pourcentage de ceux qui gagnaient plus de 100 000 $ tait peu prs le mme. Pour l'ensemble du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, le salaire moyen atteignait 52,800 $ en 2002-2003.

Figure 1
Principaux lments de la rmunration totale dans le noyau de la fonction publique, 2002‑2003

Afficher l'image pleine dimension

Figure 1

Le salaire moyen des membres rguliers des Forces canadiennes atteignait 52 700 $, ce qui est pratiquement identique au salaire moyen du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts. Il est difficile de calculer la rmunration totale moyenne pour les Forces armes en raison de l'incidence incertaine des rservistes sur le cot des avantages sociaux. Nanmoins, une estimation raisonnable serait d'environ 77 500 $ pour les membres rguliers des Forces canadiennes. Le salaire moyen des membres rguliers et des employs civilsde la GRC s'levait quelque 59 900 $ en 2002‑2003. La rmunration totale moyenne pour l'ensemble de la GRC atteignait environ 88 800 $.

La distribution des salaires dans les Forces canadiennes rvle que 12 % des membres gagnaient moins de 35 000 $ par anne, tandis qu'un peu plus de 1 % gagnaient plus de 100 000 $ et la moiti touchaient entre 45 000 $ et 60 000 $.

Il est essentiel de souligner qu'il n'y a aucune raison de s'attendre l'existence d'un rapport particulier entre les salaires moyens et les avantages sociaux dans les diffrents domaines. Chacun a ses propres besoins organisationnels et, par consquent, ses propres exigences en personnel. Les comparaisons sont intressantes si l'on veut comprendre la configuration de la rmunration dans le secteur public fdral, mais les diffrences entre les domaines n'ont pas d'implications stratgiques videntes.

Cotisations aux rgimes de pensions

Les cotisations aux rgimes de pensions pour le service courant au cours de l'exercice 2002‑2003 taient, de loin, le cot de rmunration non salarial le plus lev pour l'employeur. Pour le noyau de la fonction publique, ces cotisations ont atteint 1,29 milliard de dollars et, pour les employeurs distincts, 470 millions de dollars. Dans ces deux domaines, l'employeur payait 74 % des cots du service courant et les employs, 26 %.

Pour les Forces canadiennes, les cotisations gouvernementales atteignaient 570 millions de dollars (78 % des cots totaux du service courant) et, pour la GRC, 195 millions de dollars (76 % du total). La part lgrement plus leve du cot des cotisations aux rgimes de pensions pour le service courant dans ces deux domaines est essentiellement due au fait que les membres des Forces armes et de la GRC peuvent toucher une pension complte aprs moins d'annes de service et un ge moins avanc que les employs du noyau de la fonction publique. Le gouvernement fdral a pay cette anne‑l environ 84 % des cots des rgimes de pensions des parlementaires et des juges qu'il a nomms.

Rgimes d'assurances, de soins de sant et de soins dentaires

Les cotisations aux rgimes d'assurance‑vie et d'invalidit ont cot aux contribuables quelque 200 millions de dollars pour le noyau de la fonction publique et les employeurs distincts. Dans le cas des Forces canadiennes et de la GRC, elles totalisaient environ 55 millions de dollars. Prs de la moiti (44,3 %) des nouvelles demandes de prestations d'invalidit prsentes en 2002 au titre du principal rgime d'assurance-invalidit rsultaient de problmes de dpression et d'angoisse.

Les rgimes de soins de sant et de soins dentaires couvrent certains cots non remboursables par les rgimes provinciaux d'assurance‑sant, avec des franchises annuelles dans les deux cas, le remboursement tant gnralement limit 80 % des cots pour le Rgime de soins de sant de la fonction publique (RSSFP) et 90 % pour le Rgime de soins dentaires de la fonction publique (RSDFP). Le gouvernement assume la totalit des cots des deux rgimes pour les employs en service et leurs personnes charge, sauf le cot optionnel d'une chambre d'hpital semi‑prive ou prive. Pour les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, ces cots s'levaient quelque 280 millions de dollars en 2002‑2003.

Les pensionns de la fonction publique et leurs personnes charge souscrivent au Rgime de soins de sant de la fonction publique et au Rgime de services dentaires pour les pensionns (RSDP), qui est distinct. Le gouvernement consacre environ 185 millions de dollars la protection de ses pensionns aux titres des soins de sant et des soins dentaires; les pensionns paient environ 115 millions de dollars pour ces services.

La valeur moyenne des demandes de prestations au titre du Rgime de soins de sant de la fonction publique tait d'environ 840 $ par participant en 2002. Prs des deux tiers (62,9 %) des demandes visaient le remboursement du cot de mdicaments prescrits. Dans le cas du Rgime de soins dentaires de la fonction publique, la valeur moyenne des demandes par participant tait d'environ 470 $, essentiellement pour des soins prventifs de routine.

Les Forces canadiennes et la GRC offrent leurs membres une protection mdicale et dentaire complte (y compris les soins normalement assurs par les rgimes provinciaux d'assurance-sant). En 2002‑2003, le cot des services de sant des Forces canadiennes s'levait environ 363 millions de dollars[3]. Le cot des services analogues pour les membres de la GRC et ses employs civils totalisait quelque 39 millions de dollars. Le gouvernement a aussi assum des cots d'environ 50 millions de dollars pour les personnes charge des militaires et des membres de la GRC, protges par le RSSFP et le RSDFP.

En outre, le Conseil du Trsor a pay 50 % des cotisations aux rgimes provinciaux d'assurance‑sant de son personnel en fonction ainsi que les cotisations sociales de l'employeur pour soins de sant aux quatre provinces qui en peroivent. En 2002‑2003, ces cots totalisaient peu prs 360 millions de dollars pour l'ensemble des cinq domaines d'emploi tudis dans ce rapport

Congs et indemnits de dpart

Les employs du noyau de la fonction publique ont pris au total 7,74 millions de jours de cong de divers types en 2002‑2003, incluant les jours fris dsigns, soit 41,2 jours en moyenne par personne. Ce temps pay non travaill quivalait environ 18,4 % du total des jours ouvrables potentiels de l'exercice (250 par employ) soit quelque 1,6 milliard de dollars, en tant que partie des traitements et salaires verss :

  • les congs annuels totalisaient en moyenne 17,3 jours par employ (42 % des congs, toutes catgories confondues),
  • les congs de maladie atteignaient 8,3 jours en moyenne par employ (20 %),
  • les congs pour obligations familiales, 1,6 jour par employ (4 %).

Les indemnits de dpart[4] verses en 2002‑2003 dans le noyau de la fonction publique se sont leves quelque 88 millions de dollars, pour environ 4 420 bnficiaires, soit une moyenne d'environ 20 000 $ dans chaque cas. Dans le cas des employeurs distincts, les indemnits de dpart auraient atteint 33 millions de dollars. Pour les Forces canadiennes, elles totalisaient 94 millions de dollars, y compris les prestations de cessation d'emploi. Enfin, pour la GRC, elles ont reprsent 20 millions de dollars.

Autre rmunration en argent

Rmunration au rendement

La plupart des employeurs du secteur public fdral offrent une forme de rmunration au rendement, particulirement aux cadres suprieurs. Dans le noyau de la fonction publique, les paiements forfaitaires verss aux cadres de direction (EX) et aux sous‑ministres (SM) au titre du Programme de gestion du rendement totalisaient environ 32 millions de dollars en 2002‑2003. Mme si plus de 90 % des EX et des SM ont touch une rmunration au rendement cette anne‑l, seulement le tiers environ a touch ce qu'on pourrait considrer comme une prime au rendement[5]. Le paiement forfaitaire moyen tait d' peu prs 7 400 $. Par ailleurs, les augmentations de salaire des cadres de direction qui n'taient pas encore au maximum de leur chelle de salaire se sont leves quelque 9 millions de dollars en 2002‑2003.

Heures supplmentaires

En 2002‑2003, les heures supplmentaires payes dans le noyau de la fonction publique totalisaient environ 208 millions de dollars ( peu prs 2,3 % des traitements et salaires). Les groupes de la catgorie de l'exploitation ont eu tendance faire plus d'heures supplmentaires que les autres. Par exemple, le groupe Service correctionnel (CX) a effectu trois fois et demie plus d'heures supplmentaires que la moyenne. Dans les Forces canadiennes, le salaire de base est major de 6 % pour tenir compte des heures supplmentaires dans le cas des militaires du rang (et de 4 % dans le cas des officiers du service gnral). Les heures supplmentaires payes la GRC totalisaient peu prs 99 millions de dollars, soit environ 9 % du salaire rgulier.

Indemnits de recrutement et de maintien en poste

En 2002‑2003, environ 15 500 membres du noyau de la fonction publique ont touch diverses indemnits de recrutement et de maintien en poste (provisoires) s'levant en tout quelque 77,4 millions de dollars. Les principaux employeurs distincts ont aussi pay peu prs 20 millions de dollars en indemnits de ce genre.

Autres indemnits et primes

Chaque domaine offre diverses autres indemnits et primes aux personnes qui ont des conditions de travail dangereuses, qui servent l'extrieur du Canada ou dans des localits loignes ou encore qui doivent offrir un service bilingue. Dans le noyau de la fonction publique, le total de ces indemnits et primes s'levait environ 382 millions de dollars (l'quivalent d' peu prs 4,2 % de la paye rgulire) en 2002‑2003. Dans les Forces canadiennes, ces indemnits totalisaient 180,5 millions de dollars cette anne‑l (4,8 % du salaire rgulier). Il vaut la peine de souligner l'indemnit de vie chre en rgion (64,8 millions de dollars) conue pour contribuer maintenir un cot de la vie prvisible pour les militaires et leurs familles o qu'ils soient affects au Canada. Dans le cas de la GRC, les indemnits (essentiellement pour les vtements civils et pour entretien de l'quipement, les primes de poste et l'allocation de gendarme suprieur) totalisaient 76,7 millions, soit 6,5 % du salaire rgulier.

Parit salariale

Les cots salariaux estimatifs courants au titre du rglement des revendications de parit salarialedans le noyau de la fonction publique atteignaient environ 225 millions de dollars (quelque 2,5 % de la rmunration totale) en 2002‑2003. Pour les groupes professionnels viss, ces sommes reprsentaient en moyenne 15 % de la rmunration.

Autres cots lis la rmunration

Le Conseil du Trsor cotise divers programmes lgislatifs obligatoires ou, si l'on prfre, paie des taxes sur la paye, l'instar de tout autre employeur. Dans l'ensemble des cinq domaines examins, les dpenses ce titre totalisaient plus de 913 millions de dollars, essentiellement pour les cotisations de l'employeur au Rgime de pensions du Canada/Rgime de rentes du Qubec ainsi qu' l'assurance-emploi.

Reclassifications

En 2002‑2003, environ 6 700 membres du noyau de la fonction publique, soit quelque 5 % des 130 000 employs temps plein nomms pour une priode indtermine, ont t reclassifis dans un poste de niveau plus lev. Les plus forts pourcentages de reclassification s'observaient dans les groupes suivants :

  • Secrtariat, stnographie et dactylographie (ST), avec 26 % de reclassifications,
  • Administration du personnel (PE), avec 11 %,
  • Administration des programmes (PM), avec 10 %.

 




Observations sur l'instantan de 2002-2003

Diffrences et points communs entre les domaines

Il faut traiter avec prudence les comparaisons entre les cinq domaines. En effet, s'il est toujours intressant d'explorer les diffrences, la nature et la raison d'tre uniques de chaque domaine font que les diffrences sont peu susceptibles d'tre pertinentes en termes stratgiques. Le noyau de la fonction publique est diffus, et tant ses missions que les caractristiques de ses employs sont trs varies. En outre, les employeurs distincts ont tendance avoir des mandats relativement cibls, mais trs diffrents, allant de l'inspection des aliments la perception des taxes et impts. Les Forces canadiennes doivent tre prtes user de force meurtrire pour dfendre le Canada, ses citoyens et ses intrts, tandis que la GRC a bien entendu une vocation policire. Ces missions engendrent des besoins de main‑d'œuvre diffrents qui impliquent naturellement des profils de traitements et salaires diffrents. Il n'y a aucune raison de s'attendre ce que les salaires moyens ou, par exemple, les distributions des salaires dans un domaine donn aient un rapport particulier avec ceux que l'on retrouve dans un autre domaine.

Par contre, nous pouvons constater des signes manifestes de points communs structuraux dans tous les domaines tudis. Premirement, les lments de la rmunration totale sont similaires dans tout le secteur public fdral. Il est rare de trouver des anomalies telles que l'absence d'une prestation supplmentaire de dcs ( la GRC) ou l'existence d'un type d'indemnit de vie chre bas sur le lieu d'affectation (comme l'indemnit de vie chre en rgion des Forces canadiennes). Deuximement, de nombreux rgimes d'assurances et d'avantages sociaux sont unifis dans plusieurs domaines. Enfin, on a manifestement voulu lier troitement les ratios entre les salaires des cadres suprieurs dans l'ensemble des domaines[6].

Influence des marchs du travail externes

Gnralement parlant, les marchs du travail externes ont influ sur la rmunration dans le secteur public fdral de trois faons en 2003 :

  • comme facteur influant sur la ngociation collective,
  • comme norme d'tablissement des salaires, dans le contexte d'une rmunration totale comparable, pour le premier niveau du groupe Direction, dans le noyau de la fonction publique,
  • comme facteur influant sur l'tablissement des salaires des juges titulaires nomms par le gouvernement fdral.

En 2002‑2003, l'attrition a t faible dans le secteur public fdral de faon gnrale, exception faite peut‑tre des Forces canadiennes. Dans le noyau de la fonction publique, seulement environ 1 % des employs ont dmissionn. Dans les Forces armes, quelque 7 % des militaires en service sont partis. On ne tient pas systmatiquement de statistiques dtailles sur le nombre des candidats qualifis qui s'inscrivent des concours externes, mais il semble que la demande externe pour les postes annoncs dans le secteur public fdral tait leve en 2002‑2003, sauf dans le cas des postes hautement spcialiss pour lesquels le march du travail externe est actif.

volution de la rmunration dans le secteur public fdral de 1990-1991 2002-2003

Aprs avoir dcrit les lments de la rmunration dans le secteur public fdral en 2002‑2003 et les dpenses correspondantes, nous prsentons l'volution de la rmunration totale depuis 1990‑1991. Nous mettons plus particulirement l'accent sur les changements survenus depuis la fin des compressions rsultant de l'Examen des programmes, en 1997‑1998. L'examen de ces changements des niveaux de dpenses et des facteurs sous‑jacents nous permet d'expliquer comment nous sommes arrivs aux niveaux et la configuration des dpenses consacres la rmunration en 2002‑2003.

Dans une optique trs globale, les annes 1990 ont vu les effectifs du secteur public fdral[7] diminuer d'environ 75 000 personnes (21 %) de 1990‑1991 1998‑1999. Par la suite, ils ont augment d'au moins 40 000 personnes, pour revenir 90 % de leur niveau de 1990‑1991. Le niveau global des dpenses salariales et de la rmunration totale a flchi au dbut des annes 1990, mesure que baissaient les effectifs.

Toutefois, aprs 1997‑1998,

  • les dpenses salariales ont augment de 44 % en dollars courants
  • et la compensation totale, de 49 %.

En dollars constants de 2002‑2003, l'augmentation des cots des traitements et salaires de 1997‑1998 2002‑2003 a t de 29 %; pour la rmunration totale, elle a t de 34 %. En 2002‑2003, les dpenses salariales totales quivalaient 131 % de celles de 1990‑1991, tandis que la rmunration totale reprsentait 139 % du niveau des dpenses de 1990-1991.

Les principaux moteurs du changement de la rmunration totale taient les traitements et salaires et les cotisations de l'employeur aux rgimes de pensions. Les augmentations des traitements et salaires ont gnr les deux tiers de l'augmentation de la rmunration totale entre 1997‑1998 et 2002‑2003. Les cotisations plus leves des employeurs aux rgimes de pensions pour le service courant ont engendr 15 %, soit prs de la moiti du reste de l'augmentation des cots totaux de la rmunration. Il y a aussi eu des hausses substantielles des indemnits et des primes ainsi que des cots pour l'employeur des rgimes de soins de sant et de soins dentaires, chacun de ces lments contribuant prs de 5 % de l'augmentation globale[8]. (L'appendice montre les cots pour l'employeur de chacun des principaux volets du noyau de la fonction publique, des employeurs distincts, des Forces canadiennes, de la GRC et de l'ensemble du secteur public fdral en 1990‑1991, 1997‑1998 et 2002‑2003.)

Figure 2
Emploi dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, des Forces canadiennes, ainsi que des membres et des employs civils de la GRC, 1990‑1991 2002‑2003

Afficher l'image pleine dimension

Figure 2

volution de l'emploi

Nous nous sommes surtout concentrs sur le noyau de la fonction publique et sur les employeurs distincts[9]. Dans ces deux domaines combins, le nombre total d'emplois a baiss d'un sommet de 245 000 au dbut des annes 1990 quelque 195 000 en 1998‑1999, puis il a remont autour de 235 000 en 2002‑2003. Nanmoins, les niveaux d'emplois au cours de cette priode ne sont pas rigoureusement comparables. Nous en concluons que les augmentations des dpenses consacres aux marchs de services partir de 1998‑1999 et aux transferts de fonctions au secteur priv ou d'autres paliers de gouvernement, dans le contexte desquels le gouvernement fdral continue toutes fins utiles de payer l'activit cde, quivalent au moins 10 000 annes-personnes de travail. En 2002‑2003, l'effectif rel de base du gouvernement fdral tait au moins aussi gros qu'au dbut des annes 1990.

L'volution de l'emploi  en uniforme  dans le secteur public fdral a suivi une trajectoire diffrente. Les Forces canadiennes ont vu leurs effectifs baisser pendant presque toute la priode l'tude, passant de prs de 89 000 en 1990‑1991 un creux de 59 000 en 1999-2000 et 2000‑2001, puis augmentant lgrement pour s'tablir 62 000 en 2002‑2003[10]. Dans la GRC, le total des membres et des employs civils est rest assez stable. Il est pass d'un plafond de 18 000 au dbut des annes 1990 un peu moins de 17 000 en 1998‑1999 et 1999-2000, avant de remonter environ 18 000 en 2002‑2003.

volution de la masse salariale

Pour la combinaison des domaines du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, le total des traitements et salaires

  • a chut de 9,1 milliards de dollars en 1990‑1991 un creux
  • de 8,2 milliards de dollars en 1997‑1998, puis il a augment de 50 %
  • pour atteindre quelque 12,4 milliards de dollars en 2002‑2003.

En dollars constants de 2003, cela reprsente une baisse de 22 % entre le dbut des annes 1990 et 1997‑1998, suivie d'une hausse graduelle de 35 % jusqu'en 2002‑2003.

Dans les Forces canadiennes, le total de la solde des militaires est tomb d'un sommet de

  • 3,4 milliards de dollars en 1993‑1994
  • un creux de 2,9 milliards de dollars en 1996‑1997 et 1997‑1998, aprs quoi il a remont
  • pour remonter quelque 3,7 milliards de dollars en 2002‑2003.

En dollars constants de 2003, cela reprsente une baisse de 23 % entre 1990‑1991 et 1997‑1998, suivie d'une augmentation de 14 % jusqu'en 2002‑2003.

Figure 3
Facteurs de changement de la masse salariale dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, 1997-1998 2002-2003

Afficher l'image pleine dimension

Figure 3

Pour les membres et les employs civils de la GRC, le total des salaires est pass de

  • 803 millions de dollars en 1990‑1991
  • 1,08 milliard de dollars en 2002‑2003.

En dpit d'une certaine fluctuation sur la priode, il n'y a pas eu de vritable mouvement la baisse suivi d'une hausse du total des salaires dans ce domaine, contrairement aux autres. En dollars constants de 2003, toutefois, la masse salariale de la GRC a recul de 13 % entre 1993‑1994 et 1997‑1998, pour ensuite augmenter de 12 % jusqu'en 2002‑2003.

Principaux facteurs l'origine de l'augmentation de la masse salariale aprs 1997‑1998

Nous nous sommes essentiellement concentrs sur la dtermination des principaux facteurs de l'augmentation de 50 % du total des salaires dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts entre 1997‑1998 et 2002‑2003. Nous estimons que l'accroissement du nombre d'employs a t l'origine de plus de 40 % de cette augmentation, tandis que celle des salaires moyens explique les 60 % restants.

Nous avons tent de reconstruire le financement de ces augmentations d'effectifs. Mme si les donnes historiques sont quelque peu ambigus et qu'il est difficile de s'en servir, il semble bien que de 70 % 90 % de la croissance de l'emploi a rsult d'approbations spcifiques du Conseil du Trsor de hausses des budgets de traitements et salaires dans le contexte de dcisions de mise en œuvre de programmes nouveaux ou rviss ou de la reconnaissance d'accroissements des charges de travail. Les 10 % 30 % restants ont t financs grce des transferts (effectus par les gestionnaires des diffrents ministres et organismes) des budgets des dpenses non salariales ceux des dpenses salariales[11].

En 2002‑2003, le salaire moyen dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts avait atteint 52 800 $, une augmentation cumulative de 27,3 % en dollars courants, ou de 14,1 % en dollars constants de 2003, depuis 1998-1999. Par contre, entre 1990‑1991 et 1998‑1999, le salaire moyen, en dollars constants de 2003, a fluctu dans une trs petite fourchette, soit entre 46 300 $ en 1997‑1998 et 48 100 $ en 1994‑1995. (Cette tendance prvalait d'ailleurs depuis 1982‑1983). Ainsi, aprs une priode de 15 ans durant laquelle le salaire moyen dans la fonction publique fdrale est rest pratiquement inchang en termes de revenu rel, avec des priodes de ngociation collective et de contrle ou de gel des salaires, de 1997‑1998 2002-2003, les salaires rels moyens ont augment d'environ un septime[12].

Dmler l'cheveau des facteurs l'origine de l'volution du salaire moyen dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts est complexe. La Figure 4 rsume ces facteurs. Le taux d'inflation cumulative entre 1997‑1998 et 2002‑2003 tait de 11,6 %. Les hausses obtenues dans le cadre des conventions collectives ont pong l'inflation et ont aussi contribu 7,9 points de pourcentage (nettement plus de la moiti) l'augmentation relle des salaires ces annes‑l (14,1 %). De ce nombre, les augmentations conomiques gnrales totalisaient 3,7 points de pourcentage, tandis que les changements de structure des salaires (ajout ou suppression d'chelons ou combinaison de taux pour diffrents groupes ou rgions) en reprsentaient 4,1 points de pourcentage.

Figure 4
Facteurs de changement du traitement moyen dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, 1997-1998 2002-2003

Afficher l'image pleine dimension

Figure 4

L'volution de la composition de la main‑d'œuvre dans la fonction publique fdrale est l'origine de plus du tiers (5,3 points de pourcentage) de l'augmentation relle. Fondamentalement, les effectifs des groupes mieux rmunrs ayant des fonctions d'analyse ou des fonctions professionnelles ont augment, tandis que ceux des groupes traditionnels des services administratifs et de l'exploitation ont diminu. Par exemple, l'effectif du groupe Commis aux critures et rglements a recul de 16 600 (28 %) entre 1991 et 2003, et l'effectif du groupe Secrtariat, stnographie et dactylographie, de 82 %. l'inverse, les plus fortes augmentations d'effectifs ont t observes dans les groupes Gestion des systmes d'ordinateurs (174 %), Droit (132 %) et conomique, sociologie et statistique (115 %). L'importante augmentation de l'effectif du groupe Services administratifs (64 %) est au moins en partie attribuable au passage des anciens commis et secrtaires des fonctions administratives plus gnrales.

De plus, les changements de salaires rsultant du rglement des revendications de parit salariale durant cette priode ont fait augmenter globalement d'environ 2 % le salaire moyen dans les deux domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, en termes rels. Ces rglements visant plus d'une douzaine de groupes professionnels prdominance fminine intervenus entre 1980 et 2003 ont donn lieu d'importants paiements aux employs intresss. Les paiements forfaitaires ont totalis quelque 3,4 milliards de dollars, dont environ 900 millions de dollars en intrts. Les cots cumulatifs depuis les rglements jusqu'en mars 2003 dpasseraient 1,8 milliard de dollars selon les estimations.

L'emploi des cadres de direction dans le noyau de la fonction publique reflte la tendance globale, quoique de faon plus prononce. L'effectif de ce groupe a chut de 32 % entre 1990‑1991 et 1997‑1998, puis augment de 37 % jusqu'en 2003 pour atteindre 4 400 cadres suprieurs, soit 93 % de l'effectif de 1990‑1991. Le salaire moyen de ces cadres de direction a augment de 13 % en dollars constants entre 1997‑1998 et 2002‑2003. Compte tenu du rgime amlior de rmunration au rendement introduit la fin des annes 1990, les cadres de direction du noyau de la fonction publique ont vu la combinaison de leur salaire moyen et de leur rmunration au rendement moyenne augmenter d'environ 18 % en termes rels sur cette priode de cinq ans.

Tout comme le cot de la croissance de l'emploi, le cot de l'augmentation des salaires moyens dans les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts entre 1997‑1998 et 2002‑2003 a t financ en partie par des transferts du Conseil du Trsor (entre 60 % et 75 %) et en partie par des transferts des ministres et organismes des budgets de dpenses non salariales approuvs aux budgets de dpenses salariales (entre 25 % et 40 %). La valeur totale de ces transferts des ministres et organismes s'levait 1,2 milliard de dollars de plus en 2002‑2003 qu'en 1997‑1998, soit prs de 30 % de l'augmentation totale de la masse salariale sur cette priode de cinq ans.

Croissance du salaire moyen dans les Forces canadiennes

La tendance de l'volution des salaires moyens rels dans les Forces canadiennes tait plus variable que celle des domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts (par souci de simplicit, nous les appellerons la  fonction publique traditionnelle ). Aprs avoir clairement t la hausse au dbut des annes 1990 (passant de 44 500 $ en 1990‑1991 49 900 $ en 1994‑1995 en dollars constants de 2003), le salaire moyen a lgrement baiss en 1996‑1997, jusqu' 47 000 $, puis il a recommenc augmenter rapidement pour atteindre 54 200 $ en 2000‑2001; enfin, il a flchi par la suite, retombant 52 700 $ en 2002‑2003, ce qui est presque identique la moyenne de 52 800 $ observe dans la fonction publique classique cette anne‑l. Entre 1997‑1998 et 2002‑2003, l'augmentation moyenne du salaire dans les Forces canadiennes, en dollars constants, a t d'environ 10,9 %, soit 3,1 points de pourcentage de moins que dans la fonction publique traditionnelle.

L'incidence des changements structuraux sur les salaires moyens a t beaucoup moins marque dans les Forces canadiennes que dans la fonction publique traditionnelle. L'analyse du pourcentage des militaires des diffrents grades des Forces armes rvle une tendance la hausse des salaires moyens d'environ 2,7 % entre 1990‑1991 et 2002‑2003 par suite de ces changements. Pour la priode de 1997‑1998 2002‑2003, ce facteur accusait une baisse de 1,5 %, comparativement une augmentation de 5,3 % des salaires moyens dans la fonction publique traditionnelle au cours de la mme priode, par suite de l'volution de la composition de l'effectif.

Croissance du salaire moyen dans la GRC

Pour les membres et les employs civils de la GRC, le salaire moyen tait plus lev que dans la fonction publique classique ou les Forces canadiennes, mais sa progression a t plus modeste. En dollars constants de 2003, il a en effet augment assez peu, passant de 57 600 $ en 1990‑1991 62 000 $ en 1994‑1995, puis il a baiss 56 700 $ en 1997‑1998; il a recommenc augmenter jusqu' 60 900 $ en 2001‑2002, pour enfin baisser lgrement jusqu' 59 900 $ en 2002‑2003. En termes rels, l'augmentation de 1997‑1998 2002‑2003 n'a t que d'environ 5,6 %, soit moins de la moiti de celle de la fonction publique traditionnelle. la GRC, l'volution du salaire moyen rsultant du ralignement de la distribution des membres par grades aurait t ngative.

Croissance du salaire moyen dans les autres groupes

Dans le cas des juges nomms par le gouvernement fdral, les changements de salaires approuvs dans la Loi sur les juges pour la priode de 1997‑1998 2002‑2003 se sont traduits par une augmentation de 21 % en dollars constants de 2003. Dans le cas des dputs et snateurs, l'augmentation des salaires entre 1997‑1998 et 2002‑2003 a t d'environ 19,6 %, toujours en dollars constants de 2003[13].

Cotisations aux rgimes de pensions

Les pensions sont de loin le plus important avantage social non salarial pour les employs, et les cotisations de l'employeur aux diffrents rgimes de pensions sont aussi son plus gros poste de dpenses non salariales. Entre 1990‑1991 et 2002‑2003, le pourcentage des cotisations de l'employeur pour le service courant dans le secteur public fdral a nettement augment. Le ratio employeur/employs des cotisations au principal rgime de pensions de retraite de la fonction publique tait de 51/49 en 1990‑1991, et les employs en payaient encore plus de 40 % jusqu'en 1995‑1996. Toutefois, en 1999‑2000, ce ratio est pass 72/28, puis 74/26 en 2002‑2003. Le total des cotisations payes par les employs en 1991‑1992 s'levait 540 millions de dollars, mais il a baiss 453 millions de dollars en 1997‑1998 en raison d'un effectif moins important, puis a remont jusqu' 644 millions de dollars en 2002‑2003. La part de l'employeur s'est accrue au cours de toutes les annes sauf une durant cette priode, passant de 561 millions de dollars en 1990‑1991 1,8 milliard de dollars en 2002‑2003[14].

Ce changement est essentiellement imputable deux causes. Premirement, les cotisations combines des employs au Rgime de pension de retraite de la fonction publique ainsi qu'au Rgime de pensions du Canada et au Rgime de rentes du Qubec ont t plafonnes 7,5 % de leur salaire jusqu'en 2000. mesure que les cotisations au RPC et au RRQ ont augment, les cotisations des employs au Rgime de pension de retraite de la fonction publique ont baiss, passant de 5,7 % 4 %[15]. Deuximement, les hypothses actuarielles sont devenues plus dfavorables au cours des deux dernires annes de la priode, les attentes de taux d'intrt rels levs et de faibles hausses de salaire relles s'tant renverses. Les rgimes de retraite prestations dtermines comme le Rgime de pension de retraite de la fonction publique obligent l'employeur assumer les cots prvus du rgime moins les cotisations des employs.

Une tendance similaire l'augmentation de la part de l'employeur des cots des rgimes de pension pour le service courant s'observe dans les autres grands rgimes de pension de retraite du secteur public fdral. Dans le cas du Rgime de pension de retraite des Forces canadiennes, le ratio du partage des cots entre l'employeur et les employs est pass de 68/32 en 1991‑1992 78/22 en 2002‑2003.

Dans le cas des membres et des employs civils de la GRC, le ratio est pass de 64/36 en 1991‑1992 76/24 en 2002‑2003.

Pour les rentes des juges nomms par le gouvernement fdral, il est pass de 75/25 en 1990‑1991 84/16 en 2002‑2003.

Dans le cas des indemnits de retraite des dputs, le ratio du partage des cots entre le gouvernement et les dputs a fluctu au gr des changements apports aux conditions du rgime; d'gal qu'il tait (50/50) en 1990‑1991, il est pass 84/16 en 2002‑2003.

La raison pour laquelle l'employeur assume une plus grande partie des cots des pensions du service courant pour ces derniers groupes est que la plupart d'entre eux cotisent le mme pourcentage de leur salaire que les membres de la fonction publique traditionnelle, mais ont besoin de moins d'annes de service avant d'tre admissibles une pension; en outre, dans certains cas, l'ge de la retraite est plus bas.

Autres avantages sociaux

Les cots de rmunration correspondant d'autres lments que les traitements et salaires et les cotisations de l'employeur aux rgimes de pensions ont augment dans le secteur public fdral : ils sont passs d'environ 3,1 milliards de dollars en 1990‑1991 prs de 4,4 milliards de dollars en 2002‑2003. La plus grande partie de l'augmentation a eu lieu aprs 1997‑1998, quand le total de ces cots se situait autour de 2,8 milliards de dollars[16]. L'augmentation totale cet gard entre 1997‑1998 et 2002‑2003 a donc t d'environ 57 % en dollars courants ou de 35 % en dollars constants de 2003.

Dans plusieurs cas, l'augmentation des cots tait attribuable des politiques nouvelles (ou sensiblement modifies), tel que dcrit ci-dessous.

Indemnits de recrutement et de maintien en poste (provisoires)

De nouvelles indemnits de recrutement et de maintien en poste ont t introduites pour certains groupes syndiqus en forte demande sur le march du travail externe. Le premier groupe qui en a bnfici, ds 1997, a t celui de la Gestion des systmes d'ordinateurs. Les dpenses ce titre ont atteint 77,4 millions de dollars pour le noyau de la fonction publique au cours de l'exercice 2002‑2003. La mme anne, les indemnits analogues verses par les employeurs distincts totalisaient au moins 20 millions de dollars.

Rmunration au rendement

Suite la recommandation du Comit consultatif (indpendant) sur le maintien en poste et la rmunration du personnel de direction, un nouveau systme de rmunration au rendement pour les cadres de direction et les sous‑ministres a t graduellement introduit de 1998 2000. Le total des paiements forfaitaires au rendement dans le noyau de la fonction publique est pass d'environ 11 millions de dollars en 1997‑1998 quelque 40 millions de dollars en 2002‑2003. Dans les autres domaines, les paiements verss cette fin ont atteint au moins 20 millions de dollars au cours du mme exercice.

Cong de maternit et cong parental

Par suite des modifications apportes la Loi sur l'assurance‑emploi en 2001, la dure du versement des prestations supplmentaires aux employs en cong de maternit ou en cong parental a t double, passant un maximum d'un an. Pour le noyau de la fonction publique, la valeur de ces prestations est passe de 22 millions de dollars en 2000‑2001 62 millions de dollars en 2002‑2003. Dans le cas des Forces canadiennes et de la GRC, le total des dpenses ce titre a atteint quelque 25 millions de dollars pour le mme exercice.

Indemnit de vie chre en rgion dans les Forces canadiennes

En 2000‑2001, les Forces canadiennes ont introduit une indemnit de vie chre en rgion pour attnuer les fluctuations du niveau de vie de ses membres, quel que soit leur lieu d'affectation au Canada. En 2002‑2003, cette indemnit a cot 65 millions de dollars, comparativement environ 4 millions de dollars pour l'Indemnit d'aide au logement qu'elle a remplace. Les indemnits des oprations militaires ont augment avec le rythme et le danger des missions des Forces canadiennes l'tranger; elles sont passes d'environ 36 millions de dollars en 1997‑1998 60 millions de dollars en 2002‑2003.

Rgime de soins dentaires des pensionns

En 2001, le Rgime de services dentaires pour les pensionns ( participation facultative) a t introduit pour assurer la protection des pensionns de la fonction publique et de leurs personnes charge. En 2002‑2003, la part des cotisations ce rgime assume par l'employeur s'levait environ 23 millions de dollars.

Congs acquis

Il y a eu augmentation des congs acquis par les employs au cours de la priode l'tude. En moyenne, le nombre total de jours de cong par personne (congs annuels, congs de maladie, congs pour obligations familiales, autres congs et jours fris dsigns) est pass de 40 jours en 1991‑1992 41,2 jours en 2002‑2003. Nous estimons que le pourcentage du temps pay non travaill est pass de 15,7 % en 1990‑1991 18,3 % en 2002‑2003. La valeur combine de cette diffrence est d'environ 225 millions de dollars courants.

Cotisations au RPC/RRQ

Les changements des taux de cotisation au Rgime de pensions du Canada et au Rgime de rentes du Qubec la fin des annes 1990 ont entran une hausse substantielle des paiements de l'employeur ce titre. Les cotisations pour la fonction publique traditionnelle, les Forces canadiennes et la GRC sont passes d'environ 250 millions de dollars par anne au dbut des annes 1990 quelque 590 millions de dollars en 2002‑2003.

Autres facteurs de cot

d'autres gards, les politiques n'ont peu prs pas chang, mais les cots ont augment sensiblement. Ainsi, dans le cas des rgimes de soins de sant et de soins dentaires, les principaux facteurs qui ont fait augmenter les cots pour l'employeur sont la progression de la part des cots assume par l'employeur et la hausse des prix des fournisseurs. La part des cots de ces rgimes assume par l'employeur a augment sensiblement juste avant le dbut des annes 1990 et peu aprs. Dans le cas du Rgime de soins de sant de la fonction publique (RSSFP), elle est passe de 50 % 75 % en 1989, puis 90 % en 1991, et enfin 100 % en 1992[17]. Pour les pensionns, la part de l'employeur est passe de 50 % 75 % en 1991, puis 80 % en 1992. Enfin, dans le cas du Rgime de soins dentaires de la fonction publique (RSDFP), la part de 50 % des cots de l'employeur l'instauration du Rgime, en 1987, a t porte 100 % peu de temps aprs, dans le cadre d'un rglement l'amiable avec les syndicats.

Les cots pour l'employeur du Rgime de soins de sant de la fonction publique auraient t d'environ 84 millions de dollars en 1990‑1991; ils auraient augment constamment par la suite pour passer environ 175 millions de dollars en 1997‑1998, puis 422 millions de dollars en 2002‑2003. Le montant des demandes de remboursement payes par bnficiaire a lui aussi augment, passant de 300 $ en 1990 560 $ en 1997 et 841 $ en 2002. Entre 1997 et 2002, le cot du remboursement des mdicaments d'ordonnance est pass de 129 267 millions de dollars, ce qui reprsente la plus grande partie de l'augmentation des dpenses au titre du Rgime[18].

Dans le cas du Rgime de soins dentaires de la fonction publique, les cots de l'employeur ont plus que doubl : ils sont passs de 77 millions de dollars en 1990 156 millions de dollars en 2002. La valeur des demandes de remboursement payes par bnficiaire a augment, passant de 250 $ en 1990 472 $ en 2002. La plus grande partie de l'augmentation est attribuable la hausse du cot des soins prventifs de routine.

La valeur des prestations d'invalidit rclames aux deux principaux rgimes d'assurance du secteur public fdral a plus que doubl entre 1990 et 2002. Ainsi, les prestations verses par le plus important de ces rgimes, celui des employs syndiqus, sont passes de 85 millions de dollars en 1990 172 millions de dollars en 2002, tandis que celles du rgime des employs non syndiqus sont passes de 12 millions de dollars en 1990 29 millions de dollars en 2002. Le nombre de demandes de prestations d'invalidit a nettement augment en pourcentage des participants, passant de 2,88 % en 1990 4,28 % en 2002 pour le principal rgime (dans le cas du rgime des employs non syndiqus, il est pass de 1,68 % 2,84 % entre les mmes exercices). En bonne partie, l'augmentation est attribuable la croissance du nombre de cas de dpression et d'angoisse.

la GRC, la nature des principales indemnits n'a gure chang, mais leur cot a augment en raison des augmentations de taux. Ainsi, le cot de la prime de poste/de quart par catgorie est pass de 3,7 millions de dollars en 1990‑1991 14,5 millions de dollars en 2002‑2003. Le cot de l'allocation de gendarme suprieur est pass de 3,3 millions de dollars 13,4 millions de dollars entre les deux exercices. Enfin, le cot de l'indemnit de vtements civils et de l'allocation pour entretien d'quipement est pass de 4,8 millions de dollars 16,1 millions de dollars entre les mmes exercices.

certains postes, les dpenses de l'employeur ont diminu en termes relatifs. Un bon exemple est celui des heures supplmentaires. Dans le domaine combin du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts, leur cot a baiss : il est pass de 3,2 % de la masse salariale en 1991‑1992 2,8 % en 2002‑2003. Les sommes verses (environ 350 millions de dollars) taient pratiquement les mmes en dollars constants de 2003 pour les deux exercices. l'exception prvisible des annes de l'Examen des programmes au milieu des annes 1990, le cot des indemnits de dpart et de cessation d'emploi a diminu lgrement, tant en valeurs absolues qu'en dollars constants.

Observations sur les changements depuis 1990‑1991

Ngociation collective et contrles des salaires

Comme le montre la Figure 5, au cours de la priode de 36 ans coule entre 1967 (l'anne de l'introduction de la ngociation collective dans la fonction publique fdrale) et 2003, la ngociation collective a t suspendue en tout ou en partie pour au moins onze ans, en trois priodes distinctes. De plus, en 1999, le gouvernement est intervenu pour imposer un rglement deux groupes d'employs.

L'instabilit relative du rgime de ngociation collective fait douter de son efficacit. Il semble tre seulement capable de produire des augmentations de salaire et d'avantages sociaux excdant typiquement le taux d'inflation ou le taux de croissance de l'conomie, quoi qu'il arrive d'autre sur le march du travail externe, ou quelle que soit la conjoncture conomique gnrale.

Entre 1997‑1998 et la fin de la dernire priode de contrles salariaux, les salaires ont augment en termes rels comme ils ne l'avaient jamais fait depuis au moins le dbut des annes 1980. Si cela n'a pas engendr de pressions en faveur de l'imposition de nouveaux contrles, c'est peut‑tre pour deux raisons. Premirement, les hausses comparables du revenu familial aprs impt observes dans l'ensemble de l'conomie canadienne durant ces annes signifient qu'une certaine augmentation du revenu rel n'tait pas hors de l'ordinaire. Deuximement, la srie d'excdents budgtaires enregistre par le gouvernement fdral depuis 1998 a fait en sorte que les pressions qui s'exeraient pour que l'on passe au peigne fin les cots de fonctionnement de l'administration fdrale n'ont pas t trs fortes. Si la conjoncture conomique ou l'tat des finances fdrales tournaient mal, il reste voir comment le rgime de ngociation collective de la fonction publique fdrale ragirait. Avec des employs et des syndicats habitus obtenir rgulirement des augmentations des salaires rels, il pourrait tre difficile de faire accepter volontairement des restrictions.

Figure 5
Priodes de ngociations collectives et de contrles salariaux, 1967 2003

Afficher l'image pleine dimension

Figure 5

Gestion de la rmunration totale et de la rmunration

Cela dit, un autre problme cl qui se dessine est celui de la fragmentation des dcisions en matire de rmunration. Dans le secteur public fdral, la ngociation collective se limite habituellement aux salaires, aux indemnits et aux congs. La loi interdit de ngocier la classification et les pensions, bien qu'elles fassent souvent l'objet de discussions informelles avec les syndicats. D'autres avantages comme les rgimes d'assurances, de soins de sant et de soins dentaires sont ngocis sparment, puis intgrs aux conventions collectives. Un tel systme nuit la transparence et laisse peu de marge de manœuvre pour ngocier des compromis impliquant divers lments de la rmunration. Comme le cot des pensions et des autres avantages sociaux est essentiellement assum par l'employeur, il est probablement dsavantageux pour lui, du point de vue du contrle des cots, de composer avec les lments de la rmunration des niveaux et des moments diffrents. Cette pratique peut aussi rendre plus difficile l'atteinte d'un quilibre entre les lments de la rmunration qui convienne le mieux aux employs.

L'laboration et l'adoption d'une vision holistique de la rmunration tant pour l'ensemble des domaines du secteur public fdral que pour les divers lments de la rmunration se sont rvles extrmement difficiles, cause de la fragmentation de la responsabilit du ct de l'employeur. Comme c'est souvent le cas dans les grandes organisations, des groupes distincts ont gr diffrents aspects de la rmunration comme la ngociation collective, la dtermination des salaires des groupes non syndiqus, la rmunration des cadres de direction, la classification, les pensions et les rgimes d'assurances, de soins de sant et de soins dentaires, gnralement avec une coordination floue dans le meilleur des cas. Il est difficile de parvenir tant la cohrence qu'au contrle dfaut d'une plus grande intgration de la gestion de la rmunration.

Dans les annes 1980, le Secrtariat du Conseil du Trsor a tent de concevoir des moyens analytiques de faire le suivi des cots de la rmunration totale et de se servir des renseignements ainsi obtenus pour influer sur la ngociation collective, mais les syndicats ont facilement fait avorter cette dmarche. En effet, plusieurs des lments de la rmunration, les pensions par exemple, taient intouchables, et donc exclus de la table de ngociation. En outre, les calculs taient gnralement des estimations abstraites de la valeur pour l'employ plutt que des cots pour l'employeur. La notion de rmunration totale comme cadre de dtermination des salaires et autres avantages sociaux n'a persist que pour les groupes comme les Forces canadiennes, la GRC ou les cadres de direction, dont le Conseil du Trsor tablit directement la rmunration, quoiqu'en tenant compte des avis de groupes consultatifs dans la plupart des cas.

Comparabilit de la rmunration fdrale avec celle de l'ensemble du march du travail canadien

Contexte historique

Au sicle dernier, les gouvernements fdraux reconnaissaient l'importance du maintien de la comparabilit de la rmunration dans la fonction publique fdrale avec celle du march du travail externe. Le principe gnral tait qu'en l'absence de limite, il n'y avait pas de discipline inhrente la dtermination des taux de rmunration dans la fonction publique. Par contre, on peut avoir confiance que le secteur priv paie le strict ncessaire pour retenir les talents dont il a besoin, parce qu'autrement la capacit de l'entreprise d'tre comptitive et de survivre sur le march serait menace. En maintenant la comparabilit de sa rmunration avec celle du march du travail externe, le secteur public peut la fois attirer et conserver les employs qu'il lui faut tout en assurant les contribuables que ce qu'il dpense cette fin est raisonnable.

Toutefois, dans la pratique, d'autres facteurs ont tendu supplanter la comparabilit comme lment dterminant des salaires et des avantages sociaux. L'importance de ces facteurs a vari avec le temps, selon les circonstances. Parmi ces facteurs, il y a notamment les pressions visant prserver les relativits internes, des considrations pragmatiques comme la ncessit de trouver une entente acceptable, l'obligation impose au gouvernement par la Loi canadienne sur les droits de la personne de verser un salaire gal pour un travail d'gale valeur et le dsir de donner l'exemple en tant qu'employeur clair , de mme que les impratifs nationaux comme le contrle de l'inflation ou la rduction des dpenses gouvernementales.

Cela dit, comment la rmunration dans le secteur public fdral se comparait‑elle en 2002‑2003 avec celle du march du travail canadien?

Comparabilit des salaires

Les donnes disponibles incitent penser que les salaires verss dans le secteur public fdral taient en moyenne lgrement suprieurs ceux du secteur priv canadien. Au dbut des annes 2000, toutefois, le pourcentage d'augmentation des salaires moyens dans l'administration fdrale tait plus lev que les indicateurs gnraux des hausses salariales dans le secteur priv, comme les augmentations de salaire d'une anne sur l'autre pour les conventions collectives en vigueur dans ce secteur, les gains hebdomadaires ou les gains horaires moyens. Si cette tendance se maintient, l'cart en faveur des salaires moyens dans l'administration fdrale ira en s'accroissant. La Figure 6 illustre le taux relatif d'accroissement des salaires dans le secteur public fdral et dans l'ensemble du secteur priv canadien entre 1990‑1991 et 2002‑2003.

Des tudes ralises ces dernires annes indiquent qu'il existe dj une importante plus‑value salariale dans le secteur public fdral, comparativement au secteur priv canadien. Ces tudes sont gnralement fondes sur des sources de donnes gnrales comme le Recensement ou l'Enqute sur la population active. Nanmoins, nous avons constat que, comme leurs comparaisons taient conues de faon suivre de plus en plus rigoureusement les caractristiques des emplois et des occupations dans la fonction publique fdrale, ces prsums avantages salariaux perdaient de leur importance. La seule enqute qui compare des emplois prcis, celle de l'Institut de la statistique du Qubec, a conclu que les salaires dans la fonction publique fdrale n'taient suprieurs que d'environ 1 % ceux du secteur priv qubcois, dans un rapport publi en 2003. Nanmoins, toutes ces tudes gnrales ont constat comme nous une tendance des augmentations relativement plus rapides des salaires moyens dans la fonction publique fdrale que dans l'ensemble de l'conomie au dbut des annes 2000.

Figure 6
Comparaison du taux de changement des principaux indicateurs du revenu moyen dans le secteur public fdral et dans le secteur priv au Canada, 1990‑1991 2002‑2003 (1990‑1991 = 100)

Afficher l'image pleine dimension

Figure 6

Nous avons aussi pris connaissance de plusieurs tudes comparant les salaires dans la fonction publique fdrale et dans le secteur priv pour des groupes professionnels particuliers. Toutes ces tudes sont arrives la conclusion que les salaires dans la fonction publique tiraient de l'arrire par rapport au secteur priv pour des groupes comparables. Nous estimons toutefois que ces tudes sont sujettes caution parce qu'elles ont tendance survenir dans le contexte des prparatifs de la ngociation collective et ne semblent pas quilibres quant aux points qu'elles mettent en relief. En gnral, il n'existe pas d'approches tablies ou de normes rgissant ces tudes.

La distribution des salaires selon le niveau des gains annuels est beaucoup plus concentre dans le secteur public fdral que dans l'ensemble du secteur priv canadien. D'aprs les donnes du Recensement de 2001, plus de la moiti des travailleurs du secteur priv gagnaient moins de 40 000 $ par anne, contre seulement le tiers environ des employs fdraux. Au haut de l'chelle de rmunration, environ 13 % des personnes employes dans le secteur priv gagnaient plus de 80 000 $, comparativement 8 % dans le secteur public fdral. Dans la fourchette de salaires de 40 000 $ 80 000 $ par anne, on retrouvait 59 % du personnel du secteur public fdral, mais seulement 35 % du personnel du secteur priv.

Conformment cette distribution, depuis plusieurs dcennies, la tendance prdominante dans la fonction publique fdrale a consist verser des salaires gaux ou suprieurs ceux du secteur priv pour des emplois comparables aux niveaux infrieurs, sauf pour les corps de mtier, tout en payant moins les cadres de direction et certains spcialistes.

Les rglements des revendications de parit salariale conclus dans la fonction publique fdrale semblent avoir accentu cette tendance. La part de la parit salariale dans le cot des traitements et salaires pour les domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts se situerait, selon les estimations, entre 2 % et 3 % du total. Les investissements de la fonction publique fdrale dans la parit salariale semblent au moins aussi importants, voire davantage, que ceux des autres sphres de comptence. En Ontario, par exemple, pour les organisations comptant au moins 500 employs, les rglements ce titre quivaudraient 0,6 % de la masse salariale dans le secteur priv et 2,2 % de la masse salariale dans le secteur public.

Comparabilit des pensions

Le Rgime de pension de retraite de la fonction publique fdrale peut tre raisonnablement considr comme appartenant la tranche suprieure de 10 % de tous les rgimes de pensions enregistrs au Canada, en termes de valeur pour le personnel et de cot pour l'employeur. Bien que les cotisations des employs soient gnralement plus leves que dans les grands rgimes du secteur priv, les prestations du rgime fdral sont aussi plus gnreuses que celles de presque tous les rgimes du secteur priv, quelques exceptions prs. Le rgime fdral est particulirement favorable par ses avantages complmentaires comme la retraite anticipe, normalement avec au moins 30 annes de service 55 ans, et l'indexation complte pour compenser l'inflation. Les autres rgimes de pensions fdraux, notamment ceux des Forces canadiennes, de la Gendarmerie royale du Canada, des dputs et snateurs et des juges nomms par le gouvernement fdral, offrent leurs participants une meilleure valeur encore puisque ceux-ci peuvent avoir le droit de toucher une pension avec moins d'annes de service (principalement dans le cas des juges et des dputs) ou avant l'ge de 55 ans dans certains cas, pour les militaires et les membres de la GRC.

Les employs paient des cotisations relativement leves leurs rgimes de pensions, soit 4 % de la partie de leur salaire infrieure au montant protg par le Rgime de pensions du Canada et le Rgime de rentes du Qubec (39 900 $ en 2003) et 7,5 % au‑del de ce niveau de revenu annuel. Toutefois, ces cotisations sont infrieures celles que la plupart des rgimes provinciaux de pension de retraite imposent leurs fonctionnaires pour des avantages analogues. Globalement, au dbut des annes 2000, les employs fdraux ne payaient pas plus de 28 % des cots du service courant de leurs pensions de retraite, ce qui est nettement infrieur aux 40 % 50 % qu'exigent la plupart des autres rgimes de pensions du secteur public au Canada[19].

Comparabilit des autres avantages sociaux

Bien que certains aspects des autres avantages sociaux soient moins favorables pour les fonctionnaires fdraux que pour les employs des grandes entreprises prives, dans l'ensemble ils se comparent trs bien ce qu'offre le secteur priv canadien.

Rgime de soins de sant de la fonction publique

En gnral, le Rgime de soins de sant de la fonction publique (RSSFP) offre aux employs en poste et leurs personnes charge des avantages comparables ceux des rgimes moyens du secteur priv. Les aspects sous lesquels il est un peu moins comptitif sont l'absence d'une carte de paiement des mdicaments, les niveaux de remboursement et de franchise, la protection relative aux chambres d'hpital, ainsi que les limites quant aux services de nombreux spcialistes paramdicaux, aux soins de la vue, aux services d'infirmires et d'infirmiers privs et la protection l'tranger.

Rares sont les employeurs qui offrent aux retraits la mme protection qu'aux employs en service. La protection du RSSFP pour les retraits de la fonction publique est donc extrmement comptitive, particulirement en ce qui a trait la porte de la protection et au partage des cots des soins hospitaliers.

Rgime de soins dentaires de la fonction publique

Le Rgime de soins dentaires de la fonction publique (RSDFP) est moins comptitif en ce qui concerne la priode d'attente, la franchise et le maximum combin pour les services de base et les services majeurs. Il est toutefois plus comptitif en ce qui a trait la limite maximale viagre pour les services d'orthodontie.

Il est rare galement qu'un employeur contribue au rgime de soins dentaires des retraits. Le Rgime de services dentaires pour les pensionns du secteur public fdral est donc avantageux cet gard.

Invalidit de longue dure

Les rgimes d'assurance-invalidit de longue dure du secteur public fdral sont trs comptitifs en comparaison de ceux qu'offrent les autres employeurs, particulirement en ce qui concerne le niveau des prestations, la protection contre l'inflation et la protection maximale.

Indemnit de dpart

L'indemnit de dpart de la fonction publique fdrale est relativement gnreuse, puisque seulement les deux tiers environ des conventions collectives du secteur priv prvoient un tel avantage, et qu'il est rare sur le march canadien du travail en gnral.

Congs pays

De faon gnrale, le secteur public fdral tait plus gnreux que la plupart des employeurs du secteur priv dans ses politiques de congs pays. Il l'est notamment pour la dure (jusqu' une anne entire) du supplment vers afin de complter les prestations d'assurance‑emploi (jusqu' concurrence de 93 % du taux de rmunration) pour la combinaison du cong de maternit et du cong parental.

De faon gnrale, le secteur public fdral tait plus gnreux que la plupart des employeurs du secteur priv dans ses politiques de congs pays. Il l'est notamment pour la dure (jusqu' une anne entire) du supplment vers afin de complter les prestations d'assurance‑emploi (jusqu' concurrence de 93 % du taux de rmunration) pour la combinaison du cong de maternit et du cong parental.

 




Observations sur la comparabilit

Difficult d'tablir la comparabilit

La comparabilit semble une notion simple, mais il n'en est pas ainsi. En effet, il faut bien tenir compte de questions comme :

  • Qu'est-ce qui est compar : les salaires ou tous les aspects de la rmunration?
  • Comment comparer : en se fondant sur la valeur pour l'employ ou sur le cot pour l'employeur?
  • qui comparer le gouvernement fdral : tous les employeurs, une norme moyenne ou seulement aux grands employeurs dont le personnel est syndiqu?
  • Dans quelle mesure les diffrences rgionales comptent-elles, ou la variation des taux de rmunration dans diffrents types d'entreprise pour le mme travail?
  • Sur quelle priode doit porter la comparaison, par exemple uniquement sur l'anne coule, ou devons-nous faire un suivi des tendances pluriannuelles?
  • Quelles sources de donnes faudrait-il employer : les macro-donnes disponibles ou seulement celles d'enqutes particulires comparant des emplois donns?

notre avis, la meilleure approche consiste examiner tous les renseignements disponibles en les pesant ensemble pour arriver un jugement global. Aucune tude puisse ne saurait couvrir toute la question. tant au service du plus gros employeur du Canada, les fonctionnaires fdraux auront naturellement tendance comparer leur rmunration celle offerte par les autres grands employeurs syndiqus. Toutefois, la majorit des contribuables canadiens ne travaillent pas pour de telles organisations. C'est pourquoi nous devons opter pour une approche globale des donnes afin d'en tirer des comparaisons crdibles.

Une faon intressante d'valuer l'attrait du secteur public fdral comme employeur serait de dterminer le nombre de candidats qualifis qui s'inscrivent aux concours ouverts au public. Les statistiques disponibles ne nous permettent pas d'tablir rigoureusement leur nombre, quoique des donnes anecdotiques indiquent que le gouvernement fdral n'a pas de difficult attirer plus de bons candidats qu'il ne lui en faut, sauf pour certains emplois spcialiss ou pour des professions en forte demande dans le secteur priv. l'inverse, le taux d'attrition est un indicateur de l'attrait de l'emploi et de la rmunration dans le secteur public fdral. Ainsi, dans le noyau de la fonction publique au dbut des annes 2000, les dparts pour des raisons autres que la retraite ne reprsentaient qu'environ 1,5 % de la population des employs temps plein nomms pour une priode indtermine, ce qui donne penser que ces derniers sont raisonnablement satisfaits des taux de rmunration en vigueur.

Signification des changements dans la taille relative et la composition professionnelle de la fonction publique fdrale

Le pourcentage de l'emploi total au Canada que reprsente le secteur public fdral est un des points de comparaison intressants que nous avons tudis. Il est pass de 2,7 % au dbut des annes 1990 1,9 % en 1999-2000, puis il a augment lgrement pour atteindre 2,0 % en 2002‑2003.

Paralllement, la composition professionnelle des domaines combins du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts a beaucoup chang, avec une concentration relativement accrue de postes exigeant des connaissances leves, au dtriment des postes administratifs et d'exploitation.

Ces deux points – et surtout le second – sont des indices que les comparaisons pertinentes pour la fonction publique fdrale sont peut‑tre en train de changer. Les types de personnes qui occupent dsormais une part croissante des emplois dans la fonction publique sont moins susceptibles qu'avant de travailler pour des employeurs traditionnels faisant appel une main‑d'œuvre syndique que les membres des groupes professionnels dont l'effectif est la baisse dans le secteur public fdral.

Conclusion gnrale sur la comparabilit

En dfinitive, la comparabilit doit tenir compte de tous les aspects de la rmunration et des conditions de travail. Dans l'ensemble, les employs œuvrant aux niveaux subalternes de la fonction publique fdrale sont gnreusement rmunrs, en particulier s'ils travaillent l'extrieur des grands centres mtropolitains. Ils ont en effet des salaires nettement suprieurs en moyenne ceux du secteur priv, un rgime de pension de retraite exceptionnel, de solides avantages sociaux et une grande scurit d'emploi. Chez les fonctionnaires de niveau moyen, les salaires ont plus de chance d'tre aligns sur ceux de leurs collgues du secteur priv, mais si l'on tient compte du rgime de pension de retraite de la fonction publique, des autres avantages sociaux et de la scurit d'emploi relative des fonctionnaires, leur rmunration totale est trs intressante.

La rmunration des cadres suprieurs est infrieure celle de leurs homologues du secteur priv. L'excellent rgime de pension de retraite et la srie d'avantages sociaux dont ces cadres bnficient durant leur service et une fois retraits compensent l'cart, mais en partie seulement. Il s'ensuit que plus les postes de cadre de direction de la fonction publique sont levs dans la hirarchie, moins leur rmunration totale est concurrentielle, de sorte que les possibilits d'attirer ces cadres et de les maintenir en poste doivent reposer sur des facteurs de motivation comme la possibilit d'influer sur l'avenir du pays.

Recommandations sur la gestion de la rmunration dans l'administration fdrale

Notre message essentiel est que toute la question de la rmunration dans l'administration fdrale devrait tre gre de faon stratgique et uniforme afin de nous assurer d'avoir la fonction publique dont nous avons besoin un cot appropri, et ce pour deux raisons : premirement, la rmunration a cot au total quelque 25 milliards de dollars en 2002‑2003, de toute vidence une forte somme, quivalant plus du tiers des dpenses discrtionnaires; deuximement, les lments de la rmunration sont troitement lis, et tout changement dans une partie du systme aura presque certainement des rpercussions sur les autres.

Le travail qui sous-tend ce rapport a dmontr jusqu' quel point notre rgime actuel de gestion demeure fragment, en dpit des efforts dploys rcemment pour promouvoir une plus grande cohrence. Mme les donnes ncessaires pour rpondre des questions fondamentales sur le sujet se prtent des dfinitions confuses et donnent lieu des rapports non cohrents. Compte tenu de l'ampleur des sommes en jeu et de leur importance pour le bien‑tre de la fonction publique, nous devons laborer des mcanismes clairs de rapport et de reddition de comptes sur les cots de la rmunration du gouvernement fdral. Une saine gestion publique l'exige.

Les tendances observables au sein de la socit canadienne que sert la fonction publique fdrale vont nous obliger repenser divers aspects de notre rgime de rmunration. Un effectif vieillissant et de plus en plus diversifi, l'omniprsence de l'informatique, la mondialisation et les interrelations invitables des questions en jeu, tout tmoigne de la ncessit croissante pour le gouvernement du Canada de s'attendre un changement rapide et inattendu, de l'interprter et de s'y adapter. Il aura fort faire pour absorber, comprendre et exploiter des renseignements dont le volume et la complexit vont croissant. Il se doit d'avoir la capacit d'adaptation voulue pour se reconfigurer de faon ragir rapidement l'volution des besoins.

Ces phnomnes nous laissent entrevoir de quelles faons notre gestion du personnel doit voluer. Il faudra surtout reconnatre les impratifs suivants :

  • le besoin accru de comptences spcialises,
  • l'importance de l'apprentissage continu,
  • concilier les comptences des spcialistes et des gnralistes,
  • encourager les gens faire de longues carrires tout en tant rceptifs aux engagements temporaires,
  • des structures et des affectations plus souples,
  • rduire la hirarchie.

En termes de rmunration, ces tendances incitent penser que nous devons :

  • aider les gens entrer dans la fonction publique et la quitter plus facilement, peut-tre plusieurs fois durant leur carrire,
  • adapter les avantages sociaux des situations familiales de plus en plus varies,
  • crer des organisations capables de s'adapter rapidement l'volution des exigences professionnelles,
  • offrir une rmunration la mesure des connaissances et des comptences en forte demande,
  • veiller ce que le secteur public fdral ait accs sa juste part des meilleurs et des plus brillants candidats.

Dans les annes venir, quelles que soient les exigences qui s'imposent, la rmunration doit continuer de reposer sur des principes comme la comparabilit externe et l'quit interne, pour les employs eux‑mmes et pour les contribuables. Nous devons appliquer ces principes afin de pouvoir rpondre aux besoins inhrents nos activits, en composant avec les ralits oprationnelles. Nos rgimes de rmunration doivent tre suffisamment gnreux pour attirer, maintenir en poste et motiver les talents dont nous avons besoin, tout en restant assez conomes pour garantir la prudence financire requise, en refltant notre engagement collectif de continuer d'tre un employeur socialement progressiste. Atteindre un tel quilibre ne peut jamais tre facile, et nous devrons toujours faire des choix. C'est grce une meilleure information et une gestion plus systmatique que nous pourrons concilier au mieux ces impratifs.

Le Rapport renferme 77 propositions regroupes en 17 sries de recommandations sous cinq grands thmes :

  • la transparence et la reddition de comptes,
  • la gestion cohrente de la rmunration,
  • les questions de rmunration lies aux salaires,
  • les questions de rmunration lies aux pensions de retraite et aux autres avantages sociaux,
  • les domaines o des modifications lgislatives pourraient tre apportes.

Ces propositions varient largement quant la difficult, l'effet et la faisabilit de leur mise en œuvre. Beaucoup d'entre elles sont interrelies et devraient tre introduites selon la squence approprie. Mme si la plupart relvent du prsident du Conseil du Trsor ou du Secrtariat du Conseil du Trsor, plusieurs visent d'autres organisations telles que l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique et le ministre des Finances, ou les gestionnaires de la fonction publique en gnral. Une mise en œuvre relativement complte de nos principales propositions exigerait une attention soutenue pendant plusieurs annes, voire une dcennie ou plus dans certains cas.

vrai dire, nous prconisons que le rgime de rmunration de la fonction publique fdrale soit fondamentalement repens et modernis. notre avis, nous avons dj trop tard le faire. En effet, il n'y a pas eu d'examen exhaustif de cette envergure depuis la Commission Glassco il y a 40 ans, c'est‑‑dire depuis les prparatifs l'adoption de la ngociation collective en 1967. Pourtant, le monde du travail et la fonction publique fdrale du Canada ont profondment chang pendant cette priode. Nous pouvons donc nous attendre ce que la transformation se poursuive mesure que s'intensifient les rpercussions de phnomnes comme la technologie de l'information, l'augmentation des attentes des citoyens et la mondialisation. Pour continuer servir avec succs les citoyens, la fonction publique fdrale doit veiller ce que ses politiques et ses pratiques de rmunration favorisent la souplesse et l'utilisation de plus en plus intensive des connaissances que requiert l'volution des besoins de ses activits et de ses mthodes.

Transparence et reddition de comptes

La mesure la plus efficace en vue d'amliorer la gestion de la rmunration dans l'administration fdrale serait de recueillir, d'analyser et de diffuser les principales donnes de faon rgulire. Un rapport annuel sur la rmunration dans l'administration fdrale serait le produit le plus visible et le principal moteur de l'amlioration du rgime de transparence et de reddition de comptes cet gard. Ce rapport annuelferait notamment le suivi des principaux indicateurs suivants :

  • la taille de l'effectif,
  • le total des dpenses consacres aux salaires et la rmunration totale,
  • les salaires moyens,
  • les changements dans la composition de l'effectif,
  • la reclassification,
  • la rmunration au rendement,
  • la valeur des augmentations salariales ngocies et gres,
  • les cotisations aux rgimes de pensions,
  • les dpenses consacres aux rgimes d'assurances et de soins de sant,
  • les autres lments de la rmunration paye,
  • les cotisations aux programmes lgislatifs.

Ces indicateurs seraient suivis sparment pour le noyau de la fonction publique, les employeurs distincts, les Forces canadiennes, la GRC, les juges nomms par le gouvernement fdral, et les parlementaires. Dans le cas du noyau de la fonction publique, le rapport annuel examinerait les changements touchant le personnel syndiqu, les cadres de direction et les autres employs non syndiqus.

Pour que cette recommandation cl puisse se raliser, il serait important de remdier l'insuffisance des donnes sur la rmunration dans le secteur public fdral. Pour assurer la crdibilit du rapport annuel, il faudrait des dfinitions cohrentes, des systmes de rapports compatibles et une gestion mticuleuse de toute la question de la rmunration. Le ministre des Finances pourrait aussi envisager de prciser dans le budget fdral annuel ses attentes quant aux dpenses totales consacres au personnel dans le secteur public fdral ( l'exclusion des socits d'tat), aux changements combins des dpenses prvues afin d'augmenter (rduire) le nombre d'employs, aux changements des salaires moyens quelle qu'en soit la cause, ainsi qu'aux changements de toutes les catgories d'avantages sociaux.

Le fait de prsenter clairement ces renseignements chaque anne susciterait des questions et un dbat sur la justification des tendances de la rmunration dans l'administration fdrale en regard de l'volution gnrale du march du travail canadien. Il y a bien sr un risque d'interprtation slective et d'attaques injustes dans le contexte de la production d'un tel rapport. Mais la transparence implique le risque d'une utilisation mauvais escient des renseignements produits. Une prsentation complte, mise jour annuellement, serait nanmoins la meilleure dfense contre les critiques biaises.

Gestion cohrente de la rmunration dans l'administration fdrale

Assurer la cohrence de la gestion de la rmunration dans le secteur public fdral exige un cadre de politique clair en matire de rmunration, une gestion judicieuse des changements dans la taille et la composition de la fonction publique, une approche plus unifie de la gestion des divers lments de la rmunration totale, une capacit centrale de leadership en matire d'analyse et de stratgie, pour voir l'application du cadre de politique, ainsi qu'une politique plus souple sur les relations entre les employeurs de l'administration fdrale. Essentiellement, il faut que le gouvernement envisage la rmunration comme une seule entit dont chaque lment influe sur les autres et qui exige par consquent une gestion d'ensemble systmatique.

Aucune politique de rmunration ne peut prescrire un employeur ce qu'il devrait faire dans une situation donne, mais elle n'en est pas moins indispensable parce qu'elle permet de prciser les facteurs dont on doit tenir compte au moment de dcider quoi faire. Dans le secteur public fdral, la premire srie de facteurs prendre en considration sont ceux qui motivent tout employeur, savoir

  • la comparabilit avec les marchs du travail externes pertinents afin de pouvoir attirer et conserver les talents voulus,
  • l'quit interne entre les groupes d'employs voisins,
  • l'encouragement du rendement individuel et collectif,
  • l'abordabilit.

En tant qu'institution publique de grande envergure ayant des responsabilits de leadership au niveau national, le gouvernement  fdral doit aussi tenir compte des objectifs plus gnraux de la politique publique tels que contrler l'inflation, rechercher des rsultats souhaitables sur le plan de la politique sociale, observer les lois applicables et rpondre aux attentes du public. Harmoniser judicieusement tous ces facteurs dans un contexte o prvaut la ngociation collective relve plus de l'art que de la science.

L'volution de l'effectif est un important dterminant des cots de la rmunration. Il faut donc grer soigneusement la taille et la composition de l'effectif. Mme si c'est le Conseil du Trsor qui approuve la plupart des augmentations (ou des rductions) d'effectifs, celles-ci sont en bonne partie finances par des transferts faits par les ministres et organismes des budgets de dpenses non salariales aux budgets de dpenses salariales. Il faudrait hausser le facteur de majoration sur ces transferts afin qu'ils refltent intgralement les cots accessoires pour l'employeur.

L'approche actuelle fragmente de la dtermination des lments de la rmunration dans la fonction publique fdrale nuit au contrle des cots et empche aussi bien les syndicats que l'employeur d'valuer correctement les concessions faites l'gard de ces lments. Il serait donc avantageux d'largir la porte relle de la ngociation collective, afin que les deux parties puissent partager la responsabilit du niveau global des diffrents lments de la rmunration et de l'quilibre entre ces lments.

Pour que l'approche de l'employeur soit unifie, il faudra disposer d'une capacit stratgique centrale capable de raliser des analyses exhaustives et donner des orientations et des avis coordonns. Plusieurs organismes et des groupes distincts au sein de ces organismes grent actuellement des parties du casse‑tte de la rmunration sans coordination systmatique. Une rorganisation visant regrouper tous ces intervenants dans une seule et mme entit est pratiquement impossible, de sorte qu'il serait plus raliste de confier cette mission un service central de planification et de coordination relevant du secrtaire du Conseil du Trsor. Afin d'assurer la cohrence requise, le secrtaire devrait prsider un Conseil de la rmunration compos des plus hauts dirigeants des organes de la fonction publique fdrale ayant d'importantes responsabilits en matire de rmunration.

L'mergence de gros employeurs distincts la fin des anne 1990, notamment l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC)[20], est venu compliquer davantage la gestion de la rmunration dans le secteur public fdral. Il y a des signes d' escalade rciproque  entre les rsultats de la ngociation collective l'ADRC et dans le noyau de la fonction publique, pour lequel le Conseil du Trsor est l'employeur. Afin de rduire le risque d'un tel effet, il serait logique de crer plus d'employeurs distincts ou de coordonner plus troitement la ngociation collective entre les grands employeurs fdraux. Dans l'optique de la ngociation collective, la possibilit de crer d'autres employeurs distincts[21] permettrait de relier la ngociation de la rmunration des questions de productivit et de rgles de travail, comme on le fait souvent dans le secteur priv entre employeurs et syndicats, condition que les employeurs distincts aient un mandat relativement cibl et un effectif homogne.

Questions de rmunration lies aux salaires

Le Rapport renferme des propositions de rforme dans plusieurs secteurs particuliers de la politique de rmunration.

Moderniser la structure des groupes professionnels

Le point le plus important, nous recommandons que chaque employeur fdral modernise la structure des groupes professionnelsdans laquelle son personnel est rparti pour les fins de la classification et de la ngociation collective ou de la dtermination de la paye. La structure existante, introduite en 1999, est toutes fins utiles un regroupement en 29 groupes des 70 groupes professionnels tablis l'poque de l'introduction de la convention collective en 1967. Trop de groupes combinent des ensembles d'employs n'ayant peu prs aucun intrt commun; dans d'autres cas, c'est le contraire qu'on observe – des employs troitement lis se retrouvent dans des groupes professionnels diffrents. Il est fondamental que l'effectif ait une bonne structure de base qui reflte les ralits de l'heure pour permettre une saine gestion de la rmunration et des ressources humaines incluant des comparaisons avec le march du travail externe et une ngociation collective rationnelle. La restructuration requise devrait tenir compte du point de vue des syndicats, mais il ne faudrait pas que l'on permette que leurs limites actuelles entravent la conception de la structure la plus logique possible pour les annes venir.

Moderniser les normes de classification

Comme complment de cette recommandation, nous tenons rpter qu'il faut moderniser nos normes de classification, aussi bien pour minimiser tout biais sexiste que pour faire en sorte que les normes refltent les ralits de l'effectif actuel. Le plus rcent effort de renouvellement des normes a commenc en 2002 et a produit jusqu' prsent deux normes, celle du groupe du Service extrieur (FS) et celle du groupe des Services frontaliers (FB). mesure que progressera le long processus de modernisation des normes, il faudra prendre des mesures provisoires pour amliorer la classification, notamment en publiant des directives sur l'utilisation de descriptions de poste succinctes, le recours accru aux descriptions de poste gnriques, la mise jour des repres cls, ainsi que des conseils sur l'application des repres aux fins de la classification des postes. Il faut aussi renforcer les initiatives rcentes visant introduire une vrification base sur le risque des dcisions en matire de classification.

Offrir aux cadres de direction une rmunration comparable celle du secteur priv

Nous formulons en outre des recommandations sur la dtermination de la paye de divers groupes spciaux. Dans le cas des cadres de direction et des sous‑ministres, nous sommes d'avis que la rmunration devrait tre plus proche de celle offerte dans le secteur priv pour des responsabilits comparables, notamment aux niveaux de sous-ministre adjoint et de sous-ministre. Paralllement, il faudrait limiter le groupe de la haute direction aux postes chargs de la gestion de ressources importantes ou de la prestation d'avis et de conseils de haut niveau, en prcisant explicitement dans les conditions d'emploi des cadres de direction qu'ils peuvent tre renvoys si leur rendement est insatisfaisant. En fait, nous prconisons de rendre les titulaires des postes de la haute direction de la fonction publique fdrale davantage responsables du rendement de leur organisation en contrepartie d'une rmunration plus leve, conformment au principe de la comparabilit avec le secteur priv. La russite sur ce plan contribuerait amliorer la performance globale de la fonction publique.

L'avenir de la rmunration au rendement pour les cadres de direction doit tre envisag en tenant compte de ce qui sera dcid sur la rmunration globale. Dans le secteur priv, on a gnralement recours des primes ou encore une rmunration variable en fonction du rendement (souvent un pourcentage important de la rmunration annuelle) pour reconnatre le succs. Dans le secteur public fdral, l'introduction d'une partie mme relativement modeste du salaire regagnable en fonction du rendement (gnralement pas plus de 10 % du salaire) a soulev la controverse.

Les critiques dnoncent le fait que plus de 90 % des cadres de direction reoivent une certaine rmunration au rendement. On a mal compris que c'est l une caractristique inhrente la conception du systme actuel, qui soustrait en moyenne 7 % de la comparaison de la rmunration totale dans le secteur public fdral avec le secteur priv (au premier niveau du groupe de la Direction), une partie du salaire variant entre 0 % et 10 % devant tre verse selon le rendement. Bref, seuls ceux et celles qui ont reu plus que 7 % de leur salaire sous forme de rmunration au rendement peuvent vraiment tre considrs comme ayant touch une prime.

Pour tenter de promouvoir un rendement lev, il serait logique de rserver un plus fort pourcentage du salaire des intresss susceptible d'tre regagn chaque anne en fonction du rendement (particulirement si l'on dcide de relever la rmunration du groupe de la Direction au niveau de ce qui est offert dans le secteur priv). Toute rmunration au rendement ce niveau devrait tre rserve un faible pourcentage (peut‑tre 20 %) des cadres de direction, mais cette prime pourrait tre substantielle dans les cas o un rendement exceptionnel le justifierait.

Comit consultatif sur la rmunration des Forces canadiennes

Pour les Forces canadiennes, notre principale recommandation consisterait tablir un Comit consultatif sur la rmunration des Forces canadiennes globalement inspir du Armed Forces Pay Review Body du Royaume‑Uni. Une telle approche transparente rassurerait les membres des Forces armes, qui sauraient que les dcisions relatives leur rmunration tiendraient pleinement compte de leur situation et de leurs besoins, en plus de renforcer la crdibilit du processus aux yeux du Parlement et du grand public. Ce Comit serait tenu de peser judicieusement les augmentations souhaitables de la rmunration des militaires, compte tenu de la ncessit d'utiliser sagement les deniers publics, dans les limites financires appropries. Les propositions bien tayes seraient mises en œuvre par le gouvernement, quoi que les dcisions finales sur la rmunration des Forces canadiennes incomberaient toujours au Conseil du Trsor pour prserver le principe de la prudence dans les finances publiques.

Maintenir une bonne correspondance entre la rmunration de la GRC et celle des corps policiers comparables

La rmunration des membres et des employs civils de la Gendarmerie royale du Canada est fixe depuis plusieurs annes avec l'aide du Conseil de la solde de la GRC. Le processus a gnralement bien fonctionn et devrait tre maintenu, mais il serait sage de s'assurer que la mthode de comparaison de la rmunration totale de la GRC avec celle des autres grands corps policiers du Canada demeure valide. Des travaux supplmentaires sont requis sur la faon de traiter des cas o les hausses de rmunration de l'un ou plusieurs des corps policiers comparables sont exceptionnellement leves.

Rgler la question des groupes comparables pour les juges

En ce qui concerne les juges nomms par le gouvernement fdral, les commissions quadriennales (groupes spciaux constitus tous les quatre ans pour donner des avis sur le niveau appropri de rmunration des magistrats) ont toujours eu de la difficult dterminer la valeur et la pertinence des facteurs de comparaison envisageables pour dterminer le salaire et les avantages sociaux des juges. La prochaine Commission devrait avoir le mandat d'tudier cette question fondamentale de faon plus approfondie.

Commission indpendante pour tablir les salaires
et avantages sociaux des parlementaires

Maintenant que la rmunration des parlementairesa t dissocie de celle des juges nomms par le gouvernement fdral, il y aura des pressions pour que l'on trouve un autre moyen de rvaluer priodiquement les salaires et les avantages sociaux des dputs et des snateurs. La solution probablement la plus efficace consisterait confier cette tche tous les quatre ou cinq ans une commission indpendante spciale comme celles auxquelles on a recours pour la rmunration des juges.

Se servir de la conception de la paye pour promouvoir l'excellence

Nous avons aussi tudi plusieurs questions relies la conception de la paye dans la fonction publique fdrale, savoir

  • la paye au rendement pour les groupes autres que les cadres de direction,
  • la paye pour les connaissances,
  • la paye spciale pour une comptence exceptionnelle,
  • les indemnits de recrutement et de maintien en poste,
  • la structure des fourchettes de salaires,
  • la paye rgionale.

Dans plupart des cas, les syndicats sont au mieux sceptiques face ces approches. Cependant, nous soutenons que chacune a du mrite et qu'il vaudrait la peine d'en faire l'essai dans le cadre des mesures prises pour attirer des talents essentiels et promouvoir l'excellence individuelle. Il serait logique de prvoir un plus grand nombre de cas o la paye des spcialistes serait comparable celle des cadres de direction, notamment si notre recommandation de limiter le groupe de la Direction aux postes ayant d'importantes responsabilits de gestion est retenue.

Rtablir des fourchettes de rmunration raisonnables

Pour plusieurs groupes, la structure des fourchettes de salaires s'est carte des normes raisonnables de progression d'un niveau l'autre. De telles anomalies peuvent avoir un effet de distorsion sur la gestion des ressources humaines et sur le cheminement de carrire des intresss. Nous devrons nous efforcer de rtablir et maintenir un systme appropri de fourchettes de salaires dans toute la fonction publique.

Remplacer la rmunration rgionale par des indemnits de vie chre diffrentielles

Pour un employeur national, les diffrences rgionales dans le cot de la vie et les niveaux de rmunration de certaines occupations posent un dfi. En effet, elles entravent la mobilit entre les rgions o le cot de la vie est peu lev et celles o il l'est davantage, tandis que les employeurs des rgions faibles salaires se plaignent du fait que les salaires levs offerts dans la fonction publique ont un effet de distorsion sur le march du travail local. Au fil des rondes de ngociation collective, la fonction publique fdrale a pratiquement limin tous les carts de rmunration entre rgions, de sorte qu'il lui serait pour le moins difficile de renverser la tendance. long terme; le recours une indemnit de vie chre comme celle que les Forces canadiennes ont adoptes en 2000‑2001 (et qui est utilise dans la fonction publique aux tats‑Unis) pourrait tre utile. Mais avant d'en arriver l, il faudrait rflchir srieusement au choix de la rgion de rfrence pour le salaire de base.

Questions de rmunration lies aux pensions et aux autres avantages sociaux

Rgime de pension appropri

En ce qui concerne les pensions de retraite du secteur public fdral, la mesure la plus importante a dj t approuve par le Conseil du Trsor : augmenter graduellement les cotisations des employs jusqu' concurrence d'au moins 40 % des cots du service courant. On prvoit aussi des mesures pour faire en sorte que l'intgration du Rgime de pension de retraite de la fonction publique au Rgime de pensions du Canada et au Rgime de rentes du Qubec pour les 65 ans et plus ne joue pas au dtriment des fonctionnaires, particulirement ceux dont le revenu est relativement faible. Un excellent rgime de pension de retraite pour les fonctionnaires est une bonne politique publique qui encourage la loyaut et l'honntet en plus de compenser pour l'incapacit des fonctionnaires d'investir librement, contrairement aux travailleurs du secteur priv. Nanmoins, pour qu'un tel rgime puisse tre soutenu, les employs doivent payer une part quitable de ses cots.

Plus gnralement toutefois, le moment est venu de se demander si, sous sa forme actuelle, le Rgime de pension de retraite de la fonction publique reflte les ralits contemporaines. Dans ce contexte, il faudrait examiner les questions suivantes :

  • Le Rgime devrait-il continuer d'encourager les employs ayant de longs tats de service prendre leur retraite ds l'ge de 55 ans?
  • Les modalits applicables aux prestations de survivant devraient-elles tre assouplies davantage?
  • Le Rgime de pension de retraite de la fonction publique est-il suffisamment adapt pour faciliter l'entre des gens dans la fonction publique et leur sortie sur une priode de plusieurs annes?
  • L'quilibre entre le financement et les avantages du Rgime est-il quitable pour diffrents groupes d'employs?

Qui plus est, il faudrait se pencher sur la gouvernance du Rgime. Contrairement beaucoup d'autres grands rgimes de pension de retraite au Canada, les reprsentants des employs n'y ont aucun rle officiel (et, par consquent, aucune responsabilit pour la sant financire du Rgime). Il faudrait envisager d'tablir une forme quelconque de gouvernance conjointe par les reprsentants de l'employeur et des employs, compte tenu des leons tires de l'exprience des dernires annes avec les modles de gouvernance des pensions de ce genre.

Envisager une enveloppe d'avantages sociaux flexible

Pour ce qui est des autres avantages sociaux offerts dans la fonction publique fdrale, notamment l'assurance en cas de dcs et d'invalidit et les prestations de soins de sant et de soins dentaires excdant celles gnralement offertes aux Canadiens, il est plus que temps de repenser fondamentalement notre approche. L'ensemble de rgimes d'avantages sociaux et leurs modalits de financement ont t tablis sur une trs longue priode sans bnficier d'une valuation stratgique des besoins et des cots. une poque o la nature de la cellule familiale canadienne change profondment, o nous verrons vraisemblablement augmenter la proportion de la main-d'œuvre qui entrera dans la fonction publique et qui en sortira en cours de carrire, avec aussi une escalade rapide des cots, notamment des mdicaments, la rflexion que nous proposons devrait viser dterminer la faisabilit d'offrir aux employs un ensemble de choix en matire de protections convenant le mieux leurs besoins et leurs prfrences.

Paralllement cette rflexion, et dans le contexte de l'extension de la porte de la ngociation collective, le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait discuter avec les syndicats de la fonction publique de la possibilit d'tablir une enveloppe d'avantages sociaux annuelle dont les employs pourraient se servir pour acqurir des avantages partir d'un menu conjointement tabli. Cette enveloppe serait suffisamment gnreuse pour que les employs puissent maintenir leurs niveaux de protection actuels. Dans l'avenir, la ngociation collective dterminerait quel rythme l'indemnit s'accrotrait, en change des augmentations de salaire. De toute vidence, il y aurait des problmes de cots grer si les rgimes universels taient remplacs en tout (ou, plus vraisemblablement, en partie) par des rgimes lectifs. Nanmoins, les principes du choix des employs et de la gestion des cots globaux des salaires et des avantages sociaux militent fortement en faveur de l'adoption d'une telle approche.

Rgimes d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit

Il faut aussi accorder une attention particulire au continuum des rgimes d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit. cet gard, on devrait envisager de substituer la politique actuelle des congs de maladie une combinaison de congs de maladie non accumulables, servant parer aux absences de courte dure, et une forme d'assurance-invalidit court terme. Avec la formule actuelle, les employs qui ont plusieurs annes de service sont tents d'puiser leurs congs de maladie accumuls l'approche de la retraite, tandis que ceux qui travaillent depuis peu dans la fonction publique mais contractent une maladie grave ne sont pas assez bien protgs, moins de satisfaire aux critres exigeants d'admissibilit au soutien du revenu en cas d'invalidit long terme.

La gouvernance des rgimes d'avantages sociaux de la fonction publique fdrale devrait tre compatible avec la responsabilit redditionnelle de leur financement. Il s'ensuit qu'une gestion conjointe par les syndicats et les employeurs ne devrait exister que pour les rgimes dont l'employeur et les employs (par l'intermdiaire des syndicats qui les reprsentent) partagent la responsabilit financire.

S'assurer que toutes les heures supplmentaires sont rmunres

Une des constatations tonnantes de l'examen de l'volution de la rmunration de 1990‑1991 2002‑2003 est que les dpenses consacres aux heures supplmentaires n'ont pas augment, en dpit des augmentations importantes de la plupart des autres dpenses de rmunration. Cela ne concorde pas avec la preuve anecdotique voulant que l'on travaille de plus en plus d'heures dans de nombreux secteurs de la fonction publique. Les gestionnaires de l'administration fdrale devraient s'assurer que leurs employs se font payer les heures supplmentaires admissibles. De mme, ils devraient les encourager prendre les congs annuels auxquels ils ont droit. Cela est logique non seulement du point de vue du bien‑tre individuel, mais aussi de celui de l'efficacit organisationnelle.

Une des constatations tonnantes de l'examen de l'volution de la rmunration de 1990‑1991 2002‑2003 est que les dpenses consacres aux heures supplmentaires n'ont pas augment, en dpit des augmentations importantes de la plupart des autres dpenses de rmunration. Cela ne concorde pas avec la preuve anecdotique voulant que l'on travaille de plus en plus d'heures dans de nombreux secteurs de la fonction publique. Les gestionnaires de l'administration fdrale devraient s'assurer que leurs employs se font payer les heures supplmentaires admissibles. De mme, ils devraient les encourager prendre les congs annuels auxquels ils ont droit. Cela est logique non seulement du point de vue du bien‑tre individuel, mais aussi de celui de l'efficacit organisationnelle.

 




Modifications lgislatives possibles – Ngociation collective

Il ne fait aucun doute que la relation entre la ngociation collective et la rmunration sera toujours controverse. Dans l'ensemble, l'exprience acquise dans la fonction publique fdrale depuis 1967 s'est rvle positive en dpit de nombreuses difficults surgies au fil des annes, notamment la suspension de la ngociation collective pour un total d'au moins 11 ans. En envisageant l'avenir, nous pouvons raisonnablement nous demander s'il ne serait pas possible d'obtenir des rsultats comparables avec un systme mieux adapt pour servir le public sans interruption, tout en assurant aux fonctionnaires un traitement quitable.

On a affirm qu'en tant qu'employeur, le gouvernement fdral a la haute main sur les ngociations parce qu'il peut lgifrer pour imposer un rsultat qu'il a t incapable de ngocier. Il y a l une part de vrit et il est facile de citer des exemples. Il n'empche qu'en temps normal, le gouvernement n'a pas la tche facile lorsqu'il veut obtenir l'aval du Parlement pour faire adopter une loi spciale.

Par ailleurs, les fonctionnaires fournissent au public de nombreux services d'importance critique, et il est souvent tentant de simplement  acheter la paix  la table de ngociation. Ni l'une, ni l'autre de ces situations ne sert vraiment l'intrt public. Le fait est que les fonctionnaires ne devraient pas voir leur rmunration dtermine unilatralement, mais le public ne devrait pas non plus payer une prime des groupes d'employs dont le pouvoir de ngociation dcoule de leur position de fonctionnaires fournissant des services que personne d'autre n'est autoris offrir.

En principe, l'ide qui sous‑tend la notion de ngociation collective classique avec droit de grve est une sorte d'preuve conomique o le plus fort l'emporte. Cela convient peut‑tre au secteur priv, o une rmunration trop gnreuse peut menacer la taille, voire la survie d'une entreprise; dans le secteur public, ces sanctions n'existent pas. Avec le temps, toutefois, si la rmunration des fonctionnaires est juge excessive ou si les conditions conomiques incitent les gouvernements donner l'exemple en faisant preuve d'austrit dans leur propre gestion, il est possible qu'ils appliquent des restrictions gnrales et arbitraires sur les ngociations.

Presque 40 ans se sont couls depuis l'introduction de la ngociation collective avec droit de grve dans la fonction publique fdrale, et il est lgitime de se demander s'il existe un meilleur modle. Comme on ne reconnatrait jamais qu'une dtermination unilatrale de la rmunration par l'employeur est quitable, la solution vidente est une forme d'arbitrage des questions en litige par une tierce partie indpendante.

Or, l'exprience a rvl que substituer l'arbitrage obligatoire au droit de grve altre fondamentalement le processus de gestion des salaires dans le secteur public. Dans la pratique, il semble que l'arbitrage entrane une baisse de la proportion des conventions obtenues par la ngociation directe et que l'on risque d'observer une tendance la hausse du nombre de conventions imposes par arbitrage, que l'importance que les arbitres accordent aux critres varie nettement, et que les arbitres sont peu enclins accepter des directives, par exemple tenir compte de la rmunration totale dans leurs dcisions.

Nous n'avons bien entendu pas de panace proposer, mais nous affirmons qu'il serait logique de souscrire davantage l'approche de la lutte de pouvoir, ou de reprendre nergiquement la recherche de nouveaux modles qui permettraient d'avoir recours de faon responsable de tierces parties pour faciliter le rglement des diffrends. Notre approche actuelle s'est avre instable long terme.

Rechercher une autre voie que la grve et l'arbitrage

Avec la connaissance intime des oprations gouvernementales qu'ont les syndiqus, il ne leur est pas difficile d'organiser des activits de grve capables de crer un maximum de perturbations avec des rpercussions minimales pour le syndicat ou ses membres. Dans l'optique de devenir un adversaire plus redoutable, les employeurs fdraux devraient tout le moins imposer systmatiquement aux employs des pertes de salaire lorsqu'ils cessent de travailler, par exemple en faisant des grves tournantes. Le systme de la paye devrait tre rajust de faon ce que les employs constatent immdiatement sur leur prochain chque de paye ce que leurs mesures de grve leur font perdre. Il faudrait aussi envisager de permettre aux ministres et organismes de mettre en lock‑out les employs qui font des grves tournantes.

Une approche plus ferme face aux grves est un choix logique, bien sr, mais il est peu probable que cela amliore les relations syndicales-patronales dans la fonction publique fdrale ou la justesse des rsultats en matire de rmunration. La meilleure solution rside presque certainement dans la recherche d'une formule de recours des tierces parties pour rgler les conflits de travail qu'on ne peut rgler par la ngociation directe.

Ce serait le cas de la  Commission de rglement des diffrends d'intrt public  (CRDIP), propose en 2001 par le Comit consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique fdrale. Ce comit avait essentiellement affirm qu'en se servant d'un large ventail de techniques reconnues de rglement des diffrends la Commission maintiendrait une incertitude suffisante dans l'esprit des parties pour les inciter rgler elles‑mmes leurs diffrends. La nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique a repris l'expression  commission d'intrt public , mais bien peu de l'esprit ou de la lettre de la recommandation du Comit consultatif est parvenu s'imposer dans cette nouvelle loi.

Nous suggrons que le prsident du Conseil du Trsor parraine un dbat public actif sur les formes possibles de mcanismes de rglement des diffrends par des tiers. Nous recherchons un modle crdible et viable qui nous permettrait de renoncer aux stratgies traditionnelles de la grve et de l'arbitrage obligatoire, tout en rassurant les fonctionnaires sur le fait qu'ils seront traits quitablement en matire de rmunration.

Pour encourager ce genre de dbat, nous esquissons les lments suivants d'un tel modle :

  • Il faudrait avoir de l'information fiable sur la rmunration comparable ailleurs sur le march du travail au Canada.
  • La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique devrait prciser la politique de rmunration applicable.
  • Les arbitres chargs de rgler les diffrends devraient tre nomms pour un seul mandat, afin de pouvoir conserver l'indpendance ncessaire.
  • Les arbitres seraient tenus de produire des motifs crits dtaills de leurs dcisions.
  • Les dcisions seraient susceptibles de faire l'objet d'un appel devant un comit d'arbitres expriments si les critres prescrits par la loi ne sont pas appliqus.

Les critres seraient conus essentiellement pour favoriser la comparabilit de la rmunration dans la fonction publique avec la rmunration pertinente dans le secteur priv, tout en respectant le principe du salaire gal pour un travail d'gale valeur.

Le droit de grve est considr comme sacr dans la plupart des milieux syndicaux. Nous pouvons donc nous attendre ce que les syndicats de la fonction publique ragissent avec mfiance la recherche active de solutions de rechange. Cela dit, afin d'avoir assez d'argent pour verser des indemnits aux grvistes, les syndicats doivent prlever des cotisations leves et, si l'on fait exception des militants, il semble que les fonctionnaires fdraux soient rticents quitter leur travail au service du public. Par consquent, si l'on arrivait trouver une solution crdible pour viter les grves, elle pourrait se rvler intressante pour tout le monde. Il serait opportun de proposer une solution de rechange, si l'on en trouve une, au moment de la rvision prvue de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique en 2010.

Modifications lgislatives possibles – Application du principe de la parit salariale dans la fonction publique fdrale

La parit salariale s'entend normalement du principe du salaire gal pour un travail d'gale valeur. Ce principe, d'abord reconnu en droit international en 1951 par la Convention 100 de l'Organisation internationale du travail, a t incorpor dans la lgislation fdrale canadienne en 1977 avec l'adoption de la Loi canadienne sur les droits de la personne. L'article 11 de la Loi prcise que l'employeur qui instaure ou pratique la disparit salariale entre les hommes et les femmes excutant des fonctions quivalentes commet un acte discriminatoire. Cette exigence s'applique au secteur priv de comptence fdrale aussi bien qu'au secteur public fdral, ce qui inclut les entreprises et les autres socits d'tat fdrales.

Les donnes de Statistique Canada sur le revenu selon le sexe rvlent que les femmes gagnent effectivement moins que les hommes, en moyenne, sur le march du travail canadien. Les statistiques du Recensement de 2001 confirment que les femmes de 15 ans et plus gagnaient 64 cents pour un dollar gagn par leurs homologues masculins. Toutefois, lorsque nous comparons les hommes et les femmes ayant des caractristiques progressivement plus similaires, l'cart diminue. Dans les dix occupations les plus communment choisies par les hommes, les femmes de 25 29 ans ayant fait des tudes universitaires gagnaient 89 cents par dollar gagn par leurs collgues masculins.

Comme nous l'avons indiqu prcdemment, en mars 2003, les employs ayant bnfici des rglements de parit salariale dans la fonction publique fdrale avaient reu un total cumulatif d'environ 5,2 milliards de dollars ce titre, un cot annuel permanent pour le noyau de la fonction publique de plus de 200 millions de dollars. Cela reprsente entre 2 % et 2,5 % de la masse salariale de ce segment de la fonction publique, soit peu prs le mme pourcentage que pour les employeurs du secteur public ailleurs au Canada et beaucoup plus que pour les employeurs du secteur priv.

La notion d'un salaire gal pour un travail d'gale valeur peut sembler simple, mais son application pose de difficiles et complexes dfis d'ordre philosophique et pratique. Nous numrons dans ce qui suit certains des problmes les plus importants cet gard.

Comment mesurer la  valeur  en comparant diffrents types de travail?

L'approche adopte dans la plus grande partie des annes 1980 et 1990 a consist appliquer un systme de classification universel. En 2002, on a renonc cette formule parce qu'elle n'avait pas suffisamment de souplesse pour convenir une main‑d'œuvre aussi varie que celle de la fonction publique fdrale.

Dans quelle mesure les carts de salaire entre les groupes prdominance masculine et prdominance fminine rsultent‑ils d'une discrimination?

Une tude ralise en 2002 par Statistique Canada a conclu que plus de 60 % des carts observables dans le salaire des hommes et des femmes au Canada pouvaient s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Comment la parit salariale est‑elle lie la ngociation collective?

Si la ngociation collective et les plaintes en matire de parit salariale sont des systmes distincts, l'un entranant l'autre dans une spirale la hausse des salaires, on pourrait s'attendre ce que les employeurs perdent confiance dans la ngociation collective comme formule crdible de dtermination de la rmunration.

Quelle est la juste porte de la comparaison servant dterminer la valeur gale?

Les partisans de la parit salariale cherchent faire appliquer la dfinition la plus large possible d'une  organisation  dans la recherche d'une base de comparaison pour la parit salariale. Cependant, plus une organisation est diversifie et plus ses activits et ses secteurs sont varis, moins il est probable que la valeur pour l'employeur d'un ensemble particulier de comptences soit uniforme dans l'ensemble de ses activits.

Qu'est‑ce qu'un groupe appropri des fins de comparaison?

On peut srieusement diverger d'avis sur les groupes d'employs comparer les uns avec les autres.

Le Rapport finalde 2004 du Groupe de travail sur la parit salariale command par les ministres fdraux de la Justice et du Travail a recommand diverses modifications la Loi canadienne sur les droits de la personne, particulirement en ce qui concerne les questions institutionnelles et les processus, comme l'imposition aux employeurs d'une responsabilit proactive pour la mise en œuvre de la parit salariale, sous l'gide d'une Agence de parit salariale spcialise. Toutefois, le Rapport du Groupe de travail ne s'tend gure sur les questions fondamentales dcrites ci-dessous. Par consquent, nous estimons qu'il ne saurait constituer une base solide pour une rforme lgislative.

Toute rvision de la lgislation devrait respecter les principes cls suivants :

  • La parit salariale devrait viser combler la partie de l'cart salarial entre les hommes et les femmes imputable la discrimination de l'employeur et non d'autres facteurs.
  • La parit salariale devrait intervenir au niveau systmique pour dceler et corriger les carts salariaux entre les hommes et les femmes faisant un travail d'gale valeur au sein d'une organisation.
  • La parit salariale devrait s'inscrire dans un cadre de dtermination de la rmunration par ngociation collective englobant de nombreuses units de ngociation ayant des intrts communs, en perturbant ce systme le moins possible.
  • La parit salariale devrait reconnatre que le Canada est une conomie de march et que les traitements et salaires refltent gnralement les forces de l'offre et de la demande. On ne devrait pas s'attendre ce que les employeurs de comptence fdrale s'cartent beaucoup des normes du march pour assurer la parit salariale.
  • Pour les grands employeurs ayant un effectif diversifi, la parit salariale devrait permettre une rpartition approprie des emplois entre des groupes ayant des caractristiques largement identiques, notamment en ce qui a trait aux niveaux de comptences.

Si les modifications lgislatives taient clairement conformes ces principes, il serait raisonnable d'aborder simultanment la mise en œuvre des recommandations du Groupe de travail sur les processus et celles sur les arrangements institutionnels.

notre avis, l'laboration d'une proposition lgislative satisfaisant aux critres susmentionns prendra un certain temps. D'ici l, nous proposons que la fonction publique fdrale adopte une approche active, en privilgiant les lments suivants :

  • Mener bien le processus visant faire en sorte que les normes de classification en vigueur rduisent au minimum les biais sexistes.
  • Choisir un cadre rationnel de comparaison des groupes aux fins de la parit salariale. cet gard, la Classification nationale des professions labore et tenue jour par Ressources humaines et Dveloppement des comptences Canada est un outil prometteur.
  • Analyser les carts importants entre les salaires des hommes et des femmes dans les organisations des employeurs fdraux. Cette analyse devrait partir des groupes et des niveaux de classification existants. Les grands niveaux de comptences dfinis dans la Classification nationale des professions offrent un cadre de rfrence pour les comparaisons entre les groupes.
  • Inclure dans les mandats de ngociation collective des solutions aux problmes que l'on ne peut expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Nous insistons aussi sur le fait que les progrs raliss en matire d'quit en emploi depuis 1981 ont grandement amlior la position relative des femmes dans de nombreuses professions bien rmunres, comme celles des conomistes, des avocats et des scientifiques. Dans ces groupes, la reprsentation des deux sexes a atteint la parit ou s'en approche. Bien que certains groupes professionnels (gnralement restreints), non ncessairement bien rmunrs, demeurent domins par les hommes, quelques‑uns (surtout le groupe des Commis aux critures et aux rglements) restent largement domins par les femmes. Ainsi, la nature du dfi que pose la parit salariale s'est prcise au cours des trois dcennies coules depuis que la Loi canadienne sur les droits de la personne a t dicte pour la premire fois.

Par consquent, nous recommandons l'adoption d'une approche pragmatique de la notion du salaire gal pour un travail d'gale valeur. Les employeurs fdraux devraient effectuer des analyses afin de dterminer o svit la discrimination envers les femmes dans le secteur public fdral et prendre des mesures pour attnuer ou liminer les carts entre les sexes qui ne peuvent s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination. Cette approche a de meilleures chances de contribuer rgler efficacement le problme de la parit salariale sans avoir d'effet de distorsion sur le processus de ngociation collective et sur notre capacit de maintenir le mieux possible la comparabilit avec le march du travail externe.

Propositions pour le suivi des recommandations

Mme sous la forme sommaire prsente dans cet Aperu, nos recommandations ont manifestement une large porte et leur mise en œuvre pose un dfi. Il est donc essentiel de planifier et de grer judicieusement le suivi du prsent rapport.

La premire tape doit porter sur l'tablissement d'un cadre de gouvernance et de gestion permettant de planifier, de diriger et de contrler le processus, et de donner des rsultats avec un investissement en argent et en nergie raisonnable. Voici les lments essentiels d'un tel cadre :

  • Parrainage par le Conseil du Trsor lui‑mme et par le prsident du Conseil du Trsor.
  • Direction assure par le secrtaire du Conseil du Trsor, avec l'appui d'un Conseil de la rmunration au niveau des sous‑ministres compos de dirigeants ayant d'importantes responsabilits et une solide expertise en matire de rmunration.
  • Constitution d'une quipe de gestion de projet charge de la responsabilit de concevoir et de grer le processus de mise en œuvre.

Avant d'opter pour un plan quelconque, les intervenants cls – par exemple, les syndicats de la fonction publique – devraient avoir la possibilit de prendre connaissance du Rapport et d'exprimer leurs commentaires, peut‑tre dans le cadre d'une srie de tables rondes avec modrateurs.

Sur le fond de nos recommandations, nous pouvons distinguer quatre  paniers  correspondants la sensibilit ou la difficult relative de la mise en œuvre. Le premier contiendrait les recommandations susceptibles d'offrir d'importants avantages un cot relativement peu lev et pouvant essentiellement tre mises en œuvre la discrtion du Conseil du Trsor ou du Secrtariat du Conseil du Trsor. Voici quelques exemples :

  • Le Rapport annuel au Parlement sur la rmunration dans l'administration fdrale, qui est probablement l'objet de notre plus importante recommandation. Une transparence systmatique quant aux tendances cls favorisera un dbat public et une gestion plus rigoureuse de l'volution de la rmunration dans l'administration fdrale en comparaison de celle verse sur le march du travail canadien en gnral.
  • Les recommandations connexes sur les donnes et la recherche qui seraient indispensables pour tayer la proposition relative au Rapport annuel.
  • Le Cadre de la rmunration dans la fonction publique fdrale propos est prt tre adopt et permettrait d'encadrer le dbat sur les tendances de la rmunration.
  • L'adoption de pratiques de gestion plus rigoureuses en ce qui a trait aux budgets totaux de dpenses salariales, laquelle il faut s'attaquer sans dlai. Dans ce contexte, le facteur de  majoration  applicable aux transferts des budgets de dpenses non salariales aux budgets de dpenses salariales devrait tre relev le plus tt possible, vraisemblablement de 20 % 30 %.
  • L'tablissement d'un Comit consultatif sur la rmunration des Forces canadiennes, qui s'impose d'urgence pour que la dtermination de la rmunration des militaires repose sur une base plus solide.

La mise en œuvre des initiatives regroupes dans ce panier pourrait dbuter aprs un minimum de discussions publiques et, idalement, d'ici le dbut de 2007.

Le deuxime panier est compos de recommandations d'importance critique, plus difficiles mettre en œuvre, qui exigeraient l'tablissement d'un processus consultatif pour laborer des options et des recommandations plus prcises en vue de dcisions ultrieures. On y retrouve les questions suivantes :

  • laboration d'une structure de classification et de ngociation rvise pour chaque employeur fdral, regroupant logiquement les employs ayant des conditions de travail et des intrts communs et facilitant les comparaisons avec le march du travail externe.
  • Dtermination de l'approche et de la squence les plus appropries pour l'laboration de normes de classification modernes qui rduiront au minimum les biais sexistes.
  • Adoption d'une approche en matire de rmunration des cadres de direction combinant une comparabilit accrue avec le secteur priv et une dfinition plus restrictive de la notion de cadre de direction, assortie de dispositions permettant de renvoyer plus facilement les cadres dont le rendement est insatisfaisant.
  • Examen d'une forme approprie de gouvernance conjointe par les syndicats et les employeurs du Rgime de pension de retraite de la fonction publique, une fois que la poursuite en cours concernant  l'excdent  de la caisse de retraite aura connu son dnouement.
  • Rvaluation de la conception du Rgime de pension de retraite actuel pour qu'il rponde aux besoins des employs d'aujourd'hui et de demain, la lumire de l'volution de la cellule familiale, du dsir croissant des fonctionnaires de travailler au‑del de l'expiration de leur priode d'admissibilit une pension, et de l'augmentation probable de la proportion des personnes qui pourraient entrer dans la fonction publique fdrale et la quitter durant leur carrire.
  • Rvision, dans une optique analogue, des avantages sociaux offerts aux fonctionnaires fdraux en matire d'assurances, de soins de sant et de soins dentaires.
  • Examen des moyens d'largir la porte de la ngociation collective de faon prvoir plus explicitement la possibilit de faire des compromis englobant toute la gamme des lments de la rmunration, y compris la notion d'une enveloppe annuelle d'avantages sociaux dont les employs pourraient se servir pour acheter des protections partir d'un menu de rgimes. Cette approche offrirait une plus grande souplesse aux employs pour combler leurs besoins, tout en assurant une meilleure reddition de comptes pour l'accroissement de la rmunration globale.
  • Examen de l'ensemble complexe de rgimes existants en matire d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit.

Toutes ces questions sont controverses et complexes, pour diverses raisons. On peut donc tre tent de se dfiler. Cependant, elles requirent toutes une attention immdiate si nous voulons renouveler notre rgime de rmunration pour soutenir judicieusement nos employs alors que se produira le grand passage de la gnration des baby‑boomers la suivante au cours de la prochaine dcennie. Avec une ide claire de ce qu'il nous faut, la dtermination d'agir et un style fond sur le respect de la consultation, nous viendrons bout des obstacles qui se poseront invitablement.

Le troisime panier englobe les deux principaux volets du cadre lgislatif influant sur la rmunration dans la fonction publique fdrale, celui de la ngociation collective et celui de l'quit salariale. Nous faisons valoir que les lois rgissant ces deux aspects sont imparfaites et qu'une rflexion plus approfondie s'impose. Nous ne proposons pas de modifications prcises la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ni la Loi canadienne sur les droits de la personne. Toutefois, nous n'en sommes pas moins convaincus que le moment est venu de rflchir clairement aux moyens de les adapter en fonction de la prochaine gnration de fonctionnaires, de faon servir l'intrt public gnral. Des dcennies d'exprience tire de l'application de ces deux lois ont rvl des failles fondamentales appelant un dbat public intensif et une rforme judicieuse.

Enfin, un quatrime panier, plus modeste, de propositions touche des questions qui sont manifestement du ressort d'autres autorits que celle du portefeuille du Conseil du Trsor.Nous sommes d'avis qu'il faudrait inviter simplement les responsables rflchir aux questions souleves dans nos recommandations, par exemple :

  • la possibilit d'inclure les dpenses totales en personnel dans les prvisions budgtaires fdrales,
  • la mise en place d'une fonction crdible de recherche sur la rmunration,
  • la possibilit de crer de nouveaux employeurs distincts afin d'amliorer le rendement organisationnel, en alignant plus troitement les politiques de gestion des ressources humaines, y compris en matire de rmunration, sur les besoins oprationnels de chaque employeur,
  • les propositions portant sur la dtermination de la rmunration des juges nomms par le gouvernement fdral et des parlementaires.

Conclusion

En somme, nous faisons valoir qu'il faut repenser et moderniser fondamentalement le rgime de rmunration en place dans le secteur public fdral. notre avis, cela s'impose depuis dj longtemps. Il n'y a pas eu d'examen exhaustif de ce genre en prs de 40 ans, soit depuis l'introduction de la ngociation collective dans l'administration fdrale en 1967. Pourtant, la nature du secteur public fdral et de ses lieux de travail a considrablement chang depuis, et nous pouvons prvoir que cette tendance se poursuivra, alors que s'intensifient les effets de la technologie de l'information, des attentes des citoyens et de la mondialisation. Pour continuer servir efficacement la population canadienne, la fonction publique fdrale doit faire en sorte que ses politiques et ses pratiques de rmunration soient compatibles avec la souplesse et les exigences croissantes sur le plan des connaissances qu'imposent l'volution des circonstances.

La meilleure faon de conclure est peut-tre de souligner simplement sept impressions qui se sont transformes en convictions au fil de la rdaction du Rapport.

  • L'avenir de la fonction publique fdrale dpend beaucoup de la faon dont les employs sont rmunrs.
  • Pour les employs, tous les aspects de la rmunration sont relis; il importe donc que l'employeur gre ce domaine de faon cohrente.
  • La norme approprie de juste rmunration est la comparabilit avec des groupes tmoins pertinents dans le secteur priv canadien.
  • La ngociation collective dans la fonction publique fdrale constitue une faon judicieuse de concilier les intrts des employs et ceux des contribuables, mais elle ne saurait servir justifier une rmunration excessive.
  • La ngociation collective dans le secteur public fdral devrait porter autant sur la productivit que sur la rmunration.
  • Le temps est venu de repenser la conception et l'quilibre entre les avantages non salariaux, des pensions de retraite aux rgimes d'assurance et aux rgimes de soins de sant et de soins dentaires.
  • La transparence est la meilleure faon d'imposer une discipline dans le domaine de la rmunration.

La rmunration reprsente la fois une question d'intrt vital pour tous et un domaine complexe que peu arrivent comprendre. La faon de rmunrer les gens et de les protger contre les risques est facilement tenue pour acquise, particulirement quand les choses vont bien. Mais le cot pour les contribuables de la rmunration verse dans l'administration fdrale est lev en termes absolus, et nos politiques cet gard revtent une importance critique parce qu'elles peuvent nous aider attirer des gens de valeur ou, l'oppos, les pousser au cynisme, voire quitter l'organisation.

La rmunration est une question trop importante pour qu'on la laisse aux spcialistes, dans l'espoir qu'ils s'occuperont de nous un cot quitable pour le public. Nous devons expliquer clairement et ouvertement les enjeux et les possibilits, puis agir pour faire en sorte que le systme dans son ensemble et chacun de ses lments soient bien compris, raisonnables et viables. Ce rapport brosse un tableau de la situation actuelle et de l'volution qui nous y a mens, en plus d'esquisser les grandes lignes d'un solide rgime de rmunration pour l'avenir.

 




Consolidation des recommandations

1. Recommandations sur la transparence et la reddition de comptes

Recommandation 1

1.1 Le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait prsenter annuellement au Parlement un rapport sur la rmunration fdrale. Ce rapport devrait contenir des donnes sur les indicateurs comme ceux dcrits dans la prsente section [vol.1, chap. 11], la fois pour l'anne en cours et dans une perspective historique. Le rapport lui-mme devrait tre bref et facile lire, et faire amplement emploi d'aides visuelles.

1.2 Les annexes devraient renfermer des renseignements plus dtaills sur les rsultats des ngociations collectives pour des groupes cls, sur les dcisions relatives la rmunration des groupes non reprsents, ainsi que sur les changements de politique touchant la rmunration. Il serait utile d'inclure chaque anne une tude plus approfondie d'un thme particulier. Des donnes plus dtailles sur les groupes professionnels et les groupes de classification particuliers, ainsi que sur les diffrents employeurs distincts, devraient tre accessibles en direct.

1.3 Un rsum du rapport devrait tre inclus dans le rapport annuel sur les avantages sociaux remis aux employs.

Recommandation 2

2.1 Le ministre des Finances devrait envisager d'inclure dans le Budget fdral annuel une estimation des dpenses totales en personnel dans le secteur public fdral, sauf les socits d'tat. Cette estimation devrait combiner les variations des dpenses prvues en fonction de l'augmentation (ou de la diminution) du nombre d'employs, des fluctuations des salaires moyens quelle qu'en soit la cause, et des fluctuations de toutes les catgories d'avantages sociaux.

Recommandation 3

3.1 Le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait dfinir en dtail chaque lment de donne inclure dans le rapport annuel sur la rmunration fdrale. Dans le cas des lments qu'il faut estimer, la dfinition devrait prciser la mthode employer. Les sources de donnes devraient tre indiques pour tous les lments. Les dfinitions devraient tre rendues publiques sur le site Web du Secrtariat et mises jour au besoin.

3.2 En tablissant et en rvisant les dfinitions des lments de donnes sur la rmunration, le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait consulter tous les groupes ayant un intrt professionnel pour la question, y compris l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada et le Bureau du contrleur gnral au sein du portefeuille du Conseil du Trsor, ainsi que Statistique Canada, Finances Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, la Commission de la fonction publique, les employeurs distincts, les Forces canadiennes, la GRC, la Commission des relations de travail dans la fonction publique, les syndicats de la fonction publique et les universitaires intresss. En l'absence d'un consensus, le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait prendre une dcision approprie.

3.3 Le Conseil du Trsor devrait autoriser les investissements dans les systmes et les services analytiques requis pour mettre en place une mthode cohrente d'estimation et de dclaration des lments de donnes sur la rmunration. Compte tenu de la taille de ce poste de dpenses fdrales (environ 25 milliards de dollars en 2002‑2003) et de sa croissance annuelle, les investissements destins[22] bien comprendre comment sont dpenss les budgets de rmunration et leur volution se paieront presque certainement d'eux-mmes plusieurs fois.

Recommandation 4

4.1 De concert avec les syndicats du secteur public, le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait aider activement la Commission des relations de travail dans la fonction publique tablir, ds que possible, une fonction de recherche sur la rmunration faisant autorit. La porte des rapports sur la question devrait englober tous les aspects de la rmunration et non uniquement les traitements et salaires.

4.2 Le Secrtariat du Conseil du Trsor et ses partenaires devraient prendre le temps et le soin ncessaires pour rflchir aux questions mthodologiques ds le dpart et en discuter fond, en reconnaissant qu'il faut apprendre de l'exprience. Les parties devraient s'assurer de recommander des reprsentants qualifis, y compris des experts indpendants, pour siger au Comit consultatif cr afin de veiller ce que l'on applique une mthode de recherche de haut calibre.

4.3 Les dirigeants de la Commission des relations de travail dans la fonction publique devraient consulter pleinement les reprsentants de l'employeur et des syndicats en vue de l'tablissement et de la gestion de la nouvelle fonction de recherche sur la rmunration autorise par la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Cependant, en tirant des leons de l'exprience de l'Institut de la statistique du Qubec, et de celle du Comit consultatif tabli en vertu de la Loi, la CRTFP devrait elle-mme s'assurer du bien-fond des mthodes adoptes pour mener les enqutes comparatives ainsi que pour prsenter les rapports connexes.

4.4 Jusqu' ce que la CRTFP soit prte publier des renseignements suffisamment complets sur la comparabilit de la rmunration fdrale par rapport l'ensemble du march du travail canadien, le Secrtariat du Conseil du Trsor (si possible en partenariat avec les syndicats du secteur public, sous l'gide du Conseil national mixte) devrait publier au moins tous les trois ans des macro-perspectives pertinentes sur la comparabilit.

4.5 En ce qui a trait aux autres groupes d'employs fdraux non syndiqus ou non reprsents, le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait commander et publier des tudes de comparabilit intervalles convenables. Pour les rapports de ce type qui existent dj, comme ceux ayant trait aux cadres de direction de la fonction publique ou aux membres rguliers ou civils de la GRC, des experts en rmunration, indpendants et objectifs, devraient revoir la mthode de comparaison avec le march du travail externe pour s'assurer qu'elle demeure valable et pertinente la situation.

4.6 En complment la documentation sur la comparabilit des salaires et des avantages sociaux, des donnes sur la scurit d'emploi et l'attrait du travail chez les employeurs tudis devraient tre compiles et publies.

2. Gestion cohrente de la rmunration fdrale

Recommandation 5

5.1 Le Conseil du Trsor devrait approuver le projet de Cadre stratgique de rmunration l'intention de la fonction publique fdrale, en tant qu'expression publique des lments prendre en considration dans l'laboration de l'approche du gouvernement fdral en matire de rmunration.

5.2 Afin de faciliter un dbat public continu sur l'quilibre appropri entre les facteurs influant sur la rmunration, le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait publier une fois l'an un rsum des indicateurs les plus pertinents touchant chacun de ces facteurs. Idalement, ce rsum pourrait constituer une annexe au Rapport sur les plans et les priorits que le Secrtariat du Conseil du Trsor doit dposer annuellement au Parlement, normalement en fvrier ou en mars.

Recommandation 6

6.1 Le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait tenir et intgrer des dossiers dtaills sur les hausses approuves des budgets salariaux et leurs justifications.

6.2 Les sous-ministres devraient conserver la capacit de transfrer des fonds des budgets non salariaux approuvs, aux budgets salariaux. Cependant, le facteur de majoration de ces transferts devrait tre port de 20 % 30 %, et ce taux devrait tre revu annuellement et rajust en fonction du cot rel cumulatif des avantages sociaux non salariaux.

6.3 Les sous-ministres devraient conserver le pouvoir de classifier les postes jusqu'au niveau EX‑3, ainsi que les postes de niveau EX-4 et EX-5 faisant dj partie de l'effectif ministriel. L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada devrait appliquer toutes les parties du noyau de la fonction publique son modle de vrification, ax sur les risques, des dcisions ministrielles en matire de reclassification de postes existants et de classification de nouveaux postes.

6.4 Au moins une fois l'an, un aperu et une analyse des tendances des niveaux d'emploi et de la composition de l'effectif de la fonction publique et de la qualit des dcisions de classification des ministres devraient tre prsents au Conseil du Trsor. Le Rapport annuel sur la rmunration fdrale devrait rsumer les rsultats connexes l'intention du Parlement et du public.

Recommandation 7

7.1 Le prsident du Conseil du Trsor devrait constituer un Groupe consultatif de haut niveau pour examiner la porte de la ngociation collective dans la fonction publique fdrale. Le Groupe aurait pour mandat de recommander la meilleure faon d'largir la porte de la ngociation collective habituelle afin qu'elle s'applique la plupart ou la totalit des lments du rgime de rmunration, sauf ceux ayant trait aux cotisations de l'employeur aux programmes d'application gnrale comme l'assurance-emploi. Le Groupe devrait inclure d'anciens hauts fonctionnaires, des dirigeants syndicaux et des experts externes et devrait tre prsid par un minent Canadien qui connat bien les pratiques en matire de ngociation collective dans le secteur public et dans le secteur priv.

Recommandation 8

8.1 Le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait crer un Secrtariat de la planification et de la coordination de la rmunration ayant le mandat et la capacit d'effectuer les analyses ncessaires et de donner des conseils stratgiques au sujet de la gestion globale de la rmunration dans le secteur public fdral. Ce Secrtariat devrait relever directement du secrtaire. Il devrait tre dirig par un secrtaire adjoint et comprendre des employs cls dtachs de tous les organismes centraux jouant un rle dans la gestion de la rmunration fdrale (les directions comptentes du Secrtariat du Conseil du Trsor, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique, le ministre des Finances et le Bureau du Conseil priv) afin de faciliter la communication entre les diffrents acteurs. Toutefois, le Secrtariat ne devrait tre lui‑mme responsable d'aucun des lments importants de la gestion de la rmunration, de manire pouvoir conserver une vision d'ensemble claire.

8.2 Le nouveau Secrtariat de la rmunration devrait tre charg de produire le Rapport annuel sur la rmunration fdrale propos dans la recommandation 1 et le rapport sur les indicateurs de la politique de rmunration propos dans la recommandation 4 aux fins d'inclusion dans le Rapport sur les plans et les priorits du Secrtariat du Conseil du Trsor, en utilisant les donnes et les comptences analytiques disponibles dans divers secteurs du portefeuille du Conseil du Trsor et ailleurs.

8.3 Pour complter et diriger le travail du Secrtariat de la rmunration, le secrtaire du Conseil du Trsor devrait prsider un Conseil de la rmunration, au niveau des sous-ministres, compos des plus hauts reprsentants des secteurs de la fonction publique fdrale ayant des responsabilits importantes dans le domaine de la rmunration. Le Conseil donnerait son avis sur le plan de travail et les produits importants du Secrtariat de la rmunration.

Recommandation 9

9.1 Le gouvernement fdral devrait envisager de crer d'autres employeurs distincts afin d'amliorer le rendement organisationnel en faisant correspondre les pratiques de gestion des ressources humaines, notamment la rmunration, aux besoins oprationnels de chaque employeur. Les critres applicables la cration d'employeurs distincts comprendraient un effectif d'au moins 5 000 employs et un mandat oprationnel bien dfini. L'Agence des services frontaliers du Canada, Service Canada, Service correctionnel Canada et Statistique Canada sont des exemples possibles.

9.2 Dans l'intervalle, ou si le gouvernement dcidait de ne pas crer d'autres employeurs distincts, le noyau de la fonction publique et les principaux employeurs distincts devraient avoir recours une formule de ngociation coordonne avec les syndicats de la fonction publique afin de rduire le risque d'un effet d'escalade donnant lieu des hausses salariales au sein du secteur public fdral. La ngociation deux paliers pourrait tre employe pour traiter sparment des niveaux de salaire globaux et des lments de la rmunration propres un employeur particulier.

9.3 Les employeurs distincts fdraux devraient tenter de nouveau d'tablir une structure de groupes professionnels adapte leur mission particulire.

3. Questions de rmunration lies aux salaires

 Recommandation 10

10.1 Aprs avoir consult les syndicats de la fonction publique et les experts externes comptents, le Conseil du Trsor devrait publier un projet de structure de groupes professionnels et d'units de ngociation qui runirait de faon approprie les employs ayant des conditions de travail et des intrts communs et faciliterait la comparaison avec le march du travail canadien. Ce travail devrait tre complt dans un dlai de douze mois.

10.2 Dans les six mois de la publication de cette proposition et aprs un dbat public, le gouverneur en conseil devrait proclamer l'adoption d'une nouvelle structure de groupes professionnels pour le noyau de la fonction publique.

10.3 Si, pour quelque raison que ce soit, les responsables du portefeuille au Conseil du Trsor ne pouvaient pas mener bien promptement ce projet, le prsident du Conseil du Trsor devrait envisager de constituer un groupe d'experts qui serait charg de formuler une proposition indpendante sur la base de laquelle le gouverneur en conseil annoncerait l'adoption d'une nouvelle structure de groupes professionnels.

10.4 La Commission des relations de travail dans la fonction publique devrait ensuite dterminer le plus rapidement possible la structure approprie d'units de ngociation correspondant la nouvelle structure de groupes professionnels.

10.5 En dernier recours, s'il n'y avait aucune autre faon d'adopter dans un dlai de trois ans une nouvelle structure approprie, le gouvernement devrait envisager de recourir une loi pour mettre en place un tel cadre.

10.6 Les autres employeurs distincts fdraux devraient entreprendre un processus parallle mais diffrent pour adapter leurs structures de groupes professionnels et d'units de ngociation leurs activits, galement dans un dlai de trois ans.

Recommandation 11

11.1 Paralllement la conception d'une nouvelle structure de groupes professionnels, le Conseil du Trsor devrait dterminer, en consultation avec les syndicats de la fonction publique, l'approche et les tapes les plus appropries pour laborer des normes de classification modernes qui tiennent compte des ralits actuelles du travail dans la fonction publique et qui rduisent au minimum le sexisme.

11.2 Dans l'intervalle, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique devrait s'employer aider les ministres simplifier la gestion de la classification en donnant des instructions pour que les descriptions de travail ne dpassent pas cinq pages, en encourageant le recours des descriptions de travail gnriques, en mettant jour les postes-repres les plus appropris pour les groupes les plus importants et en donnant des conseils sur la faon d'utiliser des justifications globales pour classifier des postes en les comparant des postes-repres.

11.3 Il faudrait envisager d'utiliser davantage la nomination un niveau dtermin pour les employs de groupes et les situations o les comptences, les connaissances et le rendement peuvent tre valus objectivement en fonction de normes biens dfinies.

11.4 Dans la mesure du possible, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada devrait, en consultation avec les syndicats de la fonction publique concerns, procder d'abord la mise jour des groupes professionnels prioritaires qui ne subiront probablement pas de transformation par suite de la rforme de la structure des groupes professionnels propose dans la recommandation 10.

11.5 Une fois que le Conseil du Trsor aura dtermin la structure des groupes professionnels pour le noyau de la fonction publique, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique devrait publier son chancier prvu pour la modernisation des normes de classification correspondant la structure de groupes professionnels recommande et rendre compte chaque anne au Parlement des progrs accomplis dans le Rapport sur les plans et les priorits de l'Agence.

Recommandation 12

12.1 En ce qui a trait la rmunration au rendement, nous devrions d'abord concentrer nos efforts sur le renforcement de notre culture et de notre capacit en matire de gestion du rendement, y compris l'acquisition de comptences reconnues dans la dfinition de normes et d'objectifs organisationnels, l'tablissement d'objectifs individuels, l'valuation du rendement, la rtroaction et la mise en œuvre des mesures ncessaires.

12.2 Les sous‑ministres devraient proposer au Conseil du Trsor de procder des expriences slectives pour utiliser davantage la rmunration au rendement dans les secteurs o la culture et la capacit organisationnelles sont acceptables et crdibles aux yeux des gestionnaires et des employs.

12.3 Le Conseil du Trsor devrait travailler avec les ministres et les syndicats consentants pour mener un ou plusieurs projets pilotes bien dfinis afin d'valuer l'utilit d'un systme de primes l'acquisition de connaissances dans des domaines comme les comptences linguistiques et les titres professionnels pour les groupes spcialiss.

12.4 L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique devrait prsenter l'approbation du Conseil du Trsor des rgles de base permettant ce dernier d'autoriser un salaire maximal suprieur pour des cadres de direction ou des employs qui apportent une expertise exceptionnelle la fonction publique lorsque les programmes d'changes ne permettent pas d'avoir accs l'expertise recherche.

12.5 Dans le cadre de l'examen des salaires des cadres de direction propos plus loin dans cette section, le chevauchement de la rmunration des spcialistes de haut niveau et de celle des cadres de direction devrait tre examin et rationalis de sorte que l'expertise technique de pointe puisse tre rmunre de faon adquate sans avoir recours aux classifications des cadres de direction pour des postes dont la tche principale est la prestation de conseils et qui ne comportent que peu de tches de gestion suprieure.

12.6 En gnral, les indemnits de recrutement et de maintien en poste (provisoires) devraient tre vites. S'il y a des preuves manifestes d'une hausse soutenue du niveau de salaire relatif sur le march du travail externe pour un groupe donn, celle-ci devrait tre ajoute aux chelles salariales de la fonction publique. S'il y a des hausses salariales rapides sur un march du travail externe surchauff, et que l'on ne sait pas s'il s'agit d'un changement structurel ou temporaire, on devrait offrir des primes ponctuelles pour recruter des candidats ou maintenir en poste le personnel actuel de faon aussi cible que possible.

12.7 Dans le cadre du processus de modernisation des normes de classification recommand plus tt dans cette section, le Secrtariat du Conseil du Trsor et l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique devraient travailler de concert avec les syndicats concerns pour faire en sorte que la structure des chelles salariales de ces groupes, concorde avec les normes reconnues en matire d'administration des salaires.

12.8 Dans le cadre des recommandations sur la meilleure faon de moderniser la structure des groupes professionnels et des units de ngociation dans la fonction publique, il faudrait tudier la pertinence d'appliquer un systme de paye rgionale certains segments de la nouvelle structure propose. Les critres d'identification de tels groupes engloberaient l'accent mis sur l'embauche locale, les carts salariaux importants l'chelle du pays, l'accs des donnes crdibles sur ces carts, et une mobilit gographique ngligeable des membres de ces groupes.

12.9 Une fois que les questions plus urgentes de gestion de la paye et de la rmunration abordes dans ce chapitre auront t rgles, le Conseil du Trsor devrait tudier l'opportunit et la faisabilit d'instaurer un systme national de taux de salaires assorti d'indemnits pour les carts importants du cot de la vie entre les rgions.

Recommandation 13

13.1 Le prsident du Conseil du Trsor devrait demander au Comit consultatif sur le maintien en poste et la rmunration du personnel de direction d'examiner la rmunration des hauts fonctionnaires du secteur public fdral et faire des recommandations sur la mesure dans laquelle elle devrait tre comparable celle de leurs homologues du secteur priv. Il serait probablement plus logique de se concentrer d'abord sur les salaires des sous‑ministres adjoints et des sous‑ministres. Le Comit devrait en mme temps s'assurer que la mthode de comparaison est thoriquement bien fonde et que les donnes sur la comparabilit sont fiables. Le Comit devrait galement tudier la possibilit de restreindre la dfinition des postes pouvant tre classs dans le groupe de la Direction afin d'exclure les postes ayant peu de responsabilits de gestion, et recommander des conditions d'emploi qui permettent de renvoyer un cadre de direction dont le rendement n'est pas satisfaisant.

13.2 Le Comit devrait aussi revoir le rle que doit jouer la rmunration au rendement dans la rmunration globale des cadres de direction.

13.3 Si le prsident du Conseil du Trsor juge que l'on doit procder l'examen propos la recommandation 13.1, le Bureau du Conseil priv devrait demander au Comit consultatif de procder un tel examen et de faire des recommandations sur la rmunration des dirigeants des socits d'tat et des autres personnes nommes par dcret par rapport celle de leurs homologues du secteur priv.

13.4 Le ministre de la Dfense nationale et le prsident du Conseil du Trsor devraient charger conjointement une personnalit canadienne bien en vue de prsenter une proposition sur la meilleure faon d'tablir un Comit consultatif sur la rmunration des Forces armes canadiennes, inspire du modle du Armed Forces Pay Review Body du Royaume-Uni.

13.5 Le ministre de la Scurit publique et de la Protection civile et le prsident du Conseil du Trsor devrait inviter une socit d'experts‑conseils renomme[23], spcialise en rmunration, examiner la faon dont le Conseil de la solde de la GRC mesure la rmunration totale, quels lments autres que la comparabilit devraient tre pris en considration au moment de dterminer la rmunration la GRC et comment le Conseil du Trsor devrait traiter des situations o les hausses salariales d'un ou de plusieurs corps policiers sont exceptionnellement leves.

13.6 Le ministre de la Justice et le Conseil canadien de la magistrature devraient demander la prochaine Commission quadriennale, qui doit faire rapport en 2008, de procder, dans le cadre de ses dlibrations, une analyse dtaille de la valeur et de la pertinence des divers comparateurs pouvant servir dterminer le niveau de rmunration appropri des juges nomms par le gouvernement fdral.

13.7 Si, dans l'avenir, les salaires des parlementaires semblent s'carter de ceux des autres hauts fonctionnaires fdraux, une commission indpendante, semblable celle nomme aux quatre ans pour recommander des modifications la rmunration des juges, pourrait conseiller le Parlement de manire indpendante et transparente sur la meilleure faon de rajuster la rmunration des parlementaires.

13.8 En mandatant divers groupes consultatifs sur la rmunration, il importe de respecter le principe de l'indpendance de leurs analyses et de leurs recommandations, en gardant l'esprit que la dcision finale en matire de rmunration revient au gouvernement ou au Parlement, selon le cas.

4. Questions de rmunration lies aux pensions et aux autres avantages sociaux

Recommandation 14

14.1 Le prsident du Conseil du Trsor devrait demander au Comit consultatif sur la pension, qui compte des reprsentants de l'employeur, des syndicats de la fonction publique et des pensionns, de revoir la pertinence de la conception du rgime actuel en ce qui a trait au traitement des questions comme les mesures incitant un employ prendre sa retraite ds qu'il peut toucher une pension sans pnalit, l'opportunit d'adopter une approche plus souple en matire de prestations aux survivants, la faon dont le Rgime influe sur la mobilit professionnelle l'entre dans la fonction publique ou la sortie, ainsi qu' l'quit du Rgime pour les divers groupes d'employs, et de formuler les recommandations qui s'imposent.

14.2 Lorsque le litige en cours sur l'excdent du compte de pension sera rgl, le prsident du Conseil du Trsor devrait renouer la discussion avec les syndicats de la fonction publique afin de les faire participer plus directement la gouvernance du Rgime de pension de retraite de la fonction publique, en visant un plus grand partage des responsabilits pour l'laboration des politiques et le financement des rgimes de pension.

Recommandation 15

15.1 Le prsident du Conseil du Trsor devait charger des experts externes, y compris des personnes ayant l'exprience de la conception et de la gestion des avantages sociaux, tant dans l'optique de la partie syndicale que de celle de la partie patronale, d'entreprendre une rflexion pousse sur les meilleurs moyens prendre pour offrir aux employs une assurance en cas de dcs ou d'invalidit, ainsi qu'une protection supplmentaire par rapport aux rgimes gnraux de soins de sant et de soins dentaires, en tenant compte des besoins courants et venir des employs et de leurs personnes charge. La porte de l'examen devrait inclure l'objet et la forme du Rgime de prestations supplmentaires de dcs, aux termes de la Loi sur la pension de la fonction publique. Dans le cadre de cette rflexion, il faudrait notamment valuer la faisabilit d'offrir aux employs une gamme d'options en matire de protection qui rpondraient mieux leurs besoins et leurs prfrences, un cot raisonnable. Il faudrait enfin examiner l'opportunit d'acheter des programmes de protection souscrits par des assureurs privs (comme le Rgime d'assurance-responsabilit actuel) ou des programmes administrs par des tiers aux termes desquels le gouvernement assume directement la responsabilit des prestations (tel que le Rgime de soins dentaires de la fonction publique).

15.2 En s'appuyant sur cette tude externe, le Secrtariat du Conseil du Trsor devrait discuter avec les syndicats de la fonction publique de la faon d'tablir une enveloppe annuelle d'avantages sociaux qui servirait exclusivement la souscription d'avantages sociaux partir d'un menu dfini conjointement. Le montant initial de cette enveloppe devrait tre fix de manire maintenir l'quivalence globale avec la valeur des avantages sociaux actuels, assorti d'un coefficient d'indexation annuel appropri. Les ngociations collectives ou les dcisions en matire de rmunration des employs non reprsents pourraient entraner des variations, la hausse ou la baisse, de cette enveloppe. On pourrait aussi envisager une approche hybride, dans laquelle certains des avantages sociaux prvus dans l'enveloppe seraient obligatoires pour tous les employs, tandis que d'autres seraient laisss au choix de chacun.

15.3 Les employs devraient pouvoir souscrire, leurs frais, une protection en sus de celle prvue dans l'enveloppe des avantages sociaux, aux mmes conditions.

15.4 Le prsident du Conseil du Trsor devrait commander une valuation spcialise, destine clairer l'tude propose la recommandation 15.1, ici aussi en faisant appel des experts externes reprsentant toute la gamme des points de vue de la partie syndicale et de la partie patronale de la fonction publique, pour examiner la faon de consolider les rgimes de protection offerts aux employs en cas d'invalidit prolonge, dans le but la fois d'amliorer les services offerts aux employs et de rduire les cots d'administration. L'examen devrait englober la possibilit de remplacer le systme actuel d'accumulation des congs de maladie non utiliss par une forme d'assurance-invalidit de courte dure.

15.5 Le Conseil du Trsor devrait harmoniser le taux de remplacement du revenu dans le cadre de l'assurance-invalidit et la protection contre l'inflation annuelle dans les divers rgimes du secteur public fdral, sauf s'il existe une raison imprieuse de maintenir des distinctions ce titre.

15.6 Selon les conclusions de la rflexion propose la recommandation 15.1, le prsident du Conseil du Trsor devrait demander au Bureau du surintendant des institutions financires d'valuer le niveau de contribution requis dans le Compte des prestations supplmentaires de dcs pour en assurer la viabilit financire long terme. Tout excdent par rapport au niveau requis pourrait tre pris en compte dans les discussions largies menes avec les syndicats de la fonction publique sur l'avenir des rgimes d'avantages sociaux.

15.7 La gouvernance des rgimes d'avantages sociaux de la fonction publique devrait cadrer avec la rpartition de la responsabilit du financement de ces rgimes. Un modle de gestion conjointe patronale-syndicale ne devrait s'appliquer qu'aux rgimes o l'employeur et les employs (par l'intermdiaire des syndicats qui les reprsentent) sont responsables de la viabilit financire du rgime.

15.8 Il faudrait slectionner et former les reprsentants de l'employeur sigeant aux conseils d'administration des rgimes pour qu'ils agissent de manire assurer la mise en œuvre de la politique de l'employeur en matire d'avantages sociaux, y compris une approche prudente en matire de financement, et non de veiller leurs intrts en tant que membres de ces rgimes. Pour souligner l'importance de ce rle, les reprsentants ces conseils devraient tre nomms par le gouverneur en conseil.

15.9 Les gestionnaires de la fonction publique devraient s'assurer que les employs utilisent normalement les vacances annuelles auxquelles ils ont droit et veiller ce que les employs soient rmunrs pour les heures supplmentaires de travail.

15.10 Le prsident du Conseil du Trsor devrait commander un examen indpendant pour tablir le niveau appropri des cotisations de l'employeur aux rgimes d'assurance-vie, de soins de sant et de soins dentaires l'intention des pensionns de la fonction publique, en tenant compte notamment des pratiques des autres gros employeurs du secteur public et du secteur priv au Canada. Les reprsentants des pensionns de la fonction publique et des syndicats de la fonction publique devraient tre invits contribuer cet examen.

5. Domaines o des modifications lgislatives pourraient tre apportes

Recommandation 16

16.1 Le prsident du Conseil du Trsor devrait parrainer, au cours des prochaines annes, une srie d'tudes spcialises et de confrences destines susciter un vaste dbat public au sujet d'un modle de rglement des diffrends lis la ngociation collective pouvant remplacer les modles actuels de la conciliation/grve et de l'arbitrage prvus dans la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Un tel modle permettrait le rglement des diffrends par une tierce partie (plutt que le droit de grve ou l'arbitrage traditionnel), en s'appuyant sur le principe de la comparabilit avec le secteur priv canadien dans la dtermination de la rmunration totale des groupes particuliers d'employs de la fonction publique, selon une formule qui serait crdible aux yeux des contribuables, des employs, des syndicats de la fonction publique et du gouvernement.

16.2 Tout modle de ce type devrait satisfaire l'exigence d'un salaire gal pour un travail de valeur gale, qui figure dans la Loi canadienne sur les droits de la personne, en faisant appel une mthode plus claire pour interprter et appliquer ce principe dans la fonction publique fdrale. Pour d'autres propositions cet gard, voir la recommandation 17 ci-dessous.

16.3 Si un modle convenable peut tre labor, le gouvernement devrait proposer un projet de loi d'ici l'examen parlementaire de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, qui doit avoir lieu en 2010.

16.4 Dans l'intervalle, le Secrtariat du Conseil du Trsor et les gestionnaires de la fonction publique devraient appliquer rigoureusement les nouvelles dispositions de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique concernant les employs essentiels.

16.5 Toutes les personnes jouant un rle dans la mise en œuvre des dispositions de la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publiquerelatives la Commission d'intrt public, notamment le prsident du Conseil du Trsor, le Secrtariat du Conseil du Trsor, les syndicats de la fonction publique et le prsident de la Commission des relations de travail dans la fonction publique, devraient saisir l'occasion pour inviter d'minents Canadiens et Canadiennes mettre contribution leur exprience et leur sagesse en vue du rglement des conflits de travail dans le secteur public fdral.

Recommandation 17

17.1 Le gouvernement du Canada devrait envisager de proposer des modifications au cadre lgislatif rgissant la parit salariale afin d'tablir clairement comment s'applique la parit salariale dans un milieu de travail moderne. Ces modifications devraient, entre autres, respecter les cinq prmisses suivantes :

  • La parit salariale devrait servir combler la partie de l'cart salarial entre hommes et femmes attribuable la discrimination et non d'autres facteurs.
  • La parit salariale devrait s'appliquer de faon systmique afin de dtecter et de corriger toute forme de disparit salariale observe entre hommes et femmes accomplissant un travail d'gale valeur dans une organisation.
  • La parit salariale devrait s'appliquer dans le cadre d'un systme de dtermination de la rmunration fond sur la ngociation collective et visant de multiples units de ngociation qui partagent des intrts communs, et elle devrait perturber le moins possible ce systme.
  • En appliquant la parit salariale, il importe de reconnatre que le Canada est une conomie de march o les salaires refltent gnralement l'offre et la demande, et l'on ne devrait pas s'attendre ce que les employeurs relevant de la comptence fdrale s'cartent beaucoup des normes du march dans la mise en œuvre de la parit salariale.
  • Dans le cas des grands employeurs dont l'effectif est diversifi, la parit salariale devrait permettre une rpartition approprie des emplois dans des groupes ayant des caractristiques gnralement similaires, surtout en ce qui concerne les niveaux de comptence exigs.

17.2 Quoiqu'il ait beaucoup contribu faire comprendre au public les enjeux en matire de parit salariale sur le march du travail de comptence fdrale, le Rapport de 2004 du Groupe de travail sur la parit salariale, intitul L'quit salariale : Une nouvelle approche un droit fondamental, ne devrait pas tre considr comme une base adquate pour revoir le cadre lgislatif. Il faudrait notamment prciser les points suivants : la raison d'tre fondamentale de la loi compte tenu de la concurrence sur le march du travail en gnral; comment faire en sorte que le savoir soit davantage reconnu comme la valeur laquelle les employeurs attachent le plus d'importance de nos jours; comment dterminer quelle partie de l'cart salarial entre les hommes et les femmes rsulte de la discrimination fonde sur le sexe; enfin, comment faire pour que la parit salariale coexiste de manire constructive avec la ngociation collective.

17.3 Jusqu' ce que soit modifi le cadre lgislatif rgissant l'application du principe du salaire gal pour un travail d'gale valeur au march du travail de comptence fdrale, le Secrtariat du Conseil du Trsor, en collaboration avec l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, devrait adopter une approche pragmatique et proactive afin de dceler et d'liminer les carts de salaires entre les hommes et les femmes rsultant de la discrimination fonde sur le sexe. Il faudrait notamment :

  • Veiller ce que les nouvelles normes de classification rduisent au minimum le sexisme.
  • Aider les gestionnaires et les autres personnes qui s'occupent de la classification rduire au minimum le sexisme lors de l'application des normes de classification existantes.
  • Dfinir un cadre appropri pour comparer les groupes aux fins de la parit salariale. Il faudrait tudier soigneusement les possibilits que prsente cet gard la Classification nationale des professions publie par Ressources humaines et Dveloppement des comptences Canada.
  • Analyser les carts importants entre les salaires des hommes et des femmes dans le noyau de la fonction publique.

17.4 En effectuant les analyses mentionnes au quatrime point de la recommandation 17.3, il faudrait prendre les mesures suivantes :

  • Runir des donnes sur la proportion des femmes et des hommes employs dans chaque groupe professionnel et chaque niveau de classification, ainsi que sur les salaires moyens.
  • Runir des donnes sur les caractristiques du travail des hommes et des femmes dans ces groupes et ces niveaux, selon les critres qu'utilisent Statistique Canada et d'autres spcialistes des recherches sociales, afin d'valuer dans quelle mesure les carts salariaux peuvent s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.
  • valuer dans quelle mesure les carts de salaires au sein de certains groupes ne peuvent raisonnablement s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.
  • tablir des domaines de comparaison appropris, fonds essentiellement sur la structure de la CNP, et en particulier les niveaux de comptence, afin de faciliter les comparaisons entre les groupes.
  • Si les analyses prcites mettent en vidence des carts marqus qui pourraient rsulter d'une discrimination fonde sur le sexe, il faudrait en discuter en priorit lors de la prochaine ronde de ngociation collective portant sur les groupes viss.

17.5 Quelles que soient les mthodes adoptes, le Secrtariat du Conseil du Trsor et l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada devraient s'assurer que les mesures prises pour appliquer le principe du salaire gal pour un travail d'gale valeur viennent complter, mais sans fausser, une approche quilibre de la gestion de l'ensemble des enjeux touchant la rmunration dans la fonction publique fdrale.

17.6 La fonction publique fdrale devrait continuer de privilgier l'quit en matire d'emploi comme instrument cl de promotion de l'galit salariale entre les hommes et les femmes qui y travaillent.

Appendice

Sommaire de la rmunration totale*

 

COT POUR L' EMPLOYEUR (en millions de dollars)

 

LMENT

1990‑1991*

1997‑1998

2002‑2003

1.

Traitements et salaires (effectif rgulier)

NFP et ED

9 080

8 199

12 489

FC

3 309

2 888

3 669

GRC

939

867

1 080

Total

13 328

11 954

17 238

2.

Rmunration au rendement ( risque), montants forfaitaires seulement

NFP et ED

18

18

59

FC

2

2

3

GRC

-

0,2

1

Total

20

20,2

63

3.

Indemnits de recrutement et de maintien en poste et autres indemnits et primes

NFP et ED

355

293

526

FC

133

115

185

GRC

79

30

79

Total

567

438

790

4.

Primes de temps supplmentaire

NFP et ED

286

207

352

FC

n.d.

n.d.

n.d.

GRC

66

59

99

Total

352

266

451

5.

Dductions la source pour le RPC/RRQ et l'assurance-emploi; cotisations aux rgimes de soins de sant des provinces

NFP et ED

317

405

649

FC

229

-

228

GRC

18

-

56

Total

564

405

933

6.

Pensions

NFP et ED

561

826

1 761

FC

392

393

571

GRC

105

126

195

Total

1 058

1 345

2 527

7.

Assurance-vie et invalidit : (prestation supplmentaire de dcs; assurance-vie du RACGFP; indemnisation des accidents du travail; assurance-invalidit; assurance-invalidit de longue dure du RACGFP)

NFP et ED

197

181

207

FC

13

-

43

GRC

3

8

11

Total

213

189

261

8.

Rgimes de soins de sant et de soins dentaires (dductions pour l'impt-sant des provinces; Rgime de soins de sant de la fonction publique (RSSFP); Rgime de soins dentaires (RSD); taxe de vente du Qubec)

NFP et ED

396

382

554

FC

318

325

457

GRC

17

10

67

Total

731

717

1 078

9.

Indemnits de dpart et de fin d'emploi

NFP et ED

155

264

163

FC

80

42

94

GRC

20

40

32

Total

255

346

289

 

TOTAL

 

17 088

15 680

23 630

*   Les chiffres sur la rmunration totale figurant dans l'Introduction du Volume Deux du Rapport sont de 17,8 milliards de dollars pour 1990-1991, 16,6 milliards de dollars pour 1997-1998 et 24,8 milliards de dollars pour 2002-2003. La principale diffrence entre ces chiffres et ceux du tableau est que ces derniers n'englobent pas  l'autre domaine. Ces chiffres sont bass sur les dpenses.

 




Notes


[1] L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique, dont le prsident (tout comme le secrtaire du Conseil du Trsor) relve du prsident du Conseil du Trsor, supervise la classification des postes dans le noyau de la fonction publique en plus d'assurer le soutien du Comit consultatif (indpendant) sur le maintien en poste et la rmunration des cadres suprieurs.

[2] Ce cot moyen de la  rmunration totale  est lgrement exagr, puisque les cots de certains avantages sociaux imputs au noyau de la fonction publique sont aussi engags au profit du personnel des employeurs distincts, par exemple. Nous avons tent de rpartir ces cots par domaine, mais nous n'y avons probablement pas tout fait russi.

[3] Incluant les cots supports pour les militaires servant l'tranger, souvent dans des conditions difficiles.

[4] La plupart des employs accumulent une indemnit de dpart raison d'une semaine de salaire par anne de service, jusqu' concurrence de 31 ans pour les syndiqus et de 28 ans pour le personnel exclu.

[5] La politique d'tablissement des salaires des cadres de direction consiste verser une rmunration totale au niveau EX‑1 gale la rmunration paye par les autres employeurs au Canada aux employs ayant des responsabilits quivalentes. Le salaire est cens faire quivaloir la rmunration fdrale totale pour le premier niveau des cadres de direction de la fonction publique celle gagne ailleurs. De ce niveau, 7 % est mis de ct comme montant regagnable chaque anne si le rendement du cadre rpond aux attentes. Si son rendement est exceptionnel, on pourra lui verser jusqu' 3 % de plus. Aux niveaux de direction plus levs, la rmunration totale est infrieure celle verse pour des emplois de difficult comparable sur le march du travail canadien en gnral, l'cart tant de plus en plus marqu mesure qu'on s'lve dans la hirarchie fdrale.

[6] Il importe de souligner que le salaire des parlementaires a t dissoci en 2005 de celui des juges nomms par le gouvernement fdral.

[7] Dans le cas prsent, le secteur public fdral se limite au noyau de la fonction publique, aux employeurs distincts, aux Forces canadiennes, ainsi qu'aux membres et aux employs civils de la Gendarmerie royale du Canada. Nous excluons le domaine des  autres organisations  parce que nos donnes sont moins compltes que pour les quatre autres domaines.

[8] S'il faut en croire les donnes disponibles, les  retenues sur la paye  ont aussi largement contribu l'augmentation de la rmunration totale. Toutefois, les donnes de 1997‑1998 sur ce facteur sont incompltes puisqu'il n'en existe pas pour les Forces canadiennes, ni pour la GRC.

[9] Dans notre examen des tendances historiques, nous avons t contraints analyser le noyau de la fonction publique en le regroupant avec les employeurs distincts parce que les plus gros d'entre eux, notamment l'Agence des douanes et du revenu du Canada comme on l'appelait en 2002‑2003, ont t crs la fin des annes 1990.

[10] Les effectifs des rserves ont aussi baiss, passant de plus de 33 000 en 1990‑1991 22 000 en 2001‑2002 et 2002‑2003.

[11] Ces transferts sont autoriss sous rserve d'une majoration de 20 % pour couvrir, en principe, les cots non salariaux correspondants.

[12] Il est important de souligner que le revenu familial mdian en dollars constants aprs impts pour l'ensemble de la socit canadienne montre une mme tendance la stabilit du dbut des annes 1980 jusqu' la fin des annes 1990, suivie d'une hausse d'importance comparable celle des salaires rels moyens de la fonction publique fdrale. Bien que les salaires individuels moyens avant impts soient conceptuellement trs diffrents du revenu familial aprs impts, ce n'est srement pas une concidence que l'volution des changements soit si proche dans les deux cas.

[13] Pour que la comparaison soit valable, le calcul du salaire des dputs et snateurs convertit  l'indemnit non imposable  verse avant 2002 en un salaire imposable quivalent.

[14] Notons que ces chiffres ne correspondent pas ceux de l'appendice P, qui ont trait strictement la partie des cotisations visant les services courants. Notons  aussi qu' la fin des annes 1990, on a dclar ce qu'on appelle un  excdent actuariel  pour le Rgime de pension de retraite de la fonction publique. En 1999, le gouvernement a t autoris par une loi rduire cet excdent en dbitant le Compte de pension de retraite. Les syndicats de la fonction publique ont contest la lgalit de cette loi devant les tribunaux.

[15] Il s'agit de la partie du salaire vise par le Rgime de pensions du Canada et par le Rgime de rentes du Qubec, soit 39 900 $ en 2003. Au‑dessus de cette somme, les cotisations des employs ont toujours t de 7,5 % de leur salaire. tant donn qu' peu prs les deux tiers de la masse salariale est de cet ordre, le taux rduit des cotisations des employs au Rgime de pension de retraite de la fonction publique a eu un effet marqu sur les cotisations de l'employeur.

[16] Comme cela englobe de nombreux lments grs par diverses parties, nos donnes sur les dpenses sont plus susceptibles de contenir des erreurs que d'habitude. Nanmoins, nous prsentons ici de manire cohrente les meilleurs renseignements que nous avons russi recueillir. En gnral, plus les donnes datent, plus elles sont sujettes caution. Ainsi, dans le cas des rgimes de soins de sant et de soins dentaires de la fonction publique comme telle, nous avons d employer les donnes de 1993‑1994 dans le total de 1990‑1991 puisque les donnes sur ces dpenses pour les annes antrieures ne sont pas disponibles. Nous pouvons toutefois raisonnablement penser que les cots de ces lments en 1993‑1994 taient plus levs qu'en 1990‑1991, de sorte que nous n'exagrons probablement pas l'importance des changements survenus avec le temps.

[17] Sauf pour ce qu'on appelle l'assurance-hospitalisation de niveau II et de niveau III, qui contribue au paiement de chambres d'hpital prives ou deux lits.

[18] Les cots totaux du RSSFP s'levaient 271 millions de dollars en 1997 et 466 millions de dollars en 2002, ce qui signifie que l'augmentation du cot de remboursement des mdicaments d'ordonnance reprsentait plus des deux tiers de la hausse totale.

[19] partir de 2006, par suite d'une dcision rcente du Conseil du Trsor, les fonctionnaires fdraux vont payer 0,3 % de leur salaire de plus par anne, jusqu' ce que leur part des cots du service courant de leur pension de retraite atteigne 40 %.

[20] En dcembre 2003, l'ADRC a t scinde en deux, l'Agence du revenu du Canada (qui demeure un employeur distinct), et l'Agence des services frontaliers du Canada, qui a rintgr le noyau de la fonction publique.

[21] Les organisations susceptibles de rpondre ces critres seraient l'Agence des services frontaliers du Canada, Service Canada, Affaires trangres et Commerce international, le ministre refocalis des Travaux publics et Services gouvernementaux du Canada, Service correctionnel Canada et Statistique Canada.

[22] Nous nous attendons ce que ces investissements totalisent 10 millions de dollars ou plus pour tablir une base solide, puis plusieurs millions de dollars par anne pour faire fonctionner le systme.

[23] Pour des raisons d'objectivit, il ne devrait pas s'agir de l'entreprise ayant effectu les sondages sur la rmunration totale durant la dernire dcennie.